Univerzitet u Novom SaduTehnički fakultet „Mihajlo Pupin“

Zrenjanin

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE

Faze životnog ciklusa organizacije

Model životnog ciklusa organizacije polazi od različitih faza rasta kroz koje prolazi organizacija sve do stepena njene zrelosti. Izdvaja se sedam faza

rasta organizacije:

1. Novi preduzetnički poduhvat;2. Ekspanzija;3. Profesionalizacija;4. Konsolidacija;5. Diversifikacija;6. Integracija;7. Opadanje – revitalizavija.

1. Novi poduhvat

Prva faza se odnosi na uspostavljanje novog posla, novog preduzetničkog poduhvata. Suštinske promene u firmi događaju se onda kada se u njoj pokrene novi preduzetnički poduhvat. Projekat

novog posla prolazi kroz različite faze – od nastanka, preko inkubacije, do stupanja na scenu života firme, kada počinju faze njenog životnog

ciklusa. U konačnoj formi poduhvat dobija zaokružen posao, definisano područke i program rada, koji se dalje ustrojava, raste i doživljava

zrelost.Aktivnosti menadžmenta sastoje se u identifikovanju tržišta i niša za plasman proizvoda/usluge, istovremeno usavršavajući proizvod/uslugu prema zahtevima tržišta. Osnovna razvojna područja ove faze su tržišta

i sami proizvodi ili usluge.

2. Ekspanzija

Druga faza nastupa naglo i uslovljava brzi razvoj nakon uspešno okončane prve faze. Poslovni poduhvat je lansiran na pravi način, sledi ekspanzija: raste

prodaja, broj zaposlenih, angažovani kapaciteti.Kritični razvojni domeni u ovoj fazi svode se na to da se na vreme prepozna

nastupanje naredne faze što zavisi od razvojenosti i uspostavljanja čvrstih mehanizama upravljanja promenom. Radi se o skupu kriterijuma na osnovu

kojih se utvrđuje nastupanje druge faze, a jedan od najeksplicitnijih je unapred definisanje obima prodaje čijom realizacijom može da se smatra da nastupa nova faza razvoja. Zadaci menadžmenta u ovoj fazi okreću se ka resursima i

operativnosti sistema.Ekspanzija zahteva zapošljavanje novih ljudi, pribavljanje novih finansijskih

sredstava, opreme, ljudi. Opstanak poslovnog poduhvata nije doveden u pitanje, kritični su njegov rast i razvoj.

3. Profesionalizacija i integracija

Treća faza obuhvata prelazak na novi režim organizovanja rada firme u celini koja integriše novi posao kvalitativno novim i izmenjenim

odnosom prema njemu. To je najkritičnija faza kada se u organizaciji događaju suštinske promene izazvane rastom i razvojem novog poduhvata, kada se i suptinskim izmenama strukture, strategije i osnovnih procesa on integriše i profesionalizuje, označava i ostaje

ravnopravni deo organizma preduzeća. Otpori promenama u svakoj od faza su veliki. Naglasak je na adaptaciji konsolidovanju i unapređenju upravljačkog sistema organizacije i na integrisanju svih organizacionih

resursa.

4. Konsolidacija

Kada je ostvareno profesionalno upravljanje integralnim poslovanjem i razrađen do kraja sistem planiranja, organizovanja i kontrole, u firmi se

javlja potreba za unapređenjem organizacione kulture.Nastale promene u vrednostima shvatanjima i normama koje karakterišu

zajedničku filozofiju i nastup firme treba što pre učiniti jasnim, dostupnim i prihvatljivim svim članovima kolektiva. To podrazumeva

organizovan, planski i sistematski rad uz primenu formalnih metoda za što efikasniji prenos i usvajanje organizacione kulture. Javlja se izrazita

potreba da se promenama u organizaciji upravlja, a izdvajanjem pojedinih faza u postupku uvođenja promene omogućava se bliže

praćenje, kontrola i uspešnost ostvarenja pojedinih koraka od kojih zavisi uspeh ostvarenog posla u celini.

Klučna oblast u kojoj se koncentrišu napori firme jeste organizaciona kultura.

