modelos gerenciales que apoyan la calidad
DESCRIPTION
modelos,calidad,gerencialesTRANSCRIPT
1
JUSTOS A TIEMPO GERENCIAMIENTO
DE LA RUTINA
SEIS SIGMA
KAISEN
EMPORWERMENT
2
Control de Calidad Total Gerencia de Calidad
Total
Gerenciamiento de la rutina
Justo a Tiempo
Empowerment
Hoshin Kanri
Kanban
Mejoramiento
Continuo
MPE
KAIZEN
SEIS SIGMA
3
Todo producto que no cumpla las
características mínimas para decir
que es correcto, será eliminado
La calidad de un producto se
puede ver desde dos enfoques
tradicionales que son:
Perceptiva: Satisfacción de las
necesidades del cliente.
Funcional: Cumplir con las
especificaciones requeridas
Para controlar la calidad de
un producto se realizan inspecciones o
pruebas de muestreo para verificar que
las características del mismo sean
óptimas.
El control de calidad son todos los
mecanismos, acciones, herramientas que
realizamos para detectar la presencia de
errores.
El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente.
Pasos
1. Probar la necesidad de mejoramiento.
2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizar para la conducción de los proyectos.
4. Organizar para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
4
Está compuesta por tres paradigmas
Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como
planificar, organizar, controlar y liderar
Total: organización amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus
complejidades.
La calidad total pretende, teniendo
como idea final, la satisfacción del
cliente obtener beneficios para todos
los miembros de la empresa
5
Contempla todas las actividades necesarias para que
cada sección alcance eficientemente el objetivo de
su proceso
Es el requisito para
formar la base
tecnológica de una
empresa, a través del
establecimiento,
cumplimiento y
mejoramiento de
Es el requisito para
formar la base
tecnológica de una
empresa, a través del
establecimiento,
cumplimiento y
mejoramiento de
Lo primero es definir 4 etapas:
Es el requisito para
formar la base
tecnológica de una
empresa, a través del
establecimiento,
cumplimiento y
mejoramiento de
1. Análisis del Proceso. Identificar
Clientes, Proveedores y Objetivos
2. Estandarizar. Diagrama de
flujo, Procedimientos y
Entrenamiento
3. Puntos y Límites de Control.
Definición de los indicadores que
nos permitirán gerencia y la situación
normal
4 Monitoreo. Definir periodicidad y
responsable
Es el requisito para
formar la base
tecnológica de una
empresa, a través del
establecimiento,
cumplimiento y
mejoramiento de
Es el requisito para
formar la base
tecnológica de una
empresa, a través del
establecimiento,
cumplimiento y
mejoramiento de los
estándares
6
RESEÑA HISTORICA DEL
JUSTO A TIEMPO
La aparición de la producción JIT
es consecuencia lógica de algunas
circunstancias que definían la
situación de la industria
automovilística japonesa en los
años 50. El reducido volumen de
sus operaciones no permitía la
implantación eficiente de los
sistemas de producción masiva que
funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además,
también existía una gran escasez de capital y de espacio de
almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de
mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte
consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es
notable que un sistema que se diseñó originalmente para
reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en
una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la
actividad productiva.
Se suele asociar la invención del sistema JIT a Taiichi Ohno y
sus observaciones de los supermercados de Estados Unidos en
1956. Los Sistemas de producción de Toyota (TPS, Toyota
Production System) son en su mayoría acreditados a Ohno,
vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en
1956 para visitar las plantas de automóviles. Su descubrimiento
más importante durante su viaje fueron los supermercados
estadounidenses. Onho estaba impresionado en cómo los
consumidores seleccionaban qué y cuánto querían. El
supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida,
en el cuál cada línea de producción se convierte en un
supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría
sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno
7
también creo el sistema Kanban
para el reemplazo de
componentes.
