modernizacion empresarial* - universidad nacional de … · 2014-06-26 · de crecimiento casi...

DOSSIER

Prof. RAINER DOMBOISSociólogo Industrial-InvestigadorUniversidad de Bremen

MODERNIZACION EMPRESARIAL*RETO PARA LAS RELACIONES INDUSTRIALESEN AMERICA LATINA

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n la reestructuración industrial en América Latina, actualmente con-fluyen diferentes políticas y tendencias que ponen bajo presión lossistemas establecidos de Relaciones Industriales y cuestionan pautasviejas de políticas de los actores involucrados. Las políticas guberna-mentales, de espíritu neoliberal, están acabando con el antiguo mode-

lo de desarrollo en crisis, basado en el papel del estado como gestor y regulador dela economía y en las políticas de industrialización por sustitución de importaciones:

La apertura de la economía quita la protección a las industrias jóvenes que habíandiseñado su producción principalmente para el mercado interno, con maquinariaobsoleta, con formas de organización antiguas y con baja productividad, y las expone ala competencia internacional.

La privatización de empresas estatales y la reestructuración de instituciones delestado cambian los regímenes laborales: un sector que tradicionalmente se habíaconstituido en una fortaleza del sindicalismo y de la negociación colectiva, se vefuertemente afectado por despidos y la eliminación de conquistas convencionales.

Estas políticas se complementan en algunos países con cambios en el derecholaboral que apuntan a la flexibilización en el empleo, abriendo el espacio normativo parala contratación temporal, subcontratación y para despidos de grupos anteriormenteprotegidos.

Las empresas ya en los años ochenta experimentaban, después de una larga fasede crecimiento casi continuo, un período de crisis, con mercados inestables, materiasprimas y equipos encarecidos y un marco político-económico poco calculable. Comoreacción, han generalizado políticas de personal que, aprovechándose de la granoferta en el mercado de trabajo, trasladan la incertidumbre en los mercados a lostrabajadores: se difunden prácticas de empleo temporal y de despidos que no eximena trabajadores antiguos/.

'. El texto retoma y profilldiza las consideraciones presentadas por Ludger Pries y Railer Dombois en el ensayo: 'Modernización empresarialy cambios en las relaciones ildustriales en América Latila y Europa- Reflexiones e hipótesis iliciales', ver DomboisIPries 1993.

1. Ver, para América Latina: Marshall 1987; Zapata 1993. Para el caso de Colombia, comp. López 1990; Zerda 1992; Dombois 1991;al nivel de la empresa colombiana: Dombois 1992a; LopezlRomero 1990; Weiss de Belalcázar/Castañeda 1992.

REVISTACOLOMBIANADE PSICOLOGIA 81

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En los años ochenta, por otrolado, arrancó un proceso de moder-nización empresarial, hasta ahoramuy poco advertido. Muchas em-presas, después de décadas de con-servación o de un desarrollo paulati-no de las estructuras administrativasy productivas, iniciaron procesos decambio técnico- organizativo: co-menzaron a analizar y revisar su or-ganí- zación administrativa, a im-plantar nuevas tecnologías y, sobretodo, a aplicar nuevos conceptos deorganización de la producción y depolíticas de personal.

Las políticas de apertura másrecientes dan un fuerte empuje aestas estrategias: empresas en ra-mas afectadas por la internaciona-lización se ven enfrentadas a dra-máticas alternativas: o bién salende sus pautas tradicionales, racio-nalizan y modernizan productos yproducción o salen del mercado.

Tanto los cambios en el mar-co político-económico general, co-mo los cambios dentro de las mis-mas empresas tienen un impactofuerte sobre las relaciones entre ca-pital y trabajo: modifican las rela-ciones de poder, sacuden las basesde acuerdos, convenciones y cos-tumbres y forman encrucijadaspara las políticas de los sindicatos.

A continuación trataré el im-pacto de estos procesos de mo-dernización empresarial sobre lasrelaciones industriales.

l. MODERNlZACIONEMPRESARIALy EROSION DE SUS PRINCIPIOSTRADICIONALES

Los nuevos conceptos demodernización empresarial/, sehan difundido masivamente en la

2. 'Conceptos de modernización' enfatizan el caráctercomplejo de la modernización empresarial, al ubicarnuevas tecnologías y políticas de organización en con-cepciones más amplias del proceso de trabajo, comoestrategias y representaciones específicas de combinary valorizar tecnología, organización y mano de obra.

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última década dentro de los paísesindustrializados y recientementehacia los países menos industriali-zados.

Los conceptos incluyen:* Las Nuevas Tecnologías

basadas en la microelectrónica hanimplementado una serie de "inno-vaciones radicales" de productosy procesos con fuertes repercusio-nes sociales. Estas nuevas tecnolo-gías diseñadas para almacenar,procesar y transmitir informacio-nes se caracterizan por ser progra-mables y adaptables a múltiplescontextos y fines. Se utilizan paraautomatizar el trabajo manual eintelectual o como medios de pla-nificación, de integración y de con-trol de complejos procesos de pro-ducción y administración dentrode empresas y entre ellas (Gill1985).

Para su aplicación industrial,las empresas hoy en día tienen a sudisposición un inmenso potencialde técnicas flexibles: máquinas decontrol numérico, robots indus-triales para las tareas de montaje ymanejo, técnicas de control centralde procesos continuos, Hardwarey Software para los procesos com-putarizados de la fabricación, pla-neación, programación y controlde prod ucción y de planeación depersonal, etc.

La microelectrónica implan-tada en los procesos de produc-ción no solamente adelanta laautomatización del trabajo vivo enlas formas tradicionales, es deciren procesos de producción masivade altos volúmenes (comp. Sor-ge/Streeck, 13), sino, también, for-ma la base de un nuevo tipo deautomatización, la 'especializa-ción flexible' que combina la flexi-bilidad con la especialización (Pio-re/Sabel 1984). En general, sepuede establecer una tendenciahacia la producción automatizadaintegrada y flexible, que es continuaen cuanto a los flujos de material,

integrada por nuevas tecnologíasde información y flexible para di-ferentes operaciones (Pries et. al.1989; Pries 1991).

