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MISSION D’APPUI A L’EVOLUTION DE LA LIGNE RESSOURCES HUMAINES

RAPPORT INITIAL

Auteur : Jean-Philippe BABUT

Date : 26/03/2018

Mission d’appui à l’évolution de la ligne RH 2/54

TABLE DES MATIERES

Contexte et objectif ............................................................................................................... 3

Organisation et déroulement de la mission .......................................................................... 4

Les forces en présence ........................................................................................................ 5

Les effectifs des services RH ........................................................................................ 5

Les effectifs par centre ................................................................................................... 6

Les recrutements 2017 par centre ................................................................................. 7

Etat des lieux ........................................................................................................................ 8

L’expression des agents ................................................................................................ 8

Les objectifs initiaux ..................................................................................................... 10

Répartition des activités RH ........................................................................................ 10

Zoom : le coût de l’accueil des stagiaires .................................................................. 11

Zoom : l’accueil des étrangers .................................................................................... 12

Organisation du SMGRH .............................................................................................. 12

Système d’information et dématérialisation du dossier agent ................................. 14

Les sources de l’information ....................................................................................... 18

Propositions ........................................................................................................................ 19

Principes directeurs ...................................................................................................... 19

Répartition des activités RH ........................................................................................ 19

Le cas particulier des stagiaires .................................................................................. 21

Organisation du SMGRH .............................................................................................. 21

Support logiciel et digitalisation .................................................................................. 22

Sources d’information .................................................................................................. 25

Synthèse des propositions .......................................................................................... 26

Annexes ............................................................................................................................. 30

Annexe 1 : lettre de mission ........................................................................................ 30

Annexe 2 : Calendrier des rencontres ........................................................................ 33

Annexe 3.1 : Communication du pdg pour le lancement d’Optin............................. 36

Annexe 3.2 : COPIL 28/02/2017 Etat d’avancement du périmètre SMGRH .............. 38

Annexe 4 : Processus RH, avancement de leur répartition ...................................... 40

Annexe 5 : Processus de « recrutement » des stagiaires gratifiés .......................... 48

Annexe 6 : Flux documentaires RH entrants dans le dossier personnel et le mandat de paie .............................................................................................................. 49

Annexe 7 : Prévision de disponibilité des évolutions de PeopleDoc....................... 50


CONTEXTE ET OBJECTIF

L’audit de l’IGAENR de 2011 préconisait un ensemble de mesures visant à l’allègement des moyens humains consacrés aux fonctions support par la mutualisation des fonctions, l’augmentation de l’expertise en gestion des RH et une meilleure prise en compte de la fonction de développement qualitatif des RH.

En 2012, le rapport Deloitte insistait sur la nécessité de revisiter les processus, investir dans le SI et renforcer les compétences techniques des acteurs en créant des pôles d’expertise.

Conformément aux engagements pris dans le Contrat d’Objectifs et de Performance, le PDG d’Inria lance, le 29 février 2016, le projet Optin dont l’objectif est de réunir les conditions d’un maintien de la qualité du service apporté en diminuant les effectifs des fonctions support par l’optimisation des processus et des outils qui les supportent. Pour les RH, la mutualisation touchera dans un premier temps le processus de recrutement des personnels non permanents.

Ce projet d’évolution se concrétise en avril 2017 par la création d‘un service mutualisé de gestion RH rattaché au centre de Grenoble Rhône-Alpes et constitué des gestionnaires RH de l’ensemble des centres de recherche.

Durant les dix premiers mois de mise en œuvre, la responsable du service a créé un collectif de travail, déployé le processus « recrutement » revu dans le cadre du projet Optin avec l’outil PeopleAsk et animé la revue des autres processus de gestion RH.

La période de lancement étant maintenant terminée, il apparaît indispensable de dresser un état complet des difficultés rencontrées dans cette première phase et de prendre en compte l’expérience accumulée pour affermir le positionnement de ce nouveau service dans la ligne métier RH. Toutes les remontées du terrain nous amènent à prendre en compte de manière plus globale l’ensemble des acteurs qui se partagent la fonction RH, qu’ils y soient dédiés (SRH, SMGRH, DRH) ou qu’ils y interviennent de manière significative (SAER).

C’est pour ce faire qu’une mission (Cf lettre de mission en annexe 1) est confiée par la direction générale d’Inria au responsable du service pilotage et information de la DRH pour, dans une première étape, mesurer la réalité de la situation actuelle et proposer la démarche et les actions qui doivent permettre de relancer, dans de bonnes conditions, le projet d’évolution de la fonction RH d’Inria.

Le présent document constitue le rapport établi à l’issue de cette première étape.


ORGANISATION ET DEROULEMENT DE LA MISSION

Les conditions du départ de la responsable du service SMGRH et l’expression par différents canaux du malaise de nombreux agents impliqués dans le projet de transformation de la fonction RH justifient qu’un premier temps soit consacré à l’écoute approfondie des agents. C’est la raison pour laquelle toutes les personnes des SRH, du SMGRH et de la DRH et toutes les responsables des SAER ont été rencontrées et écoutées. Les délégué/es à l’administration et, dans la mesure de leur disponibilité, les directeurs et directrices des centres de recherche, ont également été auditionnés. Chaque centre de recherche a fait l’objet d’une visite d’une journée.

L’indispensable réflexion sur le système d’information en place et les évolutions qu’il nécessite ont également amené des rencontres avec les fournisseurs des solutions logicielles Peopledoc et HRAccess. Les scénarios présentés ont été élaborés avec la DSI.

L’ensemble des déplacements et entrevues ont eu lieu du 22 février au 5 mars. Cent personnes ont été auditionnées.

Vous trouverez en annexe 2 le tableau des personnes rencontrées pendant la mission.


LES FORCES EN PRESENCE

LES EFFECTIFS DES SERVICES RH

Le tableau ci-dessous présente le nombre d’agents présents dans les services RH, qu’ils soient en centre ou au national.

Responsable et adjoint/e

Collaborateur sur PDI

PDD ou renfort

Total service

Assistant/e

SRH

BSO 1 1 1 3 Partiel

GRA 1 2 1 4 Partiel

LNE 1 1 1 3 Recrutement

en cours

NGE 1 2 3 Partiel

PRO 1 2,5 3,5 Partiel

RBA 1 2 3 Demande en

cours

SIF 1 2 3 Partiel

SAM 1 2,5 3,5 Partiel

SGE 1 3 4 Non

Total 9 18 3 30

SMGRH SMGRH 4 25 29 Partiel

DRH

DRH 1 1 2

SRC 1 6 1 8

SPP 1 3 1 5

SGP 1 6 2 9

SPI 1 6 1 8

Total 5 22 5 32

Total RH 18 65 8 91


Les effectifs nécessaires au fonctionnement des services sont bien évidemment en rapport avec la nature des missions des services. La charge de travail inhérente à chaque mission peut être proportionnelle à la taille de la population servie, c’est majoritairement le cas pour les activités de gestion. On doit alors prendre en compte le stock et le flux. En revanche, plusieurs missions, souvent liées à l’encadrement ou au développement RH, sont à charge fixe ou très faiblement corrélée à l’effectif servi. En effet, organiser une journée de sensibilisation au handicap ou assister au comité de direction dans un centre de grande ou de petite taille nécessite un travail équivalent.

Les effectifs nécessaires sont également en rapport avec l’offre de service attendue. Souhaite-t-on qu’un suivi individuel annuel soit offert à tous les agents ? veut-on le limiter aux doctorants ? le suivi doit-il être plus régulier ? se contente-t-on de s’assurer de l’absence de difficulté ou souhaite-t-on accompagner l’agent dans son projet professionnel ?

Il faut donc, avant de définir le niveau d’effectif, définir le service qu’il devra rendre.

Les tableaux suivants rappellent les stocks et flux d’effectifs par centre en 2017.

LES EFFECTIFS PAR CENTRE

0

100

200

300

400

500

600

700

BSO GRA LNE NGE PRO RBA SIF SAM SGE

Effectif en PP au 31/12/2017

Fonctionnaires Inria Contractuel/les Inria Partenaires


LES RECRUTEMENTS 2017 PAR CENTRE

On note en particulier la très forte présence des stagiaires.

0

50

100

150

200

250

BSO GRA LNE NGE PRO RBA SIF SAM SGE

Nouveaux agents rémunérés en 2017

Fonctionnaires Contractuels Stagiaires

0

50

100

150

200

250

BSO GRA LNE NGE PRO RBA SIF SAM

Nouveaux partenaires en 2017

Fonctionnaires Contractuels Stagiaires


ETAT DES LIEUX

L’EXPRESSION DES AGENTS

Il est primordial d’accorder une grande place aux messages qu’ont exprimés les agents rencontrés.

D’une manière générale, même si les situations sont contrastées, les personnes rencontrées expriment de nombreuses critiques et un malaise dont les sources sont multiples.

En premier lieu, une incompréhension de la précipitation ressentie lors de l’ouverture du nouveau service : le périmètre d’activité n’était pas suffisamment défini, les processus pas encore révisés, ce qui excluait de disposer d’outils adaptés et de l’accompagnement inhérent pour soutenir l’activité dans la nouvelle situation de travail.

Au SMGRH, l’expression est différente suivant qu’elle vient des agents déjà présents au moment de l’ouverture du service ou des agent/es recrutés par la suite. La plupart des agents en place n’ont pas eu le choix et se sont vus affectés à un service dont l’activité n’était pas encore précise. Certains ont perdu dans ce transfert une importante partie de leurs attributions, en particulier en développement RH. Pour les agents recrutés depuis l’ouverture du service, c’est la nature des activités confiées qui pose problème. Elles leur semblent en effet parcellaires, arbitrairement partagées entre plusieurs acteurs, en comparaison avec ce qui était de leur ressort dans leurs postes précédents.

Les SRH expriment unanimement leur surcharge de travail, conséquence de l’inadéquation entre leur effectif et les tâches qui leur incombent encore.

Ils expriment également leur regret que l’attention se soit exclusivement portée sur le SMGRH, dont la mise en place était considérée comme un projet alors que la réorganisation obligatoire induite dans les SRH ne faisait l’objet d’aucune attention particulière au niveau national. En particulier, le transfert au SMGRH des personnes compétentes en gestion administrative du personnel a « dépouillé » brutalement le SRH de savoir-faire indispensables, les mettant dans la situation de demander leur aide aux agents du SMGRH présents sur place.

