modelos de negócio
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Modelos de Negócio: Como as organizações planejam seu futuro? Por que novos negócios? Crescimento e sustentabilidade caminham juntos.TRANSCRIPT
Modelos de Negócio
acou%nho@symne%cs.com.br
andrercou%nho.wordpress.com
27/5/10
valor
curto prazo
médio prazo
longo prazo
ex. 2 anos ex. 4 anos ex. 8 anos
negócios atuais
novos negócios
Como as organizações planejam seu futuro?
Crescimento e sustentabilidade caminham juntos…
a Shell definiu como meta que em 2025 35% dos negócios não virão mais do petróleo, mas de energias renováveis e limpas
O contexto externo (político, regulatório, tecnológico, econômico) é dinâmico e incerto…
as organizações precisam ser robustas o suficiente para enfrentar qualquer cenário
Por isso as organizações do século XXI estão, de maneira sistemática, desenhando o futuro com novas plataformas, tecnologias, produtos, serviços…
Os modelos de organização da década (2000-2010): Apple, Google, Microsoft.
Por que novos negócios?
Portfolio de Investimentos - VNN
Fonte: Open Innovation Seminar 2009
Matriz de Novos Negócios
Novos Mercados
Novos Produtos e Serviços Mercado Atual / Negócio Atual
Produtos e Serviços
Mercado
s e
Segm
entos
Atual
Novo
Atual Novo
Novos Produtos e Serviços para Novos Mercados
Matriz de Novos Negócios
Novos Mercados
Novos Produtos e Serviços Mercado Atual / Negócio Atual
Produtos e Serviços
Mercado
s e
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Atual
Novo
Atual Novo
Novos Produtos e Serviços para Novos Mercados
Novos Modelos de
Negócio
a BUSINESS MODEL describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value - economic, social, or other forms of value. The process of business model
design is part of business strategy. In theory and practice the term business model is used for a broad range of informal and
formal descriptions to represent core aspects of a business, including purpose, offerings, strategies, infrastructure,
organizational structures, trading practices, and operational processes and policies.
Fonte: Wikipedia
8
Modelagem (ou Arquitetura) de um Novo Negócio Perguntas a serem respondidas
Quem são nossos cliente (quais segmentos)?
Qual %po de relacionamento nosso estabelece estabelecer conosco?
Através de qual canal(is) nosso cliente é atendido?
Como levamos valor ao nosso cliente?
Quais problemas de nosso cliente estamos ajudando a resolver?
Quais necessidades de nosso cliente estamos ajudando a sa%sfazer?
O cliente paga pelo que?
Como ele prefere pagar?
Qual(is) são os principais custo para atender a arquitetura de nosso negócio?
Quais são os recursos crí%cos disponibilizados para atender a proposta de valor?
Quais são as a%vidades ou processos crí%cos para atender a proposta de valor? Quais a%vidades e
recursos –chave são entregues por um parceiro?
Parceiros A4vidades
Recursos
Proposta de Valor
Receita
Relacionamento
Canal
Segmento
Custo
Nespresso
Exemplo simplificado da Apple
Skype
A CEMEX percebeu que a comunidade de baixa renda estava desamparada na hora de seu
construir uma casa
Cimenteira
Misturadores
Empreiteiras
Comunidade de Baixa Renda
Cemex Lafarge Holcim
Cemex RMC
Incorporadoras Empresas de Construção Civil
Famílias
Lafarge Outros Produtos
Diversas Empresas
Pergunta da Cemex: seria possível transformar a experiência da comunidade de baixa renda com o cimento?
Experiência da Comunidade de Baixa Renda
“O cimento é muito caro”
“Não sei direito como usar o cimento na obra.”
“Os preços mudam muito e eu corro o risco de parar a obra por falta de dinheiro.”
Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”
O programa Cemex Patrimonio Hoy muda a experiência de construção da casa própria
Micro-crédito para mutirões • Baseado na solidariedade de um grupo de pelo menos 3
pessoas. • Sem exigência de garantias reais. • $4 de crédito par cada $1 economizado.
Segurança no Fornecimento • Preços congelados por períodos de 70 semanas. • Local de armazenamento para guardar os materiais
de acordo com as necessidades dos clientes.
