user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010son systmedinformationP L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E S A B I N E B O H N K ModerniserSABINEBOHNKModerniserson systme dinformationAlors que lexcellence technologique conditionne le succs, la plu-part des PME ne savent pas mesurer la valeur de leur systme dinformation pour loptimiser.Un systme dinformation mal gr devient vite un handicap concurrentiel !Un hritage technique qui nest plus pilot devient un poids qui emp-che lentreprise dtre agile et daller vers ce qui cre la valeur : nou-veaux services la rapprochant de ses clients, infrastructure servant ceux quicrentetproduisent,etc.Pourvitercela,ilfauttrecapablede modernisersonSIenvitantlescueilsclassiquesdelaconduitede changement.Sauver son systme dinformationLouvrageoffreaulecteurdesclspratiquespouranalyseretvaluer lerelpotentieldecrationdevaleurdesonsystmedinformation, sa capacit dadaptation, pour mieux le piloter (vue 360partage, rf-rentiels, gestion de portefeuilles applicatifs, analyse de la valeur, mesure des risques dobsolescence).Au-deldeconseilsorganisationnels,ilmontrecommentinsrerdes moyenstechniquesettactiquesdemodernisationdansuneapproche de pilotage lchelle de lentreprise, afin de concevoir la transforma-tion du SI comme un levier dvolution pour cette dernire.LauteurDiplmedelENSIMAG(coleNationaleSu-prieuredInformatiqueetdeMathmatique AppliquesdeGrenoble),SabineBohnkest fondatriceducabinetdeconseilSapientis.Son approchedessystmesdinformationestfonde sur vingt ans dexprience en direction de projets et en missions de conseil : conception ou refonte deSI,qualificationetmiseenplacedesolutions ERP, CRM, e-commerce, etc.loriginedenombreusestudesetenqutes auprsdesDSI,elleanotammentlancen2008 unobservatoiredelamodernisationdesSIpour recueillirlesmeilleurespratiquesetidentifierles contraintestechniquesetfreinsorganisationnels auxquels sont confrontes les entreprises.Modernisersonsystme dinformationA qui sadresse ce livre ?Aux DSI et aux managers des systmes dinformationAux dirigeants dentrepriseAux consultants et directeurs de projetsAu sommaireEnjeuxetrisquesdunSIquivolue.Lvolutionfaceau poidsdelexistantSadapteretanticiper:missionimpos-sible ?Lobsolescence,facteurderisque.LaDSIetses dfis.Rorganiseruncentredecotsencentredevaleurs tapes cruciales dun pilotage russi Activer les leviers de crationdevaleur.Approchestactiquespourlamodernisa-tion. chaque solution, un contexte Abandonner, rutiliser ournoverlexistant ?Lesmeilleurespratiquesdelvolu-tion.Principesdarchitecturedentreprise:leSIdurableLa prtentionlindustrialisationInnovationetintelligence organisationnelle.Annexes.Unhritagehtrogne:50ans dvolutions technologiques.9782212127645Code diteur : G12764ISBN : 978-2-212-12764-535 user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Modernisersonsystmedinformationhttp://systemista.blogspot.com/user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Chez le mme diteur Dans la mme collectionY. Constantinidis. Fondamentaux du cahier des charges informatique.N12783, 2010, 200 pages.a. Lupfer. Gestion des risques en scurit de linformation. N12593, 2010, 230 pages.e. BesLuau. Management de la continuit dactivit. N12820, 2e dition, 2010, 298 pages. p.JouffroY. ERP. N12716, 2010, 318 pages.f. dufaY. CMMI par lexemple. N12687, 2010, 288 pages.d. Moisand, f. Garnier de LaBareYre. CobiT. Pour une meilleure gouvernance des systmes dinformation. N12628, 2e dition, 2010, 274 pages.s. BordaGe, d. thvenon, L. dupaquier, f. Brousse. Conduite de projet Web.N12665, 5e dition, 2010, 432 pages.A. Fernandez-toro. Management de la scurit de linformation. Implmentation ISO 27001 Mise en place dun SMSI et audit de certifcation. N12622, 2e dition, 2009, 284 pages.C. duMont. ITIL pour un service informatique optimal. Mis jour avec ITIL v3 et la norme ISO 20000. N12102, 2e dition, 2007, 378 pages.E. oneiLL. Conduite de projets informatiques offshore. N11560, 2005, 336 pages. Autres ouvragesV. MessaGer-rota. Gestion de projet agile avec Scrum, Lean, eXtreme Programming.... N12750, 3e dition, 2010, 278 pages (collection Architecte logiciel).f. pinCkaers, G. Gardiner. Open ERP. Pour une gestion dentreprise effcace et intgre.N12261, 2008, 276 pages (collection Accs libre).X. deLenGaiGne, p. MonGin. Boostez votre effcacit avec FreeMind. Bien dmarrer avec le Mind Mapping. N12696, 2e dition, 2010, 314 pages (collection Accs libre).G. kepekLian, J.-L. LequeuX. Dployer un projet Web 2.0. N54249, 2008, 248 pages (ditions dOrganisation).C. duMont. Mmento ITIL. N12257, 2007, 14 pages (collection Mmentos). p. ManGoLd. Gestion de projet informatique. N11752, 2006, 120 pages (collection Compact).p. roques. UML 2 par la pratique. N12565, 7e dition, 2009, 396 pages (collection Noire).p. roques, f. vaLLe. UML 2 en action. De lanalyse des besoins la conception.n12104, 4e dition, 2007, 382 pages (collection Architecte logiciel).F. VaLLe. UML pour les dcideurs. N11621, 2005, 282 pages (collection Architecte logiciel).p. roques. Mmento UML. N11725, 2006, 14 pages (collection Mmentos).PDT.indd 1 23/09/10 14:24user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010S AB I NE B OHNKModernisersonsystmedinformationhttp://systemista.blogspot.com/user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010 Lecodedelapropritintellectuelledu1erjuillet1992interditeneffet expressmentlaphotocopieusagecollectifsansautorisationdesayants droit.Or,cettepratiquesestgnralisenotammentdanslestablissements denseignement,provoquantunebaissebrutaledesachatsdelivres,aupoint que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. Enapplicationdelaloidu11mars1957,ilestinterditdereproduireintgralementou partiellementleprsentouvrage,surquelquesupportquecesoit,sansautorisationde lditeurouduCentreFranaisdExploitationduDroitdeCopie,20,ruedesGrands-Augustins, 75006 Paris. Groupe Eyrolles, 2010, ISBN : 978-2-212-12764-5DITIONS EYROLLES61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05www.editions-eyrolles.comPDT.indd 2 23/09/10 14:24user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010 VTable des matires Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Promesses des technologies et ralit de lexistant. . . . . . . . . . . . . . . . . 13Le dfi de lintgration entre applications. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Un hritage ingal selon les tailles dentreprises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 PME/PMI : un hritage sous-estim. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Les entreprises en croissance : un hritage redondant au fil de leau. . . . . . . . . 21Des grands comptes menacs par des applications rtives aux changements . . . . 22 Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?. . . . . . . . . . . . . . . . .25 Linformatique et la productivit : des liens pas si directs. . . . . . . . . . . 25 Le paradoxe de Solow : un dficit dimage pour les SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Une vision bipolaire du SI, entre cots et valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Pourquoi lvolution de lconomie immatrielle pousse la modernisation des SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 Lobsolescence : bien plus quun problme technique . . . . . . . . . . . . . . 38 Les systmes dinformation sont-ils vraiment un avantage concurrentiel ? . . . . . 39Le patrimoine applicatif : entre ressource rare et corde au cou . . . . . . . . . . . . . . 42 Faire voluer lexistant pour tre plus agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Mieux vaut prvenir que gurir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Fusions et acquisitions ncessitent restructuration et convergence de SI . . . . . . . 44Le commerce lectronique impose louverture de lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Laissez la matrise des rgles de gestion aux mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Rationalisez les donnes pour un meilleur pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Prvenir les risques dobsolescence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Maintenir les bonnes conditions dutilisation et dvolutivit . . . . . . . . . . . . . . . 48Arbitrer entre les risques prendre et ceux ne pas prendre . . . . . . . . . . . . . . . 50user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Moderniser son systme dinformation VI Rester au bon niveau de comptences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Stagnation des comptences : rsistances au changement en vue. . . . . . . . . . . .52Valoriser les comptences daujourdhui, anticiper celles de demain . . . . . . . . . . .53 Bien grer son patrimoine SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Partie II La DSI et ses dfis Chapitre 4 Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs . . . . . . . . . . 59 DSI : un rle difficile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 Le DSI idal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59Les missions du DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60Les modles dorganisation des DSI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62La vision classique par fonctions informatiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62Lorganisation oriente services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65Les modles de positionnement de la DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66Les limites du centre de services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Rendre le SI intelligible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72Matriser ses cots et son budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76Optimiser la relation avec les autres directions de lentreprise. . . . . . . .80 Matrise duvre et matrise douvrage, un dcoupage dvoy de son objectif . . . .80Responsabiliser les mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85Le ncessaire marketing du SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89La conduite du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93Lautonomisation des mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94 Grer efficacement les ressources et les moyens. . . . . . . . . . . . . . . . . . .96 La thorie du chaos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96Le cycle de vie des applications. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97Anatomie des dsastres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101Limplication des utilisateurs au bon moment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104Un pilotage multidimensionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108Exploiter les bonnes pratiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109Grer les comptences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 La valeur passe avant le ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117La vue partage 360 du SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 Apprivoiser le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Table des matires VII Sinspirer de la thorie de la simplexit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Le processus de dcision : des rgles pour passer de la vue locale la vue globale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Lanalyse de la valeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125La gestion du portefeuille applicatif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Contrler ses biens logiciels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129valuer la valeur des applications. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Comprendre le cycle de vie des volutions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Partie III Approches tactiques pour la modernisation Chapitre 7 chaque solution, un contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 La gouvernance de lhritage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Lvolution prventive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Chapitre 8 Tactiques orientes solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Quand choisir dabandonner, de rutiliser ou de rnover lexistant ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Faire une croix sur lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Rutiliser des services de surface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146Rnover en profondeur avec la ringnierie logicielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Quelle solution privilgier ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Lanalyse de la valeur, la cl du choix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Analyser le patrimoine : les rfrentiels mettre en place. . . . . . . . . . . . . . . . 163Les phases de la rnovation progressive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable. . . . . . . . . . 171 Le concept de SI durable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Gouverner lhritage du pass pour contribuer au futur . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Modernisation et urbanisation : les deux faces de Janus . . . . . . . . . . . . . . . . . 176Durabilit et chane dagilit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Les cartographies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Rfrentiel de lecture ou rfrentiel spatio-temporel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182La carte nest pas le territoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Les rfrentiels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 La cartographie des rfrentiels sur la vue 360 du SI. . . . . . . . . . . . . . . 186user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Moderniser son systme dinformation VIII Les rfrentiels darchitecture dentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188Du bon usage des rfrentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190 Chapitre 10 La prtention lindustrialisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Le triptyque cot/dlai/qualit et ses limites. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194Les modles de lindustrie qui font rver linformatique . . . . . . . . . . . .195 Lamlioration continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195La roue de Deming et le sens du mouvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197Lhumain, moteur de lvolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198 Industrialisation des logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199 Le principe dusine logicielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199De latelier logiciel lusine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200Lindustrialisation de la maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200Les units duvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203 La standardisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206 Les avantages des standards. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206Standardisation : le trop est lennemi du bien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207 Linformatique en flux tendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210 Le pilotage de la chane logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210Le parallle avec la production de SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211 Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle . . 215 Linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216 Diffrenciation ou ncessit : quand innover ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216Domestiquer la courbe des tendances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218Le paradoxe dAchille et la tortue. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220 Lvolution des comptences et des organisations. . . . . . . . . . . . . . . .223 Le lien entre savoir-tre et savoir-faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224Lintelligence de linteraction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225Des binmes agiles pour lvolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Annexes Un hritage htrogne Annexe 1 Les fondations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Lvolution des langages : du binaire au concept . . . . . . . . . . . . . . . . . .235La cohabitation entre langages : une ncessit et des contraintes. . . .237user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Table des matires IX Le dfi de la communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Annexe 2 Les changements de paradigmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Premire poque : la priode centralise (annes 1950-1960) . . . . . . . 245 Le rgne des titans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245Les amorces du changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Deuxime poque : la rupture des systmes ouverts (dcennies 1970-1980) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Les systmes transactionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247Unix : une rupture significative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248Larrive des ordinateurs personnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250Un nouveau modle conomique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Troisime poque : les architectures distribues (1990-2000). . . . . . . 252 Le modle client-serveur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252Les niveaux darchitecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253Les dbuts dInternet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Internet : lvolution des modles vers plus de portabilit et dagilit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Java et le rve dindpendance aux plates-formes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258Les logiciels libres : lunion fait la force . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260Une nouvelle faon de penser les dveloppements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261Lvolution des modles de conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262Vers une gestion de projets logiciel agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263Du service informatique aux services informatiss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269Vers un SI construit par assemblage de services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Annexe 3 Web et matrise de linformation : les forces en marche . . . . . . . 273 De la communication la connaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Une volution en cours. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274Le monde interactif de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275La surexposition de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279Matrise de linformation : rgulation et coordination. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279Donner du sens linformation : lambition du futur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Les deux pressions dvolution sur le SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Index. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010 1Avant-propos Le commencement est la moiti de tout. Platon Aprs cinquante ans dexercice en entreprise, linformatique ne devrait plus treun secteur si nouveau quil faille en vulgariser lapproche pour les spcialistes.Rien nest moins sr, pourtant. Les technologies de linformation et des commu-nicationssontunechose ;lessystmesdinformationdentreprise,unetoutautre.Unevritpremirequelesdirectionsdoiventenncomprendrepourpiloter intelligemment le levier stratgique dadaptation lconomie immat-rielle: leur systme dinformation. Celivreapourambitiondclairerlesdiffrentespartiesprenantes,chefsdeprojets,directionsdessystmesdinformationmaisaussidirectionsgnraleset directions mtier, sur lenjeu du bon pilotage dun systme dinformation. Iloffreunemthodepourfairevoluerlescomportements,lesorganisationsetlhritage du pass pour exploiter pleinement ce levier potentiel.Il nous parat ncessaire de rappeler sept vrits :1. Lavaleurdusystmedinformationrsidedaborddanssesactifsimmat-riels, pas dans une logique purement tayloriste.2. Le systme dinformation ncessite davoir rchi sur linformation avant derchir aux technologies.3. La course aux technologies est contre-productive quand on a un existant grer.4. Lvolutionnetirepassesnouveautsdunant.Elletravaillesurcequiexiste dj. Sil ny a pas de visibilit sur lexistant, on ne peut voluer efca-cement.5. La direction des systmes dinformation est une question transverse de stra-tgie dentreprise.6. Linnovation par le systme dinformation peut rendre les petites entreprisesaussi concurrentielles que les grandes.7. Sans gestion proactive du patrimoine applicatif, lexistant devient une dette.user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Moderniser son systme dinformation 2La valeur du systme dinformation rside dabord dans ses actifs immatriels En effet, ce nest pas une logique purement tayloriste qui fonde la valeur dunsystme dinformation.Quand on parle de productivit et dindustrialisation, les abaques 1 et les mesu-res des secteurs industriels producteurs de