modelo para anÁlise de ativos intangÍveis na...
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MODELO PARA ANÁLISE DE ATIVOS
INTANGÍVEIS NA COMPOSIÇÃO DE
DADOS EM SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO GERENCIAIS
Filipe Baptista Pires (UniverCidad)
Marcos Arzua Barbosa (Neict/UFF)
Aluisio dos Santos Monteiro Junior (UniverCidad)
Sistemas de informação gerenciais utilizam dados quantitativos para
geração de inteligência competitiva. Apresentamos um protótipo
desenvolvido em planilhas para análise de segmentos em que fatores
de subjetividade influenciem as tomadas dee decisão, conceituando um
modelo para manipulação de dados estratégicos intangíveis,
combinando síntese fuzzy, matriz de viabilidade e modulação estrutural
do Balanced Scorecard (BSC), elaborados para adoção por pequenas e
médias empresas. Assim, obteve-se o Índice de Gestão de Portfólio
(Igp), permitindo a compreensão do potencial de produtos e seus
efeitos junto aos stakeholders a partir de plataforma única.
Palavras-chaves: Informação gerencial. Ativos intangíveis.
Inteligência empresarial.
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1. Introdução
Em mercados competitivos como os atuais, a informação é interpretada como ativo
fundamental para o sucesso. Nesse contexto, há de se observar uma defasagem no uso de
sistemas de informação gerenciais junto a setores menos tradicionais ou estruturalmente
imaturos. Ao comparar o nível de comprometimento com indicadores de gestão aplicados
como suporte das transações entre os nichos, percebe-se o desprovimento dos métodos de
avaliação e de previsionabilidade junto às tomadas de decisão, tão usuais na construção e
manutenção de setores exclusivamente produtivos.
A pesquisa sobre a aplicabilidade das ferramentas para gestão de projetos de mercados
tradicionais quando utilizadas no planejamento estratégico de produtos/serviços em mercados
incompletos indica dois fatores principais que dificultam sua adaptação:
- Inaptidão das atuais plataformas em atender as demandas subjetivas inerente aos projetos
ligados a esses setores e suas especificidades;
- Uso constante de linguagem técnica para construção das interfaces dos modelos, dotada
de dialetos, termos e ícones visuais de uso comum ao profissional da área para qual a
ferramenta fora desenvolvida (financeira, operacional, gestão pessoal, etc), gerando nos
usuários mais generalistas resistência à utilização e incredulidade de seu potencial na
busca por resultados.
A principal consequência é o uso constante da intuição e preferências pessoais nas decisões
sobre o deslocamento de recursos e distribuição de seus ativos, que, mesmo intangíveis,
possuem valores muitas vezes subdimensionados pela falta de clareza e foco estratégico.
O objetivo do presente artigo é propor um modelo para análise de informação gerencial que
compatibilize dados tangíveis e intangíveis de forma a interagirem no auxílio ao processo
decisório.
A seção 2 é destinada às definições breves das teorias utilizadas como referência para
elaboração da plataforma. A seção 3 abriga os elementos constituintes da elaboração do
modelo e do Índice de Gestão de Portfólio (Igp). Na seção 4 é apresentada a discussão sobre
os resultados obtidos mediante a aplicação do ferramental especificado. Na a seção 5
apresentamos as considerações finais do artigo.
2. Revisão bibliográfica
Nesta seção serão apresentados fatores que caracterizam os mercados incompletos, além do
ferramental teórico-referencial para construção do modelo, conforme estudos anteriores
(Referências).
2.1. Ambientes corporativos incompletos
Segundo o Centro de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE-Coppe/UFRJ, em
citação ao original da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE), no ano de 1999 houve a quebra do paradigma no domínio dos fatores de produção
mundial, onde “terra, trabalho e matéria-prima” perderam posto para o conhecimento como
principal meio para criação de riqueza.
