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SYCOMORE-AM.COM

formAtionitionmissionpArence

nouvelle décennie, NOUvELLES pERSpECtIvES ! Christine KOLB | Associée Fondatrice

01L’ÉDITO | P.3

notre mission : hUmANISER L’INvEStISSEmENtAnne-Claire IMPERIALE | Co-responsable de la recherche ESG

02 LA TRIBUNE | P.4

L’ISR By SyCOmORE

UNE SOCIÉtÉ dE GEStION ENGAGÉE

06 LA LIBERTÉ DANS L’ENGAGEMENT | P.24

| P.6

05 LES TWEETS ISR | P.22

SyCOmORE ShAREd GROwth :la transmission au cœur de la croissance partagée

Frédéric PONCHON | Gérant associé - Sara CARVALHO DE OLIVEIRA | Analyste ISR

03 À LA DÉCOUVERTE DE L’ISR

07 SYCOMORE ASSET MANAGEMENT | P.35

08 LES PLUS | P.38

CARREFOUR : un leader de la distribution alimentaireen pleine transformation

Anne-Claire IMPERIALE | Co-responsable de la recherche ESG

04 L’ANALYSE | P.13

Le marché de l’alimentation biologiquereprésentait au total 9.7 Mds € de ventes en Franceen 2018. A l’annonce de son nouveau plan straté-gique, le Groupe Carrefour s’est, quant à lui, fixél’objectif d’atteindre 4.8 Mds € de ses ventes sur cesegment à horizon 2022, autrement dit l’équivalentde la moitié des ventes réalisées actuellement dansl’Hexagone. Et pour cause, le distributeur s’ima-gine comme « le leader de la transition alimentairepour tous » : sa mission clairement formalisée etdésormais inscrite dans ses statuts.

Ce chiffre révèle, d’une part, la transformation ambi-tieuse initiée par Carrefour, sous l’égide de son PDGAlexandre Bompard, détaillée dans cette ISR Way,dans notre analyse de l’entreprise au regard de sesdifférentes parties prenantes, selon notre métho-dologie SPICE. D’autre part, il témoigne des muta-tions qui s’opèrent et s’accélèrent dans nossociétés et économies, en quête de sens.

Loin d’être en reste, Sycomore AM a récemment fran-chit l’étape de l’intentionnalité en inscrivant sa mis-sion dans ses statuts. Cette étape est égalementpour nous, l’occasion de définir nos priorités stra-tégiques, en adéquation avec notre démarche his-torique d’investisseur responsable, et de prendreplusieurs engagements en ce sens, en toute trans-parence – par exemple, celui d’obtenir le label ISRd’Etat pour l’intégralité de notre gamme actions

long only d’ici fin 2020 – comme le rappelle Anne-Claire Impériale, co-responsable de la rechercheESG, dans sa tribune.

Dans cette lignée, nous faisons également le choixde reverser, à compter de 2020, une partie des fraisde gestion du fonds Sycomore Shared Growth à desporteurs de projets à fort impact sociétal. Cette vo-lonté de transmission, qui s’inscrit en total accordavec la stratégie du fonds, est exposée à traverscette lettre et notamment illustrée grâce aux témoi-gnages de deux bénéficiaires que sont ThomasPeyre, accompagné par l’ARDEAR, et de TanguyAdam, Compagnon du devoir et du Tour de France.

Cette édition de l’ISR Way s’annonce ainsi riche ennouvelles perspectives, tout autant que la nouvelledécennie qui s’ouvre à nous le nécessite !

Bonne lecture !

NOUvELLE dÉCENNIE,NOUvELLES pERSpECtIvES !

L’ISR Way - Trans |formation |ition |mission |parence | 3

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Christine KOLBAssociée Fondatrice

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NOtRE mISSION :hUmANISER L’INvEStISSEmENt

“Anne-Claire IMPERIALE | Co-responsable de la recherche ESG

Tandis que l'Europe concrétise sa feuillede route pour une finance durable en s’appuyant surune série de textes1, que les risques climatiques sesont matérialisés de façon flagrante au travers d'unnombre croissant d'événements extrêmes en 20192,et que les mobilisations citoyennes pour le climatmais aussi pour une transition juste et solidaire n'ontjamais été aussi fortes, il est grand temps de passerà l'action.

La transformation des entreprises et leur réponseface aux enjeux sociétaux et environnementauxsemblent incontournables aujourd'hui pour préser-ver la confiance de l'ensemble de leurs parties pre-nantes et garantir leur pérennité.

Convaincus de l’importance d’offrir des solutionsd’investissement alliant sens et performance, nousavons, depuis 2008, intégré les sujets environne-mentaux, sociaux et de gouvernance dans nos ana-lyses fondamentales et développé progressivementune gamme de fonds « Investissement SocialementResponsable » (ISR). Nos fonds ISR thématiques quesont Sycomore Happy@Work, Sycomore Eco Solu-tions et Sycomore Shared Growth cherchent plusspécifiquement à contribuer aux enjeux sociaux,environnementaux et sociétaux à travers leurs in-vestissements.

En parallèle, et en cohérence avec les exigences por-tées auprès des entreprises de notre univers d’inves-tissement, nous avons travaillé sur notre démarched’entreprise responsable, dont notre rapport Sycowayas a company présente annuellement les principalesavancées.

Dans la continuité de nos engagements, en tantqu’entreprise et investisseur responsable, 2020marque une étape importante de notre transforma-tion vers le statut d’entreprise à mission, au sens prévupar la loi Pacte. C’est ainsi que, fin 2019, nous avonsformalisé et inscrit notre mission dans nos statuts, fruitd’une réflexion de longue date sur nos engagementset leur finalité :

1 En particulier, parution fin novembre 2019 d’un règlement sur la publication d’informations en matière de durabilité dans le secteur des services financiers (https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/PDF/?uri=CELEX:32019R2088&from=EN) & accord portant sur la taxonomie verte en décembre 2019 (https://www.euractiv.com/wp-content/uploads/sites/2/2019/12/COREPER-new-text-161219.pdf), etc.2 Parmi les plus marquants, nous pouvons citer : sécheresses en Australie et Amérique centrale, feux de forêt en Amérique du Sud, Sibérie, et Indonésie, inondations en Iran, tandis que l’année 2019 rentredans le top trois des années les plus chaudes enregistrées depuis 1850 (https://www.lexpress.fr/actualite/societe/environnement/video-2019-l-annee-de-tous-les-records-pour-le-climat_2112466.html)

« Nous iNvestissoNs pour développeruNe écoNomie plus durable et iNclusiveet géNérer des impacts positifs pourl’eNsemble de Nos parties preNaNtes. Notre missioN : humaNiser l’iNvestissemeNt. »

Afin de contribuer à la mise en œuvre concrète de notre mission, nous prenons d’ores-et-déjà plusieurs enga-gements :

• Obtenir le label iSr pour 100% de notre gamme de fonds actions « long only » d’ici fin 2020 ;

• Poursuivre nos travaux de recherche et développement visant à mieux mesurer les impacts sociétaux et environ-nementaux de nos investissements ;

• Dans une logique de croissance partagée et en accord avec la stratégie du fonds Sycomore Shared Growth quicherche à investir dans des entreprises dont les produits et services contribuent au bien commun et affichent uncomportement citoyen, reverser une partie des frais de gestion du fonds à des associations qui soutiennent desporteurs de projets à fort impact sociétal.

Nous préciserons et détaillerons nos engagements à l’occasion de la publication de notre prochain rapportSycoway as a company mi-2020.


“NOtrE COmité miSSiON Et DévELOppEmENt DuraBLE, créé en 2018, est l’organe de gouvernance veil-lant à la mise en œuvre concrète de notre mission : composé de représentants des métiers de Sycomore AM,il définit et suit les engagements et objectifs que nous poursuivons. Il rend compte au Comité de pilotage3,lui-même garant de l’alignement de la stratégie de l’entreprise avec sa mission.

3 Le Comité de pilotage, qui regroupe les associés fondateurs ainsi que cinq collaborateurs représentant chaque pôle d’activité de Sycomore AM (Opération, Capital Humain, Commercial, Gestion), se réunit tous

les 15 jours pour valider les décisions stratégiques clés pour le développement de Sycomore AM et faciliter leur communication en interne.

