PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC: TUYỂN DỤNG, ĐỔI MỚI VÀ

GIỮ CHÂN LÃNH ĐẠO

CHƯƠNG TRÌNH BỒI DƯỠNG CHÍNH SÁCH CÔNG VIỆT NAM 2010

Giáo sư Neo Boon Siong Giám đốc, Viện Cạnh tranh Châu Á

Trường Chính sách Công Lý Quang DiệuĐại học Quốc gia SingaporeEmail: sppnbs@nus.edu.sg

Con người là chìa khoá của quản lý nhà nước

năng động Con người là động vật duy nhất có khả năng học hỏi và

thay đổi Không bị phụ thuộc vào lịch sử hay hoàn cảnh hiện tại Khả năng cảm nhận, tu duy, và suy nghĩ lại Tự do trong việc diễn giải bối cảnh bên ngoài để làm cơ sở cho

việc lựa chọn các phương án hành động khác nhau Có quyết tâm đưa ra quyết định và lựa chọn độc lập

Lãnh đạo là khởi nguồn sự năng động của tổ chức, cũng có thể là khởi nguồn của sự thiếu năng động

Các quan điểm và giá trị của lãnh đạo luôn được nhân viên tuân theo

Các nhà lãnh đạo đưa ra các quy tắc và cơ cấu Các nhà lãnh đạo làm gương cho cán bộ dưới quyền

Khung Quản lý Nhân sự ở khu vực công của

Singapore

Tầm nhìn chiến lược

của lãnh đạo

Nguyên tắc củachế độ nhân tài

Tính cách liêm chính

Nguyên lý

Tuyển chọn nhân tài

Phát triển con người

Giữ chân lãnh đạo

Chính sách

Học bổngTuyển dụng

Vườn ươm tài nănglãnh đạo

Đánh giá hiệu quả hoạt độngĐánh giá tiềm năng

Bố trí/luân chuyển công tácCác khoá học quan trọng

Mức lương theo chuẩn hợp lýĐề bạt và công nhận

Nhiệm kỳ giới hạn

Các biện pháp

Nguyên lý về quản lý nhân sự

Nhận thức được tầm quan trọng chiến lược và vai trò thiết yếu của nhân tài và lãnh đạo đối với hiệu quả của công tác quản lý nhà nước

Khẳng định năng lực và hiệu quả hoạt động là cơ sở cho việc tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, đề bạt và giữ chân lãnh đạo

Yêu cầu các nhà lãnh đạo phải trung thực và liêm chính

Tầm nhìn chiến lược về lãnh đạo

Sử dụng những nhà lãnh đạo giỏi nhất cho những công việc quan trọng nhất

Không triển khai các dự án quan trọng khi chưa tìm ra người lãnh đạo phù hợp

Những nhà lãnh đạo trao được quyền tự chủ trong việc đưa ra những ý tưởng và chiến lược của mình, và thực hiện những ý tưởng đó

Có trách nhiệm cao trong việc đạt được mục tiêu mong muốn Việc đề bạt và tiến triển trong sự nghiệp phụ thuộc vào hiệu

quả hoạt động hiện tại và tiềm năng trong tương lai Người quản lý phải chú ý liên tục đến việc thu hút, phát triển

và giữ chân nhân tài – không có giải pháp nào là hoàn thiện, cần liên tục sáng tạo

Các cơ quan có chức năng quản lý nhân sự

Hội đồng Công chức Hoạt động độc lập với các cơ quan chính phủ, do Chủ tịch bổ

nhiệm Chịu trách nhiệm tuyển dụng công chức cho khu vực hành chính Chịu trách nhiệm về việc đề bạt công chức lên đến cấp D trở lên Chịu trách nhiệm về việc cấp duyệt các suất học bổng đại học Chịu trách nhiệm về kỷ luật công chức và xử lý khiếu nại liên quan

Vụ Công chức (trực thuộc VPTT) Quản lý sự nghiệp của các cán bộ hành chính Xác định khuôn khổ nhân sự và các chính sách công chức Điều hành Trường Hành chính Công

Tuyển chọn nhân tài Học bổng

Học bổng của Hội đồng Công chức Người nhận HB sẽ tham gia Chương trình vườn ươm cán bộ lãnh đạo

Các học bổng khác Làm việc trong các cơ quan nhà nước Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân sự có trình độ thạc sỹ trở lên cho những vị trí chuyên môn Tuyển dụng cán bộ đã có kinh nghiệm cho từng lĩnh vực chuyên ngành cụ

thể Chương trình Vườn ươm Cán bộ lãnh đạo

Đối tượng tham gia là những sinh viên đã được cấp học bổng của HĐ Công chức, tốt nghiệp đại học với bằng Giỏi trở lên

