SVEUČILIŠTE U RIJECIFAKULTET ZA MENADŽMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU, OPATIJA

PROCESI UPRAVLJANJALJUDSKIM POTENCIJALOM U PODUZEĆU TEKOL-TERI D.O.O.

Kolegij: Menadžment ljudskih potencijala Studenti : Marko Brulja 3813/10Mentor: Prof. dr. sc. Vidoje Vujić Jelena Kontrec 3668/10

Nikola Krpan 3715/10 Hrvoje Hodak 3801/10 Antun Cervelin 3696/10

Status : Redovni stručni studij

Opatija, svibanj 2011.

SADRŽAJ

UVOD..................................................................................................................................................21. OPĆI PODACI O PODUZEĆU...................................................................................................32. ORGANIZACIJSKA I KADROVSKA STRUKTURA TEKOL-TERI D.O.O..............................4

2.1. Poslovanje poduzeća Tekol-Teri d.o.o.....................................................................................42.2. Organizacijska struktura poduzeća Tekol-Teri d.o.o................................................................52.3. Kadrovska struktura Tekol-Teri d.o.o.......................................................................................7

3. OPIS PROCESA ORGANIZACIJSKE FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM KAPITALOM......................................................................................................................................9

3.1 Upravljanje ljudskim kapitalom.................................................................................................93.2. Analiza radnih mjesta..............................................................................................................12

4. PROCES IZOBRAZBE ZAPOSLENIKA U PODUZEĆU...........................................................144.1. Planiranje izobrazbe zaposlenika.........................................................................................144.2. Izobrazba unutar tvrtke...........................................................................................................144.3. Izobrazba i osposobljavanje novoprimljenih radnika.............................................................14

4.3.1. Izobrazba rukovodstva radilišta ( voditelji radilišta, voditelji gradnje, tehnolozi, kontrolori i poslovođe)...............................................................................................................154.3.2. Izobrazba za proizvodna zanimanja antikorozista...........................................................164.3.3. Izobrazba za poslove obrade metalne opreme i konstrukcije..........................................16

4.4. Izobrazba i osposobljavanje izvan organizacije.....................................................................165. PRIJEDLOG POBOLJŠANJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALOM U PODUZEĆU TEKOL-TERI D.O.O...................................................................................................17

5.1. Prijedlog poboljšanja organizacije funkcije u Tekol-Teri d.o.o.............................................175.2. Prijedlog poboljšanja procesa izobrazbe zaposlenika u Tekol-Teri d.o.o...............................18

ZAKLJUČAK....................................................................................................................................19POPIS ILUSTRACIJA.....................................................................................................................XXLITERATURA................................................................................................................................XXI

I

UVOD

U ovom seminarskom radu govori se o poduzeću Tekol – Teri d.o.o. Poduzeće je

osnovano 1991.g. zakonom propisanom transformacijom dijela tadašnjeg poduzeća TEKOL -

Maribor, osnovanog 1948.g.Sjedište poduzeća je u Rijeci, a bavi se korozijskom, termičkom i

hidroizolacijskom zaštitom, specijaliziravši se za segment antikorozivne zaštite u

brodogradnji, hidroelektranama, mostovima i rafinerijama.Lider je na hrvatskom tržištu, s

tendencijom širenja na tržišta Europske unije i Rusije. Ljudski potencijal čine iskusni kadrovi

iz područja korozijske zaštite koji djeluju na području Hrvatske, Slovenije i BiH. Trenutno

zapošljava 486 zaposlenika i vlasnik je ISO certifikata o kvaliteti poslovanja i zaštiti okoliša.

Seminar je podjeljen na 5 velikih cjeline.

Svrha ovog seminarskog rada je analizirati poduzeće Tekol-Teri d.o.o. U analizi će se

obraditi organizacijska i kadrovska struktura poduzeća, te organizacija funkcije upravljanja

ljudskim kapitalom. Cilj ovog rada je prikazati poslovanje unutar Tekol-Teri d.o.o.

U znanstvenom istraživanju, formuliranju i prezentiranju rezultata istraživanja u

seminarskom radu koristit će se u odgovarajućim kombinacijama brojne znanstvene metode

od kojih se navode one najvažnije: metoda analize i sinteze, metoda komparacije, induktivna

i deduktivna metoda, metoda generalizacije i specijalizacije, metoda promatranja i empirijska

metoda.

U prvoj cjelini govori se o općim podacima poduzeća. Navedeno je kad je poduzeće

osnovano, na kojem tržištu posluje i na koji način, koliko ima zaposlenika te s kim poduzeće

posluje. U drugoj cjelini govori se o organizacijskoj i kadrovskoj strukturi poduzeća, i taj dio

je detaljno obrađen te prikazan raznim shemama i tablicama. U trećem dijelu obrađuje se

funcija procesa zapošljavanja. Obrađuju se način zapošljavanja u poduzeću te objašnjava

postupak zapošljavanja i planiranje kadrova. Četvrta cjelina govori o procesu izobrazbe

zaposlenika i na koji način poduzeće obrazuje kadar zaposlenika. U petoj cjelini prikazana je

ideja poboljšanja poslovanja poduzeća kroz dvije podcjeline: Prijedlog poboljšanja

organizacije funkcije upravljanja ljudskim potencijalom u poduzeću Tekol-Teri d.o.o. i

Prijedlog poboljšanja procesa odabira zaposlenika u poduzeću Tekol-Teri d.o.o.