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Em se tratando de mercados incompletos, a intangibilidade de seus insumos (tais como
inovação, criação artística e propriedade intelectual) promove às suas fontes de conhecimento
características singulares:
a) A geração de produtos com alto valor agregado, cujo valor de venda é em grande
medida arbitrável pelo criador;
b) A diversidade de empregos gerados em todos os níveis, com remuneração acima da
média dos demais;
c) O baixo impacto ambiental;
d) O impacto positivo sobre outros segmentos da economia, como no caso da relação
direta entre a produção cultural e a produção e venda de aparelhos eletrônicos
(PORTA, 2011).
Aqui se considera mercados incompletos como insuficiências do funcionamento de sistemas
de trocas baseados em contratos em regime de expectativas estáveis. Ou seja, transações
comerciais, inclusive as de cunho tecnológico, não completamente embasadas por relações de
causa e efeito econômicas que, em função de incertezas crônicas e estrangulamentos nas
transações de ativos físicos ou financeiros em geral, gera tendência de deslocamento
competitivo.
Segundo Coutinho e Ferraz (1990), as visões econômicas tradicionais que definem
competitividade como uma questão de preços, custos (particularmente os salários) e taxas de
câmbio estariam superadas.
O desempenho econômico de uma firma (ou nação) sofre condicionamento de um amplo
número de fatores, que podem ser segmentados em: internos à empresa; estruturais (com
respeito aos setores econômicos, portanto fora do alcance das decisões de uma firma
específica); e sistêmicos, já envolvendo políticas macroeconômicas, infraestrutura, mercado
internacional etc.
Os fatores internos à empresa ligam-se à sua esfera decisória, pela qual a mesma procura se
diferenciar concorrencialmente. Assim, destaca-se a capacitação tecnológica e produtiva; a
qualidade e produtividade dos recursos humanos; o conhecimento de mercado, o poder de
ajustar-se às suas especificidades; a qualidade e amplitude dos serviços pós-vendas, além das
relações privilegiadas (sempre por construir e adequar) com usuários e fornecedores.
Hartman et al. (1998) esclarece que apesar dos setores incompletos, de forma generalizada,
não reproduzirem práticas contidas em livros textos e documentos processuais advindos de
teses e pesquisas científicas sobre gestão de processos (ex. Project Management Body of
Knowledge - PMBOK), estes fazem uso de técnicas próprias e ferramental adaptado às suas
demandas. Contudo, tais fatores se distanciam dos aplicados à estruturas corporativas
tradicionais, principalmente com relação a capacidade da empresa de avaliar o potencial de
mercado, entender as necessidades do mercado-alvo e traduzir tais informações para a
linguagem do desenvolvimento da inteligência competitiva (TOLEDO et al., 2008).
Gordon et al. (2006) cita que a introdução do conceito Business Intelligence (BI) no cotidiano
das empresas torna o processamento e a organização da informação em vantagem
competitiva. Tanto a gestão do conhecimento como a inteligência competitiva, processos-
chave do BI, devem ser utilizadas pelos gestores para captar, avaliar, distribuir e reter
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informações relevantes para cada setor, provendo a aquisição e criação de conhecimento (ou
memória institucional). O resultado é a melhoria considerável nos processos de tomada de
decisão (melhores escolhas e em menor tempo) e no aprendizado organizacional.
Nessa linha, um modelo de avaliação que gere indicadores sob demanda contribui ao
formalizar uma ferramenta de planejamento que, ao utilizar fatores de ponderação junto às
informações dos projetos e mercados escalonadas pela matriz de prioridade, promove a
parametrização do potencial de cada produto por unidade de tempo, indicando com mais
precisão os locais que necessitam de atenção focal imediata e aporte de recursos e prevenindo
que esforços (energéticos e/ou monetários) sejam desperdiçados.
Como a demanda é por acessibilidade e desempenho, os antigos modelos comercializados
tendem a proporcionar insumos para atender somente à metade das requisições, já que é
indiscutível o potencial de seu desempenho junto ao processamento de indicadores nas
funções para as quais foram desenhados. É no tornar acessível, seja pela redução significativa
do valor de aquisição ao utilizar o MS Excel como plataforma inicial, seja pela parametrização
do conceito “dados intangíveis” em relação ao que já se apresenta no mercado, que o artigo
sobre o modelo sugerido prossegue.
