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Mintzberg y la Dirección
Henry Mitzberg
(1916-2001)
Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un maestro reconocido internacionalmente s académico y autor de varias publicaciones sobre negocios y Gesto. En la actualidad, profesor de la Cleghorn ctedra Estudios Gesto de la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, después de obtener su licenciatura en Administración y Doctorado el MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968, respectivamente. La naturaleza del trabajo de gestión (1973), el canadiense Henry Mintzberg cambio propuesto la realidad de la obra de un director con la teoría de la empresa fue luego enseñar. Mintzberg, uno de la estrategia de negocios más iconoclasta, concluyó que "lejos de ser un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los administradores que participan una gestión eficaz de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, que no es fácil distinguir lo trivial de lo esencial . En efecto, el trabajo de un administrador de medios de tomar diferentes roles en diferentes situaciones, para poner orden en el caos que reina en la naturaleza humana en las organizaciones.
Apice estratégico
Línea
intermedia
Núcleo de operaciones
Personal
de apoyo Tecnoestructura
Ideología
Las seis partes básicas de la organización
Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall /
Pearson Eduación, Madrid España, 2001, páginas 361-399.
Mintzberg, Henry, El Proceso Estratégico, Prentice Hall, 1993
Los tipos de organización
La organización simple o empresarial El clásico ejemplo, es el de la pequeña compañía empresarial rígidamente controlada personalmente por su propietario.
La organización maquina o burocracia mecánica Las maquiladoras y la manofacturas. Las organizaciones máquina encajan de manera natural con la producción masiva.
La organización profesional o burocracia profesional Como en los hospitales o las universidades. Para desempeñar sus tareas operativas, la organización cede gran parte de su poder, no sólo a los profesionales, sino también a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y capacitaron.
La organización divisional o diversificada El sector de la electrónica. Hewlett Packard.
La organización innovadora o Adhocracia Empresas de desarrollo científico y tecnológico (Microsoft).
La organización misionera Como en la ordenes religiosas o en las cooperativas granjeras primitivas.
Los seis mecanismos básicos de coordinación
1.- LA ADAPTACION MUTUA, LOGRA LA COORDINACION DEL TRABAJO MEDIANTE EL SENCILLO PROCESO DE
LA COMUNICACIÓN INFORMAL.
2.- LA SUPERVISION DIRECTA, EN LA QUE UNA PERSONA COORDINA DANDO ORDENES A OTROS, POR LO
GENERAL SURGE CUANDO UN CIERTO NUMERO DE PERSONAS TIENEN QUE TRABAJAR JUNTAS.
3.- LA ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE TRABAJO, SIGNIFICA LA ESPECIFICACION - ES DECIR, LA
PROGRAMACION - DEL CONTENIDO DEL TRABAJO DIRECTAMENTE, LOS PROCEDIMIENTOS A SEGUIR, COMO EN
EL CASO DE LAS INSTRUCCIONES DE MONTAJE QUE ACOMPAÑAN A MUCHOS DE LOS JUGUETES PARA NIÑOS.
4.- LA ESTANDARIZACION DE LOS RESULTADOS, SIGNIFICA LA ESPECIFICACION NO DE LO QUE SE REQUIERE
HACER, SINO DE SUS RESULTADOS.
5.- LA ESTANDARIZACION DE LAS HABILIDADES, AL IGUAL QUE LA DE LOS CONOCIMIENTOS, ES OTRA
MANERA, AUNQUE NO MUY RIGUROSA, DE LOGRAR LA COORDINACION.
6.- LA ESTANDARIZACION DE LAS NORMAS, SIGNIFICA QUE LOS TRABAJADORES COMPARTEN UNA SERIE DE
CREENCIAS COMUNES Y POR TANTO LOGRAN COORDINARSE A PARTIR DE ESTE HECHO.
ESTOS MECANISMOS DE COORDINACION PUEDEN CONSIDERARSE COMO LOS ELEMENTOS BASICOS DE UNA
ESTRUCTURA, EL ADHESIVO QUE MANTIENE LA COHESION DE LAS ORGANIZACIONES. Y PARECE QUE
MANTIENEN UN CIERTO ORDEN: A MEDIDA QUE EL TRABAJO ORGANIZACIONAL SE VUELVE DIFICIL Y
COMPLEJO, LOS MEDIOS DE COORDINACION FAVORECIDOS PARECEN CAMBIAR, DE LA MUTUA ADAPTACION (EL
MECANISMO SENCILLO) A LA SUPERVICION DIRECTA, LUEGO A LA ESTANDARIZACION, PREFERENTEMENTE DE
LOS PROCESOS DE TRABAJO O DE LAS NORMAS, LOS RESULTADOS O DE LAS HABILIDADES, PARA AL FINAL
REGRESAR A LA ADAPTACION MUTUA. EMPERO, NINGUNA ORGANIZACIÓN PUEDE DEPENDER SOLO DE ESTOS
MECANISMOS, EN TODA ORGANIZACIÓN MEDIANAMENTE DESARROLLADA SE ENCONTRARAN TODOS LOS
MECANISMOS DESCRITOS.
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso
estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall.
Las seis configuraciones de la organización según Mintzberg
Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall /
Pearson Educación, Madrid España, 2001, página 391.
