m&o h1tm4

Een praktijkgerichte

benadering van organisatie en management

Deel 1 van 3 : Hoofdstuk 1 t/m 4 Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 5 tot en met 7

Ook verkrijgbaar : Deel 3 : Hoofdstuk 8 tot en met 10 Bronvermelding: Titel: Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management Zesde druk Auteur: Nick van Dam & Jos Marcus Uitgever: Noordhoff Uitgevers ISBN: 9789001766658 Aantal pagina’s boek: 529 Aantal hoofdstukken boek: 10 De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2009 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per email aan [email protected].

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron: Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management – J. Marcus & N. van Dam

2

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Denken over organisatie en management pag. 3 Hoofdstuk 2 Omgevingsinvloeden pag. 6 Hoofdstuk 3 Strategisch management pag. 8 Hoofdstuk 4 Samenwerking pag. 13

http://www.studentsonly.nl/uittreksels/addredirect.aspx?CID=165


3

Hoofdstuk 1 Denken over organisatie en management 1.1 Organisatiekunde is een interdisciplinaire wetenschap die draait om de bestudering van het gedrag van organisaties, de factoren die dit gedrag bepalen en de manier waarop organisaties het meest doeltreffend kunnen worden bestuurd. Organisatiekunde heeft een descriptief aspect (een beschrijving van het gedrag, inclusief motieven en gevolgen) en een prescriptief aspect (een advies over op welke manier het beste kan worden gehandeld en welke organisatie-inrichtingen kunnen worden gevolgd). De interdisciplinariteit van de organisatiekunde uit zich in elementen uit o.a. de bedrijfseconomie, de technische wetenschappen en de gedragswetenschappen. Hierbij zijn de gebruikte disciplines niet meer als afzonderlijke herkenbaar, terwijl dit wel geldt bij multidisciplinariteit. Besturing kan worden gezien als een poging tot gerichte beïnvloeding. In hoeverre dit succesvol is, wordt aangegeven met de doeltreffendheid of effectiviteit. 1.2 Organisatiekunde is begonnen als een sterk technisch georiënteerde afstudeerrichting: bedrijfsorganisatie. Pas in de jaren 60 en 70 van de vorige eeuw is de organisatiekunde geworden zoals hij nu is. Organisatiekunde wordt ook wel aangeduid met bedrijfskunde of organisatie en management. 1.3 Één van de oudste handelroutes is de ‘zijderoute’ tussen het Westen en Azië. 1.4 Er zijn verschillende denkrichtingen binnen de organisatiekunde die worden vertegenwoordigd door verschillende personen. 1.5 Het denken over leidinggeven, management en de inrichting van organisaties is zo oud als de mensheid. Rond het jaar 1500 gaf Niccolo Machiavelli talrijke richtlijnen die nuttig konden zijn voor vorsten en andere leiders. Daarna overheerste het mercantilisme, dat stelde dat de enige welvaartsbron het bezit aan geld en goud was. Vervolgens nam Adam Smith the scepter over met zijn stelling dat arbeidsproductiviteit de bron van welvaart was. 1.6


4

Rond 1900 bedacht Frederick Taylor een systematische, samenhangende bedrijfskundige benadering voor de manier waarop productie moest worden georganiseerd. In dit Scientific Management moest de bedrijfsleider een brede visie hebben op zijn taak in de organisatie door te plannen, coördineren, toezicht uitoefenen en het controleren van resultaten. Daarnaast stelde Taylor acht functies voor als arbeidsverdeling, die het achtbazenstelsel wordt genoemd. 1.7 Henry Fayol ontwikkelde als eerste in Europa een samenhangend stelsel van opvattingen over de manier waarop organisaties als geheel moesten worden bestuurd. In zijn General-Managementtheorie werden zes onafhankelijke managementgebieden onderscheiden: technisch, commercieel, financieel, zelfbeschermend (veiligheid van mensen en eigendommen), boekhouding en besturing. Fayol vond eenheid van commando het belangrijkste principe.