Orientação Técnica • O projeto personalizado de construção para cada
família, construiu um cômodo por vez.
Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”
Competidores tradicionais
Alto
Baixo
Nível Relativo
do Atributo
Atributos de Valor
Curva de Valor da Cemex (Programa Patrimonio Hoy)
Promoções no
Distribuidor
Marca Acesso à Crédito
Acesso ao Capital
Segurança no Fornecimento
Preço Responsabilidade Social
Relaciona-mento com Vendedor
Cemex Patrimonio Hoy
Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”
Commerce Bank - Banco ou “Fast Food”?
Oferta de Valor do Commerce Bank
Alto
Baixo
Nív
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Atributos de Valor
Variedade dos serviços
Design e layout das agências
Escala e Localização
Amplitude do portfolio de produtos
Horário das agências
Staff simpático e solícito
Ambiente da Agência
2
1
3
4
5
6
7 Commerce Bank
Citibank
PC Banking Troca-moedas
Oferta ampla de crédito
CIRQUE DU SOLEIL - Circo mesmo?
© Osterwalder
- Cauda Longa (Lulu.com, Lego)
- Plataformas multiprodutos / multiserviços (Apple, Google, Microsoft)
- Modelos Abertos (Innocentive, P&G Connect & Develop)
- Modelos Gratuitos (Skype, Fiickr)
Tipos de Modelo de Negócio
Colaboradores da Empresa
Partes Interessadas (clientes, clientes dos clientes, etc)
Para baixar os riscos, a complexidade e oferecer valor…
COCRIAR Fonte: V Ramaswamy
“De Dentro Para Fora” Empurrado pela
Oferta
“De Fora Para Dentro” Puxado pela
Demanda
Lógica dominante da criação de valor dos últimos 75 anos.
Cliente é passivo e pode até destruir valor.
Lógica que começa a se formar graças às tecnologias de informação e comunicação
O cliente, ativo, conectado e informado torna-se “cocriador de valor”.
CRIAÇÃO DE
VALOR
Cocriação de valor gerando Oceanos Azuis
Partes Interessadas
Partes Interessadas
Clientes Empresa
VALOR
EXPERIÊNCIA diferenciado para os clientes
Baixo custo e risco para a empresa
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VALOR =
RELEVÂNCIA
SIGNIFICADO
APRENDIZADO
para os indivíduos
A evolução do VALOR para o cliente!
PADRÃO ÚNICO
SERVIÇOS
EXPERIÊNCIAS
PRODUTOS
COMMODITIES
VALOR PARA O CLIENTE
Entendermos a experiência de nossos clientes diretamente deles
Buscar conexão emocional com seus desejos, situações e problemas
Desenhar soluções que façam sentido no seu mundo
Testar, expandir e criar novas idéias com a participação deles
Diferentemente, busca-se o diálogo participativo e criativo em torno de novas propostas e soluções.
Empresa
Fornecedor de Pedais
Empresa de TI
Agencia de Turismo
Empresa de Game
ATORES
Mercado
Público Infan%l
Bicicletarias
Comunidade
Ambientalista
ATORES
Cocriação
?
Parceiro ...n Automobilís%ca
Inovação Aberta
Experimentos estratégicos definem-se pelo alto risco e retorno que chamaremos de NewCo
A NewCo raramente consegue coexistir com a organização já existente, a CoreCo
Parar lidar com essa combinação não natural precisamos superar três desafios...
...esquecer
...emprestar
...aprender
A NewCo precisa esquecer alguns elementos da CoreCo, porque as duas tem diferencias fundamentais
A CoreCo precisa emprestar alguns ativos para a NewCo, aqueles que geram o valor agregado e diferenciação no mercado
A NewCo precisa estar abertoa para aprender do zero
emprestar esquecer
2 linhas de Pensamento Estratégico
Estruturalista (ANALYTICAL THINKING)
• Paradigma da estrutura-conduta-desempenho
• Foco na oferta e demanda (existente)
• Mudança são induzidas por fatores externos
• Pensamento estratégico focado na concorrência e nos espaços de mercado existentes
• A idéia é explorar espaços já conhecidos
• Decisão pela análise e “confiabilidade” da idéia
“Gurus”: Michael Porter; Chris Zook; Adrian Slywotski; Thomas Davenport.
