modelagem de processos definicao de requisitos e planejamento da implantacao de um sistema de bpm em...
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RAFAEL DE TOLEDO RIBAS
MODELAGEM DE PROCESSOS, DEFINIO DE REQUISITOS E
PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE BPM EM
EMPRESA TXTIL
Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para a obteno do Diploma de Engenheiro de Produo.
SO PAULO
2007
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RAFAEL DE TOLEDO RIBAS
MODELAGEM DE PROCESSOS, DEFINIO DE REQUISITOS E
PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE BPM EM
EMPRESA TXTIL
Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para a obteno do Diploma de Engenheiro de Produo. rea de Concentrao: Engenharia de Produo Orientador: Prof. Doutor Mauro de Mesquita Spnola
SO PAULO
2007
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FICHA CATALOGRFICA
Ribas, Rafael de Toledo
Modelagem de processos, definio de requisitos e planeja- mento da implantao de um sistema de BPM em empresa txtil / R.T. Ribas. -- So Paulo, 2007.
p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1.Tecnologia da informao 2.Integrao de tecnologias
I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.
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DEDICATRIA
Dedico este trabalho a meus pais,
que me deram todo o apoio de que precisei.
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AGRADECIMENTOS
Ao professor Mauro, cuja orientao extremamente dedicada permitiu que este
trabalho adquirisse sua riqueza final.
Aos meus amigos, pelos momentos de descontrao, pela fora, e pelo nimo para
continuar este projeto.
minha famlia, pelo apoio incondicional e pela pacincia, mesmo nos dias de mau-
humor e problemas.
E a todos que colaboraram direta ou indiretamente na execuo deste trabalho.
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RESUMO
Este trabalho trata da implantao de sistemas de BPM em organizaes que
adotam a Gesto por Processos. Relata e discute um estudo realizado em uma
empresa de porte mdio do setor txtil, cuja alta gerncia determinou a transio de
uma estrutura de gesto fortemente funcional para uma estrutura por processos.
Desta transio surgiu a necessidade de um sistema de suporte para gerenciamento
de processos o BPMS. Este trabalho compreende trs atividades necessrias
adoo deste sistema: a seleo e modelagem dos processos gerenciados, o
estabelecimento dos requisitos do software a ser adquirido, e a criao de um plano
de implantao para o mesmo. O resultado um panorama detalhado dos aspectos
a serem considerados na implantao dos BPMS. Alm da aplicabilidade prtica
para a empresa em questo, o presente estudo elucida o potencial desta ferramenta
de surgimento recente na transformao organizacional, propondo ainda meios
concretos de explorar este potencial.
Palavras-chave: BPMS, Gesto por Processos, Modelagem de Processos,
Definio de Requisitos, Implantao, TI
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ABSTRACT
This paper deals with the implementation of BPM systems in organizations adopting
Business Process Management techniques. It reports and discusses a study
conducted in a medium-sized company of the textile industry, whose top
management settled the shift from a strongly function-oriented management structure
to a process-oriented one. This created demand for a system to support the
management of business processes the BPMS. This paper includes three activities
necessary for this systems adoption: process selection and modeling, software
requirements definition, and creation of an implementation plan. The result is a
detailed view of the aspects to be considered in a BPMS implementation. Besides its
practical applicability for the company, this study unveils the whole potential of this
recently released tool to transform organizations, proposing also concrete means to
explore this potential.
Keywords: BPMS, Business Process Management, Process Modeling, Requirements
Definition, Implementation, IT
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LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: Exemplo de produtos da marca A..................................................................... 21
Figura 2: Principais mdulos de um sistema ERP .......................................................... 29
Figura 3: Modelo de ciclo de vida de sistemas ERP ....................................................... 34
Figura 4: Estrutura funcional comparada estrutura por processos. .......................... 42
Figura 5: Uma estrutura de Gesto por Processos (BPM). ........................................... 44
Figura 6: Exemplo de interface de modelagem grfica de processos de um BPMS.56
Figura 7: Exemplo de caixa de entrada de usurio de um BPMS, com suas tarefas,
gerenciador de documentos e ferramentas colaborativas. ....................... 57
Figura 8: Relatrios de monitoramento do desempenho de processos. ..................... 59
Figura 9: Estrutura do BPMS da Appian Solutions, segundo o prprio fornecedor... 60
Figura 10: Papel da BPMN na modelagem e execuo de processos em um
ambiente de negcios. .................................................................................... 64
Figura 11: Diagrama de risco da fase de seleo do BPMS.......................................106
Figura 12: Diagrama do risco de dificuldades de integrao, relativo fase de
implantao.....................................................................................................108
Figura 13: Diagrama do risco de enfrentamento de resistncias internas, relativo
fase de implantao.......................................................................................109
Figura 14: Diagrama de risco de perda do apoio da alta gerncia, relativo fase de
utilizao..........................................................................................................111
Figura 15: Diagrama de risco de utilizao inadequada pelo usurio final, relativo a
fase de utilizao............................................................................................112
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Benefcios e problemas dos sistemas ERP ....................................................30
Tabela 2: Vantagens e desvantagens de uma organizao hierrquica (vertical). ...40
Tabela 3: Categorias de impacto do uso da TI para a Gesto por Processos. ..........47
Tabela 4: Critrios e pesos utilizados na escolha dos processos para modelagem. 68
Tabela 5: Matriz de deciso para escolha de processo de complexidade baixa. ......69
Tabela 6: Matriz de deciso para escolha de dois processos de complexidade mdia.
.............................................................................................................................70
Tabela 7: Matriz de deciso para escolha de dois processos de complexidade alta.71
Tabela 8: Descrio sucinta dos processos escolhidos. ................................................72
Tabela 9: Requisitos de desempenho do sistema...........................................................93
Tabela 10: Requisitos de funcionalidade do sistema......................................................93
Tabela 11: Requisitos de confiabilidade do sistema .......................................................94
Tabela 12: Requisitos de usabilidade do sistema............................................................95
Tabela 13: Requisitos de manutenibilidade do sistema..................................................96
Tabela 14: Requisitos de portabilidade do sistema.........................................................97
Tabela 15: Etapas referentes ao processo de deciso.................................................104
Tabela 16: Etapas referentes seleo da ferramenta ................................................104
Tabela 17: Etapas referentes implantao ..................................................................106
Tabela 18: Etapas referentes Utilizao ......................................................................109
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BI Business Intelligence
BP Business Process
BPEL Business Process Execution Language
BPM Business Process Management
BPML Business Process Modeling Language
BPMN Business Process Modeling Notation
BPMS Business Process Management System
BPR Business Process Reengineering
CAD Computer-Aided Design
CCA Collaborative Commerce Arrangements
CEO Chief Executive Officer
CMMI Capability Maturity Model Integration
COTS Comercial Of-the-shelf Product
CRM Customer Relationship Management
EAI Enterprise Application Integration
ECM Enterprise Content Management
EDMS Engineering Document Management Systems
ERP Enterprise Resource Planning
EVP Executive Vice President
FQ Filosofia da Qualidade
GED Gesto Eletrnica de Documentos
MRP Material Requirement Planning
NF Nota Fiscal
O&M Organizao e Mtodos
OP Ordem de Produo
OMG Object Management Group
PPCP Planejamento, Programao e Controle da Produo
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PTE Potencializao e Trabalho em Equipe
Q&P Qualidade e Produtividade
RH Recursos Humanos
SAM Supplier Agreement Managament
SOA Service Oriented Architecture
SOX Sarbanes-Oxley
TI Tecnologia de Informao
TQM Total Quality Management
WfMC Workflow Management Coalition
WMS Warehouse Management System
XML Extended Markup Language
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SUMRIO
I INTRODUO .......................................................................................................... 15
I.1 PROBLEMA ........................................................................................................... 15
I.2 CONTEXTO DA EMPRESA................................................................................ 17
I.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 21
I.4 ESTRUTURA DO TRABALHO E METODOLOGIA ........................................ 22
II FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 25
II.1 SISTEMAS ERP.................................................................................................... 25
II.1.1 Introduo ...................................................................................................... 25
II.1.2 Caractersticas dos sistemas ERP ............................................................. 26
II.1.3 Benefcios e dificuldades associadas aos sistemas ERP ...................... 29
II.1.4 Ciclo de vida de sistemas ERP................................................................... 33
II.2 GESTO POR PROCESSOS E TI.................................................................... 36
II.2.1 Introduo ...................................................................................................... 36
II.2.2 Gesto por processos: definio ................................................................ 39
II.2.3 Importncia da TI na Gesto por Processos ............................................ 46
II.3 SISTEMAS DE BPM (BPMS).............................................................................. 51
II.3.1 Introduo ...................................................................................................... 51
II.3.2 Definio do BPMS....................................................................................... 52
II.3.3 Caractersticas fundamentais de um sistema de BPM........................... 54
II.3.4 Tendncias futuras ....................................................................................... 61
II.3.5 BPMN.............................................................................................................. 63
II.4 REQUISITOS DE SOFTWARE .......................................................................... 64
II.4.1 Definio de Requisito ................................................................................. 64
II.4.2 Requisitos funcionais.................................................................................... 65
II.4.3 Requisitos no funcionais............................................................................ 66
III PROPOSTA............................................................................................................... 67
III.1 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO............................................ 67
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III.1.1 Seleo dos processos para modelagem .................................................67
III.1.2 Modelagem dos processos..........................................................................72
III.2 REQUISITOS DO SOFTWARE BPMS..............................................................84
III.2.1 Requisitos funcionais....................................................................................84
III.2.2 Requisitos no-funcionais............................................................................92
III.2.3 Requisitos contratuais ..................................................................................98
III.3 PLANO DE IMPLANTAO..............................................................................102
III.4 RESUMO DOS RESULTADOS ........................................................................113
IV CONCLUSO..........................................................................................................115
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ...............................................................................118
APNDICE A DESCRIO DA NOTAO UTILIZADA PARA MODELAGEM DE
PROCESSOS ..........................................................................................................121
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I INTRODUO
Este captulo consiste na introduo do estudo realizado, incluindo a definio do
problema abordado, do contexto onde o trabalho foi desenvolvido, de sua estrutura e
da metodologia empregada. A introduo inclui ainda a justificativa para a escolha
do tema do estudo.