Dans plusieurs centres de recherche, la scission du SRH a entraîné d’importantes tensions entre collègues, exacerbées par le fait que les agents transférés au SMGRH continuent à traiter les dossiers des personnes du centre. Il ne faut pas sous-estimer la difficulté que peut entraîner cette situation particulière d’un agent qui, membre depuis de nombreuses années du SRH, très attaché à son centre de recherche, connaissant parfaitement les agents de ce centre, est transféré à un service national, rattaché au centre de Grenoble


Rhône-Alpes mais toujours présent sur place, « exclus » du SRH mais coopérant sur les mêmes dossiers, devant accepter de ne plus être l’interlocuteur des agents locaux bien qu’il continue à travailler sur leur dossier et à les croiser régulièrement. Si l’on ajoute à cela la nécessité de transférer sa compétence à ses collègues restés au SRH sur certains sujets non dévolus au SMGRH, on comprend que la situation puisse être difficile à vivre. Elle est évidemment difficile également pour le collègue du SRH qui, considéré comme « privilégié » d’être resté dans le service, absorbe une surcharge de travail sans toujours disposer de la compétence nécessaire.

L’ensemble des acteurs, y compris à la DRH, font état d’un inconfort induit par l’absence de clarté du « Qui fait Quoi ». En effet, non seulement tous les processus ne sont pas clarifiés aujourd’hui, mais la mise en œuvre d’un nouveau partage des tâches induit inévitablement de nombreux ajustements dans les échanges d’information et la répartition des actions concrètes. Les acteurs expriment une perte de « réflexes professionnels » qui augmente le temps de réalisation de nombre d’actions.

L’impression d’un morcellement du travail est très largement exprimée, associé à une difficulté d’accès à l’information. Il est complexe de savoir avec précision où en est l’avancement d’un recrutement, processus partagé entre AER, SRH, SAF, SMGRH.

Cette impression de morcellement va de pair avec une déresponsabilisation des acteurs et une perte du « sens » de l’action.

L’unanimité est également présente pour protester contre le manque de préparation et la mauvaise qualité du logiciel PeopleAsk mis à disposition pour supporter les processus de recrutement, et l’insuffisance des processus qu’il permet de traiter.

Les responsables des SAER expriment, au-delà des points cités plus haut, un sentiment de frustration particulier dû au fait que la constitution des dossiers de recrutement et la saisie dans GEF pour les agents non rémunérés leur ont été retirées sans que ce changement de périmètre n’ait été clairement affiché. Elles regrettent la restriction des contacts que cela induit avec le futur agent. Elles insistent sur leur difficulté à disposer d’informations à jour sur l’avancement du dossier. Les futur/es recruté/es ont de ce fait plusieurs interlocuteurs et cela peut créer une confusion.

Les agents déclarent également avoir l’impression de ne pas faire un travail de qualité. Les SRH ont dû en particulier réduire leur investissement dans les actions de développement RH. La qualité des données du SI a légèrement baissé. Mais il est notable que tous les actes de gestion ont été réalisés et tous les agents ont été payés sans retard. Les difficultés exprimées par les acteurs RH n’ont pas entamé leur détermination à rendre le service qu’ils estiment devoir aux agents d’Inria. C’est paradoxalement cette motivation particulière qui rend les difficultés de la fonction RH moins visibles. Pour cela, l’ensemble des agents qui contribuent aux activités RH méritent d’être remerciés.


LES OBJECTIFS INITIAUX

Le 29 février 2016, le PDG d’Inria lance officiellement le projet Optin, important chantier « d’optimisation et de mutualisation de nos processus pour certaines activités d'appui ». Ce projet doit ainsi permettre de diminuer les effectifs consacrés aux fonctions support et dégager des marges de manœuvre pour recruter des scientifiques (Cf. la communication aux agents en annexe 3.1). Il s’agit alors de mutualiser les activités de recrutement des personnels non permanents.

Le périmètre du chantier de mutualisation va ensuite varier avec une extension en novembre aux congés et à l’intéressement, puis au télétravail et accidents de service (Lettre Optin de décembre 2016), pour s’étendre finalement à tous les processus de gestion.

Bien que, le 28 février 2017, seul le processus recrutement soit défini et implémenté dans PeopleAsk (Cf annexe 3.2), décision est prise d’ouvrir le service le 3 avril. La news intranet du 31 mars 2017 précise :

« Au 3 avril démarre le Service mutualisé de gestion des ressources humaines (SMGRH), un service dont la mission est de traiter l’ensemble des processus de gestion RH d’Inria. […] Le processus recrutement sera le premier processus à bénéficier d’une gestion unifiée et d’une dématérialisation […] En attendant, les gestionnaires du SMGRH continueront à travailler fonctionnellement avec les RRH pour tous ces actes de gestion qui ne sont pas encore dématérialisés. Ils travailleront en parallèle à la construction du service et à l’étude des processus à intégrer dans l’outil. »

REPARTITION DES ACTIVITES RH

A l’ouverture du service, seul le processus de recrutement des agents contractuels était défini. Le projet d’analyse et d’optimisation des processus complémentaires a été confié à la responsable du SMGRH dont la priorité était évidemment d’organiser son service pour constituer un collectif de travail et répartir les tâches. Le travail est donc toujours en cours. L’annexe 4 fournit la liste des processus et l’avancement de leur répartition.

Aujourd’hui, sur l’ensemble des 83 processus d’administration du personnel recensés, 54 sont pris en charge par le SMGRH mais très souvent en partage avec les acteurs AER, SRH ou DRH. En effet, la démarche ayant consisté à s’interroger sur l’acteur le plus adapté au traitement de chaque tâche, les processus sont largement répartis. Si cette approche semble a priori logique, elle aboutit à une situation où le travail est parcellisé, ce qui entraîne démotivation et déresponsabilisation des gestionnaires impliqués. L’intervention quasi systématique du SRH comme point d’entrée ne se justifie souvent que parce que l’agent y dépose sa demande et que le SRH doit continuer à disposer de l’information. Le SMGRH est devenu un acteur de plus sans que le SRH soit un acteur de moins la plupart du temps.


Une trentaine de processus ne sont pas encore traités par le SMGRH parmi lesquels: autorisation de cumul, congé annuel et autorisations spéciales d’absence, expatriation, licenciement, …

Conformément aux directives initiales, les activités de la DRH n’ont pas été prises en compte dans le périmètre de la réflexion. L’ouverture du SMGRH a néanmoins impacté son organisation en modifiant les interlocuteurs. Là aussi, le flou dans la répartition des activités est perceptible.

Cette situation fait que le SMGRH n’est pas repéré comme un acteur à part entière mais plutôt comme le back-office du SRH.

Par ailleurs, le SMGRH n’ayant pas encore organisé de pôles d’expertise, il continue à s’appuyer largement sur ceux de la DRH et n’a pas repris les activités rares ou à compétences particulières comme évoqué supra.

ZOOM : LE COUT DE L’ACCUEIL DES STAGIAIRES

Inria, dans la logique de ses relations avec les établissements d’enseignement supérieur, accueille de nombreux stagiaires. En 2015, Inria a cessé d’utiliser les services de Campus France qui gérait à notre place environ 30% des dossiers. Dès 2016 le nombre de stagiaires accueillis avait retrouvé son niveau de 2014. En 2017, ce sont plus de 1000 stagiaires qui ont intégré les équipes Inria dont près de 600 directement et 400 par le biais de nos partenaires.

Le travail administratif que nécessite l’accueil d’un stagiaire est au moins aussi lourd que celui que demande le recrutement d’un doctorant. L’établissement et la signature de la convention de stage et la décision de gratification sont plus complexes à réaliser que le contrat à durée déterminée standard d’un jeune scientifique. Là où deux signatures sont suffisantes pour un CDD, il en faut au moins quatre pour un stagiaire. Le workflow PeopleAsk, les saisies dans GEF et Astre sont les mêmes ; le circuit est complexifié par la variété des intervenants extérieurs (universités, tuteurs, …).

A cela s’ajoute également la charge des démarches spécifiques aux étrangers et celle de l’accueil, carte de cantine, badge, …

Globalement, si le coût de leur gratification ne dépasse guère 1 M€, ce qui ne représente que 0,6% de la masse salariale, la masse de travail administratif consacrée aux stagiaires est très importante bien qu’une analyse soit nécessaire pour disposer d’une mesure fiable. Ce n’est pas en soi le nombre de stagiaires qui est trop fort mais la disproportion entre le temps consacré à leur gestion et à la gestion des autres agents d’Inria par les fonctions support.


Le traitement du « recrutement » des stagiaires gratifiés est par ailleurs un exemple de la complexité de nos choix d’organisation. L’annexe 5 présente un schéma du processus. Huit acteurs interviennent (stagiaire, tuteur, AER, SRH, SAF, SMGRH, Paie, Dirrecte). S’il est bien évident qu’on ne peut se passer du stagiaire, de son tuteur, du service de la paie et, s’il est étranger, de la Dirrecte, les échanges entre services Inria sont trop nombreux, chacun intervenant à la fois dans la manipulation des documents et dans le processus PeopleAsk. Les échanges permanents induits par cette répartition expliquent en partie la charge consacrée à l’activité.

ZOOM : L’ACCUEIL DES ETRANGERS

Sur les 700 agents rémunérés recrutés en 2017 par Inria, 310 sont étrangers de 65 nationalités différentes.

Le surcroît d’activité induit au SRH par les démarches spécifiques aux recrutements d’étrangers n’a fait que croître ces dernières années avec le durcissement ou le manque d’efficacité de certaines préfectures. Dépôt de la convention d’accueil à la préfecture, transmission par DHL à l’agent, accompagnement à la demande de titre de séjour, constituent des tâches très chronophages.

Par ailleurs, les services rendus aux agents arrivant de l’étranger sont inégaux d’un centre à l’autre suivant les solutions choisies : appel à un prestataire privé, utilisation des services d’une organisation universitaire locale, service rendu en interne, … Certains centres proposent une aide pour ouvrir un compte en banque ou trouver un logement, d’autres font également bénéficier l’agent d’un accueil à l’aéroport et d’une visite de la ville.

ORGANISATION DU SMGRH

Le SMGRH dispose aujourd’hui de vingt-neuf postes, dont un poste de responsable de service, trois postes d’adjoint/es et vingt-cinq postes de gestionnaires RH.

L’activité de gestion est entièrement répartie entre les gestionnaires par portefeuille. Chacun/e prend ainsi en charge l’intégralité de la population rémunérée d’un certain nombre de services et d’équipes. Un portefeuille est très généralement composé de structures du même centre. La répartition est basée sur l’effectif du portefeuille.

Il n’y a donc aujourd’hui spécialisation ni par statut (titulaire/contractuel), ni par population (chercheurs/IT), ni par acte de gestion. Ceci est vécu comme un élément de motivation pour les agents.

