ministÉrio pÚblico do estado do maranhÃo … · figura 1 ± fases do projeto de planejamento...
TRANSCRIPT
MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO MARANHÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2016-2021
RELATÓRIO DO
PLANO ESTRATÉGICO
Maio de 2016
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO ........................................................................................................... 1
2. REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 3
3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 4
4. ENCONTROS REGIONAIS ...................................................................................... 7
4.1. CONCEITOS RELEVANTES ..................................................................................... 8
4.2. CONSOLIDAÇÃO DAS IDEIAS LEVANTADAS NAS OFICINAS, SEMINÁRIO AMPEM (ENCONTRO SÃO LUÍS) E ENCONTROS
REGIONAIS DE IMPERATRIZ E TIMON. ................................................................... 11
5. MAPA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................... 45
6. OBJETIVOS, DESCRIÇÕES E INDICADORES .......................................... 49
6.1. Área fim .......................................................................................................................... 49
6.2. Área meio ...................................................................................................................... 52
7. INDICADORES E METAS DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......... 57
7.1. Área fim .......................................................................................................................... 59
7.2. Área meio ...................................................................................................................... 84
8. PROJETOS ESTRUTURANTES .......................................................................... 113
8.1. Projeto Estruturante 1 — Arquitetura Organizacional. .................. 114
8.2. Projeto Estruturante 2 — Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica. .............................................................................................................................. 115
8.3. Projeto Estruturante 3 — Modelo de Gestão de Pessoas com Foco em Competências e Resultados. .................................................................... 116
8.4. Implementação dos projetos estruturantes .......................................... 117
9. PRÓXIMOS PASSOS .............................................................................................. 118
10. AGRADECIMENTOS ESPECIAIS ..................................................................... 119
Anexo: PARTICIPANTES
1
MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO MARANHÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2016-2021
RELATÓRIO DO PLANO ESTRATÉGICO
1. APRESENTAÇÃO
O Plano Estratégico caracteriza a 4a Fase (figura 1) do projeto de
Planejamento Estratégico institucional do Ministério Público do Estado do
Maranhão (MPMA), conforme dispõe o Ato No 560/GPGJ, de 2 de
dezembro de 2015.
Figura 1 – Fases do projeto de Planejamento Estratégico Institucional do MPMA
Em total consonância com as orientações do Conselho Nacional
do Ministério Público (CNMP) e conforme preconiza a metodologia FIGE —
que proporciona o embasamento conceitual ao presente projeto — o Plano
Estratégico é fruto de uma construção coletiva que contou com a
2
participação de quase 80 (oitenta) membros e cerca de duas centenas de
servidores do Ministério Público do Estado do Maranhão. Foi conduzida
pela Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico (CGPE) e pela
Comissão Executiva do Planejamento Estratégico Institucional (CEPEI) —
cujos integrantes foram designados, respectivamente, pelas Portarias No
109 e 110/2016-GPGJ, de 12 de janeiro de 2016 — cujos integrantes
contaram com o apoio técnico e metodológico da consultoria.
3
2. REFERÊNCIAS
Contrato Nº 061/2015, entre a Procuradoria-Geral de
Justiça do Maranhão e o Instituto Sagres – Política e Gestão
Estratégica Aplicadas.
Documentos de experiências anteriores de Planejamento
Estratégico do MPMA, tendo como base os anos de 1996,
1999-2000, 2000, 2003, 2008-2011 e 2012-2016.
Planejamento Estratégico do Conselho Nacional do
Ministério Público (CNMP), disponível em
http://www.cnmp.gov.br/portal/planejamento-estrategico-
cnmp
Proposta de Resolução (2015) do Conselho Nacional do
Ministério Público, que dispõe sobre o planejamento
estratégico nacional do Ministério Público, estabelece
diretrizes para o planejamento estratégico das unidades e
ramos do Ministério Público e dá outras providências.
Ato No 560/GPGJ, de 2 de dezembro de 2015, do MPMA;
Portarias No 109 e 110/2016-GPGJ, de 12 de janeiro de
2016, do MPMA.
Relatório de Intenção Estratégica, entregue pela consultoria
em fevereiro de 2016.
4
3. METODOLOGIA
Como linha mestra que orienta o desenvolvimento dos
trabalhos, a metodologia FIGE — Ferramentas Integradas de Gestão
Estratégica — possibilita adaptar e integrar diversas ferramentas de
gestão disponíveis na literatura e aplicadas por destacadas instituições,
de modo a customizar as melhores práticas para a realidade do MPMA.
Conforme estampado na figura 2, o Plano Estratégico foi
elaborado com base na Intenção Estratégica, na Avaliação Diagnóstica e
na Análise Prospectiva, e será a principal referência para a elaboração dos
planos tático-operacionais, os quais orientarão a execução, bem como as
atividades de Monitoramento e Avaliação, possibilitando oportunas ações
corretivas.
Figura 2 – Metodologia FIGE
O método para elaboração do Plano Estratégico foi apoiado no
Balanced Scorecard (BSC), também conhecido como Painel Equilibrado de
Indicadores. Foi desenvolvido na década de 1990 por Robert Kaplan e
5
David Norton, professores da Harvard Business School, a partir de
observações que constataram um viés eminentemente financeiro para
medir o desempenho das organizações, com ênfase no passado e no curto
prazo, concluindo que essa grave disfunção não mais atendia à crescente
complexidade do ambiente organizacional.
Com essa base metodológica e intensa participação de membros
e servidores, foram identificados os objetivos estratégicos,
posteriormente organizados no Mapa Estratégico. A seguir, os objetivos
foram descritos, ao tempo em que eram estabelecidos os respectivos
indicadores e metas, bem como as demais informações que irão subsidiar
o sistema de Monitoramento e Avaliação.
Foi também realizada a diagramação da publicação referente ao
Plano Estratégico, conforme sequência a seguir:
Apresentação
O Ministério Público do Estado do Maranhão
Histórico do Planejamento
Metodologia
Governança
Intenção Estratégica
Síntese da Avaliação Diagnóstica
Síntese da Análise Prospectiva
Mapa e Objetivos Estratégicos
Projetos Estruturantes
Próximos Passos
Participantes
Os Objetivos Estratégicos estão apresentados com as
respectivas descrições e os indicadores relacionados. Completando o
Plano, em arquivo distinto, anexo, estão apresentados, para cada
indicador:
O(s) guardião(ões) do indicador.
6
O que mede.
Por que medir.
Quem mede.
Quando medir.
Como medir.
A linha de base, ou seja, a situação que serve de referência para o estabelecimento das metas.
As metas, anuais, para o período 2017-2021.
As observações pertinentes.
7
4. ENCONTROS REGIONAIS
O primeiro encontro regional foi realizado no dia 26 de fevereiro
de 2016, na sede da AMPEM, o encontro contou com a presença de mais
de uma centena de membros e servidores de diversas da capital e de
comarcas próximas. O segundo foi em Imperatriz (14 de março) e o
terceiro em Timon (29 de março), reunindo, respectivamente, 39 (trinta e
nove) e 45 (quarenta e cinco) integrantes das comarcas e de municípios
próximos.
Nesses eventos, no âmbito de grupos metodicamente
organizados, foi solicitado que discutissem e após, por escrito, que cada
integrante do MPMA apresentasse suas ideias de objetivos, respondendo à
seguinte questão:
CITE AS PRINCIPAIS IDEIAS DE DESAFIOS (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS) QUE, NA SUA OPINIÃO, DEVEM SER INCLUÍDOS NO PLANEJAMENTO DO
MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO MARANHÃO.
Foram coletadas mais de quinhentas ideias, posteriormente
classificadas pela consultoria e validadas pelas comissões. Muitas ideias
poderão ser depuradas e aproveitadas no momento do desdobramento da
estratégia, uma vez que apontam para necessidades de projetos, adoção
de iniciativas ou melhorias nos processos de trabalho. O conteúdo
exposto a seguir, portanto, sintetiza anseios e necessidades colhidos nos
exercícios de reflexão e debates no interior dos grupos de trabalho
formados por membros (procuradores e promotores) e servidores da
instituição.
8
4.1. CONCEITOS RELEVANTES
A abordagem dada à Metodologia FIGE é de que o Planejamento
deve ser um efetivo instrumento de gestão e, assim, um norteador
dinâmico e flexível no dia a dia do ambiente organizacional. Na FIGE, os
planos são apoiados em um conjunto de disciplinas que, por sua vez,
também apresentam características de movimento.
Nessa direção, os conceitos e ou definições da Tabela 1, a
seguir, adotados na construção do presente Projeto de Planejamento
nasceram da convergência da teoria com a prática, seguida de sucessivos
aperfeiçoamentos.
Tema Conceito/Definição
Ob
jeti
vo
Objetivo é a descrição daquilo que se pretende alcançar. Meta é a definição em termos quantitativos, e com um prazo determinado.
Alvo, fim, propósito (aquilo que se pretende alcançar ou realizar).
Objetivos indicam alvos a serem atingidos, problemas a serem
resolvidos e devem ser formulação iniciando com verbos de ação.
Os objetivos estratégicos constituem elo indissolúvel entre as diretrizes da instituição e seu referencial estratégico. Determinam o que deve ser feito para que a organização alcance sua visão de futuro
e cumpra sua missão. Traduzem os desafios a serem enfrentados pela organização no cumprimento do papel institucional (TCU, 2014).
9
In
dic
ad
or
Um indicador é uma unidade de medida (Índice, Percentagem, Taxa, Número, Quantidade, Razão), de ordem quantitativa ou qualitativa,
dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação.
É um recurso metodológico que informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado.
Indicadores consistem em métricas que proporcionam informações e
permitem a avaliação do desempenho da organização. Por ocasião do planejamento estratégico, o desafio é a definição de quais serão os indicadores que farão parte do plano, portanto, é necessário que
sejam pensados indicadores que possam medir o que realmente é estratégico para a instituição. Dessa maneira, sugere-se que os
indicadores ao serem definidos possam refletir os objetivos estratégicos e forneçam diretrizes que poderão subsidiar a alta gestão da organização na sua tomada de decisão (GESPÚBLICA, 2014).
A linha conceitual adotada pela FIGE é dos indicadores que medem:
Qualidade do processo — Indicador de Eficiência
Qualidade do produto — Indicador de Eficácia
Qualidade para o cliente — Indicador de Efetividade
Indicadores de Eficiência: Considera-se a relação entre os produtos ou serviços como os insumos utilizados para fazer determinada entrega de forma mais econômica. Por exemplo: Uma campanha de
vacinação será considerada eficiente quanto menor for o custo para imunizar um certo número de crianças.
Indicadores de Eficácia: Consiste na quantidade ou qualidade de
produtos ou serviços ofertados aos usuários. Por exemplo, em uma campanha de vacinação, se a meta estipulada de 100 mil crianças foi alcançada ou superada.
Indicadores de Efetividade: São indicadores mais complexos e de
difícil mensuração, pois refletem os impactos gerados pelos produtos
ou serviços junto à sociedade. Sua extração é geralmente mais
onerosa e enseja, por vezes pesquisa de campo ou observação e
análise de comportamento do público alvo.
10
Meta
Meta é uma definição em termos quantitativos, e com um prazo
determinado. Podem ser compreendidas como a quantificação das unidades de medida e indicam que os alvos foram alcançados,
considerando a quantidade e o tempo.
É um marco, um limite, um desafio, algo que se pode realizar, uma
etapa a ser atingida dentro de um objetivo, no seu topo ou em parte. Uma ou mais metas podem ser necessárias para se alcançar um
objetivo. Elas devem ser sempre quantificadas.Os objetivos de uma organização precisam ser convertidos em indicadores e metas, para que sua implementação possa ser monitorada e avaliada.
Pro
jeto
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
um serviço ou apresentar um resultado exclusivo. Os projetos e os processos diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as atividades executadas nos
processos são contínuas e tendem a ser repetitivas. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de ações inter-
relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo, finalizando com uma “entrega” ou “produto” (Fonte: conceito
adaptado de diversas literaturas).
Pro
jeto
Estr
utu
ran
te
Estruturantes são os projetos cujo resultado está atrelado à
implementação de outros projetos, dada sua característica integradora que, para sua concretização, uma diversidade de outros
projetos precisam ser implementados. Tem por finalidade promover mudanças profundas nos métodos de trabalho praticados e conduzir a organização à sua visão de futuro.
Os estruturantes são aqui utilizados com o objetivo de buscar a convergência dos conceitos de integração, de transversalidade, de
visão sistêmica e de pensamento prospectivo. Exprimem grandes prioridades estratégicas em termos de modelo de gestão e exigem ampla concentração de esforços e meios para sua concretização, que
se dará com a soma sinérgica de resultados de outros projetos (Fonte: Metodologia FIGE).
Pro
jeto
Tran
sversal
Projetos Transversais são aqueles que envolvem diferentes áreas da Instituição, na busca de benefícios diretos com seus resultados. Geralmente são mais complexos e requerem, desde a sua elaboração — ou seja, formulação do Plano de Ação do Projeto — a participação ativa de representantes de diferentes áreas de interesse, as quais
serão coparticipantes na elaboração e na implementação do projeto, fazendo uma espécie de gestão compartilhada. Para tanto, há
necessidade de que o gerente do Projeto Transversal conte com apoio de uma equipe multidisciplinar, alocada em diferentes áreas, de maneira que lhe possa dar sustentação. Em organizações não estruturadas “por projeto”, é prática comum, nesses casos, que se institua um Grupo de Trabalho formado por
representantes das áreas que detêm interesse direto na execução e nos produtos do referido Projeto. (Fonte: metodologia FIGE).
11
Pro
jeto
Esp
ecíf
ico
Os Projetos Específicos, embora possam ser de interesse da
organização como um todo, são menos complexos que os transversais e podem ser planejados e executados no âmbito de governabilidade de uma determinada área, com eventuais contribuições de outras,
como fornecedoras de insumos.
O envolvimento eventual de outras áreas — seja na elaboração do
Plano de Ação do Projeto, seja na sua implementação — não caracteriza um projeto como transversal, uma vez que essa é a regra básica na Gestão de Projetos. O poder decisório de implementação,
contudo, estará sempre centrado na área a quem cabe atender à finalidade específica do tema em questão.
Vale esclarecer que os Projetos Específicos nem sempre são executados pelas áreas que apontam a sua necessidade ou que necessitam dos resultados, mas sim, por aquela de maior aderência
regimental ao tema, ou ao Escopo do Produto, embora os clientes internos possam ser outras áreas da Instituição. Isso é bastante
comum no âmbito das áreas consideradas “meios” ao serem demandadas pelas áreas finalísticas. (Fonte: metodologia FIGE).
In
icia
tiva
Para efeitos deste trabalho, uma iniciativa é também um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou apresentar um resultado. Mas difere de um projeto pelas seguintes
razões:
O custo-benefício para lhe dar o tratamento de projeto não é
competitivo pelo fato de ser bem mais simples e pontual, empreendendo menor esforço.
O custo para implementar uma iniciativa é, geralmente, de
natureza operacional (com a própria equipe interna da área).
A área tem maior domínio sobre uma iniciativa, o que
geralmente não ocorre com os projetos que, em determinadas fases, requerem o esforço e a tomada de decisão no âmbito de
outras áreas na organização.
Semelhante ao projeto, a iniciativa tem início e fim
predeterminados e gera um produto/resultado, mas sua execução requer, geralmente, menos tempo e tem menor
complexidade (fonte: metodologia FIGE).
Tabela 1 – Conceitos e definições
4.2. CONSOLIDAÇÃO DAS IDEIAS LEVANTADAS NAS OFICINAS, SEMINÁRIO AMPEM (ENCONTRO SÃO LUÍS) E
ENCONTROS REGIONAIS DE IMPERATRIZ E TIMON.
12
PERSPECTIVA:
Atuação Finalística
Tema 1:
Enfrentamento à Corrupção e à improbidade administrativa
Objetivo Estratégico 1:
Qualificar a atuação para o enfrentamento à corrupção e à improbidade administrativa.
Ideias para Projetos:
Racionalizar o combate à corrupção, capacitando promotores e servidores na avaliação das contas públicas. Aprimorar o combate à corrupção, promovendo melhor integração entre os poderes Judiciário, MP e Polícias Civil e Federal. Criação de Grupo Especial de Combate à Corrupção na Educação (GAEDUC) com
atribuições investigatórias e de órgão de execução conjuntas com o Promotor Natural. Implementar instrumentos preventivos de fiscalização da aplicação dos recursos públicos e combater à corrupção. Incrementar ações no combate à corrupção.Aprimorar ações voltadas
para a obtenção da reversão de recursos públicos desviados ao patrimônio público. Exigir a formação, capacitação e contratação de recursos humanos para atuar nas políticas públicas em todo o Estado, de forma a diminuir as iniquidades de acesso às políticas públicas. Capacitar os conselhos municipais para empoderar a sociedade civil.
Descentralizar os órgãos de investigação, como o GAECO e a Assessoria Técnica.
Ideias para Iniciativas:
Fortalecer as ações conjuntas e institucionais de combate à corrupção (CAOP da
Probidade). Fortalecer e equipar a fiscalização e apuração de atos de corrupção, impactos e
responsabilização mais célere em casos de improbidade administrativa. Fortalecer a instituição para cada vez mais conseguir combater a corrupção e a improbidade. Ampliar o controle dos recursos públicos repassados entre os entes federativos para o cumprimento de ações à sociedade (despesas). Unificar as condutas de combate ao desvio de recursos públicos (interno – promotorias do interior e membros; externos – órgãos de controle). Fiscalização dos programas sociais, e em caso de ineficiência punição aos culpados. Promover a integração da sociedade no monitoramento dos dados abertos,
fomentando denúncia de irregularidades. Implementar o foco na transparência dos gastos públicos. Não se limitar às consequências da corrupção. Tentar um trabalho proativo, p.ex. a criação de núcleos regionalizados de combate à corrupção. Lógico que teríamos que focar a atuação, p.ex., através de um projeto institucional de
13
erradicar o desvio da merenda escolar. Para isso, há necessidade de um corpo
técnico capacitado. Surgiu a ideia de fomentar desde a educação infantil a inclusão na grade curricular de disciplina específica. Também se pensou num núcleo para acompanhar licitações a partir de determinado valor. O importante é o julgamento e depois vem recurso, acompanhamento, CNJ. Identificar os focos de corrupção e sua abrangência local e regional. Desenvolver ações preventivas. Acompanhar as ações judiciais de improbidade e penais correlatas no que tange à celeridade e à efetividade, inclusive com os ressarcimentos. Monitorar constantemente o cumprimento da transparência ativa e passiva nós órgãos estaduais e municipais, nos moldes do que vem sendo feito na CGU. Realizar mutirão, juntamente com o Poder Judiciário, das ações de improbidade. Qualificar, intensificar e aprimorar métodos de prevenção e o combate à corrupção e à improbidade administrativa. Criar e estimular ações de integração com a sociedade objetivando a prevenção ao combate à corrupção e à improbidade administrativa. Intensificar as ações de combate à corrupção e à improbidade administrativa,
aprimorando os mecanismos de repressão, com ênfase na prevenção. a. Criação de grupos regionais de combate à corrupção, para dar
apoio às investigações das respectivas Promotorias de Justiça; b. Dotar tais grupos com servidores qualificados e com atribuições
investigativas (analistas, técnicos etc.); c. Promover cursos de aprimoramento nas matérias específicas da
área e afins (orçamento público, contabilidade pública, lavagem de
dinheiro etc.); d. Firmar termos de cooperação com instituições que possam
contribuir com o MP no combate à corrupção (CGU, PF, Polícia Civil etc.).
Intensificar ações de combate à corrupção, buscando mecanismos legais, a
exemplo da alteração legislativa interna quando da designação de membros com o devido conhecimento especializado. Intensificar ações de combate à corrupção, através de ações institucionais anuais, preventivas e repressivas, com planejamento anual, no 2º semestre de cada ano, com a participação direta dos órgãos de execução afim.
Priorizar o combate à corrupção como tema multidisciplinar, perpassando as políticas públicas, em seus aspectos preventivos, repressivos e endêmicos.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Atuar com mais efetividade no combate à improbidade administrativa. Dar maior efetividade no combate à corrupção e à improbidade administrativa. Combate efetivo à corrupção e a improbidade administrativa via controle dos
prazos processuais por meio de petição, exigindo celeridade nas ações judiciais respectivas. Fazer funcionar os mecanismos de combate à corrupção, à improbidade
administrativa e a defesa da ordem tributária. Estimular e exigir, quando necessário, utilizando os meios legais, a correta e
adequada aplicação dos recursos públicos, que venham traduzir-se em políticas
14
públicas eficientes. Integrar, ampliar e difundir as ideias, formas, controle e conhecimentos necessários para o controle dos recursos públicos. Intensificar a fiscalização de convênios e demais repasses de verbas às
Prefeituras, instaurando os procedimentos adequados a tal fim, atuando de forma preventiva e não apenas repressiva.
Acompanhar e fiscalizar a aplicação dos convênios realizados pelas Prefeituras, tanto na prestação e contas quanto saber se realmente foi concretizado.
Tema 2:
Sonegação Fiscal
Objetivo Estratégico 2:
Prevenir e reprimir a sonegação fiscal nos âmbitos estadual e
municipal.
Ideias para Projetos:
Intensificar as ações de combate a sonegação fiscal. Promover maior atuação no controle da regulamentação fiscal, em relação às empresas contratadas.
Ampliar a fiscalização com vistas à redução da sonegação de impostos, o que poderá contribuir para maior arrecadação.
Ideias para Iniciativas:
Prevenir e reprimir sonegação fiscal, pirataria e as renúncias de receita,
priorizando a recuperação de créditos, tanto municipal quanto estadual. Lutar pela regionalização das delegacias de combate à sonegação fiscal. Lutar pela promoção das defesa das finalidades dos tributos. Exigir a emissão de notas fiscais pelos estabelecimentos comerciais. Capacitar membros e servidores para atuar na defesa da ordem tributária tendo
em vista, a especificidade da matéria, inclusive em parcerias com a PGE.
Intensificar ações preventivas e repressivas no combate à sonegação fiscal, através de criação de órgãos de execução específica em regiões estratégicas.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Tema 3:
Macrocriminalidade, Controle externo da Atividade Policial e
cumprimento da LEP.
15
Objetivo Estratégico 3:
Intensificar ações integradas no combate à macrocriminalidade, no controle externo da atividade policial e no cumprimento da Lei de
Execuções Penais.
Ideias para Projetos:
Criação das Promotorias de Segurança Pública. Elaboração de um diagnóstico criminal trimestral e anual. Ação vinda da Administração Superior junto ao Governo do Estado para
solucionar a questão da estrutura física das Delegacias do Estado e estabelecimentos penais, evitando ações isoladas no interior. Sistema Penitenciário e Socioeducativo (estruturação).
Integração entre os órgãos do Sistema de Segurança.
Ideias para Iniciativas:
Implementar ações institucionais de iniciativa do PGJ para implantação de melhorias do sistema prisional do estado do maranhão. Protagonismo do MP nas políticas de Estado de segurança pública. Buscar atuação conjunta com as Polícias. Aprimoramento dos serviços de Inteligência. Lutar pelo aumento da divulgação dos espaços de denúncia. Inspecionar periodicamente as Delegacias de Polícia conforme resolução do CNMP. Exigir dos Delegados de Polícia o cumprimento dos prazos para a conclusão dos
Inquéritos Policiais. Participar do processo de formação dos Policiais Militares com vistas a incentivar
sua humanização. Manter nos cadastros internos das Promotorias de Justiça com atuação no Controle Externo a relação, com respectiva qualificação e identificação
fotográfica, de todos os policiais com atuação na comarca. Viabilizar junto aos órgãos de segurança pública o acesso ao SIGO. Fomentar em todas as comarcas do estado as ações do Pacto pela Paz, adotado por lei específica no Maranhão. Promover a integração entre todos os órgãos do sistema de justiça e segurança,
inclusive com reuniões periódicas para este fim. Garantir a execução penal como atividade fim do plano estratégico. Buscar a estruturação das assistências nas unidades prisionais no Maranhão e regionalização das referidas unidades. Fomentar ações integradas no combate à macrocriminalidade e no controle
externo da atividade policial. Atuar como protagonista no sistema de Justiça Criminal. Intensificar ações integradas no combate à macrocriminalidade, fortalecendo a cooperação com outras instituições. Fomentar a participação popular nas políticas de segurança pública (audiências
públicas). Aprimorar os mecanismos de controle externo da atividade policial Buscar a modernização da Justiça Criminal, de modo a contemplar maior poder de negociação do MP e a inserção de métodos restaurativos Regionalização dos Grupos de Atuação no Combate ao Crime Organizado
(GAECO), notadamente na Região Tocantina (compor o GAECO Regional de
16
servidores qualificados em investigação – analistas, peritos etc.; firmar termos
de cooperação com instituições que possam contribuir com os trabalhos investigativos (Receita Federal, SEFAZ, SPC, SERASA, JUNTA COMERCIAL, POLÍCIA FEDERAL, POLÍCIA CIVIL etc.) Desenvolvimento de metodologia mais efetiva no acompanhamento das investigações policiais.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Fiscalizar melhor as Delegacias de Polícias para evitar a superlotação e
condições subumanas, bem como as escolas, principalmente, se a merenda escolar, livros e condições físicas para o bom funcionamento da educação estão
sendo garantidos.
Tema 4:
atuação extrajudicial
Objetivo Estratégico 4:
Fortalecer a atuação extrajudicial e a Mediação Comunitária.
Ideias para Projetos:
Otimizar os procedimentos extrajudiciais, tornando o Ministério Público
uma Instituição mais proativa e garantir maior resolutividade das demandas sociais. Ideias para Iniciativas:
Criar e fortalecer os núcleos de mediação comunitária. Criar núcleos de mediação para solução de conflitos internos das promotorias. Enquadrar as propostas deste item dentro de cada área específica, pois são inerentes à atuação dos membros do MP. Fomentar a criação e implementação dos Núcleos Comunitários de Mediação Familiar. Desenvolver programa institucional de defesa da filiação, para investigar a paternidade de crianças e adolescentes que não têm o nome paterno no registro. Promover campanha institucional educativa sobre planejamento familiar. Realizar eventos periódicos para prevenção e combate à alienação parental,
voltados para núcleos familiares em situação de conflito. Promover, por meio da ESMP, reuniões periódicas e regionais entre Promotores
de Justiça da área de defesa das famílias, para aprimorar o conhecimento específico e elaborar enunciados que possibilitem a uniformização da atuação, sem prejuízo da independência funcional. Adotar a utilização dos meios individuais como forma de diminuir os custos nas indenizações de trânsito. Estabelecer notificação compulsória dos acidentes de trânsito nas atividades policiais. Incentivar a adoção do transporte coletivo nas cidades de maior porte.