I.1 PROBLEMA
O trabalho tem como foco a soluo do seguinte problema:
Modelagem de processos, critrios de seleo e planejamento da implantao de
uma ferramenta BPMS em empresa txtil.
O trabalho foi desenvolvido a partir do estgio realizado no Departamento de
Projetos da empresa. As atividades do estagirio deste departamento envolvem
mapeamento, estruturao e anlise estratgica de processos. Outras atribuies
so a elaborao, execuo e gesto de projetos de melhoria. O Departamento de
Projetos atua como uma consultoria interna, com total autonomia para executar os
projetos identificados como necessrios.
Desta forma, a soluo proposta neste estudo foi inteiramente desenvolvida pelo
autor deste trabalho, como estagirio do departamento, contando com informaes
disponibilizadas por outras reas e colaboraes do Departamento de TI. O projeto
foi liderado e executado pelo estagirio. Os resultados obtidos foram submetidos
validao por parte do gerente de projetos e do diretor do Departamento de TI. O
projeto de implantao da ferramenta, entretanto, originou-se de proposta do
Departamento de TI em conjunto com a Alta Gerncia.
A organizao onde o trabalho foi desenvolvido uma empresa de porte mdio, do
ramo de varejo txtil, que pretende implantar um sistema de BPM (Business Process
Management Gesto de Processos de Negcio) em mdio prazo, assim que
estiver concluda a atual implantao do sistema ERP (Enterprise Resource
Planning) em sua estrutura organizacional. O objetivo principal da aplicao desta
ferramenta reestruturar as operaes da empresa para uma Gesto por
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Processos, de modo a aumentar a produtividade e eficincia dos mesmos, alm de
eliminar problemas associados departamentalizao excessiva inerente ao atual
modelo de gesto.
O BPMS uma ferramenta de TI que permite empresa modelar, simular, monitorar
e integrar seus processos de negcio. A implantao deste sistema tem seu sucesso
condicionado a uma srie de fatores: fatores organizacionais, de gesto, treinamento
de usurios, escolha da ferramenta, mapeamento dos processos, implantao
gradual ou completa, etc. Os processos de negcio de uma empresa podem
apresentar bastante variabilidade entre si, e alguns processos podem ser mais
propensos integrao pelo BPMS do que outros. De maneira anloga, existem
diversos fornecedores que oferecem diferentes pacotes comerciais de sistemas de
BPM, cada um com suas especificidades.
Assim, este trabalho possui trs partes. O primeiro objetivo selecionar e mapear
detalhadamente um grupo de processos de negcio da empresa, j utilizando a
linguagem padro dos pacotes comerciais disponveis (BPMN Business Process
Modeling Notation). Este mapeamento serve como base para a implantao por
fases do BPMS, que consiste em contemplar um nmero reduzido de processos em
um momento inicial e, se o resultado for satisfatrio, expandir o uso para os demais
processos.
O segundo objetivo determinar quais as caractersticas requeridas para o software,
com a finalidade de orientar a empresa na fase de seleo do fornecedor da
ferramenta. Estas caractersticas foram agrupadas em trs quesitos: requisitos
funcionais, no-funcionais, e contratuais (condies relativas ao processo de
aquisio).
Por fim, a partir destas anlises elaborado um plano a ser seguido por ocasio da
implantao, descrevendo todas as etapas a serem concludas para o sucesso da
adoo do BPM, bem como os riscos a serem considerados.
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Portanto, o problema em questo consiste em modelar um grupo de processos,
estabelecer requisitos para a seleo do fornecedor, e definir um plano de
implantao de um sistema BPMS para a empresa em questo.
I.2 CONTEXTO DA EMPRESA
A organizao onde este trabalho se desenvolveu uma empresa nacional de
varejo txtil fundada no final da dcada de 80 a partir da criao de uma marca
prpria (Marca C). Foi solicitado sigilo com relao aos nomes das marcas e da
empresa. Atualmente a empresa conta com outras duas marcas de roupas: marca A
e marca B. A marca C corresponde ao grosso do faturamento da organizao,
apresentando uma linha completa de roupas tanto para o pblico feminino como
para o masculino. O pblico alvo bastante diversificado: mercado nacional, faixa
etria entre 15 e 40 anos, classes sociais de A a D. J a marca A atende somente
ao pblico feminino entre 20 a 40 anos pertencente a classe A, estando voltada
principalmente para o mercado da alta costura no exterior. Por fim, a marca B, de
surgimento recente, posiciona-se entre as duas marcas, tendo como publico alvo as
classes A e B, feminino e masculino, faixa etria de 20 a 40 anos.
A empresa possui mais de 1500 funcionrios, estando pouco mais de 300 dedicados
exclusivamente marca de luxo (Marca A). A marca C comercializada no Brasil
atravs de aproximadamente 100 lojas (prprias e franquias), alm de estar
presente em mais de 200 lojas multimarcas. A marca A possui pontos de venda
espalhados pelo mundo, incluindo pases europeus, Estados Unidos e sia, e
algumas lojas prprias no Brasil. A marca B comercializada no Brasil e no exterior
predominantemente em lojas multimarcas.
A fbrica da empresa localiza-se na regio metropolitana de So Paulo, e a maior
parte da produo dedicada marca de luxo. No mesmo local encontra-se o
escritrio da empresa, responsvel pelas trs marcas. A produo das linhas B e C
quase totalmente terceirizada.
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Na fbrica tambm ficam estocados os produtos acabados e a matria prima
utilizada na confeco das peas. A fbrica funciona como centro de distribuio,
recebendo toda a produo feita por terceiros, armazenando as peas e
direcionando-as para as lojas em todo pas.
A empresa sofreu uma rpida expanso nos ltimos anos, apoiada em aumento
contnuo das vendas e nmero de lojas exclusivas (prprias ou franqueadas), e na
criao da marca B, focando um novo nicho de mercado. Esta expanso no foi
acompanhada de um planejamento eficaz de reestruturao administrativa, de modo
que atualmente a empresa sofre com falta de organizao e processos pouco
eficientes. Em especial, a falta de uma orientao por processos faz com que os
diferentes departamentos comuniquem-se pouco entre si, limitando-se a
desempenhar suas funes especficas sem muita ateno ao resultado global
obtido pela integrao das funes das reas de negcio.
Neste contexto, a TI apresenta um enorme potencial para revolucionar o
funcionamento da empresa. O Departamento de TI, cuja direo foi trocada
recentemente, est ciente disto, e tem lanado mo de ferramentas de ltima
gerao para solucionar problemas como a falta de integrao entre os
departamentos. A substituio de sistemas e bancos de dados obsoletos est entre
as prioridades da rea.
Desta forma, um dos problemas a serem atacados o excessivo nmero de
sistemas legados, cuja existncia esta associada justamente excessiva
departamentalizao previamente mencionada. Existem sistemas especficos para
as reas Fiscal, Comercial, Financeiro. Existe uma srie de sistemas associados ao
PCP (Programao e Controle da Produo), alguns deles restritos a uma das trs
marcas da empresa. Os sistemas utilizam arquiteturas diferentes (Adabas, MySQL,
Java, etc.) e so pouco ou nada integrados uns aos outros.
O Departamento de Projetos da empresa, onde se desenvolveu este trabalho, tem
como uma de suas funes auxiliar na anlise de viabilidade da adoo de novos
sistemas de informao, e na implantao propriamente dita. Os estagirios da rea
contam com bastante autonomia no desenvolvimento dos projetos, e carga de
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responsabilidade correspondentemente alta. Os projetos de TI em andamento que
contam com a participao do Departamento de Projetos envolvem ferramentas de
BI (Business Inteligence), GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos), BPMS
(Business Process Management System), ERP (Enterprise Resource Management),
e WMS (Warehouse Management System).
O projeto de implantao do ERP na empresa sem dvida o mais importante e
ambicioso. Durante o primeiro semestre de 2007 foram contratados consultores para
mapear e documentar os processos da empresa. A partir destes dados, trs
fornecedores pr-selecionados apresentaram suas solues de ERP para os
funcionrios, e foi feita uma avaliao de aderncia dos pacotes comerciais
oferecidos s necessidades da empresa. Em Agosto foi concluda a etapa de
seleo do fornecedor e teve incio a implantao, que deve durar aproximadamente
um ano. Com o sistema em uso, espera-se que boa parte dos sistemas legados
atuais possa deixar de ser utilizado. Outros benefcios esperados so maior
qualidade de informao gerencial, reengenharia de diversos processos segundo as
best practices do setor, reduo da mo de obra relacionada a processos de
integrao de dados, padronizao de procedimentos, acesso informao para
toda a empresa, entre outros. O projeto do ERP desenvolvido fundamentalmente
pelo Departamento de TI, com apoio do Departamento de Projetos, e colaborao
de todas as reas.
