ministério da ciência e tecnologia

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Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT Comissão Nacional de Energia Nuclear – CNEN

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear - CDTN

Diretor do CDTN: Dr. Sérgio Almeida Cunha Filgueiras Coordenador do Processo: Cezar Augusto de Oliveira

Revisão do Planejamento realizado pelos servidores: Cezar Augusto de Oliveira – [email protected] Luis Carlos Duarte Ladeira – [email protected] Maria Emilia Caldeira Brant – [email protected] Régia Ruth Ramirez Guimarães – [email protected] Sérgio Almeida Cunha Filgueiras – [email protected] Tanius Mansur – [email protected] Teógenes Augusto da Silva – [email protected] Arte Stela D´aurea de Oliveira Luz – [email protected]

Belo Horizonte - MG 2009

mailto:[email protected]








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Colegas:

Apresento-lhes o documento que consolida o Planejamento Estratégico do CDTN, revisão 2009, com horizonte em 2010.

Este trabalho é resultado (Trata-se) de um esforço de aprendizado de muitos anos, exercido por colegas que estão ou estiveram em cargos de chefia. Sua realização contou ainda com a colaboração de outros colegas envolvidos nas discussões, preparações e nas muitas idas-e-vindas típicas de um processo participativo e de autodesenvolvimento.

Muitas empresas ou instituições dispõem de recursos para contratar especialistas, ou mesmo, equipes inteiras para a elaboração de seu planejamento estratégico. Isto facilita muito o aproveitamento do conhecimento já disponível na sociedade, e a agrega ferramentas que imprimem velocidade ao processo. Entretanto, este não é o caso do CDTN, pois a crônica restrição de recursos nos obriga a um esforço autodidata e acumulação da tarefa de planejamento com a de execução. Porém, essa realidade tem suas vantagens, possibilitando o crescimento gradativo, de acordo com nossas forças e o envolvimento de um maior número de pessoas em todo o processo.

O CGE decidiu dar sequência a uma decisão, já há muito tomada pelo CDTN, que é a implantação da metodologia de planejamento do Balanced Scorecard – o BSC. Para isso, redefiniu as perspectivas sobre as quais analisaria nossas atividades e elaboraria o planejamento. Nesse sentido realizou análise dos cenários e se dedicou à contraposição de forças versus fraquezas e oportunidades versus ameaças. Dessa forma, identificou ações e metas para melhoria institucional. Em seguida, definiu os indicadores de resultados e de acompanhamento que compõem o nosso Painel de Bordo. Por fim, estabeleceu o acompanhamento das ações por meio de uma Planilha de Avaliação e Acompanhamento - PAA.

Neste documento estão consolidados os cenários, diretrizes, objetivos e metas. Constam também indicadores e fatores críticos de sucesso que, juntamente com os nossos projetos técnicos, constituem o Plano de Ação do CDTN.

Trata-se de um documento conciso, porém denso que nos possibilita uma visão clara do rumo que queremos seguir e como vamos trilhar esse caminho. Ao mesmo tempo em que dá a orientação do crescimento institucional do CDTN, o presente documento serve de base para um novo ciclo de aprendizado com a sua revisão e complementação.

Dada a dinâmica ambiental, este processo demanda uma revisão contínua, através de análise, debate e atualização. Por isso, os cenários aqui apresentados, elaborados em meados deste ano são, necessariamente, incompletos frente à transitoriedade das análises e às limitações dos participantes.

A área nuclear, tanto no Brasil quanto no resto do mundo, aponta para excelentes perspectivas de crescimento e de desenvolvimento tecnológico. Muitas oportunidades surgirão para o CDTN e devem ser compreendidas e aproveitadas. Há uma reorientação na política e no financiamento de C&T no Brasil, com um aumento considerável na alocação de recursos e definição de novas prioridades. Por outro lado, a pressão pela quebra do monopólio estatal da energia nuclear e uma reordenação legal da área de regulamentação/fiscalização nuclear não podem ser ignoradas. A isso deve ser acrescentada a exacerbação da demanda social pela otimização e controle da aplicação dos recursos públicos.

Gostaria, por fim, de deixar uma mensagem de otimismo com o futuro do CDTN. Nosso Centro, em constante processo de mudança, conta com pessoas competentes que investem em no crescimento pessoal e profissional. Isto, por si só, dá ao CDTN as condições necessárias para o aproveitamento de oportunidades. No entanto, isto não elimina a importância do esforço para a compreensão do ambiente externo e para a consolidação dos laços sociais que sustentam o CDTN. Essa é uma das tarefas mais importantes para os gerentes e para cada um dos servidores do Centro.

Sérgio Almeida Cunha Filgueiras Diretor do CDTN

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Sumário

Introdução .......................................................................................................................................... 4

Medir para gerenciar .......................................................................................................................... 4

Missão, Visão e Valores Institucionais ............................................................................................... 5

O PDCA do CDTN ................................................................................................................................ 6

Disseminação da estratégia ............................................................................................................... 6

Cenário Nuclear Internacional ........................................................................................................... 7

Cenário Nuclear no Brasil ................................................................................................................... 8

Cenário Político-Econômico Brasileiro ............................................................................................... 9

Cenário Institucional de C&T no Brasil ............................................................................................... 9

Cenário Interno da CNEN ................................................................................................................. 10

Cenário Interno do CDTN ................................................................................................................. 11

Matriz SWOT .................................................................................................................................... 12

Forças ............................................................................................................................................... 13

Fraquezas ......................................................................................................................................... 13

Oportunidades ................................................................................................................................. 14

Ameaças ........................................................................................................................................... 14

Ameaças ............................................................................................................................... 15 Fraquezas x Ameaças ....................................................................................................................... 16

Estabelecimento das Metas para 2009-2010 ................................................................................... 17

Metas desafiadoras para a alta gestão do Centro ........................................................................... 19

Cumprimento da nossa missão ........................................................................................................ 19

Cumprimento da Visão ..................................................................................................................... 19

Relação das metas individuais ......................................................................................................... 21

Mapa Estratégico do CDTN .............................................................................................................. 23

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Introdução

A cultura de elaboração da sua estratégia já foi consolidada no CDTN. O horizonte contemplado no planejamento estratégico iniciado em 2007 se consolidará em 2010, quando realizaremos medições e pesquisas para verificar o cumprimento da nossa visão.