17
Exigir das concessionárias que os veículos só saiam emplacados e os veículos
entregues apenas a pessoas não habilitadas.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Tema 5:
Defesa do Meio Ambiente e Patrimônio Cultural
Objetivo Estratégico 5:
Intensificar as ações em defesa do meio ambiente, do urbanismo e
do patrimônio histórico e cultural.
Ideias para Projetos:
Criar mecanismos para melhor proteger o meio ambiente.
Ideias para Iniciativas:
Exigir o Saneamento Ambiental em todos os municípios do Estado. Exigir atenção especial à Bacia do Rio Parnaíba. Fomentar, a começar pelos serviços internos a separação e reciclagem do lixo. Desenvolver atuação regionalizada do MPMA na defesa do meio ambiente, utilizando como critério a questão das bacias hidrográficas. Buscar a integração e funcionamento dos órgãos de fiscalização para melhor promoção de defesa do meio ambiente e patrimônio histórico e cultural. Aprimorar as ações de defesa do meio ambiente, do patrimônio histórico e
cultural com foco na sustentabilidade. Desenvolver ações preventivas que gerem sustentabilidade e consciência
ecológica a partir da escola.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Atuar na proteção ambiental, sobretudo no que tange à proteção aos recursos hídricos. Atuar na defesa do meio ambiente, improbidade administrativa etc., com medidas repressivas e preventivas.
Tema 6:
Direitos do Consumidor
Objetivo Estratégico 6:
Atuar na prevenção e repressão às violações dos direitos do
consumidor.
Ideias para Projetos:
18
Ideias para Iniciativas:
Exigir e firmar parceria com órgãos públicos para fiscalização e uma atenção especial aos grandes grupos empresariais em relação à coletividade. Lutar pela implantação dos PROCONs. Lutar pelo fortalecimento das Vigilâncias Sanitárias e dos Corpos de Bombeiros. Uniformizar, inclusive com a elaboração de enunciados, a atuação dos
promotores na área. Buscar a instalação dos Procon’s em todas as comarcas do Maranhão. Fomentar a atuação das agências reguladoras na repressão às violações do direito do consumidor nos municípios maranhenses. Aprimorar as ações de prevenção e repressão às violações dos direitos do
consumidor.
Melhorar os mecanismos de recebimento e resolutividade de denúncias para o
consumidor.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Atuar na prevenção dos direitos do consumidor. Dar mais ênfase às causas coletivas nos interiores, inclusive na área do direito do consumidor, educação e saúde.
Tema 7:
Efetividade nos Serviços de Saúde
Objetivo Estratégico 7:
Exigir a integralidade, a universalização e a qualidade das ações e
serviços públicos de saúde.
Ideias para Projetos:
Incrementar a atuação na efetivação do direito à saúde e à educação, lutando
pela implementação de políticas públicas municipais adequadas a cada realidade local. Implementar uma rede de acompanhamento de utilização de recursos destinados à saúde, educação, segurança etc. Ideias para Iniciativas:
Fomentar a implementação de consórcio de municípios para as áreas de média e
alta complexidade. Dar publicidade pelos portais de transparência dos órgãos, das Equipes de Saúde da Família, por área de atendimento, a fim de fomentar o controle social. Elaboração de nota técnica pelo CAOP/Saúde, a fim de apoiar o trabalho de fiscalização por parte dos promotores em todos os estabelecimentos de saúde.
19
Buscar a efetividade e criar mecanismos para a universalidade com qualidade
das ações e serviços públicos de saúde. Criar mecanismos para exigir a universalização, com efetividade, das ações e serviços públicos de saúde. Buscar a efetividade da universalização com qualidade, das ações e serviços públicos de saúde (com alteração legislativa de forma que haja contribuição
universal). Intensificar o trabalho de fiscalização de Atenção Básica, aprimorando o caráter preventivo das ações do MP na defesa da saúde. Criar políticas de incentivo para atrair profissionais especializados na área de alta complexidade. Estabelecer metas e objetivos a serem trabalhados por todos os órgãos de execução na área da saúde. Descentralizar as ações do CAOPs da Saúde e Educação, a partir da criação de
núcleos regionais, com atuação multidisciplinar. Intensificar a aplicação de recursos na Região Tocantina, como segunda mais
populosa do Estado, notadamente no fortalecimento da atenção básica e aparelhar a alta complexidade. Garantir direito à saúde, na perspectiva da universalização dos SUS, pela
correta aplicação dos recursos públicos.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Dar mais ênfase à fiscalização aos planos de saúde locais e às casas de saúde públicas e privadas. Atuar eficientemente para minimizar as fragilidades do sistema educacional e a precariedade dos serviços públicos de saúde, por meio de instrumentos de
mediação, audiências públicas, recomendações, termos de ajustamento de conduta.
Dar mais ênfase às causas coletivas nos interiores, inclusive na área do direito
do consumidor, educação e saúde.
Tema 8:
Efetividade na Educação
Objetivo Estratégico 8:
Garantir o acesso, estimular a permanência e exigir qualidade na
Educação.
Ideias para Projetos:
Contribuir para a melhoria do IDH do Maranhão. Aplicação das políticas públicas já existentes, voltadas para educação. Cobrar políticas públicas estaduais de avaliação do ensino no Estado e seus municípios. Dar continuidade ao Projeto Institucional “Escola Pública de qualidade: Direto de todo maranhense”. Continuidade do Projeto Institucional Escola Pública de Qualidade: um direito de
20
todos os maranhenses.
Ideias para Iniciativas:
Inclusão da família no processo ensino-aprendizagem. Implementar o Programa Institucional “Ler, Pensar e Transformar, criado pela Promotoria de João Lisboa, em todas as comarcas do estado, guardadas as
peculiaridades locais. Monitorar a execução das metas e planos estaduais e municipais de educação, especialmente com atuação do MP, voltada desde a elaboração das leis
orçamentárias. Criar ações de integração junto aos conselhos escolares, comunidades
estudantis e de gestão escolar para garantia do acesso universal à educação. Aprimorar mecanismos para exigir o acesso universal à educação básica de qualidade. Aprimorar a fiscalização sobre as obrigações complementares ao direito à educação (transporte escolar...). Erradicar a escola em barracões (infraestrutura) ou em qualquer situação que atente contra à dignidade dos alunos. Aperfeiçoar os mecanismos de combate à evasão escolar. Exigir dignidade e justiça na implementação dos programas suplementares (transporte escolar, alimentação escolar e material didático), como forma de
efetivação das políticas públicas de educação. Criar mecanismos de garantia da correta aplicação dos recursos da educação, notadamente com relação ao cumprimento dos percentuais constitucionais. Promover controle social da educação, por meio de um trabalho interdisciplinar entre os conselhos. Fomentar a cultura de paz nas escolas, como forma de garantir a formação dos alunos, na perspectivas de mais justiça, ética e cidadania. Incentivar a atuação dos gestores público na realização de concursos públicos,
que priorizem avaliação meritória, tendo como consequência, a melhoria da qualidade de ensino. Fortalecer a política de universalização e profissionalização do ensino médio da educação superior. Criação do GAEDUC (Grupo de Investigação de Combate à Corrupção e Recursos
da Educação). Intensificar ações que priorizem a educação da criança em sua perspectiva
familiar e social.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Atuar na garantia de acesso e permanência do escolar na educação básica. Incentivar a evolução do Plano Nacional de Educação. A instituição ministerial deve ater-se, com empenho intenso, sobre a questão do elevado desenvolvimento social: educação. Dar mais ênfase às causas coletivas nos interiores, inclusive na área do direito
do consumidor, educação e saúde.
21
Temas 9-10:
Medidas Socioeducativas e Proteção da Criança e do Adolescente
Objetivos Estratégicos:
Objetivo 9
Exigir o cumprimento adequado das medidas socioeducativas.
Objetivo 10
Intensificar as ações de proteção integral e prioritária da criança e do adolescente.
Ideias para Projetos:
Políticas públicas para crianças e adolescentes visando qualificá-los e evitar que se voltem para a marginalidade. Ideias para Iniciativas:
Exigir o cumprimento do ECA, aplicando políticas públicas voltadas ao menor. Desenvolver ações de controle e efetivação dos cadastros de adoção. Desenvolver ações de controle do abrigamento de crianças e adolescentes no local e na região. Lutar pela efetivação do ... da infância. Desenvolver ações de controle das verbas públicas destinadas à infância e à
juventude. Capacitar os Conselhos. Capacitar membros e servidores para a escuta qualificada de crianças e adolescentes em situação de risco ou vulnerabilidade. Exigir a estruturação da rede de garantia de direitos à criança e ao adolescente em todas as comarcas do Estado do Maranhão. Fiscalizar e atuar como parceiro para o funcionamento da rede de proteção à criança e ao adolescente. Aprimorar os mecanismos de cumprimento adequado de proteção integral, e
prioritária, assegurando o cumprimento adequado das medidas socioeducativos e das medidas de proteção. Assegurar a participação efetiva da família, comunidade e sociedade em geral no processo socioeducativo. Exigir do poder público nas três esferas de governo que assegure estrutura suficiente e adequada ao cumprimento das medidas socioeducativas. Exigir do poder público que providencie profissionais em número suficiente e
adequado ao atendimento em todo o sistema socioeducativo, especialmente, equipes técnicas multidisciplinares em todas as fases do atendimento. Assegurar incorporação de práticas restaurativas aos regimentos internos das unidades de cumprimento das medidas. Propor alteração do sistema de produtividade judicial, priorizando a tutela
coletiva e fixando metas de julgamento das Ações Civis Públicas. Exigir a realização de seletivo de estagiários de outras áreas além do Direito,
priorizando o diálogo interdisciplinar. Criar mecanismos de combate à violência contra crianças e adolescentes, como forma de resgatar sua dignidade e garantir seu desenvolvimento pleno. Promover ações e exigir os mecanismos de garantia à saúde de crianças e adolescentes.
22
Criar mecanismos de combate à violência contra crianças e adolescentes, como
forma de resgatar sua dignidade e garantir seu desenvolvimento pleno.
Promover ações e exigir os mecanismos de garantia à saúde de crianças e adolescentes.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Promover ações institucionais perenes referentes ao combate à violência doméstica e maus tratos às crianças e adolescentes.
Tema 11:
Pessoas e Grupos em Situação de Vulnerabilidade
Objetivo Estratégico 11:
Defender os interesses de pessoas e grupos em situação de
vulnerabilidade familiar, social e econômica.
Ideias para Projetos:
Criação e instalação de Conselhos adequados para atendimento às pessoas e
grupos em situação de risco.
Defender o direito das pessoas em situação de rua.
23
Ideias para Iniciativas:
Dialogar nas comunidades, escolas, cooperativas, associações, dentre outras localidades, o que é o MP, o que é a Ouvidoria, onde atua, pois tenho conhecido
pessoas que dizem desconhecer que existe um órgão desses dentro da instituição. Levar o MP para essas pessoas menos esclarecidas ou para as classes menos favorecidas. Dar maior efetividade na implementação dos direitos fundamentais. Defender com o maior compromisso possível os direitos das pessoas (cidadãos). Atuar de acordo com a especificidade de cada grupo e pessoas em situação de vulnerabilidade, a exemplo das pessoas com deficiência, idosos, LGBT, moradores de rua, vitimas de violência sexual etc. Assegurar os direitos das pessoas e grupos em situação de vulnerabilidade familiar, social e econômica, garantindo ações de assistência às vitimas de crime
e às suas famílias; de intervenção do poder público, quanto intra familiar (desenvolver projetos na comunidade local de combate a violência de gênero). Assegurar o cumprimento adequado das medidas de proteção na forma da lei
(maior participação/fiscalização das entidades públicas de proteção à mulher). Aprimorar o atendimento às vítimas (capacitação periódica dos membros e
servidores do MP). Desenvolver ações de assistência às vítimas de crimes e suas famílias (palestras, oficinas e atividades periódicas que orientem a cerca da violência de
gênero e que fomentem o empoderamento das mulheres). Promover maior integração entre os órgãos da rede de proteção às mulheres
(reuniões periódicas com órgãos da rede, mostrando dados/estatísticas das ações implementadas). Acompanhamento dos casos de recomposição do núcleo familiar. Assegurar assistência em que se verifique que a violência está associada às dependências, buscando evitar à revitimização.
Criar mecanismos de assistência social aos desabrigados.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
PERSPECTIVA:
Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Tema 12: Gestão Estratégia – Superestrutura
Objetivo Estratégico 12:
Desenvolver cultura organizacional de planejamento e gestão.
Ideias para Projetos:
Traçar estratégias com maior participação de membros.
24
Apresentar mensalmente em um meio de publicação popular, um relatório das
ações do MP que resultaram em um grande ganho ou benefício para a sociedade e, assim, diminuiríamos a sensação de impunidade da população. Implantar um sistema de coleta, organização e análise de indicadores de custo e
de despesas; despesas com energia, gasolina, manutenção de automóveis, impressões, papel e material de expediente, correios, passagens, telefonia etc.;
centro de custos; racionalização de custos e despesas. Obs. PROJETO DE CRIAÇÃO DO CENTRO DE CUSTOS DO MPMA (ver ação nacional estruturante).
Ideias para Iniciativas:
Implementar uma política de gestão cada vez mais eficiente e qualitativa,
dinâmica e moderna. Criação de metas e resultados para todos os membros e servidos do Ministério Público. Aperfeiçoar a disseminação das melhores práticas institucionais. Implementar e aperfeiçoar continuamente, sistemas e mecanismos de controle
de resultados dos órgãos de execução.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Execução do Planejamento Estratégico. Consolidar os processos de planejamento e gestão – garantir que o
planejamento das ações seja acompanhado, medido e avaliado, para que haja melhoria contínua. Controle mais rígido das metas dos setores. Trabalhar por uma pauta de priorização ou estabelecimento de metas, para processamento e julgamento de ações civis públicas e de responsabilização
criminal de maus gestores. Implementar sistema de metas de trabalho. Garantir o cumprimento das metas estabelecidas nos planejamentos
estratégicos da instituição. Avaliar os resultados institucionais no propósito de fazer mais com menos.
Acompanhar, controlar e mensurar os resultados do Planejamento Estratégico.
Objetivo Estratégico 13:
Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho.
Ideias para Projetos:
Integração e simplificação das normas internas. Melhorias no sistema de processo e SIMP. Implantação de processos de trabalho informatizados. Automatizar os Processos de Trabalho. Mapeamento das causas da morosidade no andamento dos processos e elaboração de um plano de ação com o estabelecimento de metas. Uso de novas tecnologias para melhoramento dos processos de trabalho. Otimizar processos, com objetivo de fazer mais com menos. Otimizar recursos aplicados aos processos internos de trabalhos. Virtualizar processos. Informatizar os processos. Implementar e consolidar unidade de gerenciamento de projetos e processos.
Criar e implementar unidade de gerenciamento de projetos e processos. Programa de incentivos à racionalização de despesas, premiando as
25
melhores práticas; programa de divulgação das melhores práticas.
Ideias para Iniciativas:
Rever a Resolução que distribui as atribuições dos órgãos de execução, inclusive
da possibilidade da improbidade da educação ser de atribuição do PJ da Educação.
Rever as atribuições do MP de 2º Grau, inclusive com distribuição por área, com
especialização.
Revisão do Ato Regulamentar n°04/2006 que cria o Núcleo de Serviço Psicossocial.
Dispor sobre as atribuições do Analista Ministerial Assistente Social no âmbito do
MPE/MA.
Racionalização na divisão de atribuições.
Criação de política pública, principalmente no tocante à destinação de
recursos que possibilitem a realização e adaptação dos nossos imóveis às
normas de inclusão e integração do portador de deficiência na sociedade.
Padronização das rotinas administrativas.
Aperfeiçoar e organizar, para os membros e servidores, o arcabouço legal
e normativo.
Aprimorar o programa de gestão de documentos; política de gestão
documental; capacitar membros e servidores para o programa de gestão
documental (EAD – tutorial – passo a passo).
Racionalizar as despesas, de modo a se adequar às restrições
orçamentárias, sem prejuízo das entregas e dos resultados; divulgar os
êxitos junto aos públicos interno e externo, fortalecendo a imagem
institucional; implementar programa de redução de despesas.
Elaborar protocolo padrão para o gerenciamento e fiscalização de
contratos; utilizar EAD para disseminar esses conhecimentos e práticas.
Promover a digitalização dos processos de trabalho.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Melhoria contínua e medição de eficiência dos processos de trabalho.
Devemos combater a morosidade dos processos e a inefetividade das decisões quando dadas.
Focar na política de gestão de documentos (guarda e descarte – área meio e fim).
Padronização administrativa.
Desenvolver sistemas visando a melhoria das atividades administrativas.
Implantar uma política de racionamento de despesas, sendo cada setor responsável pelo seu “centro de custos”.
O MP deve racionalizar os procedimentos administrativos adotados,
26
desburocratizando-os.
Implantar sistemas para controle de gastos administrativos como: papel, luz,
telefone etc..
Trabalhar a eficientização da utilização dos recursos, através da integralização da comunicação dos diferentes setores e departamentos da instituição,
identificando possíveis perdas
Implementar maior controle dos gastos públicos, em tempo de crise ou não.
Racionalizar recursos a partir do controle interno de atividades (ex: demora no processamento de demanda significa aumento gradativo de custo).
Investir em ferramentas de organização dos setores para potencializar os
trabalhos desenvolvidos.
Melhorar a integração setorial e consequente fluxo de atendimento.
Planejamento operacional mensal com todos os órgãos de execução do Ministério Público (planejamento específico).
Criação de um sistema integrado e informatizado de utilização dos veículos
oficiais do Ministério Público.
Objetivo Estratégico 14:
Conciliar o princípio da Independência Funcional com as diretrizes
institucionais.
Ideias para Projetos:
Aproximar Procuradores de Promotores.O MP ser exemplo.
Promover a maior integração dos seus membros. Integração de membros e servidores.
Mais interação entre membros e servidores.
Ser um órgão fiscalizador dentro e fora do MP.
Unidade nos posicionamentos no que diz respeito à atuação fim.
Disseminar a cultura da cooperação e sensibilizar os seus integrantes para
adotarem a postura do pertencimento. Somos todos um!
Vestir a camisa da instituição e lutar pelo objetivo único, e não só conquistas
individuais na sua comarca.
Intensificar cada vez mais a transparência de seus serviços perante a sociedade.
Criação e desenvolvimento de programas institucionais.
Criação de programas específicos que possam facilitar a execução do trabalho nos órgãos de execução.
“Federalizar” o MP, para que não dependa do Governo Estadual e tentar mais independência.
Ideias para Iniciativas:
Fortalecer os princípios constitucionais “unidade e independência
27
funcional”. Trata-se de uma necessidade de regulamentação das comunicações
(solicitação) bem informações com outros órgãos, através de ofício, quando existe a necessidade de se da ordem. Sem a regulamentação, os atos precisam ser convalidados. Tal regulamentação traz melhorias no serviço, visto a
celeridade, independência funcional legal.
Efetivar e concretamente dar fiel cumprimento ao princípio da
proporcionalidade e derivado da eficiência no que tange a utilização dos meios rigorosamente necessários ao alcance dos fins institucionais, o que implica, naturalmente, utilização mais racional dos recursos públicos, de toda ordem.
Que os entes, agentes de cada órgão sejam assessorados com corpo técnico e possam agir com imparcialidade, colocando em prática e internalizando os
princípios da organização, que regem a Administração Pública: legalidade, imparcialidade, moralidade, publicidade e eficiência.
Estar presente agindo de forma proativa em nome da sociedade, evitando danos
pessoais / individuais.
Atuar de forma clara e objetiva, estimulando o interesse de participação da
sociedade perante o Ministério Público Estadual.
Fortalecer as relações pessoais entre membros de primeiro e segundo graus, acabando com a desigualdade entre os níveis.
Possibilitar acesso de Promotores de Justiça no Conselho Superior do Ministério Público.
Participação de servidores e membros na eleição de Procurador-Geral de Justiça.
Fazer com que todos os membros e servidores efetivos participem das eleições institucionais (diretorias, Procurador-Geral de Justiça etc.).
Voto dos servidores na eleição do Procurador-Geral de Justiça.
Criar mecanismos para que as diretrizes da Administração Superior e seus
programas institucionais sejam cumpridos, respeitada a independência funcional dos seus membros.
Promover maior integração entre procuradores e promotores, fortalecendo a integração dos membros e servidores.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Fortalecer a atuação nacional dos MP para subsidiar a formulação leis
nacionais que reforcem a importância do trabalho do MP.
Objetivo Estratégico 15:
Aperfeiçoar os canais de comunicação internos e externos.
Ideias para Projetos:
Comunicação Interna:
Comunicação com a sociedade:
28
Ampliar as campanhas educativas contra a pedofilia, descarte de resíduos
sólidos e violência doméstica.
Intensificar as campanhas institucionais com o propósito de divulgar e aproximar o Ministério Público Estadual da Sociedade Civil.
Criar método de avaliação para mensurar os resultados das campanhas
institucionais.
Incrementar mutirões e campanhas de atendimento.
Promover maior abertura com os dirigentes classistas.
Realizar pesquisa de avaliação da credibilidade (imagem) do MPMA.
Desenvolver campanhas de combate à corrupção junto à sociedade.
Ideias para Iniciativas:
Comunicação Interna:
A comunicação da PGJ com as PJs nos interiores deve ser efetiva, entendendo as necessidades de cada localização.
Implantar salas e sistemas de videoconferência.
Aperfeiçoar as práticas do sistema de comunicação interna (Política de
Comunicação aprovado em dezembro de 2015) – utilização do e-mail institucional.
Comunicação com a sociedade:
Definir as campanhas de comunicação institucionais como únicas para todo o
Estado. O objetivo é unificar a linguagem para todo o MP e acabar com a situação de ter várias campanhas com o mesmo tema, em localidades
diferentes.
Definir que o projeto de campanha é obrigatório para a realização das campanhas. O objetivo é pautar as ações, ter um cronograma de atividades,
otimizar a aplicação dos recursos, acabar com situações em campanhas são feitas, mas só há o lançamento sem ações posteriores e sem avaliação de resultados.
Políticas públicas voltadas para todo estado (campanhas institucionais) e
também, respeitadas as peculiaridades de cada região, realizar campanhas pontuais, tipo: erradicação dos desvios de recursos da merenda escolar (macro)
trabalhar preventivamente. No momento entendo que devemos atuar já, antes do desvio cometido.
Disponibilizar mais locais de atendimento à população.
Ampliar atuação junto ao cidadão.
Tornar mais próximo do cidadão com uso de tecnologia.
Estabelecer horário de atendimento ao cidadão.
Plantão nas promotorias do interior.
Atendimento ao público / triagem feito por profissionais capacitados para tal, de
preferência supervisionados por servidor bacharel em Direito. A implantação de uma central de triagem será importante para oferecer um atendimento efetivo e
respeitoso ao cidadão que procura o MPE/MA, especialmente através das
29
promotorias PJE’s, e para promover a valorização dos servidores Analista
Ministerial Assistente Social.
Que a Ouvidoria seja mais acessível, utilizando por meio das redes sociais.
Melhorar imagem em termos de acessibilidade. Mais acesso do público às informações institucionais. Adotar tecnologias para garantir que o cidadão tenha
acesso mais fácil às informações relativas às ações do MPMA.
Melhorar a imagem do MP junto à população.
Garantir a visibilidade da atuação do Ministério Público.
Interar a sociedade nos programas institucionais, capacitando-a para a execução dos mesmos.
Aproximar o MP da sociedade. Que o MPMA seja mais acessível ao cidadão com
incentivo através de propagandas/divulgações.Integrar-se com a sociedade, ouvindo e atuando nas áreas que mais distanciam as pessoas de diferentes classes sociais. Interagir ainda mais com a sociedade, amparando e assistindo
aqueles que não possuem recursos.
Mais abertura das promotorias, ou seja, que o Promotor de Justiça esteja pronto para receber, atender e conversar com aquelas pessoas que o procuram para
esclarecimentos e informações.
Maior atuação das Promotorias do Interior, se tornando cada vez mais, os ouvidos dos menos favorecidos.
Conscientizar a sociedade com o objetivo de reduzir o número de processos,
com as ações preventivas.
Incentivar o controle social das políticas públicas.
Aproximar o MP da sociedade a fim de fortalecer sua imagem como órgão indispensável para a promoção da democracia.
Ter a aprovação e credibilidade da população do Estado do Maranhão, que se
perca a certeza da impunidade.
Maior divulgação ao público sobre as atribuições do MP.
Promover ações de informação da sociedade sobre os aspectos da democracia e seus processos.
Publicizar para a sociedade as formas de acessar o Ministério Público, de
maneira sistemática e permanente, estimulando a participação social mais ativa.
Aprimorar ações de publicidade institucional, com vistas a esclarecer melhor o papel do MP para a sociedade.
Garantir transparência e publicidade das políticas institucionais para a
sociedade.
Publicizar para a sociedade as formas de acessar o MP de forma sistemática e permanente, fortalecendo sua imagem como órgão indispensável para a
promoção da democracia.
Estimular a participação mais ativa da população em prol de uma cultura de controle social.
Racionalizar as despesas, de modo a se adequar às restrições orçamentárias,
sem prejuízo das entregas e dos resultados; divulgar os êxitos junto aos públicos interno e externo, fortalecendo a imagem institucional; implementar
30
programa de redução de despesas.
Melhorar a comunicação institucional entre o MPMA e a sociedade.
Interação com outros poderes:
Implementar meios de atuação política do MP junto ao Poder Legislativo.
Sensibilizar o Poder Judiciário da necessidade de priorizar as ações de improbidade e ações coletivas.
Um acompanhamento em tempo real das ações dos governantes.
Garantir maior diálogo e ações planejadas com os poderes judiciários e executivo (especialmente a polícia judiciária).
Rever a ausência dos Promotores de Justiça nos órgãos colegiados, notadamente no CSMP.
Buscar canais de comunicação regional para melhoria da atuação em rede dos
membros e servidores.
Intensificar a atuação nacional do MPMA no processo legislativo nacional e no âmbito do CNMP.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Objetivo Estratégico 16:
Ampliar a segurança institucional aos membros e servidores.
Ideias para Projetos:
Desenvolver ações de segurança institucional.
Ideias para Iniciativas:
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Objetivo Estratégico 17:
Ampliar a atuação especializada e implementar sua regionalização.
Ideias para Projetos:
Alocar maior investimento em infraestrutura.
Integrar e Regionalizar a atuação do Ministério Público sobre temas ou matérias especializadas.
31
Regionalização das Promotorias Especializadas.
Regionalizar os serviços / atividade fim das Promotorias de Justiça, especializando-as nas áreas de saúde, educação, infância e juventude.
Regionalização das Promotorias de Justiça para discutir problemas que, de certo,
ocorrem em todas as PJs.
Regionalização de promotorias com atuação em tutela coletiva.
Regionalização e equiparação na demanda e atividade das promotorias.