Como consecuencia de la in-terrelación y de la densidad comu-nicativa creciente, los cambios,aún parciales, en principio reper-cuten sobre todas las áreas de lasempresas e incluso afectan la inte-racción y división de trabajo inter-empresarial. Son cambios "sisté-micos" que afectan estructurascomplejas de procesos de trabajo,tal como la división y contenidosde trabajo, las formas de control yautoridad, los requisitos y proce-sos de cualificación, los sistemassalariales, etc.Este carácter se muestra, sobre to-do, en el sector de servicios, dondela aplicación de las nuevas tecno-logías de información y comunica-ción basadas en la microelectróni-ca impulsan procesos integralesde la 'racionalización sistémica' enlos cuales se reestructuran, de unavez, los flujos de información, laforma y combinación de datos, laorganización de los procesos par-ciales y el control de las diferentesáreas funcionales (comp. Baeth-ge/Oberbeck 1986).

* Una segunda dimensiónde los procesos de modernizaciónempresarial es la de la reorganiza-ción del proceso de trabajo, seacomo estrategia independiente,sea en el contexto de cambios téc-nicos sistémicos. Aquí general-mente se indican nuevas tenden-cias que cuestionan las formastradicionales de la organizacióndel trabajo fragmentada, burocra-tizada y rígida en favor de la con-cepción de la organización comosistema social. Se entrelazan másestrechamente las diferentes áreasfuncionales de la empresa, comoprogramación, prod ucción, mane-jo de materiales y mantenimiento,para reducir tiempo extra, existencias amortiguadoras y desper-

RAINER DOMBOIS MODERNIZACION EMPRESARIAL COMO RETO PARA ...

dícíos", El achatamiento de líneasjerárquicas y nuevas formas de co-municación horizontal que se so-breponen a la estructura jerárquicatienden a desburocratizar la estruc-tura administrativa tradicional.

En los procesos de trabajo semuestra una tendencia general dered ucción en la división de trabajohorizontal y vértical por un lado yde flexibilización en el trabajo, porotro. Se amplían categorías de tra-bajo y se integran funciones ante-riormente fragmentadas, como lasde control de calidad, de manteni-miento y de producción. El princi-pio de trabajo en grupo, con limi-tada autonomía en la organizaciónde su trabajo, reemplaza cada vezmás la orientación en el nivel delpuesto de trabajo individuaL A es-ta tendencia hacia la reducción enla división de trabajo se agrega lade la flexibilización en la asigna-ción de tareas y de la multifuncio-nalidad de los trabajadores.

* Una tercera dimensión demodernización empresarial, in-trínsicamente relacionada con laanterior, se refiere al control detrabajo por nuevas políticas de perso-nal. En particular, el análisis de exi-tosos conceptos japoneses de pro-ducción dirigió el interés haciaestrategias que se orientan en lautilización más intensa del poten-cial humano, de sus calificaciones,su experiencia y motivación comofuentes de productividad. Aquí seemplean, además del trabajo engrupo, nuevas formas de partici-pación -como círculos de calidad,grupos primarios o encuentroscon los 'clientes internos'. Con es-tas nuevas formas las empresasaprovechan los conocimientos deproducción de los trabajadores,

3. Sobre todo los conceptos Justo a Tiempo/CalidadTotal provenientes de Japón, apuntan a la revisión yreorganización 'sistémica' de los procesos productivosinterdependientes (ver Schonberger 1982; Womack el.al. 1991); además implican formas de participación y decapacitación- todo esto estrictamente con el objetivo deaumentar la productividad y calidad.

para rediseñar la organización detrabajo; promocionan la responsa-bilidad en el trabajo; incrementanla integración social y a la vez agi-lizan la cooperación y comunica-ción. En complementación, sepresta más atención a la selecciónya la capacitación. Para utilizar losrecursos humanos con más inten-sidad, tanto la capacitación orga-nizada como nuevos esquemas deevaluación y de ascensos gananimportancia. Otras estrategias sedirigen hacia la creación explícitay sintética de una "cultura empre-sarial" o "corporate identity".

La rápida difusión de talesnuevos conceptos de moderniza-ción empresarial en su conjunto enlos países industrializados, ha sidointerpretada como una 'ruptura'en el desarrollo capitalista- indus-trial (Brandt), una reorganizaciónde la forma tradicional de la pro-ducción capitalista. Las concep-tualizaciones pertinentes -como'Nuevo paradigma técnico- eco-nómico' (Perez 1986); 'Neo-Por-dismo' (Blackburn et. aL1985);' Especializaciónflexible' (Pi ore / Sabel1984); 'Sistemofactura'(Kaplinsky 1989)- difie-ren en sus bases teóricasy en sus grados de gene-ralización, pero tienen encomún la conclusión deque las nuevas estrate-gias rompen con princi-pios tradicionales taylo-rista-fordistas de laorganización industriaL

Estos principios tra-dicionales pueden resu-mirse de la siguiente ma-nera:

1. La estandariza-ción de los productos quepermite la automatiza-ción rígida y la normali-zación de los procesos detrabajo.

2. Una división estricta entredirección y ejecución: El diseño detodos los elementos del proceso deproducción (producto, tecnologíay organización, coope- ración) esla prerogativa y responsabilidadde la gerencia.

3. La división de trabajo entretrabajos 'directos' (de producción)y trabajos 'indirectos' (como pro-gramación, control de calidad,transporte y mantenimiento).

4. La normalización de todoslos procesos de tal manera que de-je poco espacio para decisiones delos trabajadores: se definen paratodas las funciones productivasnormas acerca de operaciones ytiempos necesitados y normas decalidad.

5. Control jerárquico y comu-nicación vertical: Es la gerencia laque pone las normas y controla elcumplimiento, por medio de lí-neas jerárquicas.

6.Alta división horizontal detrabajo y especialización de los tra-bajadores: se fragmentan los pro-


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cesos de trabajo en tareas altamen-te rutinarias a las cuales se asignanobreros especializados que no ne-cesitan más que un corto adiestra-miento (comp. Blackburn et. al.1985, p. 43).