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3SyCOmORE

ShAREd GROwth :LA tRANSmISSION

AU CœUR dELA CROISSANCE

pARtAGÉE

Sara CARVALHO DE OLIVEIRAAnalyste ISR

Frédéric PONCHONGérant associé

En ligne avec sa volonté de générer des impacts po-sitifs pour l'ensemble de ses parties prenantes à tra-vers ses investissements, Sycomore am reverse àpartir de 2020 une partie des frais de gestion dufonds Sycomore Shared Growth à des porteurs deprojets à fort impact sociétal.

Cette décision s’inscrit dans la continuité de notre en-gagement à travers la Fondation Sycomore, créée en2013, dont l’objectif est de créer des passerelles entrela jeunesse et le monde de l’entreprise en partenariatavec des associations. Sycomore AM reverse annuel-lement 1% de son résultat d’exploitation à la FondationSycomore.

Le fonds Sycomore Shared Growth investit dans dessociétés qui offrent des solutions aux grands défissociétaux mondiaux et intègrent cette recherched'impact positif dans leur stratégie pour délivrer unecroissance rentable et durable1. Le don d’une partiedes frais de gestion du fonds est ainsi un levier d’im-pact complémentaire à ceux dont nous disposons àtravers nos investissements dans des entreprises co-tées, que sont la sélection des entreprises les plusperformantes1 en matière de développement dura-ble et la contribution à l’amélioration de leurs pra-tiques à travers l’engagement actionnarial.

Les entreprises cotées sont des acteurs incontourna-bles de la transition durable, mais la coopération detous les acteurs est nécessaire pour réussircette dernière. Le soutien à des associationss’inscrit ainsi dans la philosophie d’investisse-ment du fonds, pour lequel le partage de la va-leur créée par l’entreprise avec ses partiesprenantes constitue le moteur d’une crois-sance pérenne et vertueuse, pour l’entrepriseet pour la société.

Sycomore AM a choisi d’orienter les dons provenantdes frais de gestion du fonds Sycomore SharedGrowth vers des porteurs de projets à fort impact so-ciétal autour du thème de la transmission. En effet,Sycomore AM construit son offre de produits dansl’optique d’apporter de la performance et du sens àses clients. Or, dans la majorité des cas, l’épargne sefait dans l’intention de transmettre un capital financier.Nous sommes convaincus que l’envie de transmis-sion dépasse celle du capital pour ces épargnantsqui sont aussi sensibles à la transmission dans unsens plus large de valeurs, d’une culture, d’une mé-moire, de savoirs et de savoir-faire.

Transmettre c’est faire prospérer un héritage, l’acquisdes générations qui nous ont précédés pourconstruire une base solide, des repères dans unmonde en transformation rapide. La transmission estainsi gage de pérennité, d’une économie plus dura-ble et d’une société où prévaut davantage de cohé-sion. Elle permet la préservation et la création derichesses et d’emplois. Le partage d’une partie desfrais de gestion de Sycomore Shared Growth parSycomore am est ainsi une façon originale d’apporterdu sens à ses porteurs avec un impact très concret.

sycomore am a choisid’orieNter les doNs proveNaNtdes frais de gestioN du foNdssycomore shared groWthvers des porteurs de projetsà fort impact sociétal autourdu thème de la traNsmissioN


1 Selon l’analyse de Sycomore AM. Pour plus d’information, retrouvez le rapport article 173 du fonds Sycomore Shared Growth : https://www.sycomore-am.com/5d1b6637-RAPPORT_SSG__004_.pdf

EmErGENCE Et traNSmiSSiON D’ENtrEpriSESaGriCOLES EN tErritOirES FraGiLES, avECL’arDEar aura

Enjeu : d’ici dix ans, plus de 50 % des agriculteurs ac-tifs en France cesseront leurs activités. Anticiper cesdéparts en retraite en soutenant la transmission desexploitations agricoles est clé pour lutter contre la dé-sertification des zones rurales et accélérer la transitionagricole et écologique.

La Fondation Entreprendre, avec le soutien du fondsSycomore Shared Growth, accompagnera l’associationdans la redynamisation économique et agricole du ter-ritoire auvergne-rhône-alpes (aura). Elle a pour ob-jectif en 2020 d’accompagner 56 personnes, avec lamise en place d’une centaine d’heures de coordinationet de suivi individuel et 140 heures de formation. Parcet appui, l’ARDEAR AURA vise la création de 28 entre-prises et de près de 200 emplois associés.

Du SavOir-FairE à La CréatiON Et rEpriSE D’EN-trEpriSE, avEC LES COmpaGNONS Du DEvOir EtDu tOur DE FraNCE

Enjeu : la transmission des savoir-faire traditionnelsn’est possible que si les artisans parviennent à enfaire une activité viable économiquement.

La Fondation Entreprendre, avec le soutien du fondsSycomore Shared Growth, permettra à l’associationd’acculturer et de former les jeunes à l’entrepreneu-riat tout au long de leur formation. Ils seront accom-pagnés à la création et à la reprise d’entreprise. D’icifin 2020, près de 5 000 compagnons auront l’oppor-tunité de développer leur volonté d’entreprendre.En parallèle, 35 projets entrepreneuriaux serontportés via l’incubateur de création d’entreprises del’association.

Pour nous accompagner dans ce projet, nous avons noué un partenariat avec la Fon-dation Entreprendre.

La Fondation Entreprendre agit depuis 2008 en faveur de la cause entrepreneuriale.Reconnue d’utilité publique en 2011, elle soutient et accompagne les organismes as-sociatifs pour leur permettre de croître, d’essaimer et de se professionnaliser. Son ex-pertise, son professionnalisme et sa méthode d’accompagnement garantissent laqualité de projets identifiés et des résultats, la recherche de l’impact étant en parfaitecohérence avec l’ADN du fonds Sycomore Shared Growth.

Deux projets portés par la Fondation Entreprendre illustrent l’engagement du fondsSycomore Shared Growth sur les enjeux de transmission :

POUvEz-vOUS vOUS PRéSENTER (vOTRE PAR-COURS, MéTIER…) ?

j'ai commencé à m'intéresser à l'agriculture en 2009,à 22 ans, après des études artistiques puis de maçon-nerie de pierres.

Grâce à l’ARDEAR, je découvre différents sujets agri-coles. En 2012, la structure m’accompagne et jem'oriente l’année suivante vers un Brevet Profession-nel Responsable d’Entreprises Agricole (BPREA).

En 2014, j’entame des recherches en vue de repren-dre une ferme ou de trouver un associé.e. j'ai eu plu-sieurs opportunités qui n'ont pas abouti mais m'ontpermis d'affiner mon projet, et de reprendre une for-mation de 7 mois pour me spécialiser en 2016.

Aujourd'hui, je ne suis pas encore installé en tantqu’agriculteur, faute d'accès au foncier notam-ment, mais je n'en démords pas, je vais y arriver !

Pendant tout ce temps, j'ai été salarié dans de nom-breuses fermes, toujours en agriculture biologiqueet je m'investis de plus en plus dans les associationsde développement agricole telles que l'ARDEAR, ausein de laquelle je suis bénévole.

POUvEz-vOUS PRéSENTER ARDEAR EN qUELqUESMOTS (ENjEU SOCIéTAL CIBLé, MODE D'ACTION,CHIFFRES CLéS) ?

L'ARDEAR est l'association régionale de développe-ment agricole et rural qui défend le projet d'agricul-ture paysanne : une agriculture respectueuse del’environnement, fournissant des emplois nombreuxet valorisants, une recherche d'amélioration dudegré d'autonomie décisionnelle et une remise enquestion permanente de ses pratiques pour trouverdes solutions par elle-même à chaque fois que celaest nécessaire. Enfin, l'accessibilité pour tous à unealimentation de qualité.

témoignage de thomas peyre, 33 aNsaccompagné par l’ardear,

bénévole au sein de l’association,membre du cercle agriculture paysanne & du groupe blé


Ses deux principaux axes de travail reposent sur l'évo-lution des pratiques agricoles ainsi que l'installation-transmission pour le renouvellement des générationsdans la profession.