2

1. OPĆI PODACI O PODUZEĆU

Poduzeće je osnovano 1991.g. zakonom propisanom transformacijom dijela

tadašnjeg poduzeća TEKOL - Maribor, osnovanog 1948.g.

Sjedište poduzeća je u Rijeci, a bavi se korozijskom, termičkom i hidroizolacijskom zaštitom,

specijaliziravši se za segment antikorozivne zaštite u brodogradnji, hidroelektranama,

mostovima i rafinerijama.

Lider je na hrvatskom tržištu, s tendencijom širenja na tržišta Europske unije i Rusije.

Ljudski potencijal čine iskusni kadrovi iz područja korozijske zaštite koji djeluju na području

Hrvatske, Slovenije i BiH.

Trenutno zapošljava 486 zaposlenika i vlasnik je ISO certifikata o kvaliteti poslovanja i zaštiti

okoliša.

Sjedište poduzeća se nalazi u Rijeci, osim upravne zgrade koja se nalazi na Mlaci,

vlasnici bivšeg malog brodogradilišta na Kantridi koje se koristi za održavanje radnih strojeva

i vozila. Poduzeće posluje u svim hrvatskim brodogradilištima gdje se nalaze odjeli i

smještajni objekti za zaposlenike. S planovima proširenja poslovanja, prije 4 godine kupljene

su nekretnine na području bivšeg Torpeda gdje su smješteni odjeli AKZ-a, Graditeljstva,

Metala, hale za proizvodnju te smještajni objekt za zaposlenike. Osim toga kupljene su i

parcele u industrijskoj zoni u Gospiću gdje se planira izgraditi tvornica elisa za

vjetroelektrane. Zbog ograničenja koje predstavlja antimonopolsko zakonodavstvo, te

proširenja djelatnosti, Tekol-teri je u Hrvatskoj osnovao poduzeća Teri-crotek d.o.o. i Teri-

crotek Gospić d.o.o.

Osim poduzeća u Hrvatskoj, Tekol-teri je većinski dioničar poduzeća Tekol d.d. iz

Maribora, te ima tri poduzeća u 100% vlasništvu u Republici BiH (Crotek-M, Crotek-T,

Brotek). Tekol-teri je nasljednik poduzeća Tekol d.d. iz Maribora koje je do 1992. god. bilo

najveće poduzeće za izvođenje AKZ-a na području bivše Jugoslavije.

Danas Tekol-teri kao lider na domaćem tržištu predstavlja sinonim za kvalitetu u ovoj

branši. Kao vrlo pozitivnu stavku mogu se izdvojiti reputacija i reference poduzeća, sam

naziv predstavlja brand na našem, ali i na svjetskom tržištu. Uz značajan broj raznih priznanja

i pohvala, kao najznačajnije mogu se izdvojiti pohvale dva najveća naručitelja brodova u

svijetu, Stolt Nielsen i Stena Roro.

3

2. ORGANIZACIJSKA I KADROVSKA STRUKTURA TEKOL-TERI D.O.O.

Kad se govori o organizacijskoj strukturi unutar poduzeća, može se napomenuti da uz

godišnje i kratkoročne planove, poduzeće razmišlja i o daljoj budućnosti, te svoje poslovanje

širi i na druga područja. U prilog tome ide i informatički sustav Microsoft Navision koji

omogućuje ubrzavanje poslovanja, brzi dotok kvalitetnih informacija kao i reagiranje na

poslovne izazove u vrlo kratkom roku.

Kao lošija strana poduzeća može se istaknuti nedovoljan broj osposobljenih kvalitetnih

„voditelja projekata“, što utječe na sporo praćenje realizacije plana projekata i nemogućnost

simuliranja procesnih parametara. Smatramo da postoji puno prostora da se to unaprijedi, što

zbog napretka u poslovanju, što zbog skorog ulaska HR u europsku uniju gdje će

konkurencija biti na puno višem nivou.

2.1. Poslovanje poduzeća Tekol-Teri d.o.o.

Prema novim procjenama MMF-a hrvatsko gospodarstvo zabilježit će u ovoj godini

pad aktivnosti u visini od 3,5 posto, dok bi u 2011. godini trebao uslijediti njihov rast za

blagih 0,3 posto. Unatoč predviđenom padu, stopa inflacije u Hrvatskoj mjerena potrošačkim

cijenama, trebala bi u 2011. iznositi 2,5 posto. Također cijela podregija južne i jugoistočne

Europe trebala bi u ovoj godini zabilježiti pad gospodarskih aktivnosti za 3,6 posto.

Nakon što je u 2009. godini zabilježen najslabiji rast hrvatskog gospodarstva u ovom

desetljeću, na početku ove godine zabilježeno je daljnje pogoršanje gospodarskog okruženja.

Industrijska proizvodnja i trgovina na malo zabilježili su smanjenje dvoznamenkastim

stopama.

U uvjetima ograničenog pristupa inozemnim izvorima kapitala država je većinu svojih

potreba zadovoljila na domaćem tržištu kapitala. Međutim, ovakav način financiranja

ovogodišnjeg proračunskog deficita očekivano vodi rastu kamatnih stopa, što će u velikoj

mjeri oslabiti gospodarske potencijale Hrvatske u budućnosti. Ovakvo ekonomsko okruženje

izrazito negativno utječe na trenutno i buduće poslovanje ovog poduzeća.