Elaborar uma estratégia requer uma visão de futuro e uma ação gerencial eficiente e eficaz. Isto envolve ações técnicas e gerenciais, atitudes pró-ativas e aplicação de métodos para alcance de resultados previamente estabelecidos e de interesse institucional. Um caminho para se trilhar é a aplicação das funções do processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Em um ambiente em acelerada mudança, a atitude de planejar, além de inteligente, traz segurança aos dirigentes, pois identificam com clareza as variáveis significativas que afetam a instituição. Dessa maneira é possível estabelecer os objetivos da organização e traçar o caminho para alcançá-los.

Elaborada a estratégia, caberá à ASPEQ o seu acompanhamento, divulgação e prestação de contas dos resultados.

Esta é a quarta revisão do Planejamento Estratégico (versão 2009) conduzida pelo CGE. Como das outras vezes, foram consideradas as mudanças no cenários político e econômico e seus impactos no desenvolvimento e utilização da energia nuclear no âmbito nacional e internacional e, em particular, no próprio CDTN.

Como já foi dito, a metodologia adotada para elaborar a estratégia foi o Balanced Scorecard – BSC, cujo ponto de partida é missão da organização que será transformada em ações. Concluída esta etapa, foi elaborada a matriz SWOT que, por sua vez, gerou as diversas metas individuais.

Medir para gerenciar

Uma gestão eficaz passa pela medição dos resultados.

A organização vista como um sistema aberto está sujeita à ação de fatores que a influenciam e que fogem ao seu domínio. Para o controle ser possível, são necessárias a medição e avaliação dos resultados do desempenho, possibilitando a tomada de ação corretiva adequada. Medir é muito importante. Segundo Kaplan & Norton, “o que não é medido não é gerenciado.” A sobrevivência na era da informação exige a utilização de sistemas de medição de desempenho, derivados das estratégias, e acompanhamento contínuo de indicadores de resultados que devem ser redirecionados quando necessário. Portanto, se o planejamento torna possível a realização dos objetivos, a medição é o meio de assegurar que eles estão sendo concretizados.

A figura a seguir apresenta os passos dados para a revisão da estratégia para 2009-2010.

Em 2010 a ASPEQ atuará com foco na medição do cumprimento da estratégia, e pretende no final do ano realizar um seminário para demonstrar o alcance da Visão e refletir sobre todo o processo.

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1. Razão de ser do CDTN 2. Nossa Visão 3. Cenário Externo

4. Cenário Interno

5. Análise SWOT 6. Estratégia 7. Identificar e selecionar

Objetivos Estratégicos 8. Definir metas e planos

de ação 9. Monitorar e controlar

a estratégia

Repensar a nossa missão

Onde queremos estar em 2010?

Ambiente Externo

Internacional Nacional CNEN

Ambiente Interno

CDTN

Pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.

Como alcançar nossa visão em 2010?

Pro

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Tradução da visão e estratégia em objetivos, metas e indicadores. Programa de ações com base nos objetivos e metas.

Elaboração do Balanced Scorecard

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Monitoramento, desdobramento do Balanced Scorecard

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Fonte: Adaptado de Schwarz, 2000, p.3.

Missão, Visão e Valores Institucionais

A missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. No fundo, a missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focada no ambiente específico da empresa, ou seja, no atendimento às necessidades dos clientes, da sociedade e do mercado.

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Geralmente está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser, do que para o que ela realmente é. O termo “visão” é geralmente utilizado para descrever um claro sentido de futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso. A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade. Em 2005 o CGE decidiu que era hora de rever a missão do CDTN, uma vez que houve mudanças no cenário. Foi estabelecido que a missão do Centro é:

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Gerar e difundir conhecimentos, disponibilizar produtos e serviços em benefício da

sociedade por meio de pesquisa e desenvolvimento na área nuclear e em áreas correlatas.

A revisão da missão incluiu as atividades na área do ensino, com a introdução do curso de pós-graduação no CDTN.

Conquistar o reconhecimento da sociedade pela efetiva contribuição ao desenvolvimento regional e nacional.

Valores de responsabilidade coletiva e individual:

▪ Comportamento ético

▪ Competência e atualização técnica

▪ Compromisso com a sociedade

▪ Compromisso com a Instituição

▪ Comprometimento com a segurança

O PDCA do CDTN O PDCA do CDTN é apresentado na figura abaixo.

A revisão do planejamento durou sete meses, através de um trabalho participativo realizado pela Alta Direção do Centro (CGE). Atualmente estamos atuando na segunda etapa do ciclo: Execução. Foi elaborada a Planilha de Acompanhamento das Ações - PAA , distribuída aos responsáveis pelas metas (ver exemplo em anexo). Está previsto, para o primeiro trimestre de 2010, a realização de um workshop com o objetivo de verificar o cumprimento das metas e, se for o caso, o redirecionamento delas.

Em dezembro de 2010, ocorrerá uma avaliação critica do desempenho global, com a participação de toda força de trabalho. Após a avaliação, agiremos no processo com o objetivo de completar o ciclo do PDCA.

Disseminação da estratégia

O diretor do CDTN se reunirá com as chefias e substitutos para transmitir as informações do processo de planejamento. Na ocasião, será entregue um exemplar impresso do planejamento

Ação

Atuar nos processos em função dos resultados.

A

Planejamento

Estabelecer as metas. Determinar métodos para

alcançar as metas.

P

Avaliação C

Verificar os efeitos do trabalho executado.

D Execução

Capacitar e treinar. Executar o trabalho.

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para facilitar o seu acompanhamento. O planejamento estará disponível na intranet. Além disso, a ASPEQ informará aos servidores sobre o processo de elaboração da estratégia.