Họ sẽ được phân công công tác hai năm đầu tiên tại một bộ, sau đó tiếp tục hai năm công tác tại một bộ khác

Sau bốn năm thử thách, sẽ được phỏng vấn và quyết định về việc tuyển dụng vào một vị trí lãnh đạo trong khu vực hành chính

Phát triển cán bộ lãnh đạo Sử dụng và phân công công tác

Sự đa dạng trong việc phân công để có nhiều kỹ năng khác nhau ở cả khu vực nhà nước lẫn tư nhân

Ở nhiều lĩnh vực chức năng khác nhau (kinh tế, xã hội, an ninh, lập kế hoạch chiến lược,v.v.)

Luân chuyển công tác Cán bộ quản lý hành chính: 2-3 năm một lần Các Thứ trưởng: 4-5 năm một lần

Các chương trình quan trọng Khoá học cơ sở Chương trình quản lý cao cấp Chương trình bồi dưỡng quản lý hành chính cho cán bộ lãnh đạo

Các nguyên tắc đào tạo

Nguyên tắc về quyền lợi được đào tạo của cán bộ lãnh đạo

Nguyên tắc cùng chịu trách nhiệm Nguyên tắc phù hợp, thống nhất Nguyên tắc chuyển giao và áp dụng

Các chính sách đào tạo

Quyền của mỗi cán bộ quản lý được hưởng 100 giờ đào tạo/năm 60% nội dung đào tạo liên quan trực tiếp đến công việc; 40% dành cho

phát triển cá nhân Lộ trình đào tạo của mỗi cá nhân Đào tạo bắt buộc

Tầm nhìn công chức (chương trình, những đặc tính của hoạt động dịch vụ công, các năng lực và giá trị)

Phát triển lãnh đạo Trường đào tạo công chức

Tìm hiểu về hệ thống quản lý nhà nước của Singapore Xây dựng những giá trị chung và tinh thần tập thể giữa các công

chức Tiếp cận những ý tưởng và kiến thức mới nhất

Việc đề bạt phụ thuộc vào

1) Kết quả công việc

2) Các phẩm chất tiềm năng được đánh giá hiện nay

3) Các hướng dẫn, quy định về thăng tiến trong công việc

Các nguyên tắc đề bạt lãnh đạo

Đánh giá mức độ thực hiện công việc và tiềm năng

Đánh giá mức độ thực hiện công việc Nghiêm túc và chính xác, dựa trên mức độ thực hiện

công việc và tiềm năng Mạnh mẽ, thông qua các nhận xét, phản hồi thường

xuyên Đánh giá tiềm năng

Khả năng đánh giá bao quát Phẩm chất cá nhân

Khả năng đánh giá bao quát Khả năng nhìn nhận vấn đề một cách bao quát, tổng thể, mà không bỏ sót các chi tiết liên quan

Nhận thức được những mối liên hệ tiềm năng giữa vấn đề đang xem xét với những yếu tố khác bên trong cũng như ở ngoài tổ chức

Đưa ra được một giải pháp chi tiết, có cân nhắc đầy đủ những mối liên hệ đó, chứng tỏ sự nhạy cảm với những môi trường kinh doanh, xã hội, chính trị và chuyên môn

Các phẩm chất cá nhân

Năng lực về trí tuệNăng lực về trí tuệ Năng lực phân tích Tưởng tượng và sáng tạo Thực tiễn, không viển vông

Hướng đến kết quảHướng đến kết quả Động cơ phấn đấu, hoàn thành mục tiêu Sự nhạy cảm về chính trị Tính quyết đoán

Tố chất lãnh đạoTố chất lãnh đạo Biết cách khích lệ người khác làm việc Biết cách giao việc Biết cách giao tiếp và tham vấn

Đề bạt: các uỷ ban nhân sự

Các uỷ ban nhân sự (24): mỗi bộ ít nhất 1 uỷ ban Giám sát việc đề bạt cán bộ thuộc các bộ phận II, III và IV Chủ nhiệm uỷ ban là một quan chức cao cấp, với thành viên là các cán bộ

của bộ phận I

Các uỷ ban nhân sự cao cấp (6): thành lập theo các nhóm bộ Giám sát việc đề bạt cán bộ thuộc bộ phận I Thứ trưởng thường trực của một bộ sẽ được chỉ định làm chủ nhiệm uỷ

ban, còn thành viên là các Thứ trưởng thường trực của các bộ còn lại

Ủy ban nhân sự đặc biệt Giám sát việc đề bạt cán bộ, chuyên viên cao cấp cho đến E1 và cán bộ,

chuyên viên chính trong lĩnh vực hành chính Chủ nhiệm uỷ ban là Chủ tịch HĐ Công chức và thành viên là 4 thứ

trưởng thường trực của các bộ

Trả lương cho công chức theo mức thị trường, phù hợp với khả

năng và trách nhiệm của họ

Mức lương theo kịp với khu vực tư nhân

Trả “lương thuần tuý” (không có các bổng lộc ngoài lương)