Regionalização dos órgãos de execução em área especifica de atuação, a exemplo do patrimônio público, meio ambiente e outras áreas sensíveis.
Regionalização de Assessorias Técnicas para apoiar na atividade fim.
Instalar Promotorias Especializadas Regionais.
Reestruturação de regionais das promotorias, técnicos especializados.
Criação de Promotorias Especializadas no Trânsito.
Melhorar a estrutura física e humana das Promotorias de Justiça de Imperatriz (veículos, combustível, estagiários, equipe técnica etc.).
Criar projeto de elevação das Promotorias de Justiça de Imperatriz à condição de entrância ou especial.
Redistribuir a atuação no âmbito das Promotorias de Justiça, pois existe
demanda reprimida em algumas áreas e elevada em outras, a exemplo das Promotorias de Justiça de Família que foram criadas e não instaladas.
Implementar os sistemas de TI em todas as Promotorias de Justiça, melhorando a velocidade da internet.
Integrar os CAOPs, reestruturando-os com dotação de pessoal etc.
Integração efetiva (interligação) de todas as Promotorias de Justiça com internet que funcione e equipamentos eficientes.
Ampliar e fortalecer a atuação itinerante do MP. Fortalecer e ampliar o projeto
das Promotorias Itinerantes.
Fortalecer os conselhos municipais e estadual, visando sua despolitização.
Reestruturação dos CAOPs tanto no espaço físico quanto no quadro de pessoal, com assessoria técnica e jurídica a todos os coordenadores.
Reestruturação dos CAOPs com afastamento do Coordenador das atividades
como órgão de execução.
Estruturar os CAOPs, de forma que desenvolvam plenamente suas funções.
Reestruturar os CAOPs. Melhorar os CAOPs. Fazer funcionar os CAOPs.
32
Estruturação dos CAOPs, com afastamento do Coordenador.
Melhorar infraestrutura dos CAOPs.
Criar Assessoria Técnica Regional.
Criação e implantação do GAEDUC, a exemplo do MPRJ (Resolução do GPGJ nº
2.026/16 do MPRJ). GAECO Regional.
Criar Núcleo Regional do GAECO em Tocantina.
Descentralizar as atividades de assessoramento.
Regionalização da assessoria técnica e das equipes Psicossociais.
Outros
Ampliar a atuação itinerante do MP.
Criar e Instalar Núcleos de Perícias. Implantar Núcleos Regionais da Escola do
MP.
Criar Núcleo de Perícia Criminal, Contábil, Ambiental e de outras áreas, possibilitando o rápido andamento (celeridade) dos procedimentos
administrativos, assegurando resposta efetiva às demandas sociais.
Instalação de um Núcleo Regional da Escola Superior do MP, possibilitando a realização de cursos e capacitações regulares aos membros e servidores.
Implantar um Núcleo Regional do GAECO.
Criar programas e ações interdisciplinares, respeitando a diversidade regional e o cotidiano das pessoas.
Aprimorar o núcleo recursal no âmbito da PGJ, integrando os membros em torno
das prioridades institucionais.
Reorganizar as atribuições da segunda instância por área específica;
Instalar o núcleo de investigação da PGJ como forma de integração das ações dos membros.
Redefinir as atribuições de promotorias de justiça como forma de maximizar a
ações do MP/MA.
Ideias para Iniciativas:
Promover mais integração entre todas as classes sociais.
Exigir a disponibilização dos perfis mínimos de cada uma das macrorregiões,
regiões de saúde e portas de entrada do Estado do Maranhão.
Apoiar a instalação da Defensoria Pública nas cidades do interior onde ainda não tenha sido instalada.
Com vistas ao combate à corrupção, intensificar a atuação dos grupos de promotores itinerantes, regionalizando e criando grupos de promotores
itinerantes, com o apoio regionalizado de equipes técnicas.
33
Promover a descentralização e a interiorização de serviços e de infraestrutura,
no âmbito do MPMA.CAOps e Promotorias regionais.
Promover a descentralização e a interiorização de serviços e de infraestrutura, no âmbito Estado do Maranhão.
Obs: o Estado do Maranhão tem polos de atração característicos de, de certa
forma, rejeitam São Luís como metrópole.
Em Imperatriz, por exemplo, há um latente movimento separatista.
Teresina serve como polo de atração para considerável parcela de cidades do Oeste e mesmo do Sul do Maranhão.
Convênios com outros órgãos poderia promover capacitação para membros e
servidores do MPMA a custos baixos, bem como incrementar o apoio de peritos à atividade fim.
Não há convênios, por exemplo, com órgãos públicos — federais, estaduais e municipais — sediados em Teresina.
Estabelecer Núcleos de Mediação de gestão administrativa.
Implementar Núcleos de Acompanhamento de Licitações (acima de R$ 1 milhão, por exemplo).
Incentivar a criação de Consórcios de Municípios para otimizar a gestão pública (saúde e educação, por exemplo).
Regionalizar e estruturar os setores de atuação técnica (CAOPs/Assessorias) do Ministério Público.
Implementar a pesquisa institucional como instrumento de avaliação das ações desenvolvidas em cada uma das promotorias.
Criar equipes multidisciplinares técnicas regionais (examinar lições aprendidas).
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Objetivo Estratégico 18:
Ampliar as parcerias institucionais com outros órgãos nas diversas
áreas de atuação.
Ideias para Projetos:
Buscar parcerias institucionais, tais como MPC, MPF, CGU, a exemplo do CAOP da Educação.
Estabelecer parcerias práticas de atuação com outros órgão e setores da
sociedade civil, incluindo movimentos sociais.
Realização de convênios, termo de cooperação ou instrumentos congêneres no intuito de poupar recursos.
Celebrar convênios com instituições como CGU, TCE-MA e MPF para
34
compartilhamento de informações e conhecimentos.
Estabelecer parceria com outros órgãos públicos para implantar rede de dados
própria.
Ideias para Iniciativas:
Colaborar na construção de políticas públicas, bem como na sua implementação.
Parcerias com outros órgãos públicos e privados.
Interagir e realizar parcerias com outras instituições, para o efetivo combate à
corrupção e outros atos de improbidade administrativa.
Poder iniciar um trabalho de parceria com outros ministérios públicos, em especial o MPF, para trazer ao nosso conhecimento experiências bem sucedidas
de combate a ilícitos. Ex: Promotoria da República do PR / Trabalho e ações da Operação Lava Jato.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Interagir juntamente com os demais órgãos de controle dos recursos (controladorias, tribunais etc.) fortalecendo a utilização de meios de controle informatizados na prevenção de desvios.
Estabelecimento de parcerias para a captação de recursos.
Objetivo Estratégico 19:
Implantar política institucional de práticas sustentáveis.
Ideias para Projetos:
Implantar programa de práticas sustentáveis.
Ideias para Iniciativas:
Criar programa de coleta seletiva de resíduos.
Implementar programa de práticas sustentáveis.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Tema 13:
Gestão Estratégia – Infraestrutura (Recursos)
35
Gestão de Pessoas
Objetivo Estratégico 20:
Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências
e resultados.
Ideias para Projetos:
Implementar programa de gestão dos recursos humanos por competência, de forma que exista meritocracia nas nomeações dos cargos em comissão.
Implementar efetivamente o modelo de gestão por competências no âmbito do
MP. Intensificar/implantar uma gestão de competências.
Transformar ou implementar uma administração impessoal conferindo tratamento igualitário a todos.
Desenvolver métodos para gerir competências internas potencializando a
disseminação de conhecimentos com impacto de custos mais baixo.
Instituir uma Universidade Corporativa, em plataforma EAD.
Regulamentar o sistema de Banco de Talentos.
Implantar a avaliação de desempenho por produtividade (para servidores).
Implantar uma “Pesquisa de Clima” dentro do órgão.
Política de valorização de membros e servidores.
Implementar política de gratificação por produtividade.
Aprimorar o PCCS dos servidores da instituição.
Promover maior integração entre os membros e servidores.
Instituir política de incentivo e reconhecimento da meritocracia a membros e
servidores.
Implantar gestão por competências
Aprimorar o sistema de avaliação de desempenho por competência, com foco em resultados.
Ideias para Iniciativas:
Melhorar a metodologia das avaliações de desempenho (avaliação c/ feedback, por exemplo).
Dispensar tratamento igualitário entre membros e servidores.
Respeito às normas internas que visam ao efetivo desempenho das rotinas administrativas.
“Trabalhar” para reduzir ou mesmo evitar a requisição de servidores das
prefeituras municipais para trabalhar nas dependências do Ministério Público, tendo em vista que isso pode comprometer a autonomia do órgão quando da
fiscalização das prefeituras.
36
Estruturar e elevar, digo, estender os serviços médicos e odontológicos a
familiares de servidores.
Implantar o teletrabalho (trabalho remoto), associado a adoção de metas e aferição de resultados, objetivando aumentar a produtividade dos servidores, a satisfação destes em relação ao trabalho e a contenção de gastos públicos.
Implantar e disseminar o Sistema “5S”.
Aumentar o quadro da equipe técnico-científico principalmente Assistente Sociais e Psicólogos.
Delimitar as atribuições do Analista Ministerial e Assistente Social com foco na demanda processual e no trabalho com projetos, considerando os dispostos na
Lei 8662/93 e nas resoluções do conselho de classe.
Criar (fortalecer) programa permanente de capacitação.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Objetivo Estratégico 21:
Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.
Ideias para Projetos:
Capacitação do promotor como gestor da promotoria de justiça.
Conseguir que as competências se sobressaiam e apareçam as lideranças do MP.
Convênio para capacitação de membros e servidores (mestrado e doutorado).
Investimento em treinamento periódico de membros e servidores na busca de criação de rotinas administrativas que racionalizem o trabalho.
Capacitação de membros para atuação na área da improbidade e combate à
corrupção, a exemplo do MPF e outros MPs.
Investir na qualificação permanente dos servidores, incentivando-os através do aumento do percentual do adicional de qualificação e outros benefícios.
Capacitar servidores de acordo com suas atribuições.
Capacitação de todos os servidores, para um resultado eficiente e eficaz da
instituição. Fomentar a capacitação contínua dos servidores.
Capacitação permanente de membros e servidores em tecnologias novas.
Criar programas de capacitação permanente para membros e servidores. Capacitar cotidianamente o quadro de servidores e membros do MP.
Aumentar a capacitação aos servidores. Maior capacitação para servidores. Melhoria dos programas de capacitação. Capacitar o pessoal. Cursos de capacitação. Capacitação dos servidores. Qualificar os servidores.
Aprimoramento do corpo técnico de servidores para atender a demanda dos
37
promotores nos seus provimentos administrativos.
Aumentar/qualificar o número de servidores em todas as comarcas e áreas
administrativas.
Designar vagas para cursos aos profissionais que realmente vão utilizar na sua rotina.
Capacitação dos servidores, especialmente em razão das novas demandas
sociais, bem como da existência de novos métodos de trabalho.
Especialização do corpo técnico, a exemplo da engenharia, saúde e contabilidade pública, para atuarem nos órgãos de execução regionais.
Elaborar curso de formação para servidores e membros com a finalidade de
melhorar a logística no ambiente de trabalho.
Aprimorar a qualificação de membros e servidores aumentando a oferta de cursos presenciais e virtuais.
Aperfeiçoamento de membros e servidores trimestrais, notadamente em matéria
de improbidade administrativa.
Especializar no mínimo 20 membros servidores em cada área fim.
Qualificar os servidores nas áreas de corrupção e improbidade administrativa (ex: palestras e ensinamentos com membros do próprio Tribunal de Contas).
Curso de capacitação: inspeção e vistoria, para os servidores executores de
mandado.
Implementar/incrementar ESMP virtual – programa de EAD – capacitação de membros e servidores.
Capacitar membros e servidores para o correto uso de ferramentas
virtuais.
Programa de desenvolvimento e treinamento.
Ideias para Iniciativas:
Requalificação e valorização do corpo funcional.
Criar critérios objetivos para promoção e remoção por merecimento.
Reconhecimento, promoção ou premiação de servidores e membros mais produtivos e atuantes.
Valorizar o servidor e o seu desempenho, com olhar humanizado, melhorando a
unidade.
Promoção por produtividade. Utilizar o critério da meritocracia.
Elevar a classe e os níveis de crescimento dos servidores. criar a classe 04 e elevar até o nível 18.
Reconhecer que os servidores são fundamentais ao desenvolvimento das ações
do MP, não relegando-os a segundo plano.
Promover campanhas institucionais que valorizem membros e servidores como
38
partes integrantes da instituição.
Valorização dos servidores conforme nível de complexidade do papel exercido
dentro da instituição.
Ouvir os funcionários de cada setor para ter o conhecimento da realidade em que trabalham e o seu funcionamento, para o seu devido aprimoramento.
Os setores devem ser ouvidos, a fim de que se conheça as necessidades de cada
um.
Apresentar o MPMA para todos os servidores.
Fazer com que seja possível trazer os servidores mais para perto, para que todos vistam a camisa do MPMA.
Programa de capacitação e apoio a gestores para a racionalização de
despesas; implantar cultura de racionalização de despesas.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Objetivo Estratégico 22:
Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
Ideias para Projetos:
Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
Saber o quantitativo de membros e servidores necessários ao bom atendimento da demanda atual pelo MP.
Reestruturação do Plano de Cargos, Carreiras e Salários dos servidores.
Admissão, contratação de recursos humanos especializados para auxílio da atividade fim do MPMA.
Ampliação do quadro de membros e servidores efetivos.
Criação de cargos efetivos de servidores (analistas e técnicos).
Investir na atividade meio com criação de cargos de pedagogos, contadores e rever a separação da atividade de técnico ministerial execução de mandado e
administrativo.
Rever os vencimentos dos assessores dos membros do MP, com paridade entre assessor de Promotores e Procuradores (no vencimento e no número).
Rever a questão da ausência de gratificação para oficiais de Promotoria, a fim de que os carros oficiais do MP, lotados nas Promotorias sirvam exclusivamente à
execução e não para os Promotores e servidores como um todo.
Realização de concurso público para nomeação de servidores para atender a todas as Promotorias de Justiça de forma eficiente.
Aumentar o quadro de servidores para melhor desempenho dos trabalhos e
39
independência da instituição.
Equiparação dos vencimentos dos assessores de promotores aos assessores dos
procuradores, ou pelo menos, a diminuição da diferença, chegando próximo aos valores recebidos pelos assessores dos juízes.
Melhoria dos salários dos assessores jurídicos dos Promotores.
Aumentar também o número de servidores.Aumento do efetivo do n° de
servidores nas promotorias.Contratar servidores efetivos.
Ideias para Iniciativas:
Preenchimento de cargos comissionados por efetivos, usando o critério de meritocracia.
Preenchimento dos cargos de direção tomando por base critérios de qualificação técnica.
Cumprimento efetivo dos acordos e planos salariais definidos para fins de
valorização dos servidores.
Convocação de novos servidores, tendo em vista que atualmente o quadro de funcionários encontra-se em déficit, e a demanda está aumentando cada vez
mais, principalmente diante do papel ativo que o MP vem tendo no enfrentamento dos principais problemas da sociedade.
Lotação dos servidores dentro de seções específicas dentro das coordenadorias,
oficialmente, a fim de segregar e especializar ações, pois hoje os servidores são lotados na coordenadoria em que, não raro, atua em várias seções concomitantemente.
Adequar o quadro funcional, com mais cursos, planejamentos, participações,
etc..
Ampliação do quadro de servidores. Maior número de servidores nas PJs. Aumentar o corpo técnico.
Melhorar/aumentar equipe de apoio área meio para dar suporte à área fim.
Contratação de estagiário para todas as promotorias.
Aumentar o quadro de profissionais da área social no âmbito do MP.
Reorganização igualitária do quadro de pessoal das promotorias de justiça do interior de acordo com o número de órgão de execução.
Reorganizar de forma igualitária do quadro de pessoal das Promotorias de
Justiça do interior, de acordo com o número de órgãos de execução.
Investir em tecnologias e na criação de novos cargos (estratégicos) nas
áreas de tecnologia e gestão, como medida de racionalização de despesas
e aumento da produtividade.
Revisar o PCCS (ver se ficaria no nível de Objetivo de Contribuição ou de Projeto).
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
40
Objetivo Estratégico 23:
Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho para membros e servidores.
Ideias para Projetos:
Ideias para Iniciativas:
Intensificar a implementação dos programas institucionais relativos a
educação, saúde e segurança pública.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Implantar/aperfeiçoar programa de segurança no trabalho; mapeamento
de riscos (envolver, além de membros e servidores, os prestadores de
serviço).
Estrutura Física (instalações físicas e acessibilidade)
Objetivo Estratégico 24:
Assegurar infraestrutura física adequada às necessidades institucionais.
Ideias para Projetos:
Política efetiva de segurança institucional.
Ampliar e fortalecer as ações de segurança institucional.
Efetivar, pelo menos, um (Segurança/PM) por promotoria.
Reestruturação da Assessoria Técnica com pessoal / regionalizando.
Criação da CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.
Núcleo de Perícias.
Reestruturar o ambiente interno, propiciando melhores condições de trabalho aos membros e servidores.
Melhoria das estruturas físicas dos prédios das promotorias de justiça, com
ênfase na funcionalidade e na segurança das instalações.
Construção de sedes para abrigar 100% das Promotorias de Justiça.
Criação das Promotorias Regionais da Educação, com atuação na tutela coletiva.
Criação das Promotorias de Justiça Regionais de Educação, com atribuição em
41
tutela coletiva.
Criar promotorias regionais com todos os recursos humanos e matérias
necessários para atender as necessidades dos membros do MP.
Construção, ampliação e adequação das sedes das Promotorias de Justiça, dotando-as de toda a infraestrutura necessária à atividade fim do MPMA.
Melhor estrutura para o Conselho Superior do MP.
Implantar departamento de Medicina no Trabalho.
Implantação de central de informações (centralizar o atendimento, informação).
Implementar um centro de custos, de modo que sejam quantificados os serviços
ofertados pelos MPMA.
Uma maneira de aprimorar a gestão administrativa da área meio e que redundará em benefício de vital importância para a instituição, seria a
implementação de um setor de análise de risco, que nortearia os potenciais riscos de contratação de empresas e fornecedores de bens e serviços, evitando
assim, de maneira mais real, a existência e entrada de empresas sem a devida saúde financeira.
Fortalecer a coordenadoria de Planejamento com pessoas capacitadas para dar engajamento nas ações de Planejamento Estratégico, para ser um setor
gerenciador de todas as metas da instituição, onde sejam criados relatórios e planilhas gerenciais.
Criação de Núcleos de Apoio Técnico Regional, dotados de pessoal de
informática, assistentes sociais, contadores, psicólogos, descentralizando a Assessoria Técnica.
Ideias para Iniciativas:
Proporcionar às Promotorias de Justiça um ambiente de trabalho devidamente guarnecido com todos os recursos materiais e humanos necessários ao pleno desenvolvimento da atividade fim, nomeando servidores e fornecendo estrutura
logística.
Aprimorar atividades – garantir que as atividades da área fim do MP sejam aprimoradas, avaliadas e compartilhadas, de modo que haja uma definição de
unidade compartilhada entre membros que compõe o MP.
Analisar a necessidade de cada comarca ou de cada promotoria no que diz respeito ao servidor cedido pelo município, pois há promotoria com 03 e outra
com nenhum.
É necessária a nomeação de analistas nas PJs nos interiores.
Melhorar a estrutura técnica das promotorias de justiça do interior, principalmente na comunicação.
Melhoria na infraestrutura das promotorias, principalmente: internet, energia
elétrica, equipamentos de informática, procedimentos informatizados.
Modernizar a estrutura organizacional das unidades de apoio técnico-administrativo, de modo a integrá-las, promovendo uma atuação coordenada.
42
Melhorias das condições de trabalho (salas, material, gratificação por risco de
vida).
Dotar as unidades com profissionais que possuam as competências necessárias.
Criar e implementar programa de manutenção predial.
Criar e implementar programa de expansão, construção e reformas prediais; adaptando para uso de deficientes.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Tecnologia da Informação
Objetivo Estratégico 25:
Efetivar melhores práticas de governança de TI.
Ideias para Projetos:
Ideias para Iniciativas:
Incrementar o uso de redes sociais (FB, twitter etc.) para aproximar-se
da sociedade e proporcionar acessibilidade da população ao MPMA;
permitir a interação da sociedade com o MPMA (alocar mais servidores
para a área).
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Objetivo Estratégico 26:
Aperfeiçoar a infraestrutura e a segurança de TI.
Ideias para Projetos:
Estruturar a área de informática, simplificando o sistema de acesso.
Integração dos setores e sistemas. Integração dos sistemas de TI
proporcionando total interligação dos setores.
Investimento em infraestrutura de TI. Investimento em TI para integração de membros e servidores.
Cumprimento fiel ao PDTI.
Integrar plenamente os sistemas (TI) implantados.
Aperfeiçoamento do SIMP.
Ideias para Iniciativas:
Aprimorar a oferta de tecnologia da informação aos órgãos de execução do
43
interior, ampliando a velocidade de internet e provendo-os de softwares mais
avançados.
Informatização – com o fim de otimizar o tempo de trabalho nas promotorias de justiça, especialmente no interior, em que o quadro de funcionários é reduzido, tendo de dividi-los em atendimento, elaboração de fichas, autuação de
processos etc..
Melhorar a estrutura de TI. Aumento do número de servidores de TI.
Melhorar o sistema de informática para viabilizar o bom andamento dos trabalhos.
Tramitação de processos administrativos pelo sistema informatizado.
Reconhecer a área de TI como setor/área estratégica.
Otimização (leitor ótico para entrada e saída de processos).
Expandir o SIMP à todas as comarcas.
Concluir e implementar o Sistema Integrado de Gestão (consolidar SISTEMAS).
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
Investir em tecnologias e na criação de novos cargos (estratégicos) nas áreas de tecnologia e gestão, como medida de racionalização de despesas
e aumento da produtividade.
Orçamento e Finanças
Objetivo Estratégico 27:
Otimizar a execução orçamentária.
Ideias para Projetos:
Conseguir um orçamento digno para instituição, evitando ficar mendigando
depois para o governo.
Ideias para Iniciativas:
Trabalhar para aumentar o repasse orçamentário para o Ministério Público.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
44
Objetivo Estratégico 28:
Captar recursos externos.
Ideias para Projetos:
Criar outros fundos de captação de recursos.
Criação de fundo específico do MP para destinação das multas de ACP.
Estabelecimento de parcerias para a captação de recursos.
Ideias para Iniciativas:
Buscar formas de captação de recursos extras.
Criar novas fontes de recursos orçamentários e externos.
Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:
45
5. MAPA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
O Planejamento Estratégico é um processo contínuo e
sistemático que ampara as decisões atuais — com os riscos inerentes —,
orienta a execução das atividades decorrentes e avalia os resultados, em
função das expectativas.
Conforme premissa da FIGE e orientação do Conselho Nacional
do Ministério Público, todos os membros e servidores foram chamados a
participar, de alguma maneira, da formulação do Plano Estratégico,
mesmo considerando-se a complexidade e a descentralização que
caracterizam o Ministério Público do Estado do Maranhão (MPMA).
Essa participação foi mais intensa no que se refere à
identificação dos Objetivos Estratégicos, em especial nos encontros
regionais, realizados em São Luís, Imperatriz e Timon. Todas as pessoas
que integram o MPMA foram também convidadas a oferecer suas opiniões
a distância, por intermédio da internet, durante várias semanas.
Posteriormente, em diversas oficinas de consolidação, as comissões
(CGPE e CPEI), com o apoio da consultoria, discutiram e consolidaram as
idéias, definiram os objetivos e os integraram em duas grandes
perspectivas.
Os Objetivos Estratégicos foram descritos de modo sintético e
com o verbo no infinitivo. Não são quantificados, embora sejam
quantificáveis, ensejando a elaboração de indicadores e metas. Além
disso, guardam outras peculiaridades: são abrangentes, isto é, envolvem
toda a organização; são orientados para o longo prazo (2030), embora os
indicadores e metas fiquem restritos ao período de planejamento (2016-
2021); são de responsabilidade da Alta Administração, como um todo, ou
são diretamente por ela supervisionados e, em grande parte, têm foco
nas entregas para a sociedade.
46
Consolidar-se na sociedade como instituição de credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade social.
PRINCÍPIOS Indivisibilidade
Unidade Independência Funcional
Compromisso com o capital humano
Eficiência, eficácia e efetividadeCeleridade Acessibilidade
Ética e integridade
Transparência
ProatividadeVALORES
GE
ST
ÃO
ES
TR
AT
ÉG
ICA
ED
ES
EN
VO
LV
IME
NT
O
INS
TIT
UC
ION
AL
Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e qualidade
de vida no trabalho para membros e servidores.
Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em
competências e resultados.
Adequar o quadro funcional às necessidades da
instituição.
Aperfeiçoar a política de capacitação e
desenvolvimento.
Aperfeiçoar a infraestrutura e a segurança de TI.
Efetivar melhores práticas de
governança de TI.
Otimizar a execução
orçamentária.
Captar recursos externos.
Assegurar infraestrutura
física adequada às necessidades institucionais.
Qualificar a atuação para o enfrentamento à corrupção e à improbidade administrativa.
Prevenir e reprimir a sonegação fiscal nos âmbitos estadual e municipal.
Exigir a integralidade, a universalização e a qualidade das ações e serviços
públicos de saúde.
Intensificar ações integradas no combate à macrocriminalidade, no controle externo da atividade policial e no cumprimento da Lei
de Execução Penal. Defender os interesses de pessoas e grupos em
situação de vulnerabilidade familiar,
social e econômica.
Intensificar as ações de proteção integral e
prioritária da criança e do adolescente.
Exigir o cumprimento adequado das medidas
socioeducativas.
Exigir qualidade, garantir o acesso e estimular a permanência na Educação.
Atuar na prevenção e repressão às violações dos direitos do consumidor.
Intensificar as ações em defesa do meio ambiente, urbanismo e patrimônio
histórico-cultural.
AT
UA
ÇÃ
O F
INA
LÍS
TIC
A
Fortalecer a atuação extrajudicial e a Mediação Comunitária.
Conciliar o princípio da Independência Funcional com as
diretrizes institucionais.
Desenvolver cultura organizacional de
planejamento e gestão.
Implantar política institucional de
práticas sustentáveis.
Otimizar a gestão administrativa e os processos
de trabalho.
Aperfeiçoar os canais de comunicação
internos e externos.
Ampliar as parcerias institucionais com outros órgãos nas diversas áreas de atuação.
Ampliar a atuação especializada e implementar
sua regionalização.
Cidadania plena. Sociedade fortalecida.ENTREGAS
Ampliar a segurança institucional aos membros
e servidores.
VISÃO 2021
Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na promoção da justiça e defesa da democracia.