Analise de Cenários

A primeira parte do processo de planejamento foi analisar os cenários do ambiente externos e internos à organização, que são relatados a seguir.

Cenário Nuclear Internacional

O cenário para energia nuclear no mundo é positivo, evidenciado pelos seguintes fatores:

A necessidade de redução das emissões de CO2 recolocou a energia nuclear como de importância estratégica para o mundo:

alteração perceptível na postura de organizações ambientalistas, que passam a ver a energia nuclear como uma alternativa válida, considerada as disponibilidades tecnológicas e econômicas atuais.

A instabilidade no preço e no fornecimento do petróleo e do gás contribui para a:

viabilização de outras alternativas, como a nuclear;

busca de novas alternativas energéticas.

Em todo o mundo é reconsiderada a retomada da construção de centrais nucleares:

Governo americano toma medidas para construção de centrais nucleares;

Finlândia contrata a construção de um novo reator (modelo EPR), o que sinaliza um novo ciclo de construções de reatores na Europa;

Itália e França sinalizam cooperação para desenvolvimento da indústria nuclear;

Governo inglês divulga revisão da sua posição em relação às centrais nucleares;

China planeja construir 40 reatores nos próximos 20 anos;

Índia executa plano de ampliação do número de reatores.

Abrem-se novas possibilidades de negócio para fornecedores de tecnologia nuclear e de materiais e componentes:

Há oportunidades para países detentores de reservas de minérios de urânio e da tecnologia de fabricação, como é o caso de Brasil.

A ampliação do mercado “nuclear” cria novas oportunidades para a comercialização de componentes de reatores e combustíveis nucleares.

Prevê-se o estrangulamento em alguns serviços do ciclo do combustível, como é o caso da conversão de urânio para UF6, enriquecimento isotópico do urânio e o suprimento de componentes como o vaso de reatores.

Acirramento das medidas de controle de difusão de tecnologias sensíveis (em especial o enriquecimento de urânio) e de materiais nucleares e radioativos, após 11 de setembro 2001:

Controle de materiais e tecnologia sensíveis torna-se central na política externa norte-americana.

O descomissionamento dos reatores de pesquisa tem sido objeto de diversos esforços e projetos, seja por parte de alguns países, isoladamente, seja por parte da AIEA que por meio

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de projetos de cooperação tem incentivado e apoiado esta atividade, oferecendo consultoria e financiamento. Além disto, tem sido também estimulado o retorno dos elementos combustíveis irradiados aos países de origem.

Esforços têm sido dedicados também ao gerenciamento dos NORM – Naturally Occurring Radioactive Materia e TENORM – Technologically-Enhanced Naturally Occurring Radioactive Material, principalmente nos aspectos de proteção radiológica.

Tendência à criação de Empresas Nacionais para a Gestão de Rejeitos Radioativos com a incumbência do armazenamento final dos rejeitos (deposição) em repositórios.

Esforços para extensão de vida de reatores em operação no mundo para até 60 anos ou mais de vida útil.

Há tendências de utilização de reatores nucleares para outros fins além da produção de energia elétrica, tais como a dessalinização de água, produção de hidrogênio, aquecimento urbano e etc.

Envelhecimento de especialistas nucleares sem a devida substituição.

Concentração da tecnologia nuclear em poucas organizações no mundo.

Institutos de pesquisa na área nuclear no mundo diversificaram seus negócios.

Forte interação entre empresas nucleares e centros de pesquisa, com financiamento publico e privado.

Cenário Nuclear no Brasil

Há discussões no Governo Federal sobre a retomada da energia nuclear no Brasil, com adoção de uma política nuclear nacional sustentada por um programa de implantação de novas centrais nucleares, inclusive com base em tecnologia brasileira:

Decisão quanto à conclusão da Central de Angra 3, em face de uma clara mudança de percepção da energia nuclear no Brasil, e sua operação está vinculada à solução do problema do rejeito radioativo.

Já iniciado o programa de extensão da vida útil de Angra 1, com adoção das ações tecnológicas necessárias.

Aumento da atividade de produção de urânio em Caitité:

Crescimento das atividades de monitoração e controle ambiental associadas;

Intenção da INB à exportação;

Melhorias tecnológicas dos processos.

Descomissionamento lento da mina de Poços de Caldas. Em curso nova licitação internacional para fornecimento do PRAD (Plano de Recuperação de Área Degradada).

Crescimento das aplicações das radiações nas áreas médica, industrial e ambiental.

A quebra do monopólio para produção e comercialização de radioisótopos de meia-vida curta. (abre a possibilidade de acirramento da concorrência).

Proposição de PEC (Proposta de Emenda Constitucional) para quebra do monopólio de todos os radioisótopos para a área médica.

Proposição de PECs para quebra do monopólio de propriedade e operação de reatores nucleares e para exploração de urânio.

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Exigência de definição sobre um repositório nacional para rejeitos radioativos.

Estabelecidas metas e diretrizes para o PNB dentro do Plano de Ações de Ciência, Tecnologia e Inovação (PACTI 2007-2010) do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT):

Estabelecidos os programas do reator multiproposito, repositório nacional para rejeitos de baixa e media atividade e do deposito intermediário para rejeitos de alta atividade;

Estabelecer a capacidade plena de enriquecimento de urânio no país;

Desenvolvimento de todo ciclo do combustível no Brasil.

Dispersão e perda de RH com conhecimento em energia nuclear no Brasil devido à descontinuidade do PNB vão dificultar a retomada do novo programa nuclear.

Continua pequeno o investimento das empresas nucleares em pesquisa e desenvolvimento no país.

Consolidação – no Plano Energético Brasileiro – da necessidade de complementação da matriz energética utilizando a energia nuclear.

Cenário Político-Econômico Brasileiro

Crescimento econômico pequeno, mas considerado positivo em face da crise mundial.

Crescimento da demanda por energia elétrica;

Inclusão da construção de Angra 3 no PAC.

Restrição dos gastos com recursos de pessoal (aumento salarial e concurso).