Par ailleurs, trois activités supplémentaires sont affectées à certains agents :

La cellule « communication » qui gère le site d’informations SMGRH, organise les web café hebdomadaires et propose un soutien à la traduction de l’anglais,


La cellule « référents statutaires » dont la vocation est de proposer des présentations internes sur des sujets règlementaires et qui co-anime la formation annuelle « Appréhender les statuts de la fonction publique et des EPST »,

La cellule « référents outils et qualité de données » chargée d’apporter un soutien à l’utilisation des logiciels, contrôler la qualité des données et réaliser des statistiques d’activité du service.

Le SMGRH est rattaché au centre de recherche de Grenoble Rhône-Alpes.

Conformément aux engagements pris par Inria lors du lancement du projet, aucun agent n’a été déplacé. Il s’ensuit que le service se répartit sur tous les centres de recherche et le siège à l’exception de Paris. A noter qu’à l’été il n’y aura plus qu’une gestionnaire à Sophia.

Figure 1 : Répartition des agents du SMGRH au 1er janvier 2018

Cependant, tous les nouveaux agents rejoignant le service, que ce soit de l’extérieur d’Inria ou par mobilité interne, doivent le faire à Grenoble.


La répartition des agents au 1er janvier entre corps (ou équivalent pour les contractuels) est la suivante :

AJT : 1 TR : 12 AI : 13 IE : 3

Les recrutements de gestionnaires se font sur un niveau de corps TR.

SYSTEME D’INFORMATION ET DEMATERIALISATION DU DOSSIER AGENT

Le système d’information RH se compose de dix applications principales :

Application Fonction AER SRH SMGRH DRH

Astre Paie ‐ population

rémunérée et gratifiée non

consultation des dossiers du centre

consultation mise à jour SGPconsultation suivant profil

GEF

référentiel des personnes participants aux activités d'Inria, rémunérées ou partenaires

consultation des rémunérés

mise à jour des partenaires

mise à jour mise à jour consultation suivant profil mise à jour SRC

CASA Congés, autorisations

d'absence, CET non congés et ASA CET agents du SRC

Simplicit‐e Formations non mise à jour non agents du SPP

LEA Entretien annuel

agents IT non

suivi des dossiers du centre

non agents du SPP

PeopleDoc Dossiers électroniques des agents rémunérés

non mise à jour des dossiers du centre

mise à jour consultation suivant profil

PeopleAsk

Processus dématérialisés et

portail de demandes agents

oui oui oui non

Jobin recrutements unitaires oui oui non non

Select recrutements par

concours non oui non agents du SRC

BO requêtes sur la base

GEF

rafraichissement de requêtes

limité aux équipes du centre

création ou rafraichissement de requêtes

création ou rafraichissement de requêtes

création de requêtes

suivant profil


PeopleAsk associé à PeopleDoc forment un ensemble permettant de digitaliser l’activité RH, à l’exception de la mise à disposition et de la conservation des pièces justificatives de la paie par l’agence comptable (Cf « Mandat de paie et justificatifs ») qui sont pour l’instant gérés sur des dossiers windows et un espace AlFresco.

LE DOSSIER ELECTRONIQUE DE L’AGENT

La mise en place d’un service national, dans lequel des gestionnaires traitent les dossiers d’agents qui ne se trouvent pas dans le même centre qu’eux exige que le dossier de l’agent soit dématérialisé. Depuis novembre 2015, PeopleDoc assure le stockage sécurisé des dossiers électroniques du personnel. Cet outil, conforme à la norme NF Z42-013, recueille globalement la satisfaction des utilisateurs de la ligne RH.

Les conditions ne sont toutefois pas réunies pour que ce dossier soit considéré comme l’unique dossier de l’agent. En effet :

Nos copieurs et scanners ne sont pas paramétrés pour générer systématiquement un fichier au format PDF/A qui en assure l’intégrité et permet de détruire l’original,

La méconnaissance des conditions de manipulation d’un document signé électroniquement amène certains gestionnaires à détruire la signature avant de stocker le document,

L’absence ou le non-respect de directives strictes (utilisation des bannettes PeopleDoc par exemple) sur le déplacement des documents entraîne parfois la perte de leur traçabilité.

Nous sommes encore aujourd’hui amenés à conserver les originaux papier. L’éloignement géographique des gestionnaires SMGRH oblige les SRH à continuer la collecte et la conservation de ces documents.

LA DEMATERIALISATION DES PROCESSUS METIER

Outre le stockage, la transmission des pièces doit être dématérialisée, sécurisée et tracée sans rupture de piste d’audit. C’est pour cela que PeopleAsk a été mis en œuvre en 2017. A l’origine, sa fonction principale était de gérer des demandes initiées par les agents. Afin de satisfaire au besoin d’Inria, le second module nommé « processus » a été développé. A ce jour, quatre workflows ont été paramétrés dans le module « processus » et aucun dans le module « demande » :

Recrutement d’agent contractuel sur masse salariale limitative Recrutement d’agent contractuel sur masse salariale non limitative ou stagiaire

gratifié Prolongation d’agent contractuel sur masse salariale limitative Prolongation d’agent contractuel sur masse salariale non limitative

Logiciel très récent et instable, PeopleAsk a connu de nombreux incidents d’exploitation jusqu’à la fin 2017, obligeant à des manipulations de contournement et entretenant un stress important chez ses utilisateurs. Ces dysfonctionnements ont également largement


mobilisé les personnes chargées de son administration et absorbé les moyens qui auraient pu être investis dans de nouveaux paramétrages. Depuis deux mois, les difficultés semblent derrière nous.

PeopleAsk comporte cependant à ce jour plusieurs limites gênantes :

Sur l’interaction entre les formulaires et l’environnement :

Impossibilité d’utiliser les données présentes dans PeopleDoc pour les afficher dans le formulaire. (ex : je lance le processus de prolongation de contrat, PeopleAsk me demande de choisir l’agent mais ne peut pas afficher ses nom et prénom dans le formulaire, il me faut les ressaisir !)

Impossibilité de contrôler une saisie dans un formulaire par rapport à une base de référence provenant du SIRH (ex : je saisis le code structure, le système contrôle son existence),

Impossibilité de rechercher dans une base de référence SIRH et afficher dans un formulaire une information caractérisant un identifiant saisi. (ex : je saisis le numéro d’allocation, s’affichent automatiquement les dates de début et de fin du contrat),

L’outil « demande » ne permet pas de générer de document, à l’exception d’un résumé automatiquement brut des étapes. Ainsi, il n’est pas possible de générer, à partir des données saisies par l’agent et complétées par le gestionnaire, une décision.

Pour les mêmes raisons, il n’est pas possible de fabriquer un document formalisant et permettant de stocker la demande de l’agent. Or, les décisions visent souvent « vu la demande de l’agent ».

Ces limites obligent à des saisies inutiles et rendent difficiles le repérage des erreurs.

Sur l’authentification et l’intégrité des documents gérés

La génération de document ne permet pas d’inclure dans le document produit des informations sur les validations successives. (ex : la fiche de liaison du recrutement ne comporte aucune mention lisible (identité, horodatage, statut de validation) de la validation du SRH, du CCR,…),

Les documents déposés dans le système ne sont pas transformés automatiquement en un format unique et sécurisé permettant de gérer la pérennité dans le temps. (ex : la photo de la carte d’identité fournie par l’agent en jpeg n’est pas transformée en PDF/A).

Sur la dynamique des workflows

On ne peut pas, en une seule tâche de processus, enrichir un formulaire et valider, deux tâches sont obligatoires dans le système, la première par laquelle je valide le contenu du formulaire provenant de l’acteur précédent, la seconde qui me permet de l’enrichir. Lorsqu’on arrive à la seconde on ne peut donc plus refuser le contenu provenant de l’acteur précédent,

Le workflow dans « processus » ne peut avoir ni embranchement, ni point de synchronisation,

Le manager n’est pas un rôle attribué automatiquement et sur lequel peut s’appuyer le workflow.


Sur les outils de pilotage de l’activité dans « processus »

La liste présentant les workflows ne comporte pas d’information structurante (centre, structure) obligeant les AER à insérer dans le nom du processus le code du centre, le nom de l’équipe etc…

Les utilisateurs ne peuvent pas savoir, au-delà des tâches qui les concernent, où en sont les workflows,

Le responsable ne dispose pas d’une synthèse des processus par statut d’avancement, par gestionnaire ou par centre,

LA SIGNATURE ELECTRONIQUE

Enfin, l’éloignement géographique entre les gestionnaires du SMGRH établissant les documents (contrats, décisions, conventions,…) et les signataires nécessitent l’utilisation de la signature électronique. Celle-ci est en œuvre aujourd’hui et apporte une réelle plus-value, aussi bien dans la fluidité de gestion que pour les recrutés qui peuvent ainsi, contrairement au passé, signer leur contrat avant leur arrivée.

Il demeure néanmoins plusieurs insuffisances :

Il n’y a pas de système de délégation automatique pour la signature en interne, le document à signer est associé à un seul signataire. Si ce dernier n’est pas disponible, le gestionnaire doit intervenir pour associer le document à un délégataire.

La signature électronique n’est pas systématique pour toutes les pièces des dossiers : d’une part, seul le SMGRH l’utilise en interne, d’autre part, les signatures extérieures des conventions de stage (tuteur, université) sont toujours sur papier. Il reste donc de nombreux documents dont la signature n’est pas électronique,

Il n’existe pas de mode de signature de masse, ce qui pousse à revenir à la signature papier lorsque des centaines de décisions individuelles (primes par exemple) doivent être signées.

La signature électronique du document n’est pas une étape dans le processus, elle nécessite un acte à part.

LA CULTURE DE LA DEMATERIALISATION

La digitalisation progressive de la gestion administrative nécessite une « culture » et des réflexes professionnels spécifiques. Aucun accompagnement n’ayant été apporté sur ce point pendant le projet, la mise en œuvre de ce nouveau mode de travail donne des résultats inégaux. Bien manipuler des documents signés électroniquement nécessite un minimum de compréhension de cette technique, préserver la traçabilité de l’origine et des actions faites sur les documents exige une grande rigueur dans leur manipulation. Certains gestionnaires peuvent être insécurisés par l’absence de directives et d’explications claires sur le sujet.


MANDAT DE PAIE ET JUSTIFICATIFS

Le document RH a deux destinations finales internes à Inria : le dossier de l’agent et le mandat de paie qu’il justifie. A ce jour, l’association du justificatif au mandat de paie se fait en format papier. Chaque mois, ce sont près de mille documents qui doivent être imprimés et livrés (puis stockés, puis archivés !) à l’agence comptable.