La producción JIT es
simultáneamente una filosofía y
un sistema integrado de gestión
de la producción, que evolucionó
lentamente a través de un
proceso de prueba y error a lo
largo de un período de más de
quince años. En las fábricas japonesas se estableció un
ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en
que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el
desperdicio”. El desperdicio
puede definirse como "cualquier
cosa distinta de la cantidad
mínima de equipamiento,
materiales, partes, espacio y
tiempo, que sea absolutamente
esencial para añadir valor al
producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún
borrador. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del
siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto
una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me
indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo
mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo
finalmente las piezas terminaron encajando".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante
las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías
japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los
setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron
su atención en una forma de producción que, hasta ese
momento, se había considerado vinculada con las tradiciones
8
tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil
de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde
quedó demostrada que, si bien la puesta en práctica de los
principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción
JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción,
no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad
específica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas
plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser
implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de
España, algunas de las experiencias iniciales de implantación
de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos
enfoques en ese país.
JUSTO A TIEMPO
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es
un sistema de organización de la producción para las fábricas,
de origen japonés. También conocido como método Toyota o
JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo
de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones,
sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo
a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan».
Elementos de la filosofía JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la
empresa y el último es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la
ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí misma
b. Calidad en la fuente
c. Carga fabril uniforme
9
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o
tecnología de grupo)
e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
f. Sistema de control conocido como sistema de halar o
kamban.
g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio,
considerado este como el punto medular de todo el fenómeno
JAT.
Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo
eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual
importancia, pues se considera a la calidad como el segundo
elemento de importancia, que se constituye en un componente
básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de
flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una
operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en
todos y cada uno de los elementos antes mencionados la
intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención
de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las
personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de
los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el
JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es
mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar
inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una
organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así
obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto
10
excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la
organización, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no
agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación
requiere del compromiso total de la dirección y de los
empleados en todos los niveles, particularmente del operario de
la línea de producción
Coste y beneficio de la aplicación del Just-in-Time
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como
el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor
parte del mismo consistente en hardware y software
informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u
OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para
resolver los flujos de datos; luego
se prueba el sistema en paralelo
con el sistema existente, se
solucionan los problemas iniciales
y finalmente la empresa pasa a
utilizar definitivamente el nuevo
sistema. En cambio, el JIT exige
muy poca inversión de capital. Lo
que se requiere es una
reorientación de las personas
respecto a sus tareas. Con la
aplicación del JIT, todos los gastos implicados son
principalmente gastos de formación. El personal de una
empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT
y como influye esta filosofía en su propia función.
Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el
de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las
existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas
aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de
las existencias. También debemos considerar que el JIT no se
debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar
11
el JIT durante seis meses y luego
parar. El JIT es una campaña
progresiva que busca el
perfeccionamiento continuo.
Además debemos tener en
cuenta que el JIT no sólo reduce
las existencias, sino que
aumenta la calidad, el servicio al
cliente y la moral general de la
empresa
Ventajas
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos
de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de
mantener inventarios más altos, costos de compras, de
financiación de las compras y de
almacenaje.
Minimiza pérdidas por causa de
suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una
relación más cercana con los
suministradores.
Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.
Desventajas
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la
línea productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las
compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la
relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
12
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotación del inventario.
Reduce las pérdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de producción.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación,
proveedores no confiables.
Racionalización en los costos de producción.
Obtención de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Los componentes que intervienen en la producción llegan en el
momento de ser utilizados.
DEFINICIÓN DE EMPOWERMENT
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que
es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo.
En inglés "Empowerment" y sus derivados se utilizan en
diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se
encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
"Empowerment" con "potenciación" y "to empower" con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más
antiguas como "facultar" y "habilitar"
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los
modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las
empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que
fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
13
equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una
filosofía motivacional, desde la
perspectiva humana y se
convierta en un sistema
radicalmente funcional.
PREMISAS DEL
EMPOWERMENT
Responsabilidad por áreas o
rendimientos designados.
Control sobre los recursos,
sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en
nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales.
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la
compañía.
Solo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los
indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo.
Características de las Empresas que han
Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u
otro departamento.
14
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en
ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las
cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas.
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisión
HOSHIN KANRI
Este Método de Planeación Estratégica se puede ser
traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”,
“Planeación Hoshin”, “Despliegue de políticas”, o de
forma más completa “despliegue de medios para
alcanzar los objetivos”.
Hoshin en japonés significa metal brillante;
brújula o simplemente señalar una dirección;
mientras que Kanri significa administración o
control.