Prevendo sua limitação, não há pretensão de, a partir de uma pesquisa de profundidade
moderada, chegarmos a uma solução definitiva para os gargalos que afligem o
desenvolvimento econômico do país.
2.2. Ferramentas de referência: um breve comentário
A modulação das ferramentas da Engenharia de Produção apresentadas a seguir serviram
como base para construção do modelo proposto como tema do artigo.
Tendendo para redução do dialeto técnico utilizado pelas interfaces das plataformas de gestão,
apresentamos o ferramental em linguagem simplificada.
2.2.1. Balanced Scorecard (BSC)
O estudo “Measuring Performance in the Organization of the Future”, da Universidade de
Harvard, demonstrou que análises de desempenho de empresas realizadas somente com base
em indicadores contábeis e financeiros se mostram insuficientes para projeção de cenários
confiáveis em relação à flexibilização das demandas competitivas, comum na era da
informação (RODRIGUES, 2003).
Com a finalidade de mensurar as perspectivas dos diversos níveis estratégicos aplicados ao
mesmo tempo em um único projeto, a metodologia BSC organiza esse conjunto de medidas
de desempenho e objetivos em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado/crescimento. A tendência é traçar, a partir do cruzamento dos resultados obtidos,
o equilíbrio a médio e longo prazo dos objetivos, formando um diagrama de causa e efeito que
se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
Esse modelo traduz a missão e a estratégia do projeto/produto em objetivos e medidas
tangíveis (MONTEIRO, 2008).
Os dados utilizados no BSC não se limitam a traçar as diferenças entre desempenho
financeiro e não-financeiro de um projeto, já que, ao se posicionar junto ao processo
hierárquico no eixo top-down e basear-se em indicadores externos (macroambiente,
acionistas, clientes) e internos (microambiente, processos, inovação, aprendizado), o modelo
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se adequa ao alcance de metas comuns dos departamentos e stakeholders (RODRIGUES,
2003).
2.2.2. Matriz de viabilidade (MV)
A matriz de viabilidade gerada para suprir às demandas da pesquisa é uma adaptação da
encontrada no estudo de viabilidade técnica e econômica (EVTE) proposto na fase de
definição de escopo e análise de risco do gerenciamento de projetos. A matriz sugerida prevê
a alocação de um nível de viabilidade para cada indicador, baseada no conjunto de
informações que se detém e comparadas com cenários de inviabilidade, viabilidade e garantia
de execução.
2.2.3. Análise SWOT e os Capitais do Conhecimento®
A Matriz SWOT é constituída de uma plataforma para análise de resultados (Quadro 1) que se
baseia no cruzamento de informações que determinem forças e fraquezas dos cenários
internos (infraestrutura, relações interpessoais, prioridades da empresa etc.) e oportunidades e
ameaças dos cenários externos (demandas do consumidor-alvo, atendimento às necessidades
socioambientais, comprometimento com a expansão econômica nacional etc.).
Interna
Externa
Pro
cedên
cia
Forças
Oportunidades
Fraquezas
Ameaças
Com relação à estratégia
Fonte: KAMEL et al. (2011)
Quadro 1 - Matriz SWOT
Tendo como referência o tripé “conhecimento, inovação e empreendedorismo” (Figura 1)
para fixação das prioridades a serem analisadas, a gestão das informações por análise SWOT
foca na identificação dos ativos intangíveis de cada projeto do portfólio, com a finalidade de
avaliar o teor dos Capitais do Conhecimento®
envolvidos em sua construção (CAVALCANTI
e GOMES, 2000).
Os Capitais do Conhecimento® tem enfoque sobre os quatro eixos:
- Capital Ambiental: ambiente macro onde projetos/produtos estão inseridos;
- Capital Intelectual: capacidades, habilidades e experiências dos membros das equipes;
- Capital Estrutural: cultura organizacional da empresa (metodologias, planos e rotinas);
- Capital de Relacionamento: relações entre a empresa e seus agentes externos
(CAVALCANTI e GOMES, 2000).
