ml volumen 6 4
DESCRIPTION
Análisis de confiabilidad y estimación de Probabilidad de colapso en una planta industrial. Optimización Costo Riesgo para la determinación de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI El mito de los 100.000 Km Un método de análisis de causa raíz Estructurado aplicado a la norma PAS 55 El Mantenimiento Industrial está basado en teorias obsoletas Usos y beneficios del conteo de partículas Herramienta para la determinacion del tipo de mantenimiento en los equipos de la empresa ladrillera LIDERAZGOTRANSCRIPT
ContenidoAnálisis de confiabilidad y estimación de Probabilidad de colapso en una planta industrial.Análisis de confiabilidad y estimación de Probabilidad de colapso en una planta industrial.
Optimización Costo Riesgo para la determinación de Frecuencias de Mantenimiento o de ReemplazoOptimización Costo Riesgo para la determinación de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo
Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMIDirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI
El mito de los 100.000 KmEl
Un método de análisis de causa raízEstructurado aplicado a la norma PAS 55Un método de análisis de causa raízEstructurado aplicado a la norma PAS 55
El Mantenimiento Industrial está basado en teorias obsoletasEl Mantenimiento Industrial está basado en teorias obsoletas
Usos y beneficios del conteo de partículasUsos
Herramienta para la determinacion del tipo de mantenimiento en los equipos de la empresa ladrilleraHerramienta para la determinacion del tipo de mantenimiento en los equipos de la empresa ladrillera
LIDERAZGOLIDERAZGO
Editorial Mantenimiento en
LatinoaméricaVolumen 6 – N° 44
EDITORIAL Y COLABORADORES
José Miguel Gramsch L.José Miguel Gramsch María Teresa Romero B.Edwin Ericson GutiérrezNain Aguado QuinteroNain Aguado Quintero
Ariel Hernández MascorroAugusto Alberto Constantino
Enrique DounceEnrique DounceJorge Fernando Dounce PérezJorge Fernando Dounce Pérez
Roberto Trujillo Coronao Trujillo CoronaSandra Johana Benítez et Al
Víctor D. ManríquezVíctor D. Manríquez
El contenido de la revista no refleja El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.necesariamente la posición del Editor.El responsable de los temas, conceptos e El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:VENTAS y SUSCRIPCIONES:[email protected]@mantenimientoenlatinoamerica.comrevista@mantenimientoenlatinoamerica.comrevista@mantenimientoenlatinoamerica.comrevista@mantenimientoenlatinoamerica.comrevista@mantenimientoenlatinoamerica.comrevista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité EditorialJuan Carlos OrregoJuan Carlos Orrego
Beatriz Janeth Galeano U.Tulio Hector Quintero P.Tulio Hector Quintero P.
[email protected]@mantenimientoenlatinoamerica.comrevista@mantenimientoenlatinoamerica.comrevista@mantenimientoenlatinoamerica.com
EditorialEl plátano; proveniente de Asia, pero cultivado en muchasregiones del planeta y con gran presencia en Latinoamérica.Constituye la base de alimentación de muchos de nuestrospaíses, y su sabrosa variedad; el banano, como una de lasfrutas más consumidas en todo el mundo nos ha dado untérmino que usamos comúnmente en el ámbito delmantenimiento y que se adapta hoy sin duda a una grannecesidad “Platanizar”.Llegó la hora de Platanizar la ISO 55000, con la confusión queen muchos ambientes se ha generado con la aparición de laNorma, es importante que en Latinoamérica le empecemos adar forma y que como en varias ocasiones he sostenido, paraque no se nos convierta en una serie de documento a llenaren el afán de decir que estamos haciendo bien nuestrotrabajo, o peor aún, para conseguir un nuevo certificado vacíoy sin sentido.Sin duda, la norma tiene elementos sumamente buenos ybien trabajados pero requiere de una buena lectura yprincipalmente adaptación a nuestro medio. Pasar delintenso frio a nuestro clima tropical.ISO desde su concepto filosófico y normativo, INVITA a losindustriales a adoptar las mejores prácticas, no es una ley nimucho menos, lo que implica que no es de carácterobligatorio su cumplimiento. La norma, la “hacemos”obligatoria los industriales al solicitarle a nuestrosproveedores y colaboradores que cuenten con algúncertificado que garantice que estan haciendo bien las cosas,todo ello requiere de un arduo y largo trabajo, yprincipalmente de la adaptación que le hagamos a loselementos genéricos que implica el adoptar una norma.No todo lo que aplica en Europa, Asia o Norte América aplicaen Latinoamérica, por nuestra cultura, nuestras leyes,nuestras raíces, nuestro saber hacer.Igual que como ocurrió con el Plátano, que debimos ajustar elcultivo a nuestro microclima, tierras con nutrientes y plagasdiferentes a los de Asia y Europa, las herramientas que invitaa tomar el sistema de gestión ISO 55000 habrá que definirlospara cada cultura y cada organización. Durante más de 110años de Industrialización en los países latinoamericanoshemos construido una economía basada en el trabajo duro, laintegridad, el deseo del bien común y hasta el desorden quenos han permitido sobrevivir a los embates económicosmundiales mostrando crecimientos sostenibles en la mayoríade ellos.
Los Invito entonces a Platanizar con juicio, sentido común ysabor Latino.
Un abrazo
Juan Carlos Orrego Barrera - PGAMDirector
6
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD Y ESTIMACIÓN DE PROBABILIDAD DE COLAPSO EN UNA PLANTA INDUSTRIAL.
Objetivo.
El artículo ilustra una metodología para calcular la disponibilidad proyectada de una planta industrial frente a un proyecto de renovación de equipos y, la forma de estimar la probabilidad de una falla importante que provoque un colapso en la situación sin proyecto.
Metodología.
Se construyó un modelo de confiabilidad para estimar el comportamiento ante fallas de la planta. Se estimaron los parámetros que caracterizan los tiempos de falla y reparación de los equipos contemplados en el modelo. Se simuló computacionalmente el comportamiento de fallas de la planta para un periodo de 4 años en diversos escenarios.
Resultados.
Los valores obtenidos mostraron que el impacto de reparar tres de los equipos principales elevaría a un 92,3% la disponibilidad total de la planta. Se estima además que la probabilidad de colapso de la planta debido a la falla de algunos de sus equipos es de alrededor de 80%. Las simulaciones permiten estimar el impacto individual de cada equipo o de un subconjunto de estos sobre la capacidad de producción de la planta completa.
Aplicaciones.
Los resultados del estudio permiten respaldar inversiones para mejorar la capacidad de la planta enfocándose en los equipos de mayor impacto y confiabilidad más baja. Asimismo se determina sobre una base objetiva el impacto en la confiabilidad de la planta de cada equipo individual.
Los resultados de un modelo de confiabilidad permiten enfocar los esfuerzos de mantenimiento sobre aquellos equipos cuya probabilidad de falla es más alta y, en general, calibrar la aplicación de los recursos de mantenimiento (humanos y materiales) sobre una base estadística que se actualiza permanentemente en base al registro histórico de fallas.
Por:
José Miguel Gramsch L. Ingeniero Industrial Eléctrico Magister en Ciencias Aplicadas Diplomado en Administración, Liderazgo y Dirección de Proyectos [email protected] Chile
7
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
INTRODUCCION
La Confiabilidad se define matemáticamente como la probabilidad de que un sistema complete un periodo determinado de tiempo sin fallar, realizando una función para la que fue diseñado. Sin embargo, como concepto tiene una variedad de aplicaciones en la industria y en los negocios que la transforman en una herramienta muy útil para tomar decisiones, para la gestión del mantenimiento en una planta o para tomar decisiones de negocios a nivel gerencial.
La Disponibilidad de una planta es una resultante de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad, esta última establece la rapidez con que un sistema es mantenido o reparado. La Disponibilidad se traduce directamente en producción y por lo tanto en rentabilidad para el negocio.
El objetivo de este artículo es presentar una metodología para modelar la confiabilidad de un sistema complejo y utilizar sus resultados para estimar el impacto de reemplazar algunos de sus equipos sobre la disponibilidad de la planta completa.
METODOLOGIA
Análisis de Confiabilidad
Desarrollo de un modelo de confiabilidad de la planta.
El modelo de confiabilidad se desarrolló mediante un diagrama de confiabilidad, el que consiste en construir un diagrama de flujo en el cual se representan los equipos o subsistemas de un sistema mediante bloques; los cuales se conectan entre si en serie o en paralelo dependiendo del efecto que produce la falla de un equipo o componente en el sistema completo. De esta forma, si al fallar un equipo este provoca que falle la planta completa, este equipo se coloca en serie con los demás equipos de la planta; de otra forma, si al fallar un equipo o subsistema, existe otro equipo o subsistema que puede suplir o reemplazar su función, los bloques correspondientes deben colocarse en paralelo.
De esta forma, a partir del diagrama de flujo de la planta que se muestra en forma parcial en la figura 1. y con la participación de un experto en la operación de la planta se desarrolló el diagrama de confiabilidad, el que se muestra en la figura 2.
En este diagrama cada equipo relevante considerado es un bloque rectangular, los bloques destacados en rojo corresponden a los tres equipos sobre los que se centró el estudio. Los círculos corresponden a nodos que se utilizan para unir conjuntos de bloques que tienen alguna relación de dependencia particular. Por ejemplo, al centro de la figura hay 6 bloques en paralelo que corresponden a precipitadores electrostáticos, el nodo de unión a la izquierda representa que al menos deben mantenerse operativos 4 de los 6, lo que sólo para estos equipos, da una serie de combinaciones para la estimación de confiabilidad.
Figura 1: Diagrama de flujo (parcial)
El modelo de confiabilidad debe alimentarse con datos estadísticos de cada uno de los equipos para que pueda ser utilizado para modelar el comportamiento de la planta.
Figura 2: Diagrama de confiabilidad para los equipos
relevantes de la planta.
Los datos con que se especifica cada bloque del diagrama, depende de los objetivos del estudio, así se puede alimentar con datos como:
8
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
Estimación de parámetros.
Cada bloque del modelo se caracteriza a partir de la información estadística disponible para modelar su comportamiento de fallas, la siguiente tabla muestra los valores utilizados para equipos considerados en el modelo:
Tabla 1: Ejemplo de parámetros usados para la construcción del modelo.
Adicionalmente hay que considerar que algunos equipos al fallar no provocan una detención total de la planta sino una disminución de su capacidad o flujo de salida, en este caso se consideró que una falla en algunos equipos tendría el siguiente efecto:
Con estos datos se caracteriza cada bloque, con lo que se puede estimar su comportamiento de fallas individual y, el diagrama de confiabilidad establece la forma como se interrelacionan unos equipos con otros, de esta forma es posible modelar la planta constituida por el conjunto de equipos.
Calibración del modelo.
El modelo debe responder a la situación real existente antes de comenzar a simular situaciones hipotéticas (mejoramiento
de equipos), para esto se obtienen salidas sin efectuar cambios a los parámetros de los equipos y se contrasta con la situación real observada durante la operación.
Estas “corridas” del modelo entregaron inicialmente una disponibilidad más baja que la observada en la realidad, por lo cual se revisaron los historiales de fallas que estaban siendo considerados y se determinó que en algunos casos las fallas registradas correspondían a fallas del proceso “aguas arriba” de la planta y no podían ser consideradas en los equipos, es decir en realidad correspondían a tiempos de reserva. Se hicieron los ajustes a los parámetros de entrada y se volvió a correr el modelo obteniéndose una disponibilidad similar a la observada, de alrededor de un 75%.
Estimación de Probabilidad de Colapso.
El otro objetivo del estudio era determinar la probabilidad de que se produzca un colapso de la planta debido a la falla de alguno de tres equipos relevantes, estos son; Venturi Scrubber, el Soplador Principal y el Intercambiador principal de calor.
El término “colapso” se refiere en general a una falla completa y repentina de un sistema, para poder estimar la probabilidad de ocurrencia, por causas atribuibles al estado de los equipos se definió que un colapso debería ser una falla de la planta, debido a la falla de alguno de los tres equipo mencionados y que causara una detención durante un periodo relevante. De esta forma se consideraron las fallas que provocaron una detención de la planta de más de 40 horas.
Método de cálculo de la probabilidad de colapso.
Para el cálculo de la probabilidad de falla relevante (o colapso en este caso) se consideró como variables aleatorias el número de horas que transcurren entre una falla y la siguiente y, basándose en el registro histórico del equipo se ajusta una curva que permita simular el comportamiento de esta variable aleatoria.
