ministÉrio do exÉrcito treinamento em gestÃo por processos parte i – sistemas integrados de...
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MINISTÉRIO DO EXÉRCITOTREINAMENTO EM GESTÃO POR PROCESSOS
Parte I – Sistemas Integrados de Gestão
MINISTÉRIO DO EXÉRCITOTREINAMENTO EM GESTÃO POR PROCESSOS
Parte I – Sistemas Integrados de Gestão
PROF. MAURITI MARANHÃO
PROF. MAURITI MARANHÃO
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 2
FENÔMENOS DA NATUREZAFENÔMENOS DA NATUREZA
Todos aqueles cujas causas são determinadas por “leis” da natureza.
Exemplos: • queda de um corpo (lei da gravidade);• fenômenos vinculados à eletricidade (lei de Ohm);• fenômenos vinculados à elasticidade (lei de Hooke).
1. DETERMINÍSTICOS1. DETERMINÍSTICOS
Todos aqueles cujas causas são vinculadas ao acaso; têm, portanto, uma certa chance de ocorrência.
Exemplos: • resultado do lançamento de uma moeda ou de um dado;• expectativa de vida das pessoas;• ganhar na loteria.
2. PROBABILÍSTICOS2. PROBABILÍSTICOS
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Exemplo: Qual a expectativa de vida no Brasil, cuja população é de Exemplo: Qual a expectativa de vida no Brasil, cuja população é de 190.000.000 de habitantes?190.000.000 de habitantes?
1.1. Seleciona-se uma amostra de 3.000 pessoas;Seleciona-se uma amostra de 3.000 pessoas;
2.2. Determina-se a média ( X ) e o desvio padrão (s) da amostra;Determina-se a média ( X ) e o desvio padrão (s) da amostra;
3.3. Infere-se que a média (Infere-se que a média () e o desvio padrão () e o desvio padrão () da população ) da população
brasileira é igual a X e S, com determinada confiança.brasileira é igual a X e S, com determinada confiança.
A CIÊNCIA ESTATÍSTICAA CIÊNCIA ESTATÍSTICA
PopulaçãoPopulação((,,))
AmostraAmostra
Inferência estimativa de (Inferência estimativa de (,,) ) com base em ( X,S )com base em ( X,S )
( X,S )( X,S )
Coleta e Análise de DadosColeta e Análise de Dados
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PRINCIPAIS TEMAS DA PRINCIPAIS TEMAS DA ESTATÍSTICAESTATÍSTICA
Métodos que consistem na apresentação de dados em forma de tabelas e gráficos, com o fim de resumi-los ou descrevê-los.
1. ESTATÍSTICA1. ESTATÍSTICA DESCRITIVADESCRITIVA
2. PROBABILIDADES2. PROBABILIDADES
Estabelecimento de modelos matemáticos para medir as incertezas relacionadas a eventos. Consiste em atribuir-lhes probabilidades ou especificar as chances de ocorrência de
eventos.
3. INFERÊNCIA3. INFERÊNCIA
Projeção de parâmetros estatísticos para definir uma população (média e desvio padrão) a partir de análise em amostras
retiradas dessa população.
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ESTATÍSTICA DESCRITIVAESTATÍSTICA DESCRITIVA
• Ramo e folhas• Quartis, decis e percentis• Média• Moda• Mediana• Histograma
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PROBABILIDADES / INFERÊNCIAPROBABILIDADES / INFERÊNCIA
• Regularidade estatística
• Média
• Desvio padrão
• Curva normal
• Cartas de Controle
• Planejamento de Experimentos
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Após a coleta de dados sobre um Após a coleta de dados sobre um
processo inicia-se o trabalho de melhoria.processo inicia-se o trabalho de melhoria.
A seqüência de atividades para a A seqüência de atividades para a
análise e a solução dos análise e a solução dos
problemas deve ter um método, problemas deve ter um método,
capaz de organizar o capaz de organizar o
planejamento e a solução desses planejamento e a solução desses
problemas.problemas.