Dans la pratique, l’association propose des journéesde formation continue, l'animation et le suivi degroupes de paysan.ne.s sur de nombreuses théma-tiques émanant des besoins identifiés sur le terrain ;des accompagnements individuels et collectifs àl'installation-transmission pour les porteurs de projetet les cédants ; des formations à l'émergence deprojets professionnels ; la diffusion et le partage deson travail, la publication d'annonces et la mise enliens des paysan.ne.s et futurs paysan.ne.s ; l'accueilet la réactivité pour répondre à de nouvelles de-mandes et de nouvelles thématiques émanant duterrain ; l'accompagnement de collectivités et despartenariats avec d'autres structures de développe-ment ; la participation à des publications ou des évé-nements à destination du grand public et desreprésentations territoriales.

EN TANT qUE BéNéFICIAIRE, qUE vOUS APPORTEARDEAR DANS LA PRATIqUE ?

Le réseau ARDEAR m'apporte plusieurs choses :

j'ai bénéficié de plusieurs formations continues de-puis 2012, me permettant de découvrir des ap-proches novatrices en élevage et en conduite deculture. Elles ont enrichi mes connaissances et sontun atout pour l'exercice de mon métier de paysan.Au-delà, elles m'ont permis de m'intégrer petit àpetit dans un réseau professionnel, riche de rencon-tres qui, à leur tour, m’ont aidé, entre autres, à trouverdes stages ou des emplois salariés.

je participe avec l'ARDEAR à un groupe de travail surle blé : ces temps de rencontres sur les pratiques pay-sannes sont autant d'échanges qui alimentent ma ré-flexion sur mes choix et mon projet d'installation.je continue d'apprendre de la pratique des autres

et je gagne en technicité et en précision dans mesobservations et mes questions. Autre exemple : de-puis 2015, l’ARDEAR nous accompagne dans l'auto-construction de machines de meunerie, en partenariatavec l'Atelier Paysan, à l’image de la constructiond'une brosse à blé qui vient d'aboutir et qui pourram'être très utile dans mon métier !

POURqUOI AvEz-vOUS CHOISI DE vOUS ENGAGERPERSONNELLEMENT DANS L'ASSOCIATION ?

Cette structure est essentielle pour moi dans le pay-sage agricole car elle offre une réponse à une de-mande émanant à la fois de la profession elle-même,des nouv.eaux.elles et futur.e.s paysan.ne.s (qui ferontl'agriculture de demain) et de la société civile, en in-tégrant les enjeux sociétaux et environnementaux.

j'ai été sensible à sa capacité d'accueillir, d'intégreret d'accompagner toutes les personnes, quelle quesoit leur situation préalable, du moment qu'il y ait unedemande ou un souhait d'évolution de pratiques.

étant en recherche d'une ferme et d'associé.e.s, jeconstate bien les problématiques rencontrées entermes de structuration de projet, d'intégration locale,d'accès au foncier. Bien sûr, cela nécessite un accom-pagnement et du temps d'animation dans les terri-toires pour permettre l'installation de nouv.eaux.ellespaysan.ne.s et le renouvellement des générations enagriculture. je suis confronté régulièrement aux dys-fonctionnements du monde agricole qui ne favoriseni les installations ni les restructurations, malgré l’en-jeu affiché.

m’engager au sein de l'arDEar, c’est pour moi, lejuste retour de ce qu'elle m'apporte et apporte auxautres !

TANGUy ADAM, qUI êTES-vOUS ET qUELLE ESTvOTRE FORMATION ?

je suis originaire de Douarnenez, en Bretagne. Lapassion familiale du travail du bois, transmise parmon père et mon oncle, a guidé mon parcours. j’aiquitté l’école à 15 ans pour intégrer en apprentissageles Compagnons du Devoir en menuiserie à Rennes,où j’ai obtenu mon BEP et CAP.

A 17 ans, je deviens aspirant et je démarre mon Tourde France à Strasbourg, que je poursuis au-delà desfrontières en Allemagne, en Hongrie, avant de revenirà la Rochelle, ou j’obtiens le Brevet professionnel etle Brevet de maîtrise et je deviens compagnon. jecontinue mon tour de France à Nîmes et à Lyon,j’achève ma formation en Angleterre et en Irlande.

j’intègre La Fondation de Coubertin à 24 ans, vérita-ble université ouvrière où je perfectionne mes com-pétences théoriques, techniques et artistiques.

POUvEz-vOUS NOUS PARLER DE vOS PARCOURSPROFESSIONNEL ET D’ENTREPRENEUR ?

Après mon Tour de France, je deviens Prévôt desCompagnons du Devoir en Allemagne. Cette fonc-tion, que j’occupe pendant 3 ans, est essentielledans la vie de l’association et des jeunes qui appren-nent leur métier. je suis en charge de représenterl’association, d’accompagner les jeunes et de favori-ser les échanges d’apprentis. C’est un véritable gagede transmission de nos savoir-faire. je vais rester 15ans en Allemagne où j’intègre deux structures im-portantes en tant que salarié.

j’acquiers également de nouvelles compétencesmanagériales en devenant responsable de chantier,Directeur Travaux pour des chantiers de rénovationd’hôtels (de luxe tels que le George v à Paris, etc.) etégalement en charge du déploiement de marque(Hugo Boss, Karl Lagerfeld, Printemps, etc.).

témoignage de taNguy adam, 40 aNs compagNoN du devoir et du tour de france

& entrepreneur


La vie en communauté au sein des Compagnons duDevoir m’a permis d’avoir une écoute et une ap-proche différente en termes de management, notam-ment auprès des centaines de personnes dont j’avaisla charge.

Durant cette période, je rencontre mes deux futursassociés qui participeront à la création de notre en-treprise ! Nous travaillons sur nos retours d’expé-rience et le fil rouge de notre projet commence ànaître. Fin 2017, nos idées prennent corps et nousnous lançons dans l’aventure entrepreneuriale avecnotre propre structure, ATB Agencement, concepteuret producteur de mobilier, agencement et menuise-rie d’intérieure.

COMMENT PASSE-T-ON DE MENUISIER à ENTRE-PRENEUR ?

Mes fonctions au sein des Compagnons du Devoir etdes différentes structures dans lesquelles j’œuvraism’ont permis d’acquérir des compétences complé-mentaires comme le management, la comptabilité etbien d’autres. En revanche, il était primordial que nouspuissions nous faire accompagner pour créer et déve-lopper notre entreprise. j’ai fait appel aux Compa-gnons du Devoir et leur programme Entreprendrepour me former. j’ai été accompagné pendant un anpour comprendre et bâtir un business-model, mieuxappréhender le marché, identifier les étapes clés dedéveloppement, trouver des solutions de financementet éviter certaines erreurs !

En 2018, nous avons réalisé un chiffre d’affaires de900 000 €, en 2019, de 1,2 M€, et nous avons déjàtriplé ce chiffre pour 2020. Notre siège social estbasé à Paris et nous avons également une antenneà Lyon, notre bureau d’études.

qUELLE PLACE jOUE LA TRANSMISSION AU SEINDES COMPAGNONS DU DEvOIR ?

La transmission fait partie de l’essence même de l’as-sociation (31 métiers et 6 filières : bâtiment, industrieet métallurgie, matériaux souples, aménagement etfinition des bâtiments, métiers du vivant et métiers dugoût). C’est d’abord enseigner un savoir-faire uniqueet des savoir-être. Bien au-delà, c’est une commu-nauté solidaire, une expérience de vie enrichissanteque nous avons à cœur de partager. Ce que nousavons appris, nous le transmettons aux plus jeunes.En retour, chacun d’entre nous est appelé à avoir desfonctions au sein de l’association, comme être Prévôt(Responsable d’une maison de jeunes ou représentantà l’étranger, etc.). Aujourd’hui, je suis parrain de jeunescompagnons à Nantes, où je vis.

TROIS MOTS CLéS qUI SyMBOLISENT CE qUE LECOMPAGNONNAGE vOUS A APPORTé ?

Le voyage : c’est formateur ! Au-delà d’enrichir sa for-mation en découvrant des approches conceptuelleset techniques différentes des nôtres, c’est l’opportunitéd’apprendre des langues (pour ma part, l’allemand, lehongrois et l’anglais), de découvrir d’autres cultures.Le voyage permet de confronter ses idées reçues etfinalement d’apprendre à se connaitre soi-même.