La curva que se utilizará es la función Weibull, esta función en su forma básica tiene la siguiente expresión:
fallas registradas correspondían a fallas del proceso “aguas arriba” de la planta y no podían ser consideradas en los equipos, es decir en realidad correspondían a tiereserva. Se hicieron los ajustes a los parámetros de entrada y se volvió a correr el modelo obteniéndose una disponibilidad similar a la observada, de alrededor de un 75%.
Estimación de Probabilidad de Colapso.
que se produzca un colapso de la planta debido a la falla de
9
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
10
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
et t
tf
1
)(
En donde: y, son parámetros que deben ser estimados.
Esta función es ampliamente aceptada para modelar la duración de vida de equipos (lifetime distribution) porque de acuerdo a los valores de los parámetros puede tomar diversas formas.
Se entiende por tasa de fallas al número de fallas que ocurren por unidad de tiempo y dependiendo de la función que se utilice para representar el proceso de fallas puede tener diversas expresiones. La tasa de fallas de la función Weibull tiene la siguiente forma:
En particular para este análisis se utilizará una metodología que consiste en igualar la tasa de fallas características de esta función con la pendiente de la curva acumulada de fallas del equipo analizado. Esta curva corresponde simplemente a la gráfica de las fallas que ocurren versus el tiempo transcurrido, como se ilustra en la figura 3. Y, mediante el método de mínimos cuadrados, se determinan los parámetros de la función de Weibull, que luego se utiliza para calcular la confiabilidad del equipo.
La confiabilidad (R(t)) para periodos futuros se estima utilizando la expresión:
et
dtttR
0
)()(
la que en la práctica se traduce en:
donde F(t) es la función acumulada de fallas y tf y ti son el instante final y el instante inicial del periodo a considerar respectivamente.
Figura 3: Curva acumulada de fallas.
RESULTADOS
Estimación de la disponibilidad de la planta.
La situación con proyecto se caracteriza porque tres equipos principales de la planta son reemplazados, estos son el soplador principal de la planta, un venturi y un intercambiador de calor.
Para diferenciar la situación con proyecto de la situación actual, se asume que en una situación con proyecto los equipos renovados van a tener una confiabilidad muy alta, por lo tanto la diferencia se establece asumiendo una confiabilidad de un 100% para esos equipos.
Cada simulación se realizó para un periodo de 4 años para asegurarse que todos los equipos fallen al menos una vez, de acuerdo a las estadísticas existentes. Y, cada simulación se realizó 10 veces para obtener una estadística de las fallas generadas aleatoriamente.
Para no repetir el diagrama completo cada vez se utilizó un diagrama simplificado que representa el resto de la planta como un sólo bloque, dado que sobre estos equipos no se producen variaciones en la simulación.
Situación sin proyecto:
Diagrama simplificado de simulación
Figura 4: Diagrama de simulación situación sin proyecto.
Resultados de la simulación.
Tabla 3: Salidas simulación situación sin proyecto.
Nota:
Ao : Disponibilidad MTBDE : Tiempo medio entre paradas de planta. MDT : Tiempo medio de duración de las paradas de planta. MTBM : Tiempo medio entre mantenciones. MRT : Tiempo medio para reparar. % Green Time : porcentaje de tiempo de planta operativa. % Yellow Time : porcentaje de tiempo de planta en falla pero operativa.
11
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
% Red Time : porcentaje de tiempo de planta no operativa.
La disponibilidad sin proyecto de acuerdo al modelo de simulación es de 75,06%
Situación con proyecto.
En este caso los tres equipos reemplazados presentan una confiabilidad de un 100%, Es decir equivale a simular la disponibilidad del resto de la planta solamente.
Diagrama simplificado de simulación
Figura 5: Diagrama de simulación situación con proyecto.
Resultados simulación:
Tabla 4: Salida simulación situación con proyecto. De acuerdo al modelo, en la situación con proyecto,
la disponibilidad de la planta sería de un 92,34%.
Resumen de resultados de las simulaciones:
Tabla 5: Resumen simulaciones.
Estimación de la probabilidad de colapso.
Utilizando la metodología descrita anteriormente, se estimó la probabilidad de colapso de la planta debido a los tres equipos relevantes en estudio.
Los gráficos siguientes muestran la curva acumulada de fallas, la confiabilidad y la estimación de probabilidad de colapso para los siguientes 12 meses.
12
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
Figura 6 Figura 7
Tabla 6: Estimación probabilidad de colapso Intercambiador E351.
CONCLUSIONES
• De acuerdo los resultados de la simulación, la disponibilidad sin proyecto de la planta es de 75,06% (considerando solamente detenciones necesarias para efectuar reparaciones).
• El análisis demuestra que si se realiza un reemplazo de equipos, para eliminar las fallas de los equipos Venturi Scrubber, Soplador Principal e Intercambiador E351, la disponibilidad de la planta aumentaría a un 92,34%
• La probabilidad de que ocurra un colapso de la planta en un periodo de doce meses a partir de la fecha del análisis, por causa de una falla grave del Intercambiador E-351 se estima en un 82,04%.
• La formulación de un modelo de confiabilidad para los equipos principales de la planta no resultó un proceso complejo, se realizó con un esfuerzo aproximado de 200 HH.
• Una vez construido y cargado en un software permite simular diversas situaciones con los equipos. Permite desde estimar la cantidad de fallas que ocurrirán en los equipos de una planta hasta la capacidad real de producción que se podrá obtener de esta, estimar gasto en repuestos, recursos humanos para mantenimiento (contratos de servicio), niveles de inventario de repuestos.
• Disponer de un modelo de confiabilidad y actualizarlo regularmente con las estadísticas de fallas de los equipos, permite al departamento de mantenimiento estimar la carga de trabajo que requerirá la planta.
13
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Gestión de Planes de Inspección para Integridad
de Activos, Según API RP 580 / 581 – “Risk-Based Inspection Technology” Ediciones 2009/2008
La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de análisis que estima
el riesgo asociado a la operación de equipos estáticos y evalúa la efectividad del plan de
inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.
Contenido Programático:
Introducción
Metodologías de IBR
Procesos Típicos de Degradación
Visión General sobre los Ensayos No Destructivos
Determinación de la Probabilidad de Falla en una Evaluación de IBR
Modelado de Consecuencias según IBR
Planes de Inspección Usando la Tecnología de IBR
Implementación del Programa de Inspección
Dirigido a: Profesionales con responsabilidades técnicas, gerenciales, financieras, operativas y de producción de empresas públicas y privadas, con conocimientos básicos en mantenimiento, inspección de equipos estáticos, valoración de integridad mecánica, programación y planeación de mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo.
Para solicitar información acerca de los cursos y eventos de la empresa:
14
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
“Optimización Costo Riesgo para la determinación de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo”
(Parte Final)
Una vez establecido el Número Esperado de Fallas (equipos reparables) o la Probabilidad de Falla (equipos no reparables) para cada período de frecuencia del tiempo misión específico (horizonte económico), se hace imperante el cálculo de las consecuencias de la ocurrencia de un evento no deseado para la obtención de la Curva de Riesgo. A continuación se detalla un método de cálculo para la estimación de dichas consecuencias.
El modelo de Optimización Costo Riesgo ha despertado gran interés en el sector industrial para establecer las frecuencias óptimas de mantenimiento de equipos.
Por:
María Teresa Romero B. Magister Especialista en Confiabilidad de Sistemas Industriales [email protected] Venezuela
Edwin Ericson Gutiérrez Magister Especialista en Confiabilidad de Sistemas Industriales [email protected] Venezuela
15
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Figura 4.- Proceso de selección del mejor ajuste [1].
Estimación de las Consecuencias
En análisis de riesgo el término “consecuencias” se refiere por defecto a “consecuencias asociadas a la ocurrencia de un evento no deseado” o número esperado de fallas. Las técnicas más conocidas son las desarrolladas para el cálculo de consecuencias de fallas; de accidentes y de catástrofes naturales.
Para el caso de consecuencias deben evaluarse todos los posibles escenarios que conducirían a la ocurrencia del evento no deseado, lo que implica una evaluación de consecuencias diferenciada según las opciones de mitigación a analizar.
La consecuencia de una falla se entiende y se evalúa como el resultado de una falla; basado en la asunción de que dicha falla ocurrirá. La consecuencia de una falla se define en función de los aspectos que son de mayor importancia para el operador; tales como el económico; el de seguridad y el ambiental. Cada renglón debe ser evaluado y presentado por separado.
Con base al ejemplo presentado en la Figura 5, se presenta el siguiente modelo básico que divide las consecuencias asociadas con una falla particular en los renglones previamente mencionados:
Consecuencias Económicas
Pérdidas de Producción
Costo de Reparación
Consecuencias en Seguridad
Consecuencias Ambientales
Figura 5.- Modelo para cuantificar las consecuencias de una falla [1].
Así, las consecuencias asociadas a una falla se pueden representar por la siguiente expresión matemática:
C(F) = Ce + Cs + Ca
Donde: C(F) : Consecuencias de una falla por la no ejecución de la actividad de mantenimiento o reemplazo. Ce: Consecuencias Económicas CS: Consecuencias en Seguridad Ca: Consecuencias Ambientales
A su vez las Consecuencias Económicas se pueden estimar mediante la ecuación:
Ce = CPP + CR
Donde: Ce: Consecuencias Económicas CPP: Costo por pérdidas de Producción CR: Costos de Reparación o Reemplazo
Un modelo sencillo y fácil de aplicar para estimar las pérdidas de producción debido a tiempo fuera de servicio es el siguiente:
CPP = PP * RF * TFS*N(t[m]) +PE
Donde: CPP: Consecuencias por Pérdida de Producción PP: es el precio del producto se mide en ($/Unidad). Representa la variabilidad del costo del producto. RF: es la reducción de flujo o disminución de la producción causada por la falla del equipo y se mide en (Unidad/Hora). La reducción puede ser total o parcial, dependiendo de otros factores tales como diseño, redundancias, cargas compartidas o stand by y/o severidad de la falla (crítica o degradación). Para el caso especial de los equipos no reparables la reducción del flujo es total. TFS: Tiempo Fuera de Servicio, se mide en Horas. Consiste en el tiempo que un equipo o sistema se encuentra fuera de operación por la ocurrencia de la falla. Mide la efectividad en
16
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
restituir el equipo o sistema en condiciones óptimas de operabilidad una vez ocurrida la falla.
N(t[m]) : Número esperado de fallas. Representa el número de fallas que se espera ocurran en un período de tiempo determinado para los equipos reparables. Para el caso de los equipos No Reparables esta variable es uno (1), ya que se analiza una única falla por la cual el equipo debe ser reemplazado.
PE: es la penalización o sanción causada por la falla y se mide en ($). El costo de la sanción causada por la falla se puede estimar mediante la ecuación:
PE = H * C
Donde: PE: Costos por penalizaciones. H: horas de retraso. Representa la cantidad de horas que exceden los acuerdos de servicios. C: costo de penalización y se mide en ($/Hr)
La distribución de los costos de reparación o reemplazo (CR) deben incluir el espectro de todos los posibles costos, los cuales varían dependiendo de la severidad de la falla. El análisis de costos debe incluir costo de materiales y mano de obra, costos de fabricación e instalación y costos de logística.
Los Costos de Reparación o Reemplazo se modelan según la siguiente ecuación:
CR = CM(ROR) + CL(ROR) + CF(ROR)
Donde: CR: Costos de Reparación o Reemplazo CM(ROR): Costos de materiales y/o equipos necesarios para llevar a cabo la actividad de reparación o reemplazo (partes o repuestos afectados por la falla, herramientas, grasas, aceites, combustibles, etc.). Se mide en ($). CL(ROR): Costos de Labor o mano de obra requerida para realizar la actividad de reparación o reemplazo. El costo de labor se estima según la siguiente ecuación:
CL(ROR) = TFS * CMO
Donde:
TFS (Tiempo Fuera de Servicio): es el tiempo en que un equipo o sistema se encuentra fuera de operación. Se mide en horas. CMO (Costo de la Mano de Obra): es el Costo de la hora hombre, bien sea propia o contratada se mide en ($/(H/H)). CF(ROR): Costos de Fabricación, Elaboración, Logística para realizar la actividad de reparación o reemplazo. Se mide en ($).
Hablar de consecuencias en seguridad debido a la posible ocurrencia de una falla en un equipo o sistema implica hablar de los efectos en el personal de una instalación causados por esa falla. Generalmente estas consecuencias se expresan en
potenciales pérdidas de vida; y en algunos casos, es necesario transformar estas unidades en unidades monetarias.
Para la metodología propuesta en este trabajo, se plantea que quienes estén realizando este tipo de análisis, según los riesgos que se evalúen posibles en el contexto operacional de su entorno, modelen o cuantifiquen las consecuencias en seguridad.