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTASSÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
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Ciclo P-D-C-ACiclo P-D-C-A
Estrela DecisóriaEstrela Decisória
BrainstormingBrainstorming
GUTGUT
FluxogramaFluxograma
Diagramas de Causa e EfeitoDiagramas de Causa e Efeito
ParetoPareto
Checklist e ChecksheetChecklist e Checksheet
Diagramas de dispersão / correlaçãoDiagramas de dispersão / correlação
Planejamento de ExperimentosPlanejamento de Experimentos
QFD – Desdobramento da Função QualidadeQFD – Desdobramento da Função Qualidade
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTASSÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
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O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por
Shewhart e Deming e pode ser considerado Shewhart e Deming e pode ser considerado
como o método mais geral para se trabalhar como o método mais geral para se trabalhar
com qualidade.com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o Fazer qualidade é girar continuamente o
Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os processos.racional e barato para executar os processos.
CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A
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O Ciclo P-D-C-O Ciclo P-D-C-AA
Atuar corretivament
e
Defi
nir
obje
tivo
Definir m
étodo
Definir
recursosEducar e treinar
Executar
Medir/ Avaliar/
Comparar
P
C
A
DPágina 52
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 11
Construindo o P-D-C-Construindo o P-D-C-AA
OBJETIVO
Processo: Executar uma missão Processo: Executar uma missão
Resgatar um doente em vila da Amazônia
MÉTODO Plano de vôo e plano de assistência médica
RECURSOS Aeronave, pilotos, combustível, médico, maca etc.
EDUCAR Critérios aeronáuticos e assistencial-médica
TREINAR Pilotagem e assistência médica de emergência
EXECUTAR Mão-na-massa
AVALIAR Indicadores de vôo e de monitoramento do doente
ATUAR CORRETIVAMENTE
Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do vôo quanto da assistência ao paciente
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BrainstormingBrainstorming (“tempestade cerebral”) é uma (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente busca a geração de idéias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas idéias e ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou subsídios direcionados à solução parcial ou
total de um problema.total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
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Regras: – todos participam;– é proibido criticar;– não há julgamento de qualquer tipo;– todas as idéias devem ser aceitas;– gerar o maior número de idéias
possível;– idéias de carona.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
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TIPO DE TIPO DE BRAINSTORMINGBRAINSTORMING FINALIDADEFINALIDADE VANTAGEMVANTAGEM DESVANTAGEMDESVANTAGEM
ABERTO
Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.
Riqueza de interações
Desorganização
ESCRITO
Reunião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).
Organização Lento / fatigante
COM RECUPERAÇÃO
É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.
Aprofunda-mento
Perda da “pegada”
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
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Esse arranjo foi criado por Kaoru Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Espinhas de Peixe ou
Diagramas de Ishikawa. Diagramas de Ishikawa.
Causas originais, os Causas originais, os motivadores, os motivadores, os insumos, as demais insumos, as demais restrições e os restrições e os controles que controles que estamos observandoestamos observando
REGIÃO DAS REGIÃO DAS
CAUSASCAUSAS
REGIÃO DOS REGIÃO DOS
EFEITOSEFEITOSResultado/ produto Resultado/ produto resultante da resultante da transformação obtida transformação obtida pela combinação do pela combinação do conjunto de causas conjunto de causas originaisoriginais
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITODIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONALDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
Defeito nosubsistemamecânico
Filtro entupido
MOTORNÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha nosubsistema
humano
Defeito nosubsistema de
alimentação
Tubulação amassadaFalta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito nosubsistema
elétrico
Bomba defeituosa
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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4MDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MÃO-DE OBRA
Manuseioincorreto
MÁQUINA
Equipamentoscontaminados
MÉTODOMATERIAL
Materialcontaminado
Processocontaminador
Garrafa
ÁguaTampa
ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA
EFEITOCAUSAS
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Quando se dispõe de melhores informações Quando se dispõe de melhores informações sobre o fato a ser analisado, sugere-se sobre o fato a ser analisado, sugere-se analisar o seguinte conjunto de causas.analisar o seguinte conjunto de causas.
Material;Material;
Máquina;Máquina;
Método;Método;
Homem (“mão-de-obra”);Homem (“mão-de-obra”);
Meio ambiente;Meio ambiente;
Gerência.Gerência.
SUGESTÃO DE FATORES A CONSIDERARSUGESTÃO DE FATORES A CONSIDERAR
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Quando não temos dados quantificáveis para Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT.priorizar ações utilizamos o Método GUT.
