modul a prosjektledelse oversikt og innsikt · 2018-02-20 · ver. 2.0 05.02.2018 morten a. torp...

©Metier OEC

Metier Academy

Ver. 2.0 05.02.2018 Morten A. Torp

MODUL A Prosjektledelse – Oversikt og innsikt

©Metier OEC

Morten A. Torp

2

Utdanning:

Cand. Real Informatikk (Computer Science), Universitetet i Oslo

Service Management, Universitetet i Karlstad

Sertifiseringer:

Prosjektledelse (PMI/PMP)

Endringsledelse (H2C)

Prosjektrevisor (TickIT)

IT Service Management (ITIL Foundation)

Hvem er jeg?

[email protected] 12 368

Faglig profil og yrkeserfaring:

Studierektor/seniorrådgiver (Metier)

Senior Prosjekt/Program/Endringsleder for store nasjonale oginternasjonale endringsprosjekter/programmer (Hydro, SpareBank1)

Kursleder/fasilitator for lederutviklingsprogrammer (Hydro, EVRY, Norsk Industri)

IT-sjef (Hydro)

Amanuensis (Nordland Distr. høgskole) og timelærer (BI Telemark)

©Metier OEC

• Etter avsluttet modul skal du:

• Ha blitt kjent med sentrale kunnskapsområder og prosesser i faget prosjektledelse

• Fått innsikt i sentrale metoder og verktøy for å gjennomføre prosjekter på en profesjonell måte

Læringsmål

Side 3

©Metier OEC©All rights reserved - Metier AS

Side 4

©Metier OEC

• Stadig flere virksomheter organiserer og løser sine arbeidsoppgaver i form av prosjekter

• Det er alt for få med formell utdannelse innen prosjektfaget

• Prosjektfaget er kunnskap som er uavhengig av bransje

Dette åpner nye dører for arbeidssøkere fordi

prosjektkunnskap er en ettertraktet kompetanse

Prosjektkompetanse = Nye muligheter!

Side 5

©Metier OEC

1. Prosjekter og Prosjektledelse

6

©Metier OEC

• Unik oppgave – knyttet til endringer eller nyutvikling

• Klare mål – gevinster skal realiseres etter prosjektets avslutning

• Begrenset i tid, kostnad og ressurser

• Midlertidig organisasjon med prosjektleder og prosjekteier

• Måloppnåelse er påvirket av usikkerhet

Hva kjennetegner Prosjekter?

Side 7

©Metier OEC

• Ledelsen støtter ikke opp om prosjektene

• Linjeledere ønsker ikke å dele makt med prosjektene – fint om prosjektene mislykkes!

• All anerkjennelse i organisasjonen går gjennom linjen

• Prosjektarbeid belønnes ikke

• Virksomheten innfører ikke rammeverk/spilleregler for prosjektarbeid og samspill med linjen

• Virksomheten har ikke systemer (økonomi/prosjekt) som understøtter prosjektene

• To forskjellige kulturer i Linje og Prosjekt

Fallgruver i prosjektarbeid

Side 8

©Metier OEC

▪ Uklar visjon – hvorfor skal dette gjøres?

▪ Feil håndtering av motstand mot prosjektet og dets resultater

▪ Kulturutfordringer blir oversett

▪ Mennesker behandles som “maskiner”

▪ Utilstrekkelig, inkompetent og ufølsom håndtering av informasjon

▪ For lite fokus på opplæring

▪ Uklart eierskap til prosjektet

▪ Gamle løsninger holdes kunstig i live parallelt med prosjektet

▪ Manglende involvering av støttespillere og interessenter

Hvorfor går (noen) Prosjekter galt?

Side 9

©Metier OEC

• Linjeoppgaver

- Daglig ledelse

- Admin. og regnskap

- Salg og markedsføring

- Produksjon og distr. av produkter og tjenester

- Vedlikehold av utstyr og materiell

- Rutineoppgaver knyttet til daglig drift

- Oppgaver knyttet til en funksjon, ofte med lav ressursinnsats

• Fokus på vedlikehold og små justeringer

Linjeoppgaver og Prosjektoppgaver

Side 10

• Prosjektoppgaver- Utvikling av nye produkter og tjenester- Endringer av eksisterende produkter og tjenester- Endringer i organisasjonen- Endringer i arbeidsprosesser- Innføring av nye metoder og verktøy

• Fokus på gjennomføring av større endringer

• Bruk av «god praksis» for prosjektledelse

©Metier OEC

Hva er «God praksis»?