O projeto de implantao do BPMS, foco deste trabalho, tambm consta entre as
prioridades da rea de TI. Todas as etapas pr-implantao, exceto pela definio
do escopo e seleo final do fornecedor, contam com participao direta do autor
deste trabalho, em conjunto com outros membros dos Departamentos de Projetos e
TI. A princpio, cogitou-se a implantao em carter provisrio de um sistema de
Workflow, mais limitado do que o BPMS, devido urgncia de uma soluo de
integrao de alguns processos crticos para a empresa. Tal proposta foi
inviabilizada principalmente pela dificuldade de integrao dos vrios sistemas
legados ao mecanismo do Workflow. Alm disso, concluiu-se que os benefcios da
ferramenta BPMS, bem mais completa e com potencial muito maior para modificar a
maneira como a empresa gerencia suas atividades, compensa o investimento inicial
mais elevado. A implantao do sistema, porm, ser realizada aps a concluso do
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projeto do ERP, visto que, de acordo com o Diretor da rea de TI, sem o ERP a
organizao no estaria apta a promover a mudana para a Gesto por Processos e
adoo do BPMS. Portanto, o sucesso do processo atual de adoo do ERP
crtico para a implantao bem sucedida do BPMS.
A adoo do BPMS faz parte da estratgia de aumento da produtividade e eficincia
da organizao atravs da Gesto por Processos (BPM). O conceito de BPM ser
descrito em detalhes mais frente, mas pode-se dizer que ele difere de abordagens
tradicionais associados Gesto por Processos, como a Reengenharia, na medida
em que no prope a mudana radical e sbita de modelo de gesto, e sim a
adoo gradual atravs de controle e melhoramento contnuo dos processos.
O objetivo deste trabalho, conforme previamente mencionado, modelar um grupo
inicial de processos de negcio, estabelecer os requisitos para a seleo do
software, e definir um plano de implantao passo a passo para a ferramenta. Este
plano ser utilizado no segundo semestre de 2008, desde que a implantao do
ERP ocorra dentro do tempo planejado. Alguns contatos iniciais j foram feitos com
fornecedores de sistemas BPM (IBM, Bizage), porm apenas em carter de
sondagem.
Por fim, deve-se ressaltar que os projetos acima mencionados contam com total
apoio da alta gerncia. Sem este apoio explcito no seria possvel empregar
ferramentas modernas de TI na empresa, dada a grande resistncia inicial dos
funcionrios a todo tipo de mudana. Espera-se, porm, que os funcionrios
entendam a relevncia dos projetos, participem, e terminem por encarar a mudana
como benfica. Espera-se tambm que os gerentes e demais cargos de gesto
aproveitem plenamente o potencial das ferramentas que tero em mos. Os
sistemas por si s so apenas parte da soluo, dependendo da utilizao correta e
eficiente por parte do cliente final para produzir os resultados desejados.
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Figura 1: Exemplo de produtos da marca A.
I.3 JUSTIFICATIVA
O tema em questo foi selecionado em conjunto com a empresa e o Departamento
de Projetos, onde o estgio foi desenvolvido, e submetido avaliao do orientador,
prof. Mauro Spnola, que colaborou para aperfeio-lo.
O Departamento de TI da empresa sofreu uma reformulao completa nos ltimos
meses e o novo diretor trouxe uma srie de projetos para modernizar e melhorar o
desempenho dos sistemas de informao utilizados na empresa. Dois destes
projetos, conforme previamente citado, so a implantao do ERP e do BPMS.
Neste contexto, a funo do Departamento de Projetos dar amplo suporte ao
planejamento e realizao destes empreendimentos. A implantao do BPMS
despertou especial interesse por ser uma ferramenta com enorme potencial para
melhorar o desempenho de uma empresa em franca expanso num setor bastante
competitivo da indstria nacional.
Naturalmente a ferramenta de ERP tambm extremamente importante para o
processo de reestruturao em curso, mas a aquisio do software j havia
comeado antes do incio do estgio e a implantao s deve ser concluda em
2008.
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No caso do sistema de BPM, existe a oportunidade de participao ativa desde o
incio do projeto. Inicialmente, este trabalho teria como foco a implantao
propriamente dita, sendo baseado numa anlise de desempenho de processos
antes e depois da utilizao do BPM. Entretanto, a adoo do sistema de BPM pela
empresa foi adiada para o segundo semestre de 2008, ou seja, aps a concluso da
implantao do ERP. Como resultado, o tema do trabalho foi modificado para o
planejamento da implantao do BPMS.
Do ponto de vista acadmico, o tema envolve uma ferramenta de TI moderna e cujo
uso tem se difundido de maneira acelerada no mercado nacional e internacional.
Este trabalho procura estabelecer relaes entre a estrutura de gesto e a estrutura
de TI da organizao, visto que o BPMS uma ferramenta de suporte a aplicao
de um conceito de gesto chamado BPM (Gesto de Processos de Negcio). Pode-
se dizer ainda que o tema permite o exerccio da capacidade de planejamento e
estabelecimento de critrios para tomada de deciso, fundamental para qualquer
engenheiro para uma abordagem bem sucedida de seus projetos.
O tema requer capacidade de pesquisa e aplicao prtica de conceitos tericos,
sendo especialmente desafiador devido atualidade dos conceitos envolvidos e ao
pouco tempo de divulgao de material a respeito dos mesmos. Os artigos
assumem, assim, papel crucial no levantamento da fundamentao terica.
Concluindo, o tema bastante relevante tanto do ponto de vista acadmico como
profissional, e permite o desenvolvimento de um trabalho ao mesmo tempo rico em
informao e de bastante aplicabilidade prtica.
I.4 ESTRUTURA DO TRABALHO E METODOLOGIA
O primeiro passo no desenvolvimento deste trabalho a definio precisa do
problema a ser atacado. Embora aparentemente simples, esta etapa crucial para o
bom andamento do projeto: se o tema no estiver claro, o trabalho fica vago e
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confuso, e o objetivo final no atingido. No caso deste trabalho, a definio do
problema evoluiu de uma concepo inicial pouco definida, associada principalmente
questo dos impactos do uso do BPMS, para um foco mais definido de planejar,
modelar e identificar requisitos da ferramenta. A deciso a respeito do tema contou
com a colaborao da rea de TI da empresa e do orientador deste trabalho.
A definio do problema d base para a definio dos objetivos que se pretende
alcanar por meio deste projeto. Com o tema definido, elaborada a estrutura do
trabalho, prevendo os captulos nos quais este se dividir, bem como os respectivos
contedos. Esta estrutura serve como base para a construo de um cronograma de
trabalho utilizado para avaliar o progresso do mesmo em relao aos prazos
propostos.
A etapa seguinte o detalhamento e a anlise do contexto no qual este trabalho
est inserido. Consiste basicamente no levantamento de informaes junto
empresa envolvida, incluindo suas expectativas e objetivos relativos aplicao do
BPMS, e relativos a este trabalho.
O terceiro passo a fundamentao terica do trabalho. Ela consiste numa reviso
bibliogrfica dos principais conceitos envolvidos no projeto, que serve como base
terica para a elaborao das demais etapas. O material para pesquisa utilizado
consiste de livros, artigos pub licados em peridicos acadmicos e na internet, e
trabalhos acadmicos (mestrado, doutorado, graduao). Os quatro principais
tpicos de pesquisa so: sistemas ERP, Gesto por Processos e TI, BPMS, e
Requisitos de software. A bibliografia utilizada est listada no final do trabalho, no
captulo Referencias Bibliogrficas, para eventual consulta pelo leitor deste trabalho.
A partir do referencial terico foi executado o passo seguinte: o desenvolvimento da
soluo proposta. Esta est fragmentada em trs itens principais: modelagem dos
processos, definio dos requisitos do software, e plano de implantao.
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A definio das caractersticas dos processos foi feita da seguinte forma:
inicialmente, foi estabelecido o nmero de processos participantes da primeira fase
de implantao; em seguida, foram selecionados os processos, com graus de
complexidade variveis; por fim, os processos foram modelados com apoio do
software MS Visio, j na linguagem padro de BPM (BPMN).
A definio dos requisitos da ferramenta foi feita da seguinte forma: inicialmente,
foram listadas no capitulo Referencial Terico as principais caractersticas e
funcionalidades das solues de BPM existentes no mercado. Um possvel
fornecedor realizou uma apresentao do sistema, exemplificando as ferramentas
do mesmo e sua utilidade para a organizao. Com base nestas informaes foram
definidos, junto rea de TI, os requisitos funcionais e no funcionais do software,
bem como os requisitos contratuais de aquisio.
Tendo em mos os processos mapeados e os requisitos para escolha da
ferramenta, foi desenvolvido o plano de implantao do BPMS. Foram levantadas
todas as etapas envolvidas na implantao deste tipo de sistema, a partir da
fundamentao terica e da experincia dos profissionais da rea de TI que j
participaram de tal processo. Foram propostos procedimentos a serem seguidos
nestas etapas, considerando o contexto da organizao, os resultados deste
trabalho, e os riscos detectados. Por fim, foram estimados tempos de durao para
as etapas e uma seqncia lgica de execuo. O resultado um plano abrangente
de implantao, pronto para uso pela empresa.
Por fim, foi elaborada uma concluso destacando as contribuies do trabalho para
a empresa, para o aluno, e para o estudo do tema. A concluso inclui ainda
sugestes para possveis novos trabalhos com temas relacionados ao abordado
neste estudo.
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II FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo tem como objetivo fazer uma reviso da literatura a respeito de quatro
tpicos relevantes para o desenvo lvimento deste trabalho: Sistemas ERP, Gesto
por Processos e TI, Requisitos de Software, e BPMS. A compreenso do
funcionamento dos sistemas ERP importante, pois h uma implantao de ERP
em curso na empresa estudada, com impacto direto sobre o projeto do BPMS e
sobre todo o contexto no qual este trabalho est inserido. Diversos aspectos do
planejamento da implantao do BPMS devem levar em conta o resultado (ou
progresso) da adoo do ERP, em especial no que diz respeito a processos que
envolvem sistemas legados variados. Os outros tpicos abordados, Gesto por
Processos e TI, Requisitos de Software e BPMS, conectam-se diretamente ao tema
deste trabalho, provendo os conceitos necessrios para a elaborao e
compreenso do mesmo. As fontes utilizadas foram livros, artigos publicados em
revistas acadmicas, e trabalhos de graduao e ps-graduao.