Reconstrutivista (Design e Transformação)
• Paradigma crescimento endógeno
• Foco na demanda (latente) - Conversão da demanda potencial em demanda real
• Mudança são induzidas por fatores internos
• Pensamento estratégico focado na inovação de valor
Pensadores: Schumpeter; Prahalad
Reconstrutivista (DESIGN THINKING)
• Paradigma do crescimento endógeno
• Foco nos clientes e na demanda latente: conversão da demanda potencial em demanda real
• Mudança são induzidas por fatores internos
• Pensamento estratégico focado na inovação
• A idéia ‘e explorar novos espaços de mercado
• Decisão pela “validade” da idéia, equilíbrio entre análise e intuição
“Gurus”: C.K. Prahalad; Chan Kim & Renée Maugborne; Gary Hamel; Venkat Ramaswamy; Roger Martin; J.C.Larreche
Nosso Roadmap
+Arte +Ciência
Situações reais (clientes Symnetics)
role playing enfermeira-‐paciente (hospital)
um dia na vida do agricultor (empresa de agro chem)
filmando a experiência do feirante (empresa de embalagens)
etnografia rápida com D. Aparecida de Heliópolis (banco)
Análise histórica (empresa de tecnologia)
feira de inovação (hospital)
desenhando a experiência ideal do cliente (serviços financeiros)
proto%pação em baixa fidelidade (empresa de tecnologia)
narra%vas (serviços financeiros)
Se quiser experimentar em casa Cocriação
Seleção de Agentes Proposta de valor + Desafios do Negócio Interações entre os
agentes Valor + Experiência
dos agentes cocriação de Idéias e
oportunidades
Relação ganha/ganha (valor gerado)
Propostas + Protó%pos de inovação
Proposta de Valor + Modelo de Negócio
Business Case (premissas)
1 4
6
Design de Inovação Modelagem de Negócio
Diagnóstico
10
Implementação: Porgolio de Projetos de Inovação
1 2 3 4 5
6 7 8 9
Preocupação quanto ao avanço das operadoras de saúde.
Hhospital buscando novas formas de marcar mais positivamente a experiência dos pacientes.
Familiares
Convênios
Médicos
Empresas
Pacientes
Observação e entendimento da experiência dos pacientes
Ambiente para a criatividade e espontaneidade
Equipe Médica representa a experiência de pacientes e familiares
Atividades para assimilação de novos conceitos de inovação
EXPERIÊNCIAS DE VALOR (Intangíveis)
Pacientes/Familiares Sinto-me acolhido e cuidado desde o primeiro contato até a finalização do tratamento. Percebo o envolvimento e a preocupação do Hospital com o meu tratamento. Sinto-me mais seguro por ter informações relativas a minha permanência e saber que meus familiares também estão sendo cuidados.
VALOR ECONÔMICO (Tangíveis)
Pacientes/Familiares: Tenho conhecimento do status de minha conta, não sendo surpreendido com contas adicionais após a minha saída. Recebo todas as informações necessárias para garantir uma internação segura. Como familiar obtenho redução de custos com minha estadia e tenho facilidade de acessos a outros serviços.
VALOR ECONÔMICO (Tangíveis)
Nós obtemos maior agilidade no processo de internação e alta. Baseamos os nossos processos de conta do paciente com dados mais fidedignos. Passo a ter um maior aproveitamento de leitos por dedicar maior atenção ao processo de alta, obtendo maiores retornos financeiros.
CAPITAL ESTRATÉGICO (Intangíveis)
Passo a entender melhor as expectativas, dificuldades, necessidades e angústias no período em que pacientes e familiares usam nossos serviços. Reduzimos o desgaste e retrabalho da equipe assistencial que passa a se ocupar mais de sua atividade fim.
CENTRAL DE ACOLHIMENTO DE
PACIENTES E FAMILIARES
HMV CLIENTES
Características das Ofertas Inovadoras de Valor (Oceano Azul)
– Foco • Não dispersa esforços em atributos que não são valorizados
pelo cliente
– Singularidade • Singular e marcante, se comparada à concorrência.
– Mensagem consistente • Coerência na comunicação x entrega
Modelos de Negócio
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andrercou%nho.wordpress.com
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