L’ouverture : c’est apprendre à écouter et à avoir unregard différent sur les autres.

Le réseau : indispensable pour construire son avenirprofessionnel !

je terminerai par deux points forts, propres aux Com-pagnons : celui de la vie en communauté qui nousouvre aux autres, qui nous permet de tisser des liensforts, et l’intégration en entreprise. C’est un systèmequi est fondé sur la réussite, permettant aux jeunesde trouver un travail rapidement et de les ouvrir à denouvelles opportunités de carrière, notamment cellede l’entrepreneuriat.

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UN LEAdER dELA dIStRIBUtION

ALImENtAIREEN pLEINE

tRANSFORmAtION


Anne-Claire IMPERIALE | Co-responsable de la recherche ESG

acteur international de la distribution alimentaire,Carrefour emploie environ 360 000 collaborateursdans le monde et a réalisé un chiffre d'affaires de prèsde 81 mds € en 2019. Présent dans plus de 30 pays,le Groupe génère aujourd'hui 52% de son chiffre d'af-faires hors de France et se déploie en Europe, Amériquelatine et Asie.

Analyse de la stratégie de l’entreprise à l’aune des défisdu développement durable, selon notre modèle d’ana-lyse multi-parties prenantes SPICE ...

du conseil d'administration d'inscrire la raison d'êtrede Carrefour dans les statuts de la société : « Notremission est de proposer à nos clients des services, desproduits et une alimentation de qualité et accessiblesà tous à travers l’ensemble des canaux de distribution.Grâce à la compétence de nos collaborateurs, à unedémarche responsable et pluriculturelle, à notre an-crage dans les territoires et à notre capacité d’adapta-tion aux modes de production et de consommation,nous avons pour ambition d’être leader de la transi-tion alimentaire pour tous. »

La démarche de Carrefour répond ainsi au cadre que pro-pose la loi PACTE pour devenir une entreprise à mission :

• Cette mission, spécifique et bien définie, inclusivepour toutes les parties prenantes, témoigne du ca-ractère central des enjeux du développement du-rable à la stratégie et à la vision des dirigeants ;

stratégie & gouverNaNceNote « i » : 3.1/5

Avec l’arrivée d’Alexandre Bompard à sa tête en 2017,Carrefour est actuellement en pleine transformation :le plan « Carrefour 2022 » vise à repositionner leGroupe sur son cœur d’activité de distributeur ali-mentaire au service des attentes des consommateurspour une alimentation saine et durable. Organisationsimplifiée et ouverte, productivité et compétitivité,univers omnicanal et qualité alimentaire sont les 4 pi-liers du plan stratégique pour aboutir à un position-nement concurrentiel renforcé et à une création devaleur durable pour l’ensemble de ses parties pre-nantes.

Etape clé dans cette transformation, les actionnaires ontsoutenu, à l’Assemblée Générale 2019, la proposition

S P I C E NOtE SpICE GLOBALE : 3.1/5

S10%

3.7/5

-0.4

3.3/5

poids

notesinitiales

controverses

notescontroverses

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S P I C E

Pour en savoir plus sur notre analyse SPICE, cf. page 24.

d'une part variable à la fois annuelle et pluriannuelle.Ces deux composantes de rémunération variablefont l'objet de critères de performance financiers etextra-financiers. L'évaluation de la performance duPDG faite en 2018 a donné lieu à une rémunérationtotale équivalente à 7.3 M€, qui dépasse notre critèrede modération de 4.6 M€1. Si le dirigeant a excédéles attentes dans le lancement du plan « Carrefour2022 », ce montant soulève néanmoins la questionde l'exigence des objectifs initialement définis (nondétaillés dans la communication de l'entreprise) etdes seuils de rémunération fixés.

society, suppliers & busiNess partNersNote « s » : 3.3/5

A travers sa mission, Carrefour s'est clairement dotéd'une ambition à impact sociétal positif. Carrefourfavorise l'accès à une alimentation de qualité, en par-ticulier au travers de son offre en marque propre àdes prix compétitifs : la société développe depuis1992 des filières Qualité Carrefour, garantissantl'origine et la traçabilité des produits (les ventes deproduits issus des 500 filières qualité Carrefour ontreprésenté 923 M€ en 2018), et vise à générer 30%de son chiffre d'affaires grâce à ses marques propresdans le cadre de son plan Carrefour 2022. Le distri-buteur agit également en faveur d'une alimentationsaine en accompagnant le développement d'uneoffre bio, avec l’ambition qu’elle atteigne 4.8 Mds €de chiffre d’affaires d’ici 2022 (contre 1.8 Md € en2018 et 2.3 Mds € en 2019) :

• En s’engageant sur un volume et un prix d’achat sur3 à 5 ans à travers des contrats « bio développement »lancés en partenariat avec le WWF, le Groupe ac-compagne financièrement la conversion des pro-

• Au-delà de l'inscription de la raison d'être dans sesstatuts, Carrefour a pris des engagements et a lancé,en septembre 2018, le programme d'actions « actfor Food », au service de la mise en œuvre concrètede sa mission ;

• L’indice rSE (responsabilité Sociétale de l'Entre-prise) et transition alimentaire, qui se décline selon4 axes (produits, magasins et e-commerce, clientset partenaires, et collaborateurs) permet le suivi desengagements pris ;

• Carrefour s'est également doté d'un Comité d'orien-tation alimentaire composé de sept experts externesdans les domaines du mieux-manger, de l’alimen-tation citoyenne, de la nutrition et de la santé, et del’agriculture durable ;

• Les résultats annuels sur les enjeux RSE et de tran-sition alimentaire sont publiés annuellement dansle document de référence et font l'objet d'une véri-fication par un organisme tiers indépendant.

La gouvernance du Groupe s’appuie sur un conseild’administration aujourd’hui composé de 10 hom-mes et 8 femmes, représentants actionnaires et sa-lariés. Alexandre Bompard est secondé dans sonrôle de Président par Philippe Houzé, administra-teur référent, qui représente la famille Moulin, pre-mier actionnaire du Groupe. Le conseil a connud’importantes évolutions dans sa composition ces 3dernières années, permettant d'améliorer sa diver-sité, à la fois en termes de parcours, de compétences,d'âge, de genre et d'exposition internationale. Da-vantage de nationalités pourraient néanmoins êtrereprésentées, dans un objectif de diversité, maisaussi de cohérence avec la stratégie internationaledu Groupe.

Sur la question de la rémunération, celle d'AlexandreBompard est composée d'une part fixe de 1.5 M€ et


1 En l’absence d’information sur la rémunération annuelle médiane des collaborateurs, il nous semble que le montant de 250x la moyenne des salaires minimums légaux, le cas échéant, dans les deux pays de lazone euro constituant la majorité de notre périmètre de vote (France et Allemagne), soit environ 4.6 millions d’euros, fournit un repère pertinent en Europe. En effet, 250 étant le nombre moyen de jours ouvrés dansl’Union Européenne, il constitue le seuil symbolique au-delà duquel un dirigeant est rémunéré plus pour un jour de travail qu’un collaborateur rémunéré au salaire minimum pour une année de travail.

S

ducteurs à l'agriculture biologique : 210 agriculteurssur 15 filières ont conclu ce type de contrat avecCarrefour en 2018, une belle avancée étant donnél'objectif de 500 fixé à horizon 2022 ;

• Leurs produits, vendus en magasin, bénéficient d’unétiquetage spécifique et siglé WWF ;

• Au sein de ses canaux de distribution, Carrefourdéveloppe l'offre bio dans tous ses formats demagasins et dans tous les pays. En outre, la socié-té a acquis, en 2018, la chaîne So.Bio implantéedans le Sud-Ouest de la France et a élargi l'offrede Greenweez, sa filiale de distribution en lignede produits bio.

