modelagem do trabalho cargos e salÁrios segue material de apoio para o conteúdo acima tendo como...
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MODELAGEM DO TRABALHOCARGOS E SALÁRIOS
Segue material de apoio para o conteúdo acima tendo como base os livros: Gestão de Pessoas de
Idalberto Chiavenato (Rio de Janeiro: Elsevier, 2004) e Gestão de Pessoas: estratégias e
integração organizacional de Luis César G. de Araújo (São Paulo: Atlas, 2006)
IMPORTÂNCIA DO TEMA
.Foco estratégico;
.Visão usual da remuneração (fator de custo)aperfeiçoamento, impulsionador de processos e aumento de competitividade; e
.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONTEXTUALIZAÇÃO
.Começo do século XX, teoria da administração científica: conciliar empresa e produção com as pessoas e o salário pago a elas;
.Estudos de Hawthorne: percepção da influência dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organização;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONTEXTUALIZAÇÃO
.Abordagem das relações humanas: motivação e satisfação;
.Teoria das necessidades de A. Maslow;
.“Fatores motivadores e higiênicos” de F. Herzberg (1959); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONTEXTUALIZAÇÃO
Conclusão:
Apenas o salário não caracteriza o fator motivador na busca e na
realização das atividades.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONTEXTUALIZAÇÃO
.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho;.“A organização deve perceber o salário como função agregada de motivação” (PONTES, 1993); e.A motivação dependerá do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade“ninguém pode motivar ninguém” (BERGAMINI, 1997)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Paradigmas SalariaisAÇÕES ESTRATÉGICAS
“Evolução dos sete paradigmas para a gestão estratégica” (SCHINESCK, 2005):
1º) Organizações sistêmicas: a organização é vista como um sistema necessitando de ações integradas;
2º) Novas estruturas: unidades são vistas como células que necessitam de mobilidade, interação, e flexibilidade;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
AÇÕES ESTRATÉGICAS
3º) Transparência corporativa: ser transparente, estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionar credibilidade;
4º) Qualidade: qualidade total, disseminação por toda a organização das melhores opções de ação organizacional;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
AÇÕES ESTRATÉGICAS5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nos processos decisórios utilizando-se da gestão horizontal e em rede;6º) Pessoas integradas no processo: cooperação entre as unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e7º) Gestor de pessoas: deverá atuar estrategicamente e ser competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que “apostam” na ação sistêmica, integrada.
CONCEITOS
CARGO: é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - ocupante - que podem ser
englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal no
organograma da empresa. (Chiavenatto, 2004)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONCEITOS
Cargo: conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);
Função: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem serviços de uma pessoa;Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS
Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições: .Motivação motivação intrínseca; motivação extrínseca;.Desempenho;.Recompensas;.Punições; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS
.Reforçadores de comportamentos:
- Social: agradecimento em público;- Simbólico: passagens de avião;- Relacionado ao trabalho: promoções; e- Financeiro: ações da empresa.
MODELAGEM DO TRABALHODESENHO DE CARGO: (job design) envolve as especificações
do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. É a maneira como cada cargo e estruturado e dimensionado (Chiavenatto, 2004)
Para tanto deve-se definir quatro condições básicas: 1. Qual é o conteúdo do cargo. (o conjunto de tarefas ou atribuições que o
ocupante deverá desempenhar)
2. Quais são os métodos e processos de trabalho. (como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas)
3. Quem é seu superior imediato. (a quem o ocupante do cargo deverá se reportar - responsabilidade)
4. Quem são seus subordinados ou as pessoas que dependem dele para trabalhar. (quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir – autoridade)
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS1. Modelo clássico ou tradicional, características:
pessoas como apêndice da máquina, fragmentação do trabalho, ênfase na eficiência, permanência.