MISSÃOM
AP
A
ES
TR
AT
ÉG
ICO
201
6 -
2021
Figura 3 – Mapa Estratégico
47
A seguir, foi construído o Mapa Estratégico, com perspectivas
adaptadas às características e peculiaridades do MPMA: Gestão
Estratégica e Desenvolvimento Institucional; Atuação Finalística; e
Entregas.
O Mapa Estratégico é, antes de tudo, um instrumento de
comunicação, por intermédio do qual a Alta Administração declara seus
objetivos para o período considerado. É construído de cima para baixo e
lido de maneira inversa, demonstrando uma relação de causa e efeito.
Segundo a FIGE, os princípios e valores estão na base, isto é,
condicionam todas as demais atividades. Vale dizer que os objetivos
devem ser alcançados, as entregas efetuadas, a visão de futuro atingida e
a missão cumprida, mas sem ferir nenhum dos princípios e valores
institucionais.
A seguir, demonstrando a importância e a necessidade de uma
consistente estrutura voltada para as atividades-meio, encontram-se
objetivos diretamente relacionados à gestão de pessoas, bem como a
outros recursos fundamentais: instalações, tecnologias de informação e
comunicação (TICs) e orçamento e finanças.
Ainda no âmbito das atividades-meio, foram alocados objetivos
necessários ao fortalecimento da área administrativa, com vistas a
oferecer o respaldo necessário para que o MPMA possa atuar, com
eficiência, eficácia, efetividade e excelência, junto à sociedade
maranhense.
Com esse respaldo, foram identificados onze objetivos
estratégicos voltados para a atuação finalística, cuja consecução aponta,
inequivocamente, para duas sintéticas entregas: cidadania plena e
sociedade fortalecida. Essas entregas, se concretizadas, permitirão atingir
a visão almejada para 2021 e, finalmente, cumprir a nova missão
48
institucional: “Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na
promoção da justiça e defesa da democracia”.
O planejamento no nível estratégico, todavia, encerra mais uma
etapa fundamental para o sucesso do MPMA. Trata-se, na sequência, de
descrever os objetivos, esclarecendo eventuais dúvidas que possam surgir
da leitura do modelo sintético, apropriado para inserção no Mapa. E
estabelecer os indicadores e metas correspondentes a cada objetivo, os
quais permitirão quantificar os avanços e aferir, nas datas
preestabelecidas, os resultados alcançados.
De maneira geral, é válido afirmar que a intenção estratégica
deve permanecer inalterada durante o período de planejamento (2016-
2021); que os Objetivos Estratégicos podem sofrer alguns ajustes, em
função de alterações conjunturais ou de diretrizes emitidas por uma nova
equipe de gestão; e que os indicadores e metas devem ser dinâmicos e
objeto de revisões trimestrais, caracterizando um salutar processo de
aprendizagem organizacional, devido à implementação de um novo
modelo de Planejamento e Gestão Estratégica.
Assim sendo, estão apresentados, a seguir, os Objetivos
Estratégicos, suas respectivas descrições e indicadores relacionados. E, a
seguir, os indicadores e metas, com as informações inerentes.
49
6. OBJETIVOS, DESCRIÇÕES E INDICADORES
6.1. Área fim
Perspectiva: Atuação Finalística
Objetivo Estratégico 1
Qualificar a atuação para o enfrentamento à corrupção e à improbidade administrativa.
Descrição do Objetivo
Exigir a apuração e a punição célere e eficaz dos ilícitos penais e dos atos de improbidade administrativa, reduzindo a
sensação de impunidade e a incidência de condutas criminosas e ímprobas.
Indicadores
Número de Ações Ajuizadas + TACs.
Número de ações civis ajuizadas + TACs contra gestores
públicos por atos de improbidade administrativa.
Número de operações realizadas no enfrentamento à corrupção e à impunidade administrativa.
Iniciativas institucionais implementadas.
Objetivo
Estratégico 2 Prevenir e reprimir a sonegação fiscal nos âmbitos estadual e
municipal.
Descrição do
Objetivo
Atuar proativamente na prevenção e repressão da
criminalidade organizada em todo estado, assegurando a diminuição dos índices de sonegação fiscal e de corrupção.
Indicadores Atuação institucional judicial.
Atuação institucional extrajudicial.
Objetivo Estratégico 3
Intensificar ações integradas no combate à
macrocriminalidade, no controle externo da atividade policial e
no cumprimento da Lei de Execução Penal.
Descrição do
Objetivo
Atuar proativamente na prevenção e repressão da
criminalidade organizada em todo estado. Assegurar a plenitude da atuação ministerial no controle externo da atividade policial e do efetivo cumprimento da LEP.
Indicadores
Número de inspeções ministeriais nas unidades prisionais do Estado.
Índice de denúncias sobre macrocriminalidade.
Número de inspeções ministeriais nas Delegacias de Polícia do
50
Estado e unidades militares.
Objetivo Estratégico 4
Fortalecer a atuação extrajudicial e a Mediação Comunitária.
Descrição do Objetivo
Incentivar os meios alternativos de solução de conflitos nos procedimentos com atuação extrajudicial do Ministério Público.
Indicadores Soluções Extrajudiciais (Corregedoria e Promotoria Comunitária Itinerante).
Objetivo Estratégico 5
Intensificar as ações em defesa do meio ambiente, urbanismo e patrimônio histórico-cultural.
Descrição do Objetivo
Defender o ambiente em seu conceito amplo, buscando o equilíbrio entre o desenvolvimento econômico, qualidade
ambiental e a preservação do meio ambiente.
Indicadores
Índice de ações civis propostas contra municípios pela
inexistência de plano municipal de gerenciamento integrado de resíduos sólidos.
Índice de ações judiciais e/ou termos de ajustamento de
conduta celebrados com municípios para implementação de Plano Municipal de Gerenciamento Integrado de Resíduos
Sólidos.
Número de municípios com plano de gerenciamento integrado de resíduos sólidos.
Objetivo Estratégico 6
Atuar na prevenção e repressão às violações dos direitos do consumidor.
Descrição do Objetivo
Promover o equilíbrio nas relações de consumo, atuando pela garantia do acesso, qualidade e segurança dos produtos e
serviços disponibilizados no mercado, de forma a propiciar uma ordem econômica equitativa, fomentando a educação para o consumo consciente.
Indicadores
Número de ações judiciais propostas e TACs firmados em defesa coletiva dos direitos do consumidor.
Valor arrecadado em ações e TAC’s para indenização de danos aos consumidores.
Número de iniciativas em defesa dos direitos do consumidor.
Objetivo
Estratégico 7 Exigir a integralidade, a universalização e a qualidade das
51
ações e serviços públicos de saúde.
Descrição do
Objetivo Atuar para que os serviços de saúde sejam prestados de
forma a garantir o atendimento integral e universal com qualidade.
Indicadores
Número de leitos de UTI por 10 mil habitante no Estado.
Ações de intervenção judicial ou TACs firmados em garantia
do direito à saúde.
Número de intervenções extrajudiciais junto às unidades públicas de saúde.
Número de unidades de atendimento oncológico em funcionamento nas cidades “Portas de Entrada do SUS”.
Objetivo Estratégico 8
Garantir o acesso, estimular a permanência e exigir qualidade na Educação.
Descrição do Objetivo
Assegurar para que todos tenham acesso à educação de qualidade, visando o pleno desenvolvimento da pessoa, seu
preparo para o exercício da cidadania e qualificação para o trabalho, bem como para que as ações e serviços de saúde
sejam prestados de forma a garantir o atendimento integral e universal com qualidade.
Indicadores
Número de municípios participantes do Programa Interinstitucional “Educação de qualidade: direito de todos os maranhenses”.
Número de inspeções e vistorias nas escolas (infraestrutura, alimentação, transporte, formação de professores etc.)
Iniciativas institucionais implementadas.
Objetivo
Estratégico 9 Exigir o cumprimento adequado das medidas
socioeducativas.
Descrição do Objetivo
Fiscalizar a aplicação e execução das medidas socioeducativas em conformidade com a normativa
(ECA/SINASE/Planos).
Indicadores
Índice de planos socioeducativos criados e implantados em
âmbito estadual e municipais.
Número de iniciativas de solução alternativa de conflitos –
Justiça Restaurativa (SINASE).
Objetivo Intensificar as ações de proteção integral e prioritária da
52
Estratégico 10 criança e do adolescente.
Descrição do Objetivo
Fortalecer o paradigma de proteção integral preconizado no ECA.
Indicadores
Número de municípios com o Fundo da Infância criado e
regulamentado, conforme normativos do CONANDA e da Receita Federal.
Número de municípios com Plano Decenal dos Direitos Humanos de Crianças e Adolescentes (2011 – 2020) criado
e implantado.
Número de municípios com programa de acolhimento
familiar criado, implantado e estruturado.
Índice de respostas do Disque 100.
Índice de implantação do Módulo Criança e Adolescente
(MCA).
Objetivo
Estratégico 11 Defender os interesses de pessoas e grupos em situação de
vulnerabilidade familiar, social e econômica.
Descrição do
Objetivo Promover a defesa dos direitos das pessoas idosas, das
pessoas com deficiências, e demais pessoas e grupos em situação de vulnerabilidade.
Indicadores
Ações judiciais e instauração de procedimentos administrativos com base no Estatuto do Idoso (Lei nº
10.741/03).
Ações judiciais e instauração de procedimentos administrativos.
Ações judiciais e instauração de procedimentos administrativos com base no Estatuto da pessoa com
deficiência (Lei nº 13.146/2015).
Iniciativas institucionais implementadas.
6.2. Área meio
53
Perspectiva: Gestão Estratégica e Desenvolvimento
Institucional
Objetivo
Estratégico 12 Desenvolver cultura organizacional de planejamento e
gestão.
Descrição do Objetivo
Implementar no MPMA, de maneira efetiva e integrada, a
cultura de planejamento, execução, monitoramento e avaliação, também conhecida como Gestão para Resultados.
Esse processo de mudança irá permitir a adoção das melhores práticas de gestão no Ministério a partir de
experiências bem sucedidas na Administração Pública.
Indicadores Índice de Cumprimento das Metas do Plano Estratégico.
Índice de Unidades com desdobramento da estratégia em execução.
Objetivo Estratégico 13
Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho.
Descrição do Objetivo
Elaborar e implantar projeto de gestão de processos envolvendo inicialmente mapeamento, fluxogramação,
proposição e implementação de melhorias, manualização e informatização naquilo que couber. Deverá envolver capacitação para a nova estrutura de processos e
macroprocessos.
Indicadores Número de processos de trabalho otimizados.
Índice de tempo médio de tramitação das demandas.
Objetivo
Estratégico 14 Conciliar o princípio da Independência Funcional com as
diretrizes institucionais.
Descrição do
Objetivo
Promover a atuação articulada dos membros, respeitando
as normas administrativas e as diretrizes emanadas da administração superior.
Indicadores
Índice de adesão das unidades de execução com atribuição aos Programas Institucionais.
Índice de cumprimento das metas pelas unidades de execução com atribuição que aderiram aos programas.
Objetivo Estratégico 15
Aperfeiçoar os canais de comunicação internos e externos.
54
Descrição do
Objetivo
Consolidar canais de comunicação em todo o âmbito do
MPMA, de forma a possibilitar um fluxo ágil e confiável de informações entre os profissionais da Instituição. Em
última instância, objetiva-se alinhar cada membro e servidor nas atividades operacionais e funcionais do
MPMA.
Indicadores
Índice de avaliação das campanhas institucionais.
Quantidade de inserções positivas na mídia.
Tempo médio de retorno da Ouvidoria ao cidadão, bem como da Lei de Acesso à Informação.
Percentual de Promotores de Justiça que receberam capacitação sobre a Política de Comunicação Institucional
ou Mídia Training.
Objetivo
Estratégico 16 Ampliar a segurança institucional aos membros e
servidores.
Descrição do Objetivo
Visa estabelecer níveis mais elevados de segurança
institucional aos membros e servidores em atividades laborativas, dando-lhes melhores condições de atuar e
defender os propósitos do Ministério Público.
Indicadores
Número de iniciativas de segurança institucional implementadas, conforme Plano de Ações do GAECO.
Grau de segurança institucional oferecido aos membros e servidores.
Objetivo Estratégico 17
Ampliar a atuação especializada e implementar sua regionalização.
Descrição do
Objetivo
Trata de proposta de ampliação da atuação especializada, por meio de integração e regionalização no que for
possível, fortalecimento da estrutura do MPMA, dando-lhe melhores condições de cumprir sua missão institucional.
Indicadores
Percentual de reestruturação dos CAOps.
Percentual de regionalização das Promotorias
Especializadas e ou Grupos de Promotores Itinerantes.
Número de atividades de assessoramento descentralizadas.
Índice de integração entre os CAOps.
Índice de celeridade no atendimento ao cidadão.
Objetivo Estratégico 18
Ampliar as parcerias institucionais com outros órgãos nas diversas áreas de atuação.
55
Descrição do Objetivo
Aumentar o número de Parcerias e Termos de Cooperação
estabelecidos entre os poderes e órgãos do Estado e o MPMA, para conduzir ações e iniciativas de interesse comum. Esses instrumentos poderão também ocorrer entre
o MPMA e instituições da sociedade civil e da iniciativa privada, agregando conhecimento e fortalecendo as
atividades.
Indicadores Número de parcerias firmadas com outras instituições.
Efetividade dos Termos de Cooperação e Parcerias Institucionais vigentes.
Objetivo Estratégico 19
Implantar política institucional de práticas sustentáveis.
Descrição do
Objetivo
O objetivo ter por finalidade buscar permanente otimização e racionalização dos recursos públicos, redução de
despesas correntes e implementação da Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P).
Indicadores Percentual de implementação da Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P).
Índice Médio de Economicidade de Despesas Correntes.
Objetivo Estratégico 20
Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.
Descrição do Objetivo
Elaborar e implantar o Projeto de Gestão por Competências no âmbito do MPMA.
Indicador Percentual de implantação do modelo de gestão por competências.
Objetivo
Estratégico 21 Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.
Descrição do Objetivo
O presente objetivo estratégico tem por finalidade:
- Aprimorar o Programa Permanente de Treinamento e Desenvolvimento no âmbito do MPMA, para identificar as
deficiências e necessidades, bem como potenciais multiplicadores.
- Elaborar capacitação específica para membros e
servidores que assumirem a gestão de Unidades ou Coordenadorias (PDL – Plano de Desenvolvimento de
Lideranças).
- Aprimorar o Programa Permanente de Treinamento e Desenvolvimento no âmbito do MPMA, utilizando
56
amodalidadeEaD.
Indicadores
Índice de cumprimento do Plano Anual de Capacitação.
Percentual de gestores capacitados em competências
gerenciais.
Percentual de capacitação do MPMA na modalidade EaD.
Objetivo Estratégico 22
Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
Descrição do Objetivo
Este Objetivo estratégico tem por finalidade:
- Manter o quantitativo do Quadro de Pessoal provido.
- Dimensionar o Quadro de Pessoal de acordo com as
demandas de mão-de-obra, por Unidade Administrativa.
Indicadores Percentual de efetivo existente sobre o previsto.
Percentual de efetivo existente sobre o ideal.
Objetivo
Estratégico 23 Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e
qualidade de vida no trabalho.
Descrição do Objetivo
Elaborar e implantar o Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais (PPRA) e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional no âmbito do MPMA (PCMSO).
Indicadores Percentual de implantação e acompanhamento do PPRA e
PCMSO.
Índice de absenteísmo.
Objetivo Estratégico 24
Assegurar infraestrutura física adequada às necessidades institucionais.
Descrição do Objetivo
Garantir infraestrutura física adequada às necessidades do MPMA. Aprimorar a política de manutenção da infraestrutura. Elaborar projetos para reforma ou
construção de prédios respeitando os conceitos de acessibilidade e segurança.
Indicadores Nível de adequação da infraestrutura física.
Número de imóveis regularizados.
Objetivo Estratégico 25
Efetivar melhores práticas de governança de TI.
57
Descrição do
Objetivo Aprimorar as utilização de boas práticas de Governança de
TI atentando aos padrões de referência do mercado.
Indicadores Índice de cumprimento dos projetos e ações do PDTI nos
prazos estabelecidos.
Índice de Governança de TI.
Objetivo Estratégico 26
Aperfeiçoar a infraestrutura e a segurança de TI.
Descrição do Objetivo
Garantir a modernização da infraestrutura tecnológica do Ministério Público do Maranhão oferecendo softwares e equipamentos que atendam aos objetivos da instituição
alinhados às melhores práticas de mercado no que tange à tecnologia e segurança da informação.
Indicadores
Índice de investimentos em TI realizados sobre o que foi planejado.
Índice de aderência da instituição à política de segurança da informação.
Quantidade de projetos de modernização tecnológica
desenvolvidos.
Objetivo Estratégico 27
Otimizar a execução orçamentária.
Descrição do
Objetivo
Melhorar a qualidade do gasto público por meio da eliminação do desperdício e da implementação de melhoria contínua na gestão dos processos.
Indicadores Índice de Economicidade de Despesas Correntes.
Agilidade dos processos licitatórios.
Objetivo Estratégico 28
Captar recursos externos.
Descrição do Objetivo
Buscar, por meio de fundos, convênios e parcerias nos setores público e privado, bem como junto a entidades de fomento, recursos desvinculados de repasse do tesouro do
Estado.
Indicadores Índice de captação de recursos externos.
Relação Captação x Receita Total.
7. INDICADORES E METAS DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
58
Os indicadores e metas estabelecidos com esse nível de
detalhamento e com intensa participação conjunta de membros e
servidores é inédito na rica história de planejamento do Ministério Público
do Estado do Maranhão (MPMA).
Inicia-se, portanto, um ciclo de aprendizagem organizacional
que deve ser cotidianamente acompanhado, demandando constantes
atualizações, aperfeiçoamentos e melhorias. Por isso, é normal que várias
informações estejam ainda por ser produzidas e codificadas, nos quadros
a seguir.
Indicadores representam métricas destinadas a oferecer
informações que permitam avaliar o desempenho do Ministério Público do
Estado do Maranhão (MPMA). No nível estratégico, devem apontar,
sempre que possível, resultados relacionados a diversas áreas da
instituição, bem como sintetizar vários indicadores operacionais.
Para o Conselho Nacional do Ministério Público (Portaria CNMP-
PRESI 036, de 05 de abril de 2016), o indicador é o “instrumento de
mensuração do alcance de um objetivo estratégico”.
Em síntese, a literatura mostra que um indicador é uma unidade
de medida (Índice, Porcentagem, Taxa, Número, Quantidade, Razão), de
ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e
utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos
que compõem o objeto da observação. É um recurso metodológico que
informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado.
A linha conceitual adotada pela FIGE está em plena aderência a
essas definições e orienta que, à medida que a instituição vai adquirindo
maturidade na gestão estratégica e construindo suas séries históricas,
deve estabelecer os indicadores sob três dimensões: eficiência —
qualidade do processo; eficácia — qualidade do produto; e efetividade —
qualidade do resultado, sob a visão do cliente.
59
Indicadores de Eficiência: Considera-se a relação entre os
produtos ou serviços como os insumos utilizados para fazer determinada
entrega de forma mais econômica.
Indicadores de Eficácia: Consistem na quantidade ou qualidade
de produtos ou serviços ofertados aos usuários.
Indicadores de Efetividade: São indicadores mais complexos e
de difícil mensuração, pois refletem os impactos gerados pelos produtos
ou serviços junto à sociedade. Sua extração é geralmente mais onerosa e
enseja, por vezes, pesquisa de campo ou observação e análise de
comportamento do público alvo.
Meta é uma definição em termos quantitativos e com um prazo
determinado. A literatura defende que a meta é um marco, um limite, um
desafio, algo que se pode realizar, uma etapa a ser atingida dentro de um
objetivo, no seu topo ou em parte.
A mesma Portaria do CNMP, anteriormente citada, define meta
como o nível de desempenho pretendido para um determinado tempo,
traduzindo quantitativamente um objetivo estratégico.
Tais como os indicadores, uma ou mais metas podem ser
necessárias para se alcançar um objetivo. Nos quadros a seguir, os
Objetivos Estratégicos do PEI MPMA 2016-2021 são complementados por
indicadores e metas que irão medir as ações deles decorrentes e propiciar
o monitoramento e a avaliação dos resultados, dentro do horizonte
temporal estabelecido.
7.1. Área fim
60
Perspectiva: Atuação Finalística
Enfrentamento à Corrupção e à improbidade administrativa
Objetivo Estratégico 1
Qualificar a atuação para o enfrentamento à corrupção e à improbidade administrativa.
Descrição do Objetivo
Exigir a apuração e a punição célere e eficaz dos ilícitos penais e dos atos de improbidade administrativa, reduzindo a
sensação de impunidade e a incidência de condutas criminosas e ímprobas.
Indicador 1.1 Número de Ações Ajuizadas+ TACs.
Guardiões CAOp/Proad e Subprocurador-Geral para Assuntos Jurídicos.
O que mede Mede o somatório de Ações que foram ajuizadas no período mais o somatório de Termos de Ajustamento de Conduta.
Por que medir Exercer sua missão institucional no combate à corrupção e à improbidade administrativa.
Quem mede CAOp/Proad e Assessoria Especial da PGJ.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Número de ações judiciais confirmadas.
Linha de base Ações Ajuizadas = 85 Ações + 2 TACs = 87
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
Observações Definir as metas anuais após resultado de 2016.
* No decorrer de 2017, monitorar os resultados que forem sendo alcançados em cada um dos Objetivos Estratégicos e estabelecer a meta para o período de vigência do Plano Estratégico Institucional.
Indicador 1.2 Número de ações civis ajuizadas + TACs contra
gestores públicos por atos de improbidade administrativa.
61
Guardiões CAOp/Proad e Subprocurador-Geral para Assuntos Jurídicos.
O que mede Mede a eficiência institucional no combate à corrupção e à improbidade administrativa.
Por que medir Exercer sua missão institucional no combate à corrupção e à improbidade administrativa.
Quem mede CAOp/Proad e Assessoria Especial da PGJ.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Somatório do número de ações civis ajuizadas e TACs contra gestores públicos por atos de improbidade administrativa.
Linha de base 99 Ações Civis Ajuizadas + 02 TACs (Fonte: SIMP – 01/01/2015 a 31/12/2015).
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
+ 10% + 15% + 20% + 25% + 30%
Observações
Indicador 1.3 Número de operações realizadas no enfrentamento à corrupção e à impunidade administrativa.
Guardiões Coordenador do GAECO, Assessoria Especial e Assessoria Especial de Investigação dos Ilícitos praticados por detentores
de foro privilegiado.
O que mede Mede a eficiência institucional no combate à corrupção e à
improbidade administrativa.
Por que medir Exercer sua missão institucional no combate à corrupção.
Quem mede Coordenador do GAECO e Assessoria Especial de Investigação dos Ilícitos praticados por detentores de foro privilegiado.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Número de operações de combate no combate à corrupção e à improbidade administrativa realizadas.
Linha de base 25 Operações realizadas em 2015, conforme dados do GAECO/MPMA.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
35 40 45 50 50
Observações
62
Indicador 1.4 Iniciativas institucionais implementadas.
Guardião Coordenador do CAOp/Proad.
O que mede
Mede a eficiência institucional por meio de iniciativas
executadas na prevenção do combate à corrupção e à improbidade administrativa.
Por que medir Exercer sua missão institucional no combate à corrupção.
Quem mede CAOp/Proad.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Somatório de iniciativas voltadas à temática. São
consideradas iniciativas: Participação em Grupo de Trabalho/Comissões (Movimentos: 970006); Representação
Institucional em Evento (Movimentos: 970003); Representação Institucional em Órgão Colegiado (Movimentos: 970005); Representação Institucional em
Palestra como Palestrante/Debatedor (Movimentos: 970002); Representação Institucional em Projeto (Movimentos:
970004); Reunião (Movimentos: 970000), Visita; Vistoria
Linha de base Linha de base a ser construída em 2016.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
Observações Levantar linha de base no SIMP para definir as metas.
Sonegação Fiscal
Objetivo Estratégico 2
Prevenir e reprimir a sonegação fiscal nos âmbitos estadual e municipal.
Descrição do
Objetivo Atuar proativamente na prevenção e repressão da
criminalidade organizada em todo estado, assegurando a diminuição dos índices de sonegação fiscal e de corrupção.
63
Indicador 2.1 Atuação institucional judicial.
Guardiões GAECO e CAOp/Proad.
O que mede Atuação judicial do MPMA no combate à sonegação fiscal
Por que medir
Para assegurar que a sonegação fiscal em âmbito estadual e
municipal seja devidamente punida, buscando o ressarcimento ao erário.
Quem mede GAECO e CAOp/Proad.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir
(Número de sentenças com acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à última Manifestação do MP /Número
de ações propostas) X 100, nas áreas da Ordem Tributária e Crimes contra a Administração Pública.
Linha de base (14/133)X100 (Período de 01/01/2015 a 30/04/2016 – Fonte: SIMP) = 10,52%
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
10% 15% 20% 25% 30%
Observações
Indicador 2.2 Atuação institucional extrajudicial.
Guardiões GAECO e CAOp/Proad.
O que mede Atuação judicial do MPMA no combate à sonegação fiscal.
Por que medir
Para assegurar que a sonegação fiscal em âmbito estadual e municipal seja devidamente punida, buscando o
ressarcimento ao erário.
Quem mede GAECO e CAOp/Proad.
Quando medir Periodicidade Semestral.
Como medir
Média aritmética entre o número de ações penais propostas,
número de arquivamentos, propostas de transação penal e o número de inquéritos policiais, TCOs, PICs e outros procedimentos criminais instaurados dos seguintes critérios:
Critério 1 – Crimes Contra a Ordem Tributária.
Critério 2 – Crime Organizado.
64
Critério 3 – Crimes Contra a Administração Pública.
Linha de base Média 2,13
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Observações
Macrocriminalidade, Controle externo da Atividade Policial e
cumprimento da LEP.
Objetivo Estratégico 3
Intensificar ações integradas no combate à macrocriminalidade, no controle externo da atividade policial e no cumprimento da Lei de Execução Penal.
Descrição do Objetivo
Atuar proativamente na prevenção e repressão da criminalidade organizada em todo estado. Assegurar a
plenitude da atuação ministerial no controle externo da atividade policial e do efetivo cumprimento da LEP.
Indicador 3.1 Número de inspeções ministeriais nas unidades
prisionais do Estado.
Guardião CAOp Criminal.
O que mede Mede a fiscalização do MPMA no cumprimento da Lei de Execução Penal (LEP) e Resolução do CNMP
Por que medir Para cumprir a atribuição do MPMA da LEP.
Quem mede CAOp Criminal.
Quando medir Periodicidade Semestral.
Como medir
Somatório de inspeções ministeriais realizadas nas unidades
prisionais do Estado.
Fonte: Cadastro do CNMP e Seção de Estatística da
Corregedoria do MPMA.