Maior inserção e visibilidade social para C&T no Brasil, com mais espaço na mídia e no Congresso Nacional. Criação da comissão de C&T no Senado.

Aumento das exigências dos órgãos de meio ambiente; manutenção da confusão das atribuições das várias instâncias governamentais.

Consumo per capita de energia elétrica no país ainda é abaixo do desejável, tendendo a aumentar, principalmente, com a melhoria do padrão de vida da população.

Aumento das exigências dos órgãos de controle aumenta a burocracia e dificulta a execução das atividades dos órgãos governamentais.

Cenário Institucional de C&T no Brasil

Foco na inovação, com incentivo ao relacionamento entre instituições de C&T e empresas:

Não implantação da lei de inovação nas instituições.

Entrada do BNDES no financiamento da inovação tecnológica.

Busca de excelência pelos IPTs.

Tendência a manter baixa a taxa de renovação de quadros dos IPTs.

Maior cobrança social por resultados e justificação de investimentos em C&T.

Mantêm-se os critérios acadêmicos para avaliação dos projetos, beneficiando as universidades.

Política de financiamento de C&T majoritariamente por meio de editais dos órgãos de fomento, levando a diminuição da capacidade de gestão estratégica por meio das instituições.

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Aumento dos projetos por encomenda – FINEP.

Ausencia de um fundo setorial nuclear.

Disponibilidade de recursos para investimentos em C&T, ainda abaixo das necessidades nacionais, mas crescente.

Crescimento dos recursos do Estado para a FAPEMIG.

Fortalecimento de P&D em áreas estratégicas.

Dificuldade crescente para o uso de fundações em P&D&I.

Nova política salarial tornou os institutos do MCT atraentes.

Demora na reposição de RH coloca em risco a manutenção das competências essenciais dos IPTs.

Há sinais evidentes de que C&T passou, finalmente, a fazer parte da agenda política do Estado de Minas Gerais, como fator de desenvolvimento.

Cenário Interno da CNEN

A CNEN não caminha como um único bloco:

A Instituição reúne órgãos com diferentes culturas;

Ambiente interno inadequado (competição, falta de entusiasmo, falta de articulação institucional);

Pequena interação entre os institutos da CNEN;

Permanece dificuldade de implementar um programa institucional de desenvolvimento tecnológico, apesar das definições do Programa Nuclear Brasileiro.

Centralização das ações administrativas, o que reduz autonomia administrativa dos institutos.

Dificuldade na recomposição do quadro de DAS da CNEN, mantendo uma distribuição interna desequilibrada.

Falta de entendimento da Direção da importância do relacionamento da CNEN com os setores produtivos, no que tange ao desenvolvimento tecnológico e a transferência de tecnologia:

Não se fala mais na Fundação de Apoio a P&D da CNEN;

Ausência de política e ações específicas de integração dos seus institutos com as empresas nucleares, visando o desenvolvimento tecnológico e a formação de quadros.

Total falta de renovação de quadros, com iminente perda de parte significativa do conhecimento e capacitação nuclear.

Institutos da CNEN são cada vez menos dedicados ao ciclo do combustível e cada vez se voltam mais para as aplicações das radiações e áreas correlatas.

Não é certo que a CNEN, de fato, consiga viabilizar a constituição da Empresa Brasileira de Radioisótopos – EBR, que viria eliminar as pressões da produção sobre seu orçamento e sobre a administração de pessoal.

Ausência da CNEN nos espaços políticos nacionais fragiliza a Instituição, obrigando a ações pontuais dos institutos.

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Reconhecimento parcial do tempo de serviço especial no período de CLT, e da provável regulamentação da aposentadoria especial do servidor público, tornaram aposentáveis grande número de servidores.

Definidos os quatro projetos prioritários a serem conduzidos no âmbito da CNEN:

Reator Multipropósito Brasileiro;

Repositório para rejeitos de baixo e médio nível de radiação;

Deposito intermediário para rejeitos radioativos de alta atividade;

Aceitação pública da energia nuclear.

Criação da Agência de Regulação na Área Nuclear levada à condição de projeto prioritário da CNEN.

Aprovação de projetos no âmbito do Comitê Brasil-Argentina de Energia Nuclear (COBEN), acarretando necessidade de novos recursos humanos.

Inexistencia pratica do sistema de inovação da CNEN.

Falta de empenho na realização de concursos públicos para contratação de servidores.

Cenário Interno do CDTN

O CDTN é uma instituição diversificada em função de:

Longa ausência de definição de o Programa Nuclear;

Política nacional de financimanento de C&T através de editais de órgãos de fomento.

Baseado em boa parte nesse aspecto, implantou-se e consolidou-se o Curso de Pós-graduação

de amplo espectro.

O envelhecimento de seu corpo técnico-científico-administrativo só tem diminuído o número

de servidores, e caminha celeremente para o marco que permite a aposentadoria maciça

(talvez compulsória) dos mesmos.

Com esse pano de fundo, podem ser detalhados os seguintes aspectos do cenário do Centro:

Perda de “know-how” e de competências essenciais à manutenção de suas atividades, em razão da falta de reposição pessoal.

Aumento das exigências nas atividades administrativas além da disponibilidade do quadro de pessoal existente. Transferência de carga administrativa para o pessoal técnico.

Falta de regulamentação do plano medico gera dificuldade na sua administração.

Fragilização institucional, em razão da substituição de pessoal do quadro permanente por técnicos com vínculos provisórios.

Continuidade da procura por serviços técnicos especializados ou de pesquisa sob demanda.

Aplicação da Lei de Inovação prejudicada pela centralização das decisões fora do CDTN, não atingindo o fortalecimento institucional esperado; não há espectativa de mudança do cenário neste ano.

Implantação da produção de radiofármacos cria nova área de competência e aumentam:

relacionamento com a sociedade;

responsabilidades e compromisso com produção;

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pressão sobre orçamento e sobre a administração do CDTN;

necessidade de pessoal.