Funciona dentro da abordagem de sistema fechado. Vantagens: redução de custos, padronização das atividade e apoio à tecnologia. Desvantagens e limitações: cargos monótonos e chatos, desmotivação pelo trabalho, individualizado e isolado, monopólio da chefia, era da informação.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS2. Modelo humanístico: (modelo de relações
humanas), reação ao mecanicismo da administração tradicional. Buscou trocar:
engenharia industrial pelas ciências sociais a organização formal pela organização informal a chefia pela liderança o incentivo salarial pelas recompensas sociais e
simbólicas o comportamento individual pelo comportamento
grupal o organograma pelo sociograma
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE CARGOSConseqüências do Modelo Humanístico
Este desenho preocupa-se mais com o contexto do cargo doque com o conteúdo do cargo; A atenção é deslocada para as condições sociais sob as quaiso cargo é desempenhado, o conteúdo do cargo acaba por sernegligenciado; Procura incrementar as relações das pessoas entre si e entreos superiores como maneira de satisfazer as necessidadesindividuais e aumentar o moral do pessoal; Contudo, a consulta e a participação não afetam ocumprimento da tarefa e nem o fluxo ou seqüência do trabalho.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS3. Modelo contingencial: modelo dinâmico e se
baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho.
Abordagem mais ampla e complexa, envolve três variáveis: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização.
Cinco dimensões essenciais envolvem o cargo: variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa, retroação.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE CARGOSQual o diferencial de se levar em consideração as
cinco dimensões essenciais no Modelo Contingencial:
Tais considerações criam condições para a satisfaçãointrínseca como resultado do cumprimento da tarefa que o ocupante realiza.
Essas condições fazem com que o cargo seja impregnado oschamados fatores motivacionais ou satisfacientes,
permitindoque:
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS1. A pessoa utilize várias de suas habilidades e
competências pessoais na execução da tarefa.2. A pessoa tenha certa autonomia, independência e
autodireção na execução das tarefas.3. A pessoa faça algo significativo e que tenha um certo
sentido ou razão de ser.4. A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo
sucesso ou fracasso das tarefas em função dos seus próprios esforços.
5. A pessoa perceba e avalie o seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da chefia.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE CARGOSConseqüências do Modelo Contingencial
Produzem satisfação pessoal e envolvimento humano e geram maior produtividade
Necessidade constante de redesenhar os cargos e atualizá-los diante das alterações ocorridas no contexto organizacional e nas características das pessoas
O que deve ser considerado e esperado é a modificação do comportamento humano em função da contínua atualização do seu potencial
Permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante, isto é feito pelo:
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
REDESENHO DE CARGOS Desdobramento da análise de cargo que aprimora
cargos por meio de considerações tecnológicas e humanas para melhorar a eficiência da empresa e a satisfação do funcionário no emprego, ou seja. É uma reestruturação de funções. Refere-se a mudança e enriquecimento de cargos.
Há dois métodos de redesenho de cargos:
Enriquecimento do cargo
Características do cargo
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
REDESENHO DE CARGOSENRIQUECIMENTO DE CARGOS
Significa a ampliação e a reorganização do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia , significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação.
Vantagens: elevada motivação intrínseca do trabalho, desempenho de alta qualidade no trabalho, elevada satisfação com o trabalho, redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade)
Tipos: vertical e lateral
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
REDESENHO DE CARGOSENRIQUECIMENTO DE CARGOS
Vertical : adiciona tarefas mais complexas ou atribuições administrativas do cargo, como planejamento, organização e controle, ao mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples; busca tarefas mais complexas e maiores responsabilidades
Lateral: adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das tarefas atuais; busca variar tarefas de igual complexidade e responsabilidade.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
REDESENHO DE CARGOSCARACTERÍSTICAS DO CARGO
Estudos de Hackman e Oldham demonstraram que três estados psicológicos do funcionário resultam em melhor desempenho no trabalho, em motivação interna, em menor número de faltas e reduzida rotatividade.O funcionário produtivo, motivado e satisfeito é
aquele que: percebe o significado do trabalho realizado sente responsabilidade pelos resultados do trabalho tem conhecimento dos resultados do trabalho realizado
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
REDESENHO DE CARGOS
Os autores acreditam que cinco dimensões centrais do cargo produzem esses três estados psicológicos:
Variedade de habilidades Identidade da tarefa Significado da tarefa Autonomia Feedback
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
PERGUNTA: Qual a diferença para a organização e para a
pessoa que nela trabalha sobre o entendimento da palavra cargo?