5. DiverzifikacijaUovoj fazi se generišu novi proizvodi i usluge oko kojih se

ponovo plete mrža novog poslovnog poduhvata firme, i svakim od tih novih projekata promene započn novi

životni ciklus sa karakterističnim fazama koje su navedene. Prvu fazu bi naglašavao ponovni naglasak na

usavršavanju proizvoda, usluga i razvoju tržišta.

Diverzifikacija se može realizovati na sledeće načine:- Ući u nove poslovne grane;- Povezana diverzifikacija;- Nepovezana diferzifikacija;- Dezinvesticije i likvidacija;- Preokret ili učvršćivanje pozicije;- Multinacionalna diverzifikacija.

1. Povezana diverzifikacija – odnosi se na poslovne aktivnosti čiji lanac vrednosti poseduje konkurentsku vrednost koja se strateški uklapa u lanac vrednosti postojeće poslovne aktivnosti. Vrste strateškog uklapanja

su: zajednički ristup i korišćenje tehnologije, slični metodi rada, slična znanja, slični kanali distribucije, zajednčki izvori sirovina i materijala; slično

know-how, korišćenje sličnih kanala prodaje; isti kupci.

Tehnološko uklapanje omogućava zajedničko korišćenje tehnologije i know-how-a. Prednosti su: smanjenje troškova u IR novog proizvoda, usavršavanje tehnološkog procesa, proizvodnja komponenti, sklapanja finalnih dobara, obavljanje administratorskih poslova.

U suštini radi se o dva osnovna tipa diverzifikacije:1. Povezana diverzifikaicija;2. Nepovezana diverzifikacija.

Konkurentska prednost povezane diverzifikacije gradi se na osnovu:- Trnsfera znanja/tehnologije/konkurentnosti;- Kombinovanja povezanih aktivnosti u jednu operaciju i smanjivanje troškova;- Združenih lanaca vrednosti.

Strateško uklapanje postoji uvek kada su različite poslovne aktivnosti u lancu vrednosti dovoljno slične da nude nove mogućnosti, a konkurentske prednosti su: niži troškovi, efikasni trasfer tehnologije, znanja, menadžerskog know-how-a, korišćenje zajedničke trgovačke marke.

Uklapanje distribucije i kupaca je moguće kada se lanci vrednosti različitih poslovnih aktivnosti prepliću tako da proizvode: koriste isti korisnici, distribuiraju se kroz istu mrežu, marketing se obavlja na sličan način, prodaju pod istim trgovačkim imenom.

Menadžersko uklapanje nastaje kada raličite poslovne aktivnosti iziskuju uporedive tipove: preduzetničkog know-how, administratorskog know-how, operativnog know-how, omogućava korišćenje jednog menadžerskog know-how jedne poslovne aktivnosti i za druge poslovne aktivnosti.

2. Nepovezana diverzifikacija – podrazueva diverzifikacihu u poslovnim aktivnostima: bez strateškog uklapanja, bez značajnih veza u

lancu vrednosti, bez objedinjavajuće strateške osnove. Firme koje ulaze u nepovezanu diverzifikaciju nazivaju se konglomeratima.

Diverzifikovanje se ostvaruje: uz eksterne faktore; osloncem na interne, samostalne aktivnosti.

Divrzifikacija uz oslonac na eksterne faktore ostvaruje se:- Kupovinom firme;- Zajedničkim ulaganjem, partnerstvom ili drugim vidom kooperacije.

Prednosti diverzifikacije putem kupovine firme su: brzi ulazak u ciljno tržište, lakše savladavanje prepreka, diverzifikovanje tehnologije uz sve nužne kompetentnosti u kratkom roku, pristup resursima, dosezanje veličine kojom se konkuriše rivalima, pristup kanalima distribucije.

Prednosti diverzifikacije kroz zajedničko ulaganje: neekonomično je da se ide sam, združivanje kompetentosti jača konkurentsku poziciju, strani partneri moraju da savladaju carinske i druge barijere, kulturološke razlike.

Divrezifikacija osloncem na interne snage i aktivnosti:- Ima vremena da započne nove aktivnosti;- Rivali sporo ulaze na tržište;- Jeftinije je od kupovine postojeće firme;- Dodatni kapaciteti neće poremetiti mrežu u grani;- Neće se izazvati reakcija moćnih rivala.