As atividades de pós-graduação resultaram no crescimento expressivo da presença de estudantes e bolsistas no Centro, com impacto bastante positivo na produção acadêmica da instituição, levando ao reconhecimento pelo CDTN da importância do macro processo ensino.

A pós-graduação não contempla todas as áreas de competência do centro. Parte significativa dos especialistas em assuntos nucleares não participa da PG (por exemplo, área de reatores).

O CDTN, por falta de mecanismos adequados, não utiliza toda sua competência para ocupar espaço na área de ensino de extensão.

A capacidade do Centro em atender sua demanda está super estimada.

Necessidade de participação efetiva nos projetos considerados prioritários pela CNEN:

Reator Multipropósito Brasileiro;

Repositório para rejeitos de baixo e médio nível de radiação;

Deposito intermediário para combustíveis irradiados;

Aceitação pública.

Necessidade de participação efetiva em projetos aprovados no âmbito do Comitê Brasil-Argentina de Energia Nuclear (COBEN).

Cenario de mudanças na CNEN e no CDTN criam incertezas e afetam o clima interno.

Matriz SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma organização e os fatores que afetam seu funcionamento. Este é o primeiro estágio de planejamento, o que ajuda os dirigentes focar nos pontos principais da empresa. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças). Os pontos fracos e fortes são fatores internos da empresa e oportunidades e ameaças são fatores externos.

Aqui, devemos olhar para fora do CDTN e identificar os fatores extenos que nos ameaçam e as oportunidades que temos. Olhando para dentro da nossa organização, vamos identificar quais são as nossas forças, ou seja, aquilo que somos bons, fortes e competentes e também nossas fraquezas.

Matriz SWOT

Análise Interna Análise Externa

Forças Fraquezas Ameaças Oportunidades

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Esse conjunto de informações e análises é a base sobre a qual se sustentará a estratégia do CDTN para se fortalecer, crescer e fornecer mais e melhores resultados aos clientes, à sociedade e ao mercado. As discussões do Conselho de Gestão e Estratégia – CGE apontaram os seguintes aspectos a serem observados:

Forças

▪ Capacitação técnica do pessoal.

▪ Ambiente de trabalho favorável à cooperação.

▪ Capacitação para as aplicações nucleares e as das radiações.

▪ Competência interdisciplinar.

▪ Cultura da busca pela excelência na gestão.

▪ Comprometimento do pessoal na busca de fomento, na prestação de serviços para terceiros e pós-graduação.

▪ Organização (administração e apoio) funciona bem.

▪ Plano médico se constitui em benefício de alto valor social.

▪ Disponibilidade e reconhecimento da necessidade de articulação política para favorecer captação de recursos extras.

▪ Existência de contatos profissionais nacionais e internacionais, que podem servir de porta para a consolidação de parcerias de cooperação técnica e oportunidade de negócio.

▪ Infraestrutura laboratorial atualizada.

▪ Cultura gerencial aberta à participação.

▪ Localização, ambiente de trabalho agradável, sem stress e propicio.

Fraquezas

▪ Carência generalizada de recursos humanos para pesquisa e para administração.

▪ Quadro de servidores com iminência de perda de competência por aposentadoria.

▪ Capacidade decrescente na área do ciclo do combustível e tecnologia de reatores.

▪ Infraestrutura limitada para ensino e eventos.

▪ Estrutura limitada para realização de negócios e transferência de tecnologia.

▪ Precariedade de interação entre assistência jurídica e negócios.

▪ Gestão de pessoas carece de integração, políticas e planejamento.

▪ Não consolidação de um programa de treinamento: técnico, administrativo e gerencial.

▪ Descompasso entre estratégia institucional e alguns projetos de P&D.

▪ Ausência de fluxo contínuo de informações da Instituição no ambiente interno.

▪ Resistência à acreditação de laboratórios.

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▪ Apoio administrativo precário para as gerencias técnicas.

▪ Estrutura organizacional com número de DAS insuficientes.

▪ Pouca inserção internacional.

▪ Segurança física desatualizada e precária.

▪ Falta de representação em instituições de política e fomento em C&T.

▪ Deterioração do clima interno.

▪ Estrutura precária para gestão de projetos.

Oportunidades

▪ Preocupação mundial com a água e com o meio ambiente.

▪ Obrigação de alocação de recursos para P&D pela indústria de petróleo.

▪ Política federal/estadual de divulgação cientifica: maior interação com a sociedade.

▪ Exigência de um repositório para rejeitos radioativos.

▪ Aumento da produção de urânio.

▪ Disponibilidades de recursos para C&T estaduais e federais.

▪ Treinamento e cooperação com o exterior para segurança nuclear, via AIEA.

▪ Demanda de treinamentos para a indústria nuclear e área médica, e para capacitação de técnicos na área nuclear.

▪ Demanda de formação em nível de doutorado nos moldes do mestrado do CDTN.

▪ Disponibilidade de recursos do MPOG para capacitação.

▪ Existência de projetos prioritários da CNEN.

Ameaças

▪ Dificuldades para implantação da lei de Inovação Tecnológica.

▪ Demora na implantação do programa nuclear brasileiro.

▪ Não efetivação da EBR.

▪ Restrição ao relacionamento com fundações de apoio.

▪ Dificuldade de consolidação do relacionamento contratual com INB e Eletronuclear.

▪ Política de restrição à reposição de pessoal.

▪ Aumento da terceirização na área de apoio administrativo.

▪ Possibilidade de aprovação da aposentadoria especial.

▪ Centralização administrativa da CNEN.

▪ CDTN pouco conhecido na sociedade.

▪ Falta de perspectiva de ampliação de números de DAS.

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Matriz SWOT do CDTN

Ambiente Interno Ambiente Externo

Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças

▪ Capacitação técnica do pessoal.

▪ Ambiente de trabalho favorável à cooperação.

▪ Capacitação para as aplicações nucleares e as das radiações.

▪ Competência interdisciplinar.

▪ Cultura da busca pela excelência na gestão.

▪ Comprometimento do pessoal na busca de fomento, na prestação de serviços para terceiros e pós-graduação.