Linha de base 134 em 2015
Metas * Cumprir anualmente 100% das metas estabelecidas pelo CNMP.
2017 2018 2019 2020 2021
100% 100% 100% 100% 100%
65
Observações Linha de base calculada com observância aos dados do SIMP
em 2015 e às Metas do CNMP.
Indicador 3.2 Índice de denúncias sobre macrocriminalidade.
Guardião CAOp Criminal.
O que mede Mede a atuação do MPMA no enfrentamento à
macrocriminalidade.
Por que medir Para cumprir atribuição do MPMA na área da
macrocriminalidade.
Quem mede CAOp Criminal.
Quando medir Periodicidade Semestral.
Como medir Média aritmética entre o número de denúncias apresentadas e o número total de inquéritos arquivados.
Entende-se como macrocriminalidade: crime organizado (Lei
Federal 12.850/2013), tráfico de drogas, quadrilha ou bando.
Linha de base Média 215,16 - Fonte: SIMP
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
5% 10% 15% 20% 25%
Observações
Indicador 3.3 Número de inspeções ministeriais nas Delegacias de Polícia do Estado e unidades militares.
Guardião CAOp Criminal.
O que mede Mede o controle externo da atividade policial.
Por que medir Para cumprir a meta estabelecida pelo CNMP.
Quem mede CAOp Criminal.
Quando medir Periodicidade Trimestral.
Como medir Somatório de inspeções ministeriais realizadas nas Delegacias de Polícia do Estado e unidades militares.
Fonte: Cadastro do CNMP.
66
Linha de base Somatório = 425 Fonte: Seção de Estatística da Corregedoria-
Geral do MPMA e Cadastro do CNMP.
Metas * Cumprir anualmente100% das metas estabelecidas pelo
CNMP.
2017 2018 2019 2020 2021
100% 100% 100% 100% 100%
Observações
Atuação extrajudicial
Objetivo
Estratégico 4 Fortalecer a Atuação Extrajudicial e a Mediação Comunitária.
Descrição do Objetivo
Incentivar os meios alternativos de solução de conflitos nos procedimentos com atuação extrajudicial do Ministério
Público.
Indicador 4.1 Soluções Extrajudiciais.
Guardião Corregedoria Geral.
O que mede Medir a atuação do MP por meio de ações extrajudiciais implementadas na solução de conflitos.
Por que medir Para fortalecer a atuação extrajudicial como forma de mediação e pacificação de conflitos.
Quem mede Corregedoria Geral.
Quando medir Periodicidade Trimestral.
Como medir
Relação entre o número de soluções extrajudiciais (Audiências Públicas, Recomendações, TACs firmados, número de
arquivamentos) e o número de ações judiciais propostas.
Audiências Públicas (920065), Recomendações(920068), TACs
firmados (920067), número de arquivamentos (920087) e o número de inquéritos (920037 da classe IC-910004) / Ações judiciais propostas (920012).
Linha de base Relação = 2,04
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
10% 15% 20% 25% 30%
Observações
67
Indicador 4.2 Soluções Extrajudiciais.
Guardião Promotoria Comunitária Itinerante.
O que mede
Medir a atuação do MP por meio de ações extrajudiciais
promovidas pela Promotoria Comunitária Itinerante e pelos Núcleos de Mediação Comunitária.
Por que medir Para fortalecer a atuação extrajudicial como forma de mediação e pacificação de conflitos.
Quem mede Promotoria Comunitária Itinerante.
Quando medir Periodicidade Semestral.
Como medir
Somatório do número de Termos Ajustamento Conduta, Reuniões Externas, Recomendações/Solicitações, Inquéritos
Civis Instaurados, Procedimentos Administrativos Instaurados, Notificações/Requisições, Audiências Públicas, Audiências Extrajudiciais, Audiências, Atendimento ao Público.
Linha de base Somatório 2015 = 1603 Fonte: Seção de Estatística da Corregedoria.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
Observações Definir as metais anuais após resultado de 2016.
Defesa do Meio Ambiente e do Patrimônio Cultural.
Objetivo Estratégico 5
Intensificar as ações em defesa do meio ambiente, urbanismo
e patrimônio histórico-cultural.
Descrição do
Objetivo Defender o ambiente em seu conceito amplo, buscando o
equilíbrio entre o desenvolvimento econômico, qualidade ambiental e a preservação do meio ambiente.
Indicador 5.1 Índice de ações civis propostas contra municípios pela inexistência de plano municipal de gerenciamento integrado de resíduos sólidos.
68
Guardião CAOUMA
O que mede
Mostra o % de ações civis propostas contra municípios pela inexistência de plano municipal de gerenciamento integrado
de resíduos sólidos em relação a totalidade de municípios.
Por que medir Para exercer a missão institucional na garantia da
implementação da gestão ambiental do município.
Quem mede CAOUMA e ASPLAN
Quando medir Periodicidade Semestral.
Como medir
Número de ações civis propostas contra municípios pela
inexistência de plano municipal de gerenciamento integrado de resíduos sólidos/número total de municípios x100.
Linha de base Será criada em 2016
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
35% 50% 70% 90% 100%
Observações
Indicador 5.2 Índice de ações judiciais e/ou termos de ajustamento de conduta celebrados com municípios para
implementação de Plano Municipal de Gerenciamento Integrado de Resíduos Sólidos.
Guardião CAOUMA
O que mede
Mostra o % número de acordos judiciais e/ou termos de
ajustamento de conduta celebrados com municípios para implementação de Plano Municipal de Gerenciamento Integrado de Resíduos Sólidos em relação à totalidade de
municípios.
Por que medir Para exercer a missão institucional para garantir a
implantação da política municipal de resíduos sólidos.
Quem mede CAOUMA e ASPLAN
Quando medir Periodicidade Semestral.
Como medir
Número de acordos judiciais e/ou termos de ajustamento de conduta celebrados com municípios para implementação de Plano Municipal de Gerenciamento Integrado de Resíduos
Sólidos/número total de municípios X 100.
Linha de base A ser construída em 2016
Metas *
69
2017 2018 2019 2020 2021
35% 50% 70% 90% 100%
Observações
Indicador 5.3 Número de municípios com Plano Municipal de
Gerenciamento Integrado de Resíduos Sólidos.
Guardião CAOUMA
O que mede Mede quanto municípios maranhenses implementaram plano de gerenciamento integrado de resíduos sólidos.
Por que medir Para acompanhar, monitorar e atuar sobre a questão do tratamento de resíduos sólidos.
Quem mede CAOUMA e ASPLAN
Quando medir Periodicidade Semestral.
Como medir Levantar o número de municípios com planos implementados ou em fase de implementação.
Linha de base A ser construída em 2016.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
Observações
Direitos do Consumidor
Objetivo
Estratégico 6 Atuar na prevenção e repressão às violações dos direitos do
consumidor.
Descrição do
Objetivo Promover o equilíbrio nas relações de consumo, atuando pela
garantia do acesso, qualidade e segurança dos produtos e serviços disponibilizados no mercado, de forma a propiciar
uma ordem econômica equitativa, fomentando a educação para o consumo consciente.
Indicador 6.1 Número de ações judiciais propostas e TACs firmados
em defesa coletiva dos direitos do consumidor.
70
Guardião CAOp Consumidor
O que mede Atuação do MPMA na defesa coletiva dos direitos do consumidor.
Por que medir
Para avaliar a evolução da defesa do consumidor, considerando que o Ministério Público é um dos principais
atores do cenário.
Quem mede CAOp Consumidor
Quando medir Periodicidade Trimestral.
Como medir Somatório de ações judiciais e TACs firmados no período,
extraído do SIMP.
Linha de base Somatório em 2015 = 09. Fonte: SIMP e Corregedoria.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
+ 10% + 15% + 20% + 25% + 30%
Observações
Indicador 6.2 Valor arrecadado em ações e TAC’s para indenização de
danos aos consumidores.
Guardião CAOp Consumidor.
O que mede Atuação do MPMA na defesa coletiva dos direitos do consumidor.
Por que medir
Para avaliar a evolução da defesa do consumidor, considerando que o Ministério Público é um dos principais atores do cenário.
Quem mede CAOp Consumidor.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Total arrecadado e depositado nos fundos estadual e municipais.
Linha de base As metas por ora definidas têm como base o ano de 2015.
Metas Criar nova linha de base no fim do exercício de 2016.
2017 2018 2019 2020 2021
+ 10% + 15% + 20% + 25% + 30%
Observações
71
Indicador 6.3 Número de iniciativas em defesa dos direitos do consumidor.
Guardião CAOp Consumidor.
O que mede A quantidade de iniciativas realizadas.
Por que medir Para mensurar a quantidade de iniciativas em realizadas em defesa dos direitos do consumidor.
Quem mede CAOp Consumidor.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Somatório das atividades extrajudiciais das Promotorias de Justiça com atuação na área do consumidor, registradas no
SIMP.
São consideradas atividades extrajudiciais: Audiências
Extrajudiciais, Diligências/Requisição de Perícia e Recomendação.
Linha de base Conforme dados do SIMP em 2015, foram realizadas 52 atividades extrajudiciais, sendo: 24 Audiências Extrajudiciais,
26 Diligências/Requisição de Perícia e 2 Recomendações.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
+ 10% + 15% + 20% + 25% + 30%
Observações
Efetividade nos Serviços de Saúde.
Objetivo Estratégico 7
Exigir a integralidade, a universalização e a qualidade das
ações e serviços públicos de saúde.
Descrição do Objetivo
Atuar para que os serviços de saúde sejam prestados de forma a garantir o atendimento integral e universal com qualidade.
72
Indicador 7.1 Número de leitos de UTI por 10 mil habitantes no
Estado.
Guardião CAOp Saúde.
O que mede O acesso à saúde de alta e média complexidade.
Por que medir Garantir a prestação dos serviços de saúde de alta e média
complexidade.
Quem mede CAOp Saúde.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Somatório do número de leitos de UTI / 10 mil habitantes do
Estado.
Linha de base A confirmar MA 0,5; NE 0,8; BR 1,3
Metas Obs.: até 2021 atingir a meta nacional ou regional.
2017 2018 2019 2020 2021
0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Indicador 7.2 Ações de intervenção judicial ou TACs firmados em garantia do direito à saúde.
Guardião CAOp Saúde.
O que mede Atuação do MPMA na defesa do direito à saúde.
Por que medir Para exercer a missão institucional na garantia do direito à saúde.
Quem mede CAOp Saúde.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Somatório de ações judiciais e TACs firmados no
período.Fonte: SIMP
Linha de base Conforme dados do SIMP em 2015 foram realizadas 95 Ações
Judiciais e 2 TACs, perfazendo 97 iniciativas do MPMA.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
Observações As metas serão estabelecidas até dez/2016, após ajustes no SIMP.
73
Indicador 7.3 Número de intervenções extrajudiciais junto às unidades públicas de saúde.
Guardião CAOp Saúde.
O que mede A adequabilidade do atendimento e da prestação dos serviços
de saúde.
Por que medir Para garantir que o cidadão tenha acesso aos serviços de
saúde.
Quem mede CAOp Saúde.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir (Somatório de inspeções + recomendações + procedimentos
instaurados).
Linha de base Número de intervenções em 2015 = 482. Fonte: SIMP
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
Observações
Indicador 7.4 Número de unidades de atendimento oncológico em funcionamento nas cidades “Portas de Entrada do SUS”.
Guardião CAOp Saúde.
O que mede Atuação do MPMA na defesa do direito à saúde.
Por que medir Garantir a prestação dos serviços de saúde especializados.
Quem mede CAOp Saúde.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Somatório de cidades Portas de Entrada do SUS com atendimento oncológico em funcionamento.
Linha de base Linha de base a ser construída em 2016.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
Observações O indicador foi sugerido pelo Caop Saúde. Se for adotado pelo MPMA, precisa-se:
74
- Levantar a linha de base no INCA.
- Levantar o ideal proposto pela OMS, MS (ex: atingir a meta nacional ou regional etc).
Após, estabelecer as metas.
Efetividade na Educação
Objetivo Estratégico 8
Garantir o acesso, estimular a permanência e exigir qualidade na Educação.
Descrição do
Objetivo Assegurar para que todos tenham acesso à educação de
qualidade, visando o pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e qualificação para o
trabalho, bem como para que as ações e serviços de saúde sejam prestados de forma a garantir o atendimento integral e universal com qualidade.
Indicador 8.1 Número de municípios participantes do Programa Interinstitucional “Educação de qualidade: direito de
todos os maranhenses”.
Guardião CAOp Educação.
O que mede Atuação do MPMA na defesa do direito à educação e fiscalização da execução dos trabalhos nessa área.
Por que medir
Para verificar/acompanhar a execução do Programa Interinstitucional e garantir a efetiva atuação das Promotorias
de Justiça na área de educação.
Quem mede CAOp Educação.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Por meio do Sistema de Orientação, monitoramento e
Avaliação (SOMA), verificando-se os municípios efetivamente participantes do Programa.
Linha de base O ano de 2015 contabilizou 54 municípios.
Metas Fonte: CAOp Educação.
2017 2018 2019 2020 2021
40% 55% 70% 85% 100%
Observações
75
Indicador 8.2 Número de inspeções e vistorias nas escolas
(infraestrutura, alimentação, transporte, formação de professores etc.)
Guardião CAOp Educação.
O que mede A atuação do MPMA como órgão fiscalizador da qualidade da
educação.
Por que medir Para exercer sua missão constitucional na defesa do direito à educação.
Quem mede CAOp Educação.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Por meio de extração de informações do SIMP.
Linha de base No ano de 2015 foram realizadas 207 Inspeções e Vistorias.
Metas Fonte: SIMP/Mapa estatístico.
2017 2018 2019 2020 2021
10% 20% 30% 40% 50%
Observações O percentual das metas refere-se ao número total de escolas da rede pública estadual e municipais.
Indicador 8.3 Iniciativas institucionais implementadas.
Guardião CAOp Educação.
O que mede Mensura a atuação institucional do MPMA, por meio de iniciativas relacionadas à área da educação
Por que medir Para evidenciar as ações do MPMA com o escopo de garantir o acesso a uma educação de qualidade
Quem mede CAOp Educação.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Serão consideradas iniciativas institucionais: eventos, projetos, audiências públicas, convênios firmados, consultas e
campanhas educativas.
Linha de base A ser criada em 2016
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
76
20 25 30 35 40
Observações As metas previstas foram estimadas com base nas demandas realizadas durante o ano de 2015.
Medidas Socioeducativas.
Objetivo Estratégico 9
Exigir o cumprimento adequado das medidas socioeducativas.
Descrição do Objetivo
Fiscalizar a aplicação e execução das medidas socioeducativas em conformidade com a normativa (ECA/SINASE/Planos).
Indicador 9.1 Índice de planos socioeducativos criados e implantados em âmbito estadual e municipais.
Guardião CAOp/IJ.
O que mede Existência dos planos e sua conformidade com a normativa legal.
Por que medir Para mensurar a qualidade do atendimento prestado ao
adolescente e àquilo preconizado nos planos.
Quem mede CAOp/IJ.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Levantamento pelo CAOp/IJ.
Número de municípios com Planos Socioeducativos
criados/Nº total de municípios * 100.
Número de municípios com Planos Socioeducativos
implementados/Nº total de municípios * 100.
Linha de base A situação atual levantada pelo CAOP/IJ, até Maio/2016, é de 21 Planos Socioeducativos criados e implantados.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
Criados 20% 40% 60% 80% 100%
Implanta-dos
15% 30% 45% 60% 75%
Observações Cumprir 100% da metas definida para o ano.
77
Indicador 9.2 Número de iniciativas de solução alternativa de conflitos – Justiça Restaurativa (SINASE).
Guardião CAOp/IJ.
O que mede A quantidade de iniciativas realizadas nos moldes descritos no SINASE.
Por que medir
Para mensurar a quantidade de iniciativas em andamento e
fortalecer a adoção de medidas alternativas com enfoque na socioeducação.
Quem mede CAOp/IJ.
Quando medir Periodicidade Semestral.
Como medir Somatório de iniciativas das Promotorias de Justiça da Infância e Juventude, registradas no SIMP.
São consideradas iniciativas: palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de
comunicação, campanhas educativas, participação e criação de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões, ICs e outros procedimentos.
Linha de base A ser criada em 2016
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
5 10 15 20 25
Observações Após a criação da linha de base, as metas estimadas poderão sofrer alterações.
Proteção da Criança e do Adolescente.
Objetivo
Estratégico 10 Intensificar as ações de proteção integral e prioritária da criança e do adolescente.
Descrição do
Objetivo Fortalecer o paradigma de proteção integral preconizado no
ECA.
78
Indicador 10.1 Número de municípios com o Fundo da Infância criado
e regulamentado, conforme normativos do CONANDA e da Receita Federal.
Guardião CAOp/IJ
O que mede Índice de formalização do Fundo da Infância, através da quantidade de municípios com FIA regularizado
reconhecidamente pela Receita Federal.
Por que medir Para além das ações de fiscalização dos FIAs pelo MP, possibilitar ações pontuais dos Promotores legitimados e a analisar a pertinência da composição de uma ação
institucional pelo CAOp/IJ para aumentar esse índice em nível estadual.
Quem mede CAOp/IJ.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Número de municípios com FIA implantado, conforme normativas/Total de municípios do Estado X 100.
Linha de base Situação atual (11/217 X100 = 5%).
Metas Fonte: Levantamento pelo CAOp/IJ.
2017 2018 2019 2020 2021
10% 20% 30% 40% 50%
Observações
Indicador 10.2 Número de municípios com Plano Decenal dos Direitos Humanos de Crianças e Adolescentes (2011 – 2020)
criado e implantado.
Guardião CAOp/IJ.
O que mede Existência dos planos e sua conformidade com a normativa
legal.
Por que medir Para mensurar a qualidade do atendimento prestado e àquilo preconizado nos planos.
Quem mede CAOp/IJ.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Número de municípios com Planos Decenais criados / Nº total de municípios do Estado X 100
Número de municípios com Planos Decenais
79
implementados/Nº total de municípios X 100.
Linha de base Será criada em 2016.
Metas Fonte: Levantamento pelo CAOp/IJ.
2017 2018 2019 2020 2021
Criados 20% 40% 60% 80% 100%
Implanta-dos
15% 30% 45% 60% 75%
Observações
Indicador 10.3 Número de municípios com programa de acolhimento
familiar criado, implantado e estruturado.
Guardião CAOp/IJ.
O que mede Quantitativo de municípios com o programa instituído e em funcionamento.
Por que medir Para mensurar o impacto de ação institucional sobre o tema deflagrada em 2015 e nortear planejamento de ações que a
reforcem no sentido de atingir a totalidade dos municípios maranhenses e dar cumprimento ao disposto pelo § 1º do
art.34 do ECA.
Quem mede CAOp/IJ
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Somatório de municípios com programa de acolhimento
familiar criado, implantado e estruturado/Total de municípios do Estado X 100. Levantamento pelo CAOp/IJ.
Linha de base A ser criada em 2016.
Metas 100% dos municípios até 2021
2017 2018 2019 2020 2021
20% 40% 60% 80% 100%
Observações
80
Indicador 10.4 Índice de respostas do Disque 100.
Guardião CAOp/IJ.
O que mede A quantidade de respostas das denúncias do Disque 100 inseridas no SONDHA após apuração nos órgãos de
execução.
Por que medir Conforme o Ato Regulamentar nº 17/2012, originado após a assinatura de Termo de Cooperação entre a SDH e a PGJ-
MPMA, o CAOp/IJ recebe as denúncias via sistema e replica às Promotorias de Justiça da Infância e Juventude correspondentes que devem responder, eletronicamente,
sobre as providências adotadas e desdobramentos.
Quem mede CAOp/IJ.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Buscar a informação no SONDHA. (O sistema já calcula o
índice de não resposta, precisa apenas de integrar o sistema de “Gestão Estratégica” com essa base de dados).
Linha de base Atualmente 82% de não respostas (estoque aproximado de 16 mil protocolos).
Metas
Atingir 100% de respostas até 2020.
2017 2018 2019 2020 2021
50% 70% 90% 100% Manter a Meta
Observações
Indicador 10.5 Índice de implantação do Módulo Criança e
Adolescente (MCA) nos municípios.
Guardião CAOp/IJ.
O que mede A conclusão das etapas de implantação e posterior expansão
do MCA.
Por que medir O MCA foi cedido via contrato firmado com o MP/RJ, com projeto-piloto em fase de implantação em Açailândia e intenção de expandir para outros municípios após fase de
testagem, o que precisa ser monitorado.
Quem mede CAOp/IJ.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Número de municípios com abrigo x Número de municípios
81
com MCA implantado. Levantamento pelo CAOpIJ.
Linha de base A ser criada em 2016.
Metas
Implantar o MCA em 100% dos municípios até 2020.
2017 2018 2019 2020 2021
10% 40% 70% 100% Manter
Observações
Pessoas e Grupos em Situação de Vulnerabilidade.
Objetivo
Estratégico 11 Defender os interesses de pessoas e grupos em situação de vulnerabilidade familiar, social e econômica.
Descrição do
Objetivo Promover a cultura e a conscientização da sociedade sobre a
importância da prevenção de crimes e atos atentatórios aos direitos das pessoas, em especial situação de
vulnerabilidade. Promover a defesa dos direitos das pessoas idosas, da mulher em situação de violência doméstica, das pessoas com deficiência e outros.
Indicador 11.1 Ações judiciais e instauração de procedimentos
administrativos com base no Estatuto do Idoso (Lei nº
10.741/03).
Guardião Coordenador do CAOP de Proteção ao Idoso e Pessoa com Deficiência.
O que mede Quantifica as medidas judiciais e extrajudiciais concretas em defesa das pessoas idosas.
Por que medir Exercer sua missão institucional na defesa das pessoas idosas.
Quem mede Coordenador do CAOP de Proteção ao Idoso e Pessoa com Deficiência.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Somatório das ações judiciais e dos procedimentos
administrativos instaurados com base no Estatuto do Idoso (Lei nº 10.741/03) pelas Promotorias de Justiça.
Linha de base Inquéritos Civis e Procedimentos Administrativos – 27
82
Ajuizamento de Ação – 2
TAC – 0
Aud. Extrajudicial – 0
Diligência/Requisição de Perícia – 30
Recomendações – 0
Denúncias Oferecidas – 26
Arquivamento – 6
Transações Penais – 2
Baixa de Inquérito Policial – 4
Fonte: SIMP e Corregedoria no exercício de 2015.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
+05% +10% +15% +20% +30%
Observações
Indicador 11.2 Ações judiciais e instauração de procedimentos
administrativos.
Guardião Coordenador do CAOP dos Direitos Humanos.
O que mede Quantifica as medidas judiciais em defesa dos direitos da mulher em situação de violência doméstica.
Por que medir Exercer sua missão institucional na defesa das mulheres em situação de violência doméstica.
Quem mede Coordenador do CAOP dos Direitos Humanos e Promotoria da Mulher
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Somatório das denúncias nas ações penais e das petições iniciais nas medidas protetivas com base na Lei Maria da Penha (Lei nº 11.340/2006).
Linha de base Denúncias 245 + Ajuizamento de Ação de Proteção 40 = 285.
Fonte: SIMP e Corregedoria em 2015.
Metas Aumentar em 80% a situação atual até 2021.
2017 2018 2019 2020 2021
+10 +15 +20 +25 +30
Observações
83
Indicador 11.3 Ações judiciais e instauração de procedimentos
administrativos com base no Estatuto da pessoa com
deficiência (Lei nº 13.146/2015).
Guardião Coordenador do CAOP de Proteção ao Idoso e Pessoa com
Deficiência.
O que mede Quantifica as medidas judiciais e extrajudiciais concretas em
defesa das pessoas com deficiência.
Por que medir Exercer sua missão institucional na defesa das pessoas com
deficiência.
Quem mede Coordenador do CAOP de Proteção ao Idoso e Pessoa com
Deficiência.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Somatório das ações judiciais e dos procedimentos administrativos instaurados pelas Promotorias de Justiça com
base no Estatuto da pessoa com deficiência (Lei nº 13.146/2015).
Linha de base Inquérito Civil/Proc. Preparatórios + Procedimento
Administrativos:
Petição Inicial – 8
TAC – 4
Audiência Extrajudicial – 0
Diligências/Requisição de Perícias – 392
Recomendações - 16
Fonte: SIMP e Corregedoria no exercício de 2015.
Metas Aumentar em 80% a situação atual até 2021.
2017 2018 2019 2020 2021
+05 +10 +15 +20 +30
Observações
Indicador 11.4 Iniciativas institucionais implementadas.
Guardião Coordenador do CAOP dos Direitos Humanos e do CAOP de
Proteção ao Idoso e Pessoa com Deficiência.
O que mede
Quantifica as medidas preventivas extrajudiciais na defesa
da mulher, idoso, pessoa com deficiência, pessoas em situação de rua, combate à tortura, direito das minorias.
Por que medir Exercer sua missão institucional na defesa das pessoas
84
vulneráveis.
Quem mede Coordenador do CAOP dos Direitos Humanos e do CAOP de Proteção ao Idoso e Pessoa com Deficiência.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Somatório de iniciativas voltadas à temática (defesa da
mulher, idoso, pessoa com deficiência e pessoas em situação de rua, combate à tortura, direito das minorias). São
consideradas iniciativas: palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de comunicação, campanhas educativas, participação e criação
de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões.
Linha de base Linha de base a ser criada em 2016.
Metas Aumentar em até 80% a posição de 2016.
2017 2018 2019 2020 2021
+05 +10 +15 +20 +30
Observações
7.2. Área meio
Perspectiva: Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Gestão Estratégica
Objetivo Estratégico 12
Desenvolver cultura organizacional de planejamento e gestão.
Descrição do
Objetivo Implementar no MPMA, de maneira efetiva e integrada, a
cultura de planejamento, execução, monitoramento e avaliação, também conhecida como Gestão para Resultados.
Esse processo de mudança irá permitir a adoção das melhores práticas de gestão no Ministério a partir de experiências bem sucedidas na Administração Pública.
85
Indicador 12.1 Índice de cumprimento das metas do Plano Estratégico.
Guardião DG, SECINST e ASPLAN.
O que mede O cumprimento das Metas do Plano Estratégico.
Por que medir Verificar o cumprimento das Metas do Plano Estratégico, monitorar, avaliar e corrigir rumos sempre que necessário.
Quem mede ASPLAN / CGPE (com apoio da ferramenta informatizada).
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Total de metas cumpridas / Total de metas definidas para o período X 100.
Linha de base O Projeto de Planejamento Estratégico do MPMA para o período de 2016-2021.
Metas Alcançar, anualmente, no mínimo 80% do que foi estabelecido.
2017 2018 2019 2020 2021
80% 80% 80% 80% 80%
Observações
Indicador 12.2 Índice de Unidades com desdobramento da estratégia em execução.