matires, en particulier la logique dutaylorisme, ne sont pas applicables un systme dinformation dont la valeur semesure surtout laune dactifs immatriels. Or, ce type de mesures est mal ma-tris (voir lencart ci-aprs Comment mesurer lintangible ? ).Lesactifsimmatrielssontdesbiensnonphysiquesdelentreprisemaisquireprsentent un patrimoine valeur ajoute, par exemple la valeur dune mar-que connue, ou des bases de donnes contenant de prcieuses informations surles clients ou les fournisseurs. Ces biens ont une valeur certaine mais impliciteet rarement formalise clairement dans un portefeuille de gestion des actifs. Ilenestdemmepourlesrisquesassocis.Pourlesentreprisesquiassimilentencoreleurinformatiqueun centredecots (voirdanslechapitre4, Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs , les dnitions de centrede cots , centre de services et centre de valeur ), il serait utile quelles rchissent auxconsquences nancires, sur leurs ventes de produits et services, dune inter-ruption totale de tous leurs systmes, voire de la simple perte de donnes client.Pourlesentreprisesquiacontrariosouhaitentvoluerverslamiseenplacedune DSI pilote par la valeur, les chapitres 4, 5 et 6 dveloppent des pistes con-crtes en ce sens. Comment mesurer lintangible ? Une conomie immatrielle 86 % Selon une tude de la Banque mondiale, lconomie franaise est immatrielle 86 %.Sur les grandes places nancires, lvolution est de mme nature. Ainsi, la valeur imma-trielle des entreprises cotes est devenue nettement suprieure leur valeur comptable.Enn,lesnormesIAS-IFRS 2 accompagnentcemouvementenreconnaissantunnombreimportant dactifs incorporels et la ncessit de les mesurer prcisment. Cet extrait est issu du portail de lobservatoire de limmatriel (www.observatoire-immate-riel.com)ddilamesuredesactifsimmatriels.Lobservatoireatcren2005,suiteauconstatdelimportancenancireetmanagrialedecesderniersdanslagestion dentreprise et au manque de normes et mthodes de mesures. Ses contributeursont entrepris un important travail de recherche pour proposer un premier rfrentiel euro-pen de mesure de ces actifs laide dun outil baromtre qui organise la mesure, lacomparaisonetlaprogressionde9 actifsfondamentaux,71 critresdanalyseet175 indicateurs de mesure. Lesystmedinformationgureautitredes9actifsfondamentaux,maissonrleestparticulier. Jean-Pierre Corniou, prsident dEDS Consulting Services 3 qui livre son tmoi-gnage sur ce mme portail, souligne : Dans lre immatrielle, nous sommes passs delamainduvreaucerveauduvre.Lesystmedinformationestlebrasarmducerveauduvre ,etdeprciser : LacapacitduSIfdrerlensembleducapital 1. Les abaques sont des tables de calcul qui donnent rapi-dement ( la lecture) un rsultat de rfrence selon des valeurs normes suite la fourniture de paramtres en entre. Dans les systmes dinfor-mation, si des modles dabaques existent localement pour prvoir les dlais et les cots des projets, la abilit de ces estimations na rien dindustriel. Dautre part, dlais et cots de production ne signient rien sans mesure de la valeur du produit ni (par exemple, la valeur dusage des services fournis par une application). 2. IFRS International Financial Reporting Standard , compl-ment des normes IAS International Accounting Standard , sont des normes comptables internationales labores par lIASB, International Accounting Standards Board . 3. Socit de services informatiqueuser 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010 Avant-propos 3 immatrieldelentreprisereprsenteunfacteurstratgiquepourlentreprise[]encrant une communaut virtuelle efcace entre tous les acteurs. LescritresdanalyseduSIcomprennentlescots,lacouverturemtieractuelleentermes dindicateurs de donnes, sorties et traitement mais galement en terme de rac-tivit par rapport aux besoins dvolution fonctionnelle. Les limites techniques dobsoles-cence matriel et logiciel sont galement suivies ainsi que les niveaux de maturit sur lesdimensionsculture(delinformation),humaine(comptences),infrastructure(architec-ture,intgration,pilotage)etprocessusdeconnaissance.Lesniveauxdeservicessontconsidrs travers les axes robustesse, disponibilit et scurit. Le baromtre ne propose pas de mtriques et dindicateurs mtiers pour valuer lapportdu SI lentreprise (par exemple temps de traitement dune facture avec ou sans le SI).Par contre, il permet de mesurer la maturit de lentreprise vis--vis de son SI et sa capa-cit voluer, notamment travers les mesures de ractivit et dobsolescences. RestednirlacontributionduSIauxautresactifsdelentreprise.C'est--dire,danschaque entreprise, pour chaque cas dusage dune application ou dun service informa-tique,lapportquereprsentesonutilisation.Quecesoitentermesderductiondetempsdetravail,diminutiondelitigesetdepertesdaffairesgrcedesinformationsplus ables, obtention de chiffre daffaires, amlioration dune image de marque, etc.Cequi ncessite, avant tout projet applicatif, destimer lapport attendu avec les utilisateursen termes mtiers, et de convenir de moyens ralistes de mesurer cet apport, lapplicationune fois en production.Penser linformation avant les technologies Un systme dinformation ne se rsume pas un assemblage de technologies,loin sen faut. En effet, lobjectif nal de ces fameux systmes dinformation estdestocker,prserver,exploiteretchangerdesinformationspourautomatiserdes tches rplicables de faon plus scurise que ne le pourrait une interven-tion humaine, ou fournir des utilisateurs les informations indispensables pourleur permettre dagir bon escient et plus vite.Les fameuses statistiques dchecs de projets informatiques (voir la section Lathorie du chaos du chapitre 5) nillustrent pas seulement une faiblesse ven-tuelledepilotageoudesdifcultsdordretechnique,maisgalementladfaillance de la ncessaire composante humaine, organisationnelle et architec-turale de tout projet de changement dun systme dinformation.Commentarchitecturercesinformations,commentenexpliqueretendiffuserlutilisation ?Pourlecomprendre,ilfautmenerunerexionenamontsurlavaleur de linformation manipuler. Il sagit de dterminer non seulement qui a besoin de quelles informations, maisaussi quels sont les processus et les rgles mtiers auxquels elles contribuent. Ilreste qualier la abilit des donnes dont on dispose pour construire le sys-tme, de vrier si elles existent dj et sous quelle forme, de comprendre lescontraintesventuellesliesleurdiffusionetdinstaurerdesrglesdecra-user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Moderniser son systme dinformation 4 tion,demodicationetdeconsultationpourunpartagedelinformationentoute scurit. Cetterexionamontrevientconcevoirtoutsystmedanslecadredunearchitecturedentreprise,aveclesconceptsdesystmedinformationdurabledvelopps dans le chapitre 9. Sans cela, le systme risque fort dtre insatisfaisant pour les utilisateurs, voirede conduire une plaie commune aux entreprises de toutes tailles : une orai-sondepetitesapplicationsdroiteetgauche,dveloppespardesutilisa-teurssurdesapplicationsbureautiques(enparticuliergrceauxmacrosMicrosoft Excel) ; autant dapplications cres au l de leau, pour reconstituerrapidement les informations oublies ou difcilement accessibles des systmesinstitutionnels. Les consquences pour la cohrence de lensemble sont facile-ment imaginables.Une course aux technologies contre-productive sil y a un existant grer Le cycle de vie des applications en entreprise nest pas celui des technologies etla course folle vers les dernires nouveauts peut se rvler contre-productive sion oublie lhritage des cinquante dernires annes.Une application en entreprise peut vivre quarante ans sur des technologies dontlesupportsurlemarchnedurepasaussilongtemps.Reste,bienentendu,mesurer aussi toutes les consquences de lobsolescence et comprendre com-ment prvenir les seuils critiques dobsolescence plutt que de ragir quand ilssontatteints,aurisquedemettreendangerlaviabilitdelentreprisetouteentire (voir chapitre 3, Lobsolescence, facteur de risque ainsi que la section Prvenir les risques dobsolescence ). IlslontditPassersystmatiquementdunetechnologielanouvelle :uncotaberrant, par Paul Strassmann Touslesseptans,nousavonsmislapoubellecequiavaittfaitauparavantetrecommenc. Il y a eu huit cycles de mise en place et abandon depuis 1946. Le premieracot100 millionsdedollarsamricainscequicorrespondait7 %desinvestisse-ments dentreprise lpoque. Le dernier cot 2 milliards, soit 47 %. Le suivant auraitcot 5 000 milliards mais nous tions court dargent : nous sommes arrivs la n delhistoire telle que nous la connaissions. PaulA.Strassman,ancienpatrondessystmesdinformationdeGeneralFoods,Kraft,Xerox et du Dpartement de la Dfense amricain. user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010 Avant-propos 5Sans visibilit sur lexistant, pas dvolution efficace La rexion en amont ne suft pas si elle ne prend pas en compte les contrain-tes ou les forces de lexistant. Les schmas directeurs qui sous-estiment la con-naissancedjenfouiedanslessystmesexistantssansmmeparlerdeshabitudes dusage sont vous lchec. Leurs grandes lignes directionnellesdoivent tenir compte des capacits et contraintes de dpart.Certains de ces systmes sont le fruit de nombreux investissements, opration-nels depuis des annes, et peuvent avoir recueilli les meilleures pratiques suite des demandes dvolution de la part des utilisateurs. En outre, ils soutiennentparfois des oprations critiques pour le mtier des organisations.En parallle, ils doivent faire face une pnurie de comptences et une pertedeconnaissancescarilssontbtissurdestechnologiesanciennesnonensei-gnes, ou conus par des personnes qui ne sont plus disponibles pour les fairevoluer.De surcrot, la logique de conception ancienne ne rpond probablement pas lagilit requise aujourdhui par le contexte conomique, cest--dire la capa-cit rpondre rapidement de nouveaux besoins fonctionnels et mtier. Dslors, la tentation est grande dopter pour des solutions de remplacement ou derefonte. Or, sans lecture approfondie des avantages et des limites de ces solu-tions, non seulement par rapport aux nouvelles fonctions et nouveaux servicesquelles pourraient fournir, mais aussi par rapport leur capacit de couverturede tous les services existants, la rponse sera insatisfaisante.Malheureusement, les services existants ne sont pas sufsamment visibles dansleur ensemble pour que cette lecture ait lieu sans effort consquent.De ce fait, le paradoxe est le suivant : cause des difcults mettre de lordredans lexistant, le faire ragir plus rapidement et donner plus de visibilit sa valeur, on rajoute des couches htrognes les unes sur les autres. On