▪ Organização (administração e apoio) funciona bem.

▪ Plano médico se constitui em benefício de alto valor social.

▪ Disponibilidade e reconhecimento da necessidade de articulação política para favorecer captação de recursos extras.

▪ Existência de contatos nacionais e internacionais profissionais, que podem servir de porta para a consolidação de parcerias de cooperação técnica e oportunidade de negócio.

▪ Infra-instrutora laboratorial atualizada.

▪ Cultura gerencial aberta à participação.

▪ Localização, ambiente de trabalho agradável, sem stress e propicio ao trabalho.




▪ Infra-instrutora limitada para ensino e eventos.







▪ Resistência à acreditação de laboratórios.








▪ Preocupação mundial com a água e com o meio ambiente.

▪ Obrigação de alocação de recursos para P&D pela indústria de petróleo.

▪ Política federal/estadual de divulgação cientifica: maior interação com a sociedade.

▪ Exigência de um repositório para rejeitos radioativos.

▪ Aumento da produção de urânio.

▪ Disponibilidades de recursos para C&T estaduais e federais.

▪ Treinamento e cooperação com o exterior para segurança nuclear, via AIEA.

▪ Demanda de treinamentos para a indústria nuclear e área médica, e para capacitação de técnicos na área nuclear.

▪ Demanda de formação em nível de doutorado nos moldes do mestrado do CDTN.

▪ Disponibilidade de recursos do MPOG para capacitação.

▪ Existência de projetos prioritários da CNEN.

▪ Dificuldades para implantação da lei de inovação tecnológica.











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Para as ameaças identificadas pelo CGE é importante traçar as ações que devem ser tomadas para reagir aos seus impactos, lembrando que o que é externo pode apenas ser monitorado. A seguir, propõem-se os seguintes rumos a serem tomados:

Fraquezas x Ameaças

No cruzamento das fraquezas com as ameaças, identificamos a pior situação para o CDTN. É preciso uma atuação eficaz nesses dois quadrantes, uma vez que representa uma ameaça e somos fracos para enfrentá-la. É um sinal vermelho para o CDTN e devemos ficar sempre alertas nesses dois quadrantes.

Ameaças Fraquezas

▪ Dificuldades para estão a ação da lei de inovação tecnológica.














▪ Infraestrutura limitada para ensino e eventos.







▪ Resistencia à acreditação de laboratórios.








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Estabelecimento das Metas para 2009-2010

N. Diretrizes para estabelecimento das metas Ações propostas Metas Responsável

1

Demora na implantação do programa nuclear brasileiro (Ameaça).

Capacitação para as aplicações nucleares e as das radiações (Força)

Demanda de treinamentos para a indústria nuclear e área médica, e para capacitação de técnicos na área nuclear. (Oportunidade)

Comprometimento do pessoal na busca de fomento, na prestação de serviços para terceiros e pós-graduação. (Força)

Reter o conhecimento

Fomentar projetos na área nuclear

Mapear as necessidades de cursos, regulares ou não.

Apresentar proposta de para oferecer pós-graduação na área nuclear até dezembro/09.

Teógenes Augusto

2 Desenvolver um portfólio de cursos a serem oferecidos à comunidade.

3

Demora na implantação do Programa Nuclear Brasileiro . (Ameaça)

Restrição ao relacionamento com fundações de apoio. (Ameaça)

Dificuldade de consolidação do relacionamento contratual com INB e Eletronuclear. (Ameaça)

Aumento da produção de urânio. (Oportunidade) Deterioração do clima interno. (fraqueza)

Aproximação com as empresas nucleares para projetos tecnológicos

Negociar um novo contrato de longo prazo de desenvolvimento conjunto com Eletronuclear e outro com a INB.

Régia Ruth

4 Ausência de fluxo contínuo de informações da Instituição no

ambiente interno (fraqueza) Deterioração do clima interno (fraqueza)

Motivar (clima e comunicação) para o programa nuclear Apresentar um plano de comunicação interna dentro de 2 meses.

Sergio Filgueiras

5

Política de restrição à reposição de pessoal. (Ameaça)

Possibilidade de aprovação da aposentadoria especial. (Ameaça)

Disponibilidade e reconhecimento da necessidade de articulação política para favorecer captação de recursos extras. (Força)

Carência generalizada de recursos humanos para pesquisa e para administração. (Fraqueza)

Quadro de servidores com iminência de perda de competência por aposentadoria. (Fraqueza)

Capacidade decrescente na área do ciclo do combustível e tecnologia de reatores. (Fraqueza)

Esclarecer as partes interessadas em relação à situação de perda de pessoal no CDTN

Buscar apoio social para reposição de pessoal (parlamentar federal e estadual; empresarial; governo)

Sergio Filgueiras

6

Dificuldade de implantação da lei de inovação. (Ameaça)

Restrição ao relacionamento com fundações de apoio. (Ameaça)

Infraestrutura laboratorial atualizada. (Força) Precariedade de interação entre assistência jurídica e negócios.

(Fraqueza)

Esclarecer instâncias decisórias da CNEN sobre importância da lei e suas conseqüências para a instituição.

Buscar revisão das normas internas da CNEN. Sérgio / Régia

7 Política de restrição à reposição de pessoal. (Ameaça)

Possibilidade de aprovação da aposentadoria especial. (Ameaça) Melhorar a eficiência da administração

Elaborar um programa de capacitação para terceirizados

Luiz Ladeira/

Teógenes

18

Carência generalizada de recursos humanos para pesquisa e para administração. (Fraqueza)

Quadro de servidores com iminência de perda de competência por aposentadoria. (Fraqueza)

8

Centralização administrativa da CNEN. (Ameaça)

Cultura da busca pela excelência na gestão. (Força)

Organização (administração e apoio) funciona bem. (Força)

Melhorar a eficiência da administração do CDTN.

Aumentar a inserção regional.

9

CDTN pouco conhecido na sociedade. (Ameaça)

Identificar os setores sociais de interesse do CDTN / partes interessadas e suas instâncias de representação.