En última instancia, si los modelos existentes divulgados internacionalmente no corresponden con las situaciones presentadas, se puede recurrir a la opinión de expertos en el área de la industria propiamente dicha, que conozcan o hayan experimentado las consecuencias en seguridad de un evento no deseado.
La evaluación y cuantificación de consecuencias ambientales debe considerar dos términos; uno de corto plazo asociado básicamente con los costos de limpieza y remediación; y otro de largo plazo asociado con los efectos de la contaminación local y globalmente. [1]
La definición de las unidades para cuantificar las consecuencias ambientales; ya sean volumétricas o financieras dependerá de la filosofía del operador y de los criterios de aceptación y rechazo. [1]
Debido a la existencia de múltiples modelos para la estimación de consecuencias ambientales, al igual que en el caso de la estimación de las consecuencias en seguridad, se plantea que quienes estén realizando este tipo de análisis, según los riesgos que se evalúen posibles en el contexto operacional de su entorno, modelen o cuantifiquen las consecuencias al ambiente.
17
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
Curva de Riesgo
Una vez que se establece el horizonte económico del análisis y las frecuencias de la actividad a ser evaluadas, y se obtienen el número esperado de fallas (equipos reparables) o la probabilidad de falla (equipos no reparables) para cada frecuencia establecida, aunado a las respectivas consecuencias; se procede a determinar el Valor Presente Neto de cada uno de los valores de Riesgo (percentiles a utilizar) para cada período de frecuencia establecido, mediante la siguiente ecuación:
Donde: n: frecuencia de la actividad de mantenimiento en el horizonte económico. i: tasa de descuento (%). j: cualquier año en la vida del activo. Riesgoj: distribución de probabilidad del Riesgo aplicado en el año j.
Así, con cada valor descontado del Riesgo (VPN de los percentiles de Riesgo para cada frecuencia de mantenimiento o de reemplazo que se esté evaluando) versus la frecuencia
de mantenimiento o reemplazo analizada se construye punto a punto la curva de riesgo.
Considerando que las variables utilizadas son de naturaleza probabilística, los valores de riesgo a obtener para cada período de frecuencia establecido, están representados por distribuciones de probabilidad resultantes de las operaciones matemáticas del cálculo del riesgo.
Así, en la figura 6 se muestra un ejemplo graficando los percentiles 10, 50 y 90 de las distribuciones de riesgo obtenidas para frecuencias desde 2 hasta 12 meses analizadas para una bomba electrosumergible.
Figura 6.- Valores Percentiles del Riesgo R(t).
18
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
PASO 2. ESTABLECER LA CURVA DE COSTO
El cálculo preciso de los Costos Totales de cada acción de mitigación (conjunto de acciones de mantenimiento o reemplazo que se ejecutarán dentro del período establecido como horizonte económico), constituye una parte fundamental del análisis, para conocer si el dinero a invertir permitirá obtener los beneficios esperados y en consecuencia, hacer una comparación entre cada una de las frecuencias de mantenimiento o reemplazo propuestas.
Ahora bien, para establecer el costo total de la actividad de mantenimiento o reemplazo con base en la bibliografía consultada, y a la experiencia observada en la estimación de los cálculos de costos de actividades de mantenimiento o reemplazo, se propone la siguiente ecuación.
Cg = Ci + Cf + Cpd
Donde:
Ci: representan los costos de las intervenciones y se pueden estimar mediante la ecuación siguiente:
Ci = CR(AM) + CM(AM) + CL(AM) CC(AM)
Donde: CR(AM): costo de las piezas y/o partes (repuestos) a reemplazar durante la actividad de mantenimiento mayor (equipos reparables) o costo del equipo a reemplazar (equipo no reparable). CM(AM): Costos de materiales y/o equipos necesarios para llevar a cabo la actividad de mantenimiento o reemplazo (herramientas, grasas, aceites, combustibles, etc.). CL(AM): Costos de labor o mano de obra requerida para realizar la actividad de mantenimiento o reemplazo. El costo de labor se estima según la siguiente ecuación:
CL(AM) = DAM *CMO
Donde:
DAM: (Duración de Actividad de Mantenimiento o Reemplazo) son la cantidad de horas hombres necesarias para llevar a cabo la actividad de mantenimiento o reemplazo y se mide en (H/H). CMO: (Costo de Mano de Obra) es el costo de la hora hombre, bien sea propia o contratada se mide ($/(H/H)) CC(AM): Costos de los consumibles (papelería, ropa, publicidad, avisos) requeridos para la actividad de mantenimiento o reemplazo, se mide en ($). Cf: Costos de fallas. Se refiere a los costos en que se podría incurrir tras una actividad de mantenimiento planificada o realizada de manera inadecuada; esto incluye costos de fallas por el uso de repuestos defectuosos, y/o falta de procedimientos y personal calificado.
Es importante destacar que en la mayoría de los casos éstos costos no se toman en cuenta debido que son muy bajos en
comparación con los costos de las intervenciones y los costos por pérdidas de producción.
CPD: El Costo de Producción Diferida, en caso de que se requiera la parada del equipo o exista una disminución del flujo producido, durante la realización de la actividad de mantenimiento o reemplazo. El modelo para este costo viene dado por la siguiente fórmula:
CPD = DAM * PP * RF
Donde:
CPD: Costo de la producción diferida o costo de lo que se deja de producir.
DAM: Tiempo de la duración de la actividad de mantenimiento, se representa mediante una distribución de probabilidad, la cual provenga de opinión de expertos o de la caracterización de los tiempos registrados en oportunidades anteriores en la que esta actividad se ha llevado a cabo.
PP: es el precio del producto (gas, crudo, gasolina, etc.) ($/Unid). Es el mismo usado en la curva de riesgo.
RF: es la reducción de flujo (Unid/Hr) o disminución de la producción causada por la falla del equipo. Es el mismo usado en la curva de riesgo.
Una vez que se haya estimado el costo total de la acción de mitigación dentro del periodo bajo análisis para cada frecuencia seleccionada dentro del horizonte económico (días, meses, años) se debe descontar el flujo de caja a valor presente (VPN), mediante la ecuación:
Donde:
Cj= Costo Unitario de la acción de mitigación; aplicada en el año j. j = cualquier año en la vida del activo. i = tasa de descuento. n = frecuencia de la actividad de mantenimiento en el horizonte económico.
Considerando que las variables utilizadas son de naturaleza probabilística, los valores de costo a obtener para cada período de frecuencia establecido, están representados por distribuciones de probabilidad resultantes de las operaciones matemáticas del cálculo del Costo de la Actividad de Mantenimiento.
De manera que, con cada valor descontado de los costos (VPN por acciones de mitigación) versus la frecuencia de mantenimiento o reemplazo analizada se construye punto a punto la curva de costos, como se muestra en la Figura 7, graficando los percentiles 5 y 95, y la media de las distribuciones de costo.
19
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
Figura 7.- Valores Percentiles del Costo C(t).
PASO 3. ESTABLECER LA CURVA DE IMPACTO TOTAL
Una vez que se han establecido las curvas de Riesgo y Costo, se procede a sumar punto a punto de cada curva para obtener la Curva de Impacto Total, correspondiente a cada período de frecuencia establecido en el análisis.
Dado que el análisis ha considerado las variables de entrada a los modelos matemáticos de las curvas de Riesgo y Costo como probabilísticas, y se han podido graficar diferentes percentiles para cada una de ellas; la Curva de Impacto Total puede establecerse con base a estos percentiles. En la Figura 8 se muestra la curva de Impacto Total correspondiente a la media de las curvas de riesgo y costo respectivas.
Figura 8.- Valores de la Media µ del Impacto Total I(t).
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
[1] Yañez, M; y otros. “Confiabilidad Integral. Tomo I”. Reliability and Risk Management S.A, Venezuela, 2007.
[2] Neto, Edwin. “Mantenimiento Industrial”. Ecuador, 2008.
[3] NORMAS SAE-JA1011/SAE-JA1012. “Guía para la Norma de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)”. EEUU, 2002.
20
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI
Una nueva versión presentada en el
Congreso Internacional de mantenimiento ACIEM 2014
(Parte Final)
Determinar el Alcance de la Parada
Se desarrolla un plan maestro para elaborar un documento consistente y coherente que sirva de guía para la ejecución y control de la parada planta. Este proceso se repite varias veces durante la parada de planta.
El alcance del trabajo es preparado por todos los departamentos de ingeniería y revisado por los líderes de cada área (Mantenimiento, Producción, Proyectos, Construcción, HSE, Supervisores, Eléctricos, Mecánicos, Instrumentistas). Los líderes son miembros de la lista maestra de recursos de tiempo completo para la expansión del proyecto.
Palabras Claves
Parada de planta, gestión de mantenimiento, dirección de proyectos de paradas de mantenimiento, integración del equipo de trabajo, gestión eficaz del alcance proyecto.
Por:
Nain Aguado Quintero Ingeniero Mecánico. MBA Project Engineer. ABS Group [email protected] Colombia
Parada de planta, gestión de mantenimiento,
21
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
Figura 3, Fase de Preparación de una Parada Planta
Figura 4, Rutina de preparar, verificar y aprobar el alcance de la parada
Determinar el Tiempo de la Parada
Son los procesos requeridos para asegurar que el proyecto sea completado en el tiempo ideal. Se definen, se identifican, y se documentan las actividades específicas que deben desarrollarse con el fin de cumplir con la Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP), (Construction Extension to PMBOK, 2007).
Figura 5, Procedimiento General Panificación PMBOK 4ed, (Parra, 2011)
Estructura de Descomposición del Proyecto
La estructura de desglose de trabajo es una representación gráfica del proyecto, que desglosa el proyecto (áreas, sistema operativo) a su más bajo nivel en subproyectos, paquetes de trabajo y finalmente en actividades.
Ingeniería constructiva de detalle Gestión de compras y aprovisionamientos. Gestión
de contratos. Fabricación y suministro (logística y tráfico hasta el
lugar de los trabajos). Movilización en campo. Obra Civil, incluyendo y arquitectura y urbanización,
conducciones, etc. Montaje mecánico (equipos, tuberías, estructuras) Montaje eléctrico (cableados y tendidos, montaje de
equipos eléctricos: transformadores, etc.). Montaje de instrumentación en campo: válvulas,
instrumentos, transmisores, cableado, cajas, cuadros.
Montaje y configuración del sistema de control. Pre-comisionado y comisionado de sistemas,
unidades, Puesta en marcha de la planta.
Planeación Detallada del Proyecto
Establecer el plan HSE. Preparar, revisar y aprobar el alcance de los trabajos. Definir los paquetes de trabajo de la parada. Establecer una fecha tope de solicitudes de trabajo
para realizar en la Parada.
22
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
Planificación de las actividades y avance de la parada.
Integrar el capital de trabajo con mantenimiento y producción en el cronograma de actividades de la parada.
Nombramiento del equipo de dirección y coordinadores de la Parada Planta.
Recursos clave: Mantener la disciplina para cumplir con la Parada Planta, reuniones de control de la parada, el Calendario, mantener políticas de no-cambio.
La realización de planes de contingencia para el peor de los escenarios.
Plan de Costos del Proyecto
Comprende la determinación de la clase y cantidad de recursos físicos que deben emplearse para desarrollar las tareas de la Parada de Planta, (Construction Extension to PMBOK, 2007).
Tabla 1, Total de Costos
Plan de Calidad del Proyecto
La gestión de la calidad de la Parada son los procesos requeridos para asegurar que la Parada Planta satisface las necesidades para las cuales fue realizada.
Figura 6, Metodología de Gestión Calidad
Figura 7, Plan de Inspección Calidad Parada Planta
Plan de Recursos Humanos del Proyecto
Son los procesos requeridos para usar de la manera más efectiva al personal necesario para el desarrollo de la Parada de Planta. De acuerdo al PMBOK, los procesos son:
1. Planificación de la Organización
2. Adquisición de Personal
3. Desarrollo del Equipo
4. Movilización en campo.
5. Dirigir al Equipo del Proyecto
Plan de Comunicaciones del Proyecto
El plan de comunicación en la Parada de Planta, son los procesos requeridos para asegurar que la información fluya de una forma adecuada y sea almacenada para su uso correcto. De acuerdo al PMBOK, un plan de comunicación debe ser claro, conciso, relevante y a tiempo.
El siguiente diagrama muestras los pasos para crear un Plan de Comunicación para una Parada de Planta.