Side 11

Samarbeid, kommunikasjon og vilje

Anvendelse av anerkjentemetoder og teknikker i

prosjektledelse

Erfaringer fra andre prosjekter

Bruk av virksomhetensprosjektmetodikk

«God praksis» i prosjektledelse

©Metier OEC

Prosjekter prioriteres av bedriftens toppledelse

Side 12

©Metier OEC

• Avklare hvorfor

• Aktiv eierstyring – sikre gevinster

• Valg av riktig prosjektleder

• Klart mandat

• Riktig organisering

• God prosjektplan

• Aktiv styring av forventninger

• Aktiv fremdriftsoppfølging

• Aktiv styring av usikkerhet

• Prosjektavslutning

Grunnpilarer for vellykkete Prosjekter

Side 13

©Metier OEC

«Prosjektprosjekt»

Side 14

©Metier OEC

2. Kunde og Leverandør

Side 15

©Metier OEC

Kundens Prosjektmodell

Side 16

©Metier OEC

Leverandørens Prosjektmodell

Side 17

©Metier OEC

Kunde og Leverandør har ulike perspektiv

Side 18

Realiseringav

gevinster

Realiseringav

gevinster

KundensprosjektKundensprosjekt

ForprosjektForprosjekt

Kundens investering

Leverandørensprosjekt oginvestering

Kunde = Den organisasjonen som skal anvende resultatet og realisere gevinster

Leverandør = En virksomhet som leverer produkter og tjenester til bestiller/kunde

©Metier OEC

Forutsetninger for et godt samarbeid

Side 19

▪ Realistiske mål hos begge parter

▪ Realistisk kontraktspris og leveransemilepæler

▪ Fordeling av risiko og muligheter

▪ Forståelse for hverandres mål – spill med åpne kort

▪ Løsningsorientert holdning ved håndtering av problemer og endringer/usikkerhet

▪ Fokus på godt samarbeid og god kommunikasjon

©Metier OEC

Side 20

©Metier OEC

3. Organisering

Side 21

©Metier OEC

• Prosjektene er viktige for å nå virksomhetens strategiske mål – krever en leder som setter prosjektets mål først

• Prosjektet skal fremstille et unikt produkt – krever klare mål med tilhørende makt og myndighet og full fokus på arbeidet

• Prosjektene er tverrfaglige og krever samarbeid på tvers i organisasjonen

• Prosjektene gjennomgår ulike faser – krever fleksibilitet mht. ressurser

• Beslutningene er motoren i prosjektene – de krever rask og riktig kommunikasjon – gjerne utenom ”politisk korrekte” veier

• Prosjektene skal dø! Så fort som mulig!

Hva skal vi med en Prosjektorganisasjon?

Side 22

©Metier OEC

• Prosjektets egen organisering/struktur

• Prosjektets forhold til Linjeorganisasjonen

To viktige forhold å vurdere ved Prosjektorganisering

Side 23

©Metier OEC

Prosjektets Organisasjonsstruktur

Side 24

©Metier OEC

Funksjonell Prosjektorganisering: Hver avdeling har egne prosjekter

Side 25

Virksomhet

Avdeling 1

Linjeleder

Avdeling 2

Linjeleder

Avdeling 3

Linjeleder

+ Høy kompetanse+ «Alle» kjenner hverandre+ Erfaringsoverføring+ Etablerte

kommunikasjonskanaler

÷ Vanskelig å involvere andre÷ «Båstenkning»÷ Vanskelig å skaffe nye ressurser÷ Vanskelig å kommunisere med

andre avdelinger÷ Fokus og prioritet

©Metier OEC

Selvstendig Prosjektorganisering: Frittstående organisatorisk enhet

Side 26

+ Tilgang på ressurser+ Korte beslutningsveier+ Sterkt samhold/kultur+ Sterkt lederfokus

÷ Lite fleksibel ressursutnyttelse÷ Vanskelig å overføre erfaring÷ «Vi» og «de»-holdninger÷ Kan være vanskelig å gå tilbake

til linjejobb

Virksomhet

Avdeling 1

Linjeleder

Avdeling 2

Linjeleder

Avdeling 3

Linjeleder

©Metier OEC

Matriseorganisering: Bruker ressurser fra Linjen

Side 27

100% 50% 50% 50% 75%

+ Tilgang på tverrfaglig kompetanse

+ Fleksibel