5

1.8 Max Weber hield zich bezig met overheidsorganisaties en grote bedrijven. Volgens hem was er sprake van een ideale bureaucratie als ieder mens in een organisatie rationeel functioneerde. 1.9 In de tijd van Scientific Management ontstond de Human-Relationsbeweging, waarin niet alleen aandacht was voor de objectieve factoren, maar ook de subjectieve factoren die bepalend zijn voor het resultaat. Elton Mayo experimenteerde voor het eerst met verbetering van werkomstandigheden. Hierdoor is samenwerking en dus de sociale vaardigheden belangrijk geworden. 1.10 Warren G. Bennis kwam met het Revisionisme om de tekortkomingen van zowel Scientific Management als de HR-beweging op te heffen. Rensis Likert was de eerste die de twee stromingen probeerde te overbruggen door het ontwikkelen van de ‘Linking-pinstructuur’ van elkaar overlappende groepen in een organisatie. Frederick Herzberg ontwikkelde een theorie die was gebaseerd op de behoeftehiërarchie van Abraham Maslow. Ook Douglas McGregor ontwikkelde een visie over hoe mensen in een organisatie zouden moeten samenwerken: theorie X (hoe de meeste organisaties nu functioneren) en Y (zijn visie). 1.11 Kenneth Boulding ontwikkelde een theorie waarin organisaties werden gezien als systemen. In deze systeembenadering werd gesteld dat het management organisatieproblemen integraal moest aanpakken. 1.12 Paul Lawrence en Jay Lorch stelden dat de omstandigheden bepalend waren voor de inrichting van organisaties. Ze introduceerden het begrip ‘contingentie’, dat ‘bepaaldheid door situatie’ betekent.



6

1.13 Er is een aantal recente organisatietheorieën. In de totale kwaliteitsmanagementtheorie van Philip Crosby werd volgens het ‘zero-defectsconcept’ gewerkt. Henry Mintzberg stelde echter dat organisaties hun eigenschappen niet los van elkaar moesten zien, maar in overeenstemming met elkaar moesten brengen tot een configuratie. Hij onderscheidde vijf basisvormen van configuratie en breidde ze later uit: de ondernemersorganisatie, de machineorganisatie, de professionele organisatie, de divisieorganisatie, de innovatieve organisatie, de zendingsorganisatie en de politieke organisatie. Tom Peters onderscheidde acht kenmerken die tot succes leidden: sterke actiegerichtheid, het onderhouden van een innige relatie met de klant, het creëren van ondernemersschap en zelfstandigheid (innovatie en ondernemersklimaat), de werknemers zijn de belangrijkste bron voor productiviteit, gedreven door waarden en overtuigingen, ‘schoenmaker blijf bij je leest’, eenvoudige structuur met ondersteunende afdelingen en het bestuur is zowel centralistisch als decentralistisch. Peter Drucker stelde dat we in de kennisrevolutie waren beland, waardoor kennis de essentiële productiefactor is geworden. Hierdoor is de productiviteitsontwikkeling van de kennis- en dienstensector een voorwaarde geworden voor economische groei. In kenniswerk bepaalt de werker goeddeels de inhoud van zijn werk. Michael Porter reikte vijf omgevingskrachten aan om de markt en het concurrentiegedrag te analyseren om zo een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen. Michael Hammer stelde in zijn boek ‘Re-engineering’ dat bedrijven waren gebaseerd op de basiseenheid van werk (‘taak’), eenvoudige taken moesten worden verricht door laaggeschoolde mensen en er bestaat een onderscheid tussen ‘uitvoerders’ en ‘managers’. Hij vond dat ondernemingen procesgericht moesten werken. C.K. Prahalad vindt dat bedrijven te weinig gebruik hebben gemaakt van de globalisering, dat er een grote samenwerking moest zijn met de klant/consulent, dat de bodem van de economische piramide de motor van de volgende ronde van globale handel en welvaart kon zijn en dat innovatie het sleutelbegrip is. Jim Collins stelde in zijn boek ‘Good to great’ dat enkele factoren verantwoordelijk zijn voor een uitmuntend bedrijf: leiderschap, eerst wie, dan wat, cultuur van discipline, de harde feiten onder ogen zien, het Egelconcept (waar je de beste in kunt zijn), technologie, duwen aan het vliegenwiel en de kern bewaken en vooruitgang stimuleren. Kjell Anders Nordström en Jonas Ridderstråle schreven in ‘Funky Business’ dat organisatie leukere omgevingen moesten worden en in ‘Karaoke-economie’ dat bedrijven creatiever, origineler en meer fantasie-innoverend moeten denken. Gary Hamel bedacht samen met Prahalad het concept ‘kerncompetenties’. Hij schreef in zijn boek ‘Het einde van management’ dat bedrijven een managementmodel moeten gebruiken dat meer innovatie oplevert en beter past bij de kenniseconomie.