Figura 8, Descripción General de las Comunicaciones en la Parada Planta, (PMBOK, 2008)
Plan de Administración Riesgos y Seguridad del Proyecto
Son los procesos requeridos para minimizar la posibilidad e impacto de hechos fortuitos en la parada de planta.
El plan de gestión de riesgos describe como se estructura y se realiza la gestión de riesgos en el proyecto; el cual pasa a ser un subconjunto del plan de gestión del proyecto, (PMBOK, 2008).
23
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
24
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
Identificación de Riesgos: La identificación de riesgos consiste en determinar qué tipos de riesgos son los más probables y documentar las características de cada uno de ellos.
RPN= Factor detección x Impacto x Probabilidad, en donde el valor más alto de RPN, el riesgo tiene mayor relevancia, (Muiño, 2011).
Figura 9, Evaluación del Impacto
Figura 10 Evaluación de la Probabilidad
Figura 11, Ranking RPN
El plan de HSE incluye: Fase planeación (Elaboración Plan Integral HSE), Fase de ejecución (Desarrollo e implementación del Plan HSE, Seguimiento y control del Plan HSE, Elaboración y Ejecución del Plan de desarrollo de competencias en HSE) y Fase de cierre (Lecciones aprendidas, Evaluación contratistas, Informe final HSE).
Ejecutar el 100% del Plan de Gestión Integral HSE, Cero tolerancia al incumplimiento de las Reglas HSE.
25
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
Plan de Adquisiciones del Proyecto
Son los procesos requeridos para adquirir los equipos, repuestos, materiales y servicios necesarios para la parada de planta.
Figura 12, Diagrama ciclo de vida de un contrato de mantenimiento parada de planta
Ejecución del Proyecto Parada
El proceso de ejecución, el objetivo principal es el monitoreo y control de todas las tareas que se desarrollan durante el proyecto, se controla el cronograma y los costos de la Parada de Planta. Consiste en varios procesos claves que incluyen:
1. El plan está terminado y el hito que se programó está finalizado;
2. Desarrollar un plan de trabajos inesperados o tarde; 3. Desarrollar una rutina para dirección y gestión de la
parada; 4. Trabajos que se realizan en cada turno de día; 5. Un procedimiento de control cambio para cada
turno; 6. Trabajos que se realizan durante el tercer turno
(turno de noche); 7. El control de los trabajos; 8. El control de costos; 9. Control programa diario; 10. Reporte diario de cada actividad, y 11. Recuperación y la puesta en marcha de la planta.
Figura 13, Avance del Proyecto
Figura 14, Sistema de Medición Curvas del EVM
Figura 15, Sistema de Medición Curvas del EVM
26
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
Figura 16, Sistema de Medición Curvas del EVM
Figura 17, Curva S para Recursos Intercambiador de Calor
Lecciones Aprendidas y Cierre de la Parada de Planta
1. Informe Final de Costos 2. Informe Final del Cronograma 3. Informe Final de Control de Calidad 4. Informe Final de las Inspecciones y Especificaciones
Técnicas 5. Informe Final de Seguridad y Medio Ambiente 6. Informe Final de la Organización del proyecto 7. Informe Final Gestión Parada Planta 8. Informe Final de los Contratos y Contratistas 9. Informe Final de la Ejecución e Inspecciones de la
Parada Planta 10. Informe Final de las Herramientas disponibles que
dejo la Parada 11. Informe Final de la Cadena de Suministro de la
Parada de Planta (Repuestos, Materiales) 12. Informe Final del Clima (Tiempo meteorológico) 13. Informe Final de las Obras, Construcción y
Fabricación de la parada 14. Informe Final de los Controles y Sistemas 15. Informe Final fuerza laboral en la Parada 16. Informe Final del Almacén y Compras 17. El libro queda disponible para uso del personal
interno y para el desarrollo de la siguiente Parada
Conclusiones
La investigación aporta a los comités centrales de paradas de planta y sus líderes, una metodología que permite definir, planificar y ejecutar una parada de planta. Además la investigación da las pautas para el desarrollo del libro de lecciones aprendidas con el objetivo de idenficar y sugerir oportunidades de mejora para la siguiente parada.
De la revisión bibliográfica se puede concluir que los procesos de toma de decisiones en los Proyectos de Parada de Planta ocurren a menudo en una atmosfera de limitada racionalidad empresarial en donde los conflictos de intereses son raramente resueltos por completo, se evitan la incertidumbre, y los que toman las decisiones aprenden sobre la marcha.
Empresas que han adaptado la Guía del PMBOK, cuarta edición, han logrado excelentes resultados en la realización de sus proyectos, estos logros son presentados en el documento final de Parada de Planta en el cual realizan un benchmarking con empresas filiales, o empresas del mismo sector industrial, (IPA, 2011).
Adoptar los lineamientos del PMI para la dirección y gestión de Paradas de Planta para sectores industriales como el Petrolero, Petroquímico y Minero, ha sido un total éxito debido a la complejidad de sus proyectos y su alto costo. Este modelo de gestión de proyectos, lo están adoptando las grandes y medianas empresas de otros sectores de la economía internacional.
Las personas que dirigen y supervisan la parada planta influyen notablemente en el éxito o fracaso del proyecto. Para un proyecto de parada de planta es necesario disponer de un ambiente de trabajo y un equipo humano de alto desempeño para cumplir eficientemente con los objetivos del proyecto.
De la revisión bibliográfica y en el desarrollo del proyecto se concluye que es de suma importancia contar con herramientas informáticas o software para el desarrollo de proyectos, por la necesidad de informar a los interesados del proyecto en el escenario y tiempo adecuado, y a medida que avanza el proyecto la información se vuelve más compleja para llevarla en formatos.
BIBLIOGRAFIA
1. Alkemade, J, Jackson, J.A & Schroeder, B. (2011) ‘TRADE-OFF ECONOMICS IN REFINERY AND PLANT TURNAROUNDS’, AP Networks, consultado 10 agosto 2011, http://www.ap-networks.com/white-papers/view-category.html.
2. Amendola, Luis. (2005) Dirección y Gestión de Paradas de Planta (The Theory of Constraints), Ediciones Espuela de Plata, España.
3. Amendola, Luis. (2006) Estrategias y Tácticas en la Dirección y Gestión de Proyectos, Editorial Universidad Politécnica de Valencia, España.
27
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
4. Amendola, L & Depool, T. (2006) ‘Mitigar los Riesgos en la Gestión de Paradas de Planta EDP”Estructura de Descomposición del Proyecto” WBS “Work Breakdown Structure” Mantenimiento’, PMM Institute for Learning, consultado 13 octubre 2011, http://www.pmmlearning.com/images/PDF/Articulos%20AM/[31]EDP%20Risk%20Paradas%20de%20Planta.pdf.
5. Amendola, L, Depool, T & Gonzáles, J.M. (2011) ‘STRATEGIC MODEL TO MANAGEMENT MULTIPROJECTS BASED ON THE CRITICAL CHAIN METODOLOGY (CCPM)’, PMM Institute for Learning, consultado 1 febrero 2012, http://www.pmmlearning.com/images/PDF/Articulos%20PM/15]%20CCPM_Amendola_Depool_Gonzalez.pdf.
6. Amendola, Luis. (2011) ‘Metodología de Dirección y Gestión de Proyectos de Paradas de Planta de Proceso’, consultado 6 agosto 2011, http://www.pmmlearning.com/index.php?option=com_content&view=article&id=52&Itemid=84
7. Apaolaza, U & Oyarbide, A. (2005) ‘La aportación de la Cadena Crítica frente a la gestión clásica de proyectos’, IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, España.
8. Contruction Industry Institute. (2011) ‘Project Life Cycle Matrix’, Construction-Institute.org, consultado 5 octubre 2011, https://www.construction-institute.org/source/Orders/CII_ProjectLifeCycle.cfm.
9. Duffuaa, S.O & Ben Daya, M.A. (2004) ‘Turnaround maintenance in petrochemical industry: Practices and suggested improvements’, Journal of Quality in Maintenance Engineering, vol. 10, no. 3, pp. 184-190, consultado 1 agosto 2011, http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=843352&show=abstract.
10. Duggan, M & Blayden, R. (2001) ‘Venture maintainability: a path to project success Why are some projects less successful than others and what can we do to improve?’, Journal of Quality in Maintenance Engineering, vol. 7, no. 4, pp. 241-251, consultado 12 agosto 2011, http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=843285&show=abstract.
11. Ertl, B. (2011) ‘Applying PMBOK to Shutdowns, Turnarounds and Outages’, Inter Plan Systems Inc, consultado 6 agosto 2011, http://www.interplansystems.com/pmbok-turnaround-management/.
12. Gadze, J. (2011) ‘Demo Front End Loading (FEL)’, CVPRO.com, consultado 5 octubre 2011, http://www.cvpro.com.ar/GESTION_DE_PROYECTO/VI%20DEMO%20FRONT%20END%20LOADING%20(FEL).pdf.
13. García, Santiago. (2010) La Contratación del Mantenimiento Industrial, Ediciones Díaz de Santos, España.
14. Gonzales, Francisco Javier. 2010 Reducción de Costes y Mejora de Resultados en Mantenimiento, FC Editorial, España.
15. Industrial Info Resources. (2011) ‘Intelligence on Petroleum Refineries throughout Latin America’, consultado 2 diciembre 2011, http://www.industrialinfo.com.ar/refineryLatin.jsp?qiSessionId=7B1EE5B4140233ABC95BDF4499534BD9.wolf
16. Inter Plan Systems Inc. (2011) ‘Turnaround Project Management Primer - Justification for Managing Turnarounds’, consultado 10 agosto 2011, http://www.interplansystems.com/turnaround-project-management-primer/managing-turnarounds.html.
17. IPA. (2011) ‘IPA's Turnaround Evaluations’, Ipaglobal.com, consultado 5 octubre 2011, http://www.ipaglobal.com/Services/Turnarounds/Case-Studies.
18. Jones, M. (2004) ‘The Case for Front End Loading (FEL) and Constructability Reviews’, Professional Paper Delivered to the Greater New Orleans Chapter, Project Management Institute, consultado 5 octubre 2011, http://www.pmccinc.com/images/FrontEndLoading2004-09.pdf.
19. Joshi, N. (2003) ‘Benchmarking and Best Practices for Turnarounds’, IQPC Turnaround Conference, London, England.
20. Lenahan, Tom. (1999) Turnaround Management, Butterworth-Heinemann, Oxford.
21. Levitt, A & Wurtmann, B. (2008) Shutdown Risk Management, New Standard Institute, consultado 6 agosto, http://www.newstandardinstitute.com/catalog_articles.cfm.
22. McLay, John. (2011) ‘Practical Management for Plant Turnarounds’, ReliabilityWeb.com, consultado 15 agosto 2011, http://www.reliabilityweb.com/art04/plant_turnarounds.htm.
23. Method 123. (2011) ‘Risk Management’, Method 123, consultado 3 octubre 2011, http://www.method123.com/free-risk-management.php.
24. Muiño, A. (2011) ‘Real Risk’, PMI Global Congress Proceedings, Dublin, Ireland.
25. Parra, M. (2011) ‘Planificación de una parada de refinería: Caso Proyecto RLP10.1b Refinería La Pampilla Perú’, Encuentro de Directores de Proyectos PMI Chapter de Madrid, consultado 5 octubre 2011, http://www.pmi-mad.org/pmimsc/.
26. Pockarel, S & Jiao, J.R. (2008) ‘Turn-around maintenance management in a processing industry: A case study’, Journal of Quality in Maintenance Engineering, vol. 14, no. 2, pp. 109-122, consultado 6 agosto 2011,
28
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1728309&show=abstract.
27. Project Management Institute. (2008) Construction Extension to PMBOK Guide, 3ª ed, Project Management Institute Inc, Pennsylvania.
28. Project Management Institute. (2008) GUIA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS, 4ª ed, Project Management Institute Inc, Pennsylvania.
29. Project Management Institute. (2006) ‘Practical standard for WBS’, 2ª ed, Project Management Institute Inc, Pennsylvania.
30. Project Management Institute. (2006) Project Management Terminology, Project Management Institute Inc, Pennsylvania.
31. Schroeder, B & Crager, J. (2011) ‘The Importance of Turnarounds to Business Success for the Oil Sands’, AP
Networks, consultado 10 agosto 2011, http://www.ap-networks.com/white-papers/view-category.html.
32. Sojo, J. (2009) ‘Shutdown Project Management’, PMI Virtual Library, consultado 6 agosto 2011, www.PMI.org.
33. Steyn, H. (2000) ‘An investigation into the fundamentals of the Critical Chain Project Scheduling’, International Journal of Project Management, vol 20, pp. 363-369, consultado 1 febrero 2012, http://www.journals.elsevier.com/international-journal-of-project-management/.