cons-truitalorsunearchitectureaccidentelleochaquenouveaubesoinconduitune nouvelle application, jusqu ne plus avoir du tout de visibilit sur la valeurrelle du systme dinformation global lentreprise devenu une sorte de Tourde Pise construite par strates et pas plus de capacit y mettre de lordre. Unegestiondeportefeuilleapplicatifbienmene(voirlasection Lagestionduportefeuille applicatif du chapitre 6) peut a contrario prvenir ce scnario.La direction du SI, une question transverse de stratgie dentreprise Ladirectiondessystmesdinformationnestpasuniquementaffairedema-trisedestechnologiesdelinformation ;elleestaussincessairementtrans-user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Moderniser son systme dinformation 6 verse.Eneffet,latransversalitestindispensablepourremonterverslaqualication de la valeur de linformation voque ci-dessus.Ainsi, si le principe des architectures orientes services (AOS ou SOA ServiceOriented Architecture )napasaboutiausuccsescompt,cestenpartiefautedavoirprisconsciencedelimplicationprofondedesautresdirectionsdelentreprise dans la dmarche et davoir aussi donn du temps cette prise deconscience.Onnebrusquepaslechangement(voirlasection Optimiserlarelation avec les autres directions de lentreprise du chapitre 5).Ensuite,latransversalitestncessairepourpiloterdesressourcestrsdiff-rentes, alliant des problmatiques dinfrastructure technique celles de gestiondesressourceshumaines.Ilsagitdemobiliserdescomptenceshtrognes,multiculturellesetmultidisciplinaires,couplescellesdefournisseursinter-nesetexterneslentreprise.Celle-cinepeutplustrecertainededisposerseule de toutes les comptences.Latransversalitestgalementncessairepourviterles silos etnepasdcouper le systme dinformation en applications ou en organisations vertica-les.Lesconsquencesdecedcoupagesontsouventlesmmes :difcultgrer des processus mtier de bout en bout ou maintenir la continuit entrelmission dune demande mtier, le dveloppement ou la maintenance volu-tive y affrant, et la mise en production dune application.Enn,latransversalitdoitallerau-deldunevisionprojet,ft-ildentreprise.Nous sommes une poque charnire o les systmes dinformation dpassent lecadre de lentreprise du fait de lInternet, et le centre de gravit de lconomie despays dvelopps bascule des productions lourdes vers lconomie immatrielle.Linnovation par le systme dinformation : une ncessit concurrentielle Cette innovation marque larrive maturation dun processus lanc en 2000. Leniveau dquipement des mnages (accs Web, smartphone) progresse de tellemanirequelesoffrespurementnumriques,cest--direissuesdunsystmedinformation, ont une audience de plus en plus large, et sont mme attenduesdes usagers. Linnovation a rencontr le march, et cr une ncessit.Des entreprises nouvelles fondes sur le commerce lectronique font leur appa-rition.Leurmodlereposesurlusageintensifdestechnologiesdelinforma-tion,telpointqueleratiodubudgetdelaDirectiondessystmesdinformation (DSI), par rapport au chiffre daffaires de lentreprise, avoisine les50 % (par exemple Price Minister), l o les entreprises traditionnelles, tous sec-teurs confondus, se cantonnent des pourcentages moyens un chiffre.Cest aussi une formidable opportunit pour les petites et moyennes entreprisesde renverser la donne qui voulait jusqu prsent que seules les organisationsuser 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010 Avant-propos 7 ayant sufsamment de moyens en budget et en ressources humaines compten-tes pouvaient btir des systmes dinformation performants.La plate-forme Internet a gnr de nouveaux modles de lconomie immat-rielle, car elle a permis lmergence et la diffusion des offres autour des logicielslibres ou des solutions de type Software As A Service , ou plus largement X As A ser-vice jusquau cloud computing (voir dnition dans la section Gouverner lhritagedu pass pour contribuer au futur du chapitre 9).Aujourdhuidesinfrastructurespuissantesdentreprise,oummedesbriqueslogicielles pointues, sont porte de tous et permettent de se concentrer sur lavaleur des services et non sur les contraintes de la technique. Ds lors, linnova-tionparlesystmedinformationpeuttreuncritredediffrenciationdesDavid contre des Goliath. Reste comprendre les principes de ce type dinnova-tion et la distinguer dune ncessit dvolution par rapport la maturit dunmarch, ainsi que le dveloppe le chapitre 11. Il faut galement adapter la direc-tion des SI aux nouveaux modles dorganisation induits. La pression dInternet sur les DSI Les plates-formes de services vont modier le rledes DSI La mise disposition dune infrastructure rseau mondiale travers une interface convi-viale (Web), a progressivement conduit faire dInternet un tissu cellulaire de lconomieimmatrielle en tant un rseau dchanges dinformation et dachats/ventes de biens etservices reliant entreprises, clients, fournisseurs et partenaires. En France, les ventes enligne brassent aujourdhui des milliards deuros 4 de chiffre daffaires et poursuivent unecroissance deux chiffres. Pourtant, Internet est loin de se cantonner uniquement lavente en ligne et de nouveaux canaux de ventes.Le Web (qui ne cesse dvoluer avec le 2.0) a favoris lclosion de nouveaux services, denouveaux modles conomiques, de nouvelles logiques darchitecture, de nouvelles basesdinformation et de connaissance et de nouveaux modes dorganisation. Le mouvementest loin dtre achev, en particulier pour les DSI . Lenjeu de modernisation des SI nest ds lors pas seulement technique ou applicatif maisaussi organisationnel. Avec les offres SaaS ( Software as A Service ) et cloud computing, laDSIestattendueautournantsursacapacittreractive.Silorganisationetlalogique des directions des SI ne changent pas, elles risquent fort de disparatre au protde solutions entirement externalises. Au-del des dbats sur les relles conomies decessolutionsoudesrisquessurlascuritdesdonnes,laDSIdoittrecapabledetrouverdesrponsesefcacesetrapidesauxbesoinsdesutilisateursenmontrantuneplus value face aux offres externes. Pour cela il faut quelle arrive instaurer le dialogueentre tous les acteurs et adapter ses propres processus, ne pas chercher savoir faire,maissavoircomprendrelebesoin,choisiretgreraumieuxlarponse,interneouexterne, tout en gardant cohrence lensemble et en veillant sa scurit. Des intranetsdesdbutsauxsitesInternetinstitutionnelsenpassantparlesextranetsreliantdespartenaires,puisaux ASP ApplicationServiceProvider (dbutsbalbutiantsdu SoftwareAsAService quiaamorcdeslogiquesdhbergementdapplicationschezlefournisseur accessible au client par Internet), les technologies et les niveaux de maturitsont conduit de vritables plates-formes de services protant dune puissance dinfras-tructuredmultiplieparlestechniquesdevirtualisationetdecloudcomputing(voir 4. Selon les tudes publies par la Fdration des Entreprises de Vente Distance (Fevad), le chiffre daffaires de le-commerce, produits et services, reprsentait 25 milliard deuros en 2009, avec une croissance de 25 % par rapport 2008.user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Moderniser son systme dinformation 8 dnitions au chapitre 9 dans la section Gouverner lhritage du pass pour contribuerau futur ). Aujourdhui, il y a ncessit et urgence pour toutes les entreprises traditionnel-les daugmenter leur offre de services numriques ainsi que leur usage internede ces technologies, dsormais largement diffuses lextrieur. Sans cela, ellesrisquentdeperdredespartsdemarchfacedesentreprisesplusagiles,quidmarrent sans passif dexistant ou de codes spciques maintenir. Avec le Web 2.0, nous avons pass un tournant : lusage des nouvelles technolo-giesestaussimature,sinonplus,lextrieurdesentreprisesqueninterne.Dautrepart,lesapplicationsdentrepriseproposessurInternetsurclassentparfoisenfonctionnalitsetenabilitdesapplicationsdveloppeseninterne. Ds lors, les utilisateurs et les clients sont plus exigeants sur les servi-ces informatiques qui leur sont proposs. Si les directions des systmes dinfor-mation des entreprises narrivent pas sadapter la demande car contraints degrer un existant coteux sans plus value face aux offres externes, cest non seu-lement la viabilit de leur fonction qui va tre mise en cause, mais galement lepotentiel dadaptation de lentreprise face aux autres. Ainsi que dvelopp dansle chapitre 5, le patrimoine applicatif peut tre une ressource de diffrenciation,comme il peut devenir une dette. Sans gestion proactive du patrimoine applicatif, lexistant devient une dette Pour rester comptitives, les entreprises doivent rchir lintgration partentire du systme dinformation dans leur stratgie. Il sagit daller bien au-deldunedclinaisontactiquedesenjeuxmtierquiconsisteraitalignerlesys-tme dinformation une stratgie dentreprise dj dtermine.Enparlantdalignementstratgique,onrisquedinduireimplicitementquelesystmedinformationsuitlesdcisionsstratgiquesdelentreprise.Cestcequi se passe au mieux dans les entreprises dj matures. Le retard est norme,car le tournant se situe aujourdhui davantage dans une approche proactive, ole systme dinformation doit participer aux orientations stratgiques, en impli-quant les bons acteurs dans les comits de direction.Or,pourquelesdirectionsdessystmesdinformationpuissentpesersurlesdcisions stratgiques et prtendre un apport de valeur, elles doivent avoir lacapacit prendre du recul et voir plus loin que la gestion des contraintes op-rationnelles de continuit de services qui est leur premire mission.Pour cela, elles doivent se librer autant que possible des contraintes non justi-esparlavaleurmaisimposesparlinertiedunexistant,cest--direappli-quer en premier lieu lhritage patrimonial cette fameuse gouvernance dessystmesdinformationdontonparledepuisquelquesannes.Cesteneffetuser 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010 Avant-propos 9 sousleterme legacies quenosamisAnglo-Saxonsdsignentlesapplicationsexistantes. Elles savrent tre aussi bien des legs prcieux que des dettes, si onne sait pas les faire voluer en utilisant les meilleures pratiques et rfrentielsde la profession.En effet, sans gestion volontaire de leur patrimoine, les directions des systmesdinformation peuvent se retrouver asphyxies en permanence par le maintien niveau dun existant de plus en plus rigide et coteux, qui demande de plus enplusdeffortspourfourniraminimalesmmesservicesauxutilisateurs.Pourcela il faut prvenir les risques dobsolescences et maintenir les bonnes condi-tions dutilisation et dvolutivit, selon des critres dvelopps au chapitre 5. qui sadresse ce livre ? Ce livre veut montrer en quoi il est ncessaire pour les entreprises davoir