modele zarządzania i wzorce zachowań menedżerskich jako ... · m. rosińska; modele zarządzania...

M. Rosińska; Modele zarządzania i wzorce zachowań menedżerskich jako konsekwencja

regionalizacji gospodarki światowej; [w:] Rymarczyk J; Michalczyk W. (red.); Problemy

regionalne i globalne we współczesnej gospodarce światowej; Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu; Wrocław 2005; tom II; s. 146–154.

1

dr Magdalena Rosińska

Uniwersytet Łódzki

Modele zarządzania i wzorce zachowań menedżerskich

jako konsekwencja regionalizacji gospodarki światowej

Celem niniejszego opracowania, jest wykazanie, iż ewoluująca gospodarka światowa

wymusza zmianę standardów zarządzania i wybór nowych dróg rozwoju gospodarczego.

Rozważania stanowią próbę odpowiedzi na pytanie na ile styl zarządzania jest uwarunkowany

historycznie i kulturowo. Przedmiotem analizy są także modyfikacje, jakim podlegać mogą

trzy tradycyjne modele zarządzania: europejski, azjatycki (japoński) i amerykański, w wyniku

zachodzących dynamicznie zmian. Czy nadal można wyodrębnić specyficzne cechy

zarządzania w zależności od rejonu geograficznego? Czy nowe trendy, charakteryzujące się

ich przenikaniem doprowadziły do zatarcia tradycyjnych różnic, stanowiących o ich

wcześniejszym wyodrębnieniu. Czy nabierający coraz większego znaczenia, w dobie

liberalizacji obrotów handlowych i nasilających się tendencji globalizacyjnych,

międzykulturowy model zarządzania, uwzględniający zmiany zachodzące w strukturze

gospodarki światowej, może zniwelować dotychczasowy trójdzielny podział.

Istotnym elementem analiz jest ponadto dostrzeżenie sprzężenia zwrotnego w

badanym zjawisku. Zmiany zachodzące w gospodarce światowej oddziaływują na sposoby

budowania przewagi konkurencyjnej (np. regionu), ale także systemy zarządzania wpływają

na funkcjonowanie i kierunki zmian w gospodarce. Pogłębiająca się otwartość gospodarek

oraz złożoność tego dwukierunkowego procesu skłania do rozważań nad podstawowymi

wyznacznikami światowych wzorców zarządzania współczesnymi przedsiębiorstwami.

Funkcjonujący – trójdzielny model gospodarki światowej (TRIADA) ukształtował się w

wyniku zmian polityczno-ekonomicznych, będących następstwem II wojny światowej, na

początku XXI w. wypada, więc zastanowić się na ile ta konstrukcja będzie nadal trwała. Co

stanowi podwaliny jej stabilności, mimo dynamicznych zmian zachodzących w otoczeniu

zewnętrznym na przestrzeni 60 lat (1945–2005). Wówczas wyraźnie wyodrębniły się bloki

integracyjne skupione wokół liderów regionalnych czyli w Europie – EWG(UE), w Azji-Japonii

oraz na kontynencie amerykańskim wokół Stanów Zjednoczonych. Zostały one osadzone w





2

realiach liberalizującej się gospodarki światowej, za pośrednictwem takich porozumień

wielostronnych jak GATT/WTO, MFW czy Bank Światowy. Układ ten ewoluował i rozwijając

się tworzył w miarę stabilne fundamenty stosunków międzynarodowych. Choć interesy

regionalne na forum każdej z tych organizacji czasem dość wyraźnie się ścierały (np. USA/UE)

to uczestnicy świadomi konieczności istnienia forum konsultacji swoich stanowisk starali się

osiągać konsensus. Nigdy jednak nie pojawiły się właściwie próby zintegrowania bloków

regionalnych. Stanowi to podstawę do poszukiwania cech specyficznych dla poszczególnych

regionów, na tyle odmiennych od pozostałych dwóch, że uniemożliwiających całkowitą

integrację elementów Triady. Dokonując głębszej analizy, można wyraźnie wyodrębnić style czy

też modele zarządzania, w ujęciu regionalnym. Każdy z trzech modeli charakteryzuje się bardzo

silnym osadzeniem w kulturze danego regionu i uwzględnia uwarunkowania historyczne jego

rozwoju.