II.1 SISTEMAS ERP
II.1.1 Introduo
Os sistemas ERP (Enteprise Resource Planing) apresentaram um crescimento
expressivo no mercado de solues corporativas de informtica nos anos 90, devido
s presses competitivas sofridas pelas empresas nesta dcada e necessidade de
coordenar melhor suas atividades dentro da cadeia de valor, visando eliminar
desperdcios de recursos.
Segundo Davenport (1998), toda empresa coleta, gera e armazena uma enorme
quantidade de dados. Na maioria das empresas, entretanto, a informao no
guardada em um nico repositrio, mas sim fica espalhada em dzias ou mesmo
centenas de sistemas computacionais separados, cada um alocado a uma diferente
funo, unidade de negcio, regio, fbrica ou escritrio. Manter estes diferentes
sistemas gera custos imensos para armazenar e racionalizar informao
redundante, para reformatar e transferir informao de um sistema para outro, para
atualizar e resolver problemas em linguagens de software ultrapassadas, para
programar links de comunicao entre os sistemas de modo a automatizar a
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transferncia de dados. Os custos indiretos so ainda mais impactantes: se a
gerncia no possui compreenso profunda do que acontece em todos os
departamentos relacionados a sua operao, sua deciso ser baseada em instinto,
e no ser racional. Em outras palavras, se os sistemas de uma empresa so
fragmentados, seu negcio fragmentado.
Neste contexto surgiram os sistemas de ERP, explorando a necessidade de rpido
desenvolvimento de sistemas integrados. Contriburam tambm para a expanso do
ERP fatores como a evoluo da tecnologia, o amadurecimento das opes
disponveis no mercado, e casos bem sucedidos de empresas que adotaram o
sistema no incio da dcada de 90.
II.1.2 Caractersticas dos sistemas ERP
Os sistemas ERP consistem em sistemas de informao integrados adquiridos na
forma de pacotes comerciais de software, cuja finalidade dar suporte maioria das
operaes de uma empresa industrial (suprimentos, manufatura, manuteno,
administrao financeira, contabilidade, recursos humanos, etc.). Conforme Beheshti
(2006), o ERP tem suas razes na indstria de manufatura e o sucessor dos
sistemas MRP e MRP II (Material Requirements Planning). O MRP era usado para
organizar o fluxo de informaes ao redor de processos de manufatura; o MRP II j
inclua a parte de recursos, provendo uma viso das implicaes da programao da
produo e do plano de aquisio de materiais; e finalmente o ERP um conjunto
mais completo de aplicaes capazes de conectar todos os processos internos de
uma empresa e at processos interorganizacionais como gesto de relao com
consumidores ou fornecedores. Davenport (1998) define o ERP em seu ncleo
como um nico banco de dados abrangente, que coleta e alimenta aplicaes
modulares com dados, dando apoio praticamente todas as atividades de negcio
da empresa entre funes, entre unidades de negcio, ao redor do mundo.
Quando informao nova adicionada em um lugar, toda informao relacionada
automaticamente atualizada.
-
27
Corra (1997) afirma que o desenvolvimento desde o MRP at o ERP se deu
fundamentalmente pela adio de mdulos: o MRP passou a ser chamado MRP II
quando deixou de atender apenas as necessidades de informao referentes ao
clculo de necessidade de materiais para atender s necessidades de informao
para tomada de deciso gerencial sobre outros recursos de manufatura. De maneira
anloga, conforme os fornecedores adicionaram mdulos integrados ao MRP II que
suportavam mais e mais funes, transcendendo muito o escopo da manufatura, tais
fornecedores consideraram que suas solues integradas eram suficientemente
capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento. A
estas solues foi dado o nome de ERP (Enterprise Resource Planning).
Teoricamente, empresas poderiam desenvolver internamente sistemas com as
mesmas caractersticas, mas na prtica o termo ERP est associado a pacotes
comerciais. Alguns exemplos de pacotes existentes no mercado: R/3 da alem SAP,
IBaan Enterprise da holandesa Baan, Oracle E-Business Suite da americana Oracle,
Magnus da brasileira Datasul, e o AP7 Master da brasileira Microsiga.
Embora os sistemas ERP tenham-se originado para atender basicamente a
empresas industriais, a abrangncia de tais sistemas tem se ampliado, englobando
empresas das reas comercial, distribuio, utilidades, financeira, entre outras.
As seguintes caractersticas permitem distinguir os ERPs de sistemas desenvolvidos
internamente por empresas:
Possuem grande abrangncia funcional;
Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados por
determinada empresa;
So sistemas de informao integrados e utilizam um banco de dados
corporativo;
Incorporam best practices (modelos de processos de negcio);
So pacotes comerciais de software;
-
28
Os sistemas ERP no so desenvolvidos para um cliente especfico, mas sim
procuram atender a requisitos genricos, de forma a explorar o ganho de escala em
seu desenvolvimento. Para tanto, os sistemas precisam incorporar modelos de
processos de negcio, os quais so obtidos por meio da experincia acumulada
pelas empresas fornecedoras em repetidos processos de implementao, ou por
intermdio de empresas de consultoria e pesquisa em processos de benchmarking.
Esses modelos de processo de negcio so as chamadas best practices, embora
neste caso quem define o que melhor quer dizer o fornecedor.
Quanto questo da integrao, deve-se fazer uma distino entre empresa
integrada e sistema de informaes integrado. Segundo Beheshti (2006), o ERP
uma soluo de gesto, e no um simples projeto de TI, e possui impacto muito
maior na organizao do que mudanas tradicionais no sistema. Ou seja, no se
trata da mera integrao de sistemas informatizados existentes ou que sero
implementados no futuro. Esta apenas uma ferramenta para o desenvolvimento de
uma empresa verdadeiramente integrada.
Deve-se tambm considerar que a implementao do ERP possui certo grau de
incerteza: complicado estimar a economia proporcionada pelo uso do sistema, e
difcil prever com preciso o desenvolvimento do mesmo devido s constantes
mudanas que ocorrem durante o processo. Alm disso, os benefcios intangveis do
ERP so difceis de mensurar em termos monetrios.
Os sistemas ERP so divididos em mdulos, que so conjuntos de funes
destinados a determinados departamentos da empresa. Na Figura 1 esto alguns
dos mdulos mais freqentemente utilizados em empresas industriais:
-
29
PlanejamentoProduo
TesourariaContas a pagar
Contabilidade FaturamentoRH
ProduoSuprimentos Vendas
Contas a receber
Fornecedores Clientes
Figura 2: Principais mdulos de um sistema ERP
(adaptado de Souza e Zwicker (2003))
As interligaes internas entre os mdulos se do de maneira on-line, de acordo
com as especificaes do sistema de ERP. J as interligaes com entidades
externas, no caso, clientes e fornecedores, podem ou no ser realizadas de maneira
eletrnica (em geral ainda no o so), dependendo do interesse e esforo da
empresa e de seus parceiros. Essa interligao externa, englobando os diversos
participantes de uma cadeia de suprimentos, uma das questes mais desafiadoras
e importantes para empresas e seus departamentos de TI. Payne (2002) afirma que
os sistemas ERP parecem estar entrando em uma nova fase, do chamado ERP II,
que pode ser utilizado na integrao com E-business, cadeia de suprimentos, CRM
(Customer Relationship Management) e CCAs (Collaborative Commerce
Arrangements). Somada a implantao mais simples e novas funcionalidades, esta
capacidade de integrao externa pode dar um novo impulso ao crescimento do uso
de sistemas ERP entre empresas.
