modelo de planificación estratégica para la unidad educativa

7/24/2019 Modelo de Planificacin Estratgica Para La Unidad Educativa

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INTRODUCCIN

La Planeacin Estratgica es una herramienta de gestin importante ya que

permite a una empresa enfrentar aquellos aspectos (positivos o negativos) de su entorno,tanto interno como externo, de manera adecuada a travs de una seleccin rigurosa de un

conjunto de estrategias acordes a la situacin de su entorno Entonces, asumiendo tal

importancia es que el presente tra!ajo toma a la Planeacin Estratgica como tema

central de estudio e investigacin, y para lo cual se seleccion a la "nidad Educativa #$%

de &gosto' u!icada en la ciudad de acui!a, porque carece de una planificacin

estratgica

El desarrollo del presente tra!ajo de investigacin se englo!a en dos cap*tulos,

los cuales se ela!oraron con el propsito de facilitar el an+lisis y destacar la informacin

relevante del tema de estudio

En el primer cap*tulo se esta!lecen los antecedentes generales, donde se hace

referencia a una pequea explicacin so!re el Proceso de Educacin en -olivia, que

a!arca desde la Educacin .i/anacota hasta la actual 0eforma Educativa que preside en

el pa*s los antecedentes espec*ficos relatan una !reve resea histrica de la "nidad

Educativa #$% de &gosto'

&s* mismo, el cap*tulo 1 tam!in hace nfasis en el planteamiento de la

investigacin, el mismo est+ compuesto por seis partes En la primera parte se identifica,

descri!e y formula el pro!lema de investigacin En la segunda parte se determinan el

o!jetivo general y o!jetivos espec*ficos de la investigacin La tercera parte es el

planteamiento de la hiptesis de investigacin, donde se identifican sus respectivasvaria!les En la cuarta se formali2a la justificacin y alcance de esta investigacin La

quinta parte descri!e y esquemati2a la metodolog*a de la investigacin 3inalmente, en

la sexta parte se muestra el cronograma de actividades de la investigacin

$


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El cap*tulo 11 se esta!lece el marco conceptual de la planificacin estratgica, el

mismo est+ dividido en dos partes4 marco terico general y marco terico espec*fico La

primera parte se apuntan conceptos de &dministracin Estratgica, 5ireccin

Estratgica, la diferencia entre los conceptos anteriores, y tam!in se anotan algunasdefiniciones de estrategia, de sus niveles y tipos

En el marco terico espec*fico se muestran definiciones de la planificacin

estratgica, el proceso de planificacin estratgica, es decir, los pasos que se intenta

seguir en el presente estudio para lograr los o!jetivos planteados, estos son4 planeacin

para planear, !6squeda de valores, formulacin de factores clave de la 5ireccin

Estratgica (misin, visin y o!jetivos), an+lisis organi2acional interno, donde seutili2ar+ la matri2 de evaluacin de factores internos 7 E31, el an+lisis am!iental externo,

en el que se aplicar+ la matri2 de evaluacin de factores externos 7 E3E, el an+lisis

estratgico esta compuesto por diferentes matrices, estas son4 matri2 interna externa 7

1E, matri2 385&, matri2 -9:, matri2 PEE&, y matri2 P9PE que apoya la

formulacin de estrategias este proceso termina con un plan de accin, en donde se

esta!lecen o!jetivos, actividades y responsa!les, un presupuesto, un cronograma para el

control y evaluacin 3inalmente, este cap*tulo termina con las conclusiones so!re el

tema de estudio

%


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CAPITLO I:

ANTECEDENTES, OBJETIVOS Y METODOLOGA

1.1.ANTECEDENTES1.1.1.Antecedentes Generales

1.1.1.1. La Educacin en Bolivia

;e sa!e que el proceso de la Educacin en -olivia tiene sus ra*ces mucho m+s

antes que en la poca de la creacin de la 0ep6!lica, incluso desde antes de la conquista

Los datos que se tiene de la educacin antes de la conquista se !asan en la 9ultura

.i/anacota, en el 1mperio 9olla la vida ;e dirig*a a toda la comunidad para resolver sus

pro!lemas y necesidades de existencia La educacin incaica se dio en torno a tres ejes

fundamentales, vigentes hasta el d*a de hoy en los pue!los originarios !olivianos del

altiplano y de los valles4 &?& ;"&, no seas ladrn &?& LL"LL&, no seas mentiroso

&?& @AELL&, no seas flojo

El proceso de la educacin contin6a en la poca colonial con las duras

condiciones de vida para los autctonos que marcar*an profundamente el destino de sus

descendientes 5espus de esta poca vinieron la creacin de los colegios y

universidades el primer colegio en -olivia fue fundado en La Pa2 por el padre &lfonso

-+rgano, en $BC$ En 9huquisaca en $BDD, el o!ispo &lonso 0am*re2 fund el 9olegio

;eminario, llamado tam!in ;an 9rist!al o 9olegio 9olorado, por el distintivo que se

le dio, un medalln rojo En el ao de $%F, el =9olegio &2ul> fue transformado congoce de preeminencias y prerrogativas e inmunidades de los colegios reales para que

pueda dar grados de -achiller, Licenciado, ?aestro y 5octor en &rtes, .eolog*a,

9+nones y Leyes, con valor en cualquier universidad El %C de mar2o de $%G, el mismo

F


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Hirrey Pr*ncipe de Esquilache, le reconoce el rango de "niversidad 0eal y Pontificia con

el nom!re de ;an 3rancisco Aavier

-olivia al nacer a la vida independiente, el inters por la educacin p6!lica sehi2o presente de inmediato ;imn -ol*var, primer presidente de la 0ep6!lica, perci!i

que la educacin era el cimiento fundamental de la nueva 0ep6!lica ?ediante el

5ecreto del $$ de diciem!re de $I%B, -ol*var y 0odr*gue2, iniciaron la Legislacin

Escolar En los considerandos se esta!lece que la educacin es el primer de!er del

:o!ierno que de!e ser "niforme y :eneral que los esta!lecimientos de este gnero

de!en ponerse de acuerdo con las leyes del Estado y que la salud de una 0ep6!lica

depende de la moral que por la educacin adquieren los ciudadanos en la infancia?ediante este Plan de Ensean2a se esta!lecen escuelas primarias, secundarias y

centrales colegios de 9iencias y &rtes, un 1nstituto Jacional, ;ociedades de Literatura y

?aestran2as de &rtes y 8ficios ;in em!argo, el mtodo de ensean2a era magisterial y

discursivo, con poca o ninguna participacin de los alumnos

La 9onvencin Jacional de $IB$ que ela!or y promulg la H1 9onstitucin de

-olivia introdujo el derecho a la instruccin para todos los ciudadanos y coloc la

ensean2a li!re y gratuita !ajo la vigilancia del Estado y exigi la moralidad y capacidad

de los enseantes 5ispuso la creacin de escuelas para nias ya que hasta entonces slo

exist*an para varones ;e afirma la li!ertad y gratuidad de la educacin marcando el

inicio de la educacin popular en -olivia, por lo menos a nivel legal, ya que hasta esa

fecha solamente los hijos de los ricos pod*an acceder a las escuelas conventuales

& partir de $DKK, el inicio del siglo estuvo marcado por el nuevo intento de

introducir el ?todo :radual 9oncntrico en las Escuelas En cuanto a la primaria le diouna nueva organi2acin y la dividi en tres grados4 $) Escuelas 1nfantiles para nios de

B a C aos %) Escuelas 9ompletas para nios de C a $K aos F) Escuelas superiores

para nios de $K a $F aos

G


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& pesar de los esfuer2os que reali2a!a -olivia para mejorar su Educacin, estos

no !eneficia!an a los campesinos ni a los ind*genas Esto motiv la =cru2ada nacional

pro proclamada por el presidente Mernando ;iles al asumir la presidencia el de

enero de $D%

Masta $DF$, la educacin slo ha!*a !eneficiado a los !lancos, poco a los

mesti2os y nada a los ind*genas Los mtodos, a pesar de las medidas para introducir

innovaciones, segu*an siendo memor*sticos, !asados en la copia y el dictado, en la

pasividad del alumno en nom!re de la disciplina

La 0evolucin de a!ril de $DB%, propici cam!ios fundamentales en la estructuradel pa*s, a travs de medidas de trascendental importancia4 nacionali2acin de las minas

la 0eforma &graria, liquid el feudalismo y se li!er a miles de campesinos de su

condicin de siervos de la gle!a la 0eforma Educativa y la ela!oracin del 9digo de la

Educacin, puesto en vigencia el %K de enero de $DBB y el voto "niversal

Era la primera ve2 que se compendia!a la filosof*a de la Educacin en -olivia, a

travs de las !ases y fines de la educacin nacional ;u principal mrito reside en ha!er

llevado la educacin al campesino y al ind*gena, aunque no se haya logrado cumplir

todos sus postulados, ni se hayan alcan2ado los rendimientos m+ximos en lo que se hi2o

;in em!argo, la revolucin se hi2o efectiva mediante la educacin

1nsuficiente en sus alcances, la 0eforma del B% poco a poco se fue desvirtuando

antes de alcan2ar a dar todos sus frutos Este sentimiento de fracaso se fue agrandando

hasta que en $DD, se produjeron cam!ios radicales que llevaron a plantear otra reforma,

considerada por el magisterio como =contrarreforma > Estas reformas fueron muylimitadas y a excepcin de la nueva estructura, pr+cticamente no se llev a efecto y

tampoco permiti el cumplimiento de los o!jetivos del 9digo del BB

B


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La propuesta de reforma del go!ierno de -an2er se inicia con un reglamento de

evaluacin y con la Ley de Educacin emitida por 5; n $KCKG el $ de fe!rero de

$DCF En cuanto a la educacin ;uperior no "niversitaria solamente precisa los o!jetivos

de cada una de las ramas de esta educacin4 la Jormal, la 1ndustrial, la 9omercial, la&rt*stico musical, y la de &rtes Pl+sticas ;in em!argo poco fue lo que cam!i en el

sistema educativo, en la calidad de la educacin y en sus contenidos La educacin en el

campo segu*a siendo precaria y deficiente El retraso de la mujer era creciente y la

desercin general esta!a en aumento

La &pertura democr+tica se inicia en el pa*s con el go!ierno del 5r Mern+n ;iles

;ua2o En su corto per*odo de go!ierno ($DI%


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educacin expansin de la oferta de la escolari2acin y formacin docente (normalista

o universitaria)

El ?J0 volvi al poder con el Presidente ;+nche2 de Lo2ada, que hi2o suyo elproyecto de 0eforma Educativa, dando muestras de una visin nueva en el pa*s, por la

cual se da continuidad a los proyectos del go!ierno anterior ;e ela!or una nueva

legislacin para dar marcha a la reforma educativa, cuyos fines y o!jetivos quedaron

consignados en la Ley $BB de 0eforma Educativa del C de julio de $DDG y en los

decretos supremos reglamentarios del mes de fe!rero de $DDB Este proyecto de

educacin contempla tam!in la reestructuracin administrativa del ;istema Educativo

Jacional y de la ;ecretar*a Jacional de Educacin

El siguiente cuadro resume el proceso histrico de la Educacin en -olivia

relatado anteriormente4

Figu! 1: P"#$%" &i%'(i#" )$ *! E)u#!#i(+ $+ B"*ii!

Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin obtenida.

C

L$- )$ R$"/! E)u#!'i!

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1880

1889

188;0

18

180>

18=1;>

18>

1

1?=9

1089


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1.1.2. Antecedentes Especficos

1.1.2.1. La Unidad Educativa 12 de Agosto

"no de los aspectos que hacen que las naciones logren mejores niveles de vida,

de progreso y de desarrollo, est+ sustentado !+sicamente por los niveles de educacinen la medida en que esta sea de calidad y llegue a los sectores mayoritarios, estaremos

asegurando un futuro mejor para el Pa*s

acui!a es una de las fronteras m+s importantes de nuestro pa*s, limita con los

pa*ses de &rgentina y Paraguay, esta situacin geopol*tica hace que la responsa!ilidad

sea mayor so!re todo en la formacin de recursos humanos, ya que las personas que

radican ah* se constituyen en guardianes y responsa!les de la so!eran*a de nuestranacin

La necesidad fundamental de rescatar los valores c*vicos e histricos de nuestra

nacionalidad y, cimentar el nivel evolutivo de la nie2 y juventud estudiosa, incentiv a

llevar adelante el proyecto de crear una institucin educativa con mejores alternativas y

perspectivas de una educacin de calidad

La "nidad Educativa #$% de &gosto' nace a la vida institucional un B de ?ayo

de $DI, con la 0 ? JO BB


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constantes parali2aciones de las actividades educativas, lo que acarre a un xodo

masivo de estudiantes !olivianos hacia la 0ep6!lica &rgentina

El primer 5irector de la gestin fue el Prof Jemesio 3lores 3lores, quien estuvosecundado de un selecto cuerpo de profesores en los ciclos !+sico e intermedio En sus

$I aos de vida institucional, la "nidad Educativa #$% de &gosto' ha visto pasar por sus

aulas %BKK alumnos, ha!iendo egresado $F promociones de estudiantes, de las cuales

cumplieron el ciclo completo de formacin

&lgunos aspectos del esta!lecimiento que de!en resaltarse, es la participacin

permanente en las diferentes actividades c*vicas, culturales, deportivas y cient*ficas de laregin y el extranjero

May que mencionar tam!in la condecoracin reci!ida de la Monora!le &lcald*a

?unicipal por ser la pionera de la educacin de car+cter privado en la regin, y

destacarse como una institucin responsa!le, que adem+s sirvi como ejemplo para la

creacin de otros centros educativos privados, generando todo ello el mejoramiento de la

educacin fiscal

&ctualmente, este centro educativo funciona como #"nidad Educativa $% de

&gosto', esta modificacin en la ra2n social de la empresa se de!i a un cam!io de

0"9 que tuvieron que reali2ar por el deceso del ;r Jicol+s 9uellar 8lmos, quien

figura!a como dueo del esta!lecimiento

3inalmente, entre las perspectivas que tiene la "nidad Educativa #$% de &gosto'

es de proyectarse hacia el futuro en lo tcnico, human*stico, cultural, social y deportivo,complementando con otras necesidades acorde a la realidad de los estudiantes, haciendo

que el presente y el futuro sean una constante y permanente !6squeda del ser4 #M8

?EA80E; "E &E0 ?&Q&J& ?EA80E; "E M8'

D


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1.9. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Identificacin del Problema

El primer paso que se reali2 para identificar el principal pro!lema de la "nidad

Educativa #$% de &gosto' fue una lluvia de ideas donde se apuntan el pro!lema, losefectos (consecuencias) y las posi!les causas de este

LLUVIA DE IDEAS

< 5isminucin de los recursos financieros

< 9risis Econmica que atraviesa el pa*s

< 0epercusiones de la devaluacin del peso &rgentino

< 3alta de estrategias corporales< Jo existe capacitacin de los 0ecursos Mumanos

< 9oncentracin en una sola persona todo el poder de tensin

< 3alta de conocimientos en administracin estrategia

< ?al clima la!oral

< 3alta de involucramiento y compromiso del personal

< Jo hay misin, visin, y o!jetivos empresariales

< &cciones de la competencia

9omo segundo paso, se estructur esta lluvia de ideas en una +r!ol del pro!lema,

donde se determina claramente cual es el pro!lema central de la "nidad Educativa #$%

de &gosto'

$K


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Figu! 9: @6"* )$* P"6*$/!

Fuente: Elaboracin propia en base a la lluvia de ideas.

$$

MAL MANEJODE FACTORES

EXTERNOS

MAL MANEJODE FACTORES

INTERNOS

DESORGANIZACIN EN ELMANEJO DE LOS

FACTORES INTERNOS YEXTERNOS DE LA U.E. 12

DE AGOSTO

PRDIDA DECLIENTES

DESORDENADMINISTRATIV

O

PRDIDA DERECURSOS

FINANCIEROS

MAL MANEJO DERECURSOS FINANCIEROS

MAL MANEJO DEFACTORES INTERNOS

ESTRATGICOS

FALTA DE UNAPLANEACINESTRATGICA

ACCIONES DE LACOMPETENCIA

MISIN

E

STRAGIA

TOMARDECISIONES

EQUIVOCADAS

CRISIS ECONMICA

DEVALUACIN DEL PESOARGENTINO

VISIN

ESTRUCTURA

ORGANICA

C A U S A S P R O B L E M A E F E C T O S


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1.2.2.Descripcin del problema

&ctualmente en todas las unidades educativas particulares de la ciudad de

acui!a est+n a cargo o la dirigen profesores, los cuales no cuentan con una formacin

en administracin y en consecuencia muchas de sus actividades no tienen un propsitoestratgico En este sentido, estas personas no est+n conscientes de que necesitan una

persona con conocimientos en &dministracin que se haga cargo de los colegios, piensan

que con ellos !asta el hecho de que ellos tengan conocimientos en alguna +rea de la

Educacin, no quiere decir que ellos tienen que estar a cargo o al frente de estas

instituciones El pro!lema se extiende a6n m+s a las diferentes instituciones de otros

ru!ros por escasos profesionales en el +rea de administracin que existen en la regin de

acui!a

Por lo tanto, la deficiencia en la planificacin estratgica que presentan estas

unidades educativas, lleva a que pierdan su orientacin hacia el cliente, hacindose mas

dif*cil identificar las necesidades y expectativas de este

La planificacin estratgica tiene por o!jeto decidir ahora lo que se har+ mas

adelante especificando entre otras cosas cmoy cu!ndolo haremos, adem+s de adecuar

los recursos de la organi2acin a sus oportunidades de mercado para satisfacer al cliente

y tener el xito organi2acional

Por otro lado, no se de!e olvidar a la competencia, que en los 6ltimos aos ha

comen2ado a aplicar una guerra de precios, que les lleva a tener una mayor ventaja

competitiva estos mecanismos est+n ocasionando a la "nidad Educativa #$% de &gosto'

una significativa prdida de clientes, lo que preocupa a la propietaria

&hora !ien, gracias a la lluvia de ideas reali2ada y estructurada con el +r!ol del

pro!lema en el anterior ac+pite, se identific que el principal pro!lema que presenta la

"nidad Educativa #$% de &gosto' es la4"esorgani#acin en el mane$o de los factores

internos % e&ternos.

$%


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;eg6n la 3igura %, existen dos causas que ocasionan el pro!lema en la empresa,

estas son4 el mal manejo de los factores internos y el mal manejo de los factores

externos

M!* M!+$" )$ F!#'"$% I+'$+"%: Para un mejor an+lisis, los factores

internos se dividieron en dos4 3actores 1nternos 3inancieros y 3actores

1nternos Estratgicos

5entro la primera divisin, el pro!lema tiene su origen ya que seg6n

entrevista con la propietaria, en los 6ltimos aos se ha visto disminuido el

flujo de caja, esto por dos ra2ones principales4 la crisis econmica y el

incremento de cuentas por co!rar este segundo aspecto se ha dado por lafalta de un an+lisis financiero que permite conocer la situacin financiera real

de la empresa

En la segunda divisin, el pro!lema inicia por la falta de una planeacin

estratgica, la cual se caracteri2a por la carencia de una misin, visin y

estructura org+nica esta!lecida impidiendo al final esta!lecer adecuados

estrategias para la empresa &s* mismo, la falta de una misin definida

provoca que todos lo recursos, capacidades, ha!ilidades, etc se dispersen y

sean desperdiciados impidiendo el logro de Hentajas 9ompetitivas ;eg6n

entrevista personal con la propietaria, uno de los principales pro!lemas que

ella perci!e por la falta de una planeacin estratgica radica en los recursos

humanos, su falta y precisos, es muy dif*cil que los tra!ajadores puedan

comprometerse con algo que no existe, la figura empeora, si la empresa,

desde la gerencia administrativa trata de alcan2ar una visin que tampoco ha

sido definida y los profesores se dirigen hacia el futuro en funcin a lo que

cada persona considera que de!e ser el futuro de la empresaEl hecho de que no se realice un an+lisis interno, impide a la empresa conocer

sus de!ilidades y sus fortale2as, de!ilidades que al ser detectadas por la

competencia pueden ser f+cilmente atacadas, y fortale2as que le permitir*an

$F


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alcan2ar nuevos o!jetivos que refuercen el o!jetivo central de toda la