Si nous nous intéressons de plus près à la contributionsociétale de Carrefour en tant qu'employeur, le distribu-teur obtient un score de 41/100, selon notre méthodo-logie d'évaluation de la capacité des entreprises à créerde l'emploi pérenne, de qualité, là où la demande se faitle plus sentir, intitulée « the Good Jobs rating »2. Celas’explique notamment par :

• La baisse des effectifs totaux sur la période 2015-2018 (-4% sur la période) : score de 19/100 surl'emploi direct ;

• En comparaison avec les autres secteurs, le faiblepotentiel du secteur de la distribution à créer desemplois indirects3 et induits4 , ce qui est compensépar la taille importante du Groupe : score de 45/100sur l'emploi indirect ;

• Son secteur d’activité, caractérisé par une bonnediversité de genre tant dans les effectifs que dansle management, propose des emplois accessiblesà tous : score de 67/100 sur la qualité et l'inclusiondes emplois ;

2 Méthodologie développée en partenariat avec The Good Economy (www.thegoodeconomy.co.uk).3 Coefficient multiplicateur de l’emploi du secteur de la distribution de 1.21 (Source : base de données « World Input Output Database » sur la base de données sectorielles reportées par pays).4 La capacité de l’entreprise à créer des emplois induits est basée sur la rémunération moyenne du secteur au regard des autres secteurs (Source : base de données Eurostat).

• Ses implantations géographiques variées : score de55/100 sur l'empreinte géographique mondiale ;

• La localisation du siège social en Ile-de-France, ré-gion de l’Hexagone avec le plus faible taux de chô-mage : score de 3/100 sur l'empreinte régionale dusiège. La métrique valorise les entreprises dont lesiège est situé en dehors des grands pôles écono-miques car les sièges sociaux ont davantage la ca-pacité à offrir des emplois de qualité et à participerà l’attractivité et au développement économiquelocal.

La chaîne d’approvisionnement de la grande distribu-tion est particulièrement exposée à des risques non fi-nanciers, et régulièrement controversée (droitshumains dans la chaîne de production textile, défores-tation, respect des communautés locales, travail forcédans l’industrie de la pêche, etc.).

C’est dans ce contexte que Carrefour a été pionnierdans l'évaluation de ses fournisseurs sur des critèressociaux et environnementaux en suivant une logiqued’amélioration continue. La démarche d'achats res-ponsables de Carrefour s'appuie sur la charte d'enga-gement fournisseurs également déclinée pour lesfournisseurs hors marques Carrefour.

le distributeur agit égalemeNteN faveur d'uNe alimeNtatioNsaiNe eN accompagNaNt ledéveloppemeNt d'uNe offre bio, avec l’ambitioN qu’elle atteigNe4.8 mds € de ca d’ici 2022

La Fondation Carrefour, dont le budget s'élevait à6.75 m€ en 2018, œuvre principalement en faveurde l'aide humanitaire d'urgence et d’une transitionalimentaire solidaire. Elle est ainsi alignée avec laréalisation de la mission du Groupe de manière tan-gible.

peopleNote « p » : 3.1/5

Carrefour emploie plus de 360 000 collaborateursdans plus de 30 pays. Le capital humain est un enjeuclé pour l’entreprise. jérôme Nanty, Directeur exécu-tif en charge des ressources humaines pour leGroupe et la France, siège au comité exécutif. L'undes piliers du plan de transformation 2022 consisteà « déployer une organisation simplifiée et ouverte »,marquée notamment par 4 400 départs volontairesen France, Belgique et Argentine sur l’année 2018ainsi que des formations visant le développementd'une culture client renforcée et l'appropriation dela mission par les collaborateurs.

Les plans de départs ont fait l’objet de négociationsavec les partenaires sociaux ayant permis d’aboutirà des accords sans crise sociale majeure. Les négo-ciations ont notamment porté sur le montant des in-demnités de départ, les conditions de départ enretraite anticipée ou encore le reclassement dansd’autres points de vente des salariés peu qualifiéssuite à des fermetures. Tout plan de départs resteune étape difficile pour une entreprise et ses sala-riés. En tant qu’investisseur, nous regrettons que leGroupe ne communique pas sur le niveau d’enga-gement des collaborateurs, en particulier dans cecontexte de transformation.

Le Groupe a identifié les niveaux de risques, en fonc-tion des étapes de production et des différentes ma-tières premières, en termes de droits humains etd’environnement, afin de prioriser les évaluations surles plus sensibles. Des politiques, plans d'actions etrègles d'achats spécifiques sont par exemple déjàdéployés sur le bœuf brésilien, le soja, l'huile depalme, le bois et le papier. Depuis 2007, tous lesfournisseurs de Carrefour réalisent un autodiagnos-tic en ligne, conçu avec le WWF. Des audits sociauxet environnementaux sont réalisés dans toutes lesusines sous-traitantes situées dans des pays à risqueélevé. Enfin, la stratégie du Groupe s'appuie sur ledéveloppement de canaux de production locaux :Carrefour souhaite mettre l’accent sur des pro-grammes dédiés aux produits et achats locaux danstous ses pays d'implantation à horizon 2020, tandisque la part des ventes de produits alimentaires Car-refour issus de fournisseurs nationaux s'élevait à 71%en 2018.

La démarche du Groupe, au regard des droits humains,pleinement intégrée à sa chaîne de sous-traitance,s'inscrit parmi les meilleures pratiques, à travers :

• L’utilisation des cadres de référence les plus avan-cés (principes directeurs des Nations Unies relatifsaux entreprises et aux droits de l'homme, principesdirecteurs de l’OCDE destinés à protéger les droitsde l’homme et le développement social, UNI GlobalUnion sur les conditions de travail, audits selon lestandard BSCI, loi française sur le devoir de vigi-lance) ;

• Une approche par les risques, répondant ainsi auxexigences de la loi sur le devoir de vigilance (avecune cartographie des risques conçue à partir d’ana-lyses par pays) ;

• Un bilan annuel de l'effectivité du plan de vigilance.


P

En outre, dans un secteur où les rémunérations sontpeu élevées, le Groupe pourrait communiquer da-vantage sur sa politique salariale, d’autant plus qu’ila fait l’objet, en 2015, d’une amende pour inégalitésalariale entre magasins.

Toutefois, l'inscription de la mission dans les statutset la conduite d'un plan stratégique aligné aveccette mission permettent d'offrir aux collaborateursun cadre clair et un objectif collectif qui contribuepositivement aux enjeux sociétaux.

De plus, les collaborateurs bénéficient d'un ensem-ble de politiques de gestion des ressources hu-maines favorables au développement de carrière età l'épanouissement professionnel. Le dispositif demobilité interne est particulièrement mis en avant.Ainsi, en 2018, près de 50% des nouveaux managerset des directeurs seniors ainsi que plus de 60% desnouveaux directeurs étaient issus d’une promotioninterne (avec 3 128 collaborateurs promus au total).La démarche diversité du distributeur fait égalementl'objet d'une reconnaissance externe : à fin 2018, 10 en-tités étaient labellisées « GEEIS »4 (Gender Equality Eu-ropean & International Standard) - le Groupe Carrefour

4 GEEIS est un label international qui évalue et valorise les entreprises ayant une démarche volontariste en matière d’égalité professionnelle. Il certifie l’implication des entreprises et la qualité des actions mises enplace pour la mixité des métiers, la sensibilisation et la formation aux enjeux de mixité, l’équilibre des temps de vie, les pratiques salariales, l’implication des partenaires sociaux, etc.

dans son ensemble, ses filiales en Argentine, Brésil,Espagne, Chine, Italie et Roumanie ainsi que les hy-permarchés et commerces de proximité CarrefourMarket en France. La société s'est fixée comme ob-jectif d'obtenir cette certification dans tous ses paysd'implantation à horizon 2020.

clieNtsNote « c » : 3.3/5

Fort de son ambition de devenir le leader mondialde la transition alimentaire pour tous, Carrefour metl'accent sur le développement d'une offre accessiblenotamment via le renforcement des produits desmarques Carrefour. Cette ambition, en ligne avec lestendances de la demande des consommateurs, at-teste de l’importance croissante que Carrefour ac-corde aux attentes de ses clients.

Les applications comme Yuka, renforçant l'informa-tion du consommateur, représentent une opportu-nité pour les produits de marque propre par rapportaux marques nationales : le consommateur a accèsà une évaluation de la qualité du produit, au-delàde l’image de marque.

L’entreprise déploie des formations en interne pourrenforcer sa culture client et si elle réalise des en-quêtes clients sur une base annuelle dans tous lespays où elle opère, les résultats ne sont en revanchepas publiés dans le document de référence.