II.1.3 Benefcios e dificuldades associadas aos sistemas ERP
Entre os principais benefcios destacados pelas empresas fornecedoras de solues
de ERP esto a integrao, o incremento da possibilidade de controle sobre os
-
30
processos da empresa, a atualizao tecnolgica, a reduo de custos de
informtica e o acesso a informaes de qualidade em tempo real para a tomada de
decises sobre toda a cadeia produtiva. Entretanto, a adoo do sistema ERP
tambm pode ocasionar no surgimento de problemas. O Quadro 1 relaciona as
dificuldades e benefcios a aspectos destes sistemas:
Tabela 1: Benefcios e problemas dos sistemas ERP
(adaptado de Souza e Zwicker (2003))
Caractersticas Benefcios Problemas
Pacotes comerciais
- Reduo de custos de
informtica;
- Foco na atividade
principal da empresa;
- Atualizao tecnolgica
permanente, por conta dos
fornecedores;
- Dependncia do
fornecedor;
- Empresa no detm o
conhecimento sobre o
pacote;
Usam modelos de
processos
- Difunde conhecimento
sobre best practices;
- Facilita a reengenharia
de processos;
- Impe padres;
- Necessidade de
adequao do pacote
empresa;
- Necessidade de alterar
processos empresariais;
- Alimenta a resistncia
mudana;
-
31
Caractersticas Benefcios Problemas
Sistemas integrados
- Reduo do retrabalho e
inconsistncias;
- Reduo da mo de obra
relacionada a processos
de integrao de dados;
- Maior controle sobre a
operao da empresa;
- Eliminao de interfaces
entre sistemas isolados;
- Melhoria na qualidade de
informao;
- Contribuio para a
gesto integrada;
- Otimizao global dos
processos da empresa;
- Mudana cultural da
viso departamental para
a de processos;
- Maior complexidade de
gesto da implantao;
- Maior dificuldade na
atualizao do sistema,
pois exige acordo entre
vrios departamentos;
- Um mdulo no
disponvel pode
interromper o
funcionamento dos
demais;
- Alimenta a resistncia a
mudana;
Usam bancos de dados
corporativos
- Padronizao de
informaes e conceitos;
- Eliminao de
discrepncias entre
informaes de diferentes
departamentos;
- Melhoria na qualidade da
informao;
- Acesso a informaes
para toda a empresa;
- Mudana cultural da
viso de dono da
informao para a de
responsvel pela
informao;
- Mudana cultural para
uma viso de
disseminao de
informaes de
departamentos por toda a
empresa;
- Alimenta a resistncia a
mudana;
-
32
Caractersticas Benefcios Problemas
Possuem grande
abrangncia funcional
- Eliminao da
manuteno de mltiplos
sistemas;
- Padronizao de
procedimentos;
- Reduo de custos de
treinamento;
- Interao com um nico
fornecedor;
- Dependncia de um
nico fornecedor;
- Se um sistema falhar,
toda a empresa pode
parar;
Corra (1997) destaca que a principal motivao de grande nmero de empresas
que decidem adotar o ERP sua capacidade de integrar vrias reas e setores
funcionais da empresa, todas compartilhando a mesma base de dados nica e no
redundante. Por outro lado, a deciso radical de substituio ampla dos sistemas
pelo ERP deve levar em conta alguns aspectos:
Muitas vezes, determinados sistemas so superiores ao mdulo
correspondente do ERP, pois passaram por anos de evolues e
aperfeioamentos;
s vezes, as interfaces entre sistemas no so to problemticas de
gerenciar quanto imaginamos;
Quanto maior o grau de substituio dos sistemas atuais pelos novos, maior
ser o tempo de implantao do ERP. A empresa deve considerar a
possibilidade de conviver com interfaces, caso opte por uma implantao
mais gradual.
Davenport (1998) relaciona alguns dos perigos associados adoo de sistemas
ERP: a adequao do processo de negcio ao sistema, e no o contrrio, pode
resultar em perda de vantagem competitiva (por exemplo, perda de flexibilidade); o
custo de implantao pode ser muito alto; o fato de todos os concorrentes de
determinado setor utilizarem a mesma soluo de ERP pode minar seu diferencial
competitivo.
-
33
Nah, Lau e Kuang (2001) apontam alguns fatores crticos de sucesso para a adoo
do ERP por uma empresa:
Equipe de trabalho de ERP eficiente e bem composta;
Apoio da alta gerncia;
Viso e plano de negcios claro;
Comunicao efetiva;
Boa gesto de projeto;
Existncia de um lder (champion) do projeto;
Sistemas legados e de negcio apropriados;
Mudana no programa e cultura de gesto;
Uso do BPR (Business Process Reengineering) e customizao mnima;
Desenvolvimento, teste e soluo de problemas no software;
Monitoramento e avaliao da performance;
II.1.4 Ciclo de vida de sistemas ERP
As diversas etapas pelas quais passa um projeto de desenvolvimento e utilizao de
sistemas de informao consistem em seu ciclo de vida. Os ERPs apresentam
particularidades em seu ciclo de vida devido a sua abrangncia funcional e ao
aspecto da integrao entre seus diversos mdulos. Conforme Souza e Zwicker
(2003), um modelo de ciclo de vida para ERP deve contemplar as etapas de deciso
e seleo, implementao e utilizao, como representado na Figura 2.
-
34
DECISO ESELEO IMPLEMENTAO UTILIZAO
Pacoteselecionado
Plano deimplementao
Fase 1
Fase 2
Fase n
Fase 1
Fase 2
Fase n
Mdulos parametrizados,customizados.
Dados migradosUsurios treinados
Novas necessidades, conhecimento acumulado e parmetros jestabelecidos
Figura 3: Modelo de ciclo de vida de sistemas ERP
(adaptado de Souza e Zwicker (2003))
Na etapa de deciso a empresa decide implementar um sistema ERP e escolhe o
fornecedor. Fundamental nesta etapa tomar uma deciso baseada na
compatibilidade entre a organizao e as caractersticas dos sistemas ERP
disponveis no mercado.
A escolha do fornecedor, segundo Beheshti (2006), pode ser feita de trs maneiras:
limitar a escolha a um ou dois fornecedores, com seus produtos e servios
(demanda pouco tempo, mas pode no detectar a melhor opo); estudo detalhado
de todos os fornecedores disponveis (demanda tempo e custa caro, mas tem mais
chances de resultar na melhor escolha); estudo superficial geral e limitao a dois
candidatos (meio termo entre as duas maneiras anteriores). Grandes fornecedores,
como SAP e Oracle, oferecem maior quantidade de mdulos, excelente suporte
contnuo e upgrades, mas so mais caros e mais padronizados, necessitando
maiores alteraes nos processos de negcio. Sistemas de fornecedores menores
oferecem mdulos direcionados a setores especficos do mercado, necessitando
desta forma menos mudanas operacionais e reduzindo o custo de implantao
total. Deve-se considerar ainda a terceirizao de mdulos como uma opo: uma
forma de transformar custos fixos em variveis, e repassar custos de manuteno e
upgrade para o fornecedor. A desvantagem da terceirizao a necessidade de boa
-
35
dose de confiana no prestador de servio (dados confidenciais), e uso de medidas
de segurana avanadas (pois os dados so enviados atravs da internet).
Souza e Zwicker (2003) definem critrios que podem ser utilizados na escolha do
pacote comercial: adequao da funcionalidade do pacote aos requisitos da
empresa (aderncia), arquitetura tcnica do produto, custo de implantao,
qualidade do suporte ps-venda, sade financeira e viso de futuro do fornecedor.
Na etapa de implantao os mdulos do sistema so colocados em funcionamento
na empresa. Esta etapa envolve a adaptao dos processos de negcio ao sistema,
a parametrizao e eventual customizao do sistema, a carga ou converso dos
dados iniciais, a configurao do hardware ou software de suporte, o treinamento de
usurios e gestores e a disponibilizao de suporte e auxlio. Podemos considerar a
etapa de implantao essencialmente como uma etapa de eliminao de
discrepncias at que a operao possa ser iniciada com chances de sucesso.
Essas discrepncias so resolvidas basicamente de quatro maneiras: ou adapta-se
o pacote, ou adaptam-se os processos da organizao, ou adapta-se tanto o pacote
como os processos, ou convive-se com a discrepncia.
No que diz respeito adaptao do sistema ERP aos processos da empresa, esta
pode ser feita atravs de parametrizao ou customizao (desenvolvimento de
programas extras para complemento de funes existentes). O processo especfico
de adaptao de um sistema ERP legislao e s prticas de negcio de
determinado pas conhecido como localizao.
A etapa de implantao est entre as mais crticas, pois envolve mudanas
organizacionais que implicam alteraes nas tarefas e responsabilidades de
indivduos e departamentos, alm de transformaes nas relaes entre os diversos
departamentos. Tais mudanas devem conduzir otimizao localizada de
atividades departamentais e otimizao global dos processos da empresa, e
necessitam de intensa participao e comprometimento da alta direo da empresa.
Alguns dos riscos presentes na etapa de implantao, segundo Huang (2004), so:
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36
comunicao ineficaz com o usurio, conflito entre os departamentos dos usurios,
fracasso em conseguir o apoio do usurio, e falta de treinamento do usurio final.
Ainda na etapa implantao, deve-se decidir como ser iniciada a operao do ERP
na empresa: modelo big bang, ou seja, entrada em funcionamento de todos os
mdulos em todas as divises simultaneamente; modelo small bang, ou seja,
entrada em funcionamento de todos os mdulos sucessivamente em cada uma das
fbricas ou divises; ou implantao em fases, com os mdulos sendo implantados
em etapas, em todas ou em cada uma das divises.
Por fim, temos a etapa de utilizao, na qual o sistema passa a fazer parte do dia-a-
dia das operaes. O conhecimento de todas as possibilidades de uso dos sistemas
ERP se estabelece apenas aps certo tempo de uso continuado da tecnologia, o
que resulta na realimentao da etapa de implantao com novas possibilidades e
necessidades, a serem resolvidas por novos mdulos, pela parametrizao ou pela
customizao. Neste caso, e no caso da implantao por fases, deve-se levar em
conta a limitao que os mdulos j implantados exercem sobre os mdulos a serem
implantados, uma vez que a sua configurao j est definida e uma vez que o
mdulo que j se encontra em operao tem sua modificao dificultada.
II.2 GESTO POR PROCESSOS E TI
II.2.1 Introduo
A dcada de 90 presenciou o surgimento de dois conceitos que tiveram grande
impacto sobre as empresas e negcios do mundo inteiro: a Gesto por Processos e
a Nova Economia.
A Nova Economia representa a globalizao da economia, a competio entre
empresas em mbito global. As empresas atualmente esto integradas a um nico
mercado mundial, e fatos que ocorrem em um ponto do planeta podem ter
repercusso no resto do mundo. Nestas organizaes transnacionais, a TI tem papel
fundamental: ela possibilita a existncia de novas estruturas organizacionais, de
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37
novas estratgias de negcio, e de novas formas de relacionamento com o cliente e
entre empresas. Alm disso, o avano da TI o fator que viabiliza a integrao em
escala planetria, e, em ltima instncia, a existncia da Nova Economia.
J a Gesto por Processos prope que a seqncia de atividades que agregam
valor empresa passe a ser o foco de sua gesto. A diviso em departamentos
funcionais deixa de ser o critrio principal para analisar a melhor maneira de
desempenhar tais atividades. Isto possibilita grandes ganhos de eficincia e
competitividade, fundamentais num mercado cada vez mais globalizado e disputado.