„Proces zarządzania to układ zależności pomiędzy celami działania przedsiębiorstwa i

strategiami ich osiągania, jego strukturami organizacyjnymi, a kulturą”1.

Zarządzanie jest więc głęboko osadzone w kulturze. Wartości wyznawane przez jednostkę

są zdeterminowane kulturowo. Z kolei wartości te decydują o organizacji przedsiębiorstwa, stylu

zarządzania, stosunkach i sposobach komunikacji między podmiotami w sferze biznesu. Nie

można jednak zapominać, że kultura nie jest jedynym, ale jednym z wielu czynników

wpływających na zarządzanie. Zachowania jednostek w obrębie danej kultury są podobne do

siebie, ale nigdy identyczne i ujednolicone2.

Ciekawe badania dotyczące związku między kulturą, a stylem zarządzania przedstawili G.

Hofstede3 oraz Ch. Hampden-Turnera i A. Trompenarsa

4.

Dla określenia związku między kulturą, a zarządzaniem, należy zdefiniować samo pojęcie

kultury. Istnieje oczywiście bardzo wiele definicji kultury. Ciekawe ujęcie proponuje G.

Hofstede5 uważając, że kultura to „kolektywne zaprogramowanie umysłu, które odróżnia

członków jednej grupy społecznej od innej”. Wyróżnia on trzy poziomy programowania umysłu:

1 Ph. Dobler; Controle de gestion et managment, Montchrestien;. Paris 1997; s. 69

2 A.K. Koźmiński; Zarządzanie. Teoria i praktyka; Wydawnictwo PWN; Warszawa 2000; s. 62-63 i s. 595

3 G. Hofstede; Cultures and Organizations. Software of the mind; McGraw-Hill; London 1992

4 Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars; Siedem kultur kapitalizmu; Dom Wydawniczy ABC; Warszawa 1998

5 G. Hofstede; Cultures and Organizations. Software of the mind; McGraw-Hill; London 1992; s. 5-8





3

poziom uniwersalny -wspólny dla wszystkich ludzi, często utożsamiany z ludzką naturą;

obejmuje on np. zdolność odczuwania emocji, potrzebę bezpieczeństwa, uznania ze

strony grupy, akceptacji i samorealizacji; potrzeby te są najprawdopodobniej

dziedziczone i przekazywane genetycznie;

poziom kolektywny - to właśnie to, co nazywamy kulturą; jest wspólny dla grup

społecznych, wyuczony i nabyty;

poziom indywidualny - osobowość człowieka; taki sposób zaprogramowania umysłu,

który jest unikalny i charakterystyczny dla danej jednostki ludzkiej; osobowość

częściowo opiera się na dziedziczonym indywidualnie zestawie genów, ale kształtuje

się również pod wpływem kultury (poziom kolektywny) i osobistych doświadczeń.

„Program kulturowy” jest przekazywany w obrębie grup społecznych w postaci tzw.

artefaktów kulturowych, do których zalicza się następujące grupy:

symbole – to słowa, gesty, obrazy i przedmioty, których znaczenie jest rozpoznawalne

tylko dla określonej kultury;

bohaterowie – osoby, niekoniecznie prawdziwe (np. postacie z literatury), które

reprezentują idealny zestaw podziwianych w danej kulturze cech charakteru i stają się

wzorcem godnym naśladowania;

rytuały – zachowania, do których przywiązuje się szczególne znaczenie, np. sposób

powitania, wyrażania szacunku, obrządki religijne;

wartości – tendencje do faworyzowania jednych zachowań, stanów faktycznych przed

innymi.

Powstaje pytanie, w jakim stopniu kultura wpływa na życie gospodarcze oraz organizację

przedsiębiorstwa i sposób jego zarządzania. Można tutaj postawić dwie sprzeczne tezy6:

1.teza culture-free; według niej struktury tworzone w organizacjach są pewnymi

racjonalnymi wzorcami, które prowadzą do rozwiązywania problemów

przedsiębiorstwa; struktury te będą więc w długim okresie upodabniać się do siebie, nie

pozostawiając miejsca na rozwiązania typowe i charakterystyczne dla danej kultury;

6 K. Biedenkopf; Erfolgskonzepte der Führung; Winmühle GmbH; Hamburg 1984; s. 29-30





4

2.teza culture-bound, według której kultura jest ściśle związana z życiem gospodarczym;

dlatego organizacje powinny brać pod uwagę czynniki kulturowe, jeśli chcą być

efektywnymi podmiotami gospodarczymi.

Od lat osiemdziesiątych XX w., kiedy to rozwinęła się i zdobyła dużą popularność

dziedzina zwana zarządzaniem międzykulturowym, dominuje przekonanie, że zrozumienie

różnych kultur, różnic i podobieństw między nimi może przyczynić się do skuteczniejszego

zarządzania przedsiębiorstwem. Także procesy globalizacji i internacjonalizacji biznesu

spowodowały wzrost popularności tezy culture-bound.

G. Hofstede wyodrębnił cztery wymiary kultury, które mają szczególne znaczenie dla

zarządzania (tabela 1 prezentuje wartości czterech wymiarów kultury w odniesieniu do

omawianych modeli zarządzania) są to:

dystans władzy (mały – duży);

kolektywizm – indywidualizm;

męskość – kobiecość;

stopień unikania niepewności (mały – duży).

Tabela 1. Wartości czterech wymiarów kultury

w odniesieniu do omawianych modeli zarządzania

Model

zarządzania

Państwo

Dystans

władzy

Indywidualizm

– kolektywizm

Kobiecość-

męskość

Stopień

unikania

niepewności

17UWAGI

Im wyższy

wskaźnik, tym

większy

dystans

władzy.

Wysoki wskaźnik

świadczy o

indywidualizmie,

niski o

kolektywizmie.

Wysoki wskaźnik

świadczy o

męskości, niski o

kobiecości.

Im wyższy

wskaźnik, tym

większy stopień

unikania

niepewności.

Europejski

Niemcy 35 67 66 65

Francja 68 71 43 86

Szwecja 31 71 5 29

wartość

średnia 47 70 38 60

Amerykański

USA

40 91 62 46

Azjatycki

Japonia

54 46 95 92





5

Wartości

brzegowe

wskaźników

Wartość

najwyższa

104

(Malezja)

91

(USA)

95

(Japonia)

112

(Grecja)

Wartość

najniższa

11

(Austria)

6

(Gwatemala)

5

(Szwecja)

8

(Singapur) Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Hofstede; Cultures and Organizations. Software of the mind;

McGraw-Hill; London 1992

Dystans władzy. Dystans władzy to stopień, w jakim członkowie organizacji lub instytucji

w danym modelu akceptują fakt, że władza nie jest przydzielana na zasadzie równości. Wobec

tego w krajach o małym dystansie władzy (model amerykański) ludzie są postrzegani jako równi

z natury i sprzeciwiają się wszelkim dysproporcjom w dostępie do władzy. Odwrotnie w krajach

o dużym dystansie władzy (Azja, jeszcze większy to kraje arabskie). Europa charakteryzuje się

średnim dystansem władzy, co świadczy o silnym wpływie różnorodności kulturowo-

narodowościowo-religijnej w obrębie tego modelu.

Dystans władzy wpływa na organizację pracy, strukturę organizacyjną, stosunki między

pracownikami i politykę płacową. W państwach o małym dystansie władzy:

podwładni i przełożeni postrzegają siebie nawzajem jako osoby z natury równe hierarchia

w miejscu pracy jest postrzegana jako sposób organizacji pracy, pozycje i role mogą

łatwo ulegać zmianie;

organizacje są zdecentralizowane, struktury płaskie;

różnice w zarobkach między pracownikami niskich i wysokich szczebli są niewielkie;

personel niższego szczebla jest stosunkowo wysoko wykwalifikowany;

specjalne przywileje dla kadry zarządzającej nie są mile widziane;

przełożeni często kontaktują się z podwładnymi, dbają o dobre stosunki między

pracownikami;

pracownicy oczekują współuczestnictwa w procesie podejmowania decyzji.

Indywidualizm – kolektywizm. Społeczeństwo indywidualistyczne to takie, w którym

więzi między poszczególnymi jednostkami są dość luźne. Podstawowym elementem zbiorowości

jest jednostka, która posiada własną tożsamość, jest w pełni niezależna i jej celem jest

zaspokojenie własnych potrzeb (model amerykański). W społeczeństwach kolektywistycznych

podstawową jednostką społeczną jest grupa. Więzi pomiędzy członkami grupy są bardzo silne, a

lojalność wobec grupy jest jedną z podstawowych wartości (Azja, kraje arabskie). W

społeczeństwie europejskim przejawiają się cechy charakterystyczne dla obydwu grup, choć z





6

wyraźną przewagą indywidualizmu (co wydaje się być konsekwencją przynależności do

cywilizacji Zachodu). Postępowaniem pracowników w modelu europejskim, z jednej strony,

kieruje chęć osiągnięcia korzyści i zaspokojenia własnych potrzeb> Z drugiej strony jednak w

Europie dominuje kolektywnie podejmowanie decyzji, preferuje się działanie w zespołach, co

jest charakterystyczne dla społeczeństw kolektywistycznych.

Kobiecość-męskość. W społeczeństwach męskich uwypuklają się cechy postrzegane jako

typowo męskie: aktywność, ambicja, stanowczość, nastawienie na sukces i dominację. Męskość

zarządzania opiera się przede wszystkim na skupianiu się na osiągnięciach dających przewagę,

perfekcjonizmie wykonywania czynności, poświęceniu dla pracy, autokratycznym, zadaniowym

stylu kierowania, chęci awansu według jasno określonych hierarchicznych kryteriów.

Najbardziej męskim modelem jest wzorzec japoński, silne cechy kultury o cechach męskich

wykazuje również model amerykański.

Kultury kobiece skupiają się przede wszystkim na jakości życia. Cechuje je idea

współzależności i wzajemnej pomocy w kontaktach międzyludzkich oraz zaangażowanie na

rzecz społeczeństwa. Europejski styl zarządzania również w tym przypadku będzie łączył cechy

społeczeństw męskich i kobiecych. Dominujące jest jednak rozwiązywanie konfliktów na

zasadzie kompromisu, system współdecydowania i znacząca rola związków zawodowych, a

także preferencje dla pracy w grupach czyli niewątpliwie cechy kultury kobiecej.

Stopień unikania niepewności. Unikanie niepewności można zdefiniować jako stopień, w

jakim członkowie danego społeczeństwa czują się zagrożeni w nietypowych lub nieznanych

sytuacjach. W społeczeństwach o wysokim stopniu unikania niepewności (Japonia) życie

społeczne jest bardzo sformalizowane, istnieje wiele pisanych i niepisanych praw, sytuacje

nietypowe budzą strach i są źródłem stresu.

W dziedzinie zarządzania wysoki stopień unikania niepewności przejawia się następująco:

działania są ustrukturalizowane i kontrolowane przez wiele przepisów prawnych

nieformalnych zasad;

punktualność i precyzja w pracy;

nacisk na standaryzację i ujednolicenie organizacji;

duża rola ekspertów i specjalistów;

kadra menedżerska dużo czasu poświęca na działalność operacyjną, natomiast mniej

na planowanie strategiczne.





7

W społeczeństwach o niskim wskaźniku unikania niepewności (model amerykański)

istnieje duża skłonność do podejmowania ryzyka. Wiąże się to z podejmowaniem nietypowych

wyzwań, kreowaniem nowych rozwiązań, pobudzaniem innowacyjności i inicjatywy społecznej

nieskrępowanej konwenansami i uszczegółowionymi przepisami prawnymi. Kultura europejska

również w tym względzie lokuje się w raczej centralnie, o czym świadczą średnie wartości

wskaźnika unikania niepewności.

Aby zrozumieć, w jaki sposób wartości kulturowe wpływają na wybory w sferze

gospodarki, należy przyjrzeć się procesom, w których kształtowały się ich systemy. Kluczowe

znaczenie mają tutaj reguły, kodeksy, przepisy i procedury dotyczące m.in. zarządzania

jednostkami, budowania struktur organizacji, procesu podejmowania decyzji. Na podstawie tych

elementów, dotyczących funkcjonowania organizacji, Hampeden-Turner i Trompenaars

stworzyli zestaw siedmiu par przeciwstawnych wartości, które określają styl zarządzania i

kulturę biznesu7:

uniwersalizm – partykularyzm – czy stosuje się jeden zestaw reguł i praw w każdej

sytuacji, nie uwzględniając wyjątków, czy też rozważa się każdy przypadek w jego

wyjątkowości, niezależnie od reguł;

analiza – synteza – czy menedżerowie działają bardziej skutecznie rozkładając zjawiska

na części, pojedyncze fakty, zadania, czy raczej łącząc elementy i tworząc z nich nowe

schematy;

indywidualizm – kolektywizm – czy należy skupiać się na potrzebach jednostek, czy

też mieć na uwadze interes całego przedsiębiorstwa jako całej zbiorowości;

wewnątrzsterowność – zewnątrzsterowność – czy w wytaczaniu kierunków działania

ważniejsze są wewnętrzne sądy i decyzje, czy wymagania zewnętrzne, do których

należy się dostosować;

sekwencyjność – synchronizacja – czy ważniejsze jest szybkie działanie w możliwie

najkrótszym czasie, czy synchronizacja wysiłków i zakończenie działania w sposób

skoordynowany;

równość – hierarchia – czy pracownicy są traktowani na zasadzie równości, czy istnieje

wyraźna hierarchia i podział władzy;

7 Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars; Siedem kultur kapitalizmu; Dom Wydawniczy ABC; Warszawa 1998; s.

266





8

osiąganie stanowiska – otrzymywanie stanowiska – czy pozycja pracownika zależy od

jego osiągnięć i wysiłku, jaki w to włożył, czy od innych cech tj. wiek, płeć,

wykształcenie, zdolności.

Analizując modele zarządzania przez prymat zestawu wartości stworzony przez

Hampeden-Turnera i Trompenaarsa, możemy zauważyć, iż modele amerykański i japoński

stanowią przeciwstawne systemy, zaś model europejski to wypośrodkowanie skrajnych

elementów. W każdym przypadku skłania się on jednak wyraźniej ku wzorcom

amerykańskim. (z wyjątkiem Francji i w dwóch przypadkach Niemiec), co potwierdza

związki cywilizacyjne Europy i Stanów Zjednoczonych. (tabela 2).

Podstawą ukształtowania się określonych wzorców zachowań jest, moim zdaniem,

specyfika uwarunkowań historyczno-kulturowych danego regionu geograficznego. Stąd

mówimy dziś o modelu europejskim, azjatyckim czy amerykańskim. Postaram się więc

odpowiedzieć na pytanie jakie wzorce zachowań menedżerów oferują poszczególne koncepcje

zarządzania, przyjmując, że czynnikiem konstytuującym wzorce zarządzania

przedsiębiorstwami w różnych częściach świata jest kultura.

Tabela 2. Charakterystyka modeli zarządzania z uwzględnieniem cech kultur

narodowych wyodrębnionych przez Ch. Hampeden-Turnera i A.

Trompenaarsa (na wybranych przykładach)

Model amerykański Model europejski Model japoński

Uniwersalizm Uniwersalizm Partykularyzm Partykularyzm

USA Wielka Brytania,

Niemcy, Szwecja

Francja Japonia

Podejście analityczne Analiza Synteza Ujęcie syntetyczne


Niemcy, Szwecja

Francja, Niemcy, Japonia

Indywidualizm Indywidualizm Kolektywizm Kolektywizm


Holandia, Szwecja

Niemcy, Francja, Japonia

Wewnątrzsterowność Wewnątrzsterowność Zewnątrzsterowność Zewnątrzsterowność/

Wewnątrzsterowność

USA USA, Wielka Brytania,

Niemcy

Szwecja, Holandia,

Francja, Japonia

Japonia





9

Osiąganie własnego

stanowiska

Osiąganie stanowiska Otrzymywanie

stanowiska

Otrzymywanie / Osiąganie

stanowiska


Niemcy, Szwecja,

Holandia

Francja Japonia

Równość Równość Hierarchia Hierarchiczność


Niemcy, Szwecja,

Holandia

Francja Japonia

Sekwencyjność działań-

wertykalny charakter

powiązań

Sekwencyjność

Synchronizacja

Synchronizacja horyzontalna/

Sekwencyjność


Niemcy, Szwecja,

Holandia

Francja Japonia

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars; Siedem kultur kapitalizmu;

Dom Wydawniczy ABC; Warszawa 1998; s. 266

Kultura przedsiębiorstwa jest zbiorem założeń, które jego uczestnicy tworzą ucząc się

w długotrwałym procesie efektywnej i zintegrowanej realizacji celów przedsiębiorstwa.

Wspólnie podzielany system wartości i przekonań kształtuje reguły zachowania się kadry

menedżerskiej oraz pracowników przedsiębiorstwa.

Kulturę można więc interpretować w różnych ujęciach, a mianowicie jako8:

dominujące w grupach wierzenia, wartości i normy zachowań;

mity i opowieści o organizacji odwołujące się do jej tradycji i sukcesów;

rytuały zbiorowe integrujące pracowników;

tabu – nawiązujące bezpośrednio do strachu organizacji np. przed porażką, utratą

zarobków, miejsca pracy itp.

Zbiór podstawowych wartości - znaczeń cenionych przez organizację stanowi zasadniczą

treść jej kultury. Można wyodrębnić siedem podstawowych cech wyznaczających istotę

kultury9:

8 S.R.Robins; Zarządzanie w organizacji; PWN; Warszawa 1998; s. 403 i dalsze

9Zarządzanie firmą... Strategor; op. cit., s. 511 i następne





10

innowacja i podejmowanie ryzyka (stopień, w jakim zachęca się pracowników do

innowacyjności i podejmowania ryzyka);

zwracanie uwagi na szczegóły (stopień, w jakim oczekuje się od pracowników

analitycznego i drobiazgowego podejścia do zadań i celów);

nastawienie na wyniki (stopień, w jakim kierownictwo skupia uwagę na wynikach, niż

na metodach oraz procesach prowadzących do ich uzyskania);

nastawienie na ludzi (stopień, w jakim kierownictwo w procesie podejmowania decyzji

uwzględnia ich wpływ na sytuację ludzi w organizacji);

nastawienie na zespoły (stopień, w jakim organizuje się pracę wokół poszczególnych

zespołów i grup);

agresywność (stopień, w jakim ludzie nastawieni są na rywalizację);

stabilność (stopień, w jakim organizacja zmierza do utrzymania stanu dotychczasowego,

niż naciska na przyspieszony rozwój).

Ocena organizacji przedsiębiorstwa według tych siedmiu cech daje złożony układ

kultury organizacyjnej. Kultury zarządzania danym przedsiębiorstwem nie można wyjaśnić w

oderwaniu od kultury kraju, w którym działa dane przedsiębiorstwo oraz od kultury

narodowej kraju, z którego pochodzi przedsiębiorstwo. Analiza kultury przedsiębiorstwa

wymaga zatem poznania historii oraz ewolucji środowiska gospodarczego, społecznego i

politycznego danego kraju10

.

Uznając kulturę jako „ogół wytworów działalności ludzkiej, materialnych i

niematerialnych, wartości i uznanych sposobów postępowania, zobiektywizowanych i

przyjętych w dowolnych zbiorowościach, przekazywanych innym zbiorowościom i

następnym pokoleniom”11

, można stwierdzić, że wzorce zarządzania przedsiębiorstwami

charakteryzują się silnym zróżnicowaniem. Ma ono zarówno charakter geograficzny jak i

historyczny, czyli można je nazwać odpowiednio przestrzennym i zmiennym w czasie.

Liberalizacja gospodarki światowej i postępujące procesy globalizacyjne, sprawiają, że

znikają granice, zacierają się różnice między poszczególnymi rynkami. Z pewnością nadal da

się wyodrębnić w gospodarce trzy wyżej opisane modele zarządzania, związane z liderami

10

J. Szczepański; Elementarne pojęcia socjologii; PWN; Warszawa 1963; s. 43 11

J.K. Solarz; Narodowe style zarządzania. Mity czy fakty? Ossolineum; Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk,

Łódź; 1984





11

gospodarczymi danego regionu. Równocześnie należy jednak zauważyć, iż pojawia się

wyraźna tendencja do unifikacji stylu zarządzania. Coraz częściej mówimy o modelach:

międzykulturowym, międzynarodowym i globalnym, czyli niejako zmodyfikowanych

modelach tradycyjnych. Model międzykulturowy to bowiem właściwie policentryczny

wzorzec europejski. Międzynarodowy najbardziej zbliżony jest to tradycyjnego spojrzenia

azjatyckiego, o nachyleniu etnocentrycznym. Globalny model zarządzania to odzwierciedlenie

tendencji geocentrycznych najlepiej widocznych w tradycyjnym modelu amerykańskim.

Zmiany w gospodarce światowej powodują, więc niewątpliwie przebudowę systemów

zarządzania przedsiębiorstwami, tworząc nowe trendy i teorie, ale nie da się ich dokładnie

prześledzić bez gruntownej analizy tradycyjnej Triady (Europa, stany Zjednoczone, Japonia) i

wypracowanych przez nią wzorców kulturowo-cywilizacyjnych.





12

Streszczenie

Modele zarządzania i wzorce zachowań menedżerskich jako konsekwencja

regionalizacji gospodarki światowej

Celem niniejszego opracowania, jest wykazanie, iż ewoluująca gospodarka światowa

wymusza zmianę standardów zarządzania i wybór nowych dróg rozwoju gospodarczego.

Rozważania stanowią próbę odpowiedzi na pytanie na ile styl zarządzania jest uwarunkowany

historycznie i kulturowo oraz jakim modyfikacjom podlegać mogą trzy tradycyjne modele

zarządzania: europejski, azjatycki (japoński) i amerykański. Pragnę wykazać iż, nadal istnieją

specyficzne cechy zarządzania w zależności od rejonu geograficznego, choć wyraźne są nowe

trendy, charakteryzujące się ich przenikaniem. W dobie liberalizacji obrotów handlowych i

nasilających się tendencji globalizacyjnych coraz większego znaczenia nabiera

międzykulturowy model zarządzania, uwzględniający zmiany zachodzące w strukturze

gospodarki światowej.

W pracy przedstawiono kulturę jako czynnik konstytuujący wzorce zachowań i modele

zarządzania. Omówione zostały wyznaczniki odrębności kulturowych oraz wpływ wzorców

kulturowych na wybór strategii zarządzania. Przedstawiono trzy modele zarządzania-

amerykański, japoński oraz europejski jako zbiory charakterystycznych cech zachowań

menedżerów wynikających z uznawanego w danej kulturze systemu norm i wartości.

Summary

The model of management and management patterns – as the consequences of

regionalism of world economy

The aim of this study, is to proof that the evolving world economy exerts the pressure

to change the standards of the management and to choose new possibility of economic

development. This essay tries to answer the question how much the style of management is

determined by history and culture and how can be changed three traditional models of

management: European, Asiatic (Japanese) and American. I wont like to show that there are

some specific elements of management which defend on geographical region. In the era of

trade liberalization and globalization tends international model of management becomes more

and more important.

The levis article culture is seen as the key factor for the management model and the

patterns of managers’ behaviour. The influence of cultural models on the choice of

managements strategy is discussed and three models of management- (American, Japanese and

European) are presented as the result of characteristic managers behaviours which comes from

different systems of norms and values.

modele zarządzania i wzorce zachowań menedżerskich jako ... · m. rosińska; modele zarządzania...

Documents