Historiquement en retard sur le segment digital, le planCarrefour 2022 met l'accent sur le développementd'une stratégie de distribution multicanale, intégrantl'e-commerce, le drive et des magasins de toutestailles. Le Groupe vise ainsi à atteindre 4.2 mds € de

l'iNscriptioN de la missioNdaNs les statuts et la coNduited'uN plaN stratégique aligNéavec cette missioN permetteNtd'offrir aux collaborateursuN cadre clair et uN objectifcollectif qui coNtribuepositivemeNt aux eNjeux sociétaux C

A titre d'illustration, en France, le programme « actfor Food » se décline en 13 actions, dont 12 permet-tent la réduction des impacts environnementaux desproduits et magasins de l’entreprise (cf. page 21).

Les priorités données à l'alimentation bio, à la réduc-tion de l'utilisation de pesticides et d'antibiotiques,aux produits végétariens, de saison et locaux contri-buent au développement d'une agriculture plus res-pectueuse de l'environnement et d’une chaîned'approvisionnement plus courte.

Carrefour est également engagé depuis plusieursannées dans la lutte contre le gaspillage alimentaire :le Groupe vise à réduire ses déchets alimentaires de50 % d’ici à 2025. A fin 2018, 100% des hypermar-chés et supermarchés français et 100% des hypermar-chés polonais avaient mis en place des partenariatsavec des associations d'aide alimentaire.

La Fondation Carrefour participe à la réduction dugaspillage à travers ses actions d'alimentation so-lidaire et d'aide humanitaire d'urgence. La diffi-culté réside dans la comptabilisation des quantitésgaspillées : Carrefour travaille sur le développe-ment d'un outil de suivi du gaspillage alimentaire,basé sur la norme de comptabilisation du « Foodand Waste Accounting and Reporting Standard ».L'un des leviers envisageables consiste à allongerou supprimer les dates limites de consommation :tel a été le cas pour 400 références de marquesCarrefour, à l’issue d'un travail mené par le distribu-teur et ses fournisseurs depuis 2017.

chiffre d'affaires dans l'e-commerce en 2022 (contre1.2 md € en 2018). Dans ce contexte, l’organisationde ses grandes surfaces est en pleine évolution, avecune réduction des espaces non-alimentaires pourles réallouer à des espaces bio, des magasins dedéstockage ou des zones de préparation de com-mandes e-commerce.

Enfin, la qualité et la sécurité alimentaire des pro-duits constituent un enjeu majeur pour le Groupe :sa Direction qualité anime un réseau à l’échelle despays au travers de standards, d'outils, de chartes,d'échanges et de formations. Carrefour est attentifface aux évolutions technologiques permettant derenforcer les dispositifs de sécurité alimentaire. Atitre d'exemple, le distributeur a développé unetechnologie fondée sur la blockchain permettant latraçabilité complète des produits alimentaires, ac-cessible aux consommateurs grâce à un qR Code.

eNviroNNemeNtNote « e » : 3.3/5

Sur la base de son chiffre d'affaires 2018, la contri-bution environnementale nette (NEC) de Carrefours'élève à -9%5. Cette évaluation reflète les impactsenvironnementaux de la chaîne alimentaire (-10%),majoritairement non bio aujourd'hui, et de celle descarburants (-14%) vendus dans les stations-servicesCarrefour.

Le plan Carrefour 2022 intègre pleinement les enjeuxenvironnementaux. Sa mise en œuvre devrait permet-tre de traduire l'alignement du modèle économiquedu Groupe avec la transition écologique et ainsid'améliorer sa contribution environnementale nette.


5 NEC 1.0 calculée par Sycomore AM en 2019 sur la base de données 2018.

E

En 2018, le Groupe a noué un partenariat avec lastart-up « too Good to Go » : celle-ci permet aux ma-gasins de proposer des prix réduits sur les produitsdont les dates de péremption approchent et de lesmettre en avant via l'application éponyme. La sociétédéveloppe également des gammes de produits telsque l'initiative « Unicos » au Brésil, proposant desfruits et légumes hors calibres ou hors normes esthé-tiques. En France, des partenariats avec élixir SaveursSolidaires, j’aime Boc’oh et Sandrine Saveur permet-tent de valoriser les invendus de fruits et légumes encompotes, smoothies, purées, soupes, confitures (etc.)ensuite commercialisés en magasins.

Les emballages sont également à l'origine d'impactsenvironnementaux importants : la réduction et le dé-veloppement d'une économie circulaire des embal-lages font partie intégrante de la stratégie duGroupe. Carrefour s'est ainsi fixé deux principauxobjectifs : la réduction de 5% des quantités d'em-ballages mises sur le marché d’ici à 2022 et le re-cours à 100 % d’emballages réutilisables, recyclablesou compostables d’ici 2025 pour les produits demarques Carrefour.

Sour

ce :

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d To

Go

Communication à caractère promotionnel. Cette communication n’a pas été élaborée conformémentaux dispositions réglementaires visant à promouvoir l’indépendance des analyses financières.Sycomore AM n’est pas soumise à l’interdiction d’effectuer des transactions sur les instrumentsconcernés avant la diffusion de cette communication.


act for food – 13 actioNs coNcrètes pour mieux maNger

1. garantir le bio 100 % françaissur les produits frais

de marque carrefour bio

2. bannir 100 substancescontroversées de tous les produits

alimentaires carrefour

3. supprimer ou réduire l’utilisationdes pesticides chimiques

des filières végétales

4. supprimer les traitementsantibiotiques dans les élevages

des filières qualité carrefour

5. garantir un large choixde poissons certifiés pêche

et aquaculture responsables

6. supprimer les ogm des produitscarrefour et de l’alimentation

des animaux d’élevage

7. doubler la gamme deproduits végétariens en 2019

8. vendre des fruits et légumesissus de semences paysannes pour

favoriser la biodiversité

9. généraliser la traçabilitéblockchain dans les filières

qualité carrefour

10. accompagner 500 agriculteursà la conversion au bio

13. réduire les emballages

11. lutter contre le gaspillagealimentaire

12. supprimer des rayons les fruitset légumes bio qui ne sont pas

de saison

Source : Carrefour - Act For Food

LE

S T

WE

ET

S IS

R0

5@sycomoream

« Notre époque fait face à un mouvement mondial profond, notremanière de consommer change : la qualité, la sécurité et l’originede notre alimentation sont au cœur des préoccupations desconsommateurs. Cela entraîne des changements dans la manièrede produire » selon @GroupeCarrefour #Transition Alimentaire

@sycomoream

« L’innovateur de demain : un être res-ponsable capable de formuler les ques-tions adéquates destinées non passeulement à rendre son organisationpérenne – ce qui est un prérequis – maisaussi bienveillante vis-à-vis de l’ensem-ble de son écosystème. » @HarvardBiz

Source : Harvard Business Review, France https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/09/27847-pour-une-innovation-reflechie-et-responsable/

Source : Carrefour http://www.carrefour.com/fr/actualites/la-transition-alimentaire-est-en-marche-carrefour-est-au-rendez-vous-des-nouvelles?parent=4722

Source : https://leonard.vinci.com/comment-affronter-la-disruption/

@sycomoream

« La #disruption est un procédé par lequel un produit, un service ou une solutionchange les règles sur un marché établi, entraînant une transformation de la chaînede valeur. »

@sycomoream

« 69% des dirigeants considèrent quel’#EntrepriseAMission permet de répondreaux défis sociétaux d’aujourd’hui et dedemain. » @Prophil_Paris

@sycomoream

@SycomoreAM franchit l’étapede l’intentionnalité et inscrit samission d’« humaniser l’investis-sement » dans ses statuts #EntrepriseAMission

@sycomoream

#Logement : « @Airbnb afait glisser le fardeau quereprésente la hausse desprix dans les centres-villes bondés des voya-geurs aux résidents ; ilsont fait baisser les prixdes chambres d’hôtel etfait augmenter le mon-tant des loyers pour leshabitants. »

@sycomoream

#Disruption : « Les exemples de SpaceX et BlueOrigin dans le spatial, ou de Tesla et Faraday Fu-ture dans l’automobile prouvent que certainesbarrières à l’entrée ne sont pas aussi infranchis-sables qu’on l’imaginait. » @HarvardBiz

Source : Harvard Business Review, Francehttps://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2016/08/11770-quand-la-transition-digitale-menace-lindustrie-traditionnelle/

@sycomoream

#Transparence « quand les employés pensentet agissent comme des patrons, tout le mondeest gagnant ». Concrètement, cela consiste àresponsabiliser l’ensemble des acteurs d’uneentreprise en leur permettant d’accéder auxprincipales données habituellement réservéesaux directions financières.