7

Hoofdstuk 2 Omgevingsinvloeden 2.1 De samenleving is de omgeving waarbinnen organisaties functioneren en bestaat uit partijen of belanghebbenden. Organisaties staan bloot aan omgevingsinvloeden, zoals economische ontwikkeling, technologische ontwikkeling, invloed van het milieu en demografische ontwikkelingen. Deze worden ook wel omgevingsfactoren genoemd. Zie: hfst. 2; blz. 44; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een figuur waarin de organisatie met omringende partijen en omgevingsfactoren wordt afgebeeld. Als een organisatie zich richt op de omgeving, dan is er sprake van afstemming. 2.2 Partijen uit de omgeving van een organisatie die een directe invloed uitoefenen, zijn: afnemers (oefenen vraag uit naar producten en diensten), leveranciers (leveren producten of diensten aan andere organisaties), concurrentie (bepaalt de speelruimte van de organisaties op de markt), vermogensverschaffers (zoals aandeelhouders en de overheid), werknemers (kritische succesfactor), belangenorganisaties (die de belangen van een bepaalde groep mensen behartigen), overheidsinstellingen en de media. Werknemers zullen medezeggenschap gebruiken om de keuze van de richting van de organisatie te beïnvloeden. De media kunnen de publieke opinie sterk beïnvloeden, waardoor veel bedrijven voorlichtings- en public-relationsafdelingen hebben opgezet om ze te informeren over hun activiteiten. Hoeveel elk van de partijen invloed kunnen uitoefenen, hangt af van hun machtspositie. 2.3 Omgevingsfactoren beïnvloeden de organisatie indirect en kunnen slechts in beperkte mate worden beïnvloedt door de organisatie zelf. De belangrijkste zijn: milieufactoren, technologische factoren, demografische factoren, economische factoren, politieke factoren en maatschappelijke factoren. Bedrijven moeten rekening houden met milieufactoren, omdat aantasting van het milieu maatschappelijk onaanvaardbaar is. In de politiek is het Nationaal Milieubeleidsplan 4 (NMP4) ontwikkeld om vervuiling een halt toe te roepen. Daarnaast is er een internationale aanpak om milieuproblemen op te lossen, aangezien ze vaak grensoverschrijdend zijn. Bedrijven moeten daarom milieuzorg toepassen, waarbij ze de milieuproblematiek systematisch moeten integreren in hun bedrijfsactiviteiten. Milieu is één van de meest strategische aandachtsvelden en kent drie dimensies: het schoonmaken van de huidige activiteiten, het benutten van nieuwe kansen en het werken aan een duurzame toekomst. Technologische ontwikkelingen zijn essentieel voor de concurrentiepositie van het bedrijfsleven, aangezien we ons bevinden in een kennisintensieve, westerse samenleving. Belangrijke ontwikkelingen zijn o.a. biotechnologie en informatietechnologie. Deze vloeien


8

voort uit fundamenteel onderzoek aan universiteiten, onderzoeksinstellingen en Research-&-Developmentafdelingen. Demografische factoren hebben betrekking op de omvang, de groei en de samenstelling van de bevolking. Dit beïnvloedt de markt waarop een organisatie zich richt en de producten of diensten die ze aanbieden. De onderleeftijd van senioren ligt meestal rond de vijftig jaar, omdat zich dan een aantal ontwikkelingen voordoet, zoals kinderen die uit huis gaan en een toename van gezondheidsklachten. Economische factoren hebben een grote invloed op het succes van een organisatie, vooral door de groei van het nationaal inkomen. Ook de inkomensverdeling is belangrijk. Daarnaast zijn internationale economische ontwikkelingen belangrijk, omdat het inkomen van Nederland voor een groot deel afhankelijk is van het buitenland. Deze beïnvloeden o.a. de werkgelegenheid. Globalisering speelt een belangrijke rol, omdat Nederland in sterke mate afhankelijk is van internationale handel en investeringen. Daarom was Nederland ook blij met de totstandkoming van de Wereldhandelsorganisatie (WTO). Politieke factoren zijn belangrijk, omdat de overheid de gang van zaken in het economische leven probeert te sturen. Bedrijven moeten rekening houden met een eventuele Economische Unie, waarin gemeenschappelijke instituties de politieke en economische soevereiniteit van de EU-lidstaten overnemen. Er zijn vijf vormen van economische integratie: een vrijhandelszone (onderlinge handelsbelemmeringen worden door deelnemende landen afgeschaft), een douane-unie (de opbrengsten uit invoerrechten worden onderling verdeeld), een gemeenschappelijke markt (douane-unie plus het wegnemen van belemmeringen rondom productiefactoren), een economische unie (geharmoniseerd monetair beleid en financiële overheidspolitiek) en een volledig politieke en economische unie (landen gaan geheel samen, zoals de VS). Belemmeringen die kunnen optreden in een open, interne markt zijn: fysieke belemmeringen, belemmeringen van technische aard en fiscale belemmeringen. De afwezigheid van handelsbelemmeringen betekent niet dat cultuurverschillen ook zijn verdwenen. Maatschappelijke factoren hebben te maken met de behoefte van de samenleving om invloed uit te oefenen op organisaties en het leefmilieu. Daarom richten organisatie zich steeds vaker op duurzaam ondernemen, waarbij een bewuste en structurele invulling wordt gegeven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Er zijn drie dimensies: People (sociaal-ethisch gebied), Planet (milieu in ruime zin) en Profit (financiële prestaties van het bedrijf). Zie: hfst. 2; blz. 68; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een voorbeeld van een People-Profit-Planet-Duurzaamheidscorecard. Het protectionisme beweegt bedrijven om economische ontwikkelingen gepaard te laten gaan met een rechtvaardige verdeling van welvaart en bescherming van het milieu om de aarde te behouden voor toekomstige generaties.