GG – – GravidadeGravidade – custo - quanto se perderia – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.solucionar um problema.
UU – – UrgênciaUrgência – prazo em que é necessário – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.agir para evitar o dano.
TT – – TendênciaTendência – propensão que o problema – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. poderá assumir se a ação não for tomada.
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUTPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT
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Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho
em grupo.em grupo.
FATORFATOR GG UU TT GxUxTGxUxT PRIORIZAÇÃOPRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
Priorizar a manutenção de um automóvel:
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUTPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT
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ImportanteImportante
UrgenteUrgente
Qual a melhor priorização?Qual a melhor priorização?
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕESPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 22
ImportanteImportante
UrgenteUrgente
11
22
33
44
Qual a melhor priorização?Qual a melhor priorização?
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕESPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES
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Gravidade Urgência TendênciaG.U.T.
Analisar sob o
enfoque de:
Conceitos
Pontos
10
5
1
Extensão dodano/prejuízodecorrenteda situação
Pressão detempo paraa resolução
Padrão de
desempenhoda situação
Desprezível
Importante
Muito graveJá, agora, impreterivelmente !
Programável
Não tem pressa
Piora
Mantém
Melhora
Problema G U T X
1
2
3
4
5
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUTPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT
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PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - CRIPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - CRI
CRI = Custo, Retorno e Impacto
Idéia Custo Retorno Impacto Total
Pontos
9 BaixoCurto Prazo
Alto
5 MédioMédio Prazo
Médio
1 AltoLongo Prazo
Baixo
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PROCESSOGrau de
disfunçãoImpacto
no cliente
Grau de exeqüibili-
dade
Total
ConceitosPontos
9 Alto Alto Alto
5 Médio Médio Médio
1 Baixo Baixo Baixo
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GIGPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GIG
Grau de disfunçãoImpactoGrau de exeqüibilidade
GIG
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É uma das formas mais simples e poderosas de É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. conhecer os processos.
Permite:Permite:
- visão do conjunto e detalhes do processo;visão do conjunto e detalhes do processo;
- identificação do fluxo do processo;identificação do fluxo do processo;
- identificação dos pontos de controles potenciais;identificação dos pontos de controles potenciais;
- identificação das inconsistências e pontos frágeis.identificação das inconsistências e pontos frágeis.
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
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É feito com símbolos padronizados e É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqüência lógica dos passos mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das de realização dos processos ou das
atividades.atividades.
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
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Fluxograma - Exemplo do dia-a-diaFluxograma - Exemplo do dia-a-diaAssistir TV
ASSISTIR OPROGRAMA
CHAMARTÉCNICO
OPERAR AJUSTES
O FIO ESTÁCONECTADOÀ TOMADA?
APARECEIMAGEM?
LIGAR A TV
CONECTAR FIO
Não
Não
Não
NãoNão
Sim
Sim
Sim Sim
Sim
APARECEIMAGEM?
IMAGEMÉ BOA?
IMAGEMÉ BOA?
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O lote é homogêneo ou
impróprio para selecionar
subgrupos?
Determinar a característica que deverá entrar no
gráfico
Usar a cartaX - R
Use a cartac ou u
Usar a cartau
Usar a cartap
Usar a cartanp ou p
Usar a carta para valores
individuais:X - AM
Usar a cartaX - s
Usar a carta da medianas
Use a cartaX - R
O tamanho da amostra
é constante?
O interesse é medir discrepâncias
por peças ?
Há meios adequados calcular
"s" de cada subgrupo?
O tamanho do subgrupo é 9 ou
maior?
As médias dos subgrupos podem ser
convenientemente calculadas?
O tamanho da amostra é constante?
O interesse é medir % de unidades
discrepantes?
Os dados são do tipo variáveis?
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM SIM
NÃO
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
Fonte: QS-9000
SIM
NÃO
FLUXOGRAMA SELEÇÃO DE FLUXOGRAMA SELEÇÃO DE CARTAS DE CONTROLECARTAS DE CONTROLE
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Estrela Decisória;Estrela Decisória;
QC Story;QC Story;
MASP;MASP;
Kepner Tregoe;Kepner Tregoe;
Outros.Outros.
MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMASMÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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A Estrela Decisória ficou conhecida com os A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ Círculos de Controle da Qualidade – CCQ
(Japão). Essa ferramenta permitia aos (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação “circulistas” uma competente estruturação
de ações para solução de problemas.de ações para solução de problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do subida até o último degrau (solução do
problema) com a melhor combinação de problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.eficiência e eficácia.
ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA
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Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:
• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher as soluções a
serem implementadas)
Passo 8:
• Implementar assoluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11
Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:
• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher as soluções a
serem implementadas)
Passo 8:
• Implementar assoluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11
ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA
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FERRAMENTAS SUGERIDAS
Passos da Estrela DecisóriaNome da Ferramenta
1 2 3 4 5 6 7 8
Brianstorming X X X X X X X X
Checklists (1) X X X X X
Checksheet X
Diagramas de Afinidades (2) X X X X X X
Diagramas de Causa e Efeito (3) X X X X X X X
Diagramas de Dispersão X X
Fluxogramas X X X
GUT X X X X
Histograma X X
Pareto X X X
Planejamento de Experimentos X X
Reengenharia X X X X
(1) Convencional, Cruzado, Com Ranking etc.(2) Diagrama de Relação. Técnica de Combinação Sequenciada etc.(3) Convencional, 4M, Sequencial etc.
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QC STORYQC STORY
1. Identificar o problema.
2. Observar o contexto.
3. Analisar os dados.
4. Planejar a ação.
5. Executar a ação planejada.
6. Verificar o resultado.
7. Padronizar a solução adotada.
8. Concluir o estudo.
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Exercício: relacionar as fases do P-D-C-A e do QC Exercício: relacionar as fases do P-D-C-A e do QC STORYSTORY
P-D-C-A QC STORY
Identificar o problema
Observar o contexto
Analisar os dados
Planejar a ação
Executar a ação planejada
Verificar o resultado
Padronizar a solução adotada
Concluir o estudo
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 36
P-D-C-A / QC STORYP-D-C-A / QC STORY
P
Identificar o problema
Observar o contexto
Analisar os dados
Planejar a ação
D Executar a ação planejada
C Verificar o resultado
APadronizar a solução adotada
Concluir o estudo
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Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
Regra 80-20:Regra 80-20:
- 80% das causas 80% das causas triviaistriviais respondem por cerca de respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas 20% das causas essenciaisessenciais respondem por 80% respondem por 80% dos resultados mais importantes. dos resultados mais importantes.
PARETOPARETO
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 38
O PRINCÍPIO DE PARETOO PRINCÍPIO DE PARETO(Regra 80-20)(Regra 80-20)
ESSENCIAIS
TRIVIAIS
CAUSAS RESULTADOS
80%
20%
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 39
ChecklistChecklist – serve para listar, relacionar, – serve para listar, relacionar, comparar, verificar ou lembrar fatores comparar, verificar ou lembrar fatores importantes relativos aos processos.importantes relativos aos processos.
ChecksheetChecksheet – serve para facilitar e – serve para facilitar e orientar a orientar a coletacoleta dede dadosdados sobre o sobre o
processo, de forma gráfica (muito usado processo, de forma gráfica (muito usado em indústrias de automóveis para indicar em indústrias de automóveis para indicar pontos de defeitos na pintura, soldagem pontos de defeitos na pintura, soldagem
etc.)etc.)