Anti-monopolsko zakonodavstvo negativno utječe na razvoj i širenje poslovanja jer ne

dopušta poduzeću daljnje širenje na tržištu, što bi moglo imati veće negativne posljedice u

trenutku kad HR uđe u Europsku uniju.

Poduzeća se u ovoj branši moraju držati posebnih zakonskih regulativa, između

ostalog zakona o zaštiti okoliša, zakon o kemikalija, zakona o strancima, itd. Međutim još

4

postoji veliki problem rada na crno, što negativno utječe na ukupnu sliku industrije. Poduzeće

Tekol-Teri d.o.o. je usko povezano sa političkim strankama što rezultira negativnim odjekom

u javnosti, iako takva povezanost rezultira dobivanjem informacija koje uvelike mogu pomoći

u donošenju poslovnih odluka.

2.2. Organizacijska struktura poduzeća Tekol-Teri d.o.o.

Organizacijska struktura omogućuje krossekcionalni pregled statičnih veza između

pojedinaca i jedinica koje proizvode outpute. Organizacijska se struktura obično prikazuje

pomoću organigrama koji prikazuje okomite povratne veze i vodoravne funkcionalne

odgovornosti.

Dvije od najkritičnijih dimenzija organizacijske strukture su centralizacija i

departmentalizacija. Centralizacija se odnosi na stupanj do kojeg ovlasti za donošenje odluka

ostaju na vrhu organizacijske sheme nasuprot situaciji kada su raspršene kroz niže razine

organizacije. Departmentalizacija se odnosi na stupanj do kojeg su radne jedinice grupirane s

obzirom na funkcijsku sličnost ili sličnost tijeka rada.

Iako postoji beskonačan broj načina kombiniranja centralizacija i broja odjela, u

organizacijama se najčešće pojavljuju dvije vrste organizacijskih struktura. Prvi tip nazvan

funkcijska struktura prikazan je na shemi br.1 na kojoj je prikazana organizacijska struktura

poduzeća Tekol-Teri d.o.o. Funkcijska struktura kao što joj ime govori, znači funkcijsku

departmentalizaciju uz relativno visoku centralizaciju. Funkcijske strukture su vrlo

učinkovite, s malo suvišnih elemenata u jedinicama i malom mogućnošću da „pojedu same

sebe“. Međutim ove strukture teže nefleksibilnosti i neosjetljivosti na suptilne razlike u

proizvodima, regijama ili kupcima. Funkcijske strukture su najpogodnije u stabilnim

predvidivim okruženjima gdje se potražnja za resursima može predvidjeti, a potrebe za

kordinacijom među poslovima se mogu usavršiti i standardizirati kroz dosljedno ponavljanje

aktivnosti. Ovaj tip strukture dobro služi organizacijama koje konkuriraju niskom cijenom jer

je učinkovitost osnova djelovanja te strategije.1

1 Noe, R.; Hollenbeck, J.; Gerhart, B.; Wright P.: Menadžment ljudskih potencijala. Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta. Zagreb, 2006., str. 114-117

5

Shema br. 1. Organizacijska shema Tekol-Teri d.o.o.

Izvor: Mera Jurković, Menadžer ljudskih potencijala pri Tekol-Teri d.o.o.

6

UPRAVA

TERI-CROTEK d.o.o. I TEKOL-TERI d.o.o.

UPRAVA

TERI-CROTEK d.o.o. I TEKOL-TERI d.o.o.

Odjel1:OPĆI POSLOVI

Odjel1:OPĆI POSLOVI

Odjel2:KOMERCIJALA

Odjel2:KOMERCIJALA

Odjel3:FINANCIJE

Odjel3:FINANCIJE

Odjel4:PROIZVODNJA

Odjel4:PROIZVODNJA

SUSTAV KVALITETEI ZAŠTITE OKOLIŠA

SUSTAV KVALITETEI ZAŠTITE OKOLIŠA

PRAVNASLUŽBA

PRAVNASLUŽBA

IZOBRAZBA

IZOBRAZBA

ZAŠTITA NA RADU

ZAŠTITA NA RADU

PERSONALNA

PERSONALNA

INFORMATIKA

INFORMATIKA

RADILIŠTAAKZ

RADILIŠTAAKZ

NABAVANABAVA PRIPREMA

PRIPREMA

ODRŽAVANJEOPREME

ODRŽAVANJEOPREME

TEHNIČKA KONTROLA

TEHNIČKA KONTROLA

ADMINISTRACIJA

ADMINISTRACIJA

ALATNICA

ALATNICA

OBJEKTI

OBJEKTI

TEHNOLOGIJA

TEHNOLOGIJA

KONTROLA

KONTROLA

SKLADIŠTE

SKLADIŠTE

POSLOVOĐE

POSLOVOĐE

BRIGADETERI-CROTEK d.o.o. I TEKOL-TERI d.o.o.

BRIGADETERI-CROTEK d.o.o. I TEKOL-TERI d.o.o.

OBRADA METALA

OBRADA METALA

KOMERCIJALA

KOMERCIJALA

PROIZVODNJA

PROIZVODNJA

PRIPREMAITEHNOLOGIJA

PRIPREMAITEHNOLOGIJA

2.3. Kadrovska struktura Tekol-Teri d.o.o.

S obzirom na ukupno stanje žena kao radne snage u državi kao lošije plaćenih i na

nižim pozicijama, mi možemo ovaj dio istaknuti kao pozitivnu stvar.