Guardião DG, SECINST e ASPLAN
O que mede
O envolvimento das grandes áreas (unidades administrativas
e/ou órgãos de execução?) com o desdobramento, a execução e o monitoramento da estratégia.
Por que medir
Para colocar em prática um processo dinâmico de mudanças, iniciando-se por algumas unidades piloto e, com o uso de
multiplicadores internos, evoluir para outras unidades inclusive para as unidades de ponta, até alcançar toda a estrutura institucional.
Quem mede ASPLAN / CGPE (com apoio da ferramenta informatizada).
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir
Número de Unidades com Planos Táticos e Operacionais elaborados e em execução / Total de Unidades do MPMA X
100.
Linha de base O Projeto de Planejamento Estratégico do MPMA para o
86
período de 2016-2021.
Metas Integrar 100% da Instituição no Modelo de Gestão Estratégica até 2019.
2017 2018 2019 2020 2021
50% 70% 100% 100% 100%
Observações
Gestão Estratégica
Objetivo Estratégico 13
Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho.
Descrição do Objetivo
Elaborar e implantar projeto de gestão de processos envolvendo inicialmente mapeamento, fluxogramação,
proposição e implementação de melhorias, manualização e informatização naquilo que couber. Deverá envolver capacitação para a nova estrutura de processos e
macroprocessos.
Indicador 13.1 Número de processos de trabalho otimizados.
Guardião Diretoria Geral e ASPLAN.
O que mede A evolução do projeto de gestão de processos.
Por que medir Para garantir a execução do projeto, acompanhar e divulgar as mudanças na execução dos processos.
Quem mede A comissão do projeto.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir (Número de ações executadas/Número de ações planejadas)
X 100.
Linha de base Cronograma do Projeto.
Metas Implementar, no mínimo, 95% do projeto até o fim do período.
2017 2018 2019 2020 2021
20% 50% 80% 95% 95%
Observações
87
Indicador 13.2 Índice de tempo médio de tramitação das demandas.
Guardião Diretoria Geral, ASPLAN e Equipe do Projeto.
O que mede Mede a celeridade na execução dos procedimentos administrativos.
Por que medir Para implementar a eficientização dos processos de trabalho.
Quem mede A área responsável pelo processo, por meio de registro na
ferramenta de TI.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Calcular o tempo médio de tramitação e solução das demandas e das atividades administrativas.
Linha de base Levantar o tempo médio em 2016.
Metas Definir redução dos tempos médios de tramitação.
2017 2018 2019 2020 2021
Observações Definir as metas de cada exercício a partir do tempo médio
levantado no decorrer de 2016.
Gestão Estratégica
Objetivo Estratégico 14
Conciliar o princípio da Independência Funcional com as diretrizes institucionais.
Descrição do
Objetivo Promover a atuação articulada dos membros, respeitando as
normas administrativas e as diretrizes emanadas da administração superior.
Indicador 14.1 Índice de adesão das unidades de execução com atribuição aos Programas Institucionais.
Guardião Procuradoria-Geral de Justiça e Corregedoria.
O que mede
Mede o grau de adesão das unidades de execução que, em
suas atribuições, guardam alinhamento aos Programas Institucionais.
Por que medir
Para acompanhar, monitorar e fazer gestões junto a essas unidades buscando melhores resultados para o MPMA no que
se refere aos Programas Institucionais em andamento.
88
Quem mede CAOps, Unidades de Execução, SECINST e ASPLAN.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Número de unidades de execução que aderiram / total de
unidades com atribuição * 100.
Linha de base Em 2016, implantar o modelo de adesão aos Programas
Institucionais.
Metas Buscar 80% de adesão até 2021.
2017 2018 2019 2020 2021
20% 40% 60% 70% 80%
Observações
Indicador 14.2 Índice de cumprimento das metas pelas unidades de execução com atribuição que aderiram aos programas.
Guardião Procuradoria-Geral de Justiça e Corregedoria.
O que mede
Mede o cumprimento das metas das unidades de execução
estabelecidas para os Programas Institucionais pertinentes a essas unidades.
Por que medir
Para acompanhar, monitorar, avaliar resultados e fazer gestões junto às unidades de execução, oferecendo
orientações e subsídios tendo em vista o alcance dos objetivos.
Quem mede CAOps, Unidades de Execução, SECINST e ASPLAN.
Quando medir Periodicidade anual.
Como medir Número de unidades de execução que cumpriram / total de unidades com atribuição que aderiram * 100.
Linha de base Em 2017, implantar a sistemática de avaliação de adesão aos Programas Institucionais.
Metas Buscar 100% de cumprimento da meta até 2021.
2017 2018 2019 2020 2021
80% 85% 90% 95% 100%
Observações Proposta: incluir a adesão e o cumprimento das metas aos Programas Institucionais nos critérios de promoção e
movimentação na carreira.
89
Gestão Estratégica
Objetivo Estratégico 15
Aperfeiçoar os canais de comunicação internos e externos.
Descrição do Objetivo
Consolidar canais de comunicação em todo o âmbito do MPMA, de forma a possibilitar um fluxo ágil e confiável de
informações entre os profissionais da Instituição. Em última instância, objetiva-se alinhar cada membro e servidor nas
atividades operacionais e funcionais do MPMA.
Indicador 15.1 Índice de avaliação das campanhas institucionais.
Guardiões CCOM e SECINST
O que mede Mede a qualidade e os resultados alcançados nas campanhas institucionais do MPMA.
Por que medir Para acompanhar, monitorar e implementar melhorias na realização das campanhas institucionais.
Quem mede SECINST, Promotorias Especializadas e CAOps.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Por meio de instrumento de avaliação a ser aplicado após a realização das campanhas e também com base nos produtos
resultantes de tais campanhas.
Linha de base Não há avaliação atual.
Metas Conquistar no mínimo 80% no somatório de bom e ótimo nas avaliações.
2017 2018 2019 2020 2021
80% 80% 80% 80% 80%
Observações
Indicador 15.2 Quantidade de inserções positivas na mídia.
Guardiões CCOM e SECINST
O que mede Mede a quantidade de inserções positivas nas diferentes
mídias.
Por que medir Para acompanhar e monitorar a comunicação nas mídias,
planejar e melhorar a comunicação externa.
90
Quem mede CCOM e SECINST
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Somatório de inserções positivas na mídia.
Linha de base Levantar a situação atual. Em 2015, O Ministério Público apareceu em 2.230 notícias publicadas na mídia impressa do
Maranhão, sendo que destas 1.081 tiveram conotação positiva na cobertura jornalística, conforme apurado pela
Coordenação de Comunicação.
Metas Aumentar em 30% a comunicação externa até 2020.
2017 2018 2019 2020 2021
+ 5% + 20% + 20% + 30% Manter
Observações
Indicador 15.3 Tempo médio de retorno da Ouvidoria ao cidadão, bem como da Lei de Acesso à Informação.
Guardiões SECINST e Ouvidoria.
O que mede Mede o tempo de resposta da Ouvidoria e do MP às
demandas do cidadão.
Por que medir
Para acompanhar o tempo de resposta aos cidadãos
estabelecidos pelo Regimento Interno da Ouvidoria, bem como pela Lei de Acesso à Informação e buscar a eficientização da área no atendimento ao cidadão.
Quem mede Ouvidoria e SECINST.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir
Relação entre o tempo mínimo e o tempo máximo dos
atendimentos às demandas dos cidadãos que procuram o MP.
Linha de base O tempo médio hoje é de 20 dias para a LAI e de 30 dias
pela Ouvidoria
Metas Definir as metas após os esforço de 2016.
2017 2018 2019 2020 2021
Observações A redução do tempo médio de resposta deverá levar Sr
objeto de esforços no decorrer do segundo semestre de 2016.
91
Indicador 15.4 Percentual de Promotores de Justiça que receberam
capacitação sobre a Política de Comunicação
Institucional ou Mídia Training.
Guardiões SECINST, ESMP e CCOM
O que mede
Mede o Número de Promotores de Justiça habilitados a lidar com a imprensa, após realização de Mídia Training, em
conformidade com a Política de Comunicação Institucional do MP.
Por que medir
Para Capacitar os membros a lidar a com a imprensa, conforme parâmetros estabelecidos na Política de Comunicação Institucional.
Quem mede SECINST, ESMP e CCOM
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
(Promotores de Justiça capacitados / total de Promotores) X
100.
Linha de base Atualmente não há Promotor capacitado em Mídia Training.
Metas Capacitar 100% das Comarcas até 2021.
2017 2018 2019 2020 2021
20% 20% 20% 20% Manter
Observações
Gestão Estratégica
Objetivo
Estratégico 16 Ampliar a segurança institucional aos membros e servidores.
Descrição do
Objetivo Visa estabelecer níveis mais elevados de segurança
institucional aos membros e servidores em atividades laborativas, dando-lhes melhores condições de atuar e defender os propósitos do Ministério Público.
Indicador 16.1 Número de iniciativas de segurança institucional implementadas, conforme Plano de Ações do GAECO.
Guardião Diretoria Geral, SECINST e GAECO.
O que mede Mede o sucesso na implementação de iniciativas e medidas
92
de segurança institucional.
Por que medir Para acompanhar a execução do que foi planejado, monitorar, avaliar os resultados e corrigir rumos.
Quem mede GAECO e demais unidades envolvidas.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Somatório das iniciativas implementadas, conforme Plano de Ações de Segurança Institucional.
Linha de base Adotar 2016 como linha de base.
Metas Implementar, até 2021, 100% do Plano de Ações de
Segurança Institucional.
2017 2018 2019 2020 2021
10% 30% 60% 90% 100%
Observações Levantar a situação atual por meio de diagnóstico das vulnerabilidades em relação à segurança institucional.
O GAECO possui um Plano de Ações de Segurança
Institucional que está em fase de revisão, devendo ser concluído ainda neste ano de 2016. No Plano estão previstas,
além de capacitações, melhoria da infraestrutura do GAECO, implantação de CFTV, melhoria da Segurança Armada e do trabalho dos Policiais da Reserva nas Promotorias de Justiça,
dentre outras ações.
Executar o plano no decorrer dos cinco anos, monitorando e
avaliando seus resultados e impactos.
Indicador 16.2 Grau de segurança institucional oferecido aos
membros e servidores.
Guardião Diretoria Geral / SECINST/ GAECO.
O que mede Mede o grau de segurança oferecido pela Instituição aos membros e servidores em suas atividades.
Por que medir Para acompanhar a evolução das medidas de segurança institucional.
Quem mede ASPLAN e Secretaria Institucional.
Quando medir Periodicidade anual.
Como medir
O critério será definido no instrumento de avaliação.
(Poderá ser a média do somatório das avaliações).
93
Linha de base Estabelecer linha de base a partir do que for executado em
2017, conforme Plano de Ações do GAECO.
Metas Até 2021 dobrar o grau da segurança atual, levantado por
meio de diagnóstico.
2017 2018 2019 2020 2021
+ 20% + 40% + 60% + 80 + 100%
Observações No segundo semestre de 2016, focar nas seguintes
iniciativas:
1) Acompanhar o andamento de Plano de Ações de Segurança Institucional, em fase de revisão pelo GAECO.
2) Elaborar Instrumento de Avaliação da Segurança Institucional a ser aplicado a membros e servidores no final
de 2017, para avaliar o impacto das mudanças.
Gestão Estratégica
Objetivo Estratégico 17
Ampliar a atuação especializada e implementar sua regionalização.
Descrição do
Objetivo Trata de proposta de ampliação da atuação especializada,
por meio de integração e regionalização no que for possível, fortalecimento da estrutura do MPMA, dando-lhe melhores condições de cumprir sua missão institucional.
Indicador 17.1 Percentual de reestruturação dos CAOps.
Guardiões Procuradoria Geral, SECINST e DG.
O que mede
A evolução da estruturação dos CAOps, dando-lhes as necessárias condicionantes para que exerçam suas funções com a mais alta competência e alcancem os resultados
almejados.
Por que medir
Para acompanhar a melhoria das condições de atuação dos
CAOps, monitorar os resultados que forem sendo alcançados e focar no fortalecimento do Ministério Público do Estado
Maranhão.
Quem mede DG com apoio das áreas especializadas e de execução.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir (CAOps reestruturados/Total de CAOps objeto de
94
reestruturação) X 100.
Linha de base Total de CAOps a serem reestruturados.
Metas Reestruturar todos os CAOps até fim de 2018.
2017 2018 2019 2020 2021
40% 60% Manter Manter Manter
Observações Uma proposta de melhoria deve levar em conta a estrutura de pessoal e material. Por exemplo, padronizar o número de
servidores e estagiários para cada CAOp — 1 estagiário e 3 servidores.
Indicador 17.2 Percentual de regionalização das Promotorias Especializadas e ou Grupos de Promotores Itinerantes.
Guardiões Procuradoria Geral, SECINST e DG.
O que mede Mede a evolução das medidas de regionalização da atuação especializada.
Por que medir
Para acompanhar a implementação das iniciativas de regionalização, bem como identificar os resultados que forem
sendo obtidos.
Quem mede PGJ e SECINST com apoio das áreas especializadas de
execução
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir (Unidades regionalizadas/total da demanda de regionalização) X 100.
Linha de base Total de unidades a serem regionalizadas.
Metas Realizar 100% das regionalizações identificadas como necessárias, até 2020.
2017 2018 2019 2020 2021
Observações Utilizar 2017 para criar linha de base.
Indicador 17.3 Número de atividades de assessoramento descentralizadas.
Guardiões Procuradoria Geral, SECINT e DG.
O que mede O total ou percentual de atividades de assessoramento que
funcionam de maneira descentralizada.
95
Por que medir
Para acompanhar a implementação das iniciativas de
descentralização das atividades de assessoramento e avaliar os resultados práticos na atuação institucional do MPMA.
Quem mede DG e SECINST com apoio das próprias assessorias e promotorias descentralizadas.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Somatório das assessorias descentralizadas e em pleno
funcionamento.
Linha de base Total de assessorias a serem descentralizadas. Implantar 04 (quatro) Núcleos de Assessoramento Técnico / Psicossocial,
nas comarcas de Imperatriz, Timon, Balsas e Santa Inês)
Metas Realizar, até 2020, 100% das descentralizações identificadas
como necessárias para o período.
2017 2018 2019 2020 2021
01 01 01 01 Manter
Observações Uma proposta é a implantação de 04 (quatro) núcleos de assessoramento técnico / psicossocial no estado, divididos nas regiões de Imperatriz, Timon, Balsas e Santa Inês,
devido ao tamanho das comarcas, sua localização estratégica e volume de processos. Contudo, sua instalação está
condicionada à consignação de dotação orçamentária.
Indicador 17.4 Índice de integração dos CAOps.
Guardiões SECINT, DG e ASPLAN.
O que mede A participação dos CAOps na execução conjunta de ações de Projeto Transversal de interesse comum a todos.
Por que medir Para estimular a integração e a solução conjunta de desafios no âmbito dos CAOps.
Quem mede SECINT, DG e ASPLAN com apoio dos CAOps.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Somatório de CAOps participantes da execução das ações / total de CAOps X 100.
Linha de base Atualmente não há linha de base.
Metas Criar linha de base em 2017, por meio da promoção e do monitoramento de ações integradas.
96
2017 2018 2019 2020 2021
Linha base - - - -
Observações Definir as metas do quadriênio 2018-2021 após os esforços
conjuntos de 2017, com vistas à execução de ações integradas e a apreciação dos resultados.
Indicador 17.5 Índice de celeridade no atendimento ao cidadão.
Guardiões Procuradoria Geral, SECINT e ASPLAN.
O que mede
Mede a celeridade no atendimento ao cidadão, buscando
identificar a redução do tempo de razão de maior aproximação e ou melhor estruturação das unidades de
ponta.
Por que medir Para acompanhar o impacto no atendimento em razão das
medidas de estruturação, descentralização e regionalização.
Quem mede DG/SECINST com apoio dos CAOps, das assessorias descentralizadas e das promotorias regionalizadas.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Relação entre o tempo médio de atendimentos e o prazo máximo de atendimento.
Linha de base Levar o tempo médio atual e adotá-lo como linha de base.
Metas Reduzir em 40%, em média, o tempo de resposta às
demandas do cidadão até 2020.
2017 2018 2019 2020 2021
- 5% do atual
- 10% do atual
- 15% do atual
- 10% do atual
Manter o padrão
Observações
Gestão Estratégica
Objetivo
Estratégico 18 Ampliar as parcerias institucionais com outros órgãos nas
diversas áreas de atuação.
Descrição do Objetivo
Aumentar o número de Parcerias e Termos de Cooperação entre os poderes e órgãos do Estado e o MPMA, para
conduzir ações e iniciativas de interesse comum. Esses instrumentos poderão também ocorrer entre o MPMA e instituições da sociedade civil e da iniciativa privada,
agregando conhecimento e fortalecendo as atividades.
97
Indicador 18.1 Número de parcerias firmadas com outras instituições.
Guardiões Diretoria Geral e SECINST.
O que mede Número total de parcerias e termos de cooperação firmados em determinado período.
Por que medir
Intensificar a atuação em redes de cooperação entre o MPMA e outras instituições do poder público, da sociedade civil e da iniciativa privada.
Quem mede SECINST.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir Número total de parcerias (projetos, programas, convênios
etc.) e termos de cooperação firmados.
Linha de base Até a presente data foram assinados: 26 Termos de
Cooperação Técnica, 01 Protocolo de Intenções, 01 Termo de Adesão, 01 Termo de Compromisso, 01 Protocolo de Entendimentos e 04 Convênios de Estágio Curricular.
Metas As metas foram definidas a partir da situação atual.
2017 2018 2019 2020 2021
+ 4 + 4 +4 +4 Manter
Observações
Indicador 18.2 Efetividade dos Termos de Cooperação e Parcerias Institucionais vigentes.
Guardiões Diretoria Geral e SECINST.
O que mede
Mede a efetiva realização das ações e iniciativas objeto dos
Acordos e Parcerias, bem como seus resultados práticos para o MPMA e para sua atuação institucional.
Por que medir
Intensificar a atuação em redes de cooperação entre o MPMA e outras instituições do poder público, da sociedade civil e da
iniciativa privada.
Quem mede SECINST.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Número projetos, programas, ações, iniciativas, convênios
etc. executados dentro dos moldes planejados, devendo-se considerar os resultados alcançados.
98
Linha de base Os critérios dos Acordos de Cooperação ou Termos de
Parceria existentes e os novos firmados.
Metas Cumprir no mínimo 80% do estabelecido nos acordo.
2017 2018 2019 2020 2021
80% 80% 80% 80% 80%
Observações Para o cumprimento das metas, há necessidade de orientação às Promotorias de Justiça e, se necessário,
realização de encontros de conscientização e capacitação, para que se promova uma mudança cultural em relação em relação ao monitoramento.
Gestão Estratégica
Objetivo
Estratégico 19 Implantar política institucional de práticas sustentáveis.
Descrição do Objetivo
O objetivo ter por finalidade buscar permanente otimização e racionalização dos recursos públicos, redução de despesas
correntes e implementação da Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P).
Indicador 19.1 Percentual de implementação da Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P).
Guardiões Diretoria Geral e Coordenadoria de Serviços Gerais, com apoio do CAOp Meio Ambiente.
O que mede Mede a evolução das iniciativas de implementação da A3P no MPMA e seus efeitos e resultados.
Por que medir Para acompanhar e monitorar o que foi definido no âmbito do Plano Estratégico.
Quem mede Áreas operacionais e CAOp Meio Ambiente, informando à SECINST e ASPLAN.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Somatório de ações da Agenda Ambiental da Administração
Pública, implementadas no prazo.
Linha de base Em 2016, fazer adesão à A3P
Metas Programar o que será implementado ano a ano e
Implementar, no mínimo, 80% do estabelecido.
2017 2018 2019 2020 2021
80% 80% 80% 80% 80%
Observações Os percentuais de 80% indicam que a proposta é de que
99
sejam implementadas, no mínimo, das ações planejadas
para o referido ano.
Indicador 19.2 Índice Médio de Economicidade de Despesas Correntes.
Guardiões Diretoria Geral e Coordenadorias de Serviços Gerais e de
Administração, com apoio do CAOp Meio Ambiente.
O que mede
Mede, em termos quantitativos, o consumo de papel, de
água e de energia elétrica em toda a estrutura do Ministério Público do Maranhão.
Por que medir Para acompanhar os ganhos de eficiência na gestão da despesa.
Quem mede Áreas operacionais medem e informam à SECINST e
ASPLAN.
Quando medir Periodicidade Trimestral.
Como medir Média do somatório dos Índices: Consumo de Papel (ICP), Consumo de Água (ICA) e Consumo de Energia (ICE).
Linha de base 2º semestre de 2016, após mudança para novo prédio.
Metas Reduzir os consumos em até 20% no período.
2017 2018 2019 2020 2021
- 3% - 5% - 5% - 5% - 2%
Observações Compatibilizar com o Índice de Economicidade de Despesas
Correntes, pertinente ao Objetivo “otimizar a execução orçamentária”.
Gestão de Pessoas
Objetivo Estratégico 20
Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.
Descrição do
Objetivo Elaborar e implantar o Projeto de Gestão por Competências
no âmbito do MPMA.
Indicador 20.1 Percentual de implantação do modelo de gestão por
competências.
Guardiões Sub-procuradoria Geral para Assuntos Administrativos e
Diretoria Geral.
100
O que mede A evolução do Projeto.
Por que medir Para garantir a execução do Projeto.
Quem mede A Comissão do Projeto.
Quando medir Periodicidade Trimestral.
Como medir
Acompanhamento do cronograma do Projeto (Número de
ações executadas/Número de Ações planejadas) x 100.
Linha de base Comissão já organizada, sensibilização da alta administração e modelo definido até o final de 2016.
Metas Percentual do Projeto a ser implantado a cada ano.
2017 2018 2019 2020 2021
20% 40% 30% 10% Manter
100%
Observações
Gestão de Pessoas
Objetivo
Estratégico 21 Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.
Descrição do
Objetivo O presente objetivo estratégico tem por finalidade:
- Aprimorar o Programa Permanente de Treinamento e Desenvolvimento no âmbito do MPMA, para identificar as deficiências e necessidades, bem como potenciais
multiplicadores.
- Elaborar capacitação específica para membros e servidores
que assumirem a gestão de Unidades ou Coordenadorias (PDL – Plano de Desenvolvimento de Lideranças).
- Aprimorar o Programa Permanente de Treinamento e
Desenvolvimento no âmbito do MPMA, utilizando a modalidade EaD.
Indicador 21.1 Índice de cumprimento do Plano Anual de Capacitação.
Guardiões Coordenadoria de Gestão de Pessoas, ESMP e SECINST.
O que mede O cumprimento do plano.
Por que medir Para garantir a execução do plano.
101
Quem mede Coordenadoria de Gestão de Pessoas e a ESMP.
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir (Número de ações executadas/Número de ações planejadas)
X 100.
Linha de base Em 2015 foram oferecidos 20 cursos pela ESMP, sendo 12
para membros e 08 para servidores. Deste total, 14 foram realizados.
Metas Percentuais de execução do que for planejado para o ano.
2017 2018 2019 2020 2021
80% 90% 95% 98% 100%
Observações Faz-se necessário aprimorar o Programa Permanente de
Treinamento no âmbito do MPMA, para identificar as deficiências e reais necessidades de capacitação, bem como
potenciais multiplicadores. Criar Plano de Capacitação e Desenvolvimento de pessoas.
Indicador 21.2 Percentual de gestores capacitados em competências gerenciais.
Guardiões Diretoria Geral, SECINST e ESMP.
O que mede O número de gestores capacitados em competências
gerenciais.
Por que medir
Para identificar se todos os gestores possuem as
competências gerenciais requeridas para atuar administrativamente.
Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas e a ESMP.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir (Número de gestores treinados/Total de gestores) X 100.
Linha de base Adotar como linha de base 2015 ou 2016.
Metas Percentuais de execução ano a ano.
2017 2018 2019 2020 2021
70% 90% 100% 100% 100%
Observações
102
Indicador 21.3 Percentual de capacitação do MPMA na modalidade EaD.
Guardiões Diretoria Geral, ESMP e SECINST.
O que mede A quantidade de membros e servidores treinados através da
modalidade EaD.
Por que medir Para garantir a evolução do número de servidores treinados através dessa modalidade.
Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas e a ESMP.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir (Número de membros e servidores treinados em EaD no
ano/Total de membros e servidores) X 100.
Linha de base A ESMP ainda não possui uma plataforma própria que
permita a realização de cursos à distância, nos moldes do Moodle (por exemplo), mas realizou alguns cursos na modalidade EaD, em parceria com outras instituições, como
o MPSP. Como proposta, sugere-se a elaboração de um projeto para implementação de uma plataforma própria ou a
utilização do Moodle. Contudo, faz-se necessário contratar profissionais habilitados para integrar a equipe de pedagógica da ESMP (desenho instrucional, pedagogos etc.)
Metas Em 2017, instalar Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) do MPMA.
2017 2018 2019 2020 2021
Linha de base 10% 20% 30% 40%
Observações
Gestão de Pessoas
Objetivo Estratégico 22
Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
Descrição do Objetivo
Este Objetivo estratégico tem por finalidade:
- Manter o quantitativo do Quadro de Pessoal provido.
- Dimensionar o Quadro de Pessoal de acordo com as demandas de mão-de-obra, por Unidade Administrativa.
103
Indicador 22.1 Percentual de efetivo existente sobre o previsto.
Guardiões Coordenador de Gestão de Pessoas e PGJ.
O que mede O provimento dos cargos existentes.
Por que medir Para garantir o provimento do Quadro de Pessoal em relação aos cargos criados e distribuídos em Ato Regulamentar.
Quem mede Coordenador de Gestão de Pessoas.
Quando medir Periodicidade anual.
Como medir
Comparação entre o quantitativo existente de cargos efetivos e comissionados, Lei 8.077/2004, e os cargos providos
(Cargos providos/Cargos existentes) X 100.
Linha de base Atualmente existem: 372 Membros e 568 Servidores Efetivos
e 614 Cargos Comissionados.
Metas Buscar um equilíbrio em torno de 95% de efetivo existente
sobre o previsto.
2017 2018 2019 2020 2021
95% 95% 95% 95% 95%
Observações Deverá ser realizado mapeamento de processos e
dimensionamento da força de trabalho.
Indicador 22.2 Percentual de efetivo existente sobre o ideal.
Guardião Procurador Geral de Justiça.
O que mede Os desvios do percentual existente sobre o ideal.
Por que medir Para avaliar se o quadro existente está compatível com as necessidades da Instituição.
Quem mede Coordenadoria de Gestão de Pessoas.
Quando medir Periodicidade anual.
Como medir
Comparação entre o quantitativo existente de cargos efetivos e comissionados e o quadro ideal, elaborado a partir do
levantamento das necessidades da Instituição (Quadro existente/Quadro Ideal) X 100.