LES DOSSIERS DU SMGRH

Tous les services Inria RH disposent aujourd’hui d’un dossier « windows » permettant de stocker de manière partagée :

La documentation liée à l’organisation du service, Les documents en cours de création dans le cadre de l’activité

Ça n’est pas le cas du SMGRH qui, dispersé sur huit sites géographiques, ne dispose pas d’un espace de travail commun basé sur la technologie Windows.

Aujourd’hui, la plupart des agents du service continuent à travailler (rédaction de décisions, de contrats, stockage de leur fichiers de suivi individuels ou d’équipe locale,…) dans le dossier du SRH sur le centre duquel ils se trouvent.

Le SMGRH s’est doté d’un espace commun MyBox dont l’utilisation est très critiquée. Il sert principalement à gérer le chrono des numéros de décisions mais le partage permanent de fichier s’y étant révélé très complexe, un chrono a été créé pour chaque centre…

Les gestionnaires utilisent ou n’utilisent pas le dossier national de préparation de la paie qui est, lui aussi, segmenté par centre.

LES SOURCES DE L’INFORMATION

Les acteurs RH ont besoin de disposer d’une source fiable de documentation métier : processus, procédures, modèles, formulaires, textes règlementaires, listes de valeurs de références, outils divers, … Cette information est aujourd’hui répartie entre :

L’espace RH, maintenu par la DRH. Il n’est accessible qu’aux acteurs RH, pas aux AER,

L’intranet, dans lequel certaines données nationales ne sont plus mises à jour alors que les données locales associées restent utiles,

Le site qu’a mis en place le SMGRH, accessible uniquement à ses agents Les différents blogs ou wikis qu’ont développé les AER dans les différents centres, Les dossiers locaux de certains SRH qui organisent l’information de manière plus

opérationnelle.

Les agents ont également besoin de disposer d’une information sur les dispositifs RH qui leur sont accessibles et la manière dont ils peuvent en bénéficier. Cette information est aujourd’hui largement disponible à travers l’intranet Inria.


PROPOSITIONS

PRINCIPES DIRECTEURS

Plusieurs objectifs sont poursuivis :

Rendre lisible l’activité du SMGRH, du SRH et de la DRH, Constituer des ensembles cohérents offrant des métiers intéressants, Disposer d’une organisation efficiente où la responsabilité est claire.

Proposition n° S1 : formaliser les missions de chaque entité de la ligne RH et partager cette vision.

Proposition n° S2 : revoir la répartition des activités sur la base des missions en limitant drastiquement le « saucissonnage » des processus, et donc de la responsabilité.

REPARTITION DES ACTIVITES RH

Logiquement, la répartition des activités RH entre services découlera des missions définies. Voici une proposition de ces missions, à retravailler avec les cadres de la ligne métier et la DG, et de la répartition qui en découlerait :

La DRH définit les politiques et les procédures RH, les diffuse, forme les acteurs RH et en mesure l'application. Elle apporte à la direction d’Inria, à ses tutelles et à ses auditeurs l’ensemble des informations qui leur sont nécessaires. Elle apporte sa contribution à la définition de la stratégie d'Inria et participe aux relations avec les tutelles. Elle administre le système d’information RH.

Le SRH est le service de développement RH. Il veille à ce qu'Inria dispose des femmes et des hommes dont il a besoin (quantité et compétences) et veille à ce que ces personnes travaillent chez Inria dans un environnement favorable à leur motivation et leur développement. Il assume ou supervise également les activités qui nécessitent une proximité physique (à vérifier systématiquement).

Le SMGRH est le service d'administration du personnel. Il veille à ce que la situation administrative de l'agent chez Inria soit conforme à la réglementation et aux politiques internes. Il maintient à disposition des autres acteurs les éléments d’information sur cette situation administrative.

Le SGP est le service de la paie. Il calcule et contrôle la paie. Il en vérifie les justificatifs. Il assure la déclaration annuelle des données sociales.

L’AER a la mission de faciliter les relations des membres de l’équipe de recherche avec les services support d’Inria. Elle intervient dans les processus de gestion administratives. Elle est le contact privilégié du futur recruté dans l’équipe et s’assure des conditions de son arrivée.


Proposition n° N1 : plusieurs conséquences à ce cadrage général :

Certaines activités encore assurées par les SRH doivent revenir au SMGRH : congés, maladie, ...

Les activités de gestion administrative conduites aujourd'hui par la DRH doivent revenir à terme au SMGRH. C’est le cas, par exemple, du suivi administratif du dossier des agents en positions extérieures qui ne sont plus affectés à un centre donné. C’est le cas du traitement des situations rares telles que l’expatriation ou le congé bonifié. C’est le cas également des activités nécessitant une forte expertise comme le suivi des promouvabilités,

L’expertise technique en gestion administrative, aujourd'hui positionnée en grande partie à la DRH, pourrait également se concentrer au SMGRH,

Les processus doivent être revus pour diminuer, quand ce n’est pas impossible, le nombre des acteurs qui interviennent.

Une attention particulière doit être apportée à la manière dont l’information est disponible aux acteurs qui ne participent pas aux processus mais doivent connaître la situation de l’agent.

SRH et SMGRH doivent avoir des périmètres d’action bien définis mais agir, lorsque c’est nécessaire, en binôme. En effet, le SRH n’assurant plus la gestion administrative, la compétence dans ce domaine des chargés de RH va diminuer dans le temps. Or, par exemple, la prise en charge globale d’une réflexion sur le projet professionnel de l’agent peut nécessiter de lui apporter un conseil très précis sur sa situation et ses possibilités d’avenir en termes de carrière. Cela nécessite un travail conjoint des agents des deux services, l’un apportant une expertise technique, l’autre utilisant ces éléments pour accompagner l’agent dans sa démarche.

L’étude des activités dévolues au SRH doit prendre en compte :

Les nouveautés apportées par le label HRS4R, Les activités qui pourraient être transférées à d’autres services (les études, achats

et formations liés à l’ergonomie seraient peut-être utilement transférés aux assistant/es de prévention par exemple)

La possibilité de constituer, dans les centres les plus importants, une activité d’assistanat de gestion avec un ensemble de tâches : planification des visites médicales, gestion des cartes de cantine, commandes diverses,….


LE CAS PARTICULIER DES STAGIAIRES

La mission de formation d’Inria implique la présence de nombreux stagiaires dans les équipes de recherche. Cette présence est également utile par le vivier de candidats à un doctorat ou une mission d’ingénieur qu’elle permet d’observer. Sur les 640 stagiaires entrés en 2016, 77 étaient en CDD ou en contrat doctoral dès 2017.

Le travail administratif que nécessite la gestion de cette population est cependant très important et absorbe des ressources qui pourraient être consacrées à d’autres missions utiles aux chercheurs et IT.

Proposition n° S3 : Mener un projet de simplification du traitement administratif de cette population spécifique.

Proposition n° S4 : les assistant/es d’équipe de recherche réalisent dès aujourd’hui une grande partie de la gestion administrative des stagiaires. Cette gestion peut être intégralement confiée aux AER qui vont, avec la signature des responsables d’équipe, procéder à toutes les actions de recueil, d’établissement des documents, de saisies et de transfert vers le service de paie, sans intervention du SRH ou du SMGRH, des dossiers finalisés. La population des AER est en effet en demande de missions plus complètes, plus responsabilisantes et proches des agents. Les assistant/es ont la capacité, si on leur apporte tout l’appui nécessaire (documentation, formation, accompagnement), de s’organiser centre par centre (lien avec la Dirrecte par ex) ou nationalement (contrôles, formations) pour prendre en main et gérer de manière professionnelle cette activité administrative.

ORGANISATION DU SMGRH

REPARTITION GEOGRAPHIQUE

L’implantation progressivement unique à Grenoble est porteuse d’inconvénients majeurs. Les implantations secondaires existantes sont considérées comme « en voie d’extinction » même s’il faudra de très nombreuses années pour qu’il n’y reste plus d’agents. De plus, cela va forcément amener à multiplier au fil du temps les situations d’agent isolé. Cette solution limite également les bassins d’emploi dont on peut bénéficier. Enfin, elle décourage la mobilité interne, les agents intéressés par le SMGRH n’étant probablement que rarement intéressés par un déménagement à Grenoble.

A l’opposé, rendre possible la localisation dans n’importe lequel des sites d’Inria augmenterait le nombre de cas d’agents isolés et maximiserait la complexité du management.

Proposition n° S5 : instaurer une multi localisation du SMGRH sur les quatre sites déjà occupés par plus d’un agent : Grenoble, Nancy, Rennes et Saclay.


RATTACHEMENT NATIONAL

La mission du SMGRH est très largement encadrée par la réglementation. De ce point de vue, l’intérêt que le service soit hiérarchiquement rattaché à un centre de recherche pour le garder connecté aux préoccupations du « terrain » est plus faible que pour le SRH.

En revanche, le SMGRH est le fournisseur naturel et quasi exclusif du service de paie. La proximité entre ces deux services nationaux de gestion est une nécessité. Il faut donc rapprocher ces services en les rattachant à une structure commune.

Deux options d’organisation s’offrent à nous suivant qu’on limite la DRH à sa mission de pilotage des politiques, ou qu’on l’élargisse au pilotage des services nationaux pour renforcer la cohérence entre les politiques et leur mise en œuvre.

Proposition n° S6 : rattacher le SGP et le SMGRH soit à une délégation nationale à la gestion administrative au sein de la DGDA, soit à la DRH pour renforcer la cohérence.

ORGANISATION DES ACTIVITES

L’organisation interne du SMGRH est du ressort de sa responsable. Néanmoins, il est utile de poser quelques principes à mettre en œuvre dans le temps.

Proposition n° N2 : la plupart des agents du SMGRH conserve un ensemble d’activités à définir sur un portefeuille individuel. Pour que chaque gestionnaire fasse l’expérience réelle du service mutualisé, il est préférable que son portefeuille ne soit pas exclusivement composé de structures du centre sur lequel il est présent.

Chacun ajoute à ce portefeuille une ou plusieurs spécialités. Une spécialité peut être une activité d’administration RH mutualisée ou une activité interne au service (c’est déjà le cas aujourd’hui avec le pôle communication). Une activité sera mutualisée si elle est rare (ex : gestion des expatriés) ou si elle est fortement automatisable (ex : changement d’échelon). Cette mutualisation permettra l’émergence de véritables experts par domaine.

SUPPORT LOGICIEL ET DIGITALISATION

Le schéma de l’annexe 6 représente la situation cible des principaux flux des documents qui doivent au final rejoindre le dossier de l’agent. Ces documents peuvent être transmis directement par l’agent, générés à partir des données des formulaires, générés manuellement par les gestionnaires ou obtenus par numérisation d’un document papier.