Od ukupno 486 zaposlenika u poduzeću, samu upravu čini 30 zaposlenika, od toga su 55%

žene. Iako se čini da je to malen udio žena naspram ukupnog broja zaposlenika, treba istaknuti

da je to ipak specifično područje rada i veliku većinu čine radnici na vrlo teškim poslovima u

brodogradilištima i raznim proizvodnim postrojenjima. Teški poslovi za sobom povlače i

pitanje zdravlja, pa možemo izdvojiti da svi su zaposlenici poduzeća jednom godišnje obvezni

napraviti liječnički pregled.

Briga o okolišu je također bitna stavka u sociokulturnom okruženju, sva poduzeća u

branši obvezna su pridržavati se zakona i propisa o zaštiti okoliša. Osim što se pridržava

propisanih zakona, Tekol-teri provodi i unutarnju kontrolu o zbrinjavanju otpada i zaštiti

okoliša, te radi izvješća i planove za prošle, odnosno buduću godinu.

U tablici br.1. prikazat će se kadrovska struktura zaposlenih po spolu i po dobi.

Tablica br. 1. Spolna i dobna kadrovska struktura Tekol-Teri d.o.o.

DOB MUŠKARCI ŽENEdo 25 god. 67 16od 25- 30 53 24od 30-40 71 58od 40-50 82 39preko 50 50 26UKUPNO 323 163

Izvor: Mera Jurković, Menadžer ljudskih potencijala pri Tekol-Teri d.o.o.

Iz navedene tablice može se primijetit da su većina zaposlenih u poduzeću Tekol-Teri

d.o.o., točnije zaposlen je 281 musškarac i 205 zaposlenika ženskog roda. Također se može

primijetiti da je većina zaposlenih u dobi od 40 do 5o god, odnosno od 30 do 40 god.

U tablici br.2 na stranici 8 ovog rada prikazana je obrazovna struktura poduzeća

Tekol-Teri d.o.o.

7

Tablica br.2. Obrazovna kadrovska struktura Tekol-Teri d.o.o.

STRUČNA SPREMA BROJ ZAPOSLENIKA

Doktor 1

Magistar 1

Viša stručna sprema 34

Srednja stručna sprema 83

Izvor: Mera Jurković, Menadžer ljudskih potencijala pri Tekol-Teri d.o.o.

U Prethodnoj tablici može se primijetiti kako je većina zaposlenih u Tekol-Teri d.o.o. sa srednjom stručnom spremom, točnije 83 zaposlenika sa srednjom stručnom spremom, dok zaposlenika sa višom stručnom spremom ima 34. Poduzeće također zapošljava i po jednog doktora i magistra ekonomije.

8

3. OPIS PROCESA ORGANIZACIJSKE FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM KAPITALOM

Postupak uređivanja radnih odnosa propisuje ovladavanje kvalitetom u području

zapošljavanja zaposlenika, raspoređivanja zaposlenika, zaštite i obrade podataka o

zaposlenicima.

Pribavljanje ljudskih potencijala kao postupak pridobivanja kvalitetnih kadrova u

poduzeću, važna je aktivnost kadrovskog menadžmenta. O njemu ovisi funkcioniranje

poslovnog sustava i njegov razvitak, budući da su upravo kadrovi glavni nosioci koji se u

njemu odvijaju. Proces pribavljanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike

pridobivanja kandidata. Time se određuje da li tvrtka želi ljude s određenim vještinama,

stručnim znanjima, iskustvom.

3.1 Upravljanje ljudskim kapitalom

Sam proces pribavljanja novih kandiata je jedan od značajnijih procesa u funkciji

ljudskog potencijala. Kako bi postupak bio potpun potrebno je provesti niz operacija koje su u

skladu sa djelovanjem ljudskih potencijala.

Pribavljanje kandidata za zapošljavanje vrlo je značajan proces funkcije ljudskog

potencijala. Cjelokupan proces započnje praktički tako da menadžer pojedinih funkcija

dostavljaju Odjelu za ljudske potencijale priopćenje u kojemu se upozorava na slobodna

radna(nepopunjena) mjesta ili poslove. Nakon što Odjel dobije ovo priopćenje, menadžer sa

odgovarajućim suradnicima u Odjelu utvrđuje uvjete za posao na slobodnim radnim mjestima

i kvalifkacije koje su potrebne djelatniku za uspješno obavljanje poslova.

Zatim slijedi provjera: postoje li u poduzeću kandidati koji bi ušli u izbor za

pridobivanje (npr.putem promocije). Ukoliko takvih kandidata nema u poduzeću, valja ih

potražiti izvan poduzeće i obavljati njihovo pridobivanje.

Sama akcija pridobivanja započinje analizom referenci u dosjeima vlastitih

kadrova ,koji se mogu unaprijediti ili promovirati na nove poslove. Uz zadovoljavanje potrebe

posla ,aktivnost pribavljanja kadrova trebala bi voditi brigu i o zadovoljavanju potreba i želje

kandidata za promaknuće.

Poduzeća promatraju politiku ljudskih potencijala kao sredstvo kojim mogu

pridonijeti profitabilnosti, kvaliteti i ostvarenju drugih poslovnih ciljeva putem unapređenja i

potpore koju daje poslovnim operacijama.