Estos principios se funda-mentan, no solamente en un deter-minado modelo de producciónmasiva, sino, también en unapropia filosofía de las relacioneslaborales, según la cual los traba-jadores son, potencialmente,fuente de imperfecciones, fallas yrestricciones a la productividad;por la división de trabajo, la nor-malización y control las empre-sas intentan hacerse inde-pendientes de perturbacionesposibles del proceso de trabajocausadas por diferencias en lascualificaciones o la voluntad delos trabajadores (comp. Braver-man 1974). Por otro lado, se ads-criben a la gerencia y, sobre todoa los ingenieros, los conocimien-tos y la responsabilidad para es-tructurar todos los procesos detrabajo.

Mientras estos principios,por mucho tiempo, parecían ga-rantizar la productividad del tra-bajo y el control sobre los trabaja-dores, suponían, también,problemas que se volvían cada vezmás graves por la creciente inesta-bilidad y diversificación de la de-manda en los mercados y por ladisponibilidad de nuevas tecnolo-gías flexibles:

- La alta estandarización ynormalización hace rígida la orga-nización frente a cambios en losprocesos de trabajo generados porcambios en la demanda, en pro-ductos o en tecnologías.

- Procesos sumamente frag-mentados y normalizados, queson diseñados y coordinados des-de arriba, son, además, poco flexi-bles y altamente susceptibles deinterrupciones y fricciones: un pa-ro en una parte repercute sobre

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todos los procesos siguientes yexige la intervención de los jefes yla coordinación entre diferentes lí-neas jerárquicas'. Para disminuirlas interrupciones en el proceso, esnecesario contar con inventariosen los almacenes y en las líneas deproducción y establecer áreas delretrabajo fuera de la línea.

- Los trabajadores, por suparte, utilizan la fragmentación yla especialización para definir 'te-rrenos de trabajo' y reglamentarsu competencia por puestos apete-cidos y valorizados. Las demarca-ciones de categorías y las normasrestrictivas de asignación y ascen-sos, establecidas en las convencio-nes colectivas o en códigos infor-males, restringen la flexibilidad enel uso de mano de obra.

- Las normas de cantidadchocan con normas de calidad. Co-mo los obreros tienen que cumplircon normas cuantitativas, se preo-cupan menos por la calidad; por esoes importante el control de calidadindependiente de la producción.

- Las relaciones entre losobreros y los mandos medios sonconflictivas. Los mandos mediosson, ante la gerencia, responsablespara el cumplimiento de las nor-mas; tienen que imponer y controlarlas normas frente a los trabajadores.Por la alta susceptibilidad de lospro-cesos de trabajo a fallas y paros, sola-mente pueden garantizar las normasimponiéndose por su autoridad.

- La fragmentación del traba-jo, su limitación a operaciones repe-titivas en un marco de normas y desupervisión estrictas han generadoal descontento de muchos obreros.

Conceptos tales como 'For-dismo' y 'Neofordismo', 'Produc-ción masiva' y 'Especialización fle-xible' sugieren tendenciashomogéneas de modernización

4. Para dar un ejemplo: cuando se para una máquina.el operario informa a su supervisor quien se comunicacon el supervisor de mantenimiento; este último encargaal mecánico.

empresarial: la transición desdeun modelo típico o dominante deorganización productiva 'antiguo'hacia otro nuevo, cada uno con ca-racterísticas técnicas, organizativasy políticas consistentes entre sí; a losmodelos de organización aparente-mente corresponden determinadosmodelos de relaciones sociales.

Tales generalizaciones, sinembargo, implican el riesgo de re-ducir la diversidad existente a es-quemas demasiado sencillos.

Por un lado, aunque haya 'fi-losofías' de organización domi-nantes, es difícil reducir a un tipodominante la variedad de formasde producción existentes, cadauna con características y exigen-cias de organización diferentes.No obstante que los principiostayloristas-fordistas por muchotiempo han orientado la ingenieríaindustrial, muchos procesos deproducción se resistían a su aplica-ción, p. ej. la producción a pedidoo en pequeña escala. Hay muy po-cas industrias, como la industriaautomotriz, donde se ha generali-zado su implementación. Pero in-cluso en los diferentes países in-dustrializados, se muestranamplias diferencias, no solamenteen el ritmo, sino, también, en lasmodalidades de su aplicación, aúnen ind ustrias propicias a la realiza-ción de estos principios5.

n, LA APLlCACIONy ADAPTACIONDE LOS CONCEPTOSDE MODERNIZACIONEMPRESARIAL

Los conceptos recientes demodernización empresarial dejan

5. Coriat (1982) y Sabel Piore. (1984) destacan lascondiciones particulares en los Estados Unidos quefavorecían la difusión de tales principios en ese país: laescasez de obreros calificados y la ola de inmigrantessin calificaciones adecuadas. En los países Europeosla difusión de los principios encontraban mucha masresistencia y se difundieron más lentamente y en mo-


espacios aún más abiertos que losconceptos ta yloristas-fordistas,para formas diferentes de incorpo-ración con distintas implicacionessociales.

En primer lugar, las tecnolo-gías nuevas tienen como caracte-rística particular que pueden seradaptadas a contextos laboralesdiferentes y abren un espacio muyamplio para formas alternativasde organización. Los estudios so-bre máquinas herramientas decontrol numérico, p. ej., han de-mostrado diferentes opciones deimplantarlas en el contexto de tra-bajo, cada una con consecuenciasdiferentes sobre la estructura deocupaciones y calificaciones. Másque de características incorpora-das, el impacto de Nuevas Tecno-logías sobre el trabajo depende dela modalidad de su aplicación ladaptación, es decir de la política .