A idia de buscar a melhor maneira de desempenhar as atividades no uma
novidade, tendo suas origens na Administrao Cientfica do comeo do sculo XX,
passando por tcnicas de O&M (Organizao e Mtodos), e pelo conceito de
melhoria contnua das tcnicas de administrao japonesas, bastante populares
nos anos 80. Entretanto, a origem mais imediata da gesto baseada em processos
a chamada Reengenharia, ou BPR (Business Process Reengineering), surgida na
dcada de 90.
A Reengenharia afirma que as novas prticas de gesto devem responder a trs
foras que atuam sobre a empresa: os clientes, a concorrncia e a mudana. A idia
que a empresa abandone procedimentos consagrados e paradigmas e reestruture
sua forma de trabalhar para criar produtos e servios que proporcionem valor aos
clientes. Trata-se, portanto, de uma mudana radical no funcionamento dos
processos, e no de uma melhoria contnua a partir dos processos pr-existentes.
Hammer e Champy (1994), dois dos criadores do termo, afirmam que
Reengenharia significa repensar e redesenhar radicalmente os processos de
negcio para atingir melhoria dramtica em medidas de performance atuais e
crticas, como custo, qualidade, servio e velocidade.
A discusso acerca da otimizao dos processos organizacionais e sua readaptao
em funo da estratgia da empresa implica freqentemente na necessidade de
-
38
novas aplicaes de TI. A TI viabiliza a aplicao concreta e bem sucedida da
Gesto por Processos nas empresas, e esta por sua vez pode promover o
alinhamento entre as estratgias de negcio e TI da empresa.
O prprio papel da TI nas organizaes modificou-se drasticamente nas ltimas
dcadas: do simples processamento de dados nos anos 60, para os sistemas de
informao gerenciais dos anos 70, para os atuais sistemas de informao
estratgicos (que procuram mudar a forma como a empresa conduz seu negcio).
O surgimento dos sistemas ERP na dcada de 90 tornou possvel promover a
integrao das informaes e do fluxo de todas as atividades da empresa atravs de
um nico banco de dados. Entretanto, so comuns os casos de implantao mal-
sucedida ou mesmo traumtica de tais sistemas de informao. As principais causas
destes fracassos so tentativas de integrao de funes e atividades que
historicamente sempre foram tratadas separadamente, ou tratamento distinto do
recurso tecnolgico a ser implantado e do processo de mudana organizacional.
Conforme Davenport (1993), os processos de negcio so importantes neste caso
por serem responsveis pela execuo de procedimentos decorrentes da estratgia
corporativa, ou pelo sucesso do modelo de negcios da organizao. Como
possuem natureza basicamente multifuncional, ultrapassando os limites da estrutura
organizacional tradicional, os processos devem ser analisados criteriosamente, para
que as mudanas associadas ao ERP sejam bem sucedidas. Tais mudanas
incluiriam o alinhamento dos conhecimentos gerados pelos diversos departamentos,
relacionando tais conhecimentos as mais variadas funes e sub-processos de
negcio.
Empresas com estrutura funcional departamentalizada, ou seja, que no empregam
a Gesto por Processos, costumam se deparar com problemas como: a eficincia
dos setores individuais no corresponde eficincia do todo; e dificuldade de
desempenhar trabalhos que requerem cooperao de diferentes departamentos.
Implementar sistemas de informao como o ERP em empresas organizadas desta
forma no o mais adequado. Nestes casos, recomenda-se a reviso das
-
39
atividades em termos de processos-chave, que seriam identificados, analisados e
melhorados antes da aplicao do sistema. Ou seja, a adoo de sistemas de
informao para integrao e da Gesto por Processos est profundamente inter-
relacionada.
II.2.2 Gesto por Processos: definio
Analisando organizaes estruturadas de maneira tradicional, em unidades
funcionais, observam-se freqentemente as seguintes caractersticas:
A eficincia dos diferentes setores obtida s custas da eficincia da
empresa como um todo;
Fluxos de trabalho complexos, propcios a erros, lentos e compostos por
muitas tarefas dificultam a melhora na qualidade;
Ausncia de responsvel direto por processos, por respeito hierarquia
funcional;
Dificuldade em desempenhar papis que requerem cooperao e
coordenao entre diferentes departamentos;
Tambm possvel fazer uma comparao entre os pontos fortes e fracos inerentes
a esta estrutura organizacional, conforme retratado na Tabela 2.
-
40
Tabela 2: Vantagens e desvantagens de uma organizao hierrquica (vertical).
Fonte: Netto (2006)
Desta forma, embora a organizao hierrquica (verticalizada) possua atrativos e
consiga proporcionar o conhecimento por parte de cada indivduo de sua funo na
empresa, no fluxo horizontal de atividades que ocorre a verdadeira adio de valor
aos produtos e servios. A transformao de uma estrutura verticalizada em uma
estrutura horizontal, por processos, demanda esforo de mudana e adaptao
interna. A Gesto por Processos uma das ferramentas de gesto de operaes
que se prope a promover tal mudana.
Mas o que um processo de negcio? Zairi e Sinclair (1995) definem processo
como a maneira como todos os recursos de uma organizao so utilizados de
forma confivel, consistente e repetvel para atingir os objetivos da mesma. As
quatro caractersticas chave de um processo so:
Inputs previsveis e definveis;
Uma seqncia lgica ou fluxo linear;
Um conjunto de tarefas ou atividades claramente definidas;
Um resultado ou produto desejvel e previsvel;
Vantagens das estruturas funcionais Desvantagens das estruturas funcionais
Possibilidade de desenvolvimento de
carreiras especializadas em reas
localizadas de interesse
Descentralizao das solicitaes dos
clientes para as diversas reas
Capacidade de obteno de conhecimento
em reas particulares dentro da
organizao
Foco da organizao na alta administrao
e no no cliente.
Grupos especializados de trabalho em
nmero reduzido atendendo diversas
reas
Coordenao sobre macroprocessos
fraca e existem diversos trabalhos
improdutivos derivados das barreiras
funcionais
-
41
Neste contexto, espera-se que uma estrutura organizacional horizontal melhore a
capacidade da empresa de adaptao ao gosto do consumidor (customizao),
aumente sua velocidade de reao s mudanas no mercado, bem como a
eficincia e eficcia de seus processos. Outras vantagens da viso por
macroprocessos de uma organizao:
Mostra relacionamentos internos e externos entre cliente e fornecedor, por
meio dos quais so gerados produtos e servios;
Ultrapassa as fronteiras funcionais e permite ver como as atividades que
adicionam valor ao cliente so de fato desempenhadas;
Inclui os trs elementos necessrios para descrever um negcio: cliente,
produto e fluxo de trabalho;
Favorece o trabalho em equipe e permite que cada um veja como seu
trabalho se encaixa no processo total;
Dentre as empresas que se prope a adotar a Gesto por Processos, predomina a
estrutura matricial, que nada mais do que um cruzamento entre as interfaces
vertical e horizontal (funcional e por processo). Dependendo da organizao, pode
ser dado maior ou menor enfoque ao aspecto funcional dentro da estrutura matricial:
predominantemente funcional, matricial equilibrada, estrutura por processo puro.
-
42
Alta administrao
Finanas Operaes Comercial
Compras P & D Produo Logstica Vendas
CLIENTE
Compras P & D Produo Logstica Vendas
CLIENTE
Organizao tradicional, com foco nas funeshierrquicas e departamentos
Viso por processos, que atravessa as funeshierrquicas de modo a criar valor para o cliente
Figura 4: Estrutura funcional comparada estrutura por processos.
Adaptado de Netto (2006)
Conforme Netto (2006), a Gesto por Processos pode ser conceituada como o
enfoque sistmico de projetar e melhorar continuamente os processos
organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando
capacidades tecnolgicas emergentes e sob uma postura filosfica para a qualidade,
objetivando a entrega de valor ao cliente .
Zairi e Sinclair (1995) por sua vez definem a Gesto por Processos como uma
abordagem estruturada para analisar e melhorar continuamente atividades como as
de manufatura, marketing, comunicaes, e outros elementos principais da operao
de uma empresa.
Dentre os objetivos principais da Gesto por Processos, pode-se enumerar:
Aumentar o valor do produto ou servio segundo a percepo do cliente;
Simplificar processos, unificando ou eliminando tarefas que no adicionam
valor ao cliente;
-
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Aumentar a produtividade, a eficcia e a eficincia;
Aumentar a competitividade, buscando estratgias inovadoras de negcio;
Focar nas estratgias competitivas consideradas as mais importantes pela
empresa: custo, qualidade, confiabilidade de entregas, velocidade de fluxo,
flexibilidade, etc.
Quanto aos princpios fundamentais e regras da Gesto por Processos, temos:
Criar responsveis dos processos;
Obter a informao uma nica vez e direto da fonte;
Enfoque sistmico dos processos e busca contnua por otimizao atravs de
soluo de problemas;
Tratar recursos dispersos geograficamente como se eles estivessem
centralizados;
Atribuir as decises e processamento da informao do processo ao ponto
onde o trabalho realizado
Permitir queles que usam as sadas dos processos executarem o processo;
Atividades principais precisam ser mapeadas e documentadas
Foco no consumidor atravs de ligaes horizontais entre atividades chave
Disciplina, consistncia e capacidade de repetir a performance em termos de
qualidade, atravs de documentos e procedimentos documentados;
Apoio em indicadores de performance de cada processo individual, e
determinao de metas e nveis de produo para atingir os objetivos
corporativos;
Inspirao em best practices para assegurar alta competitividade
A Gesto por Processos uma abordagem para mudana cultural, no sendo
suficiente a simples existncia de bons sistemas e a estrutura certa.