Identificar os projetos e serviços tecnológicos que impactam a sociedade (em atendimento à visão 2010).

Elaborar pesquisa de imagem pública o CDTN.

Envolver os pesquisadores nas ações de divulgação.

Aumentar periodicidade do CDTNuclear para bimestral.

Paulo Ney

10 Realizar um evento piloto – com setor industrial ou social a ser escolhido – para aproximação.

Régia

11 Definir sobre a criação do Conselho Consultivo. CGE

12 Realizar pesquisa de imagem do CDTN junto aos setores sociais de interesse.

ASPEQ

13 Planejar eventos técnicos de alto nível ASPEQ

Câmaras

14 Apresentar proposta para comunicação externa do CDTN.

Sergio

Paulo Ney

15 Apresentar proposta para um novo formato de publico alvo do CDTN portas abertas.

Sergio / Paulo Ney

16 Falta de perspectiva de ampliação de números de DAS. (Ameaça) Estrutura organizacional com número de DAS insuficientes.

(Fraqueza)

17 Obrigação de alocação de recursos para P&D pela indústria de

petróleo. (Oportunidade) Desenvolver canais de aproximação com o CENPES e ANP.

Realizar palestra de apresentação do CDTN no CENPES/Petrobrás.

Sérgio

Prospectar a demanda da indústria de petróleo por desenvolvimento tecnológico.

Régia

18 Existência de projetos prioritários da CNEN

Identificar as competências internas necessárias aos projetos RBMN e DICOMBUS.

Aumentar participação do CDTN nos projetos. Tanius / Sergio

19 Assegurar a liderança técnica e gerencial do CDTN.

20 Disponibilidades de recursos para C&T estaduais e federais.

(Oportunidade) Mapear as oportunidades de fomento para os projetos institucionais do CDTN.

Aumentar a porcentagem de recursos extra-orçamentários.

Tanius / Vanusa

21 Treinamento e cooperação com o exterior em segurança nuclear,

via AIEA e outros programas internacionais. (Oportunidade) Mapear as oportunidades de fomento pela AIEA para os projetos institucionais do CDTN.

Aumentar os projetos do CDTN que têm cooperação com a AIEA.

Tanius / Teógenes

22 Disponibilidade de recursos do MPOG para capacitação.

(Oportunidade) Aumentar a disponibilidade de recursos para capacitação dos servidores e colaboradores.

Elaborar um projeto de capacitação de RH para apresentação ao MPOG para 2010.

Teógenes

19

Metas desafiadoras para a alta gestão do Centro

1- Apresentar Relatório da Gestão no Programa Nacional de Qualidade em 2011 com perspectiva de alcançar 500 pontos.

2- Consolidar a liderança técnica nos projetos RBMN e DICOMBUS.

Missão e Visão

Em 2010 é marco estabelecido pelo CGE para o cumprimento da visão do CDTN. Serão necessárias algumas iniciativas gerenciais para verificar se o CDTN atingiu o seu propósito. Torna-se portanto, necessário entender a nossa visão e missão para facilitar a mensuração do seu alcance. Nesse contexto foram estabelecidas para ASPEQ algumas metas para consolidação e mensuração da visão.

Cumprimento da nossa missão

A missão do Centro, “Gerar e difundir conhecimentos, disponibilizar produtos e serviços em beneficio da sociedade...” tem se cumprido na medida em que seus pesquisadores têm disponibilizado para a sociedade os resultados/produtos de suas pesquisas. Tomando como base o ano de 2008, foram concluídas cinco teses de doutorado, vinte e quatro dissertações de mestrado e cento e uma orientações de iniciação cientifica. Os trabalhos dos pesquisadores foram citados (ISI) por duzentas e vinte e sete vezes. Em eventos internacionais foram publicados noventa e oito trabalhos, em eventos nacionais foram publicados noventa e dois trabalhos. Realizamos quatro pedidos de patentes. Foram publicados quarenta e um trabalhos em periódicos internacionais e quinze em periódicos nacionais. Foram Desenvolvidos catorze produtos tecnológicos. Tivemos quatro autorias de livros. Foi realizado o CDTN portas abertas com a participação do publico em geral e de nossas partes interessadas. No macro processo ensino, tivemos a formação de alunos que defenderam as suas dissertações de mestrado oferecido pelo Centro e a participação de bolsistas nos vários projetos do Centro. Na área nuclear, destacamos as parcerias com ETN, INB e CNEN. Em 2008 iniciamos a produção de radiofármacos e foram disponibilizados serviços na área mamografia. Entendemos com isso que a missão do CDTN está se cumprindo a cada ano.

Cumprimento da Visão

A visão é o olhar na direção do que o CDTN quer ser. Ao definir a nossa visão, temos como ponto chave “conquistar o reconhecimento da sociedade...”

Para realizá-la, ficou definido:

Conquistar é atender a demanda, os desejos e as necessidades das nossas partes interessadas;

Ser reconhecido é manter a fidelidade, construir uma imagem positiva, ser indicado e ser uma referência positiva para partes interessadas.

A sociedade no contexto da visão do CDTN corresponde às partes interessadas, constituídas pelos clientes dos três macro-processos, financiadores, funcionários, fornecedores, comunidade em geral (universidades, escolas, hospitais, empresas, governo, entre outros.)

A realização da visão do CDTN se avalia em função da parte interessada em questão.

Em linhas gerais podemos dizer que o reconhecimento pelo setor produtivo ocorre quando há um aumento da demanda pelos serviços oferecidos pelo Centro. Esta tendência pode ser detectada pelo acréscimo de receita extra-orçamentária, aumento da quantidade e qualidade

20

dos projetos de pesquisa, aumento da procura por produtos e serviços, aumento citações positivas na mídia, melhoria da imagem, aumenta verba parlamentar, reconhecimentos externos traduzidos em certificações e prêmios.

O reconhecimento pelo meio acadêmico é evidenciado pelo aumento as citações ISI, maior procura do curso de pós-graduação e a inserção no mercado de trabalho dos alunos.

