modelo de malcolm baldrige y conceptos (1)
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Jenny Yupa Daniela Veloz Jeniffer Armas
Desarrollo de la Calidad Total
Modelos de Excelencia en la Gestión
Instrumento de autoevaluación para
organizaciones.
Entrega anual de los premios a la
excelencia de la gestión.
Sensibilizar al país y a
las Industrias,
promocionando la
utilización de la Calidad
Total- Excelencia como
método competitivo de
gestión empresarial.
Disponer de un medio
de reconocer formal y
públicamente los
méritos de aquellas
firmas que los hubieran
implantado con éxito.
El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés. La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.:
CRITERIO 1: Liderazgo (120 puntos) “La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad”
CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos)
“La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso”
CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos) “La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización y retención del consumidor”
CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos) “La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño”
CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos) “La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal y organizativo”
CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos) “La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo”
CRITERIO 7: Resultados (450 puntos) “La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares”
Responsabilidad
social
Enfoque en
resultados y
creación de valor
Perspectiva del
sistema
Los criterios del modelo Malcom
Baldrige se construyeron sobre unos
Valores y Conceptos Nucleares.
Las organizaciones que
persiguen un desempeño
excelente deben difundir
estos conceptos y valores a
fin de que se incrusten en las
creencias y en los
comportamientos de la
organización
Agilidad
Enfoque del
Futuro
Gestión para
la Innovación
Gestión por
hechos
Liderazgo
Visionario
Excelencia
orientada al
consumidor
Aprendizaje
organizativo y
personal
Valorar a
empleados y
socios
Presentar su candidatura al MBNQA deben presentar
información detallada sobre cada uno de los siete criterios
detallados anteriormente.
A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000
horas de revisión
Un equipo de expertos independientes les realiza un informe
sobre las fortalezas de su organización y las posibles
oportunidades de mejora.
Empresas
AL realizar su
autoevaluación
deben utilizar la
herramientas
básica REDER (o,
RADAR en inglés).
Evaluadores
Buscarán evidencias
de que todos los
elementos REDER
hayan sido
considerados en la
organización
Elementos de la
herramienta REDER
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluación y
revisión
Esquema
Lógico
REDER
Determinar
los resultados
que hay que
lograr
Planificar y
desarrollar los
enfoques
Desplegar los
enfoques
Evaluar y
revisar los
enfoques y su
despliegue.
Determinar
los resultados
La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Beneficios de la aplicación del
modelo
Conseguir una
valoración de
las fortalezas
de la
organización
y una
medición
periódica de
su progreso
Una mejora en
el desarrollo
de la
estrategia y
de los planes
de negocios
de la
organización.
Los miembros
de la
organización
comprendan,
actúen y
asuman sus
responsabilida
des.
Conseguir la
comparación
de la
organización
con otras
normas y
organizacione
s.
Los ganadores
reciben un
reconocimient
o nacional e
internacional
a través de la
publicidad
asociada con
la ceremonia
de entrega de
premios.
Centro Nacional de Productividad y Calidad
Se crea por decisión del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus operaciones como Comité CORFO en 1996. Su objetivo inicial fue generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la Calidad
Directorio que integraba al Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y empresarios
Inspirado en la experiencia de los países de Japón, donde los conceptos de productividad y calidad eran prioridades nacionales compartidas.
•Ser referente
promotor de la
gestión de
excelencia y
construir una masa
crítica de
organizaciones que
utilizan el Modelo
Chileno de Gestión
de Excelencia.
Misión
•Orientación al Cliente
•Trabajo en Equipo
•Desarrollo de las personas
•Vocación de Servicio Público
•Excelencia
•Tripartismo: Promover
encuentros entre
representantes en busca de
soluciones de competitividad
y organización
Valores •En el ámbito público:
•Ministerios
•Subsecretarías
•Servicios Públicos
•Empresas Públicas
•Organizaciones
dependientes
•En el ámbito privado:
•Grandes Empresas
•Empresas Intermedias
•Pequeñas y Medianas
Empresas
•Microempresas
Clientes
Proceso de evaluación
Permite conocer en qué lugar
se encuentra la organización
Identificar una serie de
puntos fuertes y áreas de
mejora
Plantearse y establecer una
serie de acciones que
acerquen a la organización
que dirigen hacia la
excelencia.
Normas ISO 9000
Etapas clave del
proceso de
evaluación
La organización
decide
presentarse a un
premio de
calidad basado
en el Modelo
Europeo de
Excelencia
Los evaluadores
reciben la
memoria que la
organización
tiene que
entregar en un
plazo de tiempo
determinado.
Cada evaluador
analiza la
información que
la organización
envía para cada
uno de los
subcriterios del
Modelo
Por separado
indicará los
puntos fuertes,
áreas de mejora,
temas que hay
que aclarar en la
visita y,
finalmente, la
puntuación.
Consenso: se
eliminan las
diferencias de
percepción y de
criterio de cada
evaluador
Una reunión entre
los evaluadores y el
evaluador principal
de esta manera,
consensuaran los
resultados.
Alcanzado el
consenso, se
preparará el
informe de
evaluación por parte
del evaluador
principal y este
informe será
enviado al jurado.
A partir de los
informes enviados
se deciden los
finalistas.
Una vez
seleccionados los
finalistas, se fija la
visita a la empresa
Se vuelve a visitar la
empresa, en este
caso es el evaluador
principal quien
asiste acompañado
del resto de los
evaluadores
Al final de esta
visita se debe
preparar un informe
final para el jurado
Se reúne el jurado
con toda la
información y se
selecciona a los
galardonados y al
ganador.
Todos los
participantes
reciben un informe
realizado por el
evaluador principal
en el que se hace
una recopilación de
los puntos fuertes y
áreas de mejora.
Aplicación de los Malcolm
Baldrige Criteria for
Performance Excellence se
traduce generalmente en una
mejora en las relaciones de los
empleados
Mayor productividad
Mayor satisfacción de los
clientes.
incremento en la cuota de
mercado Mejora en la rentabilidad
Conseguir una valoración
crítica de su organización que
les permita identificar sus
fortalezas y sus oportunidades
de mejora.
El presidente de Estados Unidos, Barack Obama, y la Secretaria de Comercio, Rebecca M. Blank, dieron a conocer a las cuatro instituciones norteamericanas, que por haber alcanzado los más altos estándares de gestión fueron reconocidas con el Malcolm Baldrige National Quality Award 2012. Se trata de: Lockheed Martin Missiles and Fire Control, Grand Prairie, Texas, manufactura; MESA Products Inc., Tulsa, Okla., pequeños negocios; North Mississippi Health Services, Tupelo, Miss., salud; Heartland Health, St. Joseph, MO, salud; y City of Irving, Irving, Texas, institución sin fines de lucro.
“Los ganadores de este año han mostrado cómo la calidad, la Innovación, y una búsqueda interminable de la excelencia refuerzan nuestra nación y mejoran el futuro de todos los americanos”, destacó Obama.
Tomado de: Business Excellence - Chile
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige que seamos eficaces y eficientes, ya que el alto grado de complejidad, lo competitivo de los mercados, clientes cada día más exigentes, nos demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las organizaciones, ya que con esto lograremos cautivar clientes, maximizar los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios.
El sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y sistemático para convertir a la empresa en un mecanismo de precisión, dinámico y activo, orientado a la calidad, que le conducirá al éxito de su organización.
La calidad de los productos de la empresa es de responsabilidad
de todos, pero muy especialmente de sus niveles superiores; también la calidad se genera en todas las áreas de la organización.