organi2acin4 generar rentas empresariales

M!* /!+$" )$ F!#'"$% E'$+"%:Esta 6ltima causa tiene su origen en el

hecho de que la "nidad Educativa #$% de &gosto' no realice un an+lisis

estratgico, tanto interno como externo, lo cual conlleva a que no exista una

visin clara de lo que est+ sucediendo en su entorno &s* mismo, la falta de

un an+lisis externo impide que la organi2acin cono2ca claramente las

oportunidades y amena2as que se le pueden presentar de estar al tanto de los

nuevos deseos de los clientes, para satisfacer sus necesidades cam!iantes

;eg6n la propietaria, tres factores que la empresa no ha podido responder

favora!lemente son4 las acciones de la competencia, que este 6ltimo han!ajado el precio de sus matr*culas y han mejorado el nivel de ensean2a la

crisis econmica que atraviesa el pa*s y a esto se suma la devaluacin del

peso argentino

1.2.3. Formulacin del problema

& continuacin se plantea el siguiente pro!lema de investigacin que de manera

general a!arca los aspectos detallados en el presente ac+pite

R9mo se puede lograr que la "nidad Educativa #$% de agosto' sea capa2 de

responder con eficiencia a las oportunidades y situaciones favora!les del entorno, as*

como a aquellos retos y amena2as que pudieran presentarseS

8 dicho de otra manera4

R9mo podr*a la "nidad Educativa #$% de &gosto' responder de manera

eficiente a los factores externos del entorno (oportunidades y amena2as), a travs del usode los factores internos (fortale2as y de!ilidades que se identifiquen y mantengan)S

5e!e resaltarse que el pro!lema antes planteado est+ orientado a la solucin ya

que se enfoca en solucionar un pro!lema de car+cter concreto y espec*fico

$G


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1.=. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Los o!jetivos son las especificaciones en trminos de conocimiento que se

requiere alcan2ar con la investigacin, a continuacin se plantea el o!jetivo general y los

o!jetivos espec*ficos estos 6ltimos son puntos intermedios en el proceso del logro delo!jetivo general

1.3.1. Obeti!o General

Proponer un ?odelo de Planificacin Estratgica para la "nidad Educativa #$%

de &gosto', que permita responder a travs de estrategias adecuadas al entorno en que

esta opera, generando un compromiso interno por parte de los propietarios y profesores

para el logro de los o!jetivos empresariales

1.3.2. Obeti!os Especficos

Los o!jetivos espec*ficos sealados a continuacin se encuentran planteados en

un orden lgico en funcin al ?odelo de Planeacin Estratgica que se propondr+ en el

marco terico, estos se constituyen en pasos sucesivos para el logro del proceso

a) 3ormular la misin, propsito estratgico y o!jetivos que permitan a la

empresa o!tener un compromiso por parte de los propietarios y plantel

docente de la "nidad Educativa #$% de &gosto' y de esta manera orientar la

formulacin de estrategias

!) Efectuar un an+lisis externo a travs de dos niveles, entorno general y entorno

espec*fico, que permitan determinar las oportunidades y amena2as que se

presentan en la " E #$% de &gosto'

Para el logro de este o!jetivo se aplicar+ la matri2 PE;. y el modelo de

las cinco fuer2as competitivas al entorno de la " E #$% de &gosto'

$B


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c) Efectuar un &n+lisis 1nterno de la " E #$% de &gosto' para determinar las

de!ilidades y fortale2as que posea

Para el logro de este o!jetivo se aplicar+ el modelo de la cadena de valorde ?ichael Porter

d) Esta!lecer todas las estrategias adecuadas que permitan responder a los

entornos interno y externo por anali2ar y alcan2ar la misin, propsito

estratgico y o!jetivos formulados

e) Evaluar las distintas opciones estrategias hasta llegar a la eleccin de laestrategia adecuada

f) 5isear y proponer una estructura org+nica que se adecue a la estrategias

seleccionadas

g) 5isear y proponer un sistema de control estratgico que permita a futuro

o!servar el grado de cumplimiento de las estrategias

1.0. PLANTEAMIENTO DE LA &IPTESIS

En este ac+pite tratar de dar una respuesta o solucin al pro!lema descrito

anteriormente de la " E #$% de &gosto', para tal efecto propondr tres hiptesis

enunciadas a continuacin4

&1: #La misin, visin y estructura org+nica propuestos incrementar+ la

participacin y compromiso del Plantel 5ocente de la "nidad Educativa #$% de&gosto'

&9: #Los resultados que se o!tendr+ en el an+lisis Estratgico ayudar+ a la

toma de decisiones de la "nidad Educativa #$% de agosto'

$


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&=: #El ?odelo de Planeacin Estratgica a proponer ayudar+ a reducir la

desorgani2acin en el manejo de los factores internos, as* como las varia!les

externas, que permitan el desarrollo integral de la "nidad Educativa #$% de&gosto' en el corto y largo pla2o

Las tres hiptesis planteadas anteriormente se caracteri2an por ser hiptesis

causales, las cuales afirman no slo la relacin entre dos o m+s varia!les y cmo se dan

dichas relaciones, sino que adem+s proponen un #sentido de entendimiento' de ellas

Las varia!les dependientes e independientes que se identifican en las hiptesisplanteadas son4

&1: ?isin, visin y organigrama 7 'ariable "ependiente.

Participacin y compromiso del Plantel 5ocente 7 'ariable

(ndependiente.

&9: 0esultados del an+lisis estratgico 7 'ariable "ependiente

.oma de decisiones 7 'ariable (ndependiente

&=: ?odelo de Planeacin Estratgica 7 'ariable "ependiente

5esorgani2acin en los factores internos y varia!les externas de la " E

#$% de &gosto' 7 'ariable (ndependiente.

1.>. JUSTIFICACIN Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIN

1.".1. #ustificacin de la In!esti$acin

Para justificar el tema de investigacin que se desarrollar+ en los prximos meses

se explicar+ a continuacin las principales ra2ones que motivaron e impulsaron ha

reali2ar dicha investigacin, estas son que4

$C


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La "nidad Educativa #$% de &gosto' se de!e a la prestacin de servicios

educacionales, la ra2n de ser de la Empresa, la cual hasta ahora no ha sido

esta!lecida y divulgada a todos los que integran esta institucin En este

sentido, la investigacin propondr+ una misin, visin, estructura org+nica yestrategias a seguir, las mismas que ayuden a desarrollar una ventaja

competitiva so!re sus competidores, y esto conlleve a que la empresa cre2ca,

y o!tenga mejores !eneficios

"n an+lisis estratgico tanto interno como externo, ayudar+ a la empresa a

conocer cuales con sus fortale2as que de!en preservar y mejorar las

de!ilidades que tienen que superar y fortalecer las oportunidades que pueden

aprovechar y superar el impacto que puedan tener las posi!les amena2aspara la empresa

La Propietaria de la " E #$% de &gosto' esta consciente de que si no se

reali2a una planificacin estratgica en un corto pla2o, la empresa perder*a

grandes oportunidades y participacin en el mercado

Los !eneficios no solo ser+n para la propietaria y plantel docente porque

mejorar+n el servicio que prestan, sino y fundamentalmente ser+n los

estudiantes actuales y futuros ya que con una mejor ensean2a tendr+n

mejores posi!ilidades de enfrentar los retos que implican los estudios

superiores

1.).2. Alcance de la (nvestigacin

El alcance de la presente investigacin se centra en tres aspectos fundamentales,

estos son4

A*#!+#$ S"#i"$#"+(/i#": La actividad de la empresa es la prestacin de

servicios educacionales A*#!+#$ &i%'(i#": ;e toma en cuenta desde el ao de fundacin de la

"nidad Educativa #$% de &gosto', para de esta manera recopilar los datos

A*#!+#$ T$/'i#":La Planificacin Estratgica involucra la &lta :erencia y

a toda la empresa como un todo integral

$I


19/64

1.. ASPECTOS METODOLGICOS

1.%.1. &ipo de In!esti$acin

;eg6n el tema de investigacin que se desarrollar+, los conocimientos queexisten so!re este y el enfoque que se pretende dar al estudio, este se caracteri2a por ser

un estudio descriptivo que pretende medir o recoger informacin de manera

independiente o conjunta so!re los conceptos o las varia!les a los que se refieren

1.%.2. 'atri( de Dise)o 'etodol$ico

$D


20/64

Cu!)" 1: M!'i5 )$ R$*!#i"+$% M$'")"*(gi#!%

OBJETIVOS UNIDADDE

AN@LISIS

FUENTES DEINFORMACIN

TCNICAS DERECOLECCIN

DEINFORMACIN

FORMA DETRATAMIENTO

DE DATOS

APLICACIN EN ELMODELO

G$+$!* E%2$#3i#"% E%2$#ii#" G$+$!

