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MODELOS DE NEGOCIO

Siete de Octubre de 2011

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¿Qué es un Modelo de Negocio?

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UN EJEMPLO

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Años 40

Y así hasta 20 grandes empresas

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+

Años 40

= Barato y sencillo

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Años 40

=Caro y

complicado

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Chester Carlson triunfó con Xerox porque:

• pasó de cobrar por unidad producida

• a cobrar por fotocopia

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Chester Carlson transformó:

• la forma industrial de vender de los últimos 120 años

• basada en la venta de unidades producidas

• en un SERVICIO

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Inventó un MODELO DE NEGOCIO

que transformó el mundo tanto como su invento

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ADN DE LOS MODELOS DE

NEGOCIO

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CITOSINA ADENINA

GUAMINA TIMINA

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Modelos abeja

Venden directamente al público

• ofrecen: SATISFACCIÓN

• requieren: EFICIENCIA

• Escala y volumen• Infraestructura cara• Gestión de procesos: clientes y

tranasacciones• Activos fijos• Vulnerable a vaivenes del

mercado• Caídas del 1% pueden suponer

la diferencia entre pérdidas y ganancias

• Las personas dentro de un enjambre no varían mucho

• Personalizar es complicado• La tecnología puede ayudar• Gran inversión en marketing• Gran inversión en sistemas TIC

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Modelos pollo

Servicios (mantenimiento, subcontratación, suscripción, etc.)

• ofrecen: GESTIÓN DE PROBLEMAS

• requieren: CONSISTENCIA

• Gestión de incidencias estandarizada

• Formación intensiva• Atención al cliente

• Todos los requerimientos del cliente claramente definidos, a ser posible en contrato

• Desempeño libre der errores ISO y Six SIGMA

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Modelos cerdo

Proyectos

• ofrecen: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

• requieren: DISPONIBILIDAD DE CONOCIMIENTO Y RECURSOS

• No hay certezas de que se conseguirá n los recursos necesario en tiempo

• Producción de conocimiento• Retención de talento

• Resolución de problemas con los clientes

• Ofrecen soluciones para casos que no se habían dado antes

• Cada cliente es diferente• Nunca se sabe cuándo

aparecerá el siguiente proyecto

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Viuda negra

UNO O DOS GRANDES CLIENTES

• ofrecen: PARTNERSHIP

• requieren: APRENDIZAJE, FLEXIBILIDAD

• El cliente impone la proposición de valor

• Asimetría y poca capacidsd de negociación

• Muchas veces fuerza a inversiones elevadas

• Es el único modelo que no crea su propia proposición de valor

• Si cambian las circunstancias del cliente, hay que cabiar la proposición de valor

• Relación simbiótica y asimétrica• Se requiere alta flexibilidad

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EJEMPLOS DE TRANSFORMACIONES

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