6. Opadanje - revitalizacija

Opadanje se prepoznaje kao starenje, zamor, odsustvo novih ideja, i suočene sa ovakvom pojavom firme moraju na vreme da reaguju kako bi napravile zaokret, oživljenje i izašle iz krize. Drugi moguči pravac je njihovo propadanje i nestanak sa scene poslovnog života. Ovu fazu

karakteriše mobilisanje svih snaga i to u svim karakterističnim, vitalnim oblastima delovanja.

Strategije posle divezifikacije, koje znače opadanje poslovnih aktivnosti ili revitalizaciju su: likvidacija, učvršćivanje korporacije, preusmeravanje korporacije, portfolio restruktuiranje, multinacionalna divezifikacija.

Likvidacija znači opadanje poslovnih aktivnosti i nastupa kada jednu ili više filijala moramo da prodamo ili zatvorimo zbog loših rezultata, nepovoljne situacije u grani, neuklapanja u lanac vrednosti cele kompanije.

Strategija portfolio rekonstruisanja znači revitalizaciju i podrazumeva radikalne promene miksa kroz nove investicije i nove akvizacije.

Strategija multinacionalne diverzifikacije znači revitalizaciju i diverzifikaciju poslovne aktivnosti kroz diverzifikaciju nacionalnih tržišta.

Grafik 1. – Životni ciklusi preduzeća prema Isaku Adižesu (preuzeto sa -http://www.link-elearning.com)

Konsolidacija razvojem organizacione kulture

Ostvaruju se akcije unapređenja oeganizacione kulture i razvoja inovativne organizacione klime koja podstiče profitabilne promene u organizaciji. Iskustvo pokazuje da su otpori svakoj promeni izraženi uprkos tome što su novi projekti

koji se predlažu perspektivni i očekuje se izuzetna dobit njihovim sprovođenjem. Mali je broj ljudi koji će glasno podržati novi program, ali i onih

koji će se glasno buniti protiv njega. 90% ljudi spada u ćutljivu većinu.Rad na organizovanom i sistemskom menjanju organizacione kulture podrazumeva najviše obraćanje grupi ćutljive većine koja nema izražene stavove u vezi sa novim projektom. Svaki novi projekat kojim se uvode

promene u organizaciju trebalo bi da obuhvati i fazu izmene stavova, osećanja i navika zaposlenih.

Ljudi treba da promene način na koji:- Doživljavaju rad organizacije;- Razmišljaju o svom poslu;- Obavljaju svoj posao.

Utvrđna procedura za transformaciju kulture organizacijeima osam osnovnih koraka:

1) Pripremno obrazovanje – direktori i operativni menadžeri moraju da razumeju program. Objašnjava se koncept, upoznavanje sa činjenicama i predstavljanje koristi.

2) Opravdavanje troškova i privrženost zadacima – odluka o tome da li opredmećeni i neopredmećeni očekivani rezultati opravdavaju troškove.

3) Formira se izvršni upravni odbor za vođenje projekta – u timu se nalaze generalni direktor i najviši rukovodioci.

4) Bira se operativni rukovodilac projekta – lideru se dodeljuje potpuna odgovornost i puno radno vreme za vođenje projekta u celini.

5) Utvrđuje se projektni tim izvršilaca – koji treba da bude sastavljen od ljudi koji će biti odgovorni za funkcionisanje projekta i kad on oživi. Najčešće su sastavljeni od rukovodioca diviziona i odgovaraju formiranom odboru.

6) Obezbeđuje se profesionalno vođenje – projekat podrazumeva potpuno novi način vođenja kompanije, upravni odbor i projekni tim treba na osnovu prethodnog iskustva da izbegavaju moguće greške.

7) Šire obrazovanje ćutljive većine – 80% svih zaposlenih treba da prođu trening, obuku kao deo aktivnosti novog projekta pre nego što dođe do implementacije. Istovremeno trebalo bi da se upoznaju sa svim prednostima koje promena donosi.

8) Ostvariti pilot projekat – treba proveriti delovanje projekta kroz pilot projekat, da da se dokažu sve prednosti delovanjem na pilot grupi pre nego što se projekat primeni za sve delove i proizvode.