O objetivo, ao unir os dois conceitos supracitados, é gerar análises constantes e mutáveis
sobre cada produto do portfólio, acompanhando as tendências de mercado em tempo real e
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agregando as características do amadurecimento interno da empresa durante a fase de
produção de um projeto/produto.
2.5.4. Lógica Fuzzy
A Lógica Fuzzy vem sendo aplicada em frentes cujas variáveis não se aproximam de
descrições quantitativas usuais, caracterizadas por expressões como: muito baixo, baixo,
médio, alto e muito alto. Ao trabalhar com modelagem a partir do grau de pertinência do
intervalo entre 0 e 1, permitindo a visualização gradativa entre um elemento pertencente ou
não-pertencente ao conjunto de soluções proposto (BARROS e COSENZA, 2007), o modelo
fuzzy agrega dados reais à quantificação de riscos, devendo ser ampliado quando o objeto de
estudo se trata de mercados incompletos, cujas variáveis subjetivas não se adaptam aos
modelos quantitativos tradicionais.
3. Elaboração do modelo
A modelagem conceitual inicia-se a partir da reconfiguração do BSC tradicional, buscando
estrutura-lo para geração de indicadores quantitativos alinhados com as especificidades dos
mercados incompletos.
Alocando os dados captados em níveis de detalhamento da informação (Figura 1), a cada uma
das perspectivas do BSC (financeiro, cliente, processo interno e aprendizado) foram
atribuídos questionamentos objetivos, cujas respostas geram indicadores específicos,
subdivididos em níveis de abrangência, desde o ambiente macro (macroindicadores),
passando pelo nível intermediário (microindicadores), chegando-se, em determinados casos,
aos ítens de maior atenção focal (subindicadores).
Figura 1 – Balanced Scorecard reconfigurado
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A quantificação de um indicador pelo BSC se inicia a partir de um valor referência (REF) do
macroambiente que se deseja atingir como meta proposta pelo indicador em sua unidade
(UND) correspondente. O valor (V) é a taxa situação do item em relação à sua meta, fixada
em 100% (ou 1) do REF. O parâmetro “A Realizar” é dado pela diferença entre a meta e o
valor aferido, ou pelo que falta para alcançar a meta.
Elaborada em planilha MS Excel, uma comparação entre o modelo tradicional e o proposto
(Tabela 1) permite a quantificação do progresso de seus indicadores tangíveis.
BSC
TRADICIONAL
BSC PARA
MERCADOS INCOMPLETOS
QUANTIFICAÇÃO DO PROGRESSO DOS
INDICADORES ESTRATÉGICOS
ÍTENS
(n) PERSPECTIVAS REF UND
VALOR
(V) META
A
REALIZAR
1 FINANÇAS
Indicadores Macroindicadores Microindicadores
1.1
Retorno
sobre
Capital
Empregado
ROCE
Exequibilidade
Orçamentária
Valor captado x Valor
orçado 100%
Fluxo
monetário 0,00 1,00 1,00
Taxa de disponibilidade
dos recursos 100%
Capital
orçado 0,50 1,00 0,50
Valor
Econômico
Agregado
EVA
Porcentagem de
conteúdo nacional 65% Conteúdo
e MO 1,00 1,00 0,00
Taxa
Interna de
Retorno
TIR
Taxa de aquisições
permanentes 20% Capital
disponível 0,50 1,00 0,50
1.2
Valor
Presente
Líquido
VPL
Nível da
Administração
Financeira
Realizado x Programado 100%
Capital
disponível 0,50 1,00 0,50
Nível Positivo do Fluxo
de Caixa 100%
Fluxo
monetário 0,00 1,00 1,00
Tabela 1 – Exemplo de BSC para mercados incompletos sob perspectiva “Finanças”
A Matriz de Viabilidade formula o modelo para trabalhar os dados intangíveis. A partir da
sugestão de perguntas diretas (como: quanto custa, quem paga, para quem etc) são provocados
argumentos simples e curtos, parametrizando as subjetividades dos “microindicadores” e seus
“subindicadores” a partir de respostas pré-estabelecidas (neste caso, sequenciada em cenários:
inviável, viável e garantido), cuja quantificação é representada a partir de fatores de
ponderação gerados por critérios de avaliação de um subconjunto fuzzy no intervalo [0,1],
demonstrados na Tabela 2:
Cenários Valor mínimo Valor máximo
Inviável 0 0,3
Viável 0,4 0,7
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Garantido 0,8 1
Tabela 2 - Cenários possíveis para quantificação de subjetividades
Ao aprofundar-se sobre o conceito dirigido a cada numeral do intervalo fuzzy (Tabela 3), é
proposto um significado individual que diferencie sua interpretação no momento da análise de
cada subitem, minimizando o erro de interpretação por parte do usuário.