La dirección Hoshin es una herramienta que integra
consistentemente las actividades de todo el personal de la
empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar
15
rápidamente ante cambios en el entorno.
Esta disciplina parte de la idea que en
toda empresa se enfrentan fuerzas que se
orientan en diferentes direcciones,
surgiendo entonces el desafío de
reorientarlas hacia un mismo objetivo.
OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI
Los principales objetivos de Hoshin son:
Integrar a todo el personal de una organización hacia los
objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión
directa, creando un sentimiento de necesidad y
convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en
función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos
los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de
los cambios de entorno.
Del análisis de los objetivos se desprende que
todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la
cual se alternan la rutina y la innovación. Un
elemento común tanto a la rutina y a la innovación es
la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles más altos de la
organización se dedique más tiempo a la innovación y
creación y menos tiempo a las tareas rutinarias,
mientras que a medida que
uno desciende de nivel, esta relación se invierte.
Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería
impensable su implementación sin un fuerte compromiso de
ésta.
ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos
que le permiten organizar y dirigir la totalidad de
actividades de la empresa:
16
1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.
2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el
logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad
total en la administración.
3. Participación de todos los niveles y departamentos para el
desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios
para conseguirlo.
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en
toda la organización basada en modelos de mejora
continua.
6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos
aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no
se considerarán.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos
directamente con los resultados de los indicadores de
procesos.
8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al
cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.
9. La elaboración de objetivos debe basarse en el
conocimiento del negocio y complementarse con
herramientas de control de calidad y benchmarking.
10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita
valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y
medios como la efectividad de los mismos.
11. Implantar un método de revisión del sistema que permita
la implementación de acciones correctivas, evaluación
continua.
12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la
empresa revisar, una vez al año, de manera total el
proceso y sus resultados con la intención de generar una
matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación
estratégica posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información
basado en un conjunto de documentos y herramientas. El
objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar
sus resultados.
VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI
17
Define y crea un sistema de planeación estratégica
basado en la relación necesidades contra las expectativas
de los grupos de interés.
Hace que todas las partes de la organización trabajen de
manera conjunta buscando un fin común, de esta manera
se consigue el alineamiento de la organización. La
alineación vertical permite que las acciones que se
desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde
todas las unidades operativas de la organización,
consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen
de manera coordinada. El horizontal permite una única
visión un único
Utilizando como herramienta el principio de Pareto la
organización puede determinar los objetivos, la dirección
focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante,
dejando en segundo plano lo rutinario
El Kanban.
Es un sistema de información que controla de
modo armónico la fabricación de los productos
necesarios en la cantidad y tiempo necesarios
en cada uno de los procesos que tienen lugar
tanto en el interior de la fábrica como entre
distintas empresas. También se denomina
“sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla
utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales
y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados,
para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas
actúan de testigo del proceso de producción. Otras
implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía,
sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del
flujo.
Funcionamiento
Cuando un cliente retira productos de su lugar de
almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio
de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un
nuevo producto. Se dice entonces que la producción está
18
guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente
indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o
montado para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente
"apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la
cantidad ideal de productos que hay que entregar,
suficientemente grande para permitir la producción, y no
demasiado pequeño como para reducir las existencias.
Kanban es un sistema
basado en señales. Como
su nombre sugiere, Kanban
históricamente usa
tarjetas para señalar la
necesidad de un artículo.
Sin embargo, otros
dispositivos como
marcadores plásticos,
pelotas, o un carro vacío de
transporte también pueden
ser usados para provocar el
movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en
una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de
mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un
instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en
total. Además, demostró ser una forma excelente para promover
mejoras, porque al restringir el número de Kanban en
circulación se destacan las áreas con problemas
Reglas para la implantación de las tarjetas Kanban.
Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben
cumplirse las siguientes reglas:
19
Regla 1. El proceso posterior recogerá del anterior los
productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y
momento oportuno.
Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y
materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no
los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La
pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el
exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y
pérdida en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la
existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida
ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que
realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que
no es necesario.
Regla 2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos
en las cantidades recogidas por el proceso siguiente.
Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número
de tarjetas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso
anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su
producción deberá seguir la secuencia con que se han
entregado los diversos tipos de Kanban.
Puesto que el proceso siguiente requerirá unidades únicas o
lotes de tamaño reducido a fin de conseguir el nivelado de la
producción, el proceso anterior deberá llevar a cabo frecuentes
preparaciones de máquina según los requerimientos asimismo
frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrán de
realizarse con la mayor rapidez mediante la implementación del
sistema SMED, ya comentado en apartados anteriores.
Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al
proceso siguiente.
El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia
misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el
proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar
una parada de la línea, al no tener unidades extras en
existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior
proceso. La parada de la línea del proceso siguiente resulta
obvia y visible para todos. El sistema se basa pues en la idea de
20
autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición de
defectos.
El sentido del término defectuoso comprende asimismo las
operaciones defectuosas, aquellas que no responden por
completo a la estandarización y que suponen ineficiencia en las
operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo.
Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se
produzcan elementos a su vez defectuosos. Así pues, las
operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de asegurar un
ritmo continuo en los pedidos.
Regla 4. El número de Kanban debe minimizarse.
Puesto que el número de Kanban expresa la cantidad máxima
de existencias de un determinado elemento, habrá que
mantenerse tan pequeño como sea posible. La autoridad final
para modificar el número de Kanban se delega en el supervisor
de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la
disminución de tamaño del lote y al acortamiento del plazo de
fabricación será posible disminuir a su vez el número de Kanban
necesarias. La delegación de autoridad para determinar el
número de Kanban es el primer paso para promover el
perfeccionamiento de las capacidades directivas.
El número de Kanban a minimizar viene determinado por la
expresión: Nº de Kanban=(Demanda media tiempo de
terminación*Leadtime)/(Capacidad de los contenedores)
Leadtime = Tiempo de retraso en despacho
Regla 5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación
a pequeñas fluctuaciones de la demanda.
Con ello hacemos mención al rasgo más notable del sistema
Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en
los niveles de demanda o de las exigencias de la producción.
Regla 6. Equilibrar la producción.
Para que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario
21
para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores
de tal manera que puedan producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso
subsiguiente pide material de una manera discontinua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá
personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.
Es aquí cuando es más fácil apreciar los componentes básicos
del sistema Kanban, que son los siguientes:
Tipos de tarjetas Kanban
Utiliza tres tipos de tarjetas:
Tarjetas de transporte: Transmiten de una estación a la
predecesora las necesidades de material de la estación
sucesora. La información que contienen es la siguiente:
Item transportado
Número de piezas por contenedor
Número de orden de la tarjeta
Origen Destino
Tarjetas de fabricación: Se desplazan dentro de la misma
estación, como órdenes de fabricación para la misma. La
información que contienen es la siguiente:
Centro de trabajo
Ítem a fabricar
Número de piezas por contenedor
Punto de almacenamiento de salida
Identificación y punto de recogida de los componentes
necesarios
Kanban de proveedores: Es una clase adicional de tarjetas que
relacionan el centro de recepción de materia prima R, con el
centro de fabricación F
EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo.
22
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su
aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y
afianzar las fortalezas de la organización.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reducción en los costos, como resultado de
un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización
hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las
actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área
específica de la organización, se pierde la perspectiva de la
23
interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que
para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana
empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se
hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
Los clientes son las personas más importantes en el negocio y
por lo tanto los empleados deben trabajar en función de
satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste
existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención
necesaria.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar
cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para
la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero.
Actividades Básicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento
puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos,
Según Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea
grande o pequeña:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
24
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
(equipos de control de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los
proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los
sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto
plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE LA
EMPRESA (MPE)
1. PROCESO
¿QUE ES UN PROCESO?
* Cualquier actividad o grupo de actividades que emplea un
insumo, (input) le agrega valor a este y suministre un producto
(output) a un cliente externo o interno
“no existe producto o servicio sin un
proceso”.
* SISTEMA: controles que se aplican a un proceso para tener la
seguridad de que este funcione eficiente y eficazmente.