Les règlements et normes qui encadrent la dématérialisation documentaire sont très nombreux et complexes. La DAJ analyse et synthétise ces sources. Le document « Gestion des dossiers individuels gérés par les ressources humaines sur support électronique » (réf DAV/BV/MPD/2017-117 du 20/09/2017) présente une synthèse de ce cadre.


CHOIX DE LA SOLUTION LOGICIEL

Trois possibilités ont été envisagées :

1. Continuer l’investissement dans PeopleAsk, 2. Attendre l’arrivée de HRAccess avec SI-RHIA, 3. Développer une solution sur mesure sur la base de AlFresco et d’un moteur de

workflow,

HRAccess :

HRAccess possède un portail agent (ou self-service). Un très lourd investissement est en cours pour remplacer ce portail par une solution appelée « HR 4You ». Ces solutions sont très différentes de PeopleDoc. En effet PeopleDoc offre une solution de dossier électronique plus des outils permettant de capturer ou générer des documents (demandes, processus) mais il n’y a aucune interaction avec le SIRH. A l’inverse HRAccess n’offre pas de solution de dossier électronique mais son self-service agent est totalement intégré à la base SIRH, ce qui assure le contrôle des données saisies par les agents et leur direct enregistrement.

Le projet SI-RHIA prévoit l’ouverture de HRAccess en janvier 2020. Le paramétrage de HR 4You pourra s’envisager qu’à partir de 2020.

Solution sur mesure :

Elle n’a pas été étudiée dans le détail vu les délais courts de la mission. On peut simplement dire que les conditions de sécurité que réclame une telle application, ainsi que les aspects nouveaux des technologies concernées, imposent un projet de plusieurs mois, sans solution opérationnelle avant la fin de l’année.

PeopleDoc :

On constate depuis quelques mois une stabilisation du fonctionnement de PeopleDoc, dont la stabilité opérationnelle n’était pas assurée. PeopleDoc s’est engagé à faire un effort sur l’exploitation de sa solution.

La nouvelle version du générateur de workflow apporte des améliorations.

Une journée de travail avec les responsables produits de PeopleDoc nous a permis de constater que plusieurs évolutions sont en préparation (Cf la liste des besoins exprimés par Inria et des réponses de PeopleDoc en annexe 7). L’éditeur a montré pendant cette rencontre sa motivation pour nous accompagner et répondre à nos besoins.

Enfin, les équipes Inria ont acquis au fil du temps une expertise intéressante sur le fonctionnement et le paramétrage de ce logiciel.

Proposition n° S7 : poursuivre l’investissement engagé dans PeopleDoc semble le plus raisonnable. Il est en effet difficile d’attendre plus de deux ans avant de développer les workflows de gestion administrative et lancer un développement sur mesure en interne ne permettrait pas la mise en place d’une solution rapide.

Proposition n° N3 : la couverture du besoin spécifique des justificatifs de paie et du mandat nécessite en revanche un développement sur mesure. Un projet ad-hoc doit être lancé sur ce sujet.


ACCOMPAGNEMENT A LA DIGITALISATION

Un tel système, pour être utilisé avec efficacité et sérénité, nécessite un savoir-faire spécifique qui n’est pas inné. L’état des lieux a montré l’intérêt pour Inria d’investir dans cette « culture » auprès des gestionnaires.

Proposition n° N4 : une formation « Culture sur le traitement des documents, la signature électronique, la traçabilité en gestion digitalisée » sera dispensée à tous les agents qui interviennent sur la création ou la manipulation des documents RH. Ce module abordera également l’utilisation des bannettes et des dossiers PeopleDoc.

Proposition n° N5 : une campagne de vérification des dossiers personnels doit être déclenchée sous l’autorité du SMGRH pour s’assurer de la complétude et remplacer d’éventuelles décisions non signées par des documents signés.

SUPPRESSION DES DOCUMENTS PAPIER

Lorsqu’un agent fournit un document papier ou qu’Inria rematérialise un document pour une signature manuelle, il est nécessaire de numériser le document et le fichier obtenu dans un format qui en assure l’authenticité.

Proposition n° N6 : Inria fait adapter le paramétrage de tous les scanners et copieurs pour qu’ils génèrent systématiquement du PDF/A. Cette adaptation permet de détruire l’original papier. La DSI est en train d’étudier ce point mais il semble déjà que les copieurs choisis dans l’offre nationale d’impression permettent nativement cette génération.

EVOLUTION DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Proposition n° N7 : réviser, en concertation avec un représentant de chaque acteur concerné, le workflow de recrutement avec pour objectif de paralléliser la partie RH (saisie Gef et constitution du dossier) et la partie finance (vérification des imputations et de la soutenabilité – éligibilité), tout en conservant une synchronisation avant signature du contrat. Cela permettra de détendre les délais et de restituer aux AER la saisie précoce des contrats supports dans GEF (alimentation immédiate EpiBud).

Proposition n° S8 : confier aux AER l’initialisation des recrutements sur subvention comme elles le font déjà sur ressources propres.

CREATION D’UN PORTAIL DE DEMANDES AGENT

Aujourd’hui, l’agent Inria ne sait pas toujours à qui adresser sa demande. Il est nécessaire de lui offrir un service qui lui évite ce questionnement et qui lui permette de déposer en ligne les demandes qu’il souhaite, en commençant par tout ce qui touche à sa situation administrative.

Proposition n° N8 : le portail agent de PeopleAsk sera mis en service au plus tôt. Il comprendra à l’ouverture une dizaine des workflows les plus simples et devra être enrichi régulièrement.


Ceci nécessite une révision des processus (éventuellement une adaptation aux possibilités de PeopleAsk), un paramétrage, une formation des gestionnaires et une communication adaptée auprès de l’ensemble des agents.

DEVELOPPEMENT DE LA SIGNATURE ELECTRONIQUE

Proposition n° N9 : tous les documents gérés par les RH doivent être passés au crible pour déterminer ceux qui nécessitent une signature électronique, ceux pour lesquels un « cachet serveur » est suffisant et ceux qui n’ont pas besoin de signature. Le « cachet serveur » doit être mis en place ainsi que la signature en masse avec le « cachet entreprise ».

Proposition n° N10 : généraliser progressivement la signature électronique à tous les signataires de documents RH d’Inria.

LES DOSSIERS DU SMGRH

Proposition N11 : Une analyse doit être menée par la DSI et le SMGRH pour apporter une réponse adéquate au besoin du service de disposer d’un espace commun de travail permanent, facilement accessible et utilisable. Ce dossier doit en particulier accueillir des documents de suivi de situations individuelles d’agents qui sont aujourd’hui encore stockés sur les disques des différents SRH.

SOURCES D’INFORMATION

La situation de l’information RH, qu’elle s’adresse aux agents ou aux professionnels du domaine, doit faire l’objet d’une attention particulière.

Le portail de PeopleAsk donnera aux agents la possibilité de faire des demandes au travers des formulaires et des circuits qui vont être définis. Il permet également de présenter toute information sur les dispositifs et les démarches RH.

Proposition n° N12 : il semble néanmoins préférable que l’information aux agents soit conservée sur l’intranet actuel qui devra proposer des liens vers le portail PeopleAsk où se concrétiseront les demandes.

Proposition n° N13 : l’information aux acteurs RH doit être unifiée. Sa présentation doit être pensée pour présenter ensemble les éléments relatifs à un même sujet (note de cadrage, procédure, réglementation, formulaire, modèle…). Il s’agit de poser l’architecture générale cible de cette documentation puis d’y intégrer progressivement les éléments en s’appuyant sur l’existant : espace RH, intranet SMGRH. Le choix des éléments techniques et l’architecture de cet espace doivent se faire en concertation avec les personnes qui gèrent aujourd’hui ce sujet dans les services.

Un complément local à cette information est cependant nécessaire dans les centres pour prendre en compte les particularités (fournisseur de restauration, organisation de commissions locales de recrutement, prestations autour de l’accueil des étrangers, …).


SYNTHESE DES PROPOSITIONS

LES DECISIONS STRATEGIQUES

Thème N° Proposition Application

Organisation S1 formaliser les missions de chaque entité de la ligne RH et partager cette vision.

immédiat

Organisation S2 revoir la répartition des activités sur la base des missions en limitant drastiquement le « saucissonnage » des processus, et donc de la responsabilité.

Début immédiat

Politique RH S3 Mener un projet de simplification du traitement administratif de cette population spécifique

Organisation S4 La gestion administrative des stagiaires peut être intégralement confiée aux AER qui vont, avec la signature des responsables d’équipe, procéder à toutes les actions de recueil, d’établissement des documents, de saisies et de transfert vers le service de paie, sans intervention du SRH ou du SMGRH, des dossiers finalisés. La population des AER est en effet en demande de missions plus complètes, plus responsabilisantes et proches des agents. Les assistant/es ont la capacité, si on leur apporte tout l’appui nécessaire (documentation, formation, accompagnement), de s’organiser centre par centre (lien avec la Dirrecte par ex) ou nationalement (contrôles, formations) pour prendre en main et gérer de manière professionnelle cette activité administrative.

Nécessite un accompagnement

spécifique

Organisation S5 instaurer une multi localisation du SMGRH sur les quatre sites déjà occupés par plus d’un agent : Grenoble, Nancy, Rennes et Saclay

immédiat

Organisation S6 rattacher le SGP et le SMGRH soit à une délégation nationale à la gestion administrative au sein de la DGDA, soit à la DRH pour renforcer la cohérence

Système d’information

S7 Poursuivre l’investissement engagé dans PeopleDoc semble le plus raisonnable.

immédiat


S8 confier aux AER l’initialisation des recrutements sur subvention comme elles le font déjà sur ressources propres.

immédiat

LES DECISIONS OPERATIONNELLES


Thème N° Proposition Application immédiate souhaitable

Répartition des activités

N1 Certaines activités encore assurées par les SRH doivent revenir au SMGRH : congés, maladie

2018


N1 Les activités de gestion administratives conduites aujourd'hui par la DRH doivent revenir à terme au SMGRH

2019


N1 L’expertise technique en gestion administrative, aujourd'hui positionnée en grande partie à la DRH, pourrait également se concentrer au SMGRH

Très progressif


N1 Les processus doivent être revus pour diminuer, quand ce n’est pas impossible, le nombre des acteurs qui interviennent.