Source : https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/transparence-entreprise

Source :https://leonard.vinci.com/comment-affronter-la-disruption/

@sycomoream

#Transition écologique :selon le @wef, les 5 pre-mières préoccupationsdes chefs d’entreprisespour les 10 prochainesannées sont toutes liéesà l’environnement.

Sources : World Economic Forum, AFP, La Tribune


Nous sommes convaincus qu’une entreprise ne peutcréer de la valeur sur le long terme que si celle-ci estpartagée avec l’ensemble de ses parties prenantes. Nous abordons donc l’entreprise à travers une visionholistique, qui se matérialise dans notre modèled’analyse fondamentale : celui-ci se structure autourde 5 parties prenantes de l’entreprise, réunies sousl’acronyme SpiCE – Society & Suppliers, people,investors, Clients et Environment*.

Chacune de ces 5 parties prenantes fait l’objetd’une analyse indépendante qui aboutit à l’attribu-tion d’une note (S, P, I, C & E) inscrite sur uneéchelle de 1 à 5. La moyenne pondérée de ces dif-férentes notes, ajustée selon le secteur et les acti-vités de l’entreprise, constitue la note globaleSpiCE de l’entreprise. Celle-ci intègre au total 80critères, qualitatifs et quantitatifs.

Dans nos modèles de valorisation d’entreprise,cette note influe sur le calcul du cours cible de l’ac-tion de l’entreprise : elle impacte jusqu’à +/- 40 %le coefficient de risque (β) utilisé dans le calcul ducoût moyen pondéré du capital de l’entreprise(WaCC) et du taux d’actualisation des flux finan-ciers futurs, impactant ainsi la valorisation financièrede l’entreprise.

L’ISRBy SyCOmORE

NOtESSpICE

society & suppliers, en leur garantissant équité et transparence

people, en leur offrant des missions claires dans un cadre valorisantl’« être-bien » au travail

iNvestors, en leur offrant un retour sur capitaux employés attractif

clieNts, en leur offrant des produits et/ou services à valeur ajoutée

eNviroNmeNt, en protégeant les écosystèmes et en développant le capital naturel

S

P

I

C

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spice : Notre modèle d’aNalyse foNdameNtaleSource : SYCOMORE AM

* Société & Sous-traitants, Collaborateurs, Investisseurs, Clients & Environnement.

LA

LIB

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L’E

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T 0

6

Notre approche, globale et intégrée, permet d’apprécier les entreprises au regard de l’ensemble des enjeux dedéveloppement durable. Le schéma ci-dessous traduit la correspondance entre les trois piliers du développe-ment durable (que sont l’économie, la société humaine et l’environnement), les enjeux ESG (Environnementaux,Sociaux et de Gouvernance) et les cinq parties prenantes de notre approche propriétaire SpiCE.

La note SpiCE d’un fonds reflète ainsi sa performance en matière de développement durable.

NOTES SpiCE DES vaLEurSiNvEStiES PAR FONDSNOTES SpiCE DES FONDS

foNds Note spice (sur 5)

francecap 3.5european recovery 3.3sélection pme 3.5partners 3.3sélectioN crédit 3.3sélectioN respoNsable 3.7eco solutioNs 3.6happy@WorK 3.8shared groWth 3.5Next geNeratioN 3.3

euro stoXX 3.4msci europe 3.3

Données au 31.12.2019. La performance des FCP peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs en portefeuille sans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cette performance.Les performances passées ne préjugent pas des performances futures. Les FCP n’offrent aucune garantie de rendement ou de performance et présentent un risque de perte en capital. Avant d’investir, consultezau préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

francecapeuropean recovery

sélection pmepartners

sélectioN créditsélectioN respoNsable

eco solutioNshappy@WorK

shared groWthNext geNeratioN

euro stoXXmsci europe

société

dÉvEL

OppEmENt dURABLE

eNviroNNemeNt

society & suppliers

people

iNvestors

clieNts

eNviroNmeNt

S

P

I

C

E

Eenvironnement

Ssocial

Ggouvernance

Source : SYCOMORE AM

écoNomie


La note i se concentre sur la relation entre l’entreprise et ses actionnaires. Notre analyse porte sur la solidité dumodèle économique – à travers la structure des revenus, la position concurrentielle, les leviers de croissance(capacité d’innovation, potentiel de croissance externe, création de valeur organique) – ainsi que sur la qualitéde la gouvernance, notamment en termes d’équilibre des pouvoirs et du niveau d’exécution de la stratégie.

La prise en compte de l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes, à travers une répartition équitable de la valeurcréée et l’intégration des enjeux du développement durable à la stratégie, est un élément clé de notre analyse.

modèle écoNomique gouverNaNce

Données au 31.12.2019. La performance des FCP peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs en portefeuille sans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cette performance.Les performances passées ne préjugent pas des performances futures. Les FCP n’offrent aucune garantie de rendement ou de performance et présentent un risque de perte en capital. Avant d’investir, consultezau préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

e sGfocus iinvestors

focus s | p | csociety & supplierspeople clients

L’enjeu social est appréhendé au travers des piliers « Society & Suppliers » (note S), « People » (note p) et « Clients »(note C) de l’analyse SPICE. La note S traduit la performance de l’entreprise vis-à-vis de la société civile (« Society ») et de ses fournisseurs (« Sup-pliers »). Les critères analysés comprennent notamment la contribution sociétale des activités de l’entreprise, lecomportement citoyen de celle-ci, son degré de maîtrise de sa chaîne de sous-traitance ainsi que l’équilibre et l’in-tégration des enjeux du développement durable dans ses relations fournisseurs. La note p se concentre sur la gestion du capital humain, qui repose sur l’intégration des enjeux humains au sein desa stratégie, sa culture interne, sa performance en matière de sécurité au travail, sa capacité à créer un environne-ment de travail propice au développement des talents. La mesure régulière de l’engagement des collaborateurs,notamment à l’aide d’enquêtes de satisfaction, constitue un outil pertinent pour notre analyse.La note C s’intéresse aux clients de l’entreprise, à travers son positionnement de marché, la qualité de son marketing,la diversité de ses modes de distribution, son agilité face à la digitalisation, ainsi que la satisfaction client.

people clieNts

society suppliers

Données au 31.12.2019.

eS g


La note E reflète la performance de l’entreprise vis-à-vis du capital naturel. Elle capture, d’une part, la manièredont l’environnement est pris en compte au sein de l’entreprise (l'ambition des dirigeants, le niveau d’intégrationdans la stratégie de l’entreprise, sa culture et son fonctionnement ainsi que la gestion des risques et l’empreinteenvironnementale des opérations) et, d’autre part, le risque de transition. Ce dernier s’articule autour de l’impactdu modèle économique – selon une approche en analyse de Cycle de vie, basée sur la Net EnvironmentalContribution (NEC), qui est une mesure du degré de contribution de chaque activité à la transition écologique –et de l’alignement du modèle aux trajectoires compatibles avec les objectifs environnementaux de long termeet de lutte contre le réchauffement climatique. Enfin, la note E intègre l’évaluation de l’exposition aux risquesphysiques, liés au dérèglement climatique et aux autres dérèglements écosystémiques.