En segundo lugar, las nuevastecnologías, conceptos organiza ti-vos y políticas de personal no ne-cesariamente se aplican de unamanera integral y consistente, co-mo 'paquete'. Mientras que los sis-temas técnicos complejos exigen,en el proceso de su implementa-ción, que se re-considere la organi-zación de los procesos de trabajo,los cambios en la organización o enlas políticas de personal no necesi-tan cambios en la base técnica de losprocesos de trabajo y pueden reali-zarse de manera independiente yaislada. Incluso dentro de cada 'di-mensión estratégica' se ofrece una

dalidades diferentes (ver Pries 1988) En la industriaAutomotriz Inglesa, p. ej. ,hasta los años sesenta, predo-minaba el principio de trabajo a destajo (comp. Tolli-daylZeHlin 1986).

6. Sobre todo las nuevas tecnologías han alimentado lascríticas del 'detenninismo tecnológico', común en losaños sesenta, que suponía implicaciones sociales uni-versales de la tecnología. Acerca de la crítica del deter-minismo tecnológico y la 'apertura' de nuevastecnológias, comp. tutz 1986 y 1992, Baethge/Ober-beck 1986; Blackbum el. al. 1985 En las discusionesrecientes sobre tecnologías nuevas se destaca que lasnuevas tecnologías pennHanopciones diferentes acerca

gran cantidad de 'recetas' y con-ceptos diferentes.

Por todo eso, hay que supo-ner que las nuevas tecnologías yconceptos organizativos queapuntan a la mayor productivi-dad, a la mejor calidad o a la mayorflexibilidad, se difunden, aunquesean en principio universalmentedisponibles, de una manera selec-tiva y desigual, tanto entre indus-trias, como entre países.

La selección de los diferentesconceptos y sus formas de aplica-ción varían, de acuerdo con consi-deraciones técnico-organiza tivas(tipo de proceso productivo), con-diciones económicas (los costos ysu estructura), tradiciones cultura-les (las cualidades y actitudes de lamano de obra y las relaciones in-dustriales), y de las 'redes técnico-económicas' establecidas (es decirla infraestructura técnico-científi-ca social en que se apoyan las in-novaciones). (Callon 1991).

La aplicación de tales con-ceptos es, por su parte, un procesode adaptación a contextos empre-sariales, políticos, económicos yculturales diferentes; de las políti-cas de selección y aplicación de-penden, también las consecuen-cias sociales.

En América Latina, general-mente, hasta los años ochenta sehan aplicado, por la 'inercia técni-ca- organizativa' propia del mode-lo de desarrollo antiguo, tecnolo-gías y métodos de organizaciónantiguas, provenientes de los paí-ses industrializados, implantados

del trabajo. Broedner, p. ej. distingue un camino antro-pocéntrico, que da a la técnica más bien el carácter deherramienta, vs. un camino tecnocéntrico que incorporael control sobre los procesos de trabajo al sistematécnico (comp. Broedner 1985 y 1987, ver, tambiénFreyssenet 1990). Por lo tanto, se vuelven, cada vezmás, problemáticos los pronósticos sobre 'las' conse-cuencias de las tecnologías (p. ej. sobre calificaciones)en sí. Sin embargo, hay caminos típicos: Mientras queautores como Piore y Sabel y, más cau1elosos, Kem ySchumann destacan la tendencia de la reintegración yreprofesionalización del trabajo industrial en el contextode la aetornañzación basada en la microelectrónica,

con un retraso y conservados poralgunas décadas: debido a la pro-tección y la demanda restringidaen los mercados internos, se esta-blecieron empresas pequeñas convolúmenes bajos y alta diversifica-ción de productos; la infraestruc-tura industrial poco desarrolladaha contribuido a una mayor inte-gración vertical; la economía deescala desfavorable tanto como loscostos de la mano de obra bajos enrelación con los de capital han lle-vado a mantener tecnologías obso-letas (Katz 1986, 11). Estaestructu-ra técnico- organizativa se hacombinado con políticas de perso-nal favorables para la conforma-ción de mercados internos de tra-bajo: por la escasez de oferta en elmercado de trabajo de trabajado-res con experiencia en ocupacio-nes industriales, se capacitaba unaprimera generación de obreros in-dustriales dentro de las mismasempresas/.

Dentro de este marco estruc-tural pueden identificarse, sin em-bargo, pautas típicas del'aprendi-zaje tecnológico'. Las empresas -asaber: las de capital nacional- amenudo iniciaron su producciónen los años cincuenta o sesenta conun nivel técnico-organizativo ru-dimentario (diseños copiados, ma-quinaria sencilla y universal), es-tructuras administrativas pocodiferenciadas y con relaciones so-ciales personalizadas, autoritariasy paternalistas". Después se mos-traron cambios típicos: la profesio-nalización de las gerencias y el in-greso de ingenieros, la introduc-ción de ingenierías de diseño, de

otros autores son más pesimistas al establecer que lasempresas tienden a dar, entre diferentes opciones posi-bles, la preferencia a opciones organizativas 'neo-taylo-ristas' (comp. KoehlerISchmierI1992).

7. Esto, por lo menos, es significativo en Colombia yMéxico (ver Castañeda 1989; Dombois 1987 y 1992).

8. Las empresas multinacionales, mientras tanto, mon-tan sus sucursales sobre tecnologías y estructuras deorganización especializadas y probadas.


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procesos, de organización y méto-dos como secuencias típicas. Eneste proceso de aprendizaje se es-taban adquiriendo y aplicando ex-periencias y conocimientos en eldesarrollo de productos de mejorcalidad, en la selección de equipostécnicos adecuados y en la organi-zación de los procesos de trabajocon base en estudios y cálculos.Este proceso se realizaba en unlapso bastante corto -dos o tresdécadas-, y eran muchas las em-presas que, hasta los años ochenta,todavía no habían pasado por to-das sus fases: no habían desarro-llado estructuras administrativasburocráticas, como tampoco orga-nizado los procesos de prod ucciónde acuerdo con principios taylo-ristas (comp. Katz 1990; Dombois1993; Lopez/Romero 1990; Weissde Belalcázar/ Castañeda 1993).