CENÁRIO VALOR INTERPRETAÇÃO
Inviável 0 Praticamente impossível sua realização
Inviável 0,1 Sem qualquer relevância com objetivos
Inviável 0,2 Há relevância, porém baixa probabilidade de realização
Inviável 0,3 Tende a se viabilizar por alterações em aspectos internos e/ou
externos
Viável 0,4 Viabilidade frágil, tendendo à não vingar por alterações em aspectos
internos e/ou externos
Viável 0,5 Alta relevância, porém sem qualquer garantia de execução
Viável 0,6 Garantia tácita de execução proveniente de fonte não-confiável
Viável 0,7 Garantia tácita de execução proveniente de fonte confiável
Garantido 0,8 Garantia contratual, sem execução
Garantido 0,9 Garantia contratual, em execução
Garantido 1 Executado
Tabela 3 - Referência dos cenários individuais
Tendo como enfoque o cruzamento dos dados parametrizados com informações em potencial
do macroambiente, selecionados a partir de fontes testadamente confiáveis (linhas de
pesquisa, periódicos especializados, notícias privilegiadas, além de conteúdo de
responsabilidade legal), são geradas respostas conclusivas ao valor selecionado (e por
conseguinte, cenário escolhido) em forma de justificativas (Tabela 4).
É fato que, ao provocar tais reflexões durante o estudo das viabilidades, as “justificativas”
atribuídas a cada subindicador adequam seus objetivos à real localização do projeto em seu
nicho de atuação, promovendo o cumprimento de metas ao focar em informações não
observadas durante o cotidiano dos processos.
O escalonamento das informações em subdivisões de indicadores provoca aprofundamento
focal, cabendo ao macroindicador a quantificação percentual do progresso em relação às
metas, e aos micros e subindicadores a função de, em cada tomada de tempo, valorar
“qualitativamente” o nível de viabilidade do item.
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Propõe-se, em seguida, um peso numérico (P) a cada macroindicador, em que se expõe graus
de importância (prioridade) da informação contida nestes.
Tabela 4 – Exemplo de Matriz de Viabilidade para mercados incompletos sob perspectiva “Finanças”
O passo seguinte na construção do modelo proposto promove a interação entre os parâmetros,
com a formulação do Índice de Gestão de Portfólio (Igp).
Calculado a partir da média ponderada entre a relação dos valores quantitativos (BSC),
qualitativos (MV) e pesos (P) relacionados a cada indicador, o objetivo do cálculo do Igp de
produtos é quantificá-los sobre uma única referência matemática, de forma a gerar o rating
entre os projetos disponíveis para além de uma visão limitada e individualizada, usual em
estruturas incompletas de mercado.
Igp = (V1+NV1)*P1 + (V2+NV2)*P2 + ... + (Vn+NVn)*Pn
ΣP
ITEM
(n)
INDICADORES NÍVEL DE
VIABILIDADE
(NV)
CENÁRIO JUSTIFICATIVA PESO
(P) Macroindicadores Microindicadores Subindicadores
1 FINANÇAS
1.1
Taxa de
exequibilidade
orçamentária
Percentual entre
“valor captado” x
“valor orçado”
