modelo de padronização de processos em um industria de
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MODELO DE PADRONIZAÇÃO DE
PROCESSOS EM UM INDUSTRIA DE
TERMOFORMAGEM
Angelo Marcio Oliveira Santanna (UFBA )
Francisco Gaudencio Mendonca Freires (UFBA )
Ava Santana Barbosa (UFBA )
Um produto é concebido através de um processo e a repetitividade
dessa atividade é primordial para as empresas que buscam
competitividade e melhoria de seus processos.é propor um modelo de
padronização de processos de uma industria de termooformagem,
incluindo a indicação das ferramentas da qualidade. O estudo de caso
foi desenvolvido em uma industria de termoformagem. O artigo
apresenta os conceitos de qualidade e gestão por processos como base
para construção do modelo de padronização proposto, abordando
diversas ferramentas da qualidade. Os resultados ilustram a eficiência
da aplicação do modelo de padronização proposto, a análise do
impacto na empresa e a redução da variação dos indicadores de
eficiência produtiva, refugos, no tempo produtivo, dos custo e do lead
time.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade, padronização, melhoria
contínua
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1. Introdução
O ritmo acelerado da evolução de novos produtos e processos demanda um gerenciamento
rápido e preciso, sendo assim os gestores precisam cada vez mais domínio sobre os processos
fabris para assim buscar índices elevados de produtividade a custos cada vez menores. Todo
produto ou serviço é concebido através de um processo, e o mapeamento desses processos é
um grande desafio para a maioria das indústrias. Há muita informalidade na gestão dos
processo nas indústrias, em especial no chão de fábrica: pequenos ajustes não documentados,
conhecimento somente na mente dos operadores, ausência de instruções funcionais de
trabalho e fluxo formalizado de informações são problemas comumente encontrados.
A padronização dos processos permite reduzir ou solucionar estes problemas e auxiliar no
gerenciamento das rotinas do trabalho. O padrão é o instrumento que indica os procedimentos
para execução dos trabalhos, de tal forma que, cada um tenha condição de assumir a
responsabilidade pelos resultados de seu trabalho, ou seja, é o próprio planejamento
operacional do trabalho a ser executado.
Muitas vezes as rotinas são estabelecidas e não são documentadas conforme foram realizadas
e isso pode gerar resultados inadequados em virtude dessa ação: se o colaborador sai da
empresa toda a expertise da atividade/processo se perde; o tempo de treinamento de novos
colaboradores aumenta exponencialmente; e torna-se mais complexo manter a repetitividade e
reprodutibilidade na execução dos processos com diferentes operadores. O gerenciamento
correto e assertivo de processos torna-se mandatória para as empresas que buscam
competitividade.
O objetivo desse trabalho é propor um modelo de padronização de processos de uma industria
de termoformagem, incluindo a indicação das ferramentas da qualidade.
2. Referencial Téorico
A revolução industrial influenciou resultados na produtividade gerada pela administração
científica de Taylor, Fayol e Ford no início do século XX, a partir da organização em
estruturas hierárquicas, divididas em departamentos e cada um responsável por atividades
específicas (CARVALHO; PALADINI, 2005). Entretanto, essa estrutura departamentalizada
pode acarretar problemas significativos por requererem a cooperação de diferentes setores na
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execução das atividades e por não definir responsáveis diretos pelas atividades. Segundo
Shiba et al. (1997), organizar uma companhia em torno de funções nos departamentos e
trabalhos em torno de tarefas não é mais adequado em um mundo competitivo. No
gerenciamento por processo busca-se o ótimo global, o inter-relacionamento entre os
processos, a orientação para os clientes, a cooperação e autogerenciamento das equipes. A
Figura 1 ilustra um fluxo padrão de gerenciamento das atividades de um processo.
Segundo NBR ISO (9000), um processo é qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que
usa recursos para transformar insumos (entradas) em produtos (saídas). Conforme Carvalho e
Paladini (2005), processo consiste em uma sequência de atividades organizadas que
transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com valor agregado. O
conceito de Valor possui inúmeras interpretações, pois trata-se de um conceito amplo e
relativo. Valor agregado não é determinado pelo produto, mas sim por uma série de
características contidas no seu processo de produção, identificação e eliminação dos custos
desnecessários envolvidos. A abordagem da Análise do Valor (AV) considera o valor
econômico, identificado por Aristóteles em 350 AC, e o define como: Valor é o menor custo
atribuído a um produto ou serviço, que deverá possuir a qualidade necessária para atingir a
função desejada (BASSO, 1991).