Chuyển từ chế độ lương hưu sang chế độ Quỹ Bảo hiểm Hưu trí

Chế độ lương linh hoạt có thể điều chỉnh theo tình trạng của nền

kinh tế

Tăng cường quan hệ giữa mức lương và mức độ thực hiện công

việc

Các nguyên tắc trả lương

Xây dựng chuẩn lương

Các bộ trưởng và thứ trưởng thường trực cao cấp: công chức bậc 1 (MR4) Mức lương bằng 2/3 số trung vị của 8 người có thu nhập

cao nhất trong 6 nghề (2/3 M48) Sáu nghề bao gồm: quản lý ngân hàng, kế toán, kỹ sư, luật

sư, tổng giám đốc công ty đa quốc gia, và tổng giám đốc công ty sản xuất trong nước

Các cán bộ cấp vụ trưởng: cán bộ, chuyên viên cao cấp G (SR9) Mức lương bằng trung bình mức thu nhập của những người

có thu nhập cao thứ 15 ở tuổi 32 trong 6 ngành nghề nêu trên (15P32)

Nguyên tắc lương linh hoạt Các thành tố biến đổi (lương năm/lương tháng)

Tạo ra khả năng phản ứng trước điều kiện kinh tế thay đổi Thành tố lương hàng năm là công cụ đầu tiên để nhanh

chóng điều chỉnh lương theo tình hình nền kinh tế

Thành tố lương hàng năm 12 tháng lương bình thuờng Thêm tối đa 3 tháng lương trong điều kiện kinh tế bình

thường Thưởng đặc biệt: chi thưởng một lần trong trường hợp nền

kinh tế tăng trưởng vượt bậc trong năm Thưởng cho cá nhân làm việc tốt

Quản lý nhiệm kỳ lãnh đạo

Lương hưu chỉ dành cho các cán bộ hành chính Cân đối giữa việc giữ chân và tuyển mới nhân tài Đổi mới cán bộ lãnh đạo thông qua việc bổ nhiệm với

thời gian cố định đối với tất cả các vị trí lãnh đạo ở khu vực nhà nước

Thứ trưởng thường trực Thứ trưởng Cục trưởng (người đứng đầu các đơn vị quản lý chuyên ngành

thuộc bộ, song có tư cách pháp nhân độc lập) Tối đa 10 năm tại mỗi vị trí lãnh đạo nói trên Kết quả: các thứ trưởng thường trực cao cấp nghỉ hưu

khi ngoài 50 tuổi, và các lãnh đạo trẻ tài năng có cơ hội đảm đương các vị trí quan trọng

Tái định hướng trọng tâm cho nguồn nhân lực

Mối quan hệ đối tác để tăng giá trị

Quản lý chi phí

Xử lý giao dịch 40%

Xử lý giao dịch 20%

Báo cáo 20%

Báo cáo 20%

Kiểm soát 30%

Kiểm soát 10%

Hỗ trợ cho quyết đinh 10%

Hỗ trợ cho quyết định 50%

Các hệ thống tích hợp

Các dịch vụ giá trị gia tăng

Thiết kế lại quy trình

Chuyển đổi vai trò

Nguồn: Price Waterhouse

Vai trò truyền thống của đội ngũ cán bộ hỗ trợ (gồm cả cán bộ

nhân sự)

Vai trò xây dựng và thực thi quy định Công việc của họ nhằm phục vụ người quản lý cấp cao Giám sát việc thực hiện các chính sách quản lý cao cấp Là tai mắt và tiếng nói của người quản lý cấp cao Duy trì sự thống nhất, kiểm soát và tính dự đoán được Giám sát, kiểm tra, hành động theo lương tâm trách nhiệm Tách biệt giữa chức năng thực thi và chức năng quản lý

Các chức năng mà họ đảm nhận thường mang tính độc quyền bắt buộc Không chú ý đến nhu cầu của đối tượng phục vụ – vì khách hàng không có lựa

chọn nào khác Hướng nội – các mối quan tâm chỉ tập trung vào những vấn đề cung cấp nội bộ Phản ứng điển hình: “Không thể làm được!”