No setor da saúde, o reconhecimento pode ser sentido pelo aumento da demanda dos serviços e pesquisas conjuntas oriundos dos hospitais, clinicas e setores afins.

Nas demais partes interessadas, o reconhecimento pode ser medido pelo interesse despertado pelas atividades do Centro através de visitas, convite para palestras, atividades cooperativas com outras organizações, etc.

O cumprimento da visão deve ser medido através de indicadores definidos em função dos itens estratificados por parte interessada.

O Relatório de Gestão do CDTN contém uma série de indicadores para avaliação de cada um dos critérios utilizados.

A imagem do CDTN, em particular é avaliada tendo como base três pesquisas de satisfação: SAC com clientes, pós-graduação e pesquisa com o programa difusão de C&T e alunos do projeto “Portas Abertas” da NUCON. É conveniente ampliar a avaliação para outras partes não contempladas como hospitais e o setor produtivo.

A ASPEQ tem as seguintes metas especificas a serem cumpridas até agosto de 2010, visando atender o que foi estabelecido pelo CGE.

Ações Metas para a ASPEQ

22 Medir o alcance da Visão do CDTN

Realizar uma pesquisa de satisfação da sociedade em 2010

23 Estabelecimento de indicadores para medir a Visão do CDTN

Identificar indicadores para medir a visão e estabelecer a forma de medição, até junho de 2010

24 Seleção de projetos e atividades do CDTN que impactam a Visão

Traçar estratégias para impactar a sociedade dos projetos selecionados, em conjunto com seus responsáveis.

25 Informar à força de trabalho da medição do cumprimento da visão

Realizar um seminário no final do ano para informar a instituição do processo de planejamento estratégico e seu alcance em 2010.

21

Relação das metas individuais

Meta Responsável Cumprir

até PAA N.

Apresentar proposta de para oferecer pós-graduação na área nuclear até dezembro/09.

Teógenes Augusto 12/2009

PAA 001/2010

Desenvolver um portfólio de cursos a serem oferecidos à comunidade. Teógenes Augusto 05/2010 PAA 002/2010

Negociar um novo contrato de longo prazo de desenvolvimento conjunto com Eletronuclear e outro com a INB.

Régia Ruth 06/2010

PAA 003/2010

Apresentar um plano de comunicação interna dentro de 2 meses. Sergio Almeida 12/2009 PAA 004/2010

Buscar apoio social para reposição de pessoal (parlamentar federal e estadual; empresarial; governo)

Sergio Almeida 06/2010

PAA 005/2010

Buscar revisão das normas internas da CNEN. Sergio Almeida e Regia Ruth 06/2010 PAA 006/2010

Elaborar um programa de capacitação para terceirizados Luiz Ladeira e Teógenes Augusto 12/2009 PAA 007/2010

Aumentar periodicidade do CDTNuclear para bimestral. Paulo Ney 11/2009 PAA 008/2010

Realizar um evento piloto – com setor industrial ou social a ser escolhido – para aproximação.

Regia Ruth 06/2010

PAA 009/2010

Definir sobre a criação do Conselho Consultivo. CGE 12/2009 PAA 010/2010

Realizar pesquisa de imagem do CDTN junto aos setores sociais de interesse. ASPEQ 06/2010 PAA 011/2010

Planejar eventos técnicos de alto nível ASPEQ / Câmaras 12/2010 PAA 012/2010

Apresentar proposta para comunicação externa do CDTN. Sergio Filgueiras e Paulo Ney 12/2009 PAA 013/2010

Realizar palestra de apresentação do CDTN no CENPES/Petrobrás. Sergio Filgueiras 04/2010 PAA 014/2010

22

Prospectar a demanda da indústria de petróleo por desenvolvimento tecnológico. Régia Ruth 06/2010 PAA 015/2010

Aumentar participação do CDTN nos projetos. Tanius Mansur e Sergio Filgueiras 06/2010 PAA 016/2010

Assegurar a liderança técnica e gerencial do CDTN. Tanius Mansur e Sergio 05/2010 PAA 017/2010

Aumentar a porcentagem de recursos extra-orçamentários. Tanius Mansur e Vanusa Jacobino 11/2010 PAA 018/2010

Aumentar os projetos do CDTN que têm cooperação com a AIEA. Tanius Mansur e Teogenes

Augusto 12/2010

PAA 019/2010

Elaborar um projeto de capacitação de RH para apresentação ao MPOG para 2010. Teógenes Augusto 03/2010 PAA 020/2010

Realizar uma pesquisa de satisfação da sociedade em 2010 ASPEQ 06/2010 PAA 021/2010

Identificar indicadores para medir a visão e estabelecer a forma de medição, até junho de 2010

ASPEQ 06/2010 PAA 022/2010

Traçar estratégias para impactar a sociedade dos projetos selecionados, em conjunto com seus responsáveis.

ASPEQ 06/2010 PAA 023/2010

Realizar um seminário no final do ano para informar a instituição do processo de planejamento estratégico e seu alcance em 2010.

ASPEQ 12/2010 PAA 024/2010

23

Mapa Estratégico do CDTN

Visão 2010

Conquistar o reconhecimento da sociedade pela efetiva contribuição ao desenvolvimento

regional e nacional.

SOCIEDADE / MERCADO

INOVAÇÃO TECNOLOGICA

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

FINANCEIRO

PROCESSOS INTERNOS

Reconhecimento da sociedade

Recursos de fomento

Recursos de faturamento

Imagem na sociedade

Necessidades da sociedade

Contribuições para sociedade

Crescimento Pessoal

Melhoria dos processos

Desenvolvimento tecnológico

Gestão do conhecimento

Clima organizacional

Transferência tecnológica para setor produtivo

Registro de Patentes

Eficiência e eficácia

administrativa

Qualidade dos

processos

Aplicação da Lei de Inovação Tecnológica

Difusão do conhecimento

Gestão da informação

Desenvolvimento Científico

Recursos orçamentários

ministério da ciência e tecnologia

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