-
44
Figura 5: Uma estrutura de Gesto por Processos (BPM).
Adaptado de Tread (2006).
Existe um problema de nomenclatura envolvendo o conceito de Gesto por
Processos, pois diversos nomes j foram atribudos a este modelo de gesto desde
seu surgimento. O primeiro termo a ser amplamente difundido foi Reengenharia, no
comeo dos anos 90, mas este termo est muito associado ao projeto da mudana
organizacional, o que no contempla o carter de administrao de operaes,
tambm inerente ao conceito discutido neste trabalho. Por este motivo, optou-se
pela nomenclatura Gesto por Processos, que no deve ser encarada como
sinnimo de Reengenharia.
Na verdade, a Gesto por Processos um conceito mais amplo que procura
fornecer diretrizes para o negcio da empresa tanto em suas atividades de melhoria
contnua quanto nos projetos de mudana por ruptura. Se considerarmos um
enfoque sistmico da melhoria da qualidade e produtividade (Q&P), podemos dizer
que este composto por trs vetores: Tecnologia de Informao (TI), Filosofia da
Qualidade (FQ), e Potencializao (ou empowerment) e Trabalho em Equipe (PTE).
Aqui se entende filosofia da qualidade (FQ) por toda base conceitual associada
-
45
qualidade total (TQM) e melhoria contnua. Potencializao (PTE) trata dos fatores
que garantem que as pessoas possam de fato obter o poder de que necessitam para
inovar e tomar decises. Projetos de mudana por ruptura (tipicamente
Reengenharia) apiam-se fortemente na interao entre as aplicaes de TI e
pessoas com poder de deciso (PTE). J a prtica de atividades de melhoria
contnua (Kaizen, TQM) apia-se em valores conceituais de qualidade (FQ) e
execuo por pessoas com autonomia (PTE). A Gesto por Processos uma soma
destes vetores de Q&P, e, em ltima instncia, uma sobreposio dos conceitos de
Reengenharia e melhoria contnua (TQM), uma vez que ambos os conceitos podem
ser adotados de maneira integrada.
Davenport (1993) recomenda a adoo integrada da Reengenharia e da melhoria
contnua, listando quatro abordagens diferentes para a integrao entre os
conceitos:
Seqncia de iniciativas de mudana: aperfeioamento gradual de operaes
entre momentos distintos de reestruturao. Ou seja, alternncia entre
Reengenharia de processos e melhoria contnua dos mesmos.
Criao de um portflio de processos: envolve mapear todos os processos da
organizao e definir que tipo de mudana necessria em cada caso
(reformulao ou melhoria gradual).
Limitar o escopo da modelagem de processos: a Reengenharia se limita a
definir o funcionamento macro dos processos, seus inputs e outputs. O
detalhamento fica a cargo dos funcionrios diretamente envolvidos com o
processo.
Obter melhoria atravs da inovao: combina melhoria em curto prazo e
inovao em longo prazo . Consiste em adotar pequenas melhorias nos
processos que de alguma forma conduzam a inovao ou tendncias futuras.
preciso ressaltar que a adoo da Gesto por Processos no necessariamente
desejvel em todas as circunstncias. O fato de a maior parte das abordagens por
processo resultar em estruturas matriciais nas organizaes causa instabilidade e
aumenta o nvel de conflitos internos. Esta instabilidade gera necessidade de
-
46
coordenao e, em ultima instncia, custos. Embora isto no signifique que uma
empresa gerida por processos ser sempre mais custosa do que uma gerida
funcionalmente, pode-se dizer que a abordagem por processos no compensa em
ambientes onde a competio restrinja -se a custos. Alm disso, antes da adoo da
Gesto por Processos, deve-se fazer uma anlise do benefcio esperado em face ao
investimento necessrio, incluindo comparao com outros investimentos possveis
para a empresa.
Os gestores das empresas muitas vezes procuram reduzir a abrangncia da
abordagem por processos, restringindo-a a alguns processos chave, aos processos
mais operacionais, ou confinando-a a reas to amplas que nenhum participante
tem uma viso clara e completa da cadeia de adio de valor. Esta atitude
compromete enormemente a eficcia da adoo desta ferramenta de gesto, e
motivada muitas vezes pela crena equivocada de que a competio na empresa se
d apenas na dimenso de custo.
Os riscos associados implantao propriamente dita da Gesto por Processos so
diversos, entre eles:
Melhoria de processos no ligados estratgia de negcio;
Falta de envolvimento da alta administrao;
Equipes mal direcionadas, no avaliadas pelo cumprimento de metas, ou que
no conseguem implantar um sistema de avaliao, fundamental para a
melhoria contnua dos processos;
Falta de liderana ou metodologia de implantao.
Falta de alinhamento do departamento de RH a mudana, ou falta de
funcionrios capacitados;
II.2.3 Importncia da TI na Gesto por Processos
Davenport (1993) afirma que importante efetuar uma reflexo sobre processos e
ajudar as empresas a compreender como elas podem modificar seus processos.
Uma vez alcanados estes objetivos, possvel incluir a inovao e a melhoria de
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processos como fatores intermedirios mais importantes nos estudos das vantagens
dos investimentos em TI.
Tais estudos devem considerar que os investimentos em TI no possuem um va lor
direto, mas sim um potencial para derivar valor. Desta forma, estes investimentos
no so um assunto de tecnologia, mas sim um assunto de negcios, podendo ser
medidos e gerenciados por um controle de perdas e lucros.
Assim, o valor de um investimento de TI corresponde a quanto este investimento
contribuiu para que a organizao se tornasse mais eficiente e eficaz ou seja, seu
impacto sobre os processos de negcio.
Segundo Davenport (1993), as oportunidades para apoiar a abordagem por
processos com a Tecnologia de Informao se enquadram em pelo menos nove
categorias diferentes, que tm como objetivo comum a reduo de custos,
eliminao de tempo gasto nos processos, e assim por diante.
Tabela 3: Categorias de impacto do uso da TI para a Gesto por Processos.
Fonte: Davenport (1993)
IMPACTO MOTIVO
Automao Eliminao de mo de obra em um processo
Informao Coleta de dados a respeito de um processo para anlise futura
Seqncia Mudana na seqncia na qual o processo desempenhado
Acompanhamento Monitoramento rigoroso da situao e objetos de processo
Analtico Melhora na anlise de informao e suporte a tomada de
deciso
Geografia Coordenao de processos em localidades fsicas diversas
Integrao Coordenao entre tarefas e processos
Intelectual Armazenamento e disseminao de bens intelectuais
Simplificao Eliminao de intermedirios em um processo
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Muitas vezes, entretanto, a experincia de implantao da ferramenta de TI no
boa, com as potencialidades do sistema no sendo totalmente aproveitadas. Isto
ocorre quando o foco da implantao na TI como ferramenta, e no como um meio
de mudanas gerenciais nos processos ou em como a empresa esta estruturada.
Este aspecto bastante importante no caso da Gesto por Processos, visto que a
mudana fundamentalmente estrutural e deve ter a TI como apoio, no como
objetivo final, sob risco de no atingir os benefcios esperados com a abordagem por
processos.
Por ocasio da adoo da Gesto por Processos, a Tecnologia de Informao pode
contribuir de duas formas diferentes: no auxlio do projeto dos processos, ou no
auxlio da construo e operao dos processos de trabalho (em geral, automao).
Dentro das ferramentas de projeto, existem aquelas focadas em simulao, e outras
focadas em modelagem. Na simulao de processos, a ferramenta permite que se
modele o funcionamento de determinada operao e em seguida utiliza modelos
matemticos para projetar o desempenho esperado desta operao. Entre outras
coisas, a simulao til no dimensionamento do processo analisado. J a
modelagem procura representar os processos atravs de smbolos, ou seja, fazer
um desenho do mesmo. As ferramentas mais sofisticadas funcionam de forma que,
medida que o projetista desenha o fluxo de atividades, so salvas informaes
sobre as caractersticas de cada atividade em um banco de dados, utilizado
posteriormente pelo software de apoio ao processo.
J as ferramentas de automao de processos reduzem a necessidade de trabalho
manual, armazenam todas as informaes pertinentes ao processo e automatizam
tarefas repetitivas. Para tal finalidade esto disponveis diversas solues no
mercado, algumas incorporadas em pacotes de maior abrangncia, como os ERPs,
e outras especificas para a gesto de processos. Vale ressaltar que por conta da
grande variabilidade dos processos encontrados nas organizaes, no existe uma
soluo universal que atenda a qualquer tipo de processo. Isso torna fundamental o
uso de critrios claros e uma metodologia de anlise objetiva para a seleo da
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ferramenta de Gesto de Processos, para evitar que o sucesso da implantao seja
posto em risco devido a uma escolha equivocada.
Existem diferentes tipos de informao acerca de processos que precisam ser
gerenciadas. O primeiro objeto a ser identificado so as atividades, que consistem
nos passos a serem seguidos para realizar o processo. Outro objeto so as rotas, ou
os caminhos que devem ser seguidos para o desempenho das atividades. Os
operadores correspondem s pessoas que executam as tarefas. Por fim, os
documentos englobam as informaes a respeito do contedo do trabalho em
andamento. Cada processo particular apresenta uma relao especfica entre seus
objetos. Desta forma, uma ferramenta de gerenciamento de processos pode possuir
graus variados de automao, ou mesmo ser totalmente manual. Ela pode
armazenar desde dados e documentos digitais a endereos fsicos de documentos
reais. As rotas podem ser manuais, mas costumam ser automatizadas, podendo
enviar notificaes automticas aos operadores ao fim de uma etapa, ou mesmo
registrar tempos de atendimento e espera.