Configuraciones Entorno Internos Elemento clave
De la organizac.
Mecanismos de
Coordinación
Estructura simple
ó
Empresarial
Simple / dinámico
Hostil
Pequeña
Joven
Tareas símples
Control del director
general
Ápendice estratégico
Supervisión directa
Burocracia
mecánica
Simple/estático Vieja
Grande
Tareas reguladas
Control tecnócrata
Tecnoestructura Estandarización del
trabajo
Burocracia
profesional
Complejo/estático Sistemas simples
Control profesional
Nucleo de operaciones Estandarización de
habilidades
Divisional ó
Diversificada
Simple/estático
diversidad
Vieja
Muy grande
Tareas divisibles
Control de la línea
media
Línea media Estandarización de
resultados
Adhocracia ó
Innovadora
Complejo/dinámico
A menudo joven
Tareas complejas
Control de expertos
Núcleo de operaciones
Staff de apoyo
Adaptación mutua
Misionera
Simple/estático
Edad media
A menudo, “enclaves”
Sistemas simples
Control ideológico
ideología Estandarización de
normas
Factores de contingencia Parámetros del diseño
La configuración de las organizaciones
CONFIGURACION PRINCIPAL
MECANISMO
DE COORDINACION
PARTE CLAVE
DE LA
ORGANIZACION
TIPO DE
DESCENTRALIZACION
ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
ORGANIZACIÓN
MAQUINA
ORGANIZACIÓN
PROFESIONAL
ORGANIZACIÓN
DIVERSIFICADA
ORGANIZACIÓN
INNOVADORA
ORGANIZACIÓN
MISIONARIA
ORGANIZACIÓN
POLITICA
SUPERVISION
DIRECTA
ESTANDARIZACION
DEL PROYECTO
DE TRABAJO
ESTANDARIZACION
DE HABILIDADES
ESTANDARIZACION
DE LA PRODUCCION
ADAPTACION
MUTUA
ESTANDARIZACION
DE NORMAS
NINGUNA
APICE
ESTRATEGICO
TECNOESTRCTURA
NUCLEO DE
OPERACIONES
LINEA INTERMEDIA
PERSONAL DE
APOYO
IDEOLOGIA
NINGUNA
CENTRALIZACION
HORIZONTAL
Y VERTICAL
DESCENTRALIZACION
HORIZONTAL
LIMITADA
DESCENTRALIZACION
HORIZONTAL
DESCENTRALIZACION
VERTICAL LIMITADA
DESCENTRALIZACION
SELECTIVA
DESCENTRALIZACION
VARIA
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso
estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall.
Cambio de configuración: algunos ejemplos
Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall /
Pearson Educación, Madrid España, 2001, página 391.
De A Motivo Ejemplo
Simple Burocracia
mecánica
Crecimiento Empresas
manufactureras
Burocracia
mecánica
Divisional Crecimiento y
diversidad
Muchas empresas
Burocracia
profesional
Adhocracia Cambios en el
entorno
Muchas
organizaciones de
servivios
Misionera Profesional Crecimiento Organizaciones sin
ánimo de lucro
Burocracia
Profesional
Organización en red Entorno dinámico Organizaciones de
servicios
profesionales
Configuración
única
Más de un tipo Entorno complejo-
dinámico
Muchas.
Es posible que el cambio de las circunstancias genere un desajuste entre la
configuración y la situación de la organización, por ello es necesario el ajuste de
congiguración.
LOS PARAMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO
•LA ESPECIALIZACION DEL TRABAJO
LA FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO
•LA CAPACITACION
•EL ADOCTRINAMIENTO
•LA AGRUPACION DE UNIDADES
•EL TAMAÑO DE LA UNIDAD
•LOS SISTEMAS DE PLANEACION Y CONTROL
•LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE
•LA DESCENTRALIZACION
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso
estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall.
Los factores situacionales
Edad y tamaño
Entre más antigua la organización, más formalizado será su comportamiento.
Entre más grande la organización, más formalizado será su comportamiento.
Entre más grande la organización, más elaborada su estructura; es decir, entre más especializados sus trabajos y sus unidades, más desarrollados son sus componentes administrativos.
Ente más grande la organización, más grande el tamaño promedio de sus unidades.
Desde su fundación, la estructura refleja la edad de la industria.
Sistema técnico
Entre más regulado el sistema técnico- o sea, más control en el trabajo de los operadores- más formalizado el trabajo operativo y más burocrática.
Entre más complejo el sistema técnico, más elaborado y profesional el personal de apoyo.
La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en orgánica.
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso
estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall.
Los factores situacionales
El medio ambiente
Entre más dinámico el medio ambiente de una organización, más orgánica su estructura.
Entre más complejo el medio ambiente de una organización, más descentralizada necesita ser su estructura.
Entre más diversificados los mercados de una organización, mayor la propensión a dividirlos en unidades sustentadas en mercados, o en divisiones dadas las favorables economías de escala.
La extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las organizaciones a centralizar temporalmente su estructura.
El poder
Cuanto mayor sea el control externo sobre una organización más formalizada y centralizada, será su estructura.
Una coalición externa dividida tenderá a fomentar una coalición interna politizada y viceversa.
Las modas favorecen la estructura del día (y de la cultura), algunas veces aún siendo inapropiadas.
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso
estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall.