modelo de diagnóstico estratégico de clima organizacional
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Modelo de Diagnóstico Estratégico de Clima Organizacional: Una Propuesta para la Competitividad y Gestión del Cambio de las
Empresas en Entornos Cambiantes
Cristian Cornejo Rojas1, Milan Marinovic Pino2
Resumen
La propuesta aporta una herramienta de intervención y acción para el diagnóstico de clima laboral,
apreciado desde un contexto cuantitativo y cualitativo. Sus resultados permiten visualizar
indicadores de cambio, mejora, fortalecimiento y permanencia de contenidos en una Matriz
dinámica, entrelazando armónicamente lo explícito y lo implícito de las organizaciones.
El modelo de diagnóstico estratégico crea valor a través de la integración entre el “Perfil de
Opinión”, que es una de las herramientas del modelo MOSIG, y el análisis de “Brechas y
Diferencias”, desarrollado por el MBA Cristian Cornejo Rojas, en su aplicación práctica en el
análisis a empresas. Esta última herramienta de planificación dinámica permite visualizar el estado
de salud de la organización durante su tránsito desde un referente local a un referente global
(cambio de paradigma), posibilitando la entrega de indicadores en rango de estabilidad,
inestabilidad y estado crítico.
Lo anterior, asumiendo las organizaciones como sistemas de actos (Limone, 1977; Limone &
Cademártori, 1998) auto-organizados y auto-perturbables, en coderiva con las perturbaciones de su
entorno y el manejo de los tiempos MOSIG (Marinovic, 1986), posibilita la gestión
transformacional priorizando la toma de decisiones en el diseño de estrategia de adopción de los
planes de anticipación o de los planes de acción, lo que se traduce en una efectividad organizacional
del ciclo de producción.
Palabras Clave: Complejidad, Patrones de Comportamiento, Clima Organizacional, Toma de
Decisiones, Manejo de los tiempos.
1 Magíster en Dirección de Empresas de la Universidad Diego Portales con Doble Titulación del Máster en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Pompeu Fabra, Barcelona, España, 2010. Ingeniero Comercial de la Universidad de Valparaíso con pasantía en la Facultad de Economía y Negocios (FEN), Universidad de Chile e investigador asociado del Centro de Gestión Avanzada (CGA). [email protected] 2 Profesor Titular de y Director del Centro de Gestión Avanzada, Escuela de Ingeniería Comercial, Universidad de Valparaíso. [email protected]
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Introducción
A partir de los hallazgos de la llamada “Nueva Ciencia”3, surge un nuevo enfoque de las
organizaciones humanas, que las concibe como entidades vivientes, auto-organizadas y auto-
perturbables, entendidas como SISTEMAS COMPLEJOS.
La nueva mirada en las ciencias cognitivas que estudian el fenómeno de las organizaciones
humanas, como sistemas dinámicos demuestran que nuestra conducta cambia a medida que
aprendemos a afrontar nuevas condiciones y situaciones, y al cambiar nuestros actos también
cambia nuestra captación del mundo.
La nueva ciencia nos demuestra que la mente y la materia son vistas como manifestaciones
complementarias del fenómeno de la vida. La mente no es una sustancia, sino un proceso, el
proceso de la cognición, identificado como el proceso de la vida.
Por ello la neurociencia cognitiva juega un papel central al enfrentarse con la vida en el contexto de
la participación activa en el mundo y estudiar el papel de la afección en la constitución del tiempo,
lo que define Francisco Varela como la “cognición por enacción y sus emergentes”.
Necesitamos comprender constantemente el significado de nuestros mundos internos y externos así
como el de nuestro entorno y nuestras relaciones con otros seres humanos, Por ello, los hallazgos
que aportan las ciencias cognitivas a las áreas del conocimiento enfocadas en la conducta humana
nos plantean que la inteligencia deja de ser la capacidad para resolver problemas y se transforma en
la capacidad de ingresar en un mundo compartido de significación.
La complejidad es una característica típica e inseparable de los sistemas dinámicos. La empresa de
hoy se encuentra inmersa en la complejidad tanto interna como externa y debe urgentemente
encontrar conceptos y medios que le sirvan para comprenderla e intentar manejarla.
No podemos ignorar que en la era cuántica, que se caracteriza por la incertidumbre y el
pensamiento complejo, el CONOCIMIENTO, como fenómeno emergente, se halla en la interface
entre la MENTE, la SOCIEDAD y la CULTURA.
Emerge entonces una nueva mirada, que en visión holística, postula la Gestión del Conocimiento,
como herramienta de diferenciación de las Empresas e Instituciones, la que centrada en el potencial
humano se la valora no por lo que tiene, sino por lo que es capaz de hacer en aprendizaje 3 Teoría del Caos, Neurociencias, Ciencias Cognitivas y las que estudian el comportamiento humano, en la que se inserta la economía y la administración.
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organizacional, en consecuencia “El clima organizacional surge en un momento en que se siente
necesario dar cuenta de los fenómenos globales que tienen lugar en las organizaciones, desde una
perspectiva holística, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente simple como para poder
servir de orientación a trabajos prácticos de intervención en las organizaciones, como lo desea el
desarrollo organizacional” (Rodríguez, 1992).
Esto quiere decir, que si “las Empresas e Instituciones no captan de manera proactiva las amenazas
de su entorno, navegando en coderiva con las variables que la perturban, están condenadas a
desaparecer”.
Así como todo sistema vivo debe asegurar su subsistencia mediante la adaptación continua en
congruencia con su entorno, de igual manera los sistemas humanos, en todas sus formas de
organización -ya sea en el ámbito de la Empresa, Sociedad y Estado- requieren generar una
correlación permanente con su entorno. Sin embargo, las organizaciones humanas, son sistemas
dinámicos y complejos que necesitan, para mantenerse viables, no sólo asegurar su congruencia con
el medio o entorno, sino que simultáneamente debe mantener la coherencia interna de sus procesos.
“En otras palabras, todos los organismos sociales necesitan desarrollar estrategias de congruencia
adaptativa con el entorno (auto-viabilidad) mientras, al mismo tiempo, deben mantener la
coherencia de sus procesos internos (auto-perpetuidad) lo que asegura su AUTONOMÍA” (Limone
& Marinovic, 2013).
En respuesta a aquello, se logra desarrollar el Modelo Gestión Estratégico para el Cambio
Organizacional el cual permite la integración del “Perfil de Opinión” y el “Análisis de Brechas y
Diferencias”, permitiendo identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas al interior
de la organización en el contexto de transitar de un escenario a otro.
El aporte estratégico se visualiza en el desarrollo de una Matriz de Gestión para la toma de
decisiones a nivel gerencial, el cual permite desarrollar bases para un plan de acción estratégico y
de esta manera neutralizar las variables a partir de una postura de opinión definida.
Por tales motivos el objetivo de este trabajo es aplicar un modelo de diagnóstico estratégico de
clima organizacional para el análisis de Empresas con el objeto de generar bases para una
planificación sistémica de acción estratégica.
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Materiales y Métodos Modelo de Gestión Estratégica para el Cambio Organizacional El Modelo Gestión Estratégica para el Cambio Organizacional es una herramienta de diagnóstico y
acción desde el acoplamiento MOSIG-CIBORGA, que registra percepciones y focos de conflictos
en los flujos de relaciones en su presente o momento de observación (definido como “ab”) que
transita desde un referente de origen (definido como “a”) hacia uno de proyección (definido como
“b”). Este modelo integra una visión sistemo-cibernética (CIBORGA) y Sistemo-sociológica
(MOSIG) de las organizaciones humanas. Entrelazándose así armónicamente la coherencia
operacional del “mueve”, con la dinámica motivacional del “conmueve” empresarial con
indicadores de prioridad en la toma de decisiones. Las herramientas de Gestión MOSIG, permiten
conocer cuál es la percepción que los miembros de una Organización tienen de ella misma.
Conjuntamente con esto, el instrumento permite conocer cuáles son los factores de debilidad y
fortaleza que presenta la organización a partir de las vivencias experienciales que esos miembros
tienen.
Si partimos del elemento cambio, sabemos con certeza que hay personas y si hay personas hay
requerimientos, quién está capacitado para entregarlos son las instituciones o las organizaciones, a
través de la gestión, que también se realiza por medio de las personas y para que las organizaciones
den cumplimiento a lo requerido, tienen que contextualizarse, relacionándose con el entorno, por tal
motivo, el Modelo de Gestión Estratégico MOSIG, distingue cuatro dominios de observación a
analizar, que corresponden a los cuatro factores determinantes del estado que presenta toda
organización en un momento dado en términos de situación organizacional. Estos factores son las
Personas, la Organización, la Gestión y el Contexto.
Las personas como entes biológicos, psicosociales y culturales al mismo tiempo (bio-psico-
sociales), se dinamizan por motivaciones por lo que es importante y necesario conocer el clima
motivacional que están viviendo y percibiendo.
La organización es la trama de interacciones en la que el sistema se estructura y opera, la que
funciona de acuerdo a políticas, por lo que es importante conocer la dinámica de esas interacciones
que deben desarrollar las personas.
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La gestión es un sistema de regulación conductual que se direcciona por objetivos por lo que es
importante conocerla dado que fija y regula las actividades que desarrollan las personas y equipos
de la organización como un todo.
El contexto, corresponde a la percepción intersubjetiva del entorno de la organización y por lo tanto
es importante conocer cuál es la construcción del referente (entorno percibido) con el cual se
dinamiza como sistema político-cultural.
Uno de los hechos más importantes del movimiento fenomenológico es “el descubrimiento que una
investigación de la estructura de la experiencia humana provoca inevitablemente un cambio hacia la
consideración de los muchos niveles en que mi conciencia se encuentra inextricablemente vinculada
a aquellas de los demás y al mundo de fenómenos en un engranaje empático” (Varela, 2000). Ello
permite encontrar y diseñar una estrategia proactiva que posibilita generar un clima de confianza,
base de la estabilidad social y gatillante de la creatividad innovadora para un liderazgo informado.
Visualizando la dinámica de cambio organizacional desde un enfoque sistémico en Visión de Ejes
de los dominios de observación: Personas – Organización – Gestión - Contexto, se logra un barrido
sistémico para la detección y control de sus procesos externos de adaptación e internos de adopción.
El “Scanner de Referentes”, en consecuencia permite visualizar los cambios macro-físicos de
adaptación estructural (Contexto/Organización) y los micro-mentales de adopción estratégica
(Personas/Gestión) que ponen en relación los dominios de observación del Modelo.
Personas y Gestión, representa la interacción y participación de las personas, ya sea como sistema
bio-psico-social actuando por motivaciones, expresado en su comportamiento o como sistema
conductual planteándose objetivos a cumplir que forman parte de un proceso; La Organización se
dinamiza con políticas manifestadas en una conducta organizacional con el Contexto, que se mueve
a través de referentes que generan un escenario donde se debe adaptar la organización
permanentemente. Estos cuatro componentes estarán siempre presentes para lograr el movimiento
de un estado de referente de origen a otro de referente de proyección para la consecución de
objetivos.
El modelo visualiza la dinámica del tránsito organizacional desde un enfoque relacional, establece
indicadores dinámicos que permiten -identificar y medir- conflictos en tránsito y resistencia al
cambio por ámbitos específicos.
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Estos cambios dicen relación en lo macro-físico (Contexto-Organización) con cambios en el sistema
de producción y su correlación con los cambios en la estructura organizacional, que conllevan
conflictos de referentes y relaciones en su adaptación organizacional. A su vez, en lo micro-mental
(Personas-Gestión) conllevan cambios en el sistema de creencias que se correlacionan con el
cambio en el modelo de negocios que conllevan conflictos de visiones y de funciones en su
adopción cultural.
El Modelo visualiza escenarios dinámicos, en los procesos de tránsito propios de una trayectoria
estratégica, por la vía de utilizar la experiencia vivencial y la conciencia del tiempo presente,
posibilitando detectar e identificar los conflictos internos que está viviendo la organización, que por
dominios de observación se hacen explícitos en conflictos de visiones de cambio, de relaciones, de
funciones y de referentes respectivamente.
Herramienta Perfil de Opinión (PO) MOSIG
El Perfil de Opinión MOSIG es un instrumento metodológico que otorga un análisis cualitativo a
los resultados obtenidos en encuestas, el cual está fundamentado en el esquema conceptual del
paradigma del “Cuerpo Social y Teoría Sistémica de Gestión”.4
4 Este instrumento fue desarrollado a través del tema "Religiosidad y el Proceso de Secularización en el sistema de valores de la juventud militar española”, por el Dr. Milan Marinovic, cuyos resultados fueron presentados como Trabajo de Investigación en la Universidad Pontificia de Salamanca, España.
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Esta herramienta aporta una lectura en el cambio de actitudes y opiniones sobre determinadas
afirmaciones contenidas en encuestas de tipo Likert, para esto los indicadores medirán
conocimiento, consistencia y de acuerdo a los objetivos planteados se asignará la significación para
los patrones de comportamiento que resulten del análisis los cuales determinan el perfil de opinión
de un grupo representativo encuestado.
El instrumento entrega la posibilidad de identificar tópicos que necesiten una intervención
permitiendo establecer prioridades de acción de acuerdo a los encuestados. También entrega una
base para un análisis cualitativo de elementos intangibles a través de la opinión de los participantes
y los puntos críticos detectados con el objetivo de evitar conflictos futuros a través de estrategias de
intervención orientando el diseño de un plan estratégico.
La metodología cualitativa se distingue por obtener un entendimiento desde el punto de vista
sistémico de la opinión de los encuestados en cuanto a creencias consolidadas, en tránsito, en
cuestionamiento y/o descontextualizas. Permitiendo establecer tendencias dando paso a una
planificación estratégica en función de las prioridades de intervención.
Para operacionalizar las variables que miden perfil de opinión se diseñaron los siguientes índices:
Índice de Definición (D): Mide las opiniones consolidadas, correspondiendo a la suma de las
posturas totalmente definidas a favor y en contra de lo encuestado.
Índice de Variabilidad (V): Mide opiniones que están en tránsito, cuestionamiento y
descontextualización en su definición, ya que no poseen una postura definida, siendo esta, la suma
de aquellas respuestas que reflejen dudas con respecto al tema encuestado.
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Las respuestas pueden presentar distintos grados de creencias, jerarquizando los índices de
definición en cuatro tópicos de respuesta:
Tópicos de Consolidación: Son las opiniones con actitudes definidas en base de creencias y se
declaran a favor o en contra de acuerdo a las preguntas formuladas. Se caracteriza por ser influyente
como grupo de referencia para aquellos que no poseen una opinión definida.
Tópicos en Transito: Son opiniones donde no existe una mayoría definida en sus respuestas, por lo
tanto existen respuestas en vías de consolidación o en cuestionamiento.
Tópicos de Cuestionamiento: Son opiniones que no están definidas ya sea por falta de
conocimiento del tema o inconsistencia en el sistema de creencias. Se caracteriza por actitudes que
denotan un proceso de tránsito hacia la consolidación de una opinión definida. En este tipo de
tópico, señala una orientación para el control de gestión en función de los objetivos de cambio
deseados.
Tópicos en Descontextualización: Este colectivo se caracteriza por su no participación y/o
marginalidad del proceso interactivo, ya sea por una actitud contestataria o de rechazo o no
aceptación del sistema que lo contextualiza.
Fuerzas de cambio: En los procesos de interacción las realidades mutuas se ven afectadas por
referentes de los colectivos humanos que direccionarán el sentido del cambio con determinada
fuerza o intensidad. Para medir estas fuerzas del cambio se marcarán tendencias en base al colectivo
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del estudio que presente los mayores índices de consolidación. De esta forma se obtendrá un
indicador de flujo de atracción o resistencia con el direccionamiento al referente de origen “a” o al
de proyección “b” en el paradigma del cambio que se enmarca el estudio.
Las fuerzas de cambio se definirán en cuatro niveles:
Fuerza de cambio alta (FC < -3,5): Se encuentran en peligro de desarraigo total.
Fuerza de cambio media (-2,0 > FC > -3,4): Aún se puede revertir el desarraigo presentado.
Fuerza de cambio baja (0 > FC > -1,9): Presentan opiniones similares o levemente menores al
colectivo referente, no presentando amenazas para el cambio de creencias.
Fuerza de cambio inversa (+ FC): Cambian apuntando a una mayor satisfacción.
A su vez, la representación gráfica del perfil de opinión para la toma de decisiones da base para una
plataforma dinámica de planificación. En relación a la toma de decisiones y el manejo de los
tiempos que se visualizan en planes de acción y de anticipación.
Herramienta de Brechas y Diferencias (B&D)
El Instrumento metodológico otorga un análisis de comportamiento cuantitativo de los resultados
otorgados por las encuestas de clima organizacional en distintos períodos. Para esto, se distinguirán
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dos tipos de análisis, uno Interno (Diferencia) en donde se puede comparar a la organización con
períodos anteriores y otro externo (Brechas), donde se puede comparar con el mercado.
Al obtener información de distintos periodos y su relación con el mercado, es posible establecer, de
acuerdo a los resultados dos tipos de análisis:
El Análisis de Brechas (B): Mide el rendimiento de la encuesta aplicada en un periodo (n), en
comparación de los mismos componentes aplicados en el mercado en el mismo periodo (n). Por lo
tanto, se puede obtener una Brecha Positiva (B+), la cual nos dice que estamos “mejor que el
mercado” y una Brecha Negativa (B-), la cual nos indica que nos falta por mejorar.
El Análisis de Diferencia (D): Mide el rendimiento de la encuesta aplicada en un periodo (n), en
comparación de los mismos componentes aplicados en el en la organización el periodo anterior (n-
1). Por lo tanto, se puede obtener una Diferencia Positiva (D+) la cual nos dice que estamos
“superior que el año anterior” y una Diferencia Negativa (D-) la cual nos indica que estamos
inferior que el año anterior.
Al relacionar los análisis de Brecha y Diferencia se producen diferentes niveles de acoplamiento los
cuales se detallan en los siguientes indicadores:
Indicador de Permanencia (B+; D+): Son aquellas afirmaciones que por sus altos índices de
definición se encuentran mejor que el mercado y a su vez mejor que el año anterior en relación a
ellos mismos. Este indicador se sustenta en creencias definidas con una clara postura de opinión.
Indicador de Fortalecimiento (B+; D-): Indica afirmaciones que por sus altos índices de
definición se encuentran mejor que el mercado y disminuyeron en comparación con el año anterior
en relación a si mismo. Este indicador denota un debilitamiento en su postura de opinión que
conlleva un grado de cuestionamiento en sus afirmaciones.
Indicador de Mejora (B-; D+): Son aquellas afirmaciones que disminuyeron en comparación al
mercado y mejoraron internamente en sus posturas de opinión en relación a si mismos. Denotan
fortaleza en su postura de opinión que conlleva creencias en tránsito.
Indicador de Cambio (B-; D-): Son aquellas afirmaciones que disminuyeron en comparación al
mercado y en relación a ellos mismos. Denotan opinión con grado de resistencia y actitud de no
participación por rechazo o no aceptación al sistema.
Ademas es importante señalar que la matriz de diagnóstico estratégico de clima organizacional,
nos permite visualizar como las afirmaciones interactúan para el análisis estratégico los patrones de
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comportamiento en diferentes periodos de tiempo en base a brechas y diferencias, este nos permite
visualizar la correlación de indicadores, el FODA Dinámico para el desarrollo de estratégicas y
Patrones de Comportamiento para la toma de decisiones.
Manejo de los tiempos, FODA Dinámico MOSIG y Niveles de Decisión Estratégico
Los niveles de consideración para la toma de decisiones estratégicas en relación con el manejo de
los tiempos surge de un sistema bio-psico-socio-cultural que subyace en toda acción, que
consustancial a su naturaleza humana conlleva factores motivacionales, bio-psíquicos, psico-
sociales o socio-culturales, según prime lo biológico, lo psicológico o lo racional, que son
percibidos en un continoum de estabilidad como proceso, en apremios y coyunturas de oportunidad,
respectivamente.
En términos temporales, la teoría MOSIG concibe la existencia de tres tiempos, cada uno de ellos
independiente entre sí pero estrechamente relacionados al momento de la toma de decisiones. Estos
son los tiempos “cronos” (tiempo físico manifestado como factor situacional de calendario, que
describe a un sistema autorregulado y estable), “kayros” (tiempo psicológico que se manifiesta en
las circunstancias y se encuentra en la estructura de toda actividad humana y que a su vez describe a
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un sistema oscilante) y “polis” (tiempo político–intelectual que se manifiesta mediante la
coyuntura, y que describe a un sistema en acoplamiento).
FODA Dinámico MOSIG
El FODA Dinámico, constituye una de las herramientas del modelo MOSIG que prioriza
naturalmente lo urgente de lo importante, logrando integrarse con la priorización o jerarquización
de la estrategia dado su dinamismo, a diferencia del FODA estático.
Los planes de acción (Cronos – Polis), son determinantes e inmediatos para la función de
preservación y desarrollo, los cuales permiten a la organización manejar las coyunturas, como ciclo
de operación, mediante la aplicación de planes de emergencia, contingencia y proyectos específicos
determinados por las necesidades de organización a nivel estratégico, táctico y operativo.
Planes de anticipación (Cronos – Kayros), son condicionantes y circunstanciales para la función de
integración y cambio organizacionales, los cuales permiten a la organización desarrollar estrategias
de mejoras o de fortalecimiento, mediante la aplicación de programas de desarrollo organizacional o
programas de capacitación.
Niveles de decisión estratégico con manejo de los tiempos
A través de las herramientas del Modelo de Gestión Estratégica para el Cambio Organizacional se
logra diagnosticar variables causales y patrones de comportamientos en los colaboradores,
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identificando el grado de concentración de interés que un grupo tiene sobre aquellos que no poseen
una opinión definida. Además, se identifican tópicos que necesitan una intervención, el cual permite
establecer bases para un plan de acción de mejoras para la toma de decisiones ejecutiva.
El Nivel Estratégico / Direccional: Está definido por el tiempo cronos-polis, donde la gerencia, en
el ápice estratégico requiere identificar los espacios relacionales que impactando a la salud de la
organización requieren de prioridad en la intervención, dando lugar a la aparición de dos espacios
que el MOSIG denomina frente de alta (el de máximo expansión) y frente de baja (el de mínimo de
expresión).
El frente de alta, que conlleva oportunidades, permite aplicar los planes de acción específicos
inmediatos, que en la coyuntura de oportunidad, aseguran su mayor efectividad mediante la
aplicación de los proyectos específicos (de desarrollo), para mantener su competitividad en el
mercado. El frente de baja, que conlleva amenazas, permite aplicar los planes de emergencia o
contingencia inmediatos, que en la coyuntura de amenaza, requieren de planes de aplicación
inmediata (de preservación), para sobrevivir y mantenerse en el mercado.
El Nivel Táctico / Estructural: Está definido por el tiempo kayros-polis, que permite la
flexibilidad y adaptabilidad, en coderiva con las perturbaciones de su entorno, de la plasticidad de la
organización. Ello implica desarrollar planes de anticipación que en las circunstancias de sus
apremios, conlleva una proactividad que posibilita el desarrollo de adaptación organizacional
(macro-físico) y de adopción cultural para el desarrollo mental de las personas (micro-mental) y,
El Nivel Táctico / Operativo: Está definido por el tiempo cronos y ejecuta las tareas y funciones
primarias definidas por el nivel estratégico/direccional.
Miradas de visualización del Modelo Gestión Estratégico para el Cambio Organizacional
Para esto se propone la Metodología Sistémica MOSIG de Planificación Dinámica por miradas de
análisis para los directivos estratégicos en la gestión de liderazgo transformacional que acompañe el
proceso de tránsito y anticipe entornos por escenarios de cambio en el paradigma estudiado.
Mediante Planes de Acción de intervención prioritaria y Planes de Anticipación de fortalecimiento
y neutralización en focos de tensión social y fuentes de conflictos.
Primera Mirada de Visualización (Dinámica de Cambio)
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Por dimensiones de la encuesta se ordenan de mayor a menor los resultados de los índices de
variabilidad y de tendencia de polarización.
Al ordenar las gradientes de la tendencia de polarización de menor a mayor, se obtienen las
debilidades del clima organizacional y por el contrario, al ordenarlas de mayor a menor, se obtienen
las fortalezas del clima organizacional.
Para establecer la dinámica de cambio organizacional, se toman los resultados de las encuestas y se
analizan las gradientes y tendencias, índices de variabilidad y tendencia de polarización de las
dimensiones y de las subdimensiones.
Segunda Mirada de Contrastación (Sentido de Cambio)
Para establecerlo se contrastará el sentido de cambio de los colectivos sometidos a la misma
dinámica de influencias inter-subjetivas (coimplicados, donde uno influye sobre el otro y
viceversa).
Tercera Mirada de Planificación Sistémica del Cambio (Planes de Acción)
Análisis de los resultados de la encuesta por dimensiones y sub-dimensiones de los parámetros de
medición con el fin de establecer las estrategias necesarias para realizar el tránsito desde el referente
de origen “a” hacia el de proyección “b”.
Análisis Estratégico
En una organización humana, los estamentos de más alto nivel son los que establecen las políticas
de congruencia con el medio, pero éstas deberán ser puestas en práctica a través de las acciones de
sus miembros constitutivos. Aquí aparece entonces, un problema de consistencia en el operar de las
organizaciones, esto es, los miembros de dicha organización deben estar completamente
convencidos y motivados respecto de la puesta en práctica de esa estrategia de adaptación.
Este requisito, necesario e ineludible, implica en los hechos un fenómeno de internalización o
adopción decidida, por parte de los miembros que ponen en práctica las acciones que permiten
realizar la estrategia de adaptación, esto es, alcanzar el éxito esperado, establecido en la estrategia,
evitando así perturbaciones graves al sistema.
Si las percepciones humanas fueran idénticas en todas las personas, no habría mayor problema para
que la estrategia adaptativa fuese aceptada e internalizada por todos los miembros, consiguiendo
así, una rápida puesta en marcha de las acciones que contribuirán a la implementación de dicha
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estrategia. No obstante, se sabe que los seres humanos percibimos cada uno, de manera diferente a
los otros, como consecuencia de historias experienciales distintas.
¿Qué hacer entonces para conseguir una internalización (adopción) de la estrategia para que ésta
tenga los resultados esperados a nivel organizacional?
Abordar el problema, implica necesariamente, que todos los miembros de la organización,
especialmente los que ocupan cargos claves en ella, comprendan, acepten y adopten como suyo, el
convencimiento que la estrategia a desarrollar es útil y necesaria.
La tarea, en consecuencia, compromete creencias, convicciones, culturas, ideologías y otros factores
humanos vinculados con los valores que cada uno tiene. Sin embargo, previo a escoger el modo de
actuar, necesitamos un conocimiento básico que nos diga cuál es la situación organizacional actual
que viven los miembros de la organización como un todo. Dicho de otro modo cuál es el clima y
cultura organizacional que se está viviendo.
El Modelo de Gestión Estratégico, distingue cuatro tipos de estrategia que se desarrollan a través
del FODA dinámico, que se presentan como:
Proyectos Específicos: (Fortalezas – Oportunidades): Motivación al desarrollo, esto implica el cumplimiento de la finalidad funcional del sistema, un cambio continuo hasta que se satisface o un cambio discontinuo para un nuevo ciclo. Genera un patrón de comportamiento estable.
Principales Características:
- Estrategia que Maximiza Fortalezas para aprovechar Oportunidades. - Tiempos de decisión-acción relevantes: Cronos – Polis. - Expresión emocional de ganador. - Proactividad gracias a Efectividad: Eficacia y Eficiencia. - Feedback positivo (+).
Programas de Desarrollo: (Fortalezas – Amenazas): Motivación a la integración, el desarrollo de la estructura genera cambio macroestructural, proceso de adaptación hasta que se satisface. Genera un patrón de comportamiento inestable convergente.
Principales Características:
- Estrategia Mixta Fortalece para resistir Amenazas - Tiempos de decisión-anticipación relevantes: Cronos – Kairos - Expresión emocional de victima - Reactividad por Eficacia. - Feedback negativo (-)
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Programas de Capacitación: (Debilidad – Oportunidades): Motivación a la integración, la capacitación genera cambios micro mentales, proceso de transición hasta que se satisface. Genera un patrón de comportamiento inestable divergente.
Principales Características:
- Estrategia Mixta Fortalece para mejorar oportunidades. - Tiempos de decisión-anticipación relevantes: Cronos – Kairos. - Expresión emocional de perdedor. - Reactividad por Eficacia. - Feedback positivo (+) y negativo (-).
Programas de Emergencia y Contingencia: (Debilidad – Amenazas): Motivación de preservación, la existencia del punto de bifurcación implica cambio discontinuo o entropía del sistema para fin del ciclo. Genera un patrón de comportamiento crítico de colapso o cambio de estado.
Principales Características:
- Estrategia que minimiza debilidades para eludir amenazas. - Tiempos de decisión-acción relevantes: Cronos – Polis. - Expresión emocional de resiliente. - Reactividad por Operatividad. - Feedback positivo (+).
Caso práctico
Con la mirada de visualización del Modelo de Gestión Estratégico para el Cambio Organizacional,
han sido aplicados estudios a los sectores financiero, alimentario y educacional.
El estudio realizado en el sector educacional se enmarca en el Diseño e implementación de un
programa de liderazgo educativo sistémico-relacional para lograr aprendizaje significativo en
estudiantes de colegios municipales del sistema de Educación Pública nacional con el instrumento
“Encuesta SEUE”, a partir del estudio: Patrones de comportamiento, encuesta de opinión, una
aproximación para estrategias de intervención, aplicada al Instituto Comercial San Fernando
(Cornejo, 2007).
Con respecto a los estudios realizados en el sector financiero y alimentario, estos se enmarcan en
Análisis Estratégico de Gestión de Clima Laboral, tomando como base la Encuesta de Clima
Laboral GPTW.
Consideraciones para la realización del caso:
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- Que cuente con base de información histórica para medir patrones de comportamiento.
- Que mida percepción de clima laboral en forma periódica y,
- Que el instrumento pueda ser comparativo con otras empresas del mercado.
Gestión del Diagnóstico Estratégico de Clima Organizacional.
La medición de clima laboral se desarrolla a través de la empresa GPTW, la cual se tomará como
base para la aplicación de la Matriz de Diagnóstico Estratégico de Clima Laboral, pudiendo ser
cualquier encuesta de clima que tenga un comparativo de mercado.
El objetivo es entregar directrices, donde los altos directivos puedan tomar decisiones estratégicas
fundamentadas sociológicamente (cualitativo) y científicamente (cuantitativo), para el desarrollo de
planes de intervención. De esta manera se debe poder aumentar la productividad, mejor calidad del
servicio y rentabilidad del capital humano en la organización.
Las acciones realizadas son las siguientes:
Desarrollar un Modelo General de Evaluación de Clima Laboral.
• Recopilación de bases de información de Encuesta de Clima Laboral, como ejemplo se ocupó GPTW.
• Desarrollar el Scanner Organizacional, el cual contempla la apreciación de la situación del contexto a través del análisis del Perfil de Opinión (PO) y el Análisis de Brechas y Diferencia (B&D).
• Posteriormente se presenta la visualización de los Patrones de Comportamiento de las afirmaciones, a través de la Matriz de Diagnóstico Estratégico de Clima Laboral.
• Para finalizar se entrega el Modelo con la presentación de los resultados que derivan al plan de desarrollo estratégico y plan de actividades anuales que debiera desarrollar la institución con el fin de cumplir los objetivos trazados.
Bases de información de encuesta de Clima Laboral
Anualmente una empresa consultora externa, mide las percepciones de clima laboral, en este caso la
Great Place To Work “GPTW”, las cual provee información interna y de comparación de mercado
(35 mejores).
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Luego se recopila la información del período interno actual (n), la de períodos anteriores (n-1) y la
del mercado actual, con el fin de poder desarrollar el Modelo de Diagnóstico Estratégico de Clima
Organizacional.
Es importante mencionar que sólo se considera como ejemplo la encuentra de GPTW, se puede
utilizar cualquier tipo que tenga un parámetro de comparación con el mercado.
Análisis de Brechas y Diferencias (B&D).
La metodología de análisis explicada en herramienta de Brecha y Diferencia, se refleja en las
dimensiones y subdimensiones, los cuales pueden tener como resultado un indicador de mejora,
cambio, fortalecimiento y permanencia, indicando con cuanta diferencia se encuentra la empresa en
relación al año anterior y brecha en relación al mercado. Lo anteriormente señalado se puede
reflejar como ejemplo en la Figura 7 donde se muestran las dimensiones y subdimensiones de la
encuesta de clima laboral de GPTW que toma como referente las 37 mejores organizaciones a nivel
nacional, permitiendo medir la brecha y diferencia, en el tránsito paradigmático, año a año, a partir
de su incorporación.
En el nivel decisional estratégico (Figura 8), la gerencia identifica las dimensiones de cambio
amenazadas en la encuesta GPTW y a la que se le dará prioridad de intervención (Cronos-Polis).
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A nivel táctico/estructural (Figura 8), las subdimensiones correspondientes a las priorizadas por el
nivel estratégico, a su vez identifican las subdimensiones concurrentes al nivel superior, priorizando
las estructuras de cambio.
Finalmente, al nivel operativo/ejecutor, se hacen explícitas las tareas requeridas para gestionar el
proceso de cambio (Figura 9).
Cada indicador cuantitativo tiene como base sociológica un Perfil de Opinión, el cual nos indica el
estado de creencias en que puede estar el universo de afirmaciones. Estas pueden variar desde las
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creencias consolidadas (Indicador de Permanencia), creencias en tránsito (Indicador de Mejora),
creencias en cuestionamiento de opinión (Indicador de Fortalecimiento) y creencias de
insatisfacción (Indicador de Cambio).
Patrones de Comportamiento en Matriz del modelo de Diagnóstico estratégico de clima
organizacional.
La Matriz de Diagnóstico Estratégico de Clima Organizacional, nos permite visualizar como las
afirmaciones interactúan para el análisis estratégico, éste nos permite visualizar la correlación de
indicadores, el FODA Dinámico para el desarrollo de estrategias y Patrones de Comportamiento
para la toma de decisiones.
Plan de desarrollo Estratégico y Actividades Anuales.
Los resultados de cada Matriz de Diagnóstico deben tener un foco estratégico que se debe
desarrollar a través de los siguientes niveles:
- Nivel estratégico Gerencial: Es donde se toman las decisiones a nivel macro, con trazar los
objetivos a mejorar a nivel institucional.
- Nivel estratégico Táctico: Contribuyen al desarrollo de actividades del plan de acción y
anticipación para el cumplimiento objetivos.
- Nivel estratégico Operativo: Es donde se implementan las actividades, con el fin de generar
cambios en las creencias, actitudes, comportamientos y percepciones.
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No importando el nivel estratégico de distribución organizacional, los planes de desarrollo
estratégico deben estar focalizados según el indicador de cada cuadrante que refleje el análisis del
diagnóstico estratégico de Clima Organizacional, los cuales deben ser de dos tipos:
- Planes de Acción (Emergencia / Proyectos Específicos) y,
- Planes de Anticipación (Programas de desarrollo o Capacitación).