9

Tablica br.3. pokazuje aktivnost odjela ljudskih potencijala. Od 1978. Godine

prosječni odjel ljudskih potencijala zaposlenih u odjelu ljudskih potencijala i ukupnog broja

zaposlenih bio je jedan na svakih sto zaposlenika. Izdaci odjela ljudskih potencijala bili su

relativno stabilni zadnjih godina. Median izdataka po zaposleniku odjela ljudskih potencijala

u razdoblju od 1994. do 1995. iznosio je 823 USD, s izdacima obrazovnih i državnih

organizacija koji su bili najniži (352 USD), te onima transportnih, komunikacijskih i uslužnih

organizacija koji su bili najviši (1320USD). Kao i kod drugih poslovnih funkcija, operativni

troskovi su u izdacima za ljudske potencijale bili relativno stabilni.

Aktivnosti za koje je odjel ljudskih potencijala u potpunosti odgovoran uključuje

izmještanje, usklađenost sa zakonom o radu, čuvanje podataka, testiranja, naknade u slučaju

nezaposlenosti i neke aspekte upravljanja beneficijama.2

Odjel ljudskih potencijala treba biti uključen kao sastavni dio u formulaciju strategije

da bi prepoznao poslovne probleme vezane uz ljude s kojima se poduzeće suočava. Jednom

kada se odredi strategija, upravljanje ljudskim potencijalima ima značajan utjecaj na primjenu

plana, razvijanjem i ujednačavanjem praksa ljudskih potencijala koje poduzeću osiguravaju

motivirane zaposlenike s potrebnim vještinama. Konačno, nepredviđena strategijska uloga

funkcije ljudskih potencijala zahtjeva da stručnjaci ljudskih potencijala u budućnosti razvijaju

poslovne i stručne sposobnosti, sposobnosti upravljanjem, promjenama, i sposobnosti

integriranja. Samo korištenje ovih sposobnosti stručnjaci ljudskih potencijala mogu

strategijski pristupati upravljanju ljudskim potencijalima.3

2 Noe, R.; Hollenbeck, J.; Gerhart, B.; Wright P.: Menadžment ljudskih potencijala. Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta. Zagreb, 2006. –str. 318.3 Ibidem str-67.

10

Tablica br.3. Aktivnosti odjela ljudskih potencijala

Zapošljavanje i pribavljanje Intervjuiranje, pribavljanje, testiranje, koordinacija, privremene radne snage

Obuka i razvoj Obuka menadžerskih vještina orijentirana na uspješnost, povećanje produktivnosti

Kompenzacija Upravljanje satnicom i plaćom, opis posla, menadžerska kompenzacija, poticaj, procjena posla

Beneficije Osiguranje, upravljanje dopustom, mirovinski fondovi, raspodjela profita, planovi dionica

Usluge zaposlenicima Programi pomoći zaposlenicima, usluge, premještanja, usluge izmeštanja(outsourcing)

Odnosi sa zaposlenicima i sa zajednicom

Ispitivanja stavova, radni odnosi, publikacije, usklađivanje s radnim zakonima, disciplina

Dosjei Informacijski sustavi, bilješke

Zdravlje i zaštita na radu Kontrole sigurnosti, testiranje na drogu, zdravlje, wellness

Strategijsko planiranje Međunarodni ljudski potencijali, predviđanje, planiranje, spajanje, stjecanje

Izvor: Temeljeno na istraživanju SHRM-BNA, br. 60 < Human Resource Activities, Budgets

and Staffs: 1994 – 1995.> Bulletin to Management, Bureau of National Affairs Policy and

Practice Serise, 29. Lipnja 1995., Washington DC: Bureau of Natioanal Affairs,: Noe, R.;

Hollenbeck, J.; Gerhart, B.; Wright P.: Menadžment ljudskih potencijala. Zagrebačka škola

ekonomije i menadžmenta. Zagreb, 2006.

11

3.2. Analiza radnih mjesta

Analiza radnih mjesta temeljna je podloga za obavljanje svih zadaća i funkcija

menadžmenta u poslovnom sustavu a provodi se radi projkianja organizacijskog ustroja, zatim

izbora sredstava za rad,utvrđivanje složenosti i procjene vrijednosti poslova te vođenja

učinkovite politike ljudskih potencijala. Analiza i procjena posla obično seostvaruju u ove tri

faze:

- Popis i opis radnog mjesta

- Analiza i rangiranje radnog mjesta

- Procjena posla

- Radno mjesto čine čovjek,sredstva za rad,prostor za rad i odgovarajući radni

uvjeti4

Iz tablice br.4. može se uočiti da su podaci za analizu radnih mjesta svrstani u šest

skupina. To su: Položaj radnog mjesta u organizacijskoj shemi poslovnog sustava; aktivnost

na poslu; posebni aspekti radnih aktivnosti; materijali i sredstva rada; radne perfomanse;

zahtjevi radnog mjesta .

4 V. Vujić, Menadžment ljudskih potencijala, FTHM, Opatija, 2004., str. 11112

U slijedećoj tablici prikazani su podaci za analizu radnih mjesta.