Début immédiat


N1 Une attention particulière doit être apportée à la manière dont l’information est disponible aux acteurs qui ne participent pas aux processus mais doivent connaître la situation de l’agent

Début immédiat

Organisation SMGRH

N2 La plupart des agents du SMGRH conserve un ensemble d’activités à définir sur un portefeuille individuel. Pour que chaque gestionnaire fasse l’expérience réelle du service mutualisée, il est préférable que son portefeuille ne soit pas exclusivement composé de structures du centre sur lequel il est présent.

Début immédiat

Organisation SMGRH

N2 Chacun ajoute à ce portefeuille une ou plusieurs spécialités. Une spécialité peut être une activité d’administration RH mutualisée ou une activité interne au service (c’est déjà le cas aujourd’hui avec le pôle communication). Une activité sera mutualisée si elle est rare (ex : gestion des expatriés) ou si elle est fortement automatisable (ex : changement d’échelon). Cette mutualisation permettra l’émergence de véritables experts par domaine

Progressif


N3 La couverture du besoin spécifique des justificatifs de paie et du mandat nécessite en revanche un développement sur mesure, possiblement adossé à AlFresco. Un projet ad-hoc doit être lancé sur ce sujet.

Début immédiat




N4 Une formation « Culture sur le traitement des documents, la signature électronique, la traçabilité en gestion digitalisée » sera dispensée à tous les agents qui interviennent sur la création ou la manipulation des documents RH. Ce module abordera également l’utilisation des bannettes et des dossiers PeopleDoc.

Début immédiat

Dossiers agent N5 Une campagne de vérification des dossiers personnels doit être déclenchée sous l’autorité du SMGRH pour s’assurer de la complétude et remplacer d’éventuelles décisions non signées par des documents signés.

Début immédiat


N6 Inria fait adapter le paramétrage de tous les scanners et copieurs pour qu’il génèrent systématiquement du PDF/A. Cette adaptation permet de détruire l’original papier.

urgent


N7 Réviser en concertation avec un représentant de chaque acteur concerné, le workflow de recrutement avec pour objectif de paralléliser la partie RH (saisie Gef et constitution du dossier) et la partie finance (vérification des imputations et de la soutenabilité – éligibilité) tout en conservant une synchronisation avant signature du contrat. Cela permettra de détendre les délais et de restituer aux AER la saisie précoce des contrats supports dans GEF (alimentation immédiate EpiBud).

Début immédiat


N8 Le portail agent de PeopleAsk sera mis en service au plus tôt. Il comprendra à l’ouverture une dizaine des workflows les plus simples et devra être enrichi régulièrement.

Début immédiat

Dossiers agent N9 Tous les documents gérés par les RH doivent être passés au crible pour déterminer ceux qui nécessitent une signature électronique, ceux pour lesquels un « cachet serveur » est suffisant et ceux qui n’ont pas besoin de signature. Le « cachet serveur » doit être mise en place ainsi que la signature en masse avec le « cachet entreprise ».

Début immédiat


N10 Généraliser progressivement la signature électronique à tous les signataires de documents RH d’Inria.

progressif




N11 Une analyse doit être menée par la DSI et le SMGRH pour apporter une réponse adéquate au besoin du service de disposer d’un espace commun de travail permanent, facilement accessible et utilisable. Ce dossier doit en particulier accueillir des documents de suivi de situations individuelles d’agents qui sont aujourd’hui encore stockés sur les disques des différents SRH.

Début immédiat

Communication N12 Il semble néanmoins préférable que l’information aux agents soit conservée sur l’intranet actuel qui devra proposer des liens vers le portail PeopleAsk où se concrétiseront les demandes

progressif

Communication N13 L’information aux acteurs RH doit être unifiée. Sa présentation doit être pensée pour présenter ensemble les éléments relatifs à un même sujet (note de cadrage, procédure, réglementation, formulaire, modèle…). Il s’agit de poser l’architecture générale cible de cette documentation puis d’y intégrer progressivement les éléments en s’appuyant sur l’existant : espace RH, intranet SMGRH. Le choix des éléments techniques et l’architecture de cet espace doivent se faire en concertation avec les personnes qui gèrent aujourd’hui ce sujet dans les services.

progressif


ANNEXES

ANNEXE 1 : LETTRE DE MISSION

Auteur : DGDA Date : 25 janvier 2018

Lettre de mission «Appui à l’évolution de la ligne RH»

confiée à Jean-Philippe Babut Contexte Le projet d’évolution de la ligne RH a débuté en avril 2017 par la création d‘un service mutualisé de gestion RH rattaché au centre de Grenoble Rhône-Alpes, et constitué des gestionnaires RH de l’ensemble des centres de recherche en travail à distance. Durant les dix premiers mois de mise en oeuvre, La responsable du service s’est attachée à créer un collectif de travail et à déployer les outils et instances nécessaires au bon fonctionnement d’une équipe répartie sur plusieurs sites. Elle a par ailleurs déployé le processus « recrutement » revu dans le cadre du projet Optin, avec l’outil Peopleask. La période de lancement étant maintenant terminée, il apparaît indispensable de dresser un état complet (et partagé par les acteurs) des difficultés rencontrées dans cette première phase et de prendre en compte l’expérience accumulée pour affiner le positionnement de ce nouveau service SMGRH dans la ligne métier RH, optimiser ses interfaces avec les autres services (SRH, SAER, services de la DRH…), et conduire une analyse des processus et outils mis en oeuvre pour l’ensemble de la ligne métier. Ceci ne peut être fait qu’avec une vision englobant tous les acteurs intervenant dans les processus RH, avec un pilotage national. La fonction RH est partagée entre de nombreux acteurs, de l’agent à la Direction générale de l’institut, en passant par l’Agence Comptable. L’évolution de la ligne métier RH impacte l’ensemble de ces acteurs : en premier lieu les services RH de proximité, le service mutualisé de gestion RH, la DRH et l’agence comptable, mais l’impact sur le métier d’assistanat d’équipe de recherche, par exemple, doit aussi être pris en compte. Description de la mission Vous assurerez cette mission transitoire tout en conservant la responsabilité du service du pilotage et de l’information (SPI) à la DRH. Vos missions actuelles seront néanmoins allégées, afin de vous permettre de consacrer 3 jours/semaine à cette mission. La mission comporte deux étapes :

1. La première étape consiste à dresser un bilan prospectif de l’activité de gestion RH qui décrira la situation actuelle : répartition des processus entre les acteurs, organisation du SMGRH, état des interactions avec les SRH et la DRH, outils informatiques disponibles, et besoins de compétences et d’information. Ce bilan contiendra, d’une part un état des lieux précis sur l’ensemble de ces points, et d’autre part une proposition de plan d’actions à mettre en oeuvre à la suite du diagnostic, notamment avec des propositions de cohérence organisationnelle entre les acteurs. Ce diagnostic présentera également un comparatif entre les préconisations initiales et leur mise en oeuvre sur le terrain.

2. La seconde étape consiste, après présentation en Comité de Direction et validation

par la Direction générale, à piloter la mise oeuvre du plan d’actions, en relation


étroite avec tous les acteurs, au rang desquels en particulier le responsable du SMGRH.

Durant toute la durée de la mission, il vous est demandé d’associer à votre réflexion, autant que de besoin, le nouveau responsable du service mutualisé afin d’accompagner sa montée en compétence. Pour mener à bien cette mission, vous serez amené à échanger avec l’ensemble des acteurs concernés (RH, AER, agence comptable, affaires juridiques, affaires financières, ..) qui vous apporteront tout le soutien nécessaire à sa bonne réalisation. Vous rendrez compte de votre mission au DGD-A, de manière coordonnée et transparente avec la DRH, la Direction du centre de Grenoble et la Direction des Systèmes d‘Information. Pour accomplir votre mission, vous vous appuierez sur la DSI qui désignera un correspondant dédié principalement à ce projet pour la durée de la mission, ainsi que sur l’ensemble des instances et structures qui vous seront utiles (COSS, comités divers, DRH, SRH, directions de centre et DGDA). Vous informerez régulièrement les parties prenantes au travers d’instances qu’il vous appartiendra de mettre en œuvre. Vous prendrez à ce titre la direction du COMOP SMGRH actuel dont le fonctionnement pourra être revu. Pour accomplir votre mission, vous serez amené à vous déplacer dans l’ensemble des centres de recherche et au siège. Les Délégués à l’Administration des Centres et les RRH seront vos interlocuteurs privilégiés pour toutes les prises de contact en proximité. Planning de la mission La mission durera 8 mois et débutera le 22 janvier 2018. Elle se déroulera en deux temps : La première étape se conclura au plus tard le 16 mars 2018 par la proposition du bilan de la situation actuelle :

Description de l’organisation actuelle des services et répartition des processus entre les acteurs,

Etat des interactions avec les SRH, la DRH et les AER, Etat des outils disponibles, Etat des moyens humains,

Et par la présentation d’un plan d’actions détaillé, assorti d’un calendrier de mise en oeuvre qui proposera :

Une évolution/optimisation de certains process le cas échéant, Une révision éventuelle des périmètres des acteurs, assortie éventuellement de

propositions d’évolution de l’organisation actuelle des services concernés, Une proposition documentée des outils nécessaires à la mise en oeuvre de ce

plan, en veillant à ce que les choix proposés soient compatibles avec l’évolution vers SI-RHIA,

Un descriptif des besoins en accompagnement en termes d’évolution des compétences,

L’organisation de la documentation relative au fonctionnement des activités RH. Le plan d’actions proposé devra répondre aux objectifs suivants :

Veiller à proposer une organisation qui respecte la cohérence et l'intérêt des métiers et des fonctions des agents impliqués,


Veiller à éliminer les redondances, en particulier les contrôles multiples, et à responsabiliser les acteurs,

Gagner en efficacité globale de gestion, afin de mettre en place un fonctionnement ne nécessitant pas une augmentation à long terme des effectifs de la ligne, et plutôt viser à une réduction des effectifs de gestion,

Fluidifier les interfaces entre les personnes et les services qui concourent à un même processus,

Prendre en compte l’ergonomie des outils, leur adaptation et leur évolutivité, et prendre en compte les besoins de formations des agents à ces outils.

La seconde étape sera consacrée au pilotage de la mise en place du plan d’actions en relation avec l’ensemble des acteurs en lien étroit avec la/le nouvelle(eau) responsable du SMGRH, les RRH et la DRH ainsi que l’ensemble des acteurs concernés. Un effort particulier sera porté à l’accompagnement au changement. Cette phase se terminera au plus tard le 30 septembre 2018.