0 Inviável Projeto não captado 2
1.2
Taxa de
disponibilidade dos
recursos
Viabilidade por
edital 0,6 Viável Edital da ANCINE
3
Viabilidade por
pitching 0,5 Viável
Veiculação em
canais de turismo
Viabilidade por
cliente direto 0,4 Viável
Venda para
programador
Viabilidade por
financiamento 0,2 Inviável Alto custo do capital
Viabilidade por
recurso interno 0,8 Garantido
Caixa disponível,
mas não priorizado
1.3 Percentual de
conteúdo nacional
1 Garantido Conteúdo e M.O.
100% nacional 1
1.4 Taxa de aquisições
permanentes 0,8 Garantido Equipamentos 1
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Equação 1 – Representação matemática do Indíce de Gestão de Portfólio (Igp)
Onde:
Vn = Valor do progresso dos microindicadores BSC em relação aos objetivos do projeto
NVn = Média aritimética dos valores subjetivos dos subindicadores da MV
Pn = Peso atribuído a cada macroindicador
Com objetivo de gerar um patamar “Estado da Arte” para o Igp, calculou-se o Igp de
referência (ou Igpref), levando-se em consideração o cumprimento de 100% de todos os
objetivos do BSC (ou V=1), cuja totalidade dos recursos da MV sugerem cenários totalmente
“garantidos” (isto é, NV=1). Ao simular tal situação, chegou-se ao valor nominal 2 como
referência máxima do Igp (Igpef) de um projeto.
É possível basear-se, portanto, na taxa percentual entre o Igp de cada projeto e o Igpref para
estruturar o rating de um portfólio em relação à média do mercado, propondo que a
inteligência competitiva se una às ferramentas de tomadas de decisão como medida para o
aproveitamento máximo da informação corporativa na busca por resultados.
Tendo no valor diferença entre o Igp atual e o Igp almejado (valor que traduza o real potencial
máximo do produto dentro de seu nicho-alvo), obtêm-se referências quantitativas em relação
aos itens a serem trabalhados, inferindo-se, assim, metas concretas e os indicadores que irão
aferir o andamento do projeto até alcançá-las.
ÍTEM
(n)
INDICADORES VALOR
(V)
NÍVEL DE
VIABILIDADE
(NV)
PESO
(P)
Igp
[(Vn+NVn)*Pn]
Macroindicadores Microindicadores Subindicadores
1 FINANÇAS
1.1
Exequibilidade
Orçamentária
Valor captado x
Valor orçado 0,00 0 2 0,00
1.2 Fonte do recurso
Edital
0,50
0,6
3 3,00
Pitching 0,5
Cliente direto 0,4
Financiamento 0,2
Interno 0,8
1.3
Percentual de
conteúdo nacional
entre criação e
operação
1,00 1 1 2,00
1.4
Percentual de
Aquisições
Permanentes
0,50 0,8 1 1,30
Tabela 5 – Exemplo de cálculo do Igp sob perspectiva "Finanças"
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4. Resultados
Com o detalhamento realizado, propõe-se a elaboração da análise SWOT sob as perspectivas
do Capital do Conhecimento®.
Observa-se, inicialmente, a referência cruzada (Quadro 2) entre os macroindicadores do BSC
e os Eixos do Capital do Conhecimento®, permitindo a integração deste conceito para a
elaboração das justificativas aos cenários propostos pela quantificação dos subindicadores.
Eixo dos Capitais
do Conhecimento®
Macroindicador do BSC Perspectiva
Capital Estrutural . Nível de administração financeira Finanças
. Taxa de melhorias nos processos de produção Processos Internos
Capital Intelectual . Volume de pesquisa e produção metodológica Aprendizado
Capital Ambiental . Taxa exequibilidade orçamentária Finanças
. Nível de circulação por segmento Clientes
Capital de
Relacionamento . Nível de circulação por classe social Clientes
Quadro 2 – Exemplo de Capitais do Conhecimento® versus subindicadores do BSC
Na oportunidade de abordar determinados aspectos do projeto e de seu ambiente, optou-se por
identificar os principais pontos positivos (forças e oportunidades) dos produtos e suas relações
diretas e/ou indiretas com consequências negativas (fraquezas e ameaças) dos processos,
permitindo a visualização completa de cada ponto estratégico definido (Quadro 3):
Ambiente Capitais do
Conhecimento®
Forças Fraquezas
Interno
Estrutural
. Disponibilidade de recurso próprio para
execução do projeto;
. Atraso na execução entre realizado e
programado;
. Recursos para pesquisa de identificação
do público-alvo e demandas de setores
pouco convencionais;
. Não há alocação de recursos para
reestruturação operacional;
Intelectual
. Segmentação de projeto propicia a
cirulação de informações entre membros
das equipes administrativa, de produção
e distribuição;
. Fase atual do projeto não propicia
geração de informação por parte de
equipe operacional;
. Enriquecimento do conhecimento
interno a partir de dados prospectados na
segmentação do produto.