CHECKLIST E CHECKSHEETCHECKLIST E CHECKSHEET
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Inicial da palavraFinalidade
Inglês Português
What O quêEspecificar o que será feito
Who Quem Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação
Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência
When QuandoEspecificar o prazo para executar a ação
Why Por quêExplicar a razão pela qual a ação deve ser feita
How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita
How much
Quanto custa
Prover informações sobre o custo (orçamento) necessário para executar a ação
5W-2H5W-2H
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O Plano de Trabalho será elaborado pelo Grupo ou Subgrupos para cada Projeto e deverá conter:
PLANO DE TRABALHOPLANO DE TRABALHO
Título do Projeto
Código do Projeto
Produto Gerado (o quê)
Líder do Projeto (quem)
Finalidade (por quê)
Unidade (s) onde será executado
Como será executado
Unidades responsáveis pela validação
Ações Executáveis Responsável Data de inícioData de
conclusãoRegistro de conclusão
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Estrutura analítica do Estrutura analítica do projetoprojeto• Ex.: Almoço beneficente
O QUE
EssencialAcessório
Almoço AtraçõesComprar ingredientes
PrepararRealizar almoço
EscolherContratar
Fazer a lista de convidados
Enviar convites
Confirmar presenças
Organizador
QUEM
Elaborar o cronograma
Linha do tempo
QUANDO
Escolher o local
Organizar o local
Contratar pessoal de apoio
Limpar após o evento
ONDE
LocalPreparar orçamento
Receber pagamentos
Pagar fornecedores
Fazer balanço
QUANTO
FinançasDefinir a comissão organizadora
Agendar reuniões:
•de início•de progresso•de finalização
COMO
Adm. do projeto
CO
MO
CO
MO
PORQUE
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 43
1 1.2
1.3
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2.1
1.2.2
1.3.2
1.3.3
1.3.1
1.3.2
1o DESDOBRAMENTOÉ EXECUTÁVEL?
2o DESDOBRAMENTOÉ EXECUTÁVEL?
AÇÕES EXECUTÁVEIS
O QUE FAZER?
QUEM VAI FAZER?
ONDE FAZER?
QUANDO FAZER?
POR QUE FAZER?
COMO FAZER?
QUANTO CUSTARÁ?
PARA CADA AÇÃO EXECUTÁVEL,
DOCUMENTAR 5W-2H
Estrutura analítica do projetoEstrutura analítica do projeto
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 44
Idade Idade CronológicaCronológica
Expectativa Expectativa de vidade vida
Idade BiológicaIdade Biológica
Linha do Linha do alongamento da vidaalongamento da vida
Linha do Linha do encurtamento da vidaencurtamento da vida
4040anosanos
IDADE BIOLÓGICA x IDADE IDADE BIOLÓGICA x IDADE CRONOLÓGICACRONOLÓGICA
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 45
SABEDORIA ZEN
“Quem é mestre na arte de viver faz pouca
distinção entre o seu trabalho e o seu
tempo vago, entre a sua mente e o seu
corpo, entre a sua formação e sua
recreação, entre o seu amor e sua religião.
Tem dificuldade em diferenciar uma coisa
da outra. Almeja, simplesmente, a sua visão
de excelência em tudo que faz, deixando
que os outros decidam, se está trabalhando
ou brincando. Ele pensa que está sempre
fazendo ambas as coisas”.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 46
O O LÍDERLÍDER
Não é muito bom quando as pessoas o obedecem e aclamam.
É péssimo quando as pessoas o desprezam;
Deixa de respeitar as pessoas e elas não o respeitam.
Mas, de um administrador que fala pouco,
Quando seu trabalho está terminado, seu objetivo foi alcançado.
Todas as pessoas dirão: “nós fizemos isso sozinhos”.
Lao Tzu – 600 aC
Página 178 LT
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 47
SERIA NECESSÁRIO “MATAR UM LEÃO POR DIA”?
QUAL O GRAU DE DEDICAÇÃO NECESSÁRIO PARA SE
OBTER A QUALIDADE DESEJADA?
““A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO, A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO, MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE
BONS HÁBITOS”BONS HÁBITOS”ARISTÓTELESARISTÓTELES
QUANTO SE DEDICAR?QUANTO SE DEDICAR?
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CLASSECLASSEMUNDIALMUNDIAL
EXCELÊNCIAEXCELÊNCIA(BENCHMARK)(BENCHMARK)
SINERGIASINERGIA( 1 + 1 >> 2 )( 1 + 1 >> 2 )
COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA
AUTOMAÇÃOAUTOMAÇÃO
SIMPLIFICAÇÃOSIMPLIFICAÇÃO
COMPREENSÃOCOMPREENSÃO
CAOSCAOS
INOCÊNCIAINOCÊNCIA
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADOSISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO
CONSCIÊNCIACONSCIÊNCIA
CONTROLECONTROLE
A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIAA HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 49
PerguntasPerguntas ??