Los años ochenta marcaronuna década tanto de crisis como deempuje a la modernización em-presarial. Las fluctuaciones en losmercados, las dificultades finan-cieras, la inestabilidad en las polí-ticas gubernamentales que defi-nen el marco de acción de lasempresas llevaron a revisar la es-tructura de costos y a analizar,reorganizar y redefinir los proce-sos de producción y sus políticasde personal. Sin embargo, se hamostrado una difusión selectiva ydesigual de los conceptos de mod-ernización: En la producción in-dustrial, p. ej., las nuevas tecnolo-gías basadas en la microelec-trónica, ha tenido una difusiónlenta y puntual. Mientras tanto,parece que los conceptos organi-zativos y políticas de personalnuevos han tenido una acogida ca-da vez más amplia y coinciden, amenudo, con la implantación deformas tradicionales de reorgani-zación: en los últimos años estánde moda, sobre todo, los concep-tos Japoneses de 'Control Total deCalidad /Justo a Tiempo' con que

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se introducen nuevas formas departicipación, al mismo tiempoque una ingeniería industrial ins-pirada por principios tayloristas-fordistas apunta a la 'normaliza-cron tardía' de procesosproductivos. De tal manera se so-breponen diferentes 'generacio-nes' de racionalización, que en lospaíses industrializados correspon-den a epocas diferentes del desa-rrollo de la organización indus-trial (ver Weiss de Belalcázar1993).

m. MODERNIZACIONEMPRESARIALy RELACIONES INDUSTRIALES

Los nuevos conceptos demodernización empresarial sonincorporados, al nivel de las em-presas, a procesos de produccióny trabajo ya existentes. Pero esteproceso de incorporación no se li-mita a la integración funcional enestructuras físicas y organizacio-nales específicas de las empresas.Es, además, un proceso social deli-cado y complicado de adaptación alorden social de las empresas, conrelaciones obrero-patronales quetienen sus propias tradiciones, nor-mas y costumbres reglamentadaspor la negociación colectiva,acuerdos informales o la discrecio-nalidad empresarial. Hay, en el or-den social, 'terrenos definidos' dederechos y compromisos legíti-mos y mutuamente aceptados,tanto de la empresa como de lostrabajadores, con 'fronteras decontrol', donde los cambios gene-ran conflictos (ver Hyman 1989).Elementos básicos del orden socialque pueden convertirse en crite-rios morales de 'justicia' yequiva-lencia son, entre otros: la estructu-ra salarial, la definición de cargosy la relación entre 'esfuerzos' y re-muneración (Baldamus 1961), elderecho al acceso a cargos, los de-rechos de autoridad y los límites

de mando, las formas de la contra-tación y la estabilidad del empleo,el derecho del sindicato o de larepresentación colectiva de los tra-bajadores a participar en decisio-nes o a reclamar decisiones de laempresa.

Las estrategias de moderni-zación tienden a cambiar el orden,redefinir terrenos y correr las fron-teras.

Sin embargo, las reglas deljuego no se definen sólo al nivel dela empresa individual. Un marcoinstitucional más general donde seubican las relaciones obrero-pa-tronales particulares de las empre-sas es el sistema de las relacionesindustriales que forman parte delcontexto socio-cultural de cadapaís: las normas, instituciones ypolíticas, que definen y delimitanderechos de empresarios y traba-jadores, temas y procedimientosdel conflicto y por medio de lascuales los actores principales -elestado, las empresas y los trabaja-dores y sus asociaciones- enfocan,arreglan e institucionalizan el con-flicto entre capital y trabajo. El de-recho laboral, las convenciones co-lectivas, las normas informales, losestándares culturales forman elnúcleo normativo de las relacionesindustriales; en éste se reproducentanto relaciones de poder comoideologías de conflicto y coopera-ción (ver Poole 1986).

Los sistemas nacionales derelaciones industriales y las rela-ciones obrero-patronales al nivelde la empresa forman, por un la-do, filtros para la modernizaciónempresarial, debido a que las nue-vas tecnologías, conceptos organi-zativos y políticas de personal tie-nen que ajustarse y adaptarse alorden social de las empresas.

La modernización, por otrolado, cambia las relaciones obrero-patronales (y representa una fuer-za importante del cambio en lasrelaciones industriales), debido a


que, por medio de la organizacióndel trabajo y de la selección e inte-gración de los trabajadores, se re-definen tanto derechos y compro-misos para la empresa y lostrabajadores, como formas y per-cepción de cooperación y conflicto.

Sin embargo, el impacto so-bre las relaciones obrero-patrona-les no solamente depende de laintensidad y velocidad de la mo-dernización empresarial sino másbien de las 'zonas sensibles' en lasmismas relaciones obrero-patro-nales particulares, que forman elmarco de la interpretación y de lasestrategias de los actores: un mis-mo tipo de cambio puede generarconflictos, cuando choca con 'zo-nas sensibles' de derechos bien es-tablecidos de los trabajadores opueden ser tolerados cuando sonconsiderados 'terreno' o derechoempresarial. De tal manera, estra-tegias parecidas pueden, en dife-rentes países como en diferentesempresas, llevar a consecuencias yconflictos muy distintos, según loscódigos de relaciones industrialesy de relaciones obrero-patronales.

En América Latina, en gene-ral, la negociación colectiva se haconcentrado en los temas econó-micos, el nivel salarial y prestacio-nal, mientras la gestión sobre or-ganización y técnicas en losprocesos de trabajo ha permaneci-do como terreno poco disputado ypropio de las empresas. En esto nose diferencian los sindicatos deorientación clasista y los sindica-tos de empresa: bien sea que de-nuncien los cambios, o que losacepten, tienen en común que con-sideran estos temas como prerro-gativa de las empresas. Solamentede manera indirecta, la negociacióncolectiva ha influido sobre la orga-nización del trabajo: por la defini-ción de categorías salariales, escala-fones y normas de antigüedad.

Los sistemas de relaciones in-dustriales han generado, además,

una normatividad substantiva,pero muy pocas formas procedi-mentales de participación y coges-tión (ver Córdova 1981).

Pese a estas característicasgeneralizadas, entre los países la-tinoamericanos se muestran am-plias diferencias en las relacionesindustriales y las maneras comoinfluyen en políticas de modern-ización empresarial.