No que diz respeito especificamente automao, esta comporta uma imensa gama
de possibilidades que vo alm do aspecto tecnolgico e so muito importantes para
a Gesto por Processos. Conforme Pessa e Storch (2006), os aspectos principais
da automao so: prover instrumentos para o controle estratgico e gerencial;
assegurar responsabilizao; dissociar o fluxo de informao do fluxo de
documentos; e assegurar instantaneidade do fluxo de informao.
Prover instrumentos para o controle estratgico e gerencial: a possibilidade
de focar a gesto nos processos implica na necessidade de enxergar
processos de forma agregada, no como dados dispersos relativos a cada
vez que o processo foi desempenhado, mas sim como indicadores -
indicadores estes que devem ser gerados de maneira gil e flexvel pela
ferramenta escolhida.
Assegurar a responsabilizao: trata-se de assegurar que responsabilidades
individuais, nos nveis operacional e gerencial, sejam claramente identificadas
e estejam visveis para todos que possam intervir no processo para garantir
sua qualidade.
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A tecnologia escolhida para automao de processos deve permitir a
dissociao do fluxo de informaes do fluxo de documentos de duas
maneiras: a substituio de documentos de papel por documentos digitais e a
supresso radical do prprio documento de forma completa.
Fluxo instantneo de informaes nos processos: Isto j factvel graas aos
avanos tecnolgicos dos ltimos anos, faltando apenas o redesenho de
processos e dos ciclos de aprendizado das pessoas, equipes e organizaes
para entenderem as informaes que recebem e para tomarem decises de
forma gil, tanto individual quanto coletivamente.
Finalmente, preciso verificar se as ferramentas de TI podem atender
satisfatoriamente aos requisitos exigidos para a gesto de processos. Para tanto,
til agrupar os processos em categorias. Koch apud Pessa e Storch (2006),
identifica as seguintes categorias:
Processos tipo colaborativo: so processos com pouqussima ou nenhuma
repetitividade, como projetos, cujo valor o contedo gerado, seus
documentos.
Processos tipo administrativo: so processos com alta repetitividade e baixo
valor em suas etapas.
Processos tipo produo: so processos com alta repetitividade, mas cujas
etapas envolvem alto valor.
Processos tipo ad-hoc: so atividades cuja prxima etapa no bem definida
e pode ocorrer cada vez de maneira distinta, tal qual situaes de
emergncia.
Uma organizao que adote a abordagem por processos precisa enquadrar seus
processos nas categorias acima definidas e selecionar ferramentas capazes de lidar
com estas categorias de forma eficiente.
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II.3 SISTEMAS DE BPM (BPMS)
II.3.1 Introduo
Assim como o nmero de organizaes que adotam a Gesto por Processos tem
crescido continuamente, algumas das mais influentes grandes corporaes do
mercado tm colocado as demandas por automao de processos entre suas
prioridades. Isto se deve a uma srie de fatores, entre os quais podemos destacar:
Presses do mercado por iniciativas que confiram maior velocidade s
empresas e flexibilidade a seus processos, alm de presses dos governos e
sociedade por maior governana corporativa.
Maior integrao de cadeias de valor entre empresas e avano da
terceirizao, incluindo a terceirizao de processos inteiros.
Discusso aprofundada a respeito de prticas gerenciais como programas de
qualidade total (TQM) e Reengenharia, que desde os anos 80 oscilam em
termos de popularidade junto aos gerentes. Essa oscilao criou um
movimento pendular na rea de gerenciamento de processos, entre o
radicalismo e profundidade das mudanas defendidas pela Reengenharia, e o
carter incremental dos programas de TQM.
Necessidade de corrigir problemas associados aos sistemas ERP, que
proliferaram nos anos 90, ou de tornar o investimento em tais sistemas
rentvel. Em especial, procura-se reduzir o enrijecimento dos processos de
negcio da empresa aps a implantao, atravs da transferncia do trabalho
de adaptao incremental dos processos do analista de sistemas para o de
negcios (ou processos).
A resposta a esta demanda por sistemas que dem suporte a Gesto por Processos
so justamente os BPMS (Business Process Mangement Systems). Deve-se
ressaltar, porm, que a existncia destes sistemas s foi possvel graas ao
desenvolvimento e amadurecimento recente de diversas tecnologias, como por
exemplo, a Internet, as assinaturas e autenticaes digitais, o prprio ERP, a
convergncia entre recursos de telecomunicaes e de TI, a convergncia de
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contedos para mdia digital, o aumento da velocidade de processamento e
transmisso de dados em redes, o middleware, etc.
Outras tecnologias esto ainda em suas etapas iniciais de desenvolvimento, mas j
vm dando grande impulso ao BPMS e a Gesto por Processos. Vale ressaltar: a
XML (Extended Markup Language), linguagem que permite a marcao de textos e
figuras com tags para uso humano, alm da definio de campos para metadados;
os padres de modelagem de processo, definidos pela WfMC (Workflow
Management Coalition) e OMG (Object Management Group); e o desenvolvimento
da BPML (Business Process Modeling Language) e BPMN (Business Process
Modeling Notation).
II.3.2 Definio do BPMS
Basicamente, o BPMS representa uma convergncia das tecnologias de automao
do Workflow, gerenciamento de imagens, GED (Gerenciamento Eletrnico de
Documentos), EDMS (Engineering Document Management Systems) e ECM
(Enterprise Content Management). Em outras palavras, o BPMS o ponto de
convergncia das diversas tecnologias que concorriam para atender as
necessidades da Gesto por Processos, procurando responder em especial s
limitaes da gerao anterior de tecnologias de Workflow. (PESSA; STORCH,
2006).
Smith e Fingar (2003) definem BPMS como um ambiente de modelagem, integrao
e execuo para o design, produo e manuteno de processos de negcio.
Silver (2007) afirma que o BPMS uma plataforma fundamental para a realizao
da inovao, eficincia, aderncia s regras e agilidade prometidas pela Gesto por
Processos. Os BPMS apiam todo o ciclo de vida de implantao de processos,
desde a modelagem at o design da implantao, execuo e monitoramento de
atividades de negcio, recebendo feedback para remodelagens e melhora contnua
de desempenho.
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Existe certa confuso no mercado acerca das nomenclaturas Workflow e BPMS.
Como a tecnologia em questo resultado de um processo evolutivo no linear,
baseado na evoluo a partir de diversos sistemas pr-existentes, natural que os
vendedores de software procurem refletir na denominao da categoria de seu
produto eventuais diferenciais competitivos ou inovaes. Embora existam de fato
grandes diferenas entre as duas ferramentas, Reijers (2006) afirma que os
vendedores e analistas de mercado freqentemente ignoram ou minimizam as
semelhanas entre os BPMS e os sistemas de Workflow, por razes comerciais.
O Workflow uma ferramenta de automao de processos do final dos anos 80,
cujo foco so os processos mais crticos das empresas, caracterizados como
Workflows de produo. Os Workflows de produo so organizados de forma
semelhante s linhas de montagem industriais, sendo por definio fluxos de
trabalho com seqncias e atividades estabilizadas e padronizadas, com grandes
volumes de documentos e processamento.
As tecnologias de Workflow trouxeram uma srie de avanos que constituram o
ponto de partida para o desenvolvimento dos sistemas de BPM. Exemplos destes
avanos so os formulrios eletrnicos (eliminando documentos que apenas
transmitiam fisicamente informaes entre as etapas do processo), as imagens
digitalizadas (mais uma vez, eliminao do uso de papel), e as regras de negcio
internalizadas no sistema (padronizando decises simples ou restringindo as
alternativas de deciso dos usurios). Pode-se dizer que o Workflow tornou mais
fcil a relao entre homem e mquina, integrando tarefas automatizveis com
tarefas cuja participao do homem imprescindvel.
Entretanto, as demandas da Gesto por Processo envolviam recursos que o
Workflow no possua, visto que as bases tecnolgicas existentes ento ainda no
estavam desenvolvidas o suficiente. Os sistemas de BPM, atravs das novas
tecnologias dos anos 90, resolveram muitas destas limitaes, tais como a
necessidade de integrao com bancos de dados corporativos, integrao com
aplicativos sem interveno do usurio, integrao business to business (B2Bi),
operao em tempo real, linguagem padronizada para a representao dos
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processos e reduo do custo de licenas. Alm disso, os sistemas BPM
contemplam todos os processos de uma organizao, e no apenas os Workflows
de produo. Isto inclui os chamados Workflows ad hoc, que, em relao aos
Workflows de produo, apresentam menor grau de previsibilidade, menor
padronizao de tarefas e menores volumes de documentos ou seja, so fluxos de
trabalho que requerem maior improvisao e uso da inteligncia humana.
Por fim, deve-se ressaltar que o objetivo principal da adoo dos sistemas de BPM
no a substituio de trabalho humano pelo trabalho de mquinas, mas sim a
eliminao completa de atividades que sacrificam o uso da inteligncia humana e a
eliminao do tempo gasto entre tarefas.
II.3.3 Caractersticas fundamentais de um sistema de BPM
Aps a definio do BPMS, podem-se apresentar suas principais funcionalidades. A
seguir so descritas as caractersticas fundamentais de um sistema de BPM,
segundo Marcelo e Storch (2006).
Automao de fluxos de trabalho (Workflow). A engrenagem central de
funcionamento dos BPMS, originalmente presente nos sistemas de Workflow.
Permite que os usurios recebam suas tarefas em caixas de entrada, com as
respectivas instrues normativas e com links para documentos necessrios a
execuo da tarefa. A execuo da tarefa fica registrada em formulrios
eletrnicos que alimentam automaticamente histricos de cada caso.
Eliminao de arquivos paralelos, tanto em papel quanto em diretrios
pessoais.
Integrao de processos fim-