Linha de base Deverá ser adotado o resultado do dimensionamento da força de trabalho.
Metas Buscar um equilíbrio em torno de 75% de efetivo existente
104
sobre a dotação ideal.
2017 2018 2019 2020 2021
75% 75% 75% 75% 75%
Observações
Gestão de Pessoas
Objetivo Estratégico 23
Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho para membros e servidores.
Descrição do Objetivo
Elaborar e implantar o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional no âmbito do MPMA (PCMSO).
Reduzir o percentual de afastamentos ao trabalho por
motivos de doença, ausência de segurança, qualidade no trabalho e outros.
Indicador 23.1 Percentual de implantação e acompanhamento do PPRA e PCMSO.
Guardiões Diretoria Geral, Coordenadoria de Gestão de Pessoas e Coord. Obras, Engenharia e Arquitetura.
O que mede A evolução da elaboração e da implantação dos Programas.
Por que medir Para garantir a execução dos Programas.
Quem mede
Coordenadoria de Gestão de Pessoas (Seção de Saúde Funcional) – Coordenadoria de Obras, Engenharia e
Arquitetura (Segurança do Trabalho).
Quando medir Periodicidade Semestral.
Como medir Acompanhamento do cronograma do Projeto (Ações executadas/Ações Planejadas) X 100.
Linha de base Situação atual: programa de saúde e de qualidade de vida já prevendo a implantação dos programas.
Metas Implantara 100% dos programas até 2018.
2017 2018 2019 2020 2021
60% 100% 100% 100% 100%
Observações
105
Indicador 23.2 Índice de absenteísmo.
Guardião Diretoria Geral
O que mede As ausências dos membros e servidores, por tipo de afastamento.
Por que medir Para identificar as causas de afastamento e permitir ações preventivas para redução do absenteísmo.
Quem mede Coordenadoria de Gestão de Pessoas (Seção de Saúde Funcional).
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Percentual de redução do índice de absenteísmo atual.
(Número de ausências/dias úteis) X 100.
Linha de base Situação atual:
- Somando o triênio 2012-2014 o total de dias solicitados para licença de tratamento de saúde foi de 22.405 e os dias concedidos para o mesmo triênio foi 17.612.
- Aproximadamente 78,7% das licenças solicitadas foram atendidas.
Metas Redução de 10% ao ano.
2017 2018 2019 2020 2021
- 10% - 10% -10% -10% -10%
Observações Promover ações de prevenção à saúde que levem à redução
anual de 10%
Estrutura Física
Objetivo Estratégico 24
Assegurar infraestrutura física adequada às necessidades institucionais.
Descrição do Objetivo
Garantir infraestrutura física adequada às necessidades do MPMA. Aprimorar a política de manutenção da infraestrutura.
Elaborar projetos para reforma ou construção de prédios respeitando os conceitos de acessibilidade e segurança.
Indicador 24.1 Nível de adequação da infraestrutura física.
Guardiões COEA, CSG, e CAD
O que mede A padronização das instalações físicas das unidades do MP
quanto aos aspectos mobiliários, imobiliários, de
106
acessibilidade e segurança.
Por que medir
Verificar a padronização das instalações físicas das unidades
do MP quanto aos aspectos mobiliários, imobiliários, de acessibilidade e segurança.
Quem mede COEA, CSG, e CAD
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Média aritmética das notas atribuídas para os seguintes critérios - faixa de avaliação (0 - não atende; 1 - existe, mas
não de forma satisfatória; 2 - existe de forma satisfatória, mas não em todos os locais; 3 - atende plenamente).
Critério 1: % sedes com acessibilidade.
Critério 2: % sedes com segurança contra sinistros.
Critério 3: % sedes com segurança (CFTV e vigilância
armada).
Critério 4: % sedes com mobiliário adequado.
Linha de base Critérios a serem aplicados para os imóveis próprios e para as futuras locações.
Metas Chegar em 2021 com 100% na faixa 3.
2017 2018 2019 2020 2021
- 20% na
faixa 2
- 25% na
faixa 3
- 30% na
faixa 2
- 40% na
faixa 3
- 40% na
faixa 2
- 60% na
faixa 3
- 20% na
faixa 2
- 80% na
faixa 3
100% na
faixa 3
Observações Total dos imóveis utilizados pelo MPMA: aproximadamente 130 (desses, 74 são locados).
Indicador 24.2 Número de imóveis regularizados.
Guardiões COEA, CSG e CAD
O que mede
Mede o número de imóveis próprios do MPMA com a propriedade regularizada.
Por que medir Existe atualmente um quantitativo de 19 imóveis do MPMA
pendentes de averbação, necessitando de solução urgente.
Quem mede CAD e COEA
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir Número de imóveis regularizados no período (considerar o
número de 19 como pendência de averbação).
107
Linha de base Atualmente existem 19 pendências.
Metas Solucionar as 19 pendências até 2018.
2017 2018 2019 2020 2021
09 10 - - -
Observações Manter todos os imóveis em situação de regularidade.
Tecnologia da Informação
Objetivo Estratégico 25
Efetivar melhores práticas de governança de TI.
Descrição do Objetivo
Aprimorar a utilização de boas práticas de Governança de TI atentando aos padrões de referência do mercado.
Indicador 25.1 Índice de cumprimento dos projetos e ações do
PDTI nos prazos estabelecidos.
Guardião CMTI
O que mede
Mede a execução de projetos definidos no PDTI dentro
dos prazos planejados.
Por que medir
Para acompanhar a execução do plano
Quem mede
CMTI
Quando medir
Periodicidade semestral.
Como medir
Total de projetos ou ações planejadas que estão com o
seu cronograma em dias / Quantidade de projetos e ações.
Linha de base 30/83 = 0,3614 2015 = 36,14%
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
75% 80% 85% 90% 95%
Observações
108
Indicador 25.2 Índice de Governança de TI.
Guardião CMTI
O que mede
Mede a aplicação de práticas de Governança de TI pela instituição
Por que medir
Acompanhar a evolução da adoção de práticas
Governança de TI
Quem mede CMTI
Quando medir Periodicidade anual.
Como medir Informando dados à planilha de medição do índice
Linha de base 2015 = 0,32
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
Observações
Tecnologia da Informação
Objetivo
Estratégico 26 Aperfeiçoar a infraestrutura e a segurança de TI.
Descrição do
Objetivo Garantir a modernização da infraestrutura tecnológica do Ministério Público do Maranhão oferecendo softwares e equipamentos que atendam aos objetivos da instituição alinhados às melhores práticas de mercado no que tange à tecnologia e segurança da informação.
Indicador 26.1 Índice de investimentos em TI realizados sobre o que foi planejado.
Guardião CMTI
O que mede
Mede quanto do investimento planejado para a área de Tecnologia da Informação foi efetivamente aplicado
Por que medir
Acompanhar a evolução dos investimentos e a execução do planejamento
Quem mede CMTI
Quando medir Periodicidade semestral.
109
Como medir Total Investido/Total Planejado
Linha de base R$ 6.612.696,06/R$ 27.984.747,84 = 0,2363 2015 = 23,63%
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
70% 80% 85% 90% 99%
Observações Necessário aguardar o valor total investido em 2016,
sobre o montante planejado.
Indicador 26.2 Índice de aderência da instituição à política de segurança da informação.
Guardiões CMTI e GAECO
O que mede
Mede o nível de aderências dos procedimentos da instituição em relação ao Plano de Segurança da
Informação
Por que medir
Garantir o efetivo cumprimento do Plano de Segurança
da Informação
Quem mede CMTI
Quando medir Periodicidade trimestral.
Como medir
(Total de ações aderentes / Total de ações planejadas)
X 100
Linha de base Ação nova, não há série histórica.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
Criação do
Plano de SI.
50% 70% 80% 90%
Observações
Indicador 26.3 Quantidade de projetos de modernização tecnológica desenvolvidos.
Guardião CMTI
O que mede
Mede a evolução da execução de projetos de modernização tecnológica
Por que medir
Acompanhar os níveis de modernização tecnológica da
Instituição
Quem mede CMTI
110
Quando medir Periodicidade anual.
Como medir
Total de Projetos de Modernização Tecnológica executados no período
Linha de base Quantidade de projetos de modernização executados no
ano de 2015 = 5.
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
3 3 3 3 3
Observações
Orçamento e Finanças
Objetivo
Estratégico 27 Otimizar a execução orçamentária.
Descrição do
Objetivo Melhorar a qualidade do gasto público por meio da
eliminação do desperdício e da melhoria contínua da gestão dos processos.
Indicador 27.1 Índice de Economicidade de Despesas Correntes.
Guardião Diretoria Geral
O que mede
Tem por objetivo mostrar o percentual de economia nos gastos com água e esgoto, energia elétrica, telefonia fixa, telefonia móvel, material de consumo vigilância e limpeza e
conservação.
Por que medir Gerar ganhos de eficiência na execução da despesa.
Quem mede DG, CSG e CAD
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
(Diferença da Despesa Realizada no exercício anterior com a Despesa Realizada do exercício atual) /(Despesa Realizada
no exercício anterior) X 100 (Descontada a Inflação).
Linha de base Despesa Realizada em 2016.
Metas Reduzir até 2021 pelo menos 12% desses custeios.
2017 2018 2019 2020 2021
0 – 3% 3,1 – 6% 6,1 – 9% 9,1–12% Acima de
12%
Observações
111
Indicador 27.2 Agilidade dos processos licitatórios.
Guardião Diretoria Geral
O que mede Medir a agilidade do MPMA em realizar as licitações nos
prazos regulamentares estabelecidos nas normas internas
Por que medir Dar maior eficiência e agilidade na execução orçamentária
Quem mede DG, SAF e CPL
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Tempo médio (em dias) = processos com aprovação do termo de referência pela Consultoria Jurídica e a
homologação do procedimento.
Linha de base 120 dias
Metas Reduzir o prazo de realização dos processos licitatórios para 90 dias.
2017 2018 2019 2020 2021
105 dias 90 dias 90 dias 90 dias 90 dias
Observações
Orçamento e Finanças
Objetivo Estratégico 28
Captar recursos externos.
Descrição do Objetivo
Buscar, por meio de fundos, convênios e parcerias nos setores público e privado, bem como com entidades de
fomento, recursos desvinculados de repasse do tesouro do Estado.
Indicador 28.1 Índice de captação de recursos externos.
Guardião Procurador-Geral de Justiça e Coordenador de Orçamento e Finanças.
O que mede Tem por objetivo demonstrar o incremento na captação de recursos orçamentários.
Por que medir Obter outras fontes de recursos para a execução de projetos e melhorias na infraestrutura.
112
Quem mede Coordenadoria de Orçamento e Finanças.
Quando medir Periodicidade anual.
Como medir
(Somatório dos recursos orçamentários do exercício atual
(financeiros e não-financeiros) / Somatório dos recursos orçamentários de fontes diversas do Tesouro Estadual do
exercício anterior) X 100.
Linha de base R$ 169.099,14 (Total do montante captado por meio de
convênio com o Ministério da Justiça em Dezembro/2014)
Metas *
2017 2018 2019 2020 2021
100%**
Observações **Construir uma linha de base para definição de meta, e esta será considerada o 100% do exercício de 2017.
Indicador 28.2 Relação Captação x Receita Total.
Guardião Procurador-Geral de Justiça e Coordenador de Orçamento
e Finanças.
O que mede
Tem por objetivo mostrar o quanto o incremento na
captação de recursos orçamentários influencia na Receita Total.
Por que medir
Conhecer a real importância que a captação de recursos orçamentários tem no total do Receita, para que não se dependa somente do repasse do tesouro estadual.
Quem mede Coordenadoria de Orçamento e Finanças.
Quando medir Periodicidade semestral.
Como medir
Somatório dos recursos orçamentários (exceto Restos a
Pagar) financeiros captados de outras fontes diferentes do Tesouro Estadual sobre a Receita Total do período.
Linha de base R$ 169.099,14 (Total do montante captado por meio de convênio com o Ministério da Justiça em Dezembro/2014)
Metas Em 2017, construir uma linha de base.
2017 2018 2019 2020 2021
**
Observações **A partir da linha de base, definir as metas.
113
8. PROJETOS ESTRUTURANTES
Conforme preconiza a metodologia FIGE — Ferramentas
Integradas de Gestão Estratégica,projetos estruturantes apresentam
caráter estratégico, sincronizam o bom andamento de outros projetos e
convergem os conceitos de integração, transversalidade e visão sistêmica.
Além disso, exprimem as maiores prioridades relativas à gestão e exigem
ampla concentração de esforços e meios para o seu desenvolvimento.
São, portanto, estruturantes os projetos cujos resultados estão
atrelados à implementação de outros projetos, dadasas características
integradoras que envolvem a convergência de esforços multidisciplinares
e, por vezes, afetam paradigmas estabelecidos na formalização das
estruturas e na divisão e realização dos trabalhos. Não raro, têm por
finalidade promover mudanças profundas nos métodos de trabalho
praticados e conduzir a organização à sua visão de futuro.
Com observância a essas características básicas, foram definidos
no âmbito do Plano Estratégico 2016-2021 do MPMA, três Projetos
Estruturantes (ver figura):
Arquitetura Organizacional
Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica
Modelo de Gestão de Pessoas por Competências
114
Projetos estruturantes do MPMA – Plano estratégico 2016-2021
8.1. Projeto Estruturante 1 — Arquitetura Organizacional.
A Arquitetura de uma organização consiste em um modelo que
pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida, auxiliando o
processo de gestão e o inter-relacionamento entre as diversas áreas, com
ênfase nas funções e tarefas. Vale dizer que Arquitetura Organizacional é
a forma de articulação entre as estruturas que integram a instituição.
Para o Ministério Público do Estado do Maranhão (MPMA), este
projeto, tendo como base a Avaliação Diagnóstica e a Análise Prospectiva,
será destinado a redesenhar o organograma institucional, tendo como
pano de fundo a otimização dos macroprocessos de trabalho, a supressão
de eventuais disfunções e a fluidez na interação entre as unidades
orgânicas.
Posteriormente, com base nos resultados dos demais projetos
estruturantes — Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica e Modelo
115
de Gestão de Pessoas por Competências — bem como mapeamento e
melhoria de processos, antecipadamente visualizado como decorrência do
Objetivo Estratégico “otimizar a gestão administrativa e os processos de
trabalho”, outras modificações e aperfeiçoamentos na Arquitetura
Organizacional serão levados a efeito, caracterizando o dinamismo que
deve pautar as boas práticas administrativas atuais.
8.2. Projeto Estruturante 2 — Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica.
A palavra modelo, derivada do latim modulus, remete à forma
de ordenamento das partes que compõem um conjunto, servindo de
exemplo ou norma de determinada situação. Assim sendo, um modelo de
Planejamento e Gestão Estratégica deve abranger todas as etapas do ciclo
de gestão: os diferentes níveis de planejamento, a execução e o
monitoramento e, por fim, a avaliação de resultados.
Normalmente, modelos concebidos em diferentes épocas e
adotados por diferentes organizações se valeram de práticas e
ferramentas metodológicas para sua formulação, tais como
“administração por objetivos, reengenharia, círculos da qualidade,
Gespública” e tantos outros, alguns focando apenas parte do conhecido
ciclo de gestão.
No âmbito do MPMA, o Modelo de Planejamento e Gestão
Estratégica tem como alicerce a metodologia FIGE, cuja integração de
ferramentas empresta flexibilidade e customização, tendo em vista a
natureza e as especificidades institucionais.
Um bom modelo deve funcionar como um amplo pano de fundo
para tudo o que for realizado ou produzido pela organização, orientando e
consolidando informações de todas as áreas, ao tempo em que concilia e
respeita os estilos de liderança, a cultura institucional, as crenças e os
valores consolidados.
116
O modelo se completa com técnicas e práticas permanentes de
aferição, coleta, monitoramento e avaliação dos resultados. Além disso,
prima pela constante comunicação da estratégia com todas as partes
interessadas e valoriza permanentemente o desenvolvimento das pessoas
e a qualidade de vida no trabalho. Seus gestores devem ter em vista a
configuração de um ascendente espiral de mudanças positivas,
impulsionando a instituição para o alcance da visão e para o cumprimento
integral de sua missão.
8.3. Projeto Estruturante 3 — Modelo de Gestão de Pessoas
com Foco em Competências e Resultados.
No âmbito das instituições do setor público, os modelos de
gestão de pessoas por competências já não representam somente uma
tendência, firmando-se como realidade em crescente aceitação. Para
facilitar o alinhamento geral desses modelos, o Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) formulou o decreto No
5.707/2006 que, para sua implementação em maior escala contou com
esforços compartilhados da maioria das escolas de governo federais e
estaduais, as quais contribuíram enormemente para sua disseminação e
internalização.
Com base nessas premissas, o modelo a ser formulado e
implantado no âmbito do MPMA será resultante do desdobramento do
Objetivo Estratégico “implantar modelo de gestão de pessoas com foco
em competências e resultados”, o qual incorpora diversas articulações
anteriores já realizadas, tendo como referência experiências bem
sucedidas em outros ministérios públicos estaduais.
As melhores práticas, todavia, recomendam que um modelo de
gestão de pessoas por competências seja formulado e implementado
somente após a realização do mapeamento, da esquematização dos
117
fluxos e da melhoria dos processos de trabalho, envolvendo, quando
couber, a sua automação.
Com os processos e macroprocessos otimizados, as fases de
definição de competências e do mapeamento dos “gaps” ou lacunas de
competências assumem outro nível de consistência, uma vez que a
atividade de execução de processos, no cotidiano organizacional, consome
a maior parte da energia e do tempo da força de trabalho.
8.4. Implementação dos projetos estruturantes
Cada um dos projetos estruturantes será objeto de
desdobramento e alinhamento, na próxima fase, quando serão elaborados
os planos de ação correspondentes, contemplando: responsáveis,
macroações inerentes e suas justificativas, indicadores e metas, locais,
diretrizes da alta administração, áreas envolvidas, finalidades, estimativa
de custos e cronograma de execução.
Desse modo, respeitando-se as limitações de pessoal e as
restrições de prazo, tempo e recursos disponíveis, será possível direcionar
esforços no sentido de promover um verdadeiro salto de qualidade, em
busca da excelência exigida pela sociedade maranhense para o seu
Ministério Público.
118
9. PRÓXIMOS PASSOS
A finalização e divulgação do Plano Estratégico representa um
marco fundamental para o Ministério Público do Estado do Maranhão
(MPMA), porque sintetiza e torna explícitas as diretrizes que irão orientar
os destinos da instituição pelos próximos cinco anos.
É importante ressaltar, todavia, que este não é o fim e sim o
principio do macroprocesso de Planejamento e Gestão. Vale dizer que as
etapas posteriores são imprescindíveis para o sucesso do MPMA, em todos
os níveis.
Na sequência, estão previstos os trabalhos de desdobramento e
alinhamento da estratégia, com a elaboração dos planos tático-
operacionais de determinadas áreas, incluindo objetivos e mapas de
contribuição, portfólio de projetos e iniciativas, planos de ação e
respectivos indicadores e metas. Além disso, serão também elaborados o
Plano de Comunicação da Estratégia, o Plano Estratégico de Tecnologia da
Informação (PETI) e o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI).
A seguir, será promovida a instalação, operação e treinamento
relativos ao software Gestão Estratégica, que dará suporte às atividades
de Monitoramento e Avaliação, cujo modelo se completa com a
organização da coleta dos dados relativos aos indicadores estabelecidos,
em todos os níveis, bem como da implementação das Reuniões de
Acompanhamento Operacional (RAO), Reuniões de Acompanhamento
Tático (RAT) e Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAE). Essas
periódicas reuniões serão realizadas em Sala de Situação, que
armazenará e disponibilizará os dados e informações necessários para os
exames e análises.
Uma vez completo, esse novo modelo de Planejamento e Gestão
permitirá um inédito salto de qualidade, fundamental para que o
Ministério Público do Estado do Maranhão atinja sua visão de futuro, em
119
2021, qual seja “consolidar-se na sociedade como instituição de
credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade
social”.
10. AGRADECIMENTOS ESPECIAIS
Os trabalhos de elaboração do Plano Estratégico do Ministério
Público do Estado do Maranhão (MPMA) não seriam consistentes sem a
participação ativa e determinada de seus integrantes, aportando opiniões,
ideias, dados, informações e conhecimentos fundamentais para a
declaração da Intenção Estratégica, para a Avaliação Diagnóstica, para a
Análise Prospectiva e para a consolidação dos Objetivos Estratégicos e
correspondentes indicadores e metas. Ao todo, 78 (setenta e oito)
membros e 197 (centos e noventa e sete) servidores se fizeram
presentes em pelo menos um dos 18 (dezoito) encontros realizados,
conforme listagem a seguir.
Importante registrar o apoio da Escola Superior do Ministério
Público (ESMP), na cessão das instalações para as oficinas realizadas no
âmbito da Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico (CGPE) e da
Comissão Executiva do Planejamento Estratégico Institucional (CEPEI), na
pessoa de sua diretora, Dra. Ana Teresa Silva de Freitas, Promotora de
Justiça, que esteve presente em diversas reuniões.
Ressalte-se a participação oportuna da Dra. Doracy Moreira Reis
Santos, Promotora de Justiça, Chefe de Gabinete da Corregedoria do
Ministério Público, em várias oficinas de caráter decisório, oferecendo
oportunas ideias e conhecimentos pertinentes.
Nossos agradecimentos ao apoio da Associação do Ministério
Público do Estado do Maranhão (AMPEM) — nas pessoas de seus
sucessivos presidentes, Dr. José Augusto Cutrim Gomes e Dr. Tarcisio
120
José Sousa Bonfim — apresentando importantes sugestões, bem como
cedendo as instalações para o encontro regional de São Luís, no dia 26 de
fevereiro de 2016, que permitiu a reunião de 115 membros e servidores
do MPMA.
Agradecemos também à Associação dos Funcionários da
Procuradoria Geral de Justiça do Estado do Maranhão (ASFUPEMA) e ao
presidente José Edmar Aguiar Macedo, bem como ao Sindicato dos
Servidores do Ministério Público do Estado do Maranhão (SINDSEMP-MA)
e aos sucessivos presidentes Valdeny Barros e Vânia Márcia de Sousa Leal
Nunes, oferecendo contribuições institucionais oportunas e adequadas.
Nosso destaque e nossos especiais agradecimentos a
determinados componentes da CGPE e da CEPEI, a seguir listados,que
participaram intensamente da maior parte dos encontros, da confecção
dos produtos e serão essenciais para o Desdobramento e Alinhamento da
Estratégia, bem como para as atividades de Monitoramento e Avaliação.