En el proceso de transicióndemocrática en Brasil, los sindica-tos han ido recuperando derechosbásicos a la negociación colectivay a la huelga al nivel de ramas yregiones, pero no han podido con-seguir formas de representacióninstitucionalizadas al nivel de em-presas para negociar condicionesde trabajo y de empleo. La nego-ciación colectiva, por lo tanto, selimita más o menos a reivindica-ciones generalizables, es decir:'económicas', mientras cambiostécnico-organizativos y sus resul-tados en las empresas no son ne-gociados. Los conflictos surgen,sobre todo, cuando los cambiostécnico-organizativos afectan inte-reses sancionados por costumbresy prácticas.

Mientras tanto, enMéxico,lossindicatos antiguos, apoyados porla legislación laboral y la negocia-ción política tradicional, han con-seguido un fuerte control sobre losmercados de trabajo en las empre-sas, mediante normas del'closedshop', que condicionan el derechoal empleo por la afiliación sindical,y escalafones que definen las cate-gorías ocupacionales y salariales yligan a la antigüedad los derechosal ascenso. Cambios en la contrata-ción individual y en los procesosde trabajo con frecuencia propi-cian conflictos porque tocan dere-chos negociados (Pries 1985;Dom-bois 1987; Montiel 1990). Esto serefiere a los sectores con una largatradición sindical. En otros secto-res, como en la 'Maquila', con poco

impacto de los sindicatos y de lanegociación colectiva, las empre-sas tienen pocas restricciones a laimplantación de conceptos demodernización (Bizberg/ de laGarza/ Montie11992; de la Garzaen este libro).

En Colombia, en el sector rela-tivamente pequeño cubierto por lanegociación colectiva, los sindica-tos negocian, al nivel de la empre-sa, los salarios y prestaciones, peropoco influyen sobre la contrata-ción, selección y asignación de lostrabajadores; los cambios en losprocesos y la organización de tra-bajo permanecen en la discrecio-nalidad empresarial.

De tal manera, la negociacióncolectiva refleja, para cada país, di-ferentes relaciones de poder conzonas más omenos amplias de dis-crecionalidad empresarial, de con-flictos y de compromisos mutuos.Sin embargo, hay que destacar quedentro del marco institucional ge-neral de relaciones industriales ca-ben varios' estilos de relaciones in-dustriales' (Urrea), con diferentesrelaciones de poder, temas de con-flictos y formas de regulación.

IV. MODERNIZACIONEMPRESARIAL COMO RETO ALAS RELACIONESINDUSTRIALES

A pesar de las diferencias enlas relaciones industriales nacio-nales, a nivel de la empresa se pue-den identificar, de una manera ge-neral, algunas 'zonas sensibles',donde la implementación de lasnuevas tecnologías y conceptos or-ganizativos genera retos al sistemade relaciones industriales estable-cido, al cambiar el orden social tra-dicional, o al sofocar o eliminarcostumbres y normas tradiciona-les. Los cambios no necesariamen-te crean conflictos manifiestos, pe-ro sí tienden a modificar lasrelaciones de poder, si los actores


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afectados por las estrategias em-presariales -los trabajadores y susasociaciaciones- no reaccionan,modifican sus políticas o amplíanlas agendas de la negociación.

1. Los cambios sistémicos ge-nerados por nuevas tecnologías yconceptos de organización llevan,a diferencia de las formas tradicio-nales de racionalización más pun-tuales, a cambios mucho más pro-fundos, en las definiciones decargos y las relaciones de coopera-ción y de jerarquía de amplios gru-pos de trabajadores; incluso, por lare-organización de las relacionesinter-empresariales, pueden tras-ladarse procesos de trabajo a em-presas subcontratistas. De maneradirecta o indirecta los cambiosafectan la estabilidad en el empleo,el tipo de contratación, la capacita-ción y selección interna dentro dela empresa, la estructura salarial,entre otros. Cambios en una di-mensión tienen repercusiones so-bre otras dimensiones.

Con estos cambios no sola-mente afloran los temas tradicio-nales de la negociación colectiva,tales como la definición y redefini-ción de categorías salariales y laestabilidad. El carácter complejo ysistémico de los cambios exige po-líticas integrales también por partede los sindicatos. Les coloca en unasituación difícil de responder, amenos que desarrollen y amplíenpolíticas laborales propias, dirigi-das a influir sobre los mismoscambios con sus diferentes dimen-siones organizacionales y socialesy no solamente sobre las conse-cuencias. Las características de losnuevos conceptos de moderniza-ción empresarial -su apertura yadaptabilidad a contextos socialesdiferentes- abren nuevos espaciospor tales políticas, porque las nue-vas tecnologías y conceptos orga-nizativos permiten formas alter-nativas de aplicaciones y adap-taciones, con implicaciones dife-

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rentes sobre las relaciones obrero-patronales.

Las políticas laborales no so-lamente requieren formas y proce-dimientos de información, con-sulta y negociación frente a lasiniciativas empresariales y a susimplicaciones sociales; requieren,además, una visión sistémica delos cambios, más allá de dimensio-nes aisladas.

En el marco de cambios sisté-micos surgen los siguientes pro-blemas que, según las políticas delos actores y de las relaciones depoder, pueden encontrar solucio-nes muy diferentes:

- En la definición de los cri-terios para una organización detrabajo más humana y compatiblecon los intereses de los trabajado-res: ¿Cuál espacio debe darse paraaprovechar, ampliar y valorizarlas cualificaciones de los trabaja-dores? ¿Cómo corresponde la or-ganización de trabajo a la saludocupacional?

- En el reclutamiento:¿Quiénes deben ocupar los pues-tos de trabajo dentro de la nuevaorganización? ¿Son los trabajado-res antiguos o se reclutan nuevostrabajadores con un perfil diferen-te de cualificaciones?

- En la capacitación de lostrabajadores: ¿cómo se capacita alos trabajadores para las exigen-cias de la nueva organización detrabajo?

- En la promoción: ¿cuálesson las normas y los procedimien-tos para asignar puestos, para tras-lados y ascensos?