ATIVIDADE INDIVIDUAL
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS Qual o profissional responsável pelo desenho de
cargos? Gerente de linha Profissional de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas Departamento de O&M Departamento de Engenharia Industrial
Nesse sentido o gerente de linha ou o especialista em Recursos Humanos/Gestão de Pessoas precisam saber como os cargos foram desenhados e estruturados. Surge então a necessidade de descrever e analisar os cargos.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOSSignifica relacionar o ‘que’, ‘como’ , ‘sob
quais condições’ e ‘por que’ se faz algo O formato comum de uma descrição de
cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo
Muitas vezes inclui as relações de comunicação do cargo com outros cargos
Relaciona de maneira breve as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
Ela é a narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com o seu conteúdo.
Feita a descrição vem a análise de cargo, que aborda os aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
CONCEITO DE ANÁLISE DE CARGOSSignifica detalhar o que o cargo exige do
seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
Esta é feita a partir da descrição do cargo.Preocupa-se com as especificações do
cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo
Quais os requisitos que o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob o ponto de vista mental, físico, responsabilidades e condições de trabalho
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE OS CARGOS
Coleta de dados:
método da entrevista;método do questionário;método da observação in loco e/oucombinação metodológica.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA ENTREVISTAExistem três tipos:
1. Individuais 2.Grupais (usadas quando há um número muito
grande de ocupantes do mesmo cargo)3.Com o supervisor que conhece os cargos a
serem analisadosÉ o método mais utilizado para buscar
dados a respeito de cargos e determinar seus deveres e responsabilidades.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA ENTREVISTA Principais questões abordadas:1. Qual é o cargo que você desempenha?2. O que você faz?3. Quando faz: diária, semanal e mensalmente?4. Como você faz? Quais os métodos e processos
utilizados?5. Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do
seu trabalho?6. Quais os seus principais deveres e responsabilidades?7. Em que condições físicas você trabalha? Quais as
demandas de saúde e de segurança?
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA ENTREVISTA
CONTINUAÇÃO:8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que
seu cargo requer?9. Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E
quais requisitos mentais?10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o
seu cliente interno ((saídas)?11. Quem é o seu superior imediato? O que você
reporta a ele?12. Quem são os seus subordinados? Explique.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA ENTREVISTAPRÓS:
é o método mais utilizado Permite que o ocupante do cargo relacione
suas atividades e comportamentos que outros não conseguiriam definir
Proporciona oportunidades para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor não percebe
É um método simples e rápido para obter informações
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA ENTREVISTACONTRAS:
Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos
O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras
O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à remuneração ou importância do seu cargo
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DO QUESTIONÁRIOO questionário pode ser distribuído ao
ocupante do cargo ou ao seu supervisor.Segue o mesmo roteiro da entrevista, com a
diferença de ser preenchido pelo ocupante do cargo, pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto.
PRÓS: meio eficiente e rápido de coletar informações de um grande número de funcionários e custo operacional menor.
CONTRAS: planejamento e montagem requer tempo e testes preliminares.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA OBSERVAÇÃO
A observação direta é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como por exemplo operadores de linha de montagem.
É comum utilizar-se um questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
ANÁLISE DE CARGOS: ETAPAS DO PROCESSO
1. Examinar a estrutura da organização total e cada cargo
2. Definir as informações requeridas pela análise de cargos
3. Selecionar os cargos a serem analisados4. Coligir dados necessários para a análise de
cargos5. Preparar as descrições de cargos6. Preparar as especificações de cargos
Tais informações serão úteis para:
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
OS USOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
A gestão de C&S e as demais funções da gestão de pessoas:- Recrutamento e Seleção (R&S): excesso nas promoções e protecionismo;- Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexão com o sistema de cargos e salários;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
OS USOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Planos de Carreira: a remuneração associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional;Avaliação de Desempenho: o desempenho não deve ser totalmente associado à remuneração financeira e, por muito menos, confundido com pontualidade ou assiduidade; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
OS USOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Benefícios Sociais: os benefícios servem também como premiação para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salários.