Tablica br. 4. Podatci za analizu radnih mjesta PODRUČJE RADA U ORGANIZACIJSKOJ SHEMI

Šifra i naziv organizacijske jedinice

Šifra neposrednog menadžera

Šifra osobe koja zamjenjuje neposrednog izvršitelja

POSEBNI ASPEKTI RADNIH AKTIVNOSTI

Ponašanje(fizički poslovi,komuniciranje na poslu)

Fizički napori za analizu metoda rada

SREDSTVA I UVJETI RADA

Materijali koji se upotrebljavaju

Fiziči uvjeti rada

Karakteristike proizvoda i usluga kao rezultata rad

RADNE PERFORMANSE

Radni standardi

Procjena kvalitet rada

Kriteriji vrednovanja

ZAHTJEVI RADNOG MJESTA

Znanje potrebno za rad

Poželjne osobine

Radno iskustvo

Izvor: Vujić, V., Menadžment ljudskih potencijala, str. 117.

4. PROCES IZOBRAZBE ZAPOSLENIKA U PODUZEĆU

13

Zaposleni koji se obrazuju uz rad svakako postižu bolje radne rezultate od onih koji se

ne obrazuju. Većina radnika je zainteresirana za izvanredno obrazovanje uz uvjet da im se

pruže određene pogodnosti u smislu nadoknade troškova, osiguranja određenih dopusta za

pohađanje nastave i polaganje ispita.

4.1. Planiranje izobrazbe zaposlenika

Referent za izobrazbu odgovoran je i od direktora općih poslova ovlašten da barem

jednom godišnje izradi plan izobrazbe zaposlenika. Izobrazba zaposlenika planira se na

temelju plana poslovanja i zapošljavanja te iskazanih potreba odgovornih osoba.

Prilikom planiranja procesa izobrazbe moraju se uzeti u obzir ciljevi politike kvalitete

i zaštite okoliša tvrtki, osiguravajući da će odgovarajuća izobrazba biti u direktnoj vezi sa

zadovoljenjem potreba tvrtki.

4.2. Izobrazba unutar tvrtke

Način na koji se izobrazba organizira temelji se na iskustvu pojedinaca, njihovoj

dugogodišnjoj praksi i postojećoj literaturi. Nastavni materijal za teoretski dio izobrazbe

osigurava referent za izobrazbu, a materijal, opremu i alate za praktični dio osigurava voditelj

radilišta na kojem se praktična izobrazba izvodi.

Izbor izvođača izobrazbe provodi referent za izobrazbu na temelju njihove stručnosti i

iskustva vodeći računa o sadržaju izobrazbe.5

4.3. Izobrazba i osposobljavanje novoprimljenih radnika

Svaki zaposlenik, prije raspoređivanja na poslove gdje su utvrđene određene

opasnosti, osposobljava se (teorijski i praktično) za rad na siguran način. Osposobljavanje

novoprimljenih zaposlenika provodi se u tijeku njihova prijema i na radnom mjestu u trajanju

od 30 dana.

Zaposlenici kod prijema dobivaju priručnik “Sigurnost i zaštita na radu u

brodogradnji”( važeće izdanje koje nadzire rukovoditelj ZNR ), a provjera znanja obavlja se

ispunjavanjem “Testa o provjeri osposobljeno ti radnika za rad na siguran način

” .Zaposlenika na radilištu uvode u rad neposredni ovlaštenik i stručnjak ZNR te ga praktično

osposobljavaju za rad na siguran način. Prilikom uvođenja nove tehnologije ili raspoređivanja

na drugo radno mjesto, osposobljavanje zaposlenika se obavlja na isti način. ”Evidencijski

5 Deželjin, J., Upravljanje ljudskim potencijalima,Zagreb: Organizator, 1996.- str 13714

karton o osposobljenosti radnika za rad na siguran način” (EK- 1) nalazi se u OJ ZNR .

˝Uvjerenje o osposobljenosti za rad na siguran način˝ i ˝Zapis o izobrazbi/osposobljavanju

zaposlenika za sustav kakvoće, sustav zaštite okoliša i za rad na siguran način kod uvođenja u

poslove i zadatke tehnološkog procesa ili organizacije˝ ( u daljnjem tekstu : Zapis o izobrazbi,

privitak 7.1 ) , nalaze se u dosjeima zaposlenika u OJ PIOP.

Izobrazbu za svakog novoprimljenog zaposlenika provodi neposredni rukovoditelj

prema Zapisu o izobrazbi :

- za proizvodne zaposlenike izobrazbu izvode poslovođa i voditelj radilišta ili od

njega imenovana osoba,

- za režijsko osoblje izobrazbu izvodi rukovoditelj OJ ili nadređena osoba .

Upoznavanje svih novozaposlenih sa ciljevima i politikom kvalitete i zaštite okoliša

Organizacija izvodi Predstavnik Uprave za kvalitetu.

Izobrazba o radnom mjestu i sredstvima rada izvodi se na radnom mjestu od prvog dana

zaposlenja.

Primjenjuje se verbalna metoda i upotrebljavaju predviđena sredstva rada za određeno

radno mjesto. Vrijeme predviđeno za izobrazbu novoprimljenog zaposlenika od strane

neposrednog rukovoditelja iznosi 30 dana. Zapis o izobrazbi mora biti potpisan od strane

odgovornih osoba i zaposlenika te sadržavati ocjenu učinkovitosti izobrazbe koju daje

neposredni rukovoditelj. Također kod uvođenja pripravnika u rad primjenjuje se mentorstvo

u skladu s Pravilnikom o provođenju mentorstva.