- En la estabilidad del em-pleo: ¿cómo se reubican y recalifi-can trabajadores que sobran o nocumplen con los requisitos de lanueva organización?

- En la estructura salarial ylos escalafones: ¿cómo se redefi-nen los grupos salariales y sus re-laciones?

Estos problemas difícilmentepueden manejarse en el marco delas agendas y los procedimientosde la negociación colectiva tradi-cional: exigen la ampliación de laagenda con nuevos temas y, adi-cionalmente a la negociación pe-riódica de los contratos colectivos,se necesitan formas de informa-ción y negociación permanentes.

2. Las nuevas formas de or-ganización de trabajo que apuntana la mayor flexibilidad en el uso demano de obra por medio de am-pliación e integración de funcio-nes y multifuncionalidad/ poliva-lencia de los trabajadores, tienenamplias repercusiones sobre loscontenidos, cargas y remuneracio-nes del trabajo y las reglas de asig-nación y, a menudo, chocan connormas, prácticas y costumbrestradicionales.

A la política empresarial tra-dicional de fragmentación y espe-cialización correspondía, por par-te de los trabajadores, la política dedefinir 'territorios laborales' (jobterritories) de una manera muy es-trecha y de limitar la flexibilidadde la asignación por normas deantigüedad, escalafones etc. Estasnormas tradicionales, a menudoinformales, a veces convenciona-les, han cimentado la 'figura nor-mal' del trabajador parcial, sin au-tonomía, subordinado en lajerarquía y con perspectivas decualificación específica ligadas a laantigüedad en el mercado interno.No se debe ignorar su racionali-dad: las normas y costumbres re-glamentan la competencia entretrabajadores (jóvenes y viejos), lesprotegen de la arbitrariedad de lossupervisores y limitan la intensifi-cación del trabajo.

Si los trabajadores y los sin-dicatos dejan la reorganización ala discrecionalidad empresarial,existen altos riesgos de intensifica-ción del conflicto. Sindicatos queno se limitan a tratar de bloquear

RAINER OOMBOIS MODERNIZACION EMPRESARIAL COMO RETO PARA 000

estas nuevas estrategias de organi-zación, sino que las consideran co-mo oportunidades de recuperaralgunos espacios aún restringidosde cualificación y autonomía, sinembargo, deben considerar y res-petar la racionalidad de las nor-mas tradicionales. Por lo tanto, serequieren políticas que flanqueenla reorganización, renegociando laestructura salarial de acuerdo conlos aumentos en la productividad,limitando la flexibilidad, definien-do normas de asignación y nego-ciando formas de capacitación.

3. Las nuevas formas de par-ticipación, comunicación y delega-ción --como los círculos de calidad,o los grupos de trabajo, entreotras- no solamente tienen el efec-to de aumentar la productividad yla calidad. Al mismo tiempo, dis-tensionan las relaciones y conflic-tos de autoridad y enfatizan el as-pecto de la cooperación de laempresa como comunidad pro-ductiva: consideran las friccionesen el proceso de trabajo como fric-ciones de organización y de coope-ración.

La concepción de la empresacomo comunidad productiva noes algo ficticio. Tomando en seriolas experiencias de los trabajado-res en el proceso de trabajo, estaconcepción retoma intereses de lostrabajadores con respecto a rela-ciones de autoridad funcionales,respeto y reconocimiento, un es-pacio mas autónomo en el trabajoy formas de cooperación menosconflictivas; muchas veces las for-mas de participación también seven como oportunidades de capa-citación que generan expectativasen ascensos.

Sin embargo, nuevas formasde participación pueden 'raciona-lizar' la cooperación y quitar fuer-za a concepciones antagónicas dela relación laboral que se alimen-tan por los conflictos de autoridad;por esta razón pueden ser utiliza-

das por las empresas, también, pa-ra restarle legitimidad y apoyo alsindicato en su función de vocerode los trabajadores, generando,probablemente, mayor conflicto.

Por otro lado, la imagen de lacomunidad productiva hace abs-tracción de la otra cara de la rela-ción laboral: la relación contrac-tual-salarial. Las empresas tratande mantener bajo estricto controllos temas y procedimientos de in-formación y participación y limi-tan la participación a cuestiones detrabajo y cooperación relaciona-das con la productividad. Intere-ses vitales de los trabajadores rela-cionados con su status asalariado,como la estabilidad del empleo, ladistribución de los beneficios de laproductividad o la salud ocupa-cional no se articulan dentro de lasformas de participación.

Sin embargo, las nuevas for-mas de participación requieren uncompromiso por parte de los tra-bajadores y su éxito depende deque los intereses en los aspectossalariales de los trabajadores invo-lucrados sean satisfechos: es difícilo imposible ganar a personas paraformas de participación que te-men por su puesto de trabajo y / operciben la relación con la empre-sa como hostil.

Empresas que conceden con-diciones contractuales suficientespara satisfacer los intereses por lomenos de grupos estratégicospueden iniciar las nuevas formasde participación y calificación, in-cluso sin el respaldo o contra laoposición del sindicato. Al no to-mar en cuenta el interés de los tra-bajadores en el mismo trabajo, elsindicato que insiste en la oposi-ción a la 'gestión participativa' co-rre el riesgo de que la empresapatemalista se 'gane la gente' yque las formas de participación seconviertan en medios de compe-tencia por la representación legíti-ma de intereses; en particular,

pueden preverse diferenciacionesy divisiones fuertes dentro delgrupo de trabajadores, en la me-dida en que las estrategias em-presariales se apoyan sobre gru-pos se lecci on ad os , comoaquellos con contratos indefini-dos, los jóvenes etc.

Las nuevas formas de partici-pación implican retos para las po-líticas sindicales. Los sindicatospueden o no intentar asumir unpapel activo al negociar los aspec-tos contractuales ignorados en lasformas de participación --como es-tabilidad en el empleo, distribu-ción de aumentos de productivi-dad-, hasta las mismas formas ytemas de participación, tal comolos derechos no discriminatorios ala participación y la capacitación.