Figura 1 – Etapas do gerenciamento por processo
Fonte: Adaptado de Shiba et al. (1997)
A elaboração de procedimentos formalizados consiste na base de um processo de
padronização e é um dos elementos que assegura a produção de produtos com qualidade, a
melhoria contínua dos processos e a garantia das dimensões da qualidade, do custo e prazo
para a empresa (WIEMES; BALBINOTTI, 2009). Conforme QSB (2009), documentar os
procedimentos permite a execução de uma sequência de atividades desenvolvidas, o
propósito de estabelecer uma base previsível e repetitiva para a melhoria contínua e o
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comprometimento do operador para a manutenção dos padrões a fim de atingir os mais altos
níveis de segurança, qualidade e produtividade.
Para Weimes e Balbinotti (2009), a padronização dos processos deve ser realizada de maneira
que todas as atividades desenvolvidas pelos operadores na linha de produção estejam
formalizadas, e deverá ser descrita para garantir que nenhuma anomalia ocorra no dia-a-dia.
Mesmo para turnos diferentes de trabalho, o procedimento de realização das atividades deverá
respeitar a forma que foi definido na padronização. Quando se padroniza um processo
significa dizer que aquele conjunto de atividades é a melhor forma de serem realizadas até
aquele momento. No entanto, ela deve ser objeto de melhoria constante para que seja possível
promover o crescimento das competências operacionais, dos modos operatórios e
ergonômicos e em alguns casos até promover a melhoria/otimização dos equipamentos no
respectivo setor.
Termoformagem é um processo que consiste em aquecer uma chapa plana previamente
extrudada até a temperatura de amolecimento do termoplástico, onde é introduzida em um
molde e por ação de ar comprimido e vácuo, ocorrerá a formação do produto.
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3. Estudo de Caso
O estudo de caso foi realizado em uma das maiores indústrias transformadoras de plásticos do
país, em uma planta com capacidade produtiva de em média 2.000 toneladas/mês e com um
portifólio de produtos que atende os mais variados segmentos de mercado, como: paletes,
contentores, bandejas separadoras para movimentação, peças para as indústrias automotivas,
linha branca e projetos especiais. A Figura 2 ilustra alguns produtos fabricados pelo processo
de termoformagem.
Figura 2 – Produtos Termoformados
Atualmente a empresa possui um parque fabril composto de seis termoformadoras com
capacidade produtiva de chapas de 01 a 07mm de espessura, dois robôs de corte CNC e três
prensas para corte de produtos específicos O layout do parque fabril apresenta a disposição
das máquinas em linha, os corredores de trânsito para as empilhadeiras e equipamentos de
segurança devidamente identificados, entretanto, não há definição de áreas de acabamento,
locação de produtos intermediários nem demarcações das células produtivas, o que gera
grande movimentação de materiais e o aspecto de desorganização da área fabril. A Figura 3
apresenta o fluxo do ssitema produtivo da empresa, composto por seis etapas. As etapas do
sistema produtivo de aquecimento, moldagem e resfriamento são realizadas de forma
autmomatizada e as demais etapas são manuais.
Figura 3 – Fluxo do sistema produtivo da empresa
O fluxo do sistema de produção dos produtos se inicia com a emissão da ordem de produção
(OP) e o desenho do produto em tamanho A4 para confecção das peças, sem uma instrução de
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trabalho. Observou-se que, poucos operadores sabem fazer uma leitura verdadeira do desenho
e a cada processamento existem dificuldades deles com relação: a adaptação dos moldes para
a peça; a escolha das ferramentas que formam diversos produtos e as ferramentas de corte
para acabamento. Bem como, a ilegibilidade do desenho devido a redução para impressão,
permitindo que cada operador execute a fabricação do produto como melhor acredita,
impossibilitando alguma repetibilidade e reprodutibilidade com relação a qualidade,
desempenho e custo.
A disponibilidade das máquinas é baixa devido a grande quantidade de manutenções
corretivas necessárias, por não haver um plano de manutenção preditiva/preventiva e um
longo tempo de setups devido a falta de documentação do processo de termoformagem e os
procedimentos estarem na mente dos operadores, produzindo uma considerável perda de
matéria-prima durante os ajustes. Observa-se que 80% do tempo perdido (399 horas) no
processo de produção da empresa é devido a acerto de processo, revezamento entre os
operados nas máquinas, limpeza e organização dos materiais para realização dos setups
programados e excedentes (ver Figura 4).
O volume de peças refugadas no processo de produção de termoformagem da empresa
evidencia a gravidade das perdas de produtividade, qualidade e aumentos dos custos de
produção. 83% das peças refugadas são originadas por acerto de máquina (setup), mal
formação estrutural, mal acabamento com presença de rugas, rebarbas, ponto duro e risco (ver
Figura 5).