Annexe 2 : Calendrier des rencontres

Motif Date Lieu SMGRH SRH DRH AER DG/DCR/DAC autre service

Lancement 25/1 Rocquencourt F. Sillion JE Paillon

Point DGDA/DRH

9/2 28/2 12/3 16/3

Rocquencourt JE Paillon S. Inizan

Rencontre responsable SMGRH

22/1 Grenoble Anne Pasteur P. Gros, M Cellier

Rencontre responsable AER

29/1 tél E. Renier

Visite centre 30/1 Grenoble

Sylvie Pereira, Sofia Bekkal, Donia Hamada, Laura Corbalan (démission), Léa Jeandel, Géraldine Masson, Audrey Prallet

G Riverieux, I Rey, E Toïhein

MA Dauphin M Cellier

Visite centre 31/1 Siège Annick TV, Laurence D, Marie L

SIRH 31/1 tél SESI : D. Faugeron sur AlFresco

Rencontre SPP 5/2 Rocquencourt SPP : S. Lesage, J. Hamon, M. Jabbari

Comprendre les conditions de la dématérialisation

5/2 Rocquencourt DAJ : Marie‐Pierre Diquelou

Point sur les scénarios SIRH possibles

6/2 Rocquencourt DSI : Florian Dufour

Présentation mission 9/2 Visio E‐DRH COD‐RH



Présentation HRAccess. quelle offre de dématérialisation

12/2 Rocquencourt H. Andrianarijaona Représentants HRAccess. DSI : S. Corteville

Visite centre 13/2 Saclay Camille François, Régine Briquet

Viviane Gamboa, Marie Domingues

intérim CC C. Caramelle

Point réseau AER 14/2 Paris E. Rénier

Visite centre 15/2 Bordeaux C. Duchêne Y. Michel, MC Kraft, V. Michel

J. Rodrigues N. Roussel, D. Salles

Rencontre SMGRH 20/2 Rocquencourt M. Girardot

Rencontre PeopleDoc : quels projets d'évolution

21/2 Rocquencourt PeopleDoc : P. Barbellion, P. Raynaud, 3 responsables de produit

Visite centre 22/2 Rennes S. Happel, S. Viaud, C. Guyot‐Le Mée

S. Orain, M. Ferrard‐Vinouze, A. Hennetier

MN Georgeault

S. Ubeda

Visite centre 23/2 Nancy F. Thaveau, Anne Aubry, Aurélie Aubry, S. Hetzel

P. Venturin, V. Bourguignon, M. Zwiller Cuny

I. Blanchard S. Petitjean, A. Demange

Echange DHR 26/2 Rocquencourt

S. Inizan, M. Chinchilla, E. Bousquet, B. Guilhem, D. Eecke

Rencontre SPI 26/2 Rocquencourt

SPI : L. Meunier, B. Goubin, H. Andrianarijaona, Thao Phan, Q. Pellaton

Rencontre Adhère RH 26/2 Rocquencourt Adhere RH : Constant Calvo, Thierry Tissier

Visite centre 27/2 Lille Carine Thuilliez G. Desfontaines, Ingrid VAN NIEUWENBORG, Marie Duchâtelet

Déborah Afonso

L. Deloux

Rencontre SGP 28/2 Rocquencourt SGP : M. Kakona, C. Chaix, C. Corlateanu, C. Villarroya



Rencontre SRC 28/2 Rocquencourt SRC : C. Der, E. Aubry, N. Reisser, N. Scottez, C. Gruget, N. James

Rencontre Adjoint SMGRH

28/2 Saclay M. Prade

Visite centre 1/3 Paris O. Shaqiri, A. Jennet, M. Claeys‐Cahin, Marion Cueille

C. Pacherie

Point réseau AER 2/3 Paris toutes RAER sauf H. Kutniak

Visite centre 5/3 Sophia Antipolis C. Anglade, RM Cornus, C. Djerfi

C. Calvet, Diane Polinelli, Stéphanie Sorres, V. Wallet

E. Deriche, Isabelle Strobant, Nathalie Bellesso

D. Simplot, P. Henry

Visite centre 8/3 Téléphone C. Pierre‐Radenac


ANNEXE 3.1 : COMMUNICATION DU PDG POUR LE LANCEMENT D’OPTIN

« Chères collègues, chers collègues,

Inria doit aujourd’hui se donner les moyens de garder, voire de développer, des marges de manœuvre pour initier de nouveaux projets de recherche, de développement ou de transfert.

En effet, si depuis 2010, notre subvention pour charge de service public est restée stable autour de 160M€, en parallèle la masse salariale limitative a fortement progressé passant de 116 M€ à 130M€ (et ce pour un effectif rémunéré en baisse de plus de 4%). Cette hausse s'explique par le fait qu'Inria est un organisme jeune avec très peu de départs à la retraite et en conséquence un glissement vieillesse technicité (GVT) élevé. Ainsi, les sommes disponibles pour le fonctionnement et les investissements en 2016 ont ainsi diminué de plus de 25% par rapport à 2010.

Jusqu’à maintenant, nous avons fait porter l’essentiel de nos efforts sur les recrutements de chercheurs, permanents comme non permanents, que nous avons été contraints de réduire de manière significative. Nous sommes aujourd’hui à des niveaux de recrutements de scientifiques qu’il n’est pas possible de diminuer davantage, et qu’il faudrait au contraire remonter.

Nous devons donc maintenant réfléchir à l’organisation de nos fonctions d'appui. Notre challenge est simple à exprimer mais évidemment beaucoup plus délicat à relever. Comment pouvons-nous diminuer légèrement les effectifs de ces fonctions d'appui tout en maintenant leur qualité, qui est un des éléments essentiels de la performance globale d’Inria ? Cette diminution portera sur 60 à 80 postes sur une durée de 5 ans (dont les 27 déjà supprimés en 2015). Ce nombre est significatif, il ne représente pour autant qu’une dizaine de % des effectifs totaux des personnels permanents d’appui (726 fin 2014, cf. bilan social). Je répète solennellement ici que cette diminution se fera sans licenciement, et sans obligation pour un agent de muter d’un centre à un autre, d’un centre au Siège ou réciproquement.

Le challenge de diminuer les effectifs tout en préservant la qualité peut sembler porter en son sein une contradiction ingérable. Ce n’est pas le cas, en effet nous savons tous que nos process, et nos outils, ne sont pas optimaux. Nous avons des marges de progrès que nous devons savoir saisir. Mais pour cela, nous devons savoir innover, questionner et simplifier un certain nombre de nos modes de fonctionnement.

Après un travail important et un fort investissement du comité de direction, et le soutien total de ce dernier, j'ai décidé de lancer un important chantier d’optimisation et de mutualisation de nos processus pour certaines activités d'appui. Ce chantier a été présenté au Comité technique Inria (CTI) en février, ses remarques sur le déroulé de ce chantier seront prises en compte. Nous commencerons cette année - d'autres projets seront lancés par la suite - par traiter deux processus importants de gestion, les dépenses-missions et les recrutements des personnels non permanents. L’idée générale n’est pas de transférer des activités des centres vers le Siège, ou le contraire, mais de mutualiser entre les centres (et si nécessaire le Siège) des activités qui ne nécessitent pas une proximité physique.

Ces travaux seront conduits par des équipes internes regroupant compétences métiers et expériences opérationnelles pour être au plus proche de la réalité de l’institut, avec l'appui d’un cabinet extérieur qui nous a déjà aidé dans notre réflexion préalable sur notre organisation et nos processus. Deux « groupes projets


» impliquant les directions de centres, les directions fonctionnelles et les responsables opérationnels des lignes métiers sont ainsi mis en place. Ces « groupes projets » ont mission de traiter aussi bien l’optimisation des tâches ou celle des outils que les questions de formations des agents.

Une information, régulière et large, sera faite sur les travaux de ces "groupes projets", au fur et à mesure de leurs avancées, aux instances et personnels concernés.

Je remercie tous les personnels concernés, à tous les niveaux, pour leur mobilisation et leur implication pour la réussite de ce chantier vital pour le devenir de notre institut. »

Antoine Petit

le 29 février 2016


Annexe 3.2 : COPIL 28/02/2017 Etat d’avancement du périmètre SMGRH

présenté par Pval au COPIL du 28/02/2017 (2 pages)


Annexe 4 : Processus RH, avancement de leur répartition

Numéro processus

Intitulé Traitement du processus

par SMGRH oui / non

Etat du processus

Validé COMOP

Soumis COMOP

En cours de rédaction par

SMGRH

Non encore traité SMGRH

RH‐01 Campagne Concours externes IT non (DRH/SRH)

RH‐02 Campagne Concours internes IT non (DRH/SRH)

RH‐03 Recrutement vacataires oui X

RH‐04 Démission oui X

RH‐05 Indémnité de départ volontaire non (DRH)

RH‐06 Abandon de poste oui X

RH‐07 Campagne Concours externes chercheurs non (DRH/SRH)

RH‐08 Radiation des cadres oui X

RH‐09 Campagne Accueil en détachement chercheurs oui (traité avec RH 44) X

RH‐10 Information de non renouvellement CDD oui X

RH‐11 Licenciement non (DRH/SRH)


Numéro processus


par SMGRH oui / non

Etat du processus

Validé COMOP

Soumis COMOP


SMGRH


RH‐12 Fin de CDD (attestation Pôle Emploi certificat de

travail) oui X

RH‐13 Campagne Research Position non (DRH)

RH‐14 Chaires internationales non (DRH)

RH‐15 Mobilités internes (décision affectation) oui X

RH‐16 promotion (décisions ) oui X

RH‐17 Avancement oui X

RH‐18 Déontologie non (DRH/SRH)

RH‐19 Titularisation oui X

RH‐20 Intégration non (DRH/SRH)

RH‐21 Expatriation non (DRH)

RH‐22 Autorisation de cumul non (DRH/SRH)

RH‐23 Eméritat non (DRH)


Numéro processus


par SMGRH oui / non

Etat du processus

Validé COMOP

Soumis COMOP


SMGRH


RH‐24 Passage à temps partiel oui X

RH‐25 Congés maladie (CLM, CLD) oui X

RH‐26 Congés annuels non (SRH)

RH‐27 Réintégration non (DRH/SRH)

RH‐28 Accident de service oui X

RH‐29 Maladies professionnelles oui X

RH‐30 Reclassements médicaux non (DRH/SRH)

RH‐31 Selections professionnelles non (DRH/SRH)