uneapprochedessystmesdinformationetdesorganisationsassociesquisoitguide par la valeur.Celaimpliquedefairevoluerunhritagedapplicationsetdepratiquesexis-tantestraversunevritablegestiondepatrimoineimmatriel.Louvragedresse les pistes pour y arriver, ncessairement transversales et multiaxes selonle niveau de maturit et le contexte de lentreprise, et propose quelques princi-pes de bon sens doubls de bonnes pratiques.Nous esprons donner au lecteur les moyens de comprendre le pilotage des sys-tmesdinformationexistants,pourque,armdunevisiondecequedevraittrelaplacestratgiquedusystmedinformationdanslentreprise,ilpuisselaborer des trajectoires dvolution.Au-del de cette ambition premire, lobjectif de cet ouvrage sera atteint si toutlecteuramenprendreunedcisiondvolutionsursonsystmedinforma-tion,quellequesoitladirectionlaquelleilappartienneetlatailledesonentreprise,puisseytrouvermatireorganisersarexionsurlastratgiedvolution et sa dclinaison oprationnelle. Nous souhaiterions galement lui donner envie de partager cette rexion avecses pairs, car le DSI idal (voir la section Le DSI idal du chapitre 4) qui ras-semblerait toutes les qualits ncessaires est un collectif de comptences !Aussi ce livre, sil traite du pilotage des systmes dinformation, ne sadresse passeulementauxfonctionstransversesetdedirectionspropresauxmtiersdessystmesdinformation,cest--diredirecteurdesSI,responsablesdeservicesinformatiques ou de domaines applicatifs, urbanistes, architectes, chefs de pro-jet Il sadresse galement tout acteur de lentreprise souhaitant mieux com-prendrecommentfairedusystmedinformationunatoutgagnantpourlastratgie de son entreprise et comment piloter la transition vers cet tat.user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Moderniser son systme dinformation 10 Aussi, pour ne pas perdre ses lecteurs, ce livre prendra le parti de revenir, grcedemultiplesaparts,surdujargontechniqueousurdesfondamentauxdessystmesdinformationquiparaissentvidentsauxspcialistesmaisquilesttoujours bon de rappeler, ainsi que sur quelques historiques qui ont sembl lauteur ne pas manquer dintrt pour comprendre les volutions.Structure de louvrage Louvrage est divis en cinq parties. En premier lieu, il part du constat du legsdun patrimoine htrogne et traite des enjeux exognes de lvolution des sys-tmes dinformation (pressions externes dues au contexte socio-conomique) etdes risques au niveau de lentreprise. En seconde partie, il dveloppe les ds etles moyens de la DSI pour se diriger du pilotage oprationnel vers le pilotage parla valeur, et ouvre la troisime partie sur les solutions tactiques de la moderni-sation.Onexposeenquatrimepartielesmeilleurespratiquesdelvolution.Lannexe revient sur les tapes historiques qui ont men aux difcults fairecommuniquer des strates htrognes et montrent en quoi Internet est devenuun vritable catalyseur de lvolution.Lvolution est exige par la bascule vers une conomie majoritairement imma-trielle,olessystmesdinformationsontdevenuslescolonnesvertbralesdes entreprises. Or, le manque dagilit de ces derniers peut conduire les entre-prises au bord de la paralysie face des enjeux dvolution qui requirent dessystmes exibles, rapidement adaptables. Outre le risque du manque dagilitfaceunenvironnementconcurrentielmouvant,risqueloindtreneutre,lobsolescence des systmes conduit dautres risques certains pour les entre-prises. Cest ce que dcrivent les chapitres 2 et 3 de la partie 1. En partie 2, les chapitres 4, 5 et 6 dcrivent lvolution des organisations vis--vis de leurs systmes dinformation (chapitre 4), les enjeux et ds des DSI (cha-pitre 5) et les mthodes dactivation des leviers de cration de valeur pour fairedu SI un levier dvolution dentreprise (chapitre 6).Lapartie3souvresurlamiseenperspectivedessolutionsdemodernisation(chapitre 7) pour expliquer ensuite les diffrentes options tactiques (chapitre 8)et la mthode dapproche pour une rnovation progressive de lexistant.Lapartie4abordelesmeilleurespratiquesdelvolution,autantentermesdapproche architecturale de construction des systmes dinformation quen ter-mes dindustrialisation ; dune part, pour que les SI puissent sadapter dans ladure et disposer de composants recyclables dans un cadre de cohrence global(chapitre9),dautrepart,pourexploiterlepotentieldindustrialisationdecer-tainsprocessuspropresaudveloppementetlamaintenancedessystmes(chapitre 10). Pour nir sur lavenir et la cration de valeur, les meilleures prati-ques de lvolution intgrent les dimensions indispensables de linnovation etde lvolution des comptences (chapitre 11).user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010PARTIEEnjeux et risques dun SI qui volue Dans cette partie, nous dcrivons les leviers de la modernisation des systmesdinformation au niveau exogne. Il sagit des enjeux dadaptation et danticipa-tion auxquels sont confrontes les entreprises dans un environnement mouvantmodelparlestechnologiesdelinformationquipoussentmoderniserdessystmes existants, devenus incapables dy rpondre. Nous abordons galementle pourquoi de cette incapacit en traitant les risques de lobsolescence et leursconsquences. 1user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 201013Chapitre 1Lvolution face au poids de lexistantPour prvoir lavenir, il faut connatre le pass,car les vnements de ce monde ont en tout tempsdes liens aux temps qui les ont prcds.Crs par les hommes anims des mmes passions,ces vnements doivent ncessairementavoir les mmes rsultats.Nicolas MachiavelSibeaucoupdechosesontvoludepuiscinquanteansdinformatiqueenentreprise1, si des architectures et des mthodes de conception et de dvelop-pement mergent pour rapprocher la mise en uvre de services informatiquesdes besoins mtier auxquels ils doivent rpondre, lhritage a galement volude son ct, pour devenir de plus en plus complexe. Tant quil ne sera pas trait sa juste mesure, les systmes dinformation auront une pe de Damocls au-dessus deux, ne tenant qu un l cartel entre risques et valeur. Promesses des technologies et ralit de lexistantUneentreprisequisouhaitemettreenplaceunnouveauserviceinformatiquepour rpondre ses besoins, dispose aujourdhui de moyens techniques ou desolutions logicielles beaucoup plus performants quil y a vingt ou mme dix anset chaque dcennie apporte son lot de progrs (on pourra se rfrer lannexepour les retracer sur cinquante ans).Les socits ayant des ressources en interne pour assurer des dveloppementsen rponse des besoins spciques, peuvent puiser dans un cadre structurantpour scuriser et acclrer ces dveloppements. Ainsi les mthodes agiles2 (voirla section Agilit et logiciel du chapitre 2 de lannexe), les environnementsde dveloppements intgrs (voir la section Une nouvelle faon de penser lesdveloppements delannexe2),lesbibliothquesdeprogrammes,les1. Voir en annexe lhistorique des principales tapes de lvolution sur cinquante ans dinformatique dentreprise.2. Le d des mthodes agiles est de produire des logiciels de meil-leure qualit, cest--dire qui satisfassent aux besoins sans erreur et sans oubli, dans des dlais plus courts. Ce qui peut paratre contradic-toire de prime abord. Prcurseur des mthodes agiles, le RAD, Rapid Application Development, fait son apparition au dbut des annes 1990. Il sinscrit en rupture par rapport aux cycles squentiels classiques. Depuis, des mthodes comme Scrum et eXtrme Programming (XP) ont fait de nombreux mules (pour en savoir plus, voir la section Agilit et logiciel de lannexe 2).user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue14approchesstandardisesautourdesservicesweb,leurassurentunevolutionversunmodedeproductiondelogicielsdeplusenplusindustrialis(voirlasection Le principe de lusine logicielle ).Services webIlsagitd'unetechnologiepermettantdesapplicationsdedialoguerdistanceviaInternet, et ceci indpendamment des plates-formes et des langages sur lesquelles ellesreposent.Pourcefaire,lesservicesWebsappuientsurunensembledeprotocolesInternet trs rpandus (XML, http, SOAP, simple Object protocol), an de communiquer.Cette communication est base sur le principe de demandes et rponses, effectues avecdes messages XML. Les services web sont dcrits par des documents WSDL (Web ServiceDescription Language), qui prcisent les mthodes pouvant tre invoques, leurs signatureset les points daccs du service. Des annuaires UDDI (Universal Discovery Description andIntegration) permettent de trouver facilement et de rutiliser les services aux fonctionna-lits pertinentes pour construire des applications par assemblage de services. Les architec-turesSOA(orienteservices)ontapprofondicettenotiondeservicespourltendretoutes les applications de lentreprise dans un cadre architectural commun, souvent struc-turautourdunbusdeservices(ESBouEnterpriseServiceBus)pourlinfrastructuredchanges.Lessordeslogicielslibres(voirlasection Leslogicielslibres,lunionfaitlaforce de lannexe 2), coupl avec la rutilisation des services web, autorise ga-lement la recherche de briques open source pour pouvoir se concentrer sur lesdveloppements vraiment diffrenciateurs et rutiliser des parties dj dvelop-pes,partagespartouteunecommunautquigarantitleurmaintenanceetleur volution. Reste quutiliser des logiciels libres requiert a minima des comptences pour leschoisir, les installer et les maintenir.Dunautrect,pourlesentreprisesquinontpasbesoindedveloppementsextrmementspciquesetnedisposentpasdquipesdedveloppement,loffre de solutions cls en main stoffe. Dunepart,parcequeloffredeprogicielssediversiedeparlaconcurrenceentre acteurs commerciaux et solutions open source, dautre part avec lappari-tiondesoffresde services logiciels externalisessurleWeb,ouSaaS1(Software As A Service) et plus largement le cloud computing. Le principe du cloudcomputingfaitrfrencelutilisationdelammoireetdescapacitsdecalculdes ordinateurs et des serveurs rpartis dans le monde entier et lis par Internet(cest lancien principe de grid computing, ou grille informatique). Pour en savoirplus, voir la section Gouverner lhritage du pass pour contribuer au futur du chapitre 9.La facilit dutilisation de ces dernires est clairement une opportunit pour despetitesentreprisesquinontnilesressourcesnilesmoyensconsacrerundveloppement logiciel ou une installation de progiciel, mme libre.1. SaaS, acronyme de Soft-ware As A Service, dsigne des logiciels dploys comme un service hberg accessible via Internet, le plus souvent sur abonne-ment. Il existe diffrents modles de SaaS, suivant larchitecture ou la tari-cation (voir la section Du service informatique aux services informatiss du chapitre 2 de lannexe).user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant15Progiciels : lembarras du choixUnchoixdefonctionsrichemaisaussidemodesdecommercialisation,entrelesprogiciels sous licence (mode classique), les progiciels open source et les progiciels la demande Le jeu de la concurrence et les rachats ont consolid le paysage des diteurs de progiciels degestion intgrs (ERP) internationaux classiques, autrefois compos dune pliade dacteurs, trois concurrents majeurs : Oracle, SAP et Microsoft (avec Navision entre autres).Face ces grands acteurs que lon retrouve souvent chez les grands comptes, des acteurslocaux se maintiennent auprs des PME/PMI, pour des raisons historiques ou parce quilsrpondent des besoins verticaux mtier prcis.Ainsidansleclassement2010duTrufe2desdixpremiersditeursdusecteurlogicielfranais, on trouve Cegedim Acitv, en 9e position, spcialis dans les progiciels pour lesacteurs de l'assurance la personne (rgime obligatoire, complmentaire, prvoyance...).,ainsi que Generix group, spcialis dans la gestion des commerces et de la chaine logis-tique. A la 8e position gure ESI Group qui commercialise une solution de prototypage etdesimulationdeproduit,prenantencomptelaphysiquedesmatriaux.SiDassaultsystemsoccupesanssurpriselapremireplace,ontrouveCEGIDen4eposition,quidomineencorelemarchfranaisdesprogicielsdegestionauprsdespetitesetmoyennes entreprises.Ct progiciels open source, loffre sest toffe en quelques annes, sufsamment pourconcurrencer srieusement les progiciels propritaires.Au-del de la distribution linux Redhat, du serveur web Apache, du serveur dapplicationJBoss et de la base de donnes MySQL, les communauts du libre ont t fcondes ensolutions, jusqu couvrir dsormais bon nombre de domaines fonctionnels. On trouve dessolutions de CRM3 (avec SugarCRM, lun des plus connus), des solutions de GED/grou-pware (tels Alfresco, KnowledgeTree, etc.), une suite bureautique (OpenOfce.org) et unclient de messagerie (Mozilla Thunderbird) capables de concurrencer Microsoft Ofce etMicrosoftOutlook.Ontrouvegalementdesprogicielsdegestionintgr(telsAdem-pierre,Compiere,ERP5,Jre,Openbravo,OpenErp,etc.),dessolutionsdegestiondedonnes(telsTalend)oudcisionnelles(telsJaspersoft)etdesCMS(ContentManage-mentSystem),telsWordpress,quinontrienenvierauxoffressouslicencecommerciale4.Quant aux offres de services sur abonnement (SaaS), les premiers acteurs tels que Sales-force (CRM), Taleo (RH) Citrix Online (virtualisation et briques dinfrastructures) ont trejoints par une pliade de nouveaux dans tous les domaines (marketing, ventes, gestionde la chane logistique, gestion administrative et nancire, RH, etc.). Paralllement, lesditeurs traditionnels proposent de plus en plus leurs solutions en ce mode. Quant auxplateformes de services, si Salesforce a ouvert la voie avec Force, une plate-forme de dve-loppementdapplicationsquifournittouteslesbriquesdebasepourseconcentrersurlassemblagedeservices,GoogleAppsproposeuneplate-formeconcurrenantlasuiteOfce de Microsoft. Ce dernier rpliquant son tour avec les Web Apps dOfce 2010. Pour autant, les risques existent toujours aussi bien dans les dveloppements,indpendamment des techniques utilises que dans le choix de solutions clsen mains. Outre le fait que les progiciels sont structurants et que leur mise enuvrerequiertunprojetorganisationnel,lejeudesrachatsentreconcurrentspeut mettre mal certaines promesses sur le long terme. 4. Pour une liste plus complte des solutions open source, la socit de services Optaros publie un rpertoire consultable en ligne : www.eosdirectory.com3. CMR : Customer Relationship Management ou gestion de la relation client.2. Le Trufe100 est publi par la socit de Private Equity Trufe Capital et le cabinet d'tudes CXP. Ce classement des 100 premiers diteurs user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue16Certains progiciels peuvent tout simplement disparatre au cours du temps, soitparce quil sagit de progiciels de niche, sur un march sectoriel trs restreint etque lditeur na pas survcu une anne moins faste que les autres, soit du faitde multiples rachats, nombreux dans un univers o la meilleure faon dliminerson concurrent consiste parfois le racheter. Cest une manire de rcuprer sabaseinstalle,pourconvaincrepetitpetitlesutilisateursdemigrerverslespropres solutions de lacheteur. Dautre part les offres de type X as A service ncessitent de prendre des prcau-tions sur la scurit et la capacit rapatrier des donnes externalises ultrieu-rement. Ce sont pourtant des risques visibles, ils ne sont pas des freins lvolution dslors quon les prend en considration. La problmatique dintgration avec unexistant et de modernisation de ce dernier savre autrement proccupante. Il nest pas rare de trouver des applications en production de plus de quinze ansdans bon nombre dentreprises, bien antrieures aux nouvelles pratiques et auxstandardgnrsparledveloppementdInternet.Unegrandepartiedespro-jetsdedveloppementdusystmedinformationconsistetendrelechampdes fonctionnalits et des services de ces applications. Outre la difcult trou-ver des comptences sur des langages qui ne sont plus enseigns, ces applica-tionssontlesparentespauvresdelvolutiondestechniques.Dunepart,lesarchitecturesprsententdesfreinsstructurelsauxchangesdansunmondeouvert et les langages utiliss ne disposent pas denvironnement de dveloppe-ment intgr ou de bibliothques de composants. Dautre part, les mthodes dedveloppement agile sont rarement applicables en maintenance, pour fairevoluer un existant en production depuis un moment. Lexistant logiciel ayant vocation se complexier inluctablement (voir les loisdeLehmanlasection Lecycledeviedesapplications duchapitre3),lacapacitlemodierncessitedecomprendreoraliserunemodicationpour obtenir lvolution souhaite, quels sont ses impacts sur les diffrents pro-grammes et comment garantir la non rgression , c'est--dire la continuit deservices des anciennes fonctions avec la mme qualit. La plupart du temps, ilfaut retrouver la connaissance partir du code, sans interlocuteur mtier pourfaciliter la comprhension du systme en place. Ici, linverse des mthodes agi-les,ladocumentationdelaconnaissanceestcl,lestestsdenonrgressiongalement et lexpertise du systme nest pas partage.Pourtant, malgr leur anciennet, beaucoup de ces systmes existants sont con-servscarilscontiennentunerellelogiquemtierspciquelentreprisequaucuneoffreducommercenepeutremplacer.Cependant,lemanquedouverture darchitectures dates face aux besoins dvolution dun environne-mentconomiqueglobal,olesystmedinformationdevientlesystmener-veuxdeschangesaveclesclientsetlespartenaires,peutsavrerpineuse,voire bloquante terme. Ds lors, il est impratif pour les entreprises de moder-niser leur existant temps, par exemple an de bncier des perspectives duuser 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant17commercelectronique(voirlasection Lecommercelectroniqueimposelouverture de lexistant du chapitre 3) ou pouvoir sadapter aux changementslgislatifs.Le dfi de lintgration entre applicationsLesapplicationssontrarementautonomes,ellesontbesoindchangeravecdautres soit pour rcuprer des donnes, soit pour fournir leur tour des infor-mations.Unprocessusmtiersappuiesouvententransversesurplusieursapplicationsetalimentelui-mmedautresprocessusmtier.Lesuxdeschanges sont supports par des protocoles, des formats dchange et des outilsdecommunication(parexemple :http,smtp,rpc,queuedemessages,mid-dleware, etc.), plus ou moins volus, plus ou moins standardiss.Dailleurs,quanduneentrepriseadoptedesstandards,cestleplussouventpour les futurs dveloppements des applications. Reste faire fonctionner cesdernires avec les applications patrimoniales, dont les dveloppements ont tantrieurs larrive du nouveau standard.Comment a marche ? Processus mtier et informatiqueSelonlanormeISO 9001:2000,unprocessusestunensembledactivitscorrlesouinteractivesquitransformentleslmentsdentreenlmentsdesortie.Par lments , il faut comprendre objets matriels ou information.Dans une organisation, il existe des processus principaux oprationnels directement lisau cur de mtier de lentreprise (production de biens ou de services) et des processussecondaires, dits de support , dont les rsultats sont ncessaires pour lexcution desprocessusprincipaux(comptabilit,paye,RH,parexemple).Ilexistegalementdesprocessus de pilotage et de dcision pour contrler latteinte des objectifs au regard de lastratgie de lentreprise. En ralit, tous ces processus sont des processus mtier au sensoilsdcriventlesactivitsdetransformationdediffrentsmtierssexerantdanslentreprise. Un processus mtier nest pas forcment automatis. Il peut ltre pour partie, ou pas dutout. En revanche, le systme dinformation ne se conoit pas sans sa nalit de supportou de mise en uvre de processus mtier (au sens large). Do lintrt de cartographierles processus mtier de lentreprise, pour une meilleure visibilit (quoi et pourquoi) et lisi-bilit (quoi et comment) de lapport du systme dinformation chacun, an de mieuxcomprendre la valeur du SI (le cot quil y aurait faire sans) et ses possibilits dvolu-tion (les bnces de faire avec).La maturit des entreprises par rapport lalignement de leur systme dinformation avecleurs enjeux dpend aussi de leur capacit valuer en quoi celui-ci supporte les objec-tifs de leurs processus mtier, et en quoi il pourrait aider faire mieux, ou autrement.Lvolution des sigles relatifs la conception et lautomatisation des processus mtierdanslesystmedinformationmontrebienlvolutiondesproccupations,delavisiontechnique la vision mtier. Ainsi a-t-on dabord parl de workow (ux de travail) pourlautomatisationdunprocessus,puisdeBPM(BusinessProcessManagement)pourvoquer une couche de gestion des processus oriente mtiers au-dessus de leur automa-user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue18tisation, la suite de quoi lOMG (Object Management Group) a essay de standardiserla formalisation des processus mtier pour mieux passer de la modlisation fonctionnelle son instanciation outille, avec le BPMN (Business Process Modeling Notation).Il ny a pas que lhtrognit des langages et des plates-formes pour consti-tuer un d dintgration entre applications. Ces dernires ont souvent t dve-loppesaucoupparcoupdesbesoins,souslgideduneentitorganisationnelle, et intgres au point par point, suivant une logique de tuyauxet de ux dune application une autre, pour ses besoins immdiats dchange.Laconceptionnenvisagepaslepluslongterme.Lersultatestun SIspaghetti , vritable casse-tte de lintgration.Ilestalorsdifciledeconsidreruneintgrationavecuneautreapplicationcommeunsimplebranchement.Parailleurs,lesapplicationsdveloppesen silos