Phân cấp không có tác dụng. Cần phải thay đổi tư duy và xác định rõ vai trò phục vụ của họ

Vai trò nhân sự: 4 chữ T

Transition - chuyển đổi Thực hiện chiến lược Lồng ghép và xây dựng

những thông lệ và quy trình nhân sự

Transaction – giao dịch Hoạt động nhân sự thường

ngày Các quy trình vận hành

hàng ngày Chuyên gia hành chính

Transformation – thay đổi Vai trò thay đổi tổ chức Văn hoá, cơ cấu, thiết kế công

việc mới của tổ chức để hỗ trợ cho những thay đổi chiến lược quan trọng

Translation - chuyển hoá Giao tiếp hàng ngày với mọi

người Thúc đẩy cam kết của nhân viên Tạo điều kiện cho những kênh

giao tiếp và phản hồi mở

Định hướng cho sự thay đổi

Trọng tâm khách hàng Quản lý cầu so với quản lý cung Đóng góp chiến lược so với nhận mệnh lệnh

Các dịch vụ cạnh tranh Xoá bỏ vị thế độc quyền trong cung cấp dịch vụ Các biện pháp đảm bảo năng suất/hiệu quả hoạt động

Các năng lực cốt lõi Phát huy sở trường trong việc tạo ra giá trị, chứ không

nên cố gắng đảm nhận tất cả mọi việc Thuê ngoài càng nhiều càng tốt

Một nhiệm vụ đối với công tác nhân lực: nâng cao năng lực

chiến lược

HR là kiến trúc sư/người bảo vệ cho những năng lực cốt lõi và quy trình tận dụng nguồn lực

HR là người đưa ra sáng kiến và thiết kế những kinh nghiệm phát triển

HR là đối tác trong việc quản lý nhân tài HR là kiến trúc sư của công cuộc đổi mới tư duy

nhằm nắm bắt những cơ hội mới và đương đầu với thách thức mới

HR là kiến trúc sư của việc chuyển hoá và thay đổi tổ chức

Vai trò then chốt của công tác nhân lực: thu hút và phát triển

nhân tài

Xác định nhân tài/năng lực cần thiết cho kinh doanh

Đánh giá các năng lực có sẵn và chất lượng của các năng lực

Chương trình để đạt được những năng lực cần thiết thông qua tuyển dụng hoặc phát triển

Triển khai năng lực Làm mới năng lực

Hiểu về người lao động chuyên nghiệp mới

Năng lực chuyên môn là một điều đã có - cần thiết nhưng chưa đủ

Học cách học là tối quan trọng để thành công Những năng lực chủ chốt cho tương lai

Khả năng tiếp cận, sử dụng và sáng tạo ra tri thức Khả năng tư duy sáng tạo và có hệ thống Khả năng tương tác và hợp nhất vượt qua các ranh giới (về ngành, văn

hoá và địa lý)

Sự khôn ngoan về chính trị Nên làm gì Khi nào hành động, và hành động như thế nào Làm thế nào để thích nghi một cách năng động

Phục vụ khách hàng là một nhiệm vụ của đội ngũ công

chức Vấn đề không phải là chi phí hay giá trị của năng lực chuyên

môn, mà là họ thích nghi như thế nào: bạn có đến các nhóm nhân viên để xin phép hay yêu cầu hỗ trợ hay không?

Yêu cầu họ làm việc như những đơn vị dịch vụ thực sự, chứ không phải là những đơn vị độc quyền

Các nhóm làm việc cốt lõi trở thành những khách hàng chính, chứ không phải là các nhà quản lý cấp cao

Các nhà quản lý ngành chịu trách nhiệm thực thi chính sách chứ không phải các nhóm nhân viên hỗ trợ

Đóng góp vào nâng cao năng lực chứ không phải để duy trì kiểm soát

Vai trò chính là để chuyển giao chuyên môn cho những đơn vị chuyên ngànhKhông nên thường xuyên kiểm soát và theo dõi nhân viên. Cần phát huy vai trò tự quản, tự giác của họ

Cung cấp các dịch vụ nguồn nhân lực có giá trị gia tăng

Khách hàngQuản lý

Khách hàng

Kiến trúc sư/tư vấn

Các dịch vụ thông tin

Các tiện ích/giao dịch

Lựa chọn của khách hàngTheo cơ chế thị trường

Đối tác kinh doanhCao cấp

Cung cấp chuyên môn

Hoạt động có hiệu quả

Tạo điều kiện cho người khác