Implicancias de la Investigación, para el desarrollo de una Nueva Teoría
en la Administración
Como línea de Investigación permanente del Centro de Gestión Avanzada de EICO en respuesta al
llamado de la Unesco se explora en las organizaciones humanas como sistema de actos en el
fenómeno de la percepción asociado a la toma de decisiones con al manejo de los tiempos.
El Modelo de Gestión Estratégica para el Cambio Organizacional desde el acoplamiento MOSIG-
CIBORGA, visualiza escenarios dinámicos, en los procesos de tránsito propios de una trayectoria
estratégica, por la vía de utilizar la experiencia vivencial y la conciencia del tiempo presente.
Lo anterior implica que la ciencia y la experiencia se limitan y modifican una a otra como una
danza “esto requiere que dejemos atrás cierta imagen de cómo se hace ciencia y poner en duda un
estilo de formación científica que es parte de la misma estructura de nuestra identidad cultural”
(Varela, 2000).
Los componentes temporales para la toma de decisiones en el manejo de los tiempos, como
fundamento de la gestión, conllevan una simultaneidad con la experiencia vivencial de las personas.
Hay circularidad intrínseca en la ciencia cognitiva en la cual el estudio de los fenómenos mentales
siempre es el de una persona que experimenta “Las ciencias cognitivas no pueden escapar a esta
circulación y en lugar de eso debe cultivarla” (Varela, 2000).
Estos marcos integradores auto-organizados internamente explican el tiempo percibido texturizado
por su flujo interior subjetivo e intersubjetivo y que en el MOSIG se visualizan como procesos
“cronos”, circunstancias “kayros” y decisionales, “polis”.
El modelo que se propone avanza en relación a los temas tratados anteriormente, concentrándose en
el problema clave de la metodología de una pragmática humana, esto es concurrente con lo dicho
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por Varela (2000) al fundamentar su proyecto de investigación en nuerofenomenología
argumentando que tenemos frente a nosotros la posibilidad de una búsqueda abierta de pasajes
resonantes entre la experiencia humana y la ciencia cognitiva, esto es, el sentido común que nace de
la intuición y pasa por el imperativo de tomar seriamente los informes en primera persona como un
ámbito de fenómenos válidos.
Conclusiones
- El Modelo de Diagnóstico Estratégico de Clima Organizacional constituye una herramienta
de diagnóstico y acción que registra percepciones y focos de conflictos en sus flujos de
relaciones. Operando como Scanner de Gestión para la salud organizacional posibilita
detectar e identificar fuentes de tensión social y focos de conflictos internos que está
viviendo la organización, que por dominios de observación se hacen explícitos en conflictos
de visiones, de relaciones, de funciones y de referentes.
- Visualizando la dinámica de cambio organizacional, desde un enfoque sistémico en Visión
de Ejes de los dominios de observación el Scanner de Diagnóstico, permite visualizar los
cambios macro-físicos de adaptación estructural (Contexto/Organización) y los micro-
mentales de adopción estratégica (Personas/Gestión) que se coimplican en relación binaria
como unidades cognitivas.
Lo anterior, asumiendo a las organizaciones humanas como sistemas de actos
(transformación permanente), que en el fluir de sus relaciones como cuerpo social en
coderiva con las perturbaciones del entorno, posibilita manejar los ciclos de gestión que en
mínimo de expresión y máximo de expansión, originan los espacios organizacionales que se
requiere identificar y administrar.
Ambos procesos, con sus invariantes estructurales, de autoviabilidad, conectividad y
proyectividad, en el devenir de las tramas de sus relaciones aseguran su AUTONOMÍA,
como sistema auto-organizado y autoperturbable.
- El modelo aporta el entendimiento explícito e implícito en las organizaciones, para la toma
de decisiones en relación de opinión. Por lo mismo, se tiene un incentivo y herramienta
para administrar funcionalmente las opiniones y cómo éstas evolucionan en el tiempo.
- El Modelo de Diagnostico Estratégico de Clima Organizacional, está construido para
aportar mayor efectividad para comprender y resolver los problemas que enfrenta hoy la
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empresa en un mundo complejo, con alta dinámica de cambio en sus referentes. Para ello,
se propone la Metodología Sistémica MOSIG de Planificación Dinámica por miradas de
análisis para los directivos estratégicos en la gestión de liderazgo transformacional que
acompañe el proceso de tránsito y anticipe entornos por escenarios de cambio en el
paradigma estudiado. Mediante Planes de Acción de intervención prioritaria y Planes de
Anticipación de fortalecimiento y neutralización en focos de tensión social y fuentes de
conflictos.
- El barrido sistémico por dominios de observación y niveles de análisis como plataforma
sistémica que registra el comportamiento organizacional posibilita mejorar la toma de
decisiones, y preguntarnos qué mecanismos de corrección permiten la auto-regulación.
Además de investigar los procesos de las organizaciones en tránsito, derivando en
instrumentos para el Diagnóstico Sistémico, Planificación Dinámica y Gestión Adaptativa y
Transformacional en entornos cambiantes.
Ello permite encontrar y diseñar una estrategia proactiva que posibilita generar un clima de
confianza, base de la estabilidad social y gatillante de la creatividad innovadora para un
liderazgo informado en escenarios de competitividad en tiempos de crisis.
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