2. CARACTERISTICAS COMUNES DE LOS PROCESOS
1. Debe tener un responsable
2. Tiene límites bien definidos (alcance del proceso)
25
3. Tiene interacciones y responsables y perfiles bien definidos
de las actividades y tareas
4. Tiene procedimientos documentados, obligaciones de
trabajo
5. Tiene controles de evaluación, y retroalimentación
cercanos a la actividad
6. Tienen medidas de evaluación y objetivos en función del
cliente.
7. Tienen tiempos de ciclos conocidos
8. Han formalizado procedimientos de cambio
9. Se puede medir que tan buenos pueden llegar a ser.
3. MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE LA EMPRESA (MPE)
Objetivos específicos:
TENER PROCESOS QUE:
1. Eliminar errores
2. Minimizar las demoras
3. Maximizar el uso de los activos
4. Promueven el entendimiento del negocio
5. Sean fáciles de emplear
6. Sean amistosos con el cliente
7. Sean adaptables a las necesidades cambiantes del cliente.
8. Proporcionan a la empresa ventaja competitiva
9. Reduzcan el exceso de burocracia
Metodología sistemática que ayuda simplificar y modernizar
procesos, eliminar desperdicios y burocracia.
26
4. OBJETIVOS DEL M.P.E.:
1. Hacer efectivos los procesos, generando los resultados
deseados.
2. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos
empleados
3. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para
adaptarse a los clientes cambiantes y las necesidades de la
empresa.
27
KAISEN
EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua
son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y más importante preocupación debe estar centrada
en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en
su
Personal está a medio camino de producir artículos de alta
calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas
a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo
abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza,
debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas,
para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los
Su traducción al castellano es
"mejora continua" o
"mejoramiento continuo”
En su contexto este artículo
trata de Kaizen como una
estrategia o metodología de
calidad en la empresa y en el
trabajo, tanto individual como
colectivo. Kaizen es hoy una
palabra muy relevante en
varios idiomas.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana
mejor que hoy!” es la base de
28
diversos tipos de
herramientas
destinados tanto a la
resolución de
problemas como a la
toma de decisiones.
Así dentro de este
marco conceptual el CTC significa un método estadístico y
sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su
fundamento metodológico es la aplicación estadística de los
conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis
de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la
situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en
todo lo posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características,
siendo éstas las siguientes:
1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de
todos los empleados, y no sólo en determinados procesos,
sectores, áreas o productos.
2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como
herramienta fundamental.
4. Hace uso de la Auditoría del CTC.
5. Aplicación de los métodos estadísticos.
6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos
KAIZEN Y LA COMPETENCIA
Las compañías japonesas compiten por una mayor participación
en los mercados, mediante la introducción de nuevos productos,
más competitivos. Usando y mejorando las últimas tecnologías.
29
Por lo general la fuerza motriz de la competencia es el Precio,
Calidad y Servicio, Sin embargo en Japón, la causa final de la
competencia es la misma competencia.
Cuando las utilidades son el criterio de mayor importancia para
el éxito de un negocio, es concebible que una compañía
permanezca sin cambio durante más de un cuarto de siglo. Sin
embargo, cuando las compañías están rivalizando una con otra
sobre la fuerza del KAIZEN, el mejoramiento debe ser un
proceso en marcha. Kaizen asegura que habrá un mejoramiento
continuo por el bien mismo del mejoramiento.
Por definición, un gerente debe estar orientado hacia los
resultados. No obstante, cuando observamos el comportamiento
de los gerentes de éxito, es evidente que también tiene un
enfoque hacia el proceso. La toma de decisiones esta basada
tanto en criterios P como así también en criterios R.
Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino interés en
los criterios P estará interesado en:
- Disciplina
- Administración del tiempo
- Desarrollo de habilidad
- Participación y compromiso
- Moral
- Comunicación
Si la administración hace un uso positivo de la forma de
pensamiento orientada al proceso y la refuerza con la estrategia
KAIZEN, logrará que la competitividad general de la compañía
mejore a largo plazo.
30
KEIZEN: lo que importa
no es el resultado, es el
proceso...
KAIZEN POR INNOVACION
El proceso de innovación occidental tiende a ser como una
escalera que genera mejoras progresivas de manera
esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantención
el progreso logrado declina con el tiempo.