34. Stratton, R. (2009) ‘Critical Chain Project Management Theory and Practice’, POMS 20th Annual Conference Orlando, Florida U.S.A.
35. Vichich, B. (2006) ‘Leading indicators of turnaround performance outcomes’, AP Networks, consultado 10 agosto 2011, http://ap-networks.com/white-papers/view-category.html?limitstart=10.
29
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
EL MITO DE LOS 100,000 Km
Una creencia muy arraigada y extendida entre mecánicos y conductores es la de que al alcanzar los vehículos los 100,000 km ya son catalogados como de alto kilometraje y por ende, necesitan cambiar de lubricante hacia uno de mayor viscosidad, frecuentemente ignorando las recomendaciones del fabricante del vehículo.
Entendiendo como garantía la reparación sin costo de un artículo durante un periodo determinado, algunos fabricantes de vehículos con motor a gasolina utilizan como parámetro para el establecimiento de esta, el kilometraje recorrido por las unidades, pudiendo ir desde 60,000 km. en algunos casos a 100,000 km. en otros, siempre y cuando se cumplan ciertos requisitos, principalmente el cumplimiento con el programa de mantenimiento preventivo en las agencias de servicio. De lo anterior se puede extraer que un vehículo, con cierto cuidado, debería alcanzar una vida útil de al menos 100,000 km en buenas condiciones.
Al presentarse una mayor viscosidad, a los componentes internos del motor le costara mayor esfuerzo deslizarse sobre una película lubricante más gruesa, este mayor esfuerzo no se traducirá en potencia útil, sino en calor, y ese calor afectara tanto al lubricante como al motor mismo, disminuyendo el rendimiento por litro de combustible.
Por:
Ariel Hernández Mascorro Analista de Lubricantes de Maquinaria II Transportes HEMA, QV. [email protected] México
30
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
La parte medular del mantenimiento automotriz es la lubricación del motor. Como se mencionó anteriormente, el seguir un plan de mantenimiento preventivo proporciona una vida útil de al menos 100,000 km., aunque no es extraordinario ver vehículos de motor a gasolina con más de 300,000 km. recorridos y vehículos pesados con motores diesel con más de 1,000,000 km y con un motor aun en buenas condiciones. Esto hace evidente que la publicidad de los productos que recomiendan la utilización de lubricantes de alta viscosidad para motores con más 100,000 km es poco más que un truco de mercadotecnia que resulta contraproducente para los motores en la mayoría de los casos.
Los fabricantes de vehículos especifican la viscosidad del lubricante que deben utilizar los motores de sus vehículos, tales viscosidades, por consenso, se derivan de la norma SAE (Society of Automotive Engineers)
J300, que establece rangos de comportamiento de esta característica según su grado y se conocen comúnmente como viscosidad SAE, algunos ejemplos de ella son 5w30, 5w50, 10w40 o 15w40 para el caso de lubricantes multigrado y para los monogrados, SAE 40, 50 o 60, aunque en los últimos años, ningún fabricante de motores recomienda su utilización, salvo contadísimas aplicaciones para motores de 2 tiempos. (Dada la naturaleza y los dispositivos a los que está orientada, no se tomara en cuenta SAE 16, aceites de baja viscosidad y alto índice de viscosidad). Por su parte API (American Petroleum Institute) y ACEA (European Automobile Manufacturers' Association) establecen, entre otros lineamientos, los requerimientos mínimos de calidad que deben cumplir los lubricantes, para obtener su registro y certificación.
Grafica 1 Comportamiento típico de viscosidad respecto a temperatura de diferentes productos lubricantes en el mercado
La utilización de un grado de viscosidad diferente afectara de manera sensible el desempeño del motor, principalmente en los siguientes aspectos: La vida útil remanente, el rendimiento de combustible y la potencia. En el primer caso, al presentarse un lubricante con una mayor viscosidad, particularmente en el arranque (ver grafica de comportamiento de viscosidad de 0-20 °C) se presentara una
mayor dificultad para la diseminación del lubricante sobre los componentes internos. Al haber mayor viscosidad habrá más resistencia al flujo de este, tardando más tiempo en llegar a los puntos que requieren lubricación, permitiendo que los metales trabajen sin una capa de lubricante adecuada, dando lugar a un desgaste prematuro, que acortara la vida de los componentes internos.
Grafica 2 La grafica superior muestra las grandes diferencias de viscosidad a las temperaturas usuales de arranque de un vehículo, momento donde se presentan los mayores índices de desgaste. Existen actualmente una gran cantidad de vehículos cuya recomendación inicial de lubricación recae en los más bajos grados de viscosidad, como 5w20 y 5w30 en los que sería particularmente nociva la aplicación de cambio de lubricante hacia los que se consideran de alto kilometraje, como 25w50 y 25w60.
Por otra parte, al presentarse una mayor viscosidad, a los componentes internos del motor le costara mayor esfuerzo deslizarse sobre una película lubricante más gruesa, este mayor esfuerzo no se traducirá en potencia útil, sino en calor, y ese calor afectara tanto al lubricante como al motor mismo, disminuyendo el rendimiento por litro de combustible. Tal decremento se hará más notorio en regímenes de trabajo de altas revoluciones.
Aunque se ha propuesto incluir al calor como un contaminante en equipos mecánicos, no se ha logrado un consenso para la implementación de este criterio, no obstante lo cual, la mayoría de los especialistas concuerdan que es un factor negativo, que debe evitarse al máximo posible, en primera instancia porque por cada 10 grados centígrados de incremento de la temperatura, la vida útil del lubricante se acorta un 50% y en segunda, por el stress térmico al que los componentes mecánicos se ven expuestos durante los ciclos de calentamiento-enfriamiento.
31
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
Dado que el mejor lubricante es incapaz de evitar la fricción, (La fricción disminuye, no desaparece) los componentes internos se van desgastando poco a poco, hasta llegar a un punto en que la viscosidad recomendada por el fabricante no es capaz de formar una película lubricante adecuada, lo que se manifiesta principalmente como perdida de potencia del motor y emisión significativa de humo por el escape. Es llegado a este punto cuando es conveniente considerar migrar hacia un grado de viscosidad más alto, generalmente el grado inmediato superior. La migración en etapas más tempranas de la vida del motor, irremediablemente acortara la vida útil de este, además de disminuir el rendimiento de combustible.
Por todo lo anterior, no es recomendable el cambio de lubricante ignorando la recomendación del fabricante, salvo que un análisis profesional así lo determine. Puede ser que en
determinado momento, el desgaste normal de los componentes mecánicos haga necesario la utilización de lubricantes de mayor viscosidad que formen una película lubricante más gruesa y que esa película lubricante más gruesa ayude a sellar las tolerancias entre anillos y cilindros, mejorando la compresión y ayudando a recuperar la potencia, pero para llegar a este punto, por lo general, se requieren de más de 100,000 km. recorridos.
Referencias:
SAE International standard J300
API Motor oil guide 2010.
.
32
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
UN MÉTODO DE ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ ESTRUCTURADO APLICADO A LA NORMA PAS 55
(Primera Parte)
La norma PAS 55 de Gestión de Activos incluye en sus lineamientos requisitos para la mejora continua y la investigación de Fallas e incidentes con métodos de análisis de causa raíz (ACR).
La utilización de herramientas y técnicas conocidas en el mercado desde hace muchos años ha hecho que no constituyan en sí mismo métodos de ACR, sino que para serlo deben ser complementadas con otras prácticas. Esto hace que el método así constituido tenga fallas estructurales, en consecuencia nunca formarán un método completo y los resultados no serán siempre efectivos. Estos métodos son complejos de aplicar, tendrán la necesidad de análisis difíciles y serán métodos categorizantes, aquellos basados en categoría establecidas de fallas, por ejemplo.
Cuando se refiere a la mejora continua es necesario establecer un proceso que lleve al cumplimiento y la eficacia del sistema de gestión, para ello debe aplicarse prácticas coordinadas en todo el sistema de gestión.
Por:
Augusto Alberto Constantino Ingeniero Mecánico Esp. Ingeniería en Calidad Representante Sologic para Latinoamérica [email protected]
33
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Un método eficaz para la investigación y búsqueda de soluciones que eviten la recurrencia debe ser estructurado, no categorizante y que pueda comparar todas las investigaciones de tal forma de llegar a causas sistémicas y comunes que permitan actuar en forma proactiva.
Los sistemas de gestión
Las organizaciones necesitan de la aplicación de sistemas de gestión en todas sus áreas y procesos, de lo contrario no podrán llevar adelante prácticas que permitan medir la rentabilidad del negocio y definir estrategias a largo plazo, con el objetivo de permanecer y crecer en el mercado en que participan.
Con el tiempo han creado sus propios sistemas de gestión, algunos de su desarrollo particular y otros adquiridos de organizaciones similares. Esto ha hecho que los sistemas así definidos tengan diferentes resultados en cuanto a su efectividad, no siempre pudiendo demostrar los verdaderos logros de la organización al no poder compararlos, inclusive, con otros de organizaciones de su misma actividad.
Los sistemas de gestión han evolucionado y hoy existen normas que definen sus lineamientos generales y particulares con el fin de certificarlos por organismos externos, dando credibilidad en la aplicación ante sus clientes, proveedores, sociedad y partes interesadas.
Como resultado de esto la gestión en las organizaciones ha dado lugar a la aplicación de sistemas establecidos que permiten la medición y la comparación de resultados entre organizaciones similares y de actividades comunes.
Los mismos fueron normalizados a través de organizaciones internacionales de alcance mundial, geográfico o sectorial, o una combinación de ellos. Así es como organizaciones como ISO (International Organization for Standarization) han dado lugar a la aplicación de normas particulares de mercados específicos y la han llevado al plano internacional.
Pero dentro del tema que nos ocupa, la gestión del mantenimiento o confiabilidad ha dado lugar a la aplicación de sistemas de gestión, ellos también han sido establecidos en forma particular por las organizaciones, apoyados en consultoras, organizaciones regionales o internacionales.
Es así como ha sido desarrollada y aplicada la Norma PAS 55:2008 de Gestión de Activos, que define los lineamientos para la aplicación de un sistema de gestión. También ha dado origen a que la ISO establezca la Norma ISO 55000 de Gestión de Activos de aparición reciente.
Norma PAS 55: 2008
La Norma PAS 55: 2008 establece los lineamientos para la Gestión de Activos y define en:
Punto 4.1 Requerimientos Generales, la necesidad de establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar continuamente el sistema de gestión.
Punto 4.7 La alta dirección deberá revisar a intervalos que determine apropiado los sistemas de gestión de activos de la organización para asegurar su continuidad, adecuación y efectividad. En el punto f establece que dentro de esa revisión debe analizarse los resultados de la investigación de los incidentes y sus acciones correctivas y preventivas.
Se observa que los dos pasos extremos del sistema de gestión comprenden la definición y evaluación de su efectividad.
Como paso siguiente serán analizados aquellos puntos donde se indican la necesidad de aplicación de la actividad de mejora continua y, puntualmente, aquellos que solicitan aplicación de técnicas, herramientas y métodos de investigación de incidentes, fallas o desvíos, y la aplicación de acciones correctivas y preventivas, incluido su seguimiento.
Requisitos de mejora continua.
El desarrollo de la norma PAS 55, como otras similares de sistemas de gestión, incluyen dentro de sus lineamientos el concepto de mejora continua. La aplicación de este concepto ha generado un cambio sustancial en las normativas actuales, logrando enfocar a un esquema de crecimiento de los sistemas de gestión en base a actividades específicas y definidas por la misma organización. Estas siempre de efectividad demostrable ante una auditoría por organismo externo.
Como todo sistema de gestión basado en el concepto de mejora, hace referencia en su estructura al círculo de mejora, donde las actividades son: planificar, hacer, verificar y actuar. Estas actividades las podemos ver aplicadas en cada título de la norma donde se destacan actividades específicas para su cumplimiento.
Planificar: en este primer aspecto del círculo de mejora es posible incluir el:
Punto 4.2 Política de gestión de activos, donde indica que la alta dirección debe aplicar un sistema de gestión de activos, específicamente establece: h) incluir un compromiso para la mejora continua en la gestión de activos y en el desempeño de la gestión de activos.
Punto 4.3 Estrategias, objetivos y planes de gestión de activos.
Punto 4.3.4 Planificación de contingencia: la organización debe establecer, implementar y mantener planes y/o procedimientos para identificar y responder a incidentes y situaciones de emergencia, y mantener la continuidad de las actividades críticas de la gestión de activos.