Figura 4 – Gráfico de Pareto das horas de paradas não programadas
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Figura 5 – Gráfico de Pareto do volume de peças refugadas
4. Modelo de implementação de padronização de processos
A proposta para implementar a padronização do processo na área produtiva da
termoformagem da empresa é composta por 5 (cinco) etapas e a indicação das ferramentas
utilizadas nas etapas, sendo: (i) definição do grupo de trabalho; (ii) escolha do produto
termoformado; (iii) investigação e análise da situação atual do processo; (iv) proposição de
melhoria para situação ideal; e (v) estabelecer padronização do processo e documentação de
registro (ver Figura 6).
i. Definição do Grupo de Trabalho – uma equipe multifuncional foi composta por
membros com vasta experiência nas atividades do processo de termoformagem,
independente dos níveis hierárquicos e de diferentes área de operação a fim de permitir
ampla geração de ideias e soluções.
ii. Escolha do Produto – o produto é definido com base nas ferramentas GUT ou DEI
dentre o portfólio da empresa dos itens para produção, a partir das ordens de produção
pré-estabelecidas pelo gestor da empresa.
iii. Análise da situação atual – levantamento da disponibilidade das máquinas, recursos e
informações do processo, identificando se existe alguma particularidade com relação
ao produto escolhido a fim de reduz a possibilidade de refugos e retrabalhos. A
cronometria de cada etapa do processo deve ser realizada com auxílio da ferramenta
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SIPOC (suppler, input, process, output, consumers) para posterior registro das
atividades.
iv. Proposição da situação ideal – a busca de melhorias no processo analisado contempla
realizar a ferramenta brainstorming com a participação do grupo de trabalho para
captação das ideias iniciais. Em seguida, a aplicação das ferramentas 5W2H e dos 5Por
quês.
v. Elaboração da padronização – a padronização para o processo de termoformagem está
baseado no modelo de trabalho padronizado contindo no referencial QSB (2009), pois
esse modelo é validado e aplicado mundialmente em fornecedores automotivos.
A proposta do plano de implementação do processo de padronização contempla descrever as
operações chave do processo, as medidas dos tempos, o layout dos postos de trabalho para
localização das atividades e visualização da movimentação do operador, a proposta da meta
(tempo previsto) para realização da tarefa, o gráfico para visualização da distribuição do
balanceamento das operações e o quadro de revisões.
Figura 6 – Proposta de implementação de padronização do processo
4.1. Implementação do processo de termoformagem
A implementação do modelo de padronização do processo de termoformagem é desenvolvido
conforme os passos a seguir:
i. Definição do Grupo de Trabalho – A equipe montada para a realização das atividades
foi composta por 05 membros que atuam em diversas áreas: 2 pessoas da área da
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produção de termoformados, 1 pessoa da área da qualidade, 1 pessoa da área da
manutenção e 1 pessoa da área de planejamento e controle da produção (PCP).
ii. Escolha do Produto – o método DEI foi utilizado para auxiliar na escolha do produto,
que identifica oportunidades de melhoria.
O produto “junior/lateral” foi considerado pela equipe o mais adequado para aplicar as
análises e melhorias por ser considerado um processo contínuo de atividades, pois é um item
simples que no momento da formagem não sofre muitas operações e as atividades podem ser
analisadas pelo modelo de padronização proposto. A Tabela 1 apresenta os resultados da
matrix DEI do produto escolhido.
Na operação de processamento do robô a atividade operacional é relativamente simples, o
operador alimenta a máquina, realiza um acabamento fino para retirada de pequenas rebarbas
e verifica a furação na contra-peça padrão. O programa de corte é elaborado pelo setor de
engenharia e fica salvo no banco de dados do robô, para o programa estudado o tempo de
corte é de 71s para um par de peças. Na figura 33 está ilustrado o produto estudado e na 34 o
fluxo identificado do processo.
Figura 7 – Produto antes e depois do processo de corte
Tabela 1 – Matrix DEI dos produtos termoformados
Máquina / Peça D E I
DEI Dificuldade Economia Impedimento
Brown / Divisória 2 2 3 12
Eletro I / P001 10 3 7 210
Eletro II / H160 10 3 7 210
Junior / Lateral 7 8 10 560
T VI / - - - -
iii. Análise da situação atual – o produto escolhido passa por 3 etapas (formagem, corte e
acabamento) antes de ser encaminhado ao cliente, possui preço de venda considerado
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adequado e possui um grande potencial de redução de custo de fabricação e índices de
refugo.