El proceso de innovación occidental tiende a ser como una
escalera que genera mejoras progresivas de manera
esporádica, pero que sin un
esfuerzo constante de
mantención el progreso
logrado declina con el
tiempo.
Como última apreciación KAIZEN esta mejor adaptada a una
economía de lento crecimiento, en tanto que la innovación se
adapta mejor a una economía de rápido crecimiento. En una
economía lenta, caracterizada por costos elevados de energía y
materiales, sobrecapacidad y mercados estancados, KAIZEN
rinde mejor que la innovación
KEIZEN Y LA MEDICION
La medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer
en el concepto abstracto de los números. Es el elemento que
nos permite discernir a adónde se debe investigar y qué
investigar, pero los números no son la realidad.
Reglas de Kaizen
31
1. Mantener una mente abierta al
cambio
2. Tener una actitud positiva
3. Opinar
4. Crear un ambiente de
cordialidad
5. Practicar el respeto mutuo cada
día
6. Tratar a los demás como quiera
ser tratado
7. Una persona, un voto – no posición/rango
8. Ninguna pregunta es tonta
9. No es magia bajo la manga es trabajar de manera mas
inteligente
10. Entender los procesos difíciles
SEIS SIGMA
Es usado como un parámetro para comparar el nivel de calidad
de procesos, operaciones, productos, características,
equipamientos, máquinas, divisiones y departamentos, entre
otros.
Los beneficios de la Seis Sigma son:
1. Alineamiento entre los resultados y
la eficacia: la mejora de la calidad de
un proceso implica aumento de la
rentabilidad para la empresa.
32
2. Aplicación de la metodología
en diversas áreas de la empresa:
finanzas, logística, ventas,
sistemas, administración, etc., no
restringiendo los trabajos a las
áreas productivas de la empresa.
3. Posibilidad de toma de
decisiones basadas en datos
estadísticos.
4. Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre
planeamiento estratégico y herramientas estadísticas y de
calidad
5. Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas
6. Eliminar de los procesos el valor no agregado.
7. Reducir al mínimo posible la variación natural de los
procesos.
8. Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente
demanda.
Fases de Implementación del seis sigma
El Enfoque de Seis Sigma esta basado en 6 fases, en esencia
estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de
descubrir las causas raíz del problema y después mejorar y
controlarlo para impedir que el problema se presente de nuevo.
1 Definición.
En esta fase se definirá el defecto que se quiere corregir, el
procesos en donde ocurre ese defecto, quienes son el o los
clientes del este proceso, el quipo que estará enfocado en la
solución del problema, la meta de mejora, los ahorros que se
lograrán, los métricos a utilizar y los tiempos de
implementación.
33
2 Medición.
Se identifican los procesos
internos que influyen en las
características críticas para la
calidad y se miden los defectos
que se generan con relación a
dicha característica. Los
defectos se definen como
aquellas características que se encuentran fuera de tolerancia.
3 Análisis.
El objetivo de esta fase es empezar a comprender por que se
generan los defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas
estadísticas, etc. se emplean para identificar las variables
estratégicas que provocan los defectos.
4 Mejora.
En este caso, el objetivo es confirmar las variables
fundamentales y luego cuantificar su efecto en las
características criticas para la calidad, identificar los rangos
máximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los
sistemas de medición so capaces de medir la variación en las
variables fundamentales, y modificar el proceso para que
permanezca dentro de los rangos aceptables.
5 Control
El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el
proceso modificado permite ahora que las variables
fundamentales permanezcan dentro de los rangos máximos
aceptables, utilizando herramientas tales como el control
estadístico del proceso, o simples listas de verificación.
34
Características
3
Herramientas del Seis Sigma
RETORNO
ECONOMICO
DE LA
ENFOQUE
HACIA
NECESIDADES
CAMBIOS EN LA
FORMA DE
HERRAMIENTAS
DEL
PARA GENERAR IDEAS Y
ORGANIZAR LA INFORMCION
PARA OBTENER
DATOS
PARA LA IMPLEMENTACION
Y LA GESTION DE PROCESOS
PARA EL ANALISIS
ESTADISTICO
PARA EL ANALISIS DE
PROCESOS Y DE DATOS