34
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
35
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Requisitos de aplicación de prácticas.
Para la ejecución de actividades que lleven a la mejora continua deben aplicarse prácticas que analicen los fallos o desviaciones y permitan realizar la investigación juntamente con la aplicación de acciones correctivas y preventivas y su seguimiento. Estas actividades corresponden a la cuarta fase del proceso de mejora continua que es la de Actuar, la que propone realizar las investigaciones y mediciones con vista a la evaluación del sistema de gestión. Es aplicada en los puntos indicados abajo, donde se detallan los requisitos que requieren de esas prácticas. En algunos de ellos se detallan algunos requerimientos específicos: Punto 4.6 Evaluación del desempeño y la mejora. Punto 4.6.2 La organización deberá establecer, implementar y mantener procesos y/o procedimientos para la investigación de fallas, incidentes y no conformidades asociadas con los activos, sistemas de activos y sistemas de gestión de activos. Estos procesos y/o procedimientos deberán definir responsabilidad y autoridad para: Tomar acciones que mitiguen las consecuencias que surjan de fallos, incidentes o no conformidades Investigación de fallos, incidentes y no conformidades para determinar su causa raíz Evaluar la necesidad de acciones preventivas para evitar la ocurrencia de fallos, incidentes y no conformidades la comunicación, según convenga a las partes interesadas pertinentes, de los resultados de investigaciones e identificado de acciones correctivas y/o preventivas Las investigaciones deberán llevarse a cabo en un plazo acorde a las actuales y potenciales consecuencias de las fallas, incidentes o no conformidades Punto 4.6.5 Acciones de mejora Punto 4.6.5.1 Acciones correctivas y preventivas: la organización deberá establecer, implementar y mantener procesos y/o procedimientos para instigar: Acciones correctivas para eliminar los malos resultados observados y no conformidades identificadas por investigaciones, evaluaciones de cumplimiento y auditorias para evitar la recurrencia Acciones preventivas para eliminar las causas potenciales de no conformidades o bajo rendimiento
Cumplimiento de los requisitos
Como vemos en los requisitos anteriores se destacan dos criterios: uno es el de aplicar la mejora continua (Punto 4.2 y 4.3) y el otro es de aplicar procesos y/o procedimientos (Punto 4.6) que lleven a la mejora continua.
Cuando se refiere a la mejora continua es necesario establecer un proceso que lleve al cumplimiento y la eficacia del sistema de gestión, para ello debe aplicarse prácticas coordinadas en todo el sistema de gestión. La actividad debe ser un proceso en sí mismo, que se inicie con la necesidad de mejora de un proceso u operación y se verifique su
efectividad luego de la aplicación de prácticas definidas y establecidas.
Para que se verifique el cumplimiento tendrán que definirse estas prácticas y deberán seleccionarse de tal forma que el método aplicado debe ser estructurado y que conforme un proceso en sí mismo.
Aplicación de metodologías Es necesario entender ciertas definiciones para comprender la necesidad de aplicación de prácticas que integren un proceso de mejora continua, requisito establecido por la norma. Normalmente se habla de la utilización de metodologías en lugar de métodos o prácticas específicas, pero es aquí donde se generaliza el concepto. Cuando se habla de metodología se hace referencia al conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen una investigación científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados específicos. Alternativamente puede definirse la metodología como el estudio o elección de un método pertinente para un determinado objetivo. No debe llamarse metodología a cualquier procedimiento, ya que es un concepto que en la gran mayoría de los casos resulta demasiado amplio, siendo preferible usar el vocablo método. También se define como el conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal. La norma requiere la aplicación de procesos y/o procedimientos, entonces debemos entender los conceptos de técnicas, herramientas y métodos.
Técnicas, métodos y herramientas Muchos son los elementos que existen para evaluar, controlar, prever y accionar sobre los eventos que producen fallos, incidentes o no conformidades. Ellos son conocidos como herramientas, técnicas o métodos pero es necesario, ante todo, entender que significa cada uno de estos términos. Una herramienta es un instrumento, por lo común de hierro o acero, con que trabajan los artesanos. Otras definiciones dicen que una herramienta es un objeto elaborado a fin de facilitar la realización de una tarea mecánica que requiere de una aplicación correcta de energía (siempre y cuando hablemos de herramienta material). El término herramienta, en sentido estricto, se emplea para referirse a utensilios resistentes (hechos de diferentes materiales, pero inicialmente se materializaban en hierro como sugiere la etimología), útiles para realizar trabajos mecánicos que requieren la aplicación de una cierta fuerza física. La definición apunta a elementos de trabajo físicos, este concepto fue llevado a otras actividades entre las cuales están las intelectuales, por ello entonces, aparecen como
36
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
herramientas aquellos elementos que permiten realizar una tarea específica y puntual como representar un estado, visualizar un evento, comparar datos, etc. de allí aparecen las que se conocen como herramientas de la calidad, dentro de un orden estricto de aplicación puntual y específica. Una técnica es un conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte. También puede decirse que una técnica es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos que tiene como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de las ciencias, de la tecnología, del arte, del deporte, de la educación o en cualquier otra actividad. La técnica requiere tanto destrezas manuales como intelectuales, frecuentemente el uso de herramientas y siempre de saberes muy variados. En los animales las técnicas son características de cada especie. En el ser humano, la técnica surge de su necesidad de modificar el medio y se caracteriza por ser transmisible, aunque no siempre es consciente o reflexiva. Un método es el modo de decir o hacer con orden. Modo de obrar o proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene y observa. También se dice que es el procedimiento utilizado para llegar a un fin. Su significado original señala el camino que conduce a un lugar. Las investigaciones científicas se rigen por el llamado método científico, basado en la observación y la experimentación, la recopilación de datos, la comprobación de las hipótesis de partida. Se puede decir que un método es un procedimiento general orientado hacia un fin, las técnicas son diferentes maneras de aplicar el método y, por lo tanto, es un procedimiento más específico que un método. Por ejemplo: hay un método general para asar la carne, aunque pueden usarse diferentes técnicas: a la parrilla, al horno, a la cacerola, con un horno de microondas, etc. En cuanto a las herramientas son las actividades puntuales para conseguir algo, la aplicación de varias herramientas puede constituir una técnica. En resumen para cumplir con los requisitos de la norma en la aplicación de procesos y/o procedimientos de investigación, fallas, incidentes y no conformidades, es necesario utilizar métodos que conformen un círculo de mejora continua y no utilizar simplemente técnicas o herramientas que solo cumplan con solo una parte del proceso. En relación a esto muchas veces son utilizadas las llamadas herramientas básicas para realizar investigaciones que no logran constituirse en métodos integrales, con las consecuencias de no poder llegar a entender y analizar completamente el evento, en menor medida, llegar a soluciones efectivas con el consiguiente plan de seguimiento.
Método de análisis de causa raíz. Continuando con el análisis de los requisitos de la norma, esta requiere la aplicación de un proceso de mejora continua con estrategias, objetivos y la planificación adecuada (Puntos 4.2 y 4.3) y por otro lado, y en forma más puntual, procesos y/o procedimientos para la investigar, mitigar, detectar la causa
raíz de los incidentes, fallos o no conformidades, tomar acciones correctivas y preventivas para evitar que vuelvan a recurrir (Punto 4.6).
Por lo tanto la norma requiere la aplicación de un método de análisis de causa raíz (ACR) que esté alineado e integrado al proceso de mejora continua.
Es en este punto donde se diferencia en forma contundente la aplicación de un método de la aplicación de técnicas y herramientas asiladas, que no dan lugar a un proceso y/o procedimiento de investigación y análisis de los fallos. Por lo tanto la característica principal de un método de ACR debe ser que este debe ser estructurado, es decir, debe tener los pasos suficientes de tal forma que conforme un proceso de mejora continua. Existen en la actualidad algunos pocos métodos que cumplen con esta característica, uno de ellos es el Método de ACR de Sologic, el que se describe a continuación.
37
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ESTÁ BASADO EN TEORIAS OBSOLETAS”
(Segunda parte)
Resultados ejercicio Torre de Babel
RESUMEN DE RESULTADOS
(59 PARTICIPANTES) TIPO DE
MANTENIMIENTO % TIPO DE
MANTENIMIENTO EVENTO MC MP MC MP
01.- LLANTA PINCHADA 56 3 95% 5% 02.- AUTOMOVIL SUCIO 21 38 36% 64% 03.- RASURADORA ROTA 49 10 83% 17% 04.- LLANTA PINCHADA 02 29 30 49% 51% 05.- TRANSMISOR TV 44 15 75% 25% 06.- MAQUINA HILADOS ROTA 44 15 75% 25% 07.- CALDERA BAJA TEMPERATURA 11 48 19% 81% 08.- AUTOMOVIL A 90 km/h 43 16 73% 27% 09.- AUTOMOVIL A 70 km/h 10 49 17% 83% 10.- DESPERTADOR DESCOMPUESTO 47 12 80% 20% Total General 354 236 60% 40%
En este momento ya contamos con información muy importante que nos permite analizar la tabla de resultados de ejercicios y poner especial atención a la diversidad de opiniones que emiten todos los participantes en el ejercicio, con la convicción de que cada uno de ellos tiene la razón. Con lo anteriormente expuesto llegamos a la conclusión de que tenemos la necesidad de mejorar nuestros conocimientos actuales sobre el mantenimiento, pues es inaceptable que existan respuestas tan variadas para cada una de las preguntas. El resultado de nuestro ejercicio, es una muestra de cómo este problema se presenta a nivel mundial, por lo que es urgente e indispensable, establecer nuevas bases para cimentar sobre ellas, una Nueva Filosofía del Mantenimiento Industrial. A continuación lo comprobaremos.
Nuestra filosofía actual relativa al mantenimiento, al estar cimentada en bases equivocadas no es racional, ya que no organiza ni orienta nuestros conocimientos ni obras. Solo nos procura una técnica que aunque útil, debe ser mejorada.
Por:
Enrique Dounce Villanueva. Ing. Consultor. Monterrey, N.L. México. [email protected] México
Jorge Fernando Dounce Pérez Ing. Consultor [email protected] México
Solo nos procura una técnica que aunque útil,
38
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
Si esto pasó sólo al analizar nuestros conocimiento sobre mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo, ¿qué resultados podemos esperar al hablar de predictivo, progresivo, analítico o rutinario o de la preservación y la conservación?
Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin diferencias, dichas respuestas serían producto de un pensamiento adecuado, pero al haber discrepancias, estamos comprobando que aunque tenemos un conocimiento científico al respecto, éste no es suficiente. Por tanto, nuestra filosofía actual relativa al mantenimiento, al estar cimentada en bases equivocadas no es racional, ya que no organiza ni orienta nuestros conocimientos ni obras. Solo nos procura una técnica que aunque útil, debe ser mejorada. Por ello, si el lector se detiene a observar, razonar y experimentar sobre lo que hemos tratado, seguramente se convencerá de que las bases que a continuación se propondrán, resuelven muchos de los problemas que actualmente padecemos los que nos dedicamos al mantenimiento industrial. Es decir, tendremos una gran oportunidad para mejorar nuestra función tanto en forma teórica como práctica. Sólo necesitamos comportarnos como verdaderos investigadores, dispuestos a un cambio racional de pensamiento y a formar una Nueva Filosofía, que realmente tenga no solo bases científicas, sino también ecológicas y sistémicas como las que posee nuestro sistema terrestre, que es el que nos impone sus principios, para que de ellos derivemos nuestros valores y de ahí podamos definir todos los elementos que integren la Nueva Filosofía. Sobre estas bases estableceremos la necesaria Taxonomía para evitar confusiones futuras. Hablando de sistemas:
Podemos decir que un producto elaborado por cualquier industria, al funcionar, se convierte en un sistema, el cual proporciona un servicio de calidad predeterminada. Para aclarar éste enfoque tomemos como ejemplo un producto sencillo, un foco o bombilla luminosa (Figura 1). Como sabemos, éste es un producto formado por varias partes materiales estructuradas racionalmente, tales como; tungsteno, cristal, cobre, lacre, etcétera; cada uno de esos materiales tiene sus propias características, y su conjunto está estructurado inteligentemente para cumplir con un objetivo específico que en éste caso es, proporcionar iluminación (servicio) con una determinada calidad, definida por el mercado hacia donde se dirige el producto.
Ejercicio “Torre de Babel”
https://docs.google.com/forms/d/1mgezErzAWdXZMoORq-mGonOKM4EM3COAV_YBAqolg68/viewform?usp=send_form
1.- Vidrio. 2.- Alto vacío. 3.- Filamento de Tungsteno. 4 y 5.- Conductores de Cobre. 6.- Soportes metálicos. 7.- Soporte de vidrio. 8.- Base de contacto. 9.- Casquillo metálico. 10.- Aislamiento. 11.- Contacto eléctrico.