Proponerunmodelodeplaneacinestratgicaparala"nidadEducativa#$%de&go

sto'quepermit*a

responderatravsdeestrategiasadecuad

asalentornoenqueest+opera,generandoencompromisointerno

porpartedelospropietariosy

profesoresparaellogrodesuso!jetivosempresariales

a) 3ormular la misin,propsito estratgico yo!jetivos que permitir+norientar la formulacinestratgica

Empresa Primaria4 :erente :eneral Entrevista Haloracincualitativa

?isin, propsitoestratgico yo!jetivos de la "E #$% de &gosto'

MODELOPLANEACINESTRATEGICAPARALA

UNIDADEDUCATIVA19DEAGO

STOF

!) Efectuar un an+lisis

interno a travs de dosniveles, i) entorno general yii) entorno espec*fico paradeterminar las oportunidadesy amena2as que se lepresentan a la empresa

Entorno

general yespec*fico

;ecundaria4 estad*sticas y

prospeccioneseconmicas y socialesPrimaria4 Proveedores ydistri!uidores

0evisin

documental

9uestionarioencuestas yentrevistas

&n+lisis y

valoracincuantitativa&n+lisis yvaloracincualitativa ycuantitativa

&n+lisis externo de

la " E # $% de&gosto',(oportunidades yamena2as'

c) Efectuar un an+lisisinterno de la empresa paradeterminar las de!ilidades yfortale2as con que cuenta la" E #$% de &gosto'

Empresa Primaria4 &ctividades ytra!ajadoras de la "nidadEducativa #$% de &gosto'

8!servacindirecta,entrevista

&n+lisis yasignacin designificados a losrecursos ycapacidades

&n+lisis interno dela " E #$% de&gosto' (3ortale2asy de!ilidades)

d) 5isear opcionesestratgicas que permitanresponder a los entornosinterno y externo anali2ados ycumplir con la misin

formulada

:lo!al ?isin, propsitoestratgico y o!jetivos&n+lisis interno&n+lisis externo

8pcionesestratgicasadecuadas alentorno de la " E#$% de &gosto'

e) Evaluar las distintasopciones estratgicas hastallegar a la eleccin de laestrategia adecuada

:lo!al 8pciones estratgicas ?odelo deevaluacin dedecisionesestratgicas

Estrategiasseleccionadas para" E #$% de&gosto'

f) 5isear y p roponer unaestructura org+nica que seadecue a las estrategiasseleccionadas

Empresa Estrategias seleccionadas8rganigrama real

En funcin a laetapa de an+lisisestratgico y a lafundamentacinterica

8rganigrama idealde la " E #$% de&gosto'

g) 5isear y proponer unsistema de control estratgicoque permita a futuro, o!servarel grado de cumplimiento delas estrategias

Empresa En funcin a laetapa de an+lisisestratgico y a lafundamentacinterica

;istema de controlestratgicoadecuado para la "E #$% de &gosto'

Fuente: Elaboracin propia en base al dise*o metodolgico propuesto.

%K


21/64

1.%.3. Pasos 'etodol$icos

La 3igura F4 Esquema de la ?etodolog*a de la 1nvestigacin, se ela!or en !ase a

conocimientos de un diagrama de !loque o conocido tam!in como diagrama de flujo de

!loque Este tipo de diagrama se caracteri2a por ser sencillo, y su uso frecuente se de!e aque proporcionan una visin r+pida, no compleja del proceso

Los rect+ngulos y las l*neas con flechas son los principales s*m!olos en un

diagrama de !loque Los rect+ngulos representan actividades, y las l*neas con flechas

conectan los rect+ngulos para mostrar la direccin que tienen el flujo de informacin yTo

las relaciones entre las actividades

%$


22/64

Figu! = : E%7u$/! )$ *! M$'")"*"g3! )$ *! I+$%'ig!#i(+

Fuente: Elaboracin propia en base a los ob$etivos espec+ficos

%%

INVESTIGACION

Pi/$! E'!2!:AN@LISIS

ESTR@TEGICO

F"/u*!#i(+)$

Mi%i(+

Vi%i(+

O6$'i"%

Og!+ig!/

!

A+*i%i%I+'$+"

M")$*" )$ *!C!)$+! )$

V!*"

E+'"+"G$+$!*

M!'i5PEST

M")$*" )$ *!%Ci+#" Fu$5!%

C"/2'$'i'i!%

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Li7ui)$5

R$+'!6i*i)!)

Di%$" )$E%'!'$gi!%

M!'i5 EFE

E!*u!#i(+ )$"2#i"+$% )$

/!'i#$%

S$gu+)! E'!2!:FORMULACIN DE

ESTRATEGIAS

T$#$! E'!2!:SELECCIN DEESTRATEGIAS

A+*i%i%E'$+"

M!'i5 EFI

M!'i5 MPC

M!'i5 FODA

M!'i5 .....

E+'"+"

E%2$#3i#"

M")$*" 2!!u+ Si%'$/!)$ C"+'"*E%'!'Hgi#"


23/64

1.?. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1

Perfil de Tesis

Formulacin de Misin, Visin, Objetivos y E. O.

Modelo de la Cadena de Valor

Anlisis Financiero

Elaboracin de la Matri! PE"T

Modelo de las Cinco Fuer!as Com#etitivas

$ise%o de Estrate&ias

Evaluacin de O#ciones de Matrices


24/64

"eleccin de las mejores estrate&ias

$ise%o de un sistema de control estrat'&ico

%G


25/64

CAPTULO II:

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

La ela!oracin del marco terico, marco conceptual o marco de referencia esfundamental en cualquier estudio, sea este cualitativo o cuantitativo este nos ayuda a

exponer y anali2ar de la teor*a o grupo de teor*as, que nos sirven como fundamento para

explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la investigacin

Para una mejor comprensin de los conceptos y definiciones que se expondr+n

mas adelante, se dividi este marco terico conceptual en4 marco terico general y

marco terico espec*fico

En el marco terico general, se hi2o referencia a los principales conceptos

relacionados a la &dministracin Estratgica y 5ireccin Estratgica, Planeacin

Estratgica y Estrategia

El marco terico espec*fico presenta conceptos que tienen que ver con el proceso

de la planeacin estratgica, cuyo contenido terico se traduce en un an+lisis interno, un

an+lisis externo y un an+lisis estratgico, que fundamentan la formulacin de estrategias

dando lugar a un plan de accin

9.1. MARCO TERICO GENERAL

2.1.1. Administracin Estrat*$ica + Direccin Estrat*$ica

2.1.1.1. Administracin Estrat,gica

#La &dministracin Estratgica es un proceso de formulacin e interpretacin deacciones, que mediante el an+lisis y el diagnstico, tanto del am!iente externo,como del am!iente interno de la organi2acin, enfati2ando las ventajascompetitivas que se puedan aprovechar de las oportunidades, o defenderse de lasamena2as que el am!iente le presenta a la organi2acin en el orden de conseguirsus o!jetivos declarados' (L&E y ?& MU9.80 5EL:&58 9&;.1LL8)

%B


26/64

;eg6n esta definicin, la &dministracin Estratgica es un proceso que integra

todas las acciones de las diferentes +reas de una empresa, mediante una comparacin de

la situacin actual de la empresa con los propsitos futuros que se plantee Este proceso

consiste en identificar las fortale2as y de!ilidades que se mantengan, las oportunidadesque se puedan aprovechar y las amena2as que se tienen que hacer frente

&dem+s, la &dministracin Estratgica es un proceso continuo y din+mico, es

decir, que no termina jam+s, ya que la empresa tiene que estar evalu+ndose

constantemente para mantenerse fuerte y saluda!le, para ello su o!jetivo principal de!e

ser ordenar la informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que se puedan tomar

hoy decisiones oportunas y correctas que ayuden a crear un futuro prspero de laempresa

;eg6n el autor 3red 0 5avid ($DDC), el elemento clave para la reali2acin de la

&dministracin Estratgica es la comunicacin, la misma tiene que estar acompaada de

dos ingredientes esenciales4 el di+logo y la participacin, que garanticen el xito de este

proceso de integracin entre ejecutivos y tra!ajadores de la organi2acin

Los !eneficios que !rinda este proceso proactivo$ de la &dministracin

Estratgica son muchos, el m+s importante es que sirve para que las organi2aciones

tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque m+s sistem+tico, lgico y

racional para elegir estrategias

2.1.1.1.1. Etapas de la Administracin Estrat,gica

;eg6n el autor 3red 0 5avid ($DDC), divide este proceso de la &dministracin

Estratgica en tres etapas4 formulacin de la estrategia, implementacin y evaluacin

$$ue se anticipa al futuro, disminuyendo el riesgo y participando activamente en el control de su propiodestino de una organi2acin

%


27/64

! F"/u*!#i(+ )$ *! $%'!'$gi!

Esta etapa consiste en ela!orar la misin de la empresa, detectar las

oportunidades y la amena2as externas de la organi2acin, definir sus fuer2as y

de!ilidades, esta!lecer o!jetivos a largo pla2o, generar estrategias alternativas y elegirlas estrategias concretas que se seguir+n

&lgunos aspectos de la formulacin estratgica consisten en decidir en qu

negocios se participar+, cu+les se a!andonar+, cmo asignar recursos, si es conveniente

extender las operaciones o diversificarse, si es aconseja!le ingresar a otros mercados,

etc

Las decisiones que se tomen respecto a la eleccin de la mejor estrategia,

sujetar+n a la organi2acin a productos, mercados, recursos y tecnolog*as espec*ficos

durante un pla2o !astante largo Es por eso que las estrategias elegidas y por

implementar determinar+n la ventajas competitivas a largo pla2o de la empresa

6 I/2*$/$+'!#i(+ )$ *! $%'!'$gi!

Para implementar la estrategia, la empresa de!e esta!lecer o!jetivos anuales,

idear pol*ticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan

ejecutar las estrategias formuladas Esta etapa implica desarrollar una cultura que

sostenga la estrategia, crear una estructura organi2acional efica2, modificar las

actividades en la comerciali2acin, preparar presupuestos, ela!orar sistemas de

informacin y usarlos, as* como vincular la remuneracin de los empleados con los

resultados de la organi2acin

Por consiguiente, la etapa de implementacin de una estrategia, es la etapa m+sdif*cil y activa de la &dministracin Estratgica, requiere disciplina, dedicacin y

sacrificio por parte de todo el personal &dem+s, el xito de esta etapa radica en la

capacidad de los gerentes para motivar a los empleados

%C


28/64

# E!*u!#i(+ )$ *! $%'!'$gi!

En esta 6ltima etapa se de!e sa!er cu+ndo no est+n funcionando !ien

determinadas estrategias, para ello la evaluacin de la estrategia es el medio fundamental

para o!tener esta informacin

Las acciones correctivas son necesarias porque todas las estrategias se modifican

a futuro, ya que los factores internos y externos cam!ian permanentemente &s* mismo,

es preciso evaluar las estrategias porque Vel xito de hoy no garanti2a el xito del

maana!