Nous n’avons pas retenu la mesure de l’empreinte carbone dans notre analyse, car celle-ci présente de trop nom-breuses limites, et notamment : elle ne tient compte ni d’une grande partie des émissions dans la chaîne de valeuramont et aval (appelées scope 3, les empreintes carbone disponibles ne comprenant que les scopes 1 et 2 etune petite partie du scope 3 amont), ni des émissions évitées par l’utilisation des produits et services (parfois ap-pelées scope 4 et très importantes pour les activités solutions, comme l’isolation, la rénovation thermique ou lerecyclage), ni des externalités sur les autres enjeux environnementaux (eau, pollution de l'air, biodiversité, etc.).L’empreinte carbone est donc présentée dans un but illustratif et pédagogique en la comparant avec la NEC,qui va au-delà du carbone et qui mesure une véritable contribution nette positive et négative.

eNviroNmeNt la Nec et l’empreiNte carboNe

Données au 31.12.2019, NEC 1.0 calculée par Sycomore AM en 2019 sur les données 2018

*”Is the transition risk material? Testing the Net Environmental Contribution metricon a universe of listed European equities” - 12th Financial Risks International Forum,Institut Louis Bachelier, Paris, Mars 2019

foNds

francecapeuropean recoverysélection pmepartnerssélectioN créditsélectioN respoNsableeco solutioNshappy@WorKshared groWthNext geNeratioN

euro stoXXmsci europe

empreiNtecarboNe

216597273149259197634

8772

144

322267

(en TeqCO2 / M€ investis / an)Nec

3%7%7%0%5%

11%49%-1%0%4%

-1%-2%

Es gfocus eenvironment

données au 31.12.2019

valeurs Note spice (sur 5)

schNeider electric 4.2rational ag 4.2tecHnogym 4.2l’oréal 4.1dassault systÈmes 4.1legrand 4.1Ørsted 4.1Halma plc 4.1marimeKKo 4.1asml 4.0

Note spice (sur 5)

dassault systèmes 4.1Kingspan 4.0neoen 3.9ferrari 3.8smurfit Kappa 3.8mercialys 3.7alfen 3.7livanova 3.6croda international 3.6befesa 3.6saint-gobain 3.5amg advanced metallurgical group 3.5engie 3.4atos origin 3.4pHilips 3.3mercK Kgaa 3.2elior 3.2veolia 3.1prada 3.1arcelor mittal 2.4

10mEILLEURES

NOtESen portefeuille

lesdERNIÈRESRENCONtRESspice


Sources : Sycomore AM, Factset. Données au 31.12.2019, Part I. *TR = Dividendes réinvestis. NR = Net Return. La performance du FCP peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs en portefeuillesans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cette performance. Le FCP n’offre aucune garantie de rendement ou de performance et présente un risque de perte en capital. Avant d’investir,consultez au préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

Une sélection responsabled’entreprises, conforme

aux principes de développementdurable

sycomoreSÉLECtION

RESpONSABLE

performaNce depuis créatioN (24.01.2011)

profil reNdemeNt / risque

À risque plus faible,rendement potentiellement plus faible

À risque plus élevé,rendement potentiellement plus élevé

Perf. 1 an : 20.1%vol. 1 an : 12.7%

1 2 3 4 5 6 7

Les performances passées ne préjugent pas des performances futures.

depuis 2011 depuis 2016 depuis 2017 depuis 2019


Une sélection responsabled’obligations d’entreprises européennes

sans condition de rating (IG, Hy et NR)ou de taille de capitalisation

sycomoreSÉLECtION

CRÉdItPerf. 1 an : 5.5%vol. 1 an : 1.3%




À risque plus élevé,rendement potentiellement plus élevé1 2 3 4 5 6 7



depuis 2013 depuis 2016 depuis 2016 depuis 2019

Sources : Sycomore AM, Factset. Données au 31.12.2019, Part I. *TR = Dividendes réinvestis. NR = Net Return. La performance du fonds peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs enportefeuille sans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cette performance. Le fonds n’offre aucune garantie de rendement ou de performance et présente un risque de perte en capital.Avant d’investir, consultez au préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

1 compartiment de la sycomore fund sicav (luxembourg). ce compartiment a été crééle 04.11.2015 en prenant la suite d’un fonds français identique créé le 06.07.2015

puis liquidé au profit du compartiment luxembourgeois.

Une sélection responsable d’entreprisesfavorisant le bien-être au travail

sycomorehAppy@wORK

Perf. 1 an : 23.8%vol. 1 an : 11.1%1






depuis 2015 depuis 2016 depuis 2019

Sources : Sycomore AM, Factset. Données au 31.12.2019, Part I. *TR = Dividendes réinvestis. NR = Net Return. La performance du fonds peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs enportefeuille sans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cette performance. Le fonds n’offre aucune garantie de rendement ou de performance et présente un risque de perte en capital.Avant d’investir, consultez au préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

1 compartiment de la sycomore fund sicav (luxembourg).

Une sélection responsabled’entreprises innovantes,

anticipant les enjeuxenvironnementaux

sycomoreÉCO SOLUtIONS

Perf. 1 an : 25.1%vol. 1 an : 12.5%1






depuis 2016 depuis 2016 depuis 2019



Une sélection responsablede valeurs de croissanceà impact sociétal positif

sycomoreShAREd

GROwthPerf. 1 an : 21.2%vol. 1 an : 9.1%

depuis 2017






depuis 2019

UNE SOCIÉtÉ dE GEStION ENGAGÉE

uNE CONtriButiON auX réFLEXiONS DE pLaCE

créée en 2001 et animée par un fort esprit entrepreneurial

une véritable expertise sur les entreprises cotées

une culture de performance fondée sur une gestion active

une équipe de 66 personnes parmi lesquelles 7 spécialisées sur l’esg

une expertise reconnue, récompensée par fitch ratings depuis 2008


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NEC INItIAtIvE

Après 4 ans de R&D, dans une démarche volontariste de coopération, nous avons déployé la métrique decontribution environnementale, la Net Environmental Contribution (NEC), en open-source grâce à la NEC Initiative,opérée par quantis. Cette démarche vise à maximiser l’utilité, la transparence et l’impact de la NEC, en la parta-geant et en la diffusant. Mesure simple d’utilisation du risque de transition, la NEC remplit 5 usages : évaluationdes risques, impact investing, engagement, reporting et conformité. Robuste, cross-assets, tout terrain et applicableaussi bien à un produit ou à une PME qu’à un portefeuille ou un indice boursier, la NEC est une métrique avancéequi va au-delà du carbone, en cohérence avec les objectifs environnementaux du label Greenfin et de la taxonomieverte européenne.

www.nec-initiative.org

iLS SONt DéJà mEmBrES DE La NEC iNitiativE ...

L’ACtU


Sycomore AM vient de publier un rapport sur l’engagement actionnarial mené par son équipe dédiée àla recherche ESG, sur le thème de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes. Celui-ci présenteles principaux enseignements des dialogues entrepris avec une quarantaine d’entreprises sur ce thèmedepuis 2018, les axes d’amélioration qui leur ont été soumis, les progrès observés à ce jour et des exem-ples de bonnes pratiques.

Objectifs pour Sycomore am :

1. Réaffirmer aux entreprises dans lesquelles l’entreprise investit l’importance accordée à ce sujet en saqualité d’investisseur ;

2. Approfondir la compréhension des différentes approches adoptées par les entreprises et identifierles bonnes pratiques ;

3. Encourager l’adoption des bonnes pratiques par les entreprises de son univers d’investissement etune transparence accrue en la matière.

Source : Credit Suisse Research Institute, “The CS Gender3000 in 2019: The changing face of companies”

Zoom sur l’égalité professioNNelleeNtre les femmes et les hommes

DiaLOGuE & ENGaGEmENt aCtiONNariaL

pourceNtage de femmesaux priNcipaux postes de directioN

eN 2016 et 2019

Une recherche ESG propriétaire nourrie parune équipe dédiée de 7 personnes spécialisées dans la recherche ESG

Un modèle d’analyse essentiellement alimentépar des données brutes publiées par les sociétés

Un dialogue constructif permanent avec les équipesen charge du développement durable et de la communication financière des entreprises

Une approche ISR de conviction reconnue par le Label Novethic depuis 2011et les pouvoirs publics depuis 2016

Un véritable engagement auprès des principaux acteursde la sphère ISR : PRI, CDP, French-SIF (FIR), SFAF, ministères, académiques, NEC Initiative

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L’ISR Way - La Finance Utile | 31

NOS ENCOURS ISR : 3 316 m €évolution des encours ISR (en M €)



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document imprimé en franceavec des encres végétales pargoubault imprimeur, certifié iso 14 001

mise en page 1 - sycomore am...en ligne avec sa volonté de générer des impacts po - sitifs pour...

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