A Figura 7 ilustra a grande variação da eficiência da produção do produto e não atingimento
da meta de eficiência estabelecida pela empresa que é de 90%. O número referente ao refugo
deste produto gerado nas mesmas produções e os resultados similares a eficiência produtiva e
com baixo índice de atendimento a meta de 5% (ver Figura 8).
Figura 8 – Gráfico de Pareto das horas de paradas não programadas
Figura 9 – Gráfico de Pareto do volume de peças refugadas
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A etapa de identificação dos elementos foi observado 2 (duas) atividades descritas na Tabela
2 que possuem grande potencial de melhoria, a atividade #6, segurar e posicionar carrosel.
Essa atividade é realizada pelo operador e exige do mesmo, muita força e a condição
ergonômica não é favorável. A eliminação dessa atividade não colabora significativamente
para o tempo do processo mas colabora com a condição física do operador, durante as
entrevistas foi afirmado que operadores com menor estrutura física, mais fracos, e operadores
do sexo feminino não são aptos a operar o equipamento devido a essa operação. No parque
fabril existem outras máquinas de carrossel rotativo que possuem travas mecânicas para
posicionamento do carrosel, então a sugestão da equipe foi a implantação da mesma trava.
Na atividade #9, subir plug, foi identificada como possível falha, a máquina faz o
acionamento automático do plug para descer, por que não faria para subir? Foi acionada a
equipe da manutenção para avaliação e foi identificado e corrigido um problema na porta do
CLP, sendo assim a atividade #9 foi eliminada do fluxo do processo de fabricação do produto.
Tabela 2 – Matrix dos Tempos de Formagem
# Atividade Tempo (s)
1 Alimentar máquina 10
2 Acionar start 2
3 Cortar produto e segregar as peças na bancada 23
4 Levar aparas para o palete de refugo 11
5 Encaixar uma peça sobre a outra 6
6 Segurar e posicionar carrosel 5
7 Retirar peça da máquina 6
8 Colocar sobre a bancada 3
9 Subir plug 5
Total 71
iv. Proposição da situação ideal – a busca de melhorias no processo analisado contempla
realizar a ferramenta brainstorming com a participação do grupo de trabalho para
captação das ideias iniciais. Em seguida, a aplicação das ferramentas 5W2H e dos 5Por
quês.
v. Elaboração da padronização – a padronização para o processo de termoformagem está
baseado no modelo de trabalho padronizado contindo no referencial QSB (2009), pois
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5. Conclusões
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A ausência de padronização hoje é um grande mal nas empresas, torna os produtos mais
caros, reduz a velocidade de entrega e de tomada de decisões e dificulta o aprendizado. O
objetivo desse trabalho é propor um modelo de padronização de processos de uma industria
de termoformagem, incluindo a indicação das ferramentas da qualidade.
Durante o transcorrer do capítulo dois foram apontadas definições e métodos diferenciados
explorando a bibliografia atual para que cada empresa / equipe possa desenvolver o trabalho
de forma tranquila e assertiva.
Para a elaboração da proposta foram estudados alguns métodos existentes de padronização de
processos e utilizadas ferramentas de qualidade tais como: fluxogramas, diagramas, técnicas
5W2H e 5 Por quês e metodologias implantadas na indústria automotiva, que, atualmente é
uma grande propulsora de métodos de melhoria contínua.
Para a verificação da aplicação foram analisados os dados produtivos após a implementação
das padronizações. Foram evidenciadas melhorias significativas com relação a variação de
indicadores, o que mostra o descontrole do processo anterior, melhoria no tempo de setup da
termoformagem e redução no custo do produto obtida pela eliminação da última operação do
processo produtivo, sendo essa agregada no processo anterior.
A fábrica estudada está em fase de reorganização então há diversas oportunidades de melhoria
a serem executadas, deixo abaixo descritas duas opções que considero significativas, a
primeira para o custo do negócio e a segunda para a saúde e satisfação da equipe produtiva.
A primeira grande oportunidade de melhoria com relação aos setups, a aplicação dos
princípios do SMED (Single Minute Exchange of Die) desenvolvida por Shingeo Shingo
representaria uma redução de tempo e custo significativa. Muitos produtos são produzidos em
pequenos lotes e a troca de moldes é realizada de forma artesanal aumentando
exponencialmente os custos produtivos.
Também abre-se uma expectativa com relação a melhoria ergonômica das atividades, há
muitos processos que necessitam de movimentos repetitivos numa grande frequência de
tempo e produtos demasiadamente pesados que prejudicam a saúde dos operadores.
REFERÊNCIAS
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ABNT, NBR ISO 9001:2008: Sistemas de Gestão da Qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008, 28p.
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