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son4 ($) 0evisin delos factores internos y externos, (%) ?edicin del desempeo y (F) &plicacin de

acciones correctivas

Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en

tres niveles de la jerarqu*a de una organi2acin4 el corporativo, el de las unidades

estratgicas de negocio o las divisiones y el de las funciones

%I


29/64

M")$*" )$ A)/i+i%'!#i(+ E%'!'Hgi#! %$g+ D!i) R. F$)

Fuente: "avid -. Fred /onceptos de Administracin Estrat,gica 0ag. ))

Ela!orardeclaracinde la misin

Esta!lecero!jetivos alargo pla2o

0eali2arauditor*aexterna

0eali2arauditor*ainterna

:enerar,evaluar y

seleccionarestrategias

Esta!lecerpol*ticas yo!jetivosanuales

&signar

recursos

?edir yevaluar losresultados

3ormular estrategias 1mplantar estrategias Evaluar estrategias

%D


30/64

2.1.1.2. "ireccin Estrat,gica

La 5ireccin Estratgica es el proceso que lleva a definir la estrategia y supuesta en marcha4 definir los recursos, conseguirlos y gestionarlos Elconcepto de direccin estratgica significa plantear la organi2acin con unavisin de futuro y con un hori2onte temporal amplio4 es la 6nica manera degaranti2ar la supervivencia y el xito a largo pla2o (:0&J. $DD4 B)

5e acuerdo a esta definicin la 5ireccin Estratgica es una serie de pasos

que ayudan a la empresa a formular e implantar estrategias en funcin de los factores

clave (misin, visin y o!jetivos), que puedan garanti2ar la esta!ilidad y xito de la

organi2acin a largo pla2o

8tra definicin m+s concreta nos la dice el autor 0 L Mayes, que expresaque la 5ireccin Estratgica supone la formulacin de la estrategia, su implantacin

y el control de la misma

5e acuerdo a estas dos definiciones podemos concluir que la 5ireccin

Estratgica es similar a la &dministracin Estratgica, es decir, que am!as

terminolog*as conllevan a un proceso sistem+tico y lgico de la formulacin,

implantacin y evaluacin de las estrategias

2.1.1.. La 0laneacin Estrat,gica

La Planeacin Estratgica permite adaptar la empresa a nuevas y cam!iantes

circunstancias de operacin ;e trata de disear el futuro, la imagen o!jetivo, que sus

directivos desean para la misma

En el proceso de planeacin se detectan oportunidades, ventajas competitivas,riesgos y de!ilidades vigentes de la empresa en un hori2onte de an+lisis 9omo

resultado de esto se ela!ora un documento que contiene las l*neas de accin que

permitir+n a la empresa consolidar una posicin en su am!iente de desarrollo

La Planeacin Estratgica es necesaria para en rutar los esfuer2os de la

organi2acin en pro del desarrollo y crecimiento econmico, con una proyeccin a

largo pla2o, tratando de llegar a cumplir con el o!jetivo deseado de la empresa


31/64

Las caracter*sticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes4

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los

planes espec*ficos su!secuentes

Es conducida o ejecutada por los m+s altos niveles jer+rquicos de

direccin esta!lece un marco de referencia general para toda la

organi2acin

;e maneja informacin fundamentalmente externa

Jormalmente cu!re amplios per*odos

;u par+metro principal es la efectividad

2.1.1.. "iferencia entre administracin estrat,gica % planeacin estrat,gica

La diferencia entre la &dministracin Estratgica y la Planeacin Estratgica

radica, en que la primera involucra a la segunda es decir, que el proceso de la

&dministracin Estratgica involucra al Planteamiento Estratgico, y a todos los

dem+s aspectos del proceso administrativo

La &dministracin Estratgica esta compuesta por tres su!procesos muy

diferentes y complejos a la ve2, estos son4 la formulacin, implantacin y evaluacinde estrategias La Planeacin Estratgica se encuentra dentro del primer su!proceso,

es decir, de la formulacin de estrategias

2.1.2. ,a estrate$ia

La pala!ra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes

contextos a lo largo de los aos ;u uso m+s frecuente ha sido en el +m!ito militar,

donde la nocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia En fecham+s reciente, el trmino se ha usado en el contexto de los negocios 8tro uso muy

conocido del trmino estrategiaha tenido lugar en los deportes y los juegos, so!re

todo en el ajedre2 (?1J.NE0:, "1JJ y H8E0 $DDC4 $)

;eg6n Aames -rian uinn, una estrategia es el patrn o planque integralas

principalesmetas y pol*ticas de una organi2acin y, a la ve2, esta!lece la secuencia

co3erentede las acciones a reali2ar "na estrategia adecuadamente formulada ayuda


32/64

a poner orden % asignar, con !ase tanto en sus atributoscomo en sus deficiencias

internas, los recursos de una organi2acin, con el fin de lograr una situacin viable %

original, as* como anticipar los posi!les cambios en el entorno y las acciones

imprevistas de los oponentes inteligentes

8tra definicin muy interesante la plantea el autor Menry ?int2!erg, la cual

est+ enfocada desde cinco puntos de vista, estos son4 plan, pauta de accin, patrn,

posicin y perspectiva

La estrategia como plan4 La estrategia es un plan, una especie de curso

de accin conscientemente determinado, una gu*a para ela!orar una

situacin espec*fica

La estrategia como pauta de accin4 La estrategia es una pauta de

accin, porque es necesario una #manio!ra' para ganar la partida al

contrincante o competidor

La estrategia como patrn4 La estrategia es un modelo,

espec*ficamente, un patrn en un flujo de acciones 5e acuerdo a esta

definicin, la estrategia es consistenciaen el comportamiento,tanto si es

intencionalcomo si no lo es.

La estrategia como posicin4 La estrategia es una posicin, en

particular, un medio para u!icar una organi2acin en lo que los tericos

de la organi2acin suelen llamar un #medio am!iente'

La estrategia como perspectiva4 La estrategia es una perspectiva,

porque su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino

una manera particular de perci!ir el mundo

El xito de cualquier estrategia no slo est+ en la eleccin de diferentes

planes, patrones, acciones, posiciones o perspectivas seg6n las anteriores

definiciones, el xito de una estrategia est+ en la formulacin e implantacin de esta

5e que sirve la eleccin de una !uena estrategia, si no esta !ien formulada e

implantada ?uchas de las empresas han visto caer sus estrategias, por una falta de

compromiso y mentalidad de sus tra!ajadores La estrategia no es una persona, un

departamento, alg6n atri!uto del producto o alguna accin espec*fica la estrategia es


33/64

el resultado de la integracin exitosa de todos los elementos que componen una

empresa

Por otro lado, la estrategia posee cuatro componentes4 o!jetivos claramente

definidos, un plan de accin a nivel de la empresa total y de sus divisiones,

programas funcionales que escri!en y miden las consecuencias del plan para cada

una de las funciones y por 6ltimo los recursos requeridos para llevar a ca!o los

programas

2.1.2.1. 4iveles de aplicacin de la estrategia

;eg6n .hompson y ;tricWland, una estrategia puede plantearse de acuerdo acuatro niveles4 corporativa, de negocio, funcional y operativa

E%'!'$gi! #"2"!'i!: Es una estrategia

formulada por la alta direccin, para vigilar los intereses y operaciones de

las organi2aciones compuestas por mas de una l*nea de negocios

(diversificacin9)

E%'!'$gi! )$ +$g"#i": ;e refiere a la

administracin de los intereses y las operaciones de una l*nea particularde negocios, la cual pretende determinar qu posicin de!e adoptar el

negocio ante su mercado y cmo de!e actuar

E%'!'$gi! u+#i"+!*: Esta estrategia crea un

marco para los gerentes que est+n a cargo de cada funcin, para que

pongan en pr+ctica las estrategias de la unidad de negocio y de la

empresa

E%'!'$gi! "2$!'i!:El enfoque de este tipode estrategia en muy limitado y espec*fico, su propsito es lograr los

o!jetivos de las unidades operativas

2.1.2.2. 5ipos de estrategias

%Participar en m6ltiples actividades Estas pueden ser cuando menos en tres sentidos4 el limitado,ingresar en actividades nuevas si es que estas se !asan en las capacidades existentes la vinculacin,

las actividades nuevas guardan alguna relacin menos estrecha con las capacidades existentes elinconexo, si las actividades nuevas no guardan ninguna relacin con las existentes


34/64

El autor 5avid 0 3red, en su li!ro #9onceptos de &dministracin

Estratgica' muestra una serie de estrategias alternativas que podr*a usar la empresa,

se clasifican en4 estrategias de integracin, intensivas, de diversificacin, defensivas

y las estrategias propuestas por ?ichael Porter

2.1.2.2.1. Estrategias de integracin

Estas estrategias reci!en el nom!re de estrategias para la integracin vertical,

porque permiten que la empresa controle a los distri!uidores, a los proveedores y a

la competencia a su ve2 se clasifican en4

I+'$g!#i(+ K!#i! !)$*!+'$: 1mplica aumentar el control so!re los

distri!uidores o detallistas, y la manera efica2 de aplicar esta estrategia

consiste en otorgar franquicias

I+'$g!#i(+ K!#i! !'%:9onsiste en aumentar el control so!re los

proveedores de una empresa o adquirir el dominio total de estos Esta

estrategia es conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa

no son confia!les, son caros o no satisfagan las necesidades de la

empresa

I+'$g!#i(+ K"i5"+'!*: Esta estrategia consiste en adquirir el

dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una

empresa a travs de las fusiones, adquisiciones y a!sorciones de los

competidores, con el o!jetivo de aumentar las econom*as de escala y

mejorar la transferencia de recursos y competencias

2.1.2.2.2. Estrategias (ntensivas

Estas estrategias se conocen as* porque requieren un esfuer2o intenso paramejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes, estas

son4

P$+$'!#i(+ )$ /$#!)"%: Esta estrategia pretende aumentar la

participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios

presentes, en los actuales mercados y por medio de un esfuer2o mayor en

la comerciali2acin &s* mismo, esta estrategia incluye aumentar la

cantidad de vendedores, elevar el gasto pu!licitario, ofrecer muchas


35/64

promociones de ventas con art*culos o refor2ar las actividades

pu!licitarias

D$%!"**" )$* /$#!)": Para desarrollar el mercado se requiere

introducir los productos y servicios actuales en otras 2onas geogr+ficas

D$%!"**" )$* 2")u#'":Esta estrategia pretende incrementar las ventas

mediante un modificacin o mejor*a de los productos o servicios, esto

implica un elevado gasto en investigacin y desarrollo

2.1.2.2.. Estrategias de diversificacin

Este tipo de estrategias tuvieron gran popularidad en los aos sesenta y

setenta, las empresas !usca!an no depender de una sola industria &ctualmente, las

empresas han optado por concentrarse en los negocios nucleares Estas estrategias se