Fabíola Fernandes Faheína Ferreira - Promotora de Justiça -
Diretora da Secretaria para Assuntos Institucionais
Frederik Bacellar Ribeiro - Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz
José Augusto Cutrim Gomes - Promotor de Justiça, titular da 16ª Promotoria Especializada da Capital
Luiz Gonzaga Martins Coelho - Promotor de Justiça - Diretor Geral do MPMA
Marcos Antonio Santos Amorim - Promotor de Justiça da Comarca de Santa Inês
Raimundo Nonato Leite Filho - Promotor de Justiça da Comarca de Alcântara
Eduardo Borges Oliveira – Promotor de Justiça da Comarca de Timon
Andrea de Melo Nogueira Duarte - Chefe do Cerimonial
Carla Costa Pinto - Assessora Jurídica - CAOp/Infância e Juventude
Carmen Lígia Paixão Viana – Analista Ministerial – Diretora da Secretaria Administrativo-Financeira
Cláudio Marcelo Araújo Amorim - Chefe da Assessoria de Planejamento
121
Eliandro Romulo Cruz Araujo - Analista Ministerial -
Coordenadoria de Gestão de Pessoas Fábio Rafael Viana Lobato da Silva - Analista Ministerial -
Assessoria de Auditoria Interna Johellton Sousa Gomes - Analista Ministerial - Coordenador de
Comunicação Social Letice Câmara França - Analista Ministerial - CAOUMA
Lúcia Helena Saraiva de Oliveira - Analista Ministerial - Coordenadoria de Gestão de Pessoas
Lucina Macedo Medeiros - Analista Ministerial - Coordenadoria de Comunicação Social
Luselias Soares Sales Lopes - Analista Ministerial - Assessoria de Planejamento
Naissandra Mota Silva - Assessora Técnica III - CAOp/Infância e Juventude
Pâmela Neves de Oliveira - Analista Ministerial - Assessoria de
Controle Interno Rafael Rocha Ribeiro - Analista Ministerial - Diretoria Geral
Roseane Brandão Pantoja - Coordenadora de Administração Shirley Serrador de Assis - Assessora Técnica I - Subprocuradoria
para Assuntos Administrativos Suzana Fernandes Rocha - Técnica Ministerial - Secretaria de
Administrativo-Financeira Thiago Nunes de Sousa - Analista Ministerial - Coordenadoria de
Modernização e Tecnologia da Informação Tiago Barbosa Santos - Técnico Ministerial - Coordenadoria de
Obras, Engenharia e Arquitetura Valéria Cristina Trancoso Prazeres Vieira - Analista Ministerial -
CAOp/Educação Walter da Conceição Andrade Braga - Analista Ministerial -
Assessor-Chefe da Assessoria Técnica
Destacaram-se ainda pela assiduidade às oficinas os servidores
a seguir citados, pertencentes às citadas comissões, que enriqueceram os
trabalhos e facilitaram o intercâmbio de ideias:
Abimael Freitas Lopes - Técnico Ministerial - Coordenadoria de Documentação e Biblioteca
Francisco Fernando Zaque Monte - Assessor Técnico do
CAOp/Criminal Gabriela Macário Carvalho - Assessora Técnica III - CAOp/Saúde
Ivoneide Queiroz Santos- Analista Ministerial - Coordenadora de Gestão de Pessoas
José de Ribamar Rodrigues Furtado- Coordenador de Serviços Gerais
122
Kelia Cristina Martins Silva - Técnica Ministerial - Assessoria
Especial Maria Emília Martins Silva de Oliveira - Analista Ministerial e
Assessora-Chefa de Controle Interno Patrícia Gomes Cardoso - Técnica Ministerial - Coordenadora de
Administração Pedro Afonso Cruz Britto - Assessor Técnico da Ouvidoria
Rômollo de Sá Malta - Técnico Ministerial - Coordenadoria de Documentação e Biblioteca
ANEXO: PARTICIPANTES
Coordenação e supervisão
123
Regina Lúcia de Almeida Rocha
Procuradora-Geral de Justiça do Estado do Maranhão
Terezinha de Jesus Guerreiro Bonfim Subprocuradora-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos
Fabíola Fernandes Ferreira
Diretora da Secretaria para Assuntos Institucionais
Luiz Gonzaga Martins Coelho Diretor-geral da Procuradoria Geral de Justiça
Membros indicados Raimundo Nonato Leite Filho Promotor de Justiça da Comarca de Alcântara Marcos Antonio Santos Amorim
Promotor de Justiça da Comarca de Santa Inês
Frederik Bacellar Ribeiro Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz
Eduardo Borges Oliveira
Promotor de Justiça da Comarca de Timon
Mariléa Campos dos Santos Costa
Procuradora de Justiça
Assessoria de Planejamento Cláudio Marcelo Araújo Amorim Luselias Lopes
Consultoria Instituto SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas
Raul José de Abreu Sturari Maria Verônica Korilio Campos
124
ENCONTROS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
PARTICIPANTES
PROCURADORES E
PROMOTORES (ordem alfabética)
CARGO / LOTAÇÃO
Cu
rso
1.1
2.1
5
Cu
rso
2.1
2.1
5
Cu
rso
3.1
2.1
5
La
nç
PE
I
Ofi
cin
a 1
.2.1
6
2.2
.16
3.2
.16
22
.2.1
6
23
.2.1
6
24
.2.1
6
En
cR
eg
Sã
o L
uís
En
cR
eg
Im
pe
ratr
iz
15
.3.1
6
16
.3.1
6
En
cR
eg
Tim
on
31
.3.1
6
11
.4.1
6
12
.4.1
6
TO
TA
L
1 Regina Lucia de Almeida Rocha Procuradora-Geral de Justiça ✓ ✓ 2
2 Mariléa Campos dos Santos Costa Procuradora de Justiça ✓ 1
3 Albert Lages Mendes Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz
✓ ✓
2
4 Alenilton Santos da Silva Junior Promotor de Justiça - Diretor das Promotorias de Justiça da Comarca de Imperatriz
✓ ✓
2
5 Alessandra Darub Alves Promotora de Justiça ✓ 1
6 Alineide Martins Rabelo Costa Promotora de Justiça - Assessora da Procuradora-Geral de Justiça
✓
1
7 Alistelman Mendes Dias Filho Promotor de Justiça da Comarca de Mirinzal
✓
1
8 Ana Teresa Silva de Freitas Promotora de Justiça - Diretora da Escola Superior do Ministèrio Público ✓ ✓ ✓
✓
4
9 Antonio Borges Nunes Junior Promotor de Justiça da Comarca de Timon
✓
1
10 Ariano Tercio Silva de Aguiar Promotor de Justiça da Comarca de Cedral ✓
✓
2
11 BiankaSekeff Salem Rocha Promotora de Justiça da Comarca de São José de Ribamar
✓
1
12 Camila Gaspar Leite Promotora de Justiça ✓ 1
13 Carla Tatiana Pereira de Jesus Promotora de Justiça da Comarca de Estreito
✓ ✓
2
14 Carlos Augusto Soares Promotor de Justiça da Comarca de Anajatuba
✓
1
125
15 Carlos Rostão Martins Freitas Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz
✓
1
16 Cassius Guimarães Chai Promotor de Justiça ✓ ✓ 2
17 Cláudio Borges dos Santos Promotor de Justiça da Comarca de Pindaré Mirim
✓
1
18 Cristiane Carvalho de Melo Monteiro Promotora de Justiça da Comarca de Caxias
✓
1
19 Domingos Eduardo da Silva Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz
✓
1
20 Doracy Moreira Reis Santos Promotora de Justiça - Chefe de Gabinete da Corregedoria do Ministério Público
✓
✓ ✓ ✓ 4
21 Douglas Assunção Nojosa Promotor de Justiça da Comarca de Chapadinha ✓
✓
2
22 Eduardo Antonio Ferreira Zaque Promotor de Justiça da Comarca de São Pedro da Água Branca
✓
1
23 Eduardo Borges Oliveira Promotor de Justiça da Comarca de Timon
✓
1
24 Érica ÉllenBeckman da Silva Promotora de Justiça da Comarca de Morros
✓
1
25 Fabio Henrique Meirelles Mendes Promotor de Justiça da Comarca de João Lisboa
✓
1
26 Fabio Menezes de Miranda Promotor de Justiça da Comarca de Timon
✓
1
27 Fabiola Fernandes Faheina Ferreira Promotora de Justiça - Diretora da Secretaria para Assuntos Institucionais
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 11
28 Fernando Evelim de Miranda Menezes Promotor de Justiça da Comarca de Timon
✓ 1
29 Flávia Valéria Nava Silva Promotora de Justiça ✓ 1 30 Francisco de Aquino Promotor de Justiça ✓ 1
31 Francisco Fernando de Morais Menezes Filho
Promotor de Justiça da Comarca de Timon
✓
1
32 Frederik Bacellar Ribeiro Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 7
33 Gabriel Sodré Gonçalves Promotor de Justiça da Comarca de Porto Franco ✓
✓
2
126
34 Geraulides Mendonça Castro Promotora de Justiça da Comarca de São José de Ribamar
✓
1
35 Gilberto Câmara França Júnior Promotor de Justiça da Comarca de São Luís
✓
1
36 Glauce Mara Lima Malheiros Promotora de Justiça da Comarca de Açailândia
✓
1
37 Gleudson Malheiros Guimarães Promotor de Justiça da Comarca de Açailândia
✓
1
38 Isabelle de Carvalho Fernandes Saraiva
Promotora de Justiça da Comarca de Zé Doca
✓
1
39 João José e Silva Veras Promotor de Justiça da Comarca de Icatu
✓ 1
40 José Alexandre Rocha Promotor de Justiça da Comarca de São Luís
✓ 1
41 José Augusto Cutrim Gomes Promotor de Justiça ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 6
42 José ClaúdioAlamada Lima Cabral Marques
Promotor de Justiça - Coordenador do CAOp/Criminal
✓ ✓ 2
43 Justino da Silva Guimarães Promotor de Justiça - Assessor-Chefe da Procuradora-Geral de Justiça
✓
1 44 Karina Freitas Chaves Promotora de Justiça ✓ 1
45 Karine Guará Brusaca Pereira Promotora de Justiça da Comarca de Santa Rita ✓
✓ 1
46 Leticia Teresa Sales Freire Promotora de Justiça da Comarca de Açailândia
✓ 1
47 Lindemberg do Nascimento Malgueta Vieira
Promotor de Justiça da Comarca de Viana
✓ 1
48 Lúcio Leonardo Froz Gomes Promotor de Justiça da Comarca de Santa Luzia
✓ 1
49 Luiz Gonzaga Martins Coelho Promotor de Justiça - Diretor Geral do MPMA
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 13
50 Márcia Moura Maia Promotora de Justiça da Comarca de São Luís
✓
1
51 Marco Antonio Santos Amorim Promotor de Justiça ✓ 1
52 Marco Aurélio Batista Barros Promotor de Justiça da Comarca de São Luís
✓
1
127
53 Marcos Antonio Santos Amorim Promotor de Justiça da Comarca de Santa Inês
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 9
54 Maria do Nascimento Carvalho Serra Promotora de Justiça da Comarca de São João Batista
✓
1
55 Maria Luciane Lisboa Belo Promotora de Justiça da Cormarca de São Luís
✓
1
56 Nacor Paulo Pereira dos Santos Promotor de Justiça ✓ 1
57 Nadja Veloso Cerqueira Promotora de Justiça da Comarca de Paço do Lumiar
✓
1
58 Nahyma Ribeiro Abas Promotora de Justiça da Comarca de Imperatriz ✓
✓
2
59 Newton de Barros Bello Neto Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz
✓
1
60 Ossian Bezerra Pinho Filho Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz
✓
1
61 Paula Gama Cortez Promotora de Justiça da Comarca de Buriti Bravo
✓
1
62 Paulo Silvestre Avelar Silva Promotor de Justiça da Comarca de São Luís
✓
1
63 Pedro Lino Silva Curvelo Promotor de Justiça da Comarca de São Luís
✓
1
64 Peterson Armando Azevedo de Abreu Promotor de Justiça da Comarca de Olinda Nova do Maranhão
✓
1
65 Raimundo Nonato Leite Filho Promotor de Justiça da Comarca de Alcântara
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 14
66 Raquel Madeira Reis Promotora de Justiça da Comarca de Paço do Lumiar
✓
1
67 Renato Madeira Reis Promotor de Justiça da Comarca de Bequimão
✓
1
68 Romero Lucas Rangel Piccoli Promotor de Justiça da Comarca de Caxias
✓
1
69 Rosana Conceição Gonçalves Promotora de Justiça - Escola Superior do Ministério Público
✓
1
70 Samira Mercês dos Santos Promotora de Justiça da Comarca de Açailândia
✓
1
71 Sandra Soares de Pontes Promotora de Justiça da Comarca de Imperatriz
✓
1
128
72 Saulo Macieira Promotor de Justiça ✓ 1
73 Sirlei Castro Aires Rodrigues Promotora de Justiça - Chefe de Gabinete da Procuradora-Geral de Justiça
✓ ✓
2
74 TarcIsio José Sousa Bonfim Promotor de Justiça - Presidente da AMPEM
✓
✓
2
75 Tharles Cunha Alves Promotor de Justiça da Comarca de Caxias
✓
1
76 Tiago Carvalho Rohrr Promotor de Justiça da Comarca de Cantanhede
✓
1
77 Uiuara de Melo Medeiros Promotora de Justiça da Comarca de Imperatriz
✓
1
78 Williams Silva de Paiva Promotor de Justiça da Comarca de Caxias
✓
1
129
ENCONTROS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
PARTICIPANTES
SERVIDORES (ordem alfabética)
CARGO / LOTAÇÃO
Cu
rso
1.1
2.1
5
Cu
rso
2.1
2.1
5
Cu
rso
3.1
2.1
5
La
nç
PE
I
1.2
.16
2.2
.16
3.2
.16
22
.2.1
6
23
.2.1
6
24
.2.1
6
En
cR
eg
Sã
o L
uís
En
cR
eg
Im
pe
ratr
iz
15
.3.1
6
16
.3.1
6
En
cR
eg
Tim
on
31
.3.1
6
11
.4.1
6
12
.4.1
6
TO
TA
L
1 Abimael Freitas Lopes Técnico Ministerial - Coordenadoria de Documentação e Biblioteca
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 11
2 AchillesCamara Ribeiro Junior Analista Ministerial - GAECO ✓ 1 3 Adailton de Sousa Mesquita Técnico Ministerial ✓ 1 4 Ademar Leôncio Mendes Pereira Assistente Administrativo ✓ 1
5 Adriano José de Sousa Mesquita Analista Ministerial - Coordenadoria de Gestão de Pessoas
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 5
6 Adson Antonio Portela Pinto Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
7 Aládia Chaves Maia de Oliveira Analista Ministerial - Núcleo Psicossocial das Promotorias de Justiça da Capital
✓
1
8 Alan Robert da Silva Ribeiro Analista Ministerial e Coordenador de Modernização e Tecnologia da Informação
✓ ✓ ✓ 3
9 Alan Vasconcelos Santos Analista Ministerial ✓ 1 10 Alcineides Nunes Assessora Técnica IV - Cerimonial ✓ ✓ 2 11 Alda Ires Arruda Recepcionista - Memorial do MP ✓ 1 12 Alessandro Ferreira Garcês Técnico Administrativo ✓ 1
13 Alessandro Frank de Castro e Sousa Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Anajatuba
✓
1
14 Alex Brunno Viana da Silva Assessor de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
15 Alexsandro de Jesus Cutrim Silva Técnico Ministerial ✓ 1
130
16 Aline Arruda de Almeida Técnica Ministerial - Coordenadoria de Gestão de Pessoas ✓
✓
2
17 Allan Flávio Maia Chagas Assessor de Promotor - Promotoria de Justiça de Olinda Nova do Maranhão
✓
1
18 Amanda Jullyen de Albuquerque Cavalcanti Bohn
Técnico Ministerial
✓
1
19 Ana Cláudia Reis Godinho Técnico Ministerial ✓ 1
20 Ana Maria Alves Nunes do Rêgo Técnica Ministerial - Coordenadora de Processos
✓
1
21 Anatilde Araújo Silva Assessora Técnica - Coordenadoria de Serviços Gerais
✓
✓
2
22 Anderson José da Cruz Estagiário ✓ 1 23 Andrea de Melo Nogueira Duarte Chefe do Cerimonial ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 8
24 Anny Marinho dos Santos Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
25 Antonio Carlos F Filho Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação
✓
1
26 Antonio Carlos Silva da Luz Filho Técnico em Programação ✓ 1 27 Antônio Reginaldo F. Farias Técnico Ministerial ✓ 1 28 Áurea Célia Oliveira da Cunha Auxiliar Administrativo ✓ 1
29 Bruna Barboza Gaze Gonçalves Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
30 Carla Costa Pinto Assessora Jurídica - CAOp/Infância e Juventude
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 12
31 Carlos Alberto Pinheiro Gomes Analista Ministerial - Chefe da Assessoria de Auditoria
✓
1
32 Carlos Ayrton Bezerra Chagas Técnico Ministerial ✓ 1 33 Carlos Bruno Corrêa Aguiar Assistente Jurídico ✓ 1
34 Carmen Ligia Paixão Viana Analista Ministerial - Diretora da Secretaria Administrativo-Financeira
✓ ✓ ✓
✓
✓ ✓ ✓ 7
35 Cassio José Batalha da Silva Analista Ministerial ✓ 1
131
36 CelianeSingulani Brás da Silva Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
37 Celizangela Lima Freire de Macedo Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
38 Cesar Veiga Arruda Analista Ministerial ✓ 1 39 Christiany Nunes Pessoa Técnico Ministerial ✓ 1
40 Cinthia Vitória Silva Mendonça Analista Ministerial - Núcleo Psicossocial das Promotorias de Justiça da Capital
✓
1
41 Cláudia Libia Silva Leite Técnica Ministerial - CAOUMA ✓ ✓ ✓ 3
42 Claudiany Alves de Carvalho Dias Técnico Ministerial - Assessor de Promotor da Promotoria de Justiça de Paulo Ramos
✓
1
43 Claúdio Marcelo Araújo Amorim Chefe da Assessoria de Planejamento
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 18
44 Cláudio Rodrigo Almeida Portela Assessor ✓ 1
45 Conceição de Maria Lisbôa de Andrade Assessoria Técnica - CAOp/Educação
✓ ✓ ✓
✓ ✓ ✓ 6
46 Cristiano André Carvalho Rêgo Cardoso Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
47 Daiane Bentivi Psicóloga ✓ 1 48 Daire Marcia de Sousa Técnico Ministerial ✓ 1
49 Daniela Nascimento Montelo Técnico Ministerial em Informaática
✓
1
50 DaphineElsie Oliveira dos Santos Guimarães
Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
51 Dércio Coutinho Santiago Assessor Técnico - SECINST ✓ 1 52 Diego Baluz Furtado Assistente Ministerial ✓ 1 53 Diego Walisson Pereira Câmara Santos Técnico Ministerial ✓ 1
54 Dolores Rayanne Ribeiro Rocha Estagiária - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
55 Dulce Serra Moreira Auxiliar Administrativo ✓ 1 56 Edilson Soares Lima Técnico Ministerial ✓ 1 57 Edna Regina Cantanhede Rêgo Chefe de Seção ✓ 1 58 Eduardo Henrique do Prado Lei Assessor de Promotoria ✓ 1
132
59 Eduardo Júlio da Silva Canavieira Analista Ministerial - Coordenadoria de Comunicação Social ✓
✓
2
60 Eklenn Marcelo Abreu Smitt Assessor Técnico II - Escola Superior do Ministério Público
✓ ✓ ✓
3
61 Eliandro Romulo Cruz Araujo Analista Ministerial - Coordenadoria de Gestão de Pessoas
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 10
62 Elisabeth Jardim Pedrassa Analista Ministerial - Coordenadoria de Orçamento e Financas
✓ ✓ ✓
✓ 4
63 Ezequias Mesquita Lopes Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
64 Fábio Miranda Barros Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
65 Fábio Rafael Viana Lobato da Silva Analista Ministerial - Assessoria de Auditoria Interna
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 13
66 Fernanda Sheyla de Sousa Castro Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓ 1
67 Fernando Martins Oliveira Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓ 1
68 Florisbela Maria Costa Godinho Chefe de Gab. ✓ 1 69 Franciliane dos Santos Lima Estagiária ✓ ✓ 2 70 Francisca Ferreira de Sousa Analista Ministerial ✓ 1
71 Francisco de Assis Martins Queiroz Técnico Ministerial - Comissão Permanente de Licitação ✓
✓
2
72 Francisco Fernando Zaque Monte Assessor Técnico do CAOp/Criminal
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 9
73 Francisco Teixeira Filho Técnico Ministerial ✓ 1
74 Gabriela Fontineles Silva Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
75 Gabriela Macário Carvalho Assessora Técnica III - CAOp/Saúde
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 8
76 Galdêncio Nogueira Cantanhede Técnico Ministerial ✓ 1
77 Germana Nunes Vilarinho Analista Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
133
78 Gerson Antonio Rego Lima Técnico Ministerial ✓ 1
79 Gilberto DuailibeMouchrek Analista Ministerial - Coordenador de Obras, Engenharia e Arquitetura ✓
✓
2
80 Gilcênio Juvenal de Lima Junior Técnico Ministerial ✓ 1 81 Graça Maria de Castro Viana Perita Criminal ✓ 1
82 Graziela Maria Sousa Cavalcante Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon ✓
✓
2
83 Gustavo Rodrigues Vasconcelos Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
84 Helves Péricles Nogueira e Silva Chefe de Seção ✓ 1 85 Hermano José Gomes Pinheiro Neto Assistente Jurídico ✓ 1 86 Honorina Nascimento Franco Santos Chefe de Seção ✓ 1 87 Hortência Cristina Costa Analista Ministerial ✓ 1
88 Hugo Campos de Santana Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Açailândia
✓
1
89 Hugo Leonardo Nero Santos Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
90 Iane Carolina Silva Analista Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
91 Iracema Sousa Barroso Técnico Ministerial Administrativo ✓ 1 92 Ires de Fátima Reis Bezerra Auxiliar Administrativo ✓ 1
93 Ivoneide Queiroz Santos Analista Ministerial - Coordenadora de Gestão de Pessoas
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 7
94 Jacilene da graça Sousa Pereira Técnico Ministerial ✓ 1 95 Jadiel Fernandes França Analista Ministerial ✓ 1
96 Jadiel Fernandes França Analista Ministerial - Assessoria de Controle Interno
✓ 1
97 Jadilson Costa de Abreu Técnico Ministerial Execução de Mandato
✓ 1
98 Jadynara Santana de Sousa Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Buriticupu
✓ 1
99 Jandira Helena de Oliveira Rosa Analista Ministerial - Promotorias de Justiça da Capital ✓
✓ 2
100 Joanilce Gusmão Mota Técnico Ministerial Execução de ✓ 1
134
Mandato
101 João Batista Pereira Borges Técnico Ministerial - Assessor da Subprocuradora-Geral para Assuntos Administrativos
✓ ✓
✓
3
102 João Carlos Almeida de Carvalho Técnico Ministerial - Comissão Permanente de Licitação
✓ 1
103 João Pires Neto Assessor ✓ 1
104 Johellton Sousa Gomes Analista Ministerial - Coordenador de Comunicação Social
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 8
105 José de Ribamar Rodrigues Furtado Coordenador de Serviços Gerais ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 12
106 José Edmar Aguiar Macedo Técnico Ministerial - Presidente da ASFUPEMA
✓ 1
107 José Henrique Frazão Costa Analista Ministerial - Assessoria Técnica ✓ ✓
✓ 3
108 José Lindstron Pacheco Analista Ministerial ✓ 1
109 José Nelio Miranda de Freitas Analista Ministerial - Assessoria Técnica ✓
✓ 2
110 José Walter Gonçalves Silva Júnior Analista Ministerial - Coordenador da Folha de Pagamentos ✓
✓ 2
111 Joselma dos Santos Silva Estagiária - Promotoria de Justiça de Timon
✓ 1
112 Juliana de Mesquita Cerqueira Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Caxias
✓ 1
113 Kalynne Lara Poubel Negreiros Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
114 Kelia Cristina Martins Silva Técnica Ministerial - Assessoria Especial
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 9
115 Kércia Maria Dantas de Lira Everton Assessora Técnica - Coordenadoria de Processos
✓ 1
116 LaíneSuammy dos Reis dos Souza Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
117 Leandro Gomes de Brito Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Paulo Ramos
✓ 1
135
118 Leonardo Dorneles Figueiredo Silva Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação ✓
✓
2
119 Leonardo Rodrigues Sampaio Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação ✓
✓
2
120 Letice Câmara França Analista Ministerial - CAOUMA ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 12
121 Lídio Claudionor Nunes Miranda Técnico Ministerial ✓ 1 122 Lucas Araújo Duailibe Pinheiro Assessor-Chefe AJAD ✓ 1
123 Lúcia Helena Saraiva de Oliveira Analista Ministerial - Coordenadoria de Gestão de Pessoas
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 8
124 Luciana Maria Carvalho Lima do Nascimento
Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓ 1
125 Luciana Maria Doudement Madeira Técnico Ministerial ✓ 1 126 Luciane Fernanda de Castro Torres Técnico Ministerial ✓ 1
127 Lucina Macedo Medeiros Analista Ministerial - Coordenadoria de Comunicação Social
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 14
128 Luís Carlos Diniz Técnico Ministerial ✓ 1
129 Luis Carlos Nunes Moraes Assessor de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon
✓ 1
130 Luis Fernando Oliveira Sousa Técnico Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação ✓
✓
2
131 Luma de Sousa Ibiapina Estagiária - Promotoria de Justiça de Timon
✓ 1
132 Luselias Soares Sales Lopes Analista Ministerial - Assessoria de Planejamento
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 12
133 Marcelo André de Oliveira Rabelo Técnico Ministerial - Coordenadoria de Processos
✓
1
134 Marco Aurério Leite Cavalcante Analista Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
135 Marcus Vinicius Aragão Gouveia Analista Ministerial - Assessoria Técnica ✓
✓
2
136 Mardoclésio Silva de Melo Técnico Ministerial ✓ 1
136
137 Maria da Graça Mendonça Assessora Técnica II - Coordenadoria de Administração ✓
✓
2
138 Maria das Graças Gonçalves Assessora Técnica II - Coordenadoria de Administração
✓
1
139 Maria de Fátima Moraes Técnico Ministerial ✓ 1 140 Maria do Socorro Quadros de Abreu Assistente Jurídico ✓ 1 141 Maria dos Remédios Ribeiro dos Santos Coordenadora ✓ 1
142 Maria Emília Martins Silva de Oliveira Analista Ministerial e Assessora-Chefa de Controle Interno
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 9
143 Maria Guadalupe Lopes Estagiária - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
144 Maria Isabel Viana Serpa Técnico em Contabilidade ✓ 1
145 Maria Nascimento Sousa Técnico Ministerial ✓ 1 146 Marilza Oliveira Santana Moreira Analista Ministerial ✓ 1
147 Marizângela Ribeiro Taveira Analista Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
148 Miércio de Brito Cutrim Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Olinda Nova do Maranhão ✓
✓
2
149 Mirian Ribeiro Costa Técnico Ministerial ✓ 1
150 MoizaniltonPestanha Soares Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação ✓
✓
2
151 Naissandra Mota Silva Assessor Técnica III - CAOp/Infância e Juventude
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 13
152 Nayana Soares Rodrigues Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
153 Nielsen Oliveira Castro Analista Ministerial - Coordenadoria de Obras, Engenharia e Arquitetura
✓
1
154 Nilton da Silva Melo Técnico Ministerial - Coordenadoria de Administração
✓
1
155 Pâmela Neves de Oliveira Analista Ministerial - Assessorid a de Controle Interno
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 15
156 Patrícia Cristina Marques Correa Chefe de Seção ✓ 1 157 Patrícia de Oliveira S. Araújo Agente Administrativo ✓ 1
137
158 Patricia Gomes Cardoso Técnica Ministerial - Coordenadora de Administração
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 12
159 Patricia Maria Gadelha do Rêgo Monteiro
Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Açailândia
✓
1
160 Pedro Afonso Cruz Britto Assessor Técnico da Ouvidoria ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 10
161 Rafael Rocha Ribeiro Analista Ministerial - Diretoria Geral
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 13
162 Rafaelly Cavalcante Barbosa e Silva Estagiária - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
163 Raimundo João Cerejo A. Filho Técnico Ministerial - Assessoria de Auditoria ✓
✓
2
164 Raissa Barbosa Tavares Assessora Técnica IV - SECINST ✓ ✓ 1
165 Rayssa Regina Belo do Nascimento Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de São Domingos do Maranhão ✓
✓
2
166 Regina Lucia Araújo Lima Técnico Ministerial ✓ 1
167 Rejane Martins de Moraes Melo Chefe de Seção ✓ 1
168 Renata Barros do Santos Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓ ✓
2
169 Ricardo Augusto Martins Coelho Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação
✓
1
170 Ricardo Luiz Oliveira de Carvalho Técnico Ministerial ✓ 1 171 Roberth David Nascimento dos Santos Técnico Ministerial ✓ 1
172 Roberto M.de Araujo Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
173 Rômollo de Sá Malta Técnico Ministerial - Coordenadoria de Documentação e Biblioteca
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 7
174 Ronald Silva Pereira Assistente Técnico ✓ 1
175 Ronilda Lima de Miranda Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
176 Roseane Brandão Pantoja Coordenadora de Administração ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 14
138
177 Seanne Telles Pereira Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
178 SherlyMaclaine de Jesus Santos Analista Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
179 Shirley Serrador de Assis Assessora Técnica I - Subprocuradoria para Assuntos Administrativos
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 15
180 Silvana Maria Nascimento de Carvalho Analista Ministerial ✓ 1
181 Susane Maria Pinto Viegas Analista Ministerial - Memorial do MP
✓
1
182 Suzana Fernandes Rocha Técnica Ministerial - Secretaria de Administrativo-Fincanceira
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 11
183 Talissa Guimarães Santos Sousa Estagiária ✓ 1
184 Tatiana Alves de Paula Analista Ministerial - Coordenadora de Orçamento e Finanças
✓ ✓ ✓ ✓ 4
185 Thayanna de Mello Trad Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
186 Thiago Nunes de Sousa Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 11
187 Thiago Silva Lima Assessor de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz
✓
1
188 Tiago Barbosa Santos Técnico Ministerial - Coordenadoria de Obras, Engenharia e Arquitetura
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 9
189 Tiago Serra Coelho Analista Ministerial ✓ 1
190 Valdeny Barros Técnico Ministerial - Presidente do SINDSEMP
✓ ✓ ✓
✓ 4
191 Valéria Cristina Trancoso Prazeres Vieira
Analista Ministerial - CAOp/Educação
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 11
192 Vanessa de Oliveira Amorim Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon
✓
1
193 Vânia Márcia de Sousa Leal Nunes Analista Ministerial ✓ 1 194 Veridiane da Silva Carvalho Assistente Ministerial ✓ 1
195 Vinícius Oliveira Melo da Silva Assessor de Promotoria ✓ 1