9

Hoofdstuk 3 Strategisch management 3.1 Organisaties kunnen zich afstemmen op de omgeving en bekwaamheden ontwikkelen door strategisch management toe te passen. Strategie kan worden gedefinieerd als ‘een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren’. Er zijn twee benaderingen van strategisch management: de klassieke richting en de nieuwe of moderne richting. Bij de eerste vorm is strategisch management gelijk aan strategische planning, terwijl in de moderne vorm de opvattingen van Mintzberg te herkennen zijn. 3.2 In de klassieke benadering van strategisch management is de organisatie gericht op de omgeving. Hierbij wordt een analyse gemaakt van de sterktes en zwaktes van het bedrijf en de kansen en bedreigingen. Het proces van strategisch management bestaat uit drie fasen: situatieanalyse, strategievorming en planning en implementatie. Zie: hfst. 3; blz. 78; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van dit proces. 3.3 De situatieanalyse staat ook wel bekend als de strategische audit of de SWOT-analyse (Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats). Hierbij wordt het huidige profiel van de organisatie vastgesteld door te kijken naar de interne en de externe omgeving van de organisatie. In de eerste fase worden de huidige visie, de doelstellingen en de strategie gedefinieerd. Visie kan worden gebruikt als managementinstrument. De rol hiervan kan worden geanalyseerd met het 7-S-model van McKinsey, bestaande uit de zeven managementinstrumenten: structuur, systemen, stijl van management, staf, sleutelvaardigheden, strategie en significante waarde. Deze zijn allemaal even belangrijk en hangen sterk met elkaar samen. Een missie is een beschrijving van product-marktcombinaties en de wijze waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan behalen. Ook de principes moeten worden beschreven. Op basis van de visie worden de organisatiedoelstellingen bepaald. Ze hebben vaak betrekking op belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit en efficiency, imago en gedragsregels. Als de doelstelling is gekozen, wordt gekeken of deze kan worden behaald met de gekozen strategie. Bij een intern onderzoek of bedrijfsdiagnose worden de sterke en zwakke kanten van de interne organisatie in kaart gebracht. Een sterkte-zwakteonderzoek kan worden uitgevoerd vanuit functionele gebieden of vanuit resultaten. Bij de eerste benadering worden functionele eenheden onderscheiden waarbinnen gelijksoortige activiteiten plaatsvinden. Er vindt dan een performancemeting plaats. Als een beperkt aantal functionele gebieden worden onderzocht, dan is er sprake van een partiële