En resumen, la moderniza-ción empresarial cuestiona las re-laciones industriales tradiciona-les, plantea nuevos problemas yrequiere nuevas políticas de los ac-tores que influyen sobre las rela-ciones obrero-patronales.

La modernización empresa-rial requiere, sobre todo, nuevasorientaciones y políticas por partede los sindicatos y trabajadores co-mo actores afectados por las inicia-tivas empresariales; con sus res-puestas influyen en las estrategiasy sus consecuencias sociales.

Los sindicatos tienen variasopciones en sus orientaciones es-tratégicas.

a) Bloquear Si tienen el respal-do y el poder para bloquear loscambios, están, sin embargo, en-frentados a estrategias empresa-riales mucho mas versátiles: lasempresas establecen, p. ej., nuevassucursales, donde se inician nue-vos modelos de relaciones indus-triales, o comienzan a sub contra-tar servicios o tratan de diferenciarlos trabajadores para desprestigiarel sindicato y conseguir un respal-do selectivo para los cambios.


DOSSIER

Si se limitan al 'no', sin tenerel poder yel respaldo de bloquearlas reformas, las empresas van atratar de ganarse la gente y repri-mir los sindicatos.

b) Ignorar si aceptan las estra-tegias empresariales sin interve-nir, los sindicatos van a verse re-ducidos a una institución limitadaa negociar periódicamente algu-nas consecuencias de los cambiosen el plano económico.

Con las estrategias de blo-quear o de ignorar, los sindicatoscorren el riesgo de perder, cadavez más, la capacidad de repre-sentar, como voceros e interme-diarios, a los trabajadores y de ar-ticular el conjunto de sus intereses.Las nuevas estrategias empresa-riales, de tal manera, pueden con-ducir a cambios fundamentales enlas relaciones de poder.

e) Negociar otra opción es lade negociar las estrategias y susimplicaciones sociales. Esta inclu-ye: desarrollar políticas laboralesque enfoquen y disputen las mis-mas estrategias empresariales ysus implicaciones sociales, modifi-cándolas y buscando recompensa-ciones; introducir nuevos temas ala mesa de negociación y buscarnuevas formas de participaciónsobre la base tanto de cooperacióncomo de conflicto de intereses.Una condición de esta opción esque los sindicatos no rechacen ro-tundamente las estrategias y secomprometan a si mismos y a sussocios con los resultados de la ne-gociación.

Pero la implantación de nue-vos conceptos y tecnologías demodernización empresarial no so-lamente exige cambios en lasorientaciones de los trabajadores yde los sindicatos; como necesita unámbito de relaciones obrero- pa-tronales favorables al cambio,también requiere cambios en el es-tilo y las políticas de gestión.

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Los conceptos de CalidadTotal y Justo a Tiempo, en su paísde origen, fueron desarrollados enun contexto particular de relacio-nes industriales que alientan elcompromiso de los trabajadorescon la empresa: empleo estable ypor toda la vida y carrera internasegún antigüedad para los trabaja-dores en la empresa grande, siste-mas de capacitación y promocióninterna sobre la base de un nivelescolar alto de los trabajadores, uncontrol fuerte por parte de loscompañeros y los supervisores ysindicatos controlados por la em-presa.

Para implantarse exitosa-mente, las nuevas formas de parti-cipación requieren, a menudo,cambios más amplios en las políti-cas gerenciales. Esto incluye, porun lado, las costumbres y prácticasde gestión: la disposición a cues-tionar y cambiar estilos autorita-rios; formas de comunicación ho-rizontal y un acceso amplio a lainformación. Selección y capacita-ción, en particular, de los mandosmedios, grupo estratégico y másafectado por los cambios. Por otrolado, requiere cambios en las polí-ticas de personal: dar estabilidaden el empleo, salarios adecuadosy capacitación, por lo menos, a losgrupos comprometidos. Final-mente, implica la voluntad de ne-gociar siempre las estrategias ysus consecuencias con los sindica-tos, cuando ellos influyan sobre laaceptación de los cambios.

V. LA SITUACIONDE LOS SINDICATOSFRENTE A LA MODERNIZACIONEMPRESARIAL

Los sindicatos en AméricaLatina, por su historia y por la co-yuntura actual, no parecen bienpreparados para esta situación.Dentro de los sistemas de relacio-nes industriales, en general, no

han podido conquistar el espaciopara desarrollar políticas labora-les propias y en la fase actual decrisis y apertura es aún mas difícil,disputar y redefinir terrenos.

La crisis económica y la rees-tructuraciónindustrialhanrevela-do las limitaciones del enfoquetradicional' economicista': los sin-dicatos no han podido defenderlos intereses económicos y los tra-bajadores se ven enfrentados acambios técnicos-organizativossin contar con respuestas políticaspropias.

En la época de la crisis econó-mica y de viraje radical de la polí-tica económica, los sindicatos difí-cilmente pueden encaminarnuevas rutas, ya que éstas impli-can disputar los terrenos empresa-riales y los cambios en las relacio-nes de poder.

Los sistemas institucionalesde relaciones industriales -la orga-nización de sindicatos, los temas yprocedimientos de la negociacióncolectiva, la normatividad labo-ral- no han sido conquistas de mo-vimientos obreros fuertes. Se handesarrollado bajo la tutela, la inter-vención yel control político y ad-ministrativo del estado, como par-te de las políticas de desarrollo. Elpoder del estado siempre ha juga-do un papel importante en las re-laciones industriales y con fre-cuencia la negociación política hasido de igualo de más importanciaque la negociación colectiva conlas empresas. Las nuevas políticasdel estado que intentan dejar laregulación del mercado de trabajoa las fuerzas del mercado, cambianlas relaciones de poder: nuevas le-yes de trabajo apuntan a la 'flexi-bilización en el empleo', al suspen-der garantías legales tradicionales;el estado se abstiene, cada vezmás, de intervenir en los conflictoslaborales en favor de los trabaja-dores. Finalmente, en su propioterreno que al mismo tiempo era el


baluarte de un sindicalismo fuerte,el estado, con la privatización, di-rectamente gestiona la ruptura delas Relaciones Industriales tradicio-nales'!'

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