RH‐32 facture visite médicale d'embauche, facture honoraires médicaux accidents ou comité

médical non

RH‐33 CET oui X

RH‐34 Congés bonifiés oui X


Numéro processus


par SMGRH oui / non

Etat du processus

Validé COMOP

Soumis COMOP


SMGRH


RH‐35 Télétravail (réglementé et en cas de

préconisation médicale) oui mais essentiellement SRH

RH‐36 Campagne part variable ISFIC et PVC oui mais essentiellement SRH

RH‐37 Elaboration des actes de gestion décisions primes non

RH‐38 Intéressement oui X

RH‐39 Demande SFT oui X

RH‐40 Indemnités de changement de résidence oui X

RH‐41 Remboursement transport oui X

RH‐42 Rémunération des astreintes oui X

RH‐43 Accueil en détachement IT oui X

RH‐44 Accueil en détachement chercheur oui X

RH‐45 CDI non (DRH)


Numéro processus


par SMGRH oui / non

Etat du processus

Validé COMOP

Soumis COMOP


SMGRH


RH‐46 Accueil en délégation non (SRH)

RH‐47 Campagne Doctorants non (SRH)

RH‐48 Campagne Post‐doctorants non (SRH)

RH‐49 Chaires d'excellence oui X

RH‐50 Retraite non (DRH)

RH‐51 Ingénieurs R&D oui X

RH‐52 Positions extérieures (détachement, disponiblité) non (DRH)

RH‐53 Ingénieurs TI oui X

RH‐54 Research Position oui X

RH‐55 Stagiaires oui X

RH‐56 Apprentis oui X


Numéro processus


par SMGRH oui / non

Etat du processus

Validé COMOP

Soumis COMOP


SMGRH


RH‐57 Tout recrutement de contractuels

oui (processus travaillés individuellement)

ingénieur, relais thèse, doctorant, post‐doc, CDD fonctions supports, CDD

scientifique

X

RH‐58 Négociation et validation non (DRH)

RH‐59 Changement d'adresse oui X

RH‐60 Changement de RIB oui X

RH‐61 Changement de situation familiale (Mariage,

Pacs) oui X

RH‐62 Changement de situation familiale (Divorce) oui X

RH‐63 RQTH, situations de handicap, traitement des

allocations non (DRH/SRH)

RH‐64 CMO oui X


Numéro processus


par SMGRH oui / non

Etat du processus

Validé COMOP

Soumis COMOP


SMGRH


RH‐65 MAD sortantes oui X

RH‐66 Indemnité chômage non (DRH)

RH‐67 Prime d'installation oui X

RH‐68 Vacations (décision, mémoires de paiement) oui X

RH‐69 Mise en congé formation oui X

RH‐70 Service non fait oui X

RH‐71 nomination oui X

RH‐72 Contrôle transport oui X

RH‐73 Rémunération vacataires oui X

RH‐74 Contrôle SFT oui X

RH‐75 Attribution ISFIC au fil de l'eau oui X


Numéro processus


par SMGRH oui / non

Etat du processus

Validé COMOP

Soumis COMOP


SMGRH


RH‐76 Solde de tout compte primes oui X

RH‐77 Campagne PEDR oui X

RH‐78 Prolongation de temps partiel oui X

RH‐79 Congés maternité/paternité oui X

RH‐80 Absence congé formation oui X

RH‐81 Nouveau bénéficiaire de l'astreinte oui X

RH‐82 Attestation de travail oui (SMGRH exclusivement) X

RH‐83 Aménagement de cycle de travail non (SRH)

RH‐84 Autorisations spéciales d'absence non (SRH)


Annexe 5 : Processus de « recrutement » des stagiaires gratifiés


Annexe 6 : Flux documentaires RH entrants dans le dossier personnel et le mandat de paie


Annexe 7 : Prévision de disponibilité des évolutions de PeopleDoc

HOMOGENEISATION DES INTERFACES

Sujet Besoin Inria Disponibilité

Portail Agent En lien avec les modules Processus et Demandes

Mars 2018

Case Management Module Demandes Juillet 2018

Process Automation Module Processus Août 2018

DANS LE FUTUR


Robotic Process Automation Envoi des données dans le SIRH ou réception d’inputs Passerelles entre les différents modules

2019

C'est un sujet sur lequel nous travaillons, Il n'y a pas d'engagement de date pour le moment

FORMULAIRES (FORMIDABLE) - INTERACTIONS AVEC UNE BASE DE DONNEES


Création de contrôles à partir de listes de valeurs

Contrôles sur le choix d’une valeur dans la liste déroulante

Avril 2018

Alimentation automatique des listes simples

1) Par API (développement Inria nécessaire) 2) Par la transmission d’un fichier plat sur serveur (donc intégration à J+1)

Juillet 2018 on estime la disponibilité d'une première version à Q3 en étant pessimiste

Création de contrôles entre les champs existants

Contrôles sur les dates saisies par exemple A l’étude – Pas avant fin 2018

Gestion de référentiels Référentiel centralisé dont la mise à jour impacterait toutes les listes déroulantes des formulaires utilisant ce référentiel

A l’étude on estime la disponibilité d'une première version à Q3 en étant pessimiste

Récupération de données existantes dans un référentiel pour renseigner/afficher des valeurs par défaut

Afficher par exemple les dates de validité du contrat support qui sont renseignées dans le référentiel Contrats support

Non prévu Mais pas écarté


MODULE DEMANDES (CASE MANAGEMENT)


Rôle Manager Import Gestionnaires avec la liste des managers et le rôle Manager associé sur un périmètre

Paramétrages Inria

Groupes de gestionnaires (équipes)

Possibilité d’assigner des demandes à une équipe et à la fois de donner un rôle permettant une visibilité générale

Mars 2018

Rôle Manager respectant la hiérarchie des organisations

Ex. : Manager A de l’organisation XXX et manager B de l’organisation ZZZ. Hiérarchiquement l’organisation XXX est rattachée à ZZZ. Donc le manager B doit valider les demandes émises par le manager A

Attente retour PeopleDoc

Déclencher un processus à l’issue d’une demande

Passerelle fonctionnelle Demandes > Processus Juin 2018

Visibilité des demandes passées et en cours pour les nouveaux gestionnaires RH

Accès à l’historique des demandes Eté 2018

Envoi des données au SIRH Passerelle fonctionnelle Demandes > SIRH

2019 Beta‐Test en 2018 à travers Synn'apps

Délégation de son rôle Contournement : import Gestionnaires des délégués

Non prévu

Possibilité pour l'agent lançant sa demande de choisir le prochain acteur

Ex. : Le N+1 de son manager en son absence (confiance donnée aux agents)

Non prévu


MODULE PROCESSUS (PROCESS AUTOMATION)


Enrichissement de formulaires sur des tâches de validation

Les formulaires sont enrichis par des acteurs successifs donc s’ils doivent valider positivement une tâche, il faut que dans cette tâche, l’acteur valide et à la fois enrichisse de données supplémentaires la tâche (1 tâche Valider + 1 tâche Remplir un formulaire est inutilement redondant)

Non prévu

Embranchements de processus

Ajustements des tâches ou déclenchement de processus en fonction du contenu saisi dans le formulaire ‐‐<>‐‐

Non prévu Roadmap à long terme ‐ 2019?

Retour arrière sur chaque tâche et au‐delà de la tâche ‐1

L’erreur est humaine Non prévu

PRODUCTION DE DOCUMENTS ADMINISTRATIFS INDIVIDUALISES


Génération de documents à partir d’un template Word

Nouveau module permettant de créer un document (ex. contrats, attestation employeur…) à partir : ‐ d’un template word avec champs de fusion ‐ des données de l’agent dans son dossier ‐ et des données saisies par le gestionnaire Résultat final : un document PDF téléchargeable

Disponible sur demande

Génération de documents à partir d’un template PDF

Juin 2018

Demandes agent aboutissant à la génération d’un document formalisé PDF

Passerelle fonctionnelle Demandes > Génération de documents

A l’étude – Pas avant fin 2018

Processus aboutissant à la génération d’un document formalisé PDF

Passerelle fonctionnelle Processus > Génération de documents

Non prévu Roadmap à long terme 2019

Envoi du document généré PDF à signer

Passerelle fonctionnelle Génération de documents > PeopleDoc Signature

Non prévu Sujet en cours d'étude chez nous


AUTHENTIFICATION DES DOCUMENTS

PeopleDoc Entreprise – Circuit des documents


Traces des événements techniques sur le document

Le journal technique du SAE trace les événements techniques

Effectif

Traces des actions réalisées sur le document

Sans limite de temps, l’historique des actions sur chaque document est accessible sur PeopleDoc Entreprise

Effectif

Authentifier les documents en entrée

A chaque document déposé est associée la signature électronique du document au format XAdES (fichier XML avec métadata). En cas de litige, l’analyse de ce fichier XML permettra de prouver l’intégrité du document depuis sa sortie de la plateforme PeopleDoc.

Effectif Attente retour PeopleDoc s’il est fait mention du nom de fichier d’origine

Authentifier les documents générés à partir des modules Demandes et Processus

Certificat PeopleDoc intégré dans le document

Effectif Les documents générés par process n'ont pas de cachets serveur aujourd'hui, l'évolution est prévue pour la fin de l'année

Génération de PDF respectant la norme d’archivage (PDF/A)

A l’étude

Tout document sortant est accompagné du fichier prouvant son authenticité

Les documents déposés dans PeopleDoc Entreprise ne sont plus certifiés une fois sortis de l’outil

Non prévu Le document d'authenticité du document n'est pas porté sur le document lui-même car cela impliquerait de le modifier

Papier Scan

Adresse de bannette chez un

fournisseur

PeopleDoc Entreprise SAE


ENJEUX DE SIGNATURE ELECTRONIQUE


Documents à signer par une multitude de signataires

1) Inria : Fournir fichier csv (document, agent, signataires) 2) PeopleDoc : Création et lancement des dossiers à signer


Signature Institut Inria (délégation du PDG)

Permet de signer automatiquement à l’unité ou en masse (certificat attribuée à une personne morale)


Signature simple dans les processus

1) Demande de l’approbation de l’agent 2) Génération d’un fichier de preuves intégré dans le document 3) Cachet serveur PeopleDoc pour sceller le document

Sept. 2018

Séparer les responsabilités « Mise en signature » et « Signataire »

Dans le fonctionnement actuel, n’importe qui peut envoyer un document à signer (à l’unité ou en masse)

A l’étude

Signature simple dans les demandes

Non prévu

Secteur public & les délégations de signature

Non prévu

PILOTAGE & SUIVI D’ACTIVITE


Module PeopleDoc Insights Outil de pilotage à partir des données de la veille Disponible sur demande

Tableau de bord (comme celui utilisé pour les demandes) pour les processus

PeopleDoc en attente d’ateliers Non prévu

Processus – Filtre en respectant la hiérarchie des organisations

Non prévu

Processus – Sauvegarde des filtres

Contournement : enregistrer la page contenant les filtres en Favoris

Non prévu