dividen en4

Di$%ii#!#i(+ #"+#H+'i#!:Esta estrategia consiste en la adicin de

productos o servicios nuevos pero relacionados

Di$%ii#!#i(+ K"i5"+'!*:5iversificarse hori2ontalmente consiste en

adicionar productos o servicios nuevos para los clientes actuales, pero que

no est+n relacionados

Di$%ii#!#i(+ $+ #"+g*"/$!)": Esta estrategia es la suma de

productos o servicios nuevos que no est+n relacionados

2.1.2.2.. Estrategias defensivas

Este tipo de estrategias son seleccionadas por empresas que !uscan mejorar

sus comunicaciones y redes, glo!ali2ar sus operaciones y disminuir su riesgo Estas

estrategias se clasifican en4

L! $/2$%! )$ i$%g" #"/2!'i)" "i+' $+'u$:Esta estrategia es

muy popular y se da cuando dos compa*as o m+s se constituyen una

sociedad o en un consorcio temporal, con el o!jeto de aprovechar alguna

oportunidad

E* $+#"gi/i$+'":5enominada tam!in estrategia para reorgani2ar o

dar un giro Esta estrategia ocurre cuando una organi2acin se reagrupa


36/64

mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la ca*da de

ventas y utilidades

D$%i+$%i(+:;e denomina as* esta estrategia porque se reali2a una

venta de una divisin o la parte de una organi2acin

Li7ui)!#i(+:Esta estrategia consiste en la venta en partes de los

activos de una compa*a por su valor tangi!le

C"/6i+!#i(+: ?uchas organi2aciones optan por este tipo de

estrategia, aplicando una com!inacin de dos estrategias o m+s al mismo

tiempo

2.1.2.2.). Estrategias gen,ricas de 6ic3ael 0orter

Este tipo de estrategias implican diferentes arreglos organi2ativos,

procedimientos de control y sistemas de incentivos Las empresas grandes, con

mayor acceso a recursos, suelen competir con !ase en un lidera2go en costos yTo

diferenciacin, mientras que las empresas pequeas suelen competir !asadas en su

enfoque

E%'!'$gi!% 2!! $* *i)$!5g" $+ #"%'"%: El lidera2go en costos

requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir

grandes vol6menes en forma eficiente, de un vigoroso empeo en la

reduccin de costos !asados en la experiencia, de r*gidos controles de

costo y de los gastos indirectos, de evitar las cuentas marginales y la

minimi2acin de los costos en +reas como 1 X 5, servicio, fuer2a de

ventas, pu!licidad, etc

E%'!'$gi!% )$ )i$$+#i!#i(+: Esta estrategia consiste en la

diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando

algo que sea perci!ido en el mercado como 6nico Los mtodos para la

diferenciacin pueden tomar muchas formas4 diseo o imagen de marca

E%'!'$gi!% )$ $+"7u$ " !*'! %$g/$+'!#i(+:Esta tercera estrategia

de Porter consiste en enfocarse so!re un grupo de compradores en

particular, en un segmento de la l*nea del producto o en un mercado

geogr+fico el enfoque implica necesariamente un trueque entre lo

renta!le y el volumen de ventas


37/64

9.9. MARCO TERICO ESPCIFICO

2.2.1. Definicin de Planeacin Estrat*$ica

La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes tomandecisiones en una organi2acin, o!tienen, procesan y anali2an informacin

pertinente externa, as* como su nivel de competitividad, con el propsito deanticipar y decidir so!re el direccionamiento de la institucin en el futuro(;E0J& :8?EN, $DDB4B)

Esta definicin explica que la Planificacin Estratgica es un conjunto de

pasos que se siguen sistem+tica y continuamente para tomar decisiones que

cam!iar+n el futuro de la empresa Este conjunto de pasos en la medida que se hagan

de mejor manera posi!le, ayudar+n a disear un futuro alcan2a!le y deseado por

quienes la dirigen

;e de!e tener muy en cuenta que la Planificacin Estratgica no de!e cerrarse

a una simple y llana tcnica de prevencin y pronstico, ya que su enfoque es mucho

m+s amplio En el mundo actual en el que vivimos, se ha vuelto una necesidad el

reali2ar cam!ios al interior de la direccin de las empresas, !uscar y disear las

mejores estrategias, y formular planes y proyectos de inversin empresarial, cuyo

6nico o!jetivo es la supervivencia y continuidad de las actividades de la empresa

La Planeacin Estratgica comien2a dando respuesta a tres preguntas4

$ R5nde estamos hoyS

&n+lisis de la situacin, an+lisis del entorno, an+lisis

interno y an+lisis de la competencia

% R5nde queremos irS

8!jetivos y metas a largo pla2o

F R9mo podemos llegar a donde queremos irS

9omprender el mercado

9omprender la competencia del negocio


38/64

5isear las estrategias apropiadas

8tra definicin mucho m+s clara y concreta nos las dan los autores

:oodstein, Jolan y Pfeiffer para ellos la Planeacin Estratgica es el proceso por el

cual los miem!ros gu*a de una organi2acin prevn su futuro y desarrollan los

procedimientos y operaciones necesarias para alcan2arlo

Esta visin del estado futuro de la empresa seala la direccin en que se

de!en despla2ar las empresas y la energ*a para comen2ar ese despla2amiento Ese

proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacin a largo pla2o sta, a

menudo, es simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales actuales Prever

el futuro es m+s que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada

implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del

futuro y modificarlos (:885;.E1J, J8L&J y P3E133E0 $DDI4 B)

Para comprender con amplitud el concepto de planeacin estratgica se de!en

involucrar seis factores cr*ticos En primer lugar, la estrategia es un patrn de

decisiones coherente, unificado e integrador esto significa que su desarrollo esconsciente, expl*cito y proactivo En segundo lugar, la estrategia constituye un medio

para esta!lecer el propsito de una organi2acin en trminos de sus o!jetivos a largo

pla2o, sus planes de accin y la asignacin de recursos Esta 6ltima es qui2+ la

verdaderaprueba del fuegodel plan estratgico de la organi2acin En tercer lugar, la

estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compa*a4 #Ren qu tipo

de negocio se halla en realidadS', aunque sta no es una pregunta sencilla como

puede parecer En cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortale2asy de!ilidades internas y a las oportunidades y amena2as externas, con el fin de

desarrollar una ventaja competitiva En quinto lugar, la estrategia se convierte en un

sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a

niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste

a la funcin En sexto lugar, constituye una forma de definir la contri!ucin

econmica y no econmica que la organi2acin har+ a sus grupos de inters, su ra2n

de ser ( :885;.E1J, J8L&J P3E133E0 $DDI4 B


39/64

Por todo lo anterior, la planeacin estratgica de!e responder tres preguntas

!+sicas para una organi2acin (:"P, $DCD) La primera, #RMacia dnde va ustedS',

sin un sentido claro de la direccin, sin el enunciado de la misin, claridad acerca del

alcance de las operaciones y un conjunto de metas y o!jetivos espec*ficos, uno se

encuentra a la deriva La segunda pregunta es #R9u+l es el entornoS', al responder

este cuestionamiento la empresa se ve for2ada a o!servarse a s* misma en forma

realista y o!jetiva, y tam!in a su entorno externo, a sus competidores y a las

amena2as y oportunidades que representan &dem+s, de!e medir la !recha entre sus

metas, sus o!jetivos y su capacidad para lograrlos La pregunta final que de!e

responder la planeacin estratgica es #R9mo lograrloS', es decir, Rcu+les son losmodelos de negocios espec*ficos que pueden posi!ilitar que la organi2acin logre sus

metas y cmo se de!en distri!uir sus recursos para hacer que funcionen estos

modelos que ejer2a un impacto positivo en el destino de una organi2acin

(:885;.E1J, J8L&J P3E133E0 $DDI4


40/64

sistem+ticamente como una parte integral de la direccin &dem+s,

representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie

de procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos

E%'u#'u!: "n sistema de planeacin formal une cuatro tipos de

planes fundamentales, los planes estratgicos, programas a medio pla2o,

presupuestos a corto pla2o y planes operativos

En definitiva, los !eneficios que !rinda la Planeacin Estratgica son muchos,

a continuacin detallamos algunos seg6n el autor Luis 3ernando Haleriano ($DDI),

para l la Planeacin Estratgica permite a las organi2aciones lograr una serie de

ventajas4

< Permite dirigir las actividades de la empresa y los mtodos de accin

< Prever los pro!lemas antes de que surjan y afrontarlos antes que se

agraven

< 9ontar con un sistema de informacin que permita reconocer

oportunidades y amena2as

< Proporciona a la alta direccin un orden en lo relacionado con las

decisiones y acciones que se tomen y apliquen cotidianamente< -rinda la oportunidad de una mejor participacin creativa de quienes se

encargan de dirigir y operar un negocio

< 9ontri!uye a la creacin de una inteligencia estratgica para delimitar y

dar solucin a los pro!lemas directivos, gerenciales y operacionales

< 8rienta el esfuer2o del personal hacia la consecucin de resultados y no

solo de actividades

2.2.2. Proceso de Planificacin Estrat*$ica

El proceso que se utili2ar+ para desarrollar el plan estratgico, es el resultado

de la com!inacin de diferentes procesos de planificacin, y se detalla a continuacin

en la 3igura G4 Proceso de Planificacin Estratgica


41/64

Figu! 0: P"#$%" )$ P*!+ii#!#i(+ E%'!'Hgi#!