10

benadering. Bij een doorlichting van alle functionele eenheden is er sprake van een integrale benadering. Zo wordt een totaalbeeld van de organisatie verkregen. Bij een intern onderzoek vanuit resultaten wordt gekeken naar de financiële aantrekkelijkheid van de verschillende bedrijfsactiviteiten. Samenhangende activiteiten worden vaak onderverdeeld in bedrijfseenheden die zich richten op duidelijk afgebakende markten. De kernactiviteit is de activiteit waarop een bedrijf zich concentreert. Bij een portefeuilleanalyse of portfolioanalyse worden alle SBU’s (strategic business units) ondergebracht in een cellenstructuur en op basis van bedrijfseconomische criteria geanalyseerd. De bekendste portfolioanalyse is die van de Boston Consulting Group (BCG), waarin de aandacht is gericht op de omzetontwikkeling, de marktontwikkeling en de geldstroomontwikkeling. De SBU’s worden in een BCG-matrix geplaatst met op de verticale as de marktgroei en op de horizontale as het relatieve marktaandeel. De portfolioanalyse van BCG gaat uit van een positief verband tussen de omvang van het relatieve marktaandeel en de hoogte van de cashflow (geldstroom), een negatief verband tussen de ontwikkeling van de marktgroei en de hoogte van de cashflow, een negatief verband tussen de ontwikkeling van het relatieve marktaandeel en de hoogte van de cashflow en een afname van de marktgroei naarmate een business zich verder in zijn product-lifecycle bevindt. Op basis van deze zaken worden vier kwadranten onderscheiden: de star (hoge marktgroei en een hoog relatief marktaandeel), cash cow (lage marktgroei en een hoog relatief marktaandeel), question mark (hoge marktgroei en een laag relatief marktaandeel) en dog (lage marktgroei en een laag relatief marktaandeel). Zie: hfst. 3; blz. 89; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de BCG-matrix. De analysetechniek van portefeuilles kan ook worden toegepast in het management en wordt dan portefeuillemanagement genoemd. Hierin wordt de portefeuille van activiteiten in een matrix weergeven en geanalyseerd, waarna de keuze van een strategie voor de SBU kan worden gemaakt. Omdat een businessunit niet altijd helemaal samenvalt met een organisatorische eenheid (zoals een afdeling) is het moeilijk om strategische informatie te ontvangen die alleen betrekking heeft op een bepaalde business. Daarnaast kunnen er problemen ontstaan rondom bevoegdheden en verantwoordelijkheden, omdat managers van een cash-cow-SBU niet snel zullen investeren in een question-mark-SBU. Zie: hfst. 3; blz. 93; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een overzicht van de types managers die er zijn per kwadrant uit de BCG-matrix. Er kan ook een extern onderzoek worden uitgevoerd als onderdeel van een situatieanalyse, omdat ontwikkelingen in de externe omgeving invloed kunnen hebben op de kansen en bedreigingen van een organisatie. Het gaat hierbij erom dat de onderlinge verwevenheid tussen de verschillende partijen en factoren (omgevingscomponenten) bloot worden gelegd. Zie: hfst. 3; blz. 95; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de structuur van de omgevingscomponenten. In een externe analyse worden de interne omgeving, de taakomgeving en de concurrentieomgeving geanalyseerd. De interne omgeving bestaat uit de organisatie zelf en wordt vooral bepaald door de organisatiestructuur, de procedures, de overlegstructuren en de kwaliteit van het personeel. Een organisatie voert taken uit en heeft hierdoor een bepaalde functie binnen een groter proces. Op het gebied van concurrenten moeten bedrijven eerst bepalen wie de concurrenten zijn. Dit kan met een afnemergerichte benadering of met een benadering vanuit strategische


11

groepen (groepen van organisaties met gemeenschappelijke kenmerken en gelijksoortige concurrentiestrategieën). Ook moet worden bepaalde wat de intensiteit van de concurrentie is. Deze is afhankelijk van structurele factoren, zoals de mate van concentratie en aanwezigheid van entreemogelijkheden in de markt, en van strategische factoren, zoals de bereidheid tot samenwerking en de onzekerheid die er is over de strategieën van de concurrenten. Ten slotte moet worden bepaald of de organisatie differentiële concurrentievoordelen heeft op de verschillende markten (sterke punten). In de concurrentieanalyse volgens Porter worden vijf concurrentiekrachten onderscheiden: nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers en bedrijfstakconcurrentie. Zie: hfst. 3; blz. 99; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van deze concurrentiekrachten. Nieuwe toetreders op de markt zullen proberen om een stuk marktaandeel te verkrijgen ten koste van de aanwezige aanbieders. Dit kan ertoe leiden dat de strategieën van alle ondernemingen veranderen. Afnemers spelen concurrenten tegen elkaar uit om zo de prijzen omlaag te krijgen. Hun macht is afhankelijk van o.a. de overstapkosten naar andere concurrenten en de beschikking over volledige informatie. Substituten zijn producten van concurrenten die de eigen producten kunnen vervangen. Daarom moeten ondernemingen letten op de prijs-kwaliteitverhoudingen. Leveranciers hebben een grote invloed op het gemiddelde rendement, omdat ze de inkoopprijs van een product bepalen. Het is moeilijk om invloed uit te oefenen op de machtspositie van leveranciers. De laatste omgevingscomponent is de macro-omgeving en deze bestaat uit de milieufactoren, de technologische factoren, de demografische factoren, de economische factoren, de politieke factoren en de maatschappelijke factoren. 3.4 Na de situatieanalyse komt de strategievorming. Deze bestaat uit drie fasen: het vaststellen van het toekomstbeeld, het ontwikkelen van verschillende strategieën en de evaluatie en keuze van een strategie. Zie: hfst. 3; blz. 101; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een schema van de strategievorming. Bij het ontwikkelen van een strategie moeten de strategische keuzes worden vastgelegd in een strategisch plan. Strategieën kunnen afhankelijk zijn van het marktaandeel van de organisatie. Er zijn vier typen organisaties op basis van het marktaandeel: de marktleiders (grootste marktaandeel in hun markt), de uitdagers (hebben als doelstelling om marktleider te worden), de volgers (vasthouden bestaande klanten) en de specialisten (geen concurrentie door specialisme). Uitdagers kunnen frontaal aanvallen door marketinginstrumenten te gebruiken die de marktleider tot nu toe succes heeft gehad. Daarnaast kunnen ze in de flank aanvallen door sterke punten te gebruiken die minder goed zijn ontwikkeld bij de marktleider. Een andere optie is om een tal van marketinginstrumenten te gebruiken op een veelheid van fronten (omcirkelen). Als de uitdager via een omweg aanvalt, dan gaat hij de concurrentie aan op een andere markt dan waar de marktleider opereert. Ten slotte kan de guerrillastrategie worden toegepast door de marktleider op verschillende punten met korte aanvallen uit het evenwicht te brengen.