. Não houve produção metodológica
durante fases iniciais.
Oportunidades Ameaças
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Quadro 3 – Exemplo de Análise SWOT agregada aos Capitais do Conhecimento®
5. Considerações finais
O momento positivo da economia brasileira junto aos mercados tradicionais estrangeiros
exige maior profissionalismo e comprometimento por parte, principalmente, de mercados
ainda pouco estruturados.
Contribuições do estudo sobre Análise Econômica de Projetos, Logística Empresarial,
Administração Financeira e Sistemas de Informação Gerencial enfatizaram a importância da
análise estratégica a partir da informação para o crescimento de empresas em mercados
sustentadores. Nesses casos, instrumentos de obtenção e operação de dados são dispostos, por
vezes, como ativos de primeira grandeza, geradores de limiares que diferem as escalas de
cada nicho empresarial.
O modelo de análise de informação gerencial apresentado possui na customização de seus
indicadores (tangíveis e intangíveis) a fonte para respostas diretas no lugar de subjetividades,
auxiliando a percepção mais exata da situação de um projeto em meio à concorrência.
Uma característica da ferramenta apresentada é sua flexibilidade. A partir da constatação de
necessidades específicas de outros mercados e/ou projetos, é possível a reformulação,
rearranjo ou mesmo replanejamento dos indicadores de maneira parcial ou total, bastando a
compreensão dos novos objetivos e a proposição de metas adequadas para se iniciar o
processo de avaliação indicado pelo modelo.
Em comum, espera-se que a percepção dos aspectos estruturais da empresa integrante de
mercados incompletos e sua comparação com informações sobre cenários, tendências e
demandas atuais do macroambiente possa gerar comprometimento em todos os profissionais
que atuam nesses setores, produzindo melhorias significativas no desempenho dos produtos e
serviços e, com isso, ganhos de distribuição em escala, caminhando para atingir mercados
consumidores até então inacessíveis.
Externo
Ambiental
. Aumento sazonal da demanda interna; . Aumento da taxa de conteúdo similar
estrangeiro;
. Aumento da demanda por conteúdo
brasileiro no mercado consumidor
externo, refletindo posicionamento de
nossa cultura em relação ao interesse
mundial;
. Espaço limitado para divulgação de
produtos nacionais junto aos canais de
mídia estrangeiros;
de Relacionamento
. Abrangência temática permite a
veiculação do produto em universidades,
feiras, congressos, além de eventos
governamentais, canais comunitários,
cooperativas, centros de treinamentos e
consórcios interestaduais e
intermunicipais;
. Falha na utilização de ferramentas de
comunicação digital por determinados
núcleos de "clientes-alvo" do produto,
dificultando sua penetração por
intermédio da rede mundial;
. Know-how adquirido certifica a equipe
do projeto na atuação, junto a terceiros,
para consultoria em gestão de projetos
similares.
. Falta de modelo estrutural dedicado
inibe setores a assumir demandas
sobre consultorias.
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Referências
BARROS, C. F. & COSENZA, C. A. Usando lógica Fuzzy em mega-eventos de esporte: um
sistema de avaliação de impactos. XVII Encontro nacional de engenharia de produção.
Paraná: ENEGEP, 2007.
CAVALCANTI, M. & GOMES, E. Inteligência empresarial: um novo modelo de gestão
para a nova economia. Revista Produção, vol.10, n.2, p.53-54. Rio de Janeiro: ABEPRO,
2000.
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