P2M2 ( Partner Program Maturity Model)

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Conceito P2M2

O que é um Modelo de Maturidade e porque utilizar um ?

O uso de um modelo de maturidade permite que uma organização avalie seus

métodos e processos de acordo com melhores práticas gerenciais derivadas de

benchmarks externos.

Benchmarks são importantes referências para comparação, medições de

desempenho que descrevem o diferencial positivo de um determinado processo de

negócio, as práticas que o tornam "best-in-class". "Melhor prática" pode ser

definida como um processo ou procedimento que, de forma consistente, produz

melhores resultados: ações reconhecidas como padrão de excelência para

execução de determinado processo de negócio, e que funcionam positivamente na

maior parte do tempo para a maior parte dos casos.

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Conceito P2M2

Para que as organizações, ao longo do tempo, possam beneficiar-se da adoção de

melhores práticas e alcançar a melhoria do desempenho geral, devem, de forma

coletiva, comunicar e compartilhar suas experiências e práticas correntes para

avaliar o que funciona e o que não funciona, eliminando a duplicação de esforços e

recursos.

Melhores práticas são aplicáveis à diversas áreas de uma organização, e não

devem padronizar processos, nem engessá-los, mas, devem permitir que este seja

alterado conforme necessário para se obter o resultado mais eficaz e eficiente

dentro do contexto da situação.

A Market Growing, com o P2M2(Partner Program Maturity Model), propõe uma

abordagem específica e investigação pragmática dos aspectos críticos para a

governança de Programas de Parcerias e Estruturação de canais de venda

indireta.

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Conceito P2M2

Os benefícios decorrentes da aplicação do modelo de avaliação são:

manutenção do foco organizacional nos domínios críticos através da utilização de

um conjunto de questionários consistente

visualização do nível de maturidade e obtenção de recomendações precisas para

condução de um programa de melhorias

possibilidade de comparação de sua maturidade com outras

organizações, ou, com outras divisões da própria empresa

Em qualquer iniciativa de melhoria contínua, não é suficiente meramente medir

"onde você está". É necessário um mapa, metas e um plano de ação, focado, para

permitir que a organização alcance um nível mais alto de maturidade, e como

resultado, demonstre melhores resultados com seu Programa de Parcerias e sua

Estruturação de canais de venda indireta.

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Processo - Iniciante

INICIANTE

RESISTENTE

CONFIANTE

REALIZADO

FOCADO

DORES

Toda a organização está focada no rápido crescimento da receita

Enfrentando a forte concorrência com grandes organizações

Um novo produto ou tecnologia com limitações de mercado, baixa

adoção e clientes a atingir

Desacordo interno sobre o real valor que os parceiros podem trazer

Dificuldade de mudanças internas sobre a mentalidade de vendas

indiretas ( sempre foi feito assim) para com vendas indiretas

A pouco experiência com canais da equipe responsável em

gerenciar e desenvolver este ambiente

CARACTERISTICAS

Não conhece o valor do parceiro

Menos de 10% das receitas são geradas pelos parceiros

Poucos parceiros - Engajamento limitado

Limitação na gestão do ecossistema de canais (processo

de recrutamento, gerenciamento de indicadores de performance).

Nenhum executivo sênior focado no desenvolvimento de parceiros

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Processo - Resistente

INICIANTE

RESISTENTE

CONFIANTE

REALIZADO

FOCADO

DORES

Crescimento dos conflitos entre canais indiretos e as vendas

diretas do fabricante.

Recursos insuficientes para suportar o crescimento dos parceiros.

Direitos, obrigações e indicadores de monitoramento não são claros.

Verbas limitadas para elevar o marketshare.

Empoderamento dos parceiros. Desequilíbrio do poder.

CARACTERISTICAS

Alguém na organização resolveu desenvolver estratégia de

canais - visão executiva conflitante e sem alinhamento.

Entre 10 e 30% das receitas são geradas pelos canais.

Tem um "punhado"de parceiros - não que necessariamente produzam.

Compromissos divergentes do principal executivo - independência regional.

Nenhum executivo dedicado ao desenvolvimento e gestão de canais.

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Processo - Confiante

INICIANTE

RESISTENTE

CONFIANTE

REALIZADO

FOCADO

DORES

Fabricante passando por um elevado grau de conflito de interesses

diretamente ou entre parceiros.

Falta de transparência com a relação aos gastos e o ROI do parceiro.

A gestão do programa de canais esta separado ( BU, Geografia,

serviços e produtos) causando complexidade.

Recrutamento limitado de canais por categoria ( VAR, Distribuidor,

ISV, Revendedor...).

Comunicação inconsistente com os parceiros, tanto interna

como externa.

CARACTERISTICAS

Um significativo número de parceiro estão gerando o volume de vendas desejado

Entre 30 e 50% das receitas é gerada pelos parceiros

As expectativas diferem do principal executivo

Possuem executivos de canais regionais

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Processo - Realizado

INICIANTE

RESISTENTE

CONFIANTE

REALIZADO

FOCADO

CARACTERISTICAS

Direcionou as remunerações sobre o volume de vendas para valorizar os parceiros que agregam valor

Entre 50-80% das receitas são geradas pelos parceiros

O principal executivo esta alinhado na visão das estratégias de parceria e sua execução

Existe um executivo global de canais

DORES

Desalinhamento do modelo de cobertura dos canais ( lacunas sobre

a distribuição nas regiões e verticais).

As atividades de Fusões e Aquisições criaram um amplo mix de

ofertas e um heterogênio ecossistema de parceria

Pouca capacidade de venda de soluções

Diminuição na rentabilidade e satisfação dos parceiros

Métricas de diferentes sistemas de gestão de parceiros

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Processo - Focado

INICIANTE

RESISTENTE

CONFIANTE

REALIZADO

FOCADO

CARACTERISTICAS

O programa de parceria tem um impacto significativo por toda a organização

Todas as decisões estratégicas organizacionais incluem uma avaliação de como afetará o parceiro

Mais de 80% das receitas provém de parceiros

Experimentando um forte comprometimento dos executivos para com os parceiros

Forte e experiente executivo de canais

DORES

Experimentando conflitos entre canais.

Necessidade de defesa quanto aos gastos com canais.

Potencialmente redundantes atividade e recursos regionais.

Pressão para continuar inovando - menores, menos complexos e

concorrentes mais ágeis disputando o conhecimento e os valores

dos parceiros.

Programa e processo de comunicação esta cada vez mais

complexos e confusos.

Assegurar a legalidade dos processos e do programa de parceria

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