12

Strategieën kunnen ook afhankelijk zijn van de mate van turbulentie in de omgeving. Er is dan een toenemende veranderingssnelheid van diverse variabelen, er is een grotere onderlinge afhankelijkheid van allerlei verschijnselen en de ontwikkelingen worden steeds autonomer. Organisaties kunnen vier turbulentiestrategieën toepassen om hun kwetsbare factoren op te sporen. Bij immunificatie worden nieuwe markten gepenetreerd met nieuwe producten. Als er wordt gezocht naar een verwantschap op marketinggebied en/of productietechniek, dan is er sprake van concentrische diversificatie. Adaptatie houdt in dat de organisatie zich snel kan aanpassen aan de wijzigende omstandigheden en dus flexibel moet zijn. De flexibiliteit kan worden verhoogd door decentralisatie van de organisatie. Twee andere strategieën zijn manipulatie en innovatie. Organisatie kunnen via twee dimensies groeien: de productdimensie en de marktdimensie. Door het koppelen van deze dimensies ontstaat de product-marktmatrix van Ansoff. Zie: hfst. 3; blz. 108; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de Ansoffmatrix. Bij marktpenetratie probeert de organisatie het marktaandeel van de bestaande producten in de bestaande markt te vergroten. Productontwikkeling houdt in dat nieuwe producten worden ontwikkeld en op een bestaande markt worden geïntroduceerd. Bij marktontwikkeling worden nieuwe afzetmogelijkheden gezocht voor bestaande producten. Diversificatie houdt in dat een organisatie groei probeert te bewerkstelligen via het ontwikkelen van nieuwe producten en introductie op nieuwe markten. Als er voorlopige strategieën zijn gekozen, dan kan bv. de scenariomethode worden toegepast om de ontwikkelingen op de middellange termijn te voorspellen. Hierbij wordt de ontwikkeling van een aantal factoren voorspeld. Om een definitieve keuze te maken zullen keuzecriteria moeten worden geformuleerd. Bedrijven moeten de eigen positie in de bedrijfskolom bekijken om te kunnen nagaan welke ontwikkelingen mogelijk zijn binnen die bedrijfskolom. Zie: hfst. 3; blz. 110; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de bedrijfskolom. Elke schakel in een bedrijfskolom is een bedrijfstak. Bedrijfstakken bestaan op hun beurt uit branches (organisaties die dezelfde productie- of distributietechnieken hanteren en grotendeels dezelfde producten leveren). Er kunnen twee groepen strategieën worden onderscheiden: strategieën binnen een bedrijfskolom (achterwaartse integratie met een voorgaande schakel of voorwaartse integratie met een daaropvolgende schakel) en strategieën die plaatsvinden tussen verschillende bedrijfskolommen (parallellisatie: activiteiten verrichten in een andere bedrijfstak en specialisatie: het tegenovergestelde). Het tegenovergestelde van integratie is differentiatie. Om tot een zo goed mogelijk resultaat te komen binnen een branche, moet er worden gekozen tussen een ongedifferentieerde strategie en een differentiatiestrategie. Beiden kunnen worden toegespitst door het toevoegen van concurrentiebereik. 3.5