4.3.1. Izobrazba rukovodstva radilišta ( voditelji radilišta, voditelji gradnje, tehnolozi, kontrolori i poslovođe)

Izobrazbu rukovodstva radilišta provodi stručni tim prema odobrenom programu koji

se sastoji od teorijskog i praktičnog dijela. Teorijski dio se izvodi prema ˝Programu obuke za

poslovođe˝ a praktični dio na radilištima. Po završetku programa provodi se testiranje i izdaje

interno Uvjerenje. Svake dvije godine od provedene izobrazbe provodi se recertifikacija

rukovodstva radilišta prema određenom programu.

U slučaju da rukovoditelj pismeno opravda izostanak kandidata za recertifikaciju ista

se može odgoditi na određeno vrijeme.

A izobrazba za neko određeno proizvodno mjesto se izvodi u skladu s potrebama

Organizacija, sa svim zaposlenicima na proizvodnim radnim mjestima, prema Nastavnim

planovima i programima za proizvodna zanimanja.

15

4.3.2. Izobrazba za proizvodna zanimanja antikorozista

Izobrazba za proizvodna zanimanja antikorozista sadrži Nastavne planove i programe za

zanimanja :

a) antikorozist – brusač

b) antikorozist – pjeskar

c) antikorozist – radnik na VT pranju

d) antikorozist – bojadisar

e) antikorozist – špricer

Teoretski dio izobrazbe izvodi stručni tim prema Nastavnim planovima i programima.

Nakon teoretske izobrazbe vrši se testiranje. Zaposlenicima koji zadovolje na testiranju izdaje

se uvjerenje. Praktični dio izvodi se na radilištu pod nadzorom poslovođe a provedena

izobrazba evidentira se u Zapisu o izobrazbi.

4.3.3. Izobrazba za poslove obrade metalne opreme i konstrukcije

Teoretski dio provodi se na osnovu PowerPoint prezentacije : REL zavarivač III

kategorije. Praktični dio odvija se u pogonima OJ Torpedo - Metal, sukladno ovjerenim

postupcima certifikacijskih organizacija ili na osnovu iskustveno provjerenih postupaka.

4.4. Izobrazba i osposobljavanje izvan organizacije

Kad izobrazbu i osposobljavanje za određeno zanimanje nije moguće provesti unutar

tvrtki , radnici se upućuju u vanjske obrazovne institucije. Izobrazbu i osposobljavanje

pohađaju zaposlenici upućeni od strane Direktora OJ u cilju stručnog usavršavanja i dopune

znanja. Izbor obrazovne institucije vrši se na osnovu zahtjeva sadržaja obrazovanja.

Posebnim ˝Pravilnikom o uvjetima dopunske izobrazbe˝ definirani su uvjeti dopunske

izobrazbe. Završetkom iste polaznik je dužan Referentu za izobrazbu dostaviti potvrdu o

sudjelovanju, izvješće i pisane materijale. Potvrde i uvjerenja čuvaju se u dosjeima

zaposlenika a pisani materijali u knjižnici tvrtke.

5. PRIJEDLOG POBOLJŠANJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALOM U PODUZEĆU TEKOL-TERI D.O.O.

16

Upravljanje u osnovi znači svjesno usmjeravanje neke aktivnosti prema ostvarivanju

ciljeva koji se ujedno pojavljuju i kao upravljački ciljevi. Upravljanje najčesće obuhvaća

obavljanje poslova planiranja, organiziranja procesa, rukovođenja, izobrazbe osoblja,

nadziranja odnosno kontroliranja procesa i rezultata funkcioniranja objekta kojim se upravlja.

Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeću znači izbor ciljeva, utvrđivanje

politike, te planiranje, organiziranje, koordiniranje i nadziranje djelatnosti u području

ljudskih potencijala, i to poduzimanjem upravljačkih akcija radi postizanja izabranih ciljeva i

ostvarivanje svrhe postojanja upravljačke funkcije kao podsustava funkcioniranja poslovnog

poduzeća. Može se definirati kao znanost koja se bavi istraživanjem i definiranjem zakonitosti

koje vladaju u području ljudskih potencijala, argumentiranih i sistematiziranih podsustava

spoznaja do kojih se došlo znanstvenim metodama istraživanja i izlaganja istraživačkih

rezultata u tome području. 6

5.1. Prijedlog poboljšanja organizacije funkcije u Tekol-Teri d.o.o.

Razvoj zaposlenika nužna je komponenta tvrtkinih nastojanja u poboljšanju kvalitete,

odgovaranju na izazove globalne konkurencije i društvene promjene i ugradnji tehnoloških

poboljšanja i promjena i oblikovanja posla. Rastuća globalizacija tržišta proizvoda prisiljava

tvrtke da pomognu svojim zaposlenicima razumjeti kulture i običaje koji utječu na poslovne

prakse. Zbog toga što je više zaposlenikovih odgovornosti organizirano na temelju projekta ili

potrošača ( a ne na funkcionalnoj osnovi) i radi povećane upotrebe radnih timova, zaposlenici

moraju razviti opsežniji raspon tehničkih i međuljudskih vještina. Zaposlenici moraju biti

također sposobni igrati uloge tradicionalno rezervirane za menadžere. Zbog toga što tvrtke ( i

njihovi zaposlenici) moraju stalno učiti i mijenjati se da bi zadovoljile potrebe potrošača i

konkurirale na novim tržištima, pojačava se naglasak koji se stavlja na obuku i razvoj.