Figura 1. Partes que estructuran un producto (bombilla). Hablando de un servicio vital: Con el fin de evitar las fallas en los sistemas vitales e importantes, desde el siglo XIX, se empezaron a desarrollar sistemas capaces de auto-regularse llamados servomecanismos, los cuales al ser instalados dentro del ambiente de un sistema completo, captan la información proporcionada por los sistemas cerrados y ejecutan las modificaciones necesarias para restablecer el equilibrio entre la acción y reacción del sistema completo. En la Figura 2, se considera que los tres subsistemas están trabajando al mismo tiempo pero el Numero 1 es el que está haciéndose cargo del Servicio. Al suscitarse alguna anomalía en éste, envía una señal "Fuera de servicio" a la caja de cambio, la cual toma ahora el Servicio del subsistema número 2. En forma similar se repite el proceso si el subsistema 2 falla, obteniéndose el servicio desde el subsistema 3.
| Figura 2. Servomecanismo.
39
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Analicemos ahora el servicio vital que está proporcionando el sistema del servomecanismo mencionado arriba, y hagamos la comparación con el sistema estructurado por un hombre que requiere un servicio de rasurar y para lo cual tiene dos subsistemas (“rasuradora vieja” y “rasuradora nueva”, ambas funcionando) como maquinas redundantes, por lo que al momento de querer rasurarse (servicio), toma la rasuradora vieja y le falla, anunciándole en su cerebro “fuera de servicio”, por lo que toma de inmediato la rasuradora nueva, para que su servicio sea entregado con el nivel de calidad esperado por él. Por lo tanto, la labor de mantenimiento que se le hará al subsistema “rasuradora vieja”, será de Mantenimiento Preventivo (porque el servicio del sistema no se ha perdido) y en caso de que la rasuradora nueva dejara de entregar el servicio, es decir dejara de funcionar, el sistema hombre-rasuradora pierde el servicio y por tanto deberá realizarse una labor de Mantenimiento Correctivo.
Es conveniente aclarar que para calificar el tipo de mantenimiento que se realizará, el responsable del área de
mantenimiento, deberá siempre contestarse en función de la interrupción del servicio del sistema y no de la labor que se está realizando en un subsistema, componente del todo.
Los invitamos a volver a responder el cuestionario de la Torre de Babel, teniendo en mente esta Nueva Filosofía de Mantenimiento.
Ejercicio “Torre de Babel”
Nota del editor: Invitamos a nuestros lectores a que interactuemos con este importante tema respondiendo al cuestionario planteado por los autores mediante la herramienta que hemos dispuesto accediendo al link:
https://docs.google.com/forms/d/1mgezErzAWdXZMoORq-mGonOKM4EM3COAV_YBAqolg68/viewform?usp=send_form
CONTENIDO DE LA OBRA.
- Propósito
- Acerca del autor
- Agradecimientos
- Prólogo
Capítulo 1. NUEVAS BASES
FILOSÓFICAS PARA EL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Capítulo 2. TAXONOMÍA DE LA
CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
Capítulo 3. SÍNTESIS SOBRE LA
CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
Capítulo 4. HERRAMIENTAS PARA
ADMINISTRAR LA CONSERVACIÓN
Capítulo 5. ADMINISTRACIÓN DE LA
CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
40
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
USOS Y BENEFICIOS DEL CONTEO DE PARTÍCULAS
El conteo de partículas se considera la prueba más importante del análisis de aceite usado, ya sea que se efectúe en sitio o en un laboratorio comercial. Puede determinar una gran variedad de problemas de forma fácil y rápida, monitoreando la cantidad y distribución de tamaño de las partículas en una muestra de aceite nuevo o usado.
El aceite debe estar lo más limpio posible. El conteo de partículas es una parte muy importante de cualquier programa de monitoreo de condición, pues nos ayuda a minimizar el desgaste abrasivo de los rodamientos, determinar si un fluido hidráulico está lo suficientemente limpio antes de introducirlo a la máquina o determinar si el aceite ya operando en la maquinaria es adecuado para brindar un funcionamiento confiable.
Por:
Roberto Trujillo Corona Ingeniero industrial MLA III - MLT II - CMRP Noria Latín América. Consultor Técnico Senior [email protected] México
Sin importar si usted busca señales tempranas de desgaste de rodamientos, garantizar que un fluido hidráulico esté en buenas condiciones de servicio o evaluar el desempeño en campo de un filtro, el conteo de partículas ofrece una gran cantidad de información por muy poco dinero.
41
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
El conteo de partículas comenzó a utilizarse desde principios de la década de los 70’s, pero ha sido hasta los últimos 10 o 15 años que la industria lo ha considerado como una herramienta proactiva para brindar confiabilidad, con base en la importancia que tiene la adecuada limpieza de los fluidos.
Existe una gran cantidad de instrumentos para realizar el conteo de partículas en sitio y de muy buena calidad. Por lo tanto, sin importar si usted busca señales tempranas de desgaste de rodamientos, garantizar que un fluido hidráulico esté en buenas condiciones de servicio o evaluar el desempeño en campo de un filtro, el conteo de partículas ofrece una gran cantidad de información por muy poco dinero.
Usos y beneficios de los contadores de partículas
• Verifican el desempeño de los filtros de aceite
• Permiten análisis de aceite “por condición” en laboratorio
• Confirman el mantenimiento correctivo
• Verifican la condición de bombas
• Identifican condiciones de excesiva fuga de gases de combustión (blowby) en motores
• Verifican la limpieza de aceites almacenados
• Identifican cambios en la contaminación atmosférica
• Confirman la necesidad de lavado de sistemas
• Identifican reparaciones fallidas en la maquinaria
• Solucionan y aíslan problemas
• Identifican la necesidad de análisis ferrográfico
• Determinan el tiempo de uso de un carro de filtración
• Determinan el punto óptimo para el cambio de un filtro de lubricante
• Identifican defectos en filtros de aceite nuevos
• Verifican el desempeño de centrífugas
• Detectan elevado desgaste corrosivo
• Monitorean la falla de una máquina
• Identifican condiciones de desgaste abrasivo
• Verifican la condición de rodamientos
• Confirman que se consigan los objetivos de limpieza
• Verifican la condición de respiradores
• Identifican el desempeño del sello limpiador durante arranques en frío
• Verifican la efectividad de la selección de filtros
• Identifican el desgaste anormal de engranajes
• Identifican el uso de contenedores de relleno sucios
• Verifican el desempeño del sello de exclusión del eje
• Reconocen la condición de filtro en derivación
• Determinan la limpieza del aceite nuevo
• Identifican condiciones de cavitación
• Identifican problemas de falla de película de aceite
42
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
43
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
HERRAMIENTA PARA LA DETERMINACION DEL TIPO DE MANTENIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE LA EMPRESA
LADRILLERA VERSALLES DE RAMÍREZ
HERMANOS LTDA.
Siendo el mantenimiento una ventaja competitiva para las empresas que así lo consideren, en Ladrillera Versalles de Ramírez Hermanos Ltda. se diseña una herramienta que permita determinar el tipo de mantenimiento más apropiado a implementar dependiendo de las condiciones actuales de la empresa y de los equipos que en ella funcionan. El diseño de la herramienta, teniendo en cuenta diversos factores, permite identificar el tipo de mantenimiento entre correctivo, preventivo y predictivo haciendo que la decisión y la inversión de los recursos sea focalizada a la necesidad prioritaria y de impacto en la empresa. La herramienta está concebida para ser aplicado en cualquier empresa.
Una clara ventaja del sistema de mantenimiento actual implementado en la empresa, responde a la buena participación del personal del mantenimiento, ya que en este modelo de trabajo los operadores participan activamente en la mejora de los equipos, realizando labores de limpieza, inspección, lubricación, ajustes, cambio de partes menores y otras labores básicas de mantenimiento que requieren algún conocimiento del equipo, pero no destrezas o habilidades especiales para su desarrollo.
Por:
Sandra Johana Benítez Ingeniera de Mantenimiento Coordinación de Investigación Unisangil [email protected] Colombia Oscar Julián Pizza Mejía Ingeniero de Mantenimiento Director de Mantenimiento Unisangil Roosbelt Virgilio Méndez Ingeniero de Mantenimiento Docente Investigador Unisangil Enrique Blanco Olarte Ingeniero Mecánico Director Programa Unisangil Wilson Gamboa C. Ingeniero Electrónico Especialista en Alta Gerencia. Director Grupo de Investigación IDENTUS Unisangil
no destrezas o habilidades especiales para su
44
ww
w.m
ante
nim
iento
enlat
inoa
mer
ica.co
m
INTRODUCCIÓN
Los constantes cambios económicos, tecnológicos, culturales, industriales y administrativos que se han generado a nivel nacional e internacional, principalmente por la apertura de los mercados internacionales, crean en las organización afán de implementar mecanismos y sistemas enfocados al desarrollo integral y sostenible de procesos que fortalezcan la cadena de valor y den ventajas competitiva, de manera que puedan destacarse en la permanente lucha empresarial que se vive a diario.
Sin ser ajenos a esta realidad, Ladrillera Versalles de Ramírez Hermanos Ltda. Empresa familiar del sector de la minería dedicada a la transformación de la arcilla en productos útiles para la construcción, ha encaminado sus esfuerzos hacia la implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en la Norma Técnica Colombia NTC ISO 9001 versión 2008, como factor diferenciador y que aporte procesos y métodos enfocados hacia la calidad de los productos.
Siendo así, el procedimiento de mantenimiento, un apoyo o soporte del proceso de producción, recobra importancia en cuanto a la asignación de recursos para fortalecerlo. Estos aspectos enmarcan el diseño de un sistema que permita determinar qué clase de mantenimiento se deberá aplicar para cada equipo de la empresa que se pueda integrar de manera óptima con el sistema de mantenimiento actual, fortaleciendo la estructura organizacional, el sistema de información, las herramientas estadísticas y el análisis de datos, permitiendo operar bajo apropiados criterios técnicos y económicos, los recursos de la empresa, fortaleciendo el sistema de mantenimiento y convirtiéndolo en una importante herramienta administrativa que contribuye al constante crecimiento y fortalecimiento integral del sistema de gestión de la calidad.
1. ASPECTOS BÁSICOS
A partir de esta sección, se desarrollan los aspectos básicos que enmarcan el contenido de la utilización de Excel como herramienta para la determinación del tipo de mantenimiento a implementar en los equipos de la ladrillera Versalles de Ramírez hermanos Ltda.
Ladrillera Versalles de Ramírez Hermanos Ltda. Es una empresa colombiana dedicada a la fabricación y comercialización de productos para la construcción derivados de la arcilla cocida, desde el año 1978. Su participación en el mercado ha sido en ascenso, tecnificando en diversas fases su proceso productivo hasta alcanzar los estándares de producción y de calidad que se manejan en la empresa actualmente.
Teniendo en cuenta el Decreto 2655 de 1988, la Ley 685 de 2001 y memorando respuesta del Ministerio de Minas y Energía REG 314418 radicado No 314100 del 24 de julio de 2003, se puede establecer que Ladrillera Versalles de Ramírez
Hermanos Ltda. se clasifica en el rango de “mediana minería” con un volumen producido estimada de 30.000 m3 de arcilla según sus reportes de producción. Igualmente el tipo de materia prima es clasificado como “arcillas misceláneas”.
El proceso productivo se caracteriza por ser departamentalizado, el producto de un proceso es la materia prima para el otro, y la producción se desarrolla de una forma lineal a pesar de existir modificaciones en el proceso que permiten otorgar nuevas características a los productos. Los departamentos productivos son: Mina, maquinas, secado, hornos y producto terminado (ver figura 1).
Figura 1. Diagrama proceso productivo
Fuente. Ladrillera Versalles de Ramírez Hermanos Ltda., 2004.
El departamento de mantenimiento funciona bajo la estructura de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total
45
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
(TPM), implementado desde el año 2003, el cual establece políticas, métodos, procedimiento y registros para aplicar mantenimiento de tipo correctivo y preventivo en los equipos y máquinas de la empresa.
2. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO ACTUAL
Los modelos de mantenimiento implementados en la empresa Ladrillera Versalles de Ramírez Hermanos Ltda. No han sido actualizados desde el año 2005, hecho que implica un atraso en la aplicación de las nuevas tendencias en cuanto a la Gerencia del Mantenimiento y aplicación de nuevas herramientas que ayuden a predecir las condiciones de falla de los equipos. Igualmente, la estructura del Sistema de Mantenimiento implementado no ha sido ajustado a las nuevas condiciones de la empresa, se ha quedado rezagado en cuanto a la actualización de los listados de maquinaria, el análisis de criticidad puede tener en cuanta nuevos factores y análisis estadístico histórico, el sistema de información no se ha integrado de forma eficaz y eficiente a los otros sistemas de información implementados en la empresa (sistema de costos, sistema de producción, contabilidad) y la información se presenta de forma retardada.
Una clara ventaja del sistema de mantenimiento actual implementado en la empresa, responde a la buena participación del personal del mantenimiento, ya que en este modelo de trabajo los operadores participan activamente en la mejora de los equipos, realizando labores de limpieza, inspección, lubricación, ajustes, cambio de partes menores y otras labores básicas de mantenimiento que requieren algún conocimiento del equipo, pero no destrezas o habilidades especiales para su desarrollo. Esta metodología, ha encajado fácilmente dentro de la organización y cultura de la empresa, ya que la mayoría de los trabajadores participan directamente en la adecuación, montaje, operación y reparación de cada una de las máquinas que se encuentran a su cargo, conocimiento de suma importancia en el momento de realizar un mantenimiento.
Sistema de información
Actualmente, el Sistema de información de Mantenimiento se encuentra ubicado en un computador que está conectado a una red interna (LAN) que almacena su información en un servidor. La estructura de archivos y de información del Sistema de Mantenimiento se maneja bajo carpetas asignadas por temas y años, y para su uso se aplican archivos generados principalmente en Microsoft Office (Excel y Word) y el tratamiento de imágenes en archivos jpg.
El soporte informático del Sistema de Información es manejado y analizado por el Director de Mantenimiento, sobre el cual recae toda la responsabilidad de la administración y gestión del Sistema de Mantenimiento.
Toda la documentación del Sistema de Mantenimiento se encuentra incorporada en el Sistema de Gestión de la
empresa, creado bajo los estándares internacionales de la NTC ISO 9001 versión 2008, por tanto su estructura documental se ajusta al Control de Documentos y Registros creado para dicho sistema, de esta manera, el Sistema de Mantenimiento está conformada por:
LV-PR-07 Mantenimiento (procedimiento)
LV-FR-07-01 Inventario de maquinaria (formato)
LV-FR-07-02 Codificación de maquinaria (formato)
LV-FR-07-03 Análisis de criticidad (formato)
LV-FR-07-04 Cronograma de mantenimiento preventivo (formato)
LV-FR-07-05 Verificación de mantenimiento preventivo (formato)
LV-FR-07-06 Hoja de vida para maquinaria (formato)
LV-FR-07-07 Tarjeta de costos (formato)
LV-FR-07-08 Reporte de fallas o novedades (formato)
LV-FR-07-09 Cronograma para actividades de mantenimiento mensuales (formato)
LV-FR-07-10 Orden de trabajo para mantenimiento (formato)
LV-FR-07-11 Cronograma de inspección y mantenimiento de vehículos (formato)
LV-FR-07-12 Cronograma de inspección y mantenimiento de maquinaria (formato)
LV-FT-07-01 Maquinaria (ficha técnica)
Todos los documentos formatos, procedimientos, instructivos, registros y fichas técnicas que dispone la empresa en el área de mantenimiento se encuentran desactualizados, trabajando en su totalidad con versiones 1 y 2 de los mismos creadas durante los años 2005 y 2006. Hace falta la actualización y modernización de algunos registros permitiendo hace más eficiente el sistema de mantenimiento preventivo y correctivo, y pensar en las modificaciones y adiciones que se deben tener en cuenta para incorporar la información necesaria al implementar un sistema de mantenimiento predictivo.
46
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
LIDERAZGO
Una creencia muy arraigada y extendida entre mecánicos y conductores es la de que al alcanzar los vehículos los 100,000 km ya son catalogados como de alto kilometraje y por ende, necesitan cambiar de lubricante hacia uno de mayor viscosidad, frecuentemente ignorando las recomendaciones del fabricante del vehículo.
Entendiendo como garantía la reparación sin costo de un artículo durante un periodo determinado, algunos fabricantes de vehículos con motor a gasolina utilizan como parámetro para el establecimiento de esta, el kilometraje recorrido por las unidades, pudiendo ir desde 60,000 km. en algunos casos a 100,000 km. en otros, siempre y cuando se cumplan ciertos requisitos, principalmente el cumplimiento con el programa de mantenimiento preventivo en las agencias de servicio. De lo anterior se puede extraer que un vehículo, con cierto cuidado, debería alcanzar una vida útil de al menos 100,000 km en buenas condiciones.
Al presentarse una mayor viscosidad, a los componentes internos del motor le costara mayor esfuerzo deslizarse sobre una película lubricante más gruesa, este mayor esfuerzo no se traducirá en potencia útil, sino en calor, y ese calor afectara tanto al lubricante como al motor mismo, disminuyendo el rendimiento por litro de combustible.
Por:
Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico, CMRP MSc. Energías Renovables Ing. de Confiabilidad Stork Perú SAC Docente IPEMAN [email protected] Perú
47
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
La Sociedad de Profesionales en Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP por sus siglas en inglés) considera cinco pilares del cuerpo del conocimiento en mantenimiento y confiabilidad, ellos son:
1. Gestión del negocio 2. Confiabilidad del proceso de manufactura 3. Confiabilidad del equipo 4. Organización y liderazgo 5. Gestión del trabajo
En este artículo quiero llamar la atención sobre el cuarto pilar del cuerpo del conocimiento: Organización y liderazgo, en especial sobre el segundo término, liderazgo.
Al momento de escribir este artículo hago una búsqueda en Google para “liderazgo” y encuentro 11 800 000 resultados. Si realizo la búsqueda en inglés con el término “leadership” el número de resultados alcanza los 1 730 000 000. Cierto que muchos de estos resultados no serán de utilidad, pero nos da una idea de lo importante y vigente que el término resulta en nuestros tiempos en todas las actividades que desarrolla la especie humana, y en particular en la gestión del mantenimiento donde debemos liderar personas para el desarrollo y logro de los objetivos de nuestra gestión.
Hace ya más de diez años revisando avisos de empleos en Canadá y Estados Unidos me topé con algunas ofertas en las que se ofrecía la posición de “Maintenance Team Leader”, “Líder del equipo de mantenimiento”. Revisaba la descripción del puesto ofrecido y era muy similar a lo que normalmente en nuestros países sería el perfil de un “supervisor de mantenimiento” pero añadía el requisito de las competencias en liderazgo.
En un servicio de outsourcing que me tocó organizar por el año 2009, hice uso del término y en la organización incluí dos posiciones de líder, el “Líder de Mantenimiento Mecánico” y el “Líder de Mantenimiento Eléctrico e Instrumentación” con la clara intención de que lo que diferenciara estos puestos del clásico supervisor, fueran sus competencias y comportamiento como líder. Dichas posiciones hasta ahora se mantienen, no sé si el espíritu de dichos puestos se conserve.
Después de ello, el término líder, he vuelto a encontrarlo en nuestro medio como “Líder de Servicio”, en organizaciones que brindan servicios de mantenimiento y dan este título al puesto del responsable de la gestión del servicio y de la interacción con los representantes del cliente. En otras organizaciones se le denomina, “Líder de Proyecto”, “Gerente de Servicio” o “Gerente de Operaciones del Servicio”.
La SMRP señala en su “Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge” (”Guía para el cuerpo del conocimiento en mantenimiento y confiabilidad”), que el profesional en M & R debe contar con las competencias para:
1. Determinar los requerimientos organizacionales. 2. Analizar la capacidad organizacional.
3. Desarrollar la estructura organizacional. 4. Desarrollo del personal. 5. Liderazgo y gestión del personal.
Uno de los roles más difíciles y más importantes es liderar al personal. El líder debe guiar, motivar, inspirar y alentar al staff del área. Como se repite tantas veces, los empleados son el elemento más valioso de una organización. Lo que el líder obtenga de ellos dependerá de cómo los trate, como los gestione y como los lidere. Por ello el profesional de M & R requiere estar provisto con estas habilidades y saber cómo demostrar exitosamente estas competencias en el lugar de trabajo, promover el trabajo cooperativo y facilitar la comunicación.
Literatura sobre liderazgo podemos encontrar de la más variada. Existen algunos excesivamente teóricos, en mi opinión. Otros son más prácticos y vivenciales. Dependerá cuales se ajusten más a su estilo.
El primer paso, creo, es evaluar nuestras competencias de líder y como Sócrates dijo hace casi 2500 años “Conócete a ti mismo”. Algunos textos pueden sernos de ayuda.
En Perú, son muy populares los libros de David Fischman, reconocido expositor internacional y consultor en temas de liderazgo. “El camino del líder”, “El espejo del líder”, “El líder interior”, “El líder transformador I y II”; son algunos de los textos sobre liderazgo publicados por David Fischman, libros ricos en historias, anécdotas y de fácil lectura.
También podemos consultar el libro clásico de James Kouzes y Barry Posner, “El desafío del liderazgo”. Publicado originalmente en 1987, el 2012 celebraron los 25 años del libro con la publicación de la quinta edición. El libro ha superado los 20 millones de copias vendidas y ha sido traducido a 20 idiomas.
Otros libros que han sido útiles en mi caso han sido “The Naked Leader” (“El líder desnudo”) de David Taylor; “One piece of paper: The simple approach to powerful, personal leadership” (“Una hoja de papel: Una aproximación simple y poderosa al liderazgo”) de Mike Figliuolo. En este texto Figliuolo nos propone evitar la verborrea y resumir en una hoja de papel nuestros principios de vida y liderazgo.
Finalmente quiero recomendarles “Never fly solo” (“Nunca vueles solo”) de Rob Waldman, texto que incide especialmente en el trabajo en equipo desde la perspectiva de un piloto de guerra y “Great Leaders” (“Grandes líderes”) de John Adair, quien hace una revisión de los estilos de liderazgo de diferentes figuras históricas, como Sócrates, Lao Tse, Jesús de Nazaret, Alejandro Magno, entre otros.
Quiero terminar este texto con la definición de liderazgo del libro de Kouzes y Posner: “Liderazgo es el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes”. Seguiremos sobre el tema.
48
www.m
antenimien
toen
latinoa
merica
.com
49
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Mantenimiento en Latinoamérica, la revista de la comunidad de mantenedores de habla
hispana y portuguesa
Nos leen en todo el mundo Haga parte de esta gran familia
Inscríbase
Paute
Publique
50
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
www.clubdemantenimiento.com.ar/,
asociación de mantenedores en Argentina, cursos,
talleres, seminarios.
www.mantonline.com , especialistas en
gestión de mantenimiento, plantación, estrategia,
capacitación.
www.ingenierosdelubricacion.c
om , especialistas en lubricación, certificación
en normas, seminarios y cursos.
www.pgamlat.com , portal para la
certificación en Gestión de activos y mantenimiento
para Latinoamérica.
www.se-gestiona.radical-
management.com
www.suempresa.com.
Encuentre en Internet
www.ltorresconsulting.com.ar , Entrenamiento e implementación de modelos
gerenciales de mantenimiento
www.aciem.org , portal de la Asociación de
Ingenieros de Colombia.
http://www.dydingenieria.com ; Soluciones en manejo de materiales e ingeniería.
http://www.iasca.net ; Gerencia del Riesgo
51
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Mantenimiento
en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Nombre:____________________________________________________________________________________
Título:_____________________________________________________________________________________
Compañía:__________________________________________________________________________________
Dirección:__________________________________________________________________________________
Ciudad: ____________________Estado (Departamento):______________________País:__________________
Código Postal: _______________________ Teléfono: ____________________________________
Celular: _____________________________Fax: _______________________________
e-mail corporativo: _________________________ e-mail personal: ___________________________
Si, Deseo recibir la Revista Mantenimiento en
Latinoamérica GRATIS
Firma: _____________________________________________________________________________
Fecha: _____________________________________________________________________________
Por favor encierre en un círculo sus temas de interés:
1. Gerencia del Mantenimiento
2. Costos del Mantenimiento
3. Lubricación
4. Vibraciones
5. Ultrasonido
6. Confiabilidad
7. Termografía
8. Balanceo
9. Otros. Cuales: _____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Firme esta página y envíela a: [email protected]
52
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Convocatoria de Artículos
Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 6, Número 5 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Agosto de 2014. Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.
Adicionalmente, se debe incluir:
o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro
autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA:
o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos.
o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en
los plazos indicados anteriormente: [email protected]
¡Esperamos sus trabajos!