13

De laatste fase van het strategisch management is de planning en implementatie. Het planningsproces bestaat uit strategische planning, operationele planning en functiegerichte werkplanning (uitwerking van het operationele plan naar de dagelijkse werkzaamheden). Strategisch management is een tweeledig proces dat bestaat uit de ontwikkeling van de strategie en de invoering ervan. 3.7 Er is sprake van grote verschuivingen op het gebied van de concurrentiepositie van ondernemingen. Dit wordt veroorzaakt door het strategisch denken van kleine ondernemingen. In het strategiemodel van Hamel & Prahalad staat het ‘strategic intent’ centraal. Dit betekent dat organisaties een obsessie moeten ontwikkelen om binnen tien jaar de marktleider te worden. Corporate challenges kunnen worden gezien als ‘sprintjes’, terwijl de strategic intent een marathon is. Het ambitieuze niveau van de obsessie kan worden aangeduid met ‘Strategy as stretch’. Corecompetences kunnen worden afgeleid tot coreproducts. Deze moeten worden uitgewerkt en vastgelegd in een ‘strategic architecture’. 3.8 Business Intelligence bestaat uit alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en IT die bijdragen tot effectieve en efficiënte besluiten. Hierbinnen is er sprake van een informatiewaardeketen. De informatiebehoefte kan worden vastgelegd in een informatieplan. Er kunnen interne bronnen (zoals verbruiksgegevens van een energiebedrijf) en externe bronnen (klanten via een marktonderzoek) worden gebruikt om data te vergaren. Aggregatie (indikken van ruwe data) en integratie (data uit verschillende bronnen worden gemengd) zijn nodig om data te veranderen in informatie. De informatieproducten die beschikbaar zijn voor verdere verwerking worden informatieportfolio genoemd. Met expertise en vaardigheden (skills) wordt de informatie geanalyseerd.


14

Hoofdstuk 4 Samenwerking 4.1 Door de ‘mondialisering van kennis’ is er een sterke toename ontstaan van samenwerkingsverbanden. De belangrijkste vormen van samenwerking zijn: strategische alliantie en organisatorisch netwerk, joint venture, overname en fusie, outsourcing en licentievorm en franchise. Een strategische alliantie is een samenwerking op basis van een overeenkomst, terwijl een organisatorisch netwerk een cluster is van afhankelijke organisaties die zich hebben gebundeld om als collectief een bepaald doel te bereiken. Een joint venture is een gezamenlijke dochteronderneming om gezamenlijke activiteiten te ontplooien. Er doen twee of meer ondernemingen mee die een zekere gelijkwaardigheid hebben. Een fusie is de meest vergaande vorm van samenwerking waarbij twee gelijkwaardige ondernemingen samengaan. Bij een overname of acquisitie is één partij sterker en maakt daardoor de dienst uit. Outsourcing of uitbesteding houdt in dat organisaties bepaalde activiteiten afstoten om zich op hun kerntaken te kunnen concentreren. Een licentie houdt in dat een onderneming een andere onderneming het recht geeft om haar producten te maken tegen een vergoeding. Een specifieke vorm van licentie is franchising, waarbij de franchisenemer strikt gebonden is aan de uniforme richtlijnen van de franchisegever. Zie: hfst. 4; blz. 136; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de intensiteit van samenwerking voor de vijf samenwerkingsvormen wordt aangegeven. Internationalisering van ondernemingen verloopt vaak in fasen. Eerst is er export- en/of importgerichtheid (verkopen van eigen producten in het buitenland), vervolgens vertegenwoordiging (organisatorische uitbouw van de export of import) en ten slotte het aangaan van een samenwerkingsverband (met een buitenlandse onderneming). Bij internationaal organiseren is een strategische invalshoek nodig. Er zijn twee belangrijke dimensies: de mate van lokale differentiatie van de activiteiten en de mate van wereldwijde integratie van de activiteiten. Door deze twee te combineren, ontstaan er vier basisvormen van internationaal organiseren: wereldwijde strategie, transnationale strategie, internationale strategie en multinationale strategie. Zie: hfst. 4; blz. 138; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin deze basisvormen zijn weergegeven. Bij een multinationale strategie zijn de internationale bedrijfsonderdelen autonoom. Europese bedrijven overwegen tegenwoordig steeds sterker om de multinationale strategie om te buigen naar een transnationale strategie, waarbij wordt gekozen voor een duidelijke wereldwijde integratie van de bedrijfsonderdelen. Japanse bedrijven kiezen meestal voor een wereldwijde strategie, waarbij een centrale strategie wordt gehanteerd binnen alle landen/regio’s. Hierdoor wordt lokale differentiatie niet geaccepteerd. Internationale strategieën worden vooral gekozen door Amerikaanse ondernemingen, waarbij de lokale verschillen blijven bestaan.