5.2. Prijedlog poboljšanja procesa izobrazbe zaposlenika u Tekol-Teri d.o.o.

Način na koji se izobrazba organizira temelji se na iskustvu pojedinaca, njihovoj

dugogodišnjoj praksi i postojećoj literaturi. Nastavni materijal za teoretski dio izobrazbe

osigurava Referent za izobrazbu a materijal, opremu i alate za praktični dio osigurava voditelj

6 Noe, R.; Hollenbeck, J.; Gerhart, B.; Wright P.: Menadžment ljudskih potencijala. Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta. Zagreb, 2006. –str. 319.

17

radilišta na kojem se praktična izobrazba izvodi. Izbor izvođača izobrazbe provodi Referent

za izobrazbu na temelju njihove stručnosti i iskustva vodeći računa o sadržaju izobrazbe.

Za razvoj zaposlenika koriste se četiri pristupa: formalno obrazovanje, procjena, radna

iskustva i međuljudski odnosi. Mnoge tvrtke koriste kombinaciju ovih pristupa. Program za

buduće menadžere koristi procjenu, tečajeve, razna iskustva i odnose da bi razvio mendažere.

Program kombinira predavanja u učionici s rotacijom poslova. Predavanja pružaju osnove za

učenje, dok rotacija poslova izlaže zaposlenike širokom rasponu iskustva na poslu.

Programi formalnog obrazovanja uključuju programe na radnom mjestu i programe

koji se izvode negdje drugdje oblikovane posebno za zaposlenike tvrtke, kratke tečajeve koje

nude savjetnici sveučilišta, magisterije poslovnog upravljanja za menadžere i sveučilišne

programe u kojima sudionici zapravo žive na sveučilištu dok traju predavanja. Ovi programi

mogu uključiti predavanja poslovnih stručnjaka, poslovne igre i stimulacije, učenje u uvjetima

rizika i sastanke s potrošačima.7

Ideja poboljšanja procesa izobrazbe zaposlenika u Tekol-teri d.o.o. temelji se zapravo

na ideji formalnog obrazovanja u kojima bi se zaposlenicima organizirali razni tečajevi,

seminari i predavanja koje bi vodili vodeći profesori sa određenih sveučilišta. Pod tim se misli

na sveučilišta odnosno fakultete koji su povezani s poslovanjem poduzeća Tekol-Teri.

Poduzeće bi sklopilo ugovore s određenim fakultetima i na taj način bi imali profesore koji bi

obrazovali već postojeći kadar kao i studente samog fakulteta koji su potencijalni zaposlenici

poduzeća u budućnosti. Kao primjer može se navesti Pomorski Fakultet u Dubrovniku koji je

uvelike povezan sa poslovanjem poduzeća. S ovakvim ugovorima na dobitku bi posebice bilo

poduzeće a i fakultet, jer bi se najboljim studentima fakulteta otvaralo potencijalno radno

mjesto u poduzeću Tekol-Teri. To bi dakako uvelike povećalo motiviranost studenata, pa tako

i veći broj novoupisanih studenata.

7 Noe, R.; Hollenbeck, J.; Gerhart, B.; Wright P.: Menadžment ljudskih potencijala. Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta. Zagreb, 2006. –str. 321.

18

ZAKLJUČAK

Poduzeće Tekol Teri d.o.o potvrđuje važnost kvalitetnog rada i poslovanja kao jednog

organizacijskog sustava.Sama tema seminarskog rada obrađena je od strane više autora što

upućuje na aktualnost i važnost tema vezane za upravljnje ljudskim potencijalima kao jednog

od najvažnijih neobnovljivih resursa.Kako bi se dao uvid u bolji pregled i tumačenje rada

korištene su sheme i tabele kako bi se što bolje pojasnilo značenje rada.

Naša zaključna ocjena poslovanja Tekol Teri je više nego zadovoljavajuća,kao jedan od

lidera na domaćem tržištu predstavlja sinonim za kvalitetu u ovoj branši što s pravom drži

našu ocjenu na visokom nivou.

Kao vrlo pozitivnu stavku mogu se izdvojiti reputacija i reference poduzeća, sam

naziv predstavlja brend na našem ali i na svjetskom tržištu. Uz značajan broj raznih priznanja

i pohvala, kao najznačajnije mogu se izdvojiti pohvale dva najveća naručitelja brodova u

svijetu, Stolt Nielsen i Stena Roro.

19

POPIS ILUSTRACIJA

Shema br. 1. Organizacijska shema Tekol-Teri d.o.o.................................................................6Tablica br. 1. Spolna i dobna kadrovska struktura Tekol-Teri d.o.o.........................................7Tablica br.2. Obrazovna kadrovska struktura Tekol-Teri d.o.o..................................................8Tablica br.3. Aktivnosti odjela ljudskih potencijala.................................................................11Tablica br. 4. Podatci za analizu radnih mjesta........................................................................13

XX

LITERATURA

-Noe, R.; Hollenbeck, J.; Gerhart, B.; Wright P.: Menadžment ljudskih potencijala. Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta. Zagreb, 2006.

-V. Vujić, Menadžment ljudskih potencijala, FTHM, Opatija, 2004.

-Deželjin, J., Upravljanje ljudskim potencijalima,Zagreb: Organizator, 1996.

XXI