Fuente: Elaboracin propia en base a "avid 71889 ;oodstein 71888 % Barreto 72


42/64

2.2.2.1. Planeacin para planear

La la!or previa del proceso de planeacin estratgica implica resolver un sin

n6mero de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes para el

xito o fracaso final de todo el proceso de planeacin Las siguientes son preguntascomunes de este proceso4 (:885;.E1J, J8L&J P3E133E0, $DDI4 $F)

R9u+nto compromiso existe con el proceso de planeacinS

Ruin se de!e involucrarS

R9mo involucrar a los interesados ausentesS

R5e qu manera se ajusta el ao fiscal de la organi2acin al proceso de

planeacinS

R9u+nto tiempo emplear+SRu informacin se necesita para planear de manera exitosaS

Ruin necesita anali2ar los datosS

La planeacin para planear incluye responder a estas preguntas y tomar las

decisiones necesarias para o!tener la respuestas antes de la iniciacin de cualquier

proceso real de planeacin Es muy importante no precipitarse en el proceso de

planeacin real sin antes aclarar la diversas expectativas de las personas en la

organi2acin acerca de la planeacin, sin considerar quin est+ involucrado, quin no,

etc Estos aspectos se de!en resolver antes de tomar cualquier decisin (:885;.E1J,

J8L&J P3E133E0, $DDI4 $F)

&s* mismo, algo esencial para l xito o el fracaso de un proceso de planeacin

estratgica es el grado de compromiso organi2acional de todos los participantes ante este

proceso, si ellos consideran que es importante invertir+n tiempo y esfuer2o en l de una

forma que sea visi!le para el resto de la compa*a

2.2.2.2. B=s>ueda de valores

La !6squeda de valores constituye un examen de los valores de los miem!ros de

la organi2acin, los valores actuales de la organi2acin, si filosof*a de tra!ajo, los


43/64

supuestos que com6nmente utili2a en sus operaciones, la cultura organi2acional

predominante y, finalmente, los valores de los grupos de inters en su futuro Esta

!6squeda de valores se de!e despla2arse a un examen m+s amplio de la empresa y a su

funcionamiento como sistema social La !6squeda de valores constituye el primer pasoformal del modelo de planeacin estratgica aplicada y es totalmente diferente de la que

se encuentra en la mayor parte de los modelos de planeacin estratgica (:885;.E1J,

J8L&J P3E133E0, $DDI4 $C)

2.2.2.. Formulacin de factores claves de la "ireccin Estrat,gica

"n proceso de planeacin estratgica tam!in involucra la formulacin de la

misin, visin y o!jetivos empresariales sin ellos es muy dif*cil encontrar una direccinque la empresa va ha seguir, o tomar alguna decisin, sea esta estructurada o no

estructurada para forjar el futuro que se desea seguir

2.2.2..1. 6isin

La misin del negocio es la !ase de las prioridades, estrategias y asignaciones detra!ajo, es el punto de partida para disear los puestos gerenciales y, so!re todo,para disear las estructuras administrativas ui2+ nada pare2ca tan sencillo oevidente como sa!er cu+l es el negocio de una empresa "na sider6rgica produce

acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compa*ade seguros asegura riesgos de incendio y un !anco presta dinero 5e hecho, lapregunta #Rcu+l es nuestro negocioS' suele ser muy dif*cil y la respuesta acertadanormalmente no es nada evidente (5&H15 $DDC4 II)

5e acuerdo a esta definicin, la declaracin de la misin es una declaracin

duradera del propsito de una organi2acin que la diferencia de otras empresa similares,

esta declaracin esta!lece la #ra2n de ser' de la empresa y de!e representar criterios

6tiles para elegir entre estrategias alternativas

En ocasiones es llamada la declaracin del credo, la declaracin del o!jeto, la

declaracin de la filosof*a, la declaracin de las creencias, la declaracin de los

principios del negocio, la declaracin de la visin o la declaracin #que define nuestras

GG


44/64

actividades' la declaracin de la misin visuali2a la organi2acin a largo pla2o, en

trminos de lo que quiere ser y a quien quiere servir (5&H15 $DDC4 II)

La declaracin de la misin incluye elementos y preguntas respectivas que sede!en contestar con el fin de que esta sea 6nica y vari de las dem+s empresas, esta

variacin se acent6a en la extensin, contenido, formato y especialidad los elementos

son4

< /lientes4 Ruines son los clientes de la empresaS

< 0roductos o servicios4 R 9u+les son los principales productos o servicios

de la empresaS

< 6ercados4 R5nde compite la empresaS< 5ecnolog+a4 REs la tecnolog*a un inters primordial de la empresaS

< (nter,s por la supervivencia el crecimiento % la rentabilidad4 R.rata la

empresa de alcan2ar o!jetivos econmicosS

< Filosof+a4 R9u+les son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades

filosficas fundamentales de la empresaS

< /oncepto de s+ misma4 R9u+l es la competencia distintiva de la empresa o

su principal ventaja competitivaS

< (nter,s por la imagen p=blica4 R;e preocupa la empresa por asuntos

sociales, comunitarios y am!ientalesS

< (nter,s por los empleados4 R;e considera que los empleados son un activo

valioso de la empresaS

Estos nueve elementos !+sicos son el marco pr+ctico para evaluar y redactar la

declaracin de la misin, en la medida de que todos estos elementos estn presente en la

misin de la empresa, resultar+ m+s f+cil y valiosa la causa que perseguimos

2.2.2..2. 'isin

La visin es la representacin expl*cita de lo que la organi2acin se plantea alargo pla2o, lo que la distingue (y a la ve2, la asemeja) a otras ;i se quiere, sepuede afirmar que la visin es una concepcin de tipo filosfica, que puede

GB


45/64

incluir factores vinculados a la tica y de!e excluir factores de orden pr+ctico(L&0899&, -&098;, J&0H&EN, 3&1J;.E1J, 30&J98 y J"QEN$DDI4 $D)

8tra definicin la sostiene el autor La22ati, para l la visin #es la visuali2acinde una situacin futura y desea!le, que se aspira lograr en un hori2onte m+s lejano,

aunque no necesariamente est claro el camino para ello'

En pocas pala!ras, am!as definiciones muestran la percepcin que desean las

empresas en un futuro, se ven en una imagen prxima que se procura crear sta

representa la !r6jula que seala el rum!o deseado, el motor del futuro o la aspiracin

esencial para la organi2acin y su entorno Por otro lado, en muchas organi2aciones, elplanteo de la visin es el del l*der, el propietario, el directivo principal en general, ni l

lo tiene claro 7opera en el nivel de su inconsciente


46/64

gestin, sea en forma de mtodos de control estricto o participativos, hacindose 6tiles

en la evaluacin del desempeo

Entre los criterios para la ela!oracin de los o!jetivos se presentan acontinuacin die2 gu*as para prepararlos4

C"+$+i$+'$:5e!e guiar en la direccin identificada por los propsitos y

misiones !+sicos

M$+%u!6*$ ! '!H% )$* 'i$/2": 5e!e medirse en trminos

cuantifica!les estos pueden ser dlares, calidad, tiempo, costo, *ndice, tasa,

pasos a seguirse, entre otros

F!#'i6*$:5e!en ser posi!les de reali2ar, pr+cticos y reales A#$2'!6*$: 5e!e ser capa2 de ser adaptado a cualquier situacin y

sistema

F*$i6*$: 5e!e ser posi!le de modificar cuando surgen contingencias

inesperadas

M"'i!)":5e!e animar a alcan2ar las metas

C"/2$+%i6*$: 5e!en esta!lecerse en pala!ras muy sencillas y

comprensi!les O6*ig!#i(+: 5e!e exigir una o!ligacin para hacer lo necesario y

ra2ona!le y as* lograrlos

P!'i#i2!#i(+ )$ *!% 2$%"+!%:Los mejores resultados se logran cuando

aquellos responsa!les del logro de o!jetivos pueden participar en el

esta!lecimiento de los mismos

R$*!#i(+:5e!en relacionarse con los propsitos !+sicos

2.2.2.. An!lisis organi#acional interno

En trminos conceptuales, qui2+ se pueda separar a la planificacin para efectos

de discusiones y an+lisis tericos, pero en la pr+ctica ni es una entidad clara ni es apta

para ser separada La funcin de planificacin se me2cla con todas las dem+s funciones

GC


47/64

de la empresa y, como la tinte que se me2cla con agua, no se puede separar ;e extiende

a lo largo y ancho de la organi2acin y es una parte de su administracin total (5&H15

$DDC4 $BD)

El an+lisis de la administracin estratgica de las operaciones internas de la

empresa es vital para la salud de la organi2acin (30E5 $DDC4 $IB) El an+lisis interno

requiere que se re6na y asimile informacin so!re las operaciones de administracin,

marWeting, finan2asTconta!ilidad, produccinToperaciones, investigacin y desarrollo y

sistemas de informacin computari2ada de la empresa (30E5 $DDC4 $BI)

&lgunos investigadores su!rayan la importancia del an+lisis interno como partedel proceso de la administracin estratgica compar+ndola con el an+lisis externo

0o!ert :rant llega a la conclusin de que el an+lisis interno es mas importante y dice4

En un mundo donde las preferencias de los consumidores son vol+tiles, la identidad de

los clientes es cam!iante y las tecnolog*as para satisfacer los requisitos de los clientes

est+n siempre evolucionado, una orientacin enfocada hacia el exterior no proporciona

un fundamento seguro para formular una estrategia a largo pla2o 9uando el am!iente

externo est+ en un estado de flujo constante, los recursos y las capacidades propias de la

empresa pueden ser una !ase mucho m+s esta!le para definir su identidad 5e ah* que la

definicin de un negocio en trminos de su capacidad puede ofrecer una !ase m+s

duradera para la estrategia que una definicin que se !asa en las necesidades que el

negocio pretende satisfacer

;eg6n 3red ($DDC), el primer paso para desarrollar el proceso de an+lisis interno

con xito, consiste en anali2ar cada una de las +reas que componen la empresa, donde se

identificar+n sus respectivas fuer2as y de!ilidades Por lo tanto, empe2aremos a detallarla importancia de cada una de estas +reas4