15

4.2 Er kunnen verschillende motieven zijn voor samenwerkingsverbanden. Er is sprake van verdedigen als het resultaat van de samenwerking vooral ligt bij het beschermen van de kernactiviteit van de marktleider. Bij handhaven is het doel om de positie van de marktleider te behouden, al hoeft het niet om de kernactiviteit te gaan. Een ander motief is achterstand inhalen, waarbij wordt beoogd de concurrentiepositie te versterken. Ten slotte kan herstructureren een motief zijn als een marktvolger bv. een activiteit wil afstoten. Samenwerkingsverbanden kunnen kostengericht, positioneringsgericht of op leren gericht zijn. Of een samenwerkingsverband succesvol is, hangt af van het concurrentievermogen. Deze geeft aan in hoeverre er een nieuwe generatie producten kan worden ontwikkeld vanuit ontwikkelde vaardigheden. 4.3 Er wordt een onderscheid gemaakt tussen samenwerkingsverbanden waarvan de partijen in een concurrentiepositie tot elkaar staan en waarvan de organisaties niet onderling concurreren. In beide gevallen is er sprake van een netwerk. Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten kunnen slagen als de strategieën complementair zijn, de samenwerking voor beide partijen van levensbelang is, beide partners afhankelijk van elkaar worden en beide partijen kunnen groeien dankzij de samenwerking. Dit soort samenwerking komt vaak voor in de hightech en automobielenindustrie. Samenwerkingsverbanden tussen niet-concurrenten kunnen bestaan als samenwerking in de detailhandel, als publiek-private samenwerking (pps) en uitbesteding. Binnen de samenwerking in de detailhandel kan onderscheid worden gemaakt in de inkoopcombinatie, het vrijwillig filiaalbedrijf (centraal geleide organisatie die wordt geleid onder een eenheidsnaam en bestaat uit gelijksoortige groothandelsondernemingen) en franchising. Bij een inkoopcombinatie sluiten detaillisten uit eenzelfde branche zich bij elkaar aan om zo een aantal voordelen te verkrijgen. Er kan gebruik worden gemaakt van een fullservicepakket die betrekking kan hebben op o.a. gezamenlijke marketing- en reclamecampagnes. Franchising is een effectief concurrentiemiddel tegenover vrijwillige filiaalbedrijven. Publiek-private samenwerking kan een financieel-economische en een maatschappelijke aard hebben. De overheid wil een zo hoog mogelijk maatschappelijk rendement. Soms blijkt een samenwerking niet succesvol te zijn, waardoor de overheidsactiviteiten worden geprivatiseerd. Uitbesteding of outsourcing wordt uitgevoerd, zodat organisaties zich volledig kunnen richten op hun kerntaken. Vooral ondersteunende taken worden uitbesteed omdat ze veel indirecte kosten met zich meebrengen. Hierdoor wordt de kwaliteit ook makkelijker vastgesteld. De motieven voor uitbesteding zijn kosten, kapitaal, kennis en capaciteit. Offshoring houdt in dat activiteiten grensoverschrijdend worden verplaatst. 4.4


16

Samenwerken is gelijk aan het deelnemen in een netwerk, waarin actieve interactie plaatsvindt. De aandacht voor netwerken is toegenomen door strategisch gedrag en door technologie. Er zijn acht basistypen netwerken, namelijk: gezamenlijke verbetering van secundaire processen, gezamenlijke projecten m.b.t. primaire processen, samenwerking rondom afzet, gezamenlijke verwerving van kennis, mensen en middelen, verticale samenwerking in productie, horizontale samenwerking in productie, comakership (verticale samenwerking inclusief R&D) en horizontale samenwerking. Netwerken doorlopen een aantal fasen: de awarenessfase, de expansionfase, de commitmentfase en de dissolutionfase.


17

4.5 Bij een fusie verliezen alle partijen hun volledige economische en juridische zelfstandigheid. Zie: hfst. 4; blz. 154; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de techniek van fusie en overname wordt uitgelegd. Een fusie of overname kan plaatsvinden als strategische heroriëntatie, met het oog op de grote Europese markt. Ook de concurrentiepositie en de synergie (aanvulling of versterking) kunnen motieven zijn. Fusies en overnames moeten echter eerst worden goedgekeurd door de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMA), omdat ze o.a. grote machtsconcentraties willen voorkomen. Hiervoor is een Mededingingswet ontwikkeld. Bij een Europese samenwerking kan er bv. worden samengewerkt tussen EU-lidstaten. Bij een internationale samenwerking moet er een wederzijdse acceptatie van soevereiniteit zijn. Een voordeel van fusies en overnamen is de schaalvergroting, maar er zijn ook probleemgebieden, zoals het bestaan van verschillende organisatieculturen. Na de fusie moet er worden gewerkt aan de implementatie door o.a. task forces te creëren om zo bepaalde taken te integreren. De bedrijfsonderdelen organisatiestrategie, financiën (financiële verslagleggingen), personeel (harmonisatie van functies en arbeidsvoorwaarden), marketing (eigen gezicht), productie (gebruik maken van elkaars productiefaciliteiten) en research & development verdienen dus extra aandacht.

m&o h1tm4

Documents