organisationnels prsentent des redondances avec dautres lchelledu systme dinformation dentreprise. Certaines briques applicatives prsentent des recouvrements de fonctionnalitsou de donnes. Dautres contiennent dans leurs bases de donnes des informa-Figure 1-1 : Le SI spaghetti ApplProgicielsExtranets, e-changes avec partenaires, clients, Dveloppements utilisateurs sur poste de travail(ex : macro Microsoft Excel)Entrepts de donnesApplications spcifiques hrites par fusion/acquisitionApplications spcifiques patrimoniales (legacy)Applications externalises (infogrance, TMA, Saas)Le SI spaghetti user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant19tions mtiers historiques essentielles, par exemple, sur les clients, les contrats,les produits, les articles, les donnes techniques ou les services de lentreprise.Ds lors il est difcile de remplacer proprement une application en interne parun progiciel ou une application externalise sans prendre en compte son inser-tiondansunearchitecturedensembledesservicesfournisparlesystmedinformation, tant en termes de processus, de fonctions que de donnes. La possibilit dvaluer leffort de ce quon maintient en exploitation au regarddu bnce diminue en proportion des redondances, tandis que la complexitet les cots de maintenance augmentent.Cette approche darchitecture globale nest pas tant affaire de choix techniquesdinfrastructurequedanalysedelavaleurdesportefeuillesapplicatifsetpro-jets. La visibilit (quest-ce qui fait quoi ? qui lutilise ?) et la lisibilit ( quoi asert ?)decequapportelesystmedinformationsontceprix,commelouvrage le dveloppe en partie 2.Siuneinfrastructuredintgrationdentreprisepeutgalementsavrernces-saire pour mieux contrler lvolution, elle reprsente un investissement davan-tageduressortdegrandscomptesoudentreprisesdetailleintermdiaires(ETI5)dontlacroissancerapideaconduitadesproblmatiquesdintgrationcomplexes. Un hritage ingal selon les tailles dentreprisesPME/PMI : un hritage sous-estimBien que leurs problmatiques dintgration ne soient pas lchelle de grandscomptes, les PME ont galement un hritage grer en systme dinformation.Leursurviedansunenvironnementconcurrentiel,oulesuccsdunereprise,peuvent dpendre de la bonne gestion de ce legs et son volution.Certes, les PME franaises ont encore du chemin faire pour considrer leur sys-tme dinformation comme partie intgrante du pilotage de leur entreprise et entirer partie en ce sens. Pour beaucoup, leur SI reprsente encore une fonction desupport sur laquelle rduire les cots au maximum. A lextrme, certaines nontainsi pas de responsabilit dsigne pour le systme dinformation ni de serviceinformatique, mais une personne charge des achats informatiques entre autresfonctions.Pourlaplupart,ellesnontnilamaturitensystmedinformationissuedelexprience des grandes entreprises ou des entreprises de taille moyenne, ni lesmoyensnanciersouhumainspourinvestirdansdessolutionsrelativementcomplexes mettre en uvre. Une bonne partie ne souhaite pas avoir mainte-nir des dveloppements spciques, mme externaliss.Ds lors, leurs choix se fondent essentiellement sur lergonomie, la simplicit demise en uvre et dimplmentation de solutions qui rpondent spciquement5. Selon les dnitions de lINSEE, une entreprise de taille intermdiaire est une entreprise qui a entre 250 et 4 999 salaris, et soit un chiffre daffaires nexcdant pas 1,5 mil-liards deuros soit un total de bilan nexcdant pas 2 milliards deuros. Une entreprise qui a moins de 250 salaris, mais plus de 50 millions deuros de chiffre daffaires et plus de 43 millions deuros de total de bilan est aussi considre comme une ETI. Les ETI constituent une catgorie dentre-prises intermdiaire entre les PME et les grandes entreprises. La catgorie des petites et moyennes entreprises (PME) est constitue des entreprises qui occupent moins de 250 personnes, et qui ont un chiffre daffaires annuel infrieur 50 millions deuros ou un total de bilan nexcdant pas 43 millions deuros. Une grande entreprise est une entreprise qui a au moins 5 000 salaris. Une entreprise qui a moins de 5 000 salaris mais plus de 1,5 milliards deuros de chiffre daffaires et plus de 2 milliards deuros de total de bilan est aussi considre comme une grande entreprise.user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue20 des besoins mtiers verticaux (distribution de mdicaments, gestion de con-cessions automobiles, industries agroalimentaires).Bon nombre disposent de progiciels locaux pour des applications de gestion delaproduction(GPAO)oudecomptabilit(telsCEGID,SAGE,CIEL,etc.)pourlesquelsellesprfrentlesditeurshexagonaux,plusciblsPME,quelesacteurs internationaux qui cherchent pourtant adapter leur offre ce segment.Leursystmedinformationestrelativementpeucomplexe.Sicertainesontfranchilepasdu toutintgr ,leplussouventleSIeststructurautourdedeuxoutroisprogiciels,peudapplicationsspciques,unintranetetunsiteinternet.L o le bt blesse, cest dans lutilisation approprie des progiciels et dans lagestion de lobsolescence des solutions utilises.Ainsi pour prendre un exemple simple, faute de formation, un responsable com-mercial peut se mettre extraire et manipuler des tableurs (par exemple Micro-softExcel)pourraliserunreportingdesventes,alorsquunparamtragedulogiciel ddi aurait suf pour obtenir simplement les informations, jour et a-bles, en moins de temps.Les commerciaux quant eux verront dun mauvais il la mise jour et le partagede leurs contacts dans un outil central. Mais sans les sensibiliser cette gestioncentralise et en laissant les contacts tre grs individuellement, ventuellementsous forme de cartes de visites, un jour viendra o lentreprise naura plus lhisto-rique des liens avec ses clients (dpart des commerciaux, retraites ).Il reste galement aux PME franchir ltape des applications en silos pourconsidrerlepartagedinformationentransverse.Cequisavreparfoisplusfacile raliser pour une PME que pour un grand compte dans la mesure o dessolutionsprogiciellesintgresrpondentlensembledeleursbesoins.Encore faut-il faire ce choix.Mme si leurs besoins ne sont pas tous couverts, loin sen faut, par leurs appli-cations,bonnombredePMErechignentinvestirdansdenouveauxquipe-ments matriels ou logiciels, ou migrer vers des versions suprieures, sans defortescontraintes.Fautedattentionlaprventiondesrisquesdelobsoles-cence, elles se retrouvent ainsi avec de vieilles versions de progiciels et des sys-tmespropritairesdats.Auldesans,ellesontfairefacedesobsolescences avres, qui se traduisent par labsence de support ou des con-traintesstructurellesdarchitecturequifreinentdesvolutionsstratgiques(voir la section Faire voluer lexistant pour tre plus agile du chapitre 3).Ainsi des PME industrielles ont encore des GPAO sous DOS, comme il existe unparc install chez des PME de progiciels verticaux sur des moyens systmes pro-pritaires des annes 1980, iSeries et AS400. Ces derniers peuvent prsenter deslimitations structurelles pour laccs aux donnes, contraignant la mise en placedapplications dcisionnelles ou louverture au web.user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant21Dessolutionstactiquesdemigrationexistent(voirpartie3,chapitre8 Tactiques orientes solutions ). Pour autant, mieux vaut prvenir que gurir.Dautant quil existe une alternative dsormais la migration. En choisissant lecloud computing et les plateformes de services, les PME peuvent faire abstrac-tion de linfrastructure et ne pas se proccuper de dveloppements, dinstalla-tion, ni de montes de version. Le choix reste toutefois faire au cas par cas selon le degr de spcicit desfonctionnalits existantes, les donnes garder, les comptences internes. Onrenverra ici aux chapitres 3 et 5 sur les analyses faire pour une meilleure ges-tion des choix dvolution du patrimoine applicatif.Les entreprises en croissance : un hritage redondant au l de leau Silesredondancesseconoiventventuellementdansdesgrandsgroupesdufait quune entit puisse ignorer ce qua dj ralis une autre ce qui supposede ne pas grer le portefeuille applicatif au niveau global lentreprise , cas quina malheureusement rien dexceptionnel les socits de moyenne importancene sont souvent pas mieux loties.Eneffet,ellesontsouventgrerdeuxfacteursdextensiondeleursystmedinformation, lis la croissance, qui gnrent la redondance, la complexit etles cots croissants de maintenance. Le premier facteur est lhritage de briquesapplicatives disparates du fait de rachat de socits ayant leur propre systmedinformation. Le second est le dveloppement dapplications au l de leau desbesoins,ralispardepetitesquipesinformatiquesquisetrouventvitedbordes ds lors que la socit, souvent PME au dpart, poursuit une crois-sance rapide tant en terme de chiffre daffaires que demploys.En effet, la redondance nat souvent dun manque dhomognisation des dve-loppements, de labsence de cadres de rfrence (standards, recommandationset rfrentiels) et de labsence de recherche de rutilisation. Il est souvent plusfacile, court terme, de copier-coller du code, que de rchir une fonction, unmodule qui puisse tre factoris et, ds lors, rutilisable, pourquoi pas en ter-mesdeservicemtier,danslesfutursdveloppementsdusystmedinforma-tion. Silesdveloppementsseffectuentauldeleau,ilnyaengnralpasderecherchedemutualisationouderutilisation.Unclientinterneexprimesonbesoin, et un besoin correspond une application. Ds lors, il y a de fortes pro-babilitspourquaucundispositifdintgrationdetypemiddleware,EAI,etencoremoinsESB(EnterpriseServiceBus),naittmisenplace.Lesinterfacessont vraisemblablement en mode point point, asynchrone, et lintgration detoutenouvelleapplicationventuellementhritedurachatoudelafusionavec une autre structure ncessite dcrire une interface par change de ux.Ne pas concevoir les fonctionnalits ou les services des applications dans unelogique de rutilisabilit implique une redondance probable de fonctions et dedonnes, voire des incohrences dans la manipulation de donnes de rfrence.user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue22Le cas est particulirement criant pour les applications de gestion de la relationclient (de la gestion des contacts la campagne marketing en passant par la ges-tion des forces de ventes). La multiplication des applications implique souventdes oprations lourdes de d-doublonnage de bases ou de chier clients.Par contrainte de dlais et faute dune vision globale des applications, les mod-lesconceptuelsdesdonnesdesapplicationsdegestionsontgalementsou-vent ngligs.Enconsquence,lesdirectionsutilisatricesayantbesoindunedonneman-quantedansuneapplication,desnsoprationnellesoudereporting,vonttretentesdedvelopperunesolutiondefacilit ct desapplicationsofcielles,quileurpermettrontdecollecteretdemanipulersimplementdesdonnes, ce quoffrent les principaux tableurs du march.terme,lamultiplicationdecessolutionsdecontournementconduiradesredondances et des incohrences de donnes, et au non-partage dans lorgani-sation dinformations cruciales pour tous.La problmatique est donc de reprendre le contrle de ses actifs logiciels. UneentreprisequisouhaitefdrerlesapplicationsexistantesetpoursuivredesrachatspeutavoirtoutintrtmettreenplaceunESB(EnterpriseServiceBus). Il permettra dencapsuler des applications existantes, mme propritaires,sous forme de services, an de pouvoir les faire communiquer avec dautres ausein dun processus global. Ensuite, petit petit, on peut remplacer des briquesou en rajouter quand lensemble est structur autour dun bus central. Linves-tissement de dpart peut sembler important lchelle dun projet. A lchelledune entreprise et compar aux cots de maintenance et aux risques dun sys-tme dinformation spaghetti , son importance est autrement justiable.Cetteinfrastructuredintgrationnesuftpaspourautantpourreprendrelamatrise du systme dinformation. Encore faut-il auditer lexistant et en carto-graphier les processus, les donnes et ux de donnes. Lobjectif de cet audit estdidentierdunepartlesredondances,dautrepart,danalyserlepatrimoineapplicatif en termes de cots, risques et valeurs, an de pouvoir dcider des vo-lutions pertinentes. Des grands comptes menacs par des applications rtives aux changementsSil nest pas rare de trouver des applications de plus de quinze ans encore enexploitationenentreprise,lesgrandscomptes,particulirementdanslessec-teursindustriesetbanques/assurances,maintiennentparfoisdesapplicationsplus anciennes encore. Lvolution de ces applications devient progressivement difcile contrler dufaitdeleurarchitecture,encoresouventsurdessystmespropritairesetdeleurvolumtrie.Ilsagitdemilliersdeprogrammescontenantdesmillionsdelignes de code avec une documentation non jour. Le d est de prserver lesfonctionnalits dun patrimoine spcique et stratgique.user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant23Face lobsolescence des systmes propritaires, la perte dexpertise et de con-naissance des fonctions et des langages, le manque de comptences, des entre-prisessonttentesderefondrecompltementcesapplications,parfoisenlesrcrivant totalement. Malheureusement, les projets de rcriture sont souventpharaoniquesetneconduisentpasauxrsultatsescompts.Ainsi,uneentre-prise de crdit, il y a 5 ans, a abandonn son mainframe6 et son langage de pro-grammationde3egnration,pourrcrirelensembleenJava,dansunenvironnement distribu. Le nouveau systme cible nayant t ni prt, ni per-formant, aux dates escomptes, lentreprise a d reprendre lusage de son main-frame,avecdesprogrammesdecentainedemilliersdelignesremettreauniveau des fonctionnalits attendues, car leur volution avait t bloqu sur plu-sieurs annes. La rcriture nest pas la seule solution de modernisation, il en existe dautresquipermettentdeprserverlesfonctionnalitsdusystmeexistant,commedvelopp en partie 3 dans les solutions tactiques de modernisation. Pourvitertoutefoisdenvisagerlessolutionstactiquesdemodernisationaupied du mur, quand les contraintes des systmes existant deviennent telles quela rnovation ne peut plus tre repousse, les entreprises de toutes tailles doi-ventcomprendrequelvolutiondeleurpatrimoineapplicatifncessiteunegestionpermanente.Cettedernireimpliquedegarderlilsurlesenjeuxdvolutionexognequipeuventimposerlamodernisationdeleurssystmesdinformation, ainsi que sur les risques dobsolescence qui menacent leur capa-cit sadapter.6. Apparus la n des annes 50, les mainframes sont des ordinateurs de grande puissance de traitement fonctionnant en systmes centraliss avec un systme dexploi-tation propritaire. Les programmes ne sont pas portables , cest--dire quils ne peuvent pas sexcuter sur nimporte quelle plate-forme car ils ont de fortes adhrences aux machines (chaque ordinateur est diffrent de par la structure matrielle, lOS, etc.). Pour en savoir plus, voir la section Premire poque : la priode centralise de lannexe 2. user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 201025Chapitre 2Sadapter et anticiper : mission impossible ?La modernisation commence lo les pratiques existantes narrivent pas rpondre aux objectifs.adm.omg.orgParenjeudvolution,nousentendonslesenjeuxdechangementauxquelslentreprise et les directions concernes sont confrontes dans leur environne-ment conomique et qui peuvent pousser la modernisation de systmes exis-tants pour les rendre plus agiles, cest--dire capables de ragir plus rapidementaux nouveaux besoins en proposant des rponses appropries.Linformatique et la productivit : des liens pas si directsLe paradoxe de Solow : un dcit dimage pour les SILe d de lhritage des systmes dinformation nest pas seulement technique.Ilyaundcitdimagequiaamenlesdirectionsgnralesconsidrerlesdirections informatiques dabord comme des centres de cots.Ajoutez au fameux paradoxe de Solow (voir encadr page 27), les dclarations aumilieudesannes1980dePaulStrassmann1surlanon-existencederelationdirecte entre le montant des investissements informatiques dune entreprise etses performances, et vous avez une gnration dentreprises prtes considrerlinformatique comme un centre de cots rduire. Cela en sautant sur des con-clusions htives, sans passer par lanalyse des raisons du constat.Lescausessontpourtantdeplusieursnatures :dunepart,ilestdifciledemesurer sur du court terme des effets qui ne deviennent visibles que sur du long1. Paul Strassmann : clbre gourou amricain succes-sivement responsable de systmes dinformation dentreprises telles que General Foods, Kraft et Xerox avant dtre responsable du traitement de linformation du Department of Defense (DoD).user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue26terme (3 7 ans) ; dautre part, ainsi que le souligne P. Strassmann, on ne peutmesurer que la productivit des individus, pas celle des ordinateurs.Est-ce la productivit des individus quil faut dailleurs mesurer, ou ladquationdelinformationquonleurfournitparrapportlenjeudemeilleureproductivit ? En effet, les ordinateurs ne sont l quen tant que ressources dundessein plus large, celui de manipuler efcacement de linformation utile, quelque soit son format (donnes, texte, images, sons, etc.), pour excuter au mieuxdes processus mtier, dans et entre des organisations.Comment dterminer lutilit dune information ? Par lanalyse des enjeux aux-quels elle doit rpondre, car la valeur de linformation nest pas absolue. Pour enrevenir aux dnitions, le Petit Larousse nous en fournit plusieurs pour le mot information , dont on retiendra les trois suivantes : action dinformer, fait de sinformer ; renseignement obtenu de quelquun sur quelquun ou quelque chose ; lment de connaissance susceptible dtre cod pour tre conserv, trait oucommuniqu.Lesdeuxpremiresmontrentbienunedynamiquequifaitquelintrtduneinformation dpend de son public et de sa cible car il y a volont et action pourlacapter.Ladernireintroduitimplicitementlessystmesdinformationdentrepriseentantquegestionnairesdesmoyensetoprationspourcapter,utiliser, transmettre et stocker les informations an dexploiter au mieux ces l-ments de connaissance.LadifcultduparadoxedeSolowestdevouloirfaireunequationdirecteentredestechnologiesdautomatisationetdesbncesdeproductivit,comme il pouvait y en avoir par le pass avec lintroduction dautomates pour letravail la chane. Seulement, il ne sagit pas ici de travail manuel.Sans analyse pralable de la valeur de linformation, sans reconnaissance par lesutilisateursdelapportdusystmedinformationpourpartageretmanipulercette dernire dans les processus mtier, il ny aura pas adhsion de leur part, etdonc pas de levier de productivit: ils continueront faire autrement.Lesindividusnesontpascontrelechangementsilsenvoientclairementlesbnces. Or, sils ne sont pas accompagns dans lusage de nouvelles applica-tionset/outechnologiesquiviennentchangerleurshabitudes,ilsperdrontdabord de la productivit comprendre ou expliquer (pour ceux qui ont com-pris) le nouveau systme.Le problme est dabord organisationnel et de pilotage avant que dtre affairede technologies. Depuis le milieu des annes 1980, les mentalits ont heureuse-ment volu et lapparition de mthodes de conduite du changement (voir lasection Laconduiteduchangement duchapitre5)ontfaitprogresserlesentreprisesjusqucequaumilieudesannes1990,onpuisseennmesurerindirectement les apports des systmes dinformation dans la productivit desentreprises. user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?27Le paradoxe de Solow Le pch originel de la productivitEn 1987, Robert Solow, conomiste amricain, t cette remarque : Nous voyons des ordi-nateurspartout,saufdanslesstatistiquesdeproductivit,remarqueloriginedufameuxparadoxedeSolow.LeconstatdeSolowvalidaitunedceptionquantlaproductivitattenduedessystmesdinformation,puisquelintroductionmassivedesordinateursdanslconomie,contrairementauxattentes,nesetraduisaitpasparuneaugmentation statistique de la productivit dentreprise.Solowareconnuaujourdhuiquesonparadoxenexistaitplus(latendancestantinverse depuis le milieu des annes 1990).Reste que le pch originel na pas ni davoir des effets. Ainsi, une rcente tude ducabinetErnst&Young(octobre2009)rvlequelapertedeproductivitdunsalarilorsquilestfacedesoutilsinformatiquesquilnematrisepaspeutatteindre4 000par an. Face lampleur de ce constat, il devient stratgique pour toute PME dynamiquedeconsoliderleseffortsdeformationbureautiqueauprsdesescollaborateurs.Ceconstat stratgique est un peu tardif, mais mieux vaut tard que jamais.Une vision bipolaire du SI, entre cots et valeursSileparadoxedeSolownexisteplus,lesattentesdesentreprisesvis--visdeleurs systmes dinformation sont encore extrmement modeles par une visionbipolaire.En effet, le systme dinformation est vu la fois comme un acclrateur de pro-ductivit et comme un vecteur de changement. Il nest dailleurs pas sr que lesentreprises le voient de ces deux faons en mme temps, comme nous y revien-drons dans le positionnement des DSI.Ainsi,laquestion Quelssontlesenjeuxdvolutiondentreprisequipous-sentlepluslamodernisationdesSI ? ,poseen2009et2010unchan-tillonreprsentatifdeDSIparlecabinetSapientisdanssonobservatoire Modernisationdessystmesdinformationetmaturitdesentreprises ,la rduction des cots de fonctionnement et la cration de nouvelles offres/services sont arrivs en tte deux annes de suite.En premier, les entreprises attendent toujours beaucoup des systmes dinfor-mation en matire de p