@$! )$ M!$'i+g: El ?arWeting se puede descri!ir como el proceso

de definir, anticipar, crear, satisfacer las necesidades y los deseos de los

clientes en cuanto a productos y servicios ;eg6n Aoel Evans y -arry

GI


48/64

-ergman, las funciones !+sicas de marWeting son nueve4 ($) an+lisis de los

clientes, (%) compra de suministros, (F) venta de productosT servicios, (G)

planificacin de productos y servicios, (B) pol*ticas de precios, ()

distri!ucin, (C) investigacin de mercados, (I) an+lisis de oportunidades y(D) responsa!ilidad social Entender estas funciones ayuda a los estrategas a

identificar y evaluar las fuer2as y las de!ilidades en marWeting

@$! )$ Fi+!+5!%C"+'!6i*i)!): 9on frecuencia, la situacin financiera

es considerada la mejor medida aislada de la posicin competitiva de la

empresa y de su atractivo general para los inversionistas 5eterminar las

fuer2as y de!ilidades financieras de la organi2acin resulta esencial para

formular de!idamente estrategias La liquide2 de una empresa, suapalancamiento, capital de tra!ajo, renta!ilidad, aprovechamiento de activos,

su flujo de efectivo y el capital controla!le pueden impedir que algunas

estrategias sean alternativas facti!les Los factores financieros suelen alterar

las estrategias existentes

@$! )$ P")u##i(+ O2$!#i"+$%: Esta +rea del negocio consta de

todas las actividades que convierten insumos en !ienes y servicios La

administracin de produccinToperaciones se refiere a los insumos, las

transformaciones y los productos que var*an de una industria y de un

mercado a otro Las fuer2as y de!ilidades de las cinco funciones de

produccin (procesos, capacidad, inventarios, fuer2a de tra!ajo y calidad)

pueden significar el xito o el fracaso de una empresa

@$! )$ I+$%'ig!#i(+ - D$%!"**": Las organi2aciones invierten en 1 y

5 porque piensan que esta inversin les conducir+ a productos o servicios

superiores y les !rindar+ una ventaja competitiva

@$! )$ Si%'$/!% )$ I+"/!#i(+ C"/2u'!i5!)!: El propsito del

sistema de informacin computari2ada es mejorar el desempeo de la

empresa mejorando la calidad de las decisiones gerenciales "n sistema

efica2 de informacin, por tanto, re6ne, clasifica, guarda, resume y presenta

GD


49/64

informacin de tal manera que responda a interrogantes de importancia de las

operaciones y las estrategias

En conclusin, todas las +reas que componen la empresa son importantes, atenderlos requerimientos de una sola +rea significa perder el control de las dem+s, lo cual

conlleva al deceso del empresa

2.2.2..1. 6atri# de evaluacin de factores internos @ EF(

El segundo paso de este an+lisis interno es la construccin de una matri2 de

evaluacin de factores internos < E31, este instrumento es muy 6til en la formulacin de

estrategias, adem+s que resume y eval6a las fuer2as y de!ilidades m+s importantesdentro de las +reas funcionales de un negocio, ofreciendo una !ase para identificar y

evaluar las relaciones entre dichas +reas &l ela!orar una matri2 E31 es necesario aplicar

juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque

cient*fico no quiere decir que sea del todo contundente (30E5 $DDC4 $IG)

La construccin de la matri2 E31 sigue cinco pasos, estos son4

$ Maga una lista de los factores de xito identificados mediante el an+lisis

interno "se entre die2 y veinte factores internos en total, que incluyan tanto

fuer2as como de!ilidades Primero anote las fuer2as y despus las

de!ilidades ;ea lo mas especifico posi!le y use porcentajes, ra2ones y cifras

comparativas

% &signe un peso entre KK (no importante) a $K (a!solutamente importante) a

cada uno de los factores El peso adjudicado a un factor dado indica la

importancia relativa del mismo para alcan2ar el xito de la empresa1ndependientemente de que el factor clave represente una fuer2a o una

de!ilidad interna, los factores que se consideren que repercutir+n mas en el

desempeo de la organi2acin de!en llevar los pesos mas altos El total de

todos los pesos de!e de sumar $K

BK


50/64

F &signe una calificacin entre $ y G a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una de!ilidad mayor (calificacin Z $), una

de!ilidad menor (calificacin Z %), una fuer2a menor (calificacin ZF) o una

fuer2a mayor (calificacin Z G) &s*, las calificaciones se refieren a lacompa*a, mientras que los pesos del paso % se refieren a la industria

G ?ultiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para

determinar una calificacin ponderada para cada varia!le

B ;ume las calificaciones ponderadas de cada varia!le para determinar el total

ponderado de la organi2acin entera

;ea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matri2 E31, el totalponderado puede ir de un m*nimo de $K a un m+ximo de GK, siendo la calificacin

promedio de %B Los totales ponderados muy por de!ajo de %B caracteri2an a las

organi2aciones que son d!iles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por

arri!a de %B indican una posicin interna fuer2a La matri2 E31, al igual que la matri2

E3E, de!e incluir entre $K y %K factores clave (30E5 $DDC4 $IG)

2.2.2.). An!lisis ambiental e&terno

El propsito de un an+lisis externo es ela!orar una lista finita de oportunidades

que podr*an !eneficiar a la empresa y de amena2as que se de!er*an eludir 9omo sugiere

la pala!ra #finita', el an+lisis externo no pretende ela!orar una lista exhaustiva de todos

los factores que podr*an influir en un negocio Por el contrario, su propsito es

identificar las varia!les clave que prometen respuestas procesa!les Las empresas de!en

tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando

estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al m*nimo

las consecuencias de las amena2as potenciales (30E5 $DDC4 $$G)

Para una mejor comprensin y evaluacin de las oportunidades y amena2as que

se le pueden presentar a la empresa, el an+lisis externo ser+ dividido en dos categor*as4

el an+lisis del macroam!iente y el an+lisis del sector (microam!iente)

B$


51/64

M!#"!/6i$+'$

El an+lisis del macroam!iente consiste en evaluar las oportunidades y amena2as

que el +m!ito exterior a la empresa ofrece a su desarrollo estratgico

Este macroam!iente est+ compuesto de fuer2as externas que se pueden dividir en

cinco categor*as generales4 ($) fuer2as econmicas (%) fuer2as sociales, culturales,

demogr+ficas y am!ientales (F) fuer2as pol*ticas, gu!ernamentales y legales (G) fuer2as

tecnolgicas y (B) fuer2as de la competencia (30E5 $DDC4 $$G)

1. Fu$5!% $#"+(/i#!%

Los factores econmicos (inflacin, desempleo, ahorro, tasas de inters,

impuestos, etc) tienen consecuencias directas en el posi!le atractivo de diversas

estrategias

9. Fu$5!% %"#i!*$%, #u*'u!*$%, )$/"gi#!% - !/6i$+'!*$%

Los cam!ios sociales, demogr+ficos y am!ientales afectan mucho a casi

todos los productos, servicios, mercados y clientes Las organi2aciones de todo

tipo se ven a!rumadas y retadas por las oportunidades y amena2as que surgen de

los cam!ios de estas fuer2as

=. Fu$5!% 2"*3'i#!%, gu6$+!/$+'!*$% - *$g!*$%

Los factores pol*ticos, gu!ernamentales y legales, pueden representar

oportunidades o amena2as clave para organi2aciones grandes o pequeas &s*

mismo, los cam!ios de las leyes de patentes, leyes so!re monopolios, tarifas yactividades de ca!ildeo pueden afectar much*simo a las empresas

0. Fu$5!% '$#+"*(gi#!%

B%


52/64

Las fuer2as tecnolgicas representan importantes oportunidades y amena2as

que se de!en tomar en cuenta al formular estrategias Los avances tecnolgicos

pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores,

distri!uidores, competidores, clientes, procesos de produccin, pr+cticas decomerciali2acin y posicin competitiva de las organi2aciones

>. Fu$5!% )$ *! #"/2$'$+#i!

0eunir y evaluar informacin so!re los competidores es esencial para

formular !uenas estrategias 1dentificar a los competidores principales no

siempre resulta f+cil porque muchas empresas cuentan con divisiones que

compiten en diferentes industrias

3inalmente, la informacin o!tenida de las diferentes fuer2as externas se resume

en una matri2 de varia!les PE;. (pol*ticas, econmicas, socioculturales y tecnolgicas)

(Her &nexo $)

Mi#"!/6i$+'$

El an+lisis del microam!iente o entorno espec*fico consiste en anali2ar la

estructura del sector industrial al que la empresa pertenece El diagnstico esta

compuesto por el grado de concentracin (monopolio


53/64

1. L! i!*i)!) $+'$ *!% $/2$%!% 7u$ #"/2i'$+Esta fuer2a suele ser la mas poderosa de las cinco fuer2as El grado de

rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar cuando4 aumenta la

cantidad de competidores, los competidores se van igualando en tamao y

capacidad, la demanda de los productos de la industria disminuye, la reduccin

de precios resulta com6n y corriente, los consumidores pueden cam!iar de una

marca a otra con facilidad, hay muchas !arreras para salir del mercado, los costos

fijos son altos, el producto es perecedero, etc

9. L! $+'!)! 2"'$+#i!* )$ #"/2$'i)"$% +u$"%

;iempre que exista la posi!ilidad de que empresas nuevas entren en una

industria particular sin gran dificultad, aumentar+ la intensidad de la competencia

entre las empresas &s* pues, las !arreras contra la entrada pueden incluir la

necesidad de o!tener econom*as de escala r+pidamente, la necesidad de o!tener

tecnolog*a y conocimientos especiali2ados, la falta de experiencia, la slida

lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital

requerido, la posi!le saturacin del mercado, etc

=. E* )$%!"**" 2"'$+#i!* )$ 2")u#'"% %u%'i'u'"%

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan

conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de

los consumidores por cam!iar a otro producto !ajan Esta fuer2a se puede medir

con !ase en los avances que logran esos productos en su participacin en elmercado, as* como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y

su penetracin de mercado

0. E* 2")$ )$ +$g"#i!#i(+ )$ *"% 2"$$)"$%

BG


54/64

Esta fuer2a afecta la intensidad de la competencia en una industria,

especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando existen

unas cuantas materias primas sustitutas, cuando el costo de cam!iar estas

materias primas es caro

>. E* 2")$ )$ +$g"#i!#i(+ )$ *"% #"+%u/i)"$%

9uando los clientes est+n muy concentrados, son muchos o compran grandes

vol6menes, su poder de negociacin representa una fuer2a importante que afecta

la intensidad de la competencia en una industria

En conclusin, las cinco fuer2as competitivas propuestas por ?ichael Porter nosmuestran una serie de oportunidades que la empresa de!e aprovechar y de amena2as que

de!e enfrentar para continuar con sus actividades

2.2.2.).1. 6atri# de evaluacin de factores e&ternos @ EFE

El an+lisis am!iental externo se resumir+ en la matri2 de evaluacin de factores

externos 7 E3E, la cual consta de cinco pasos4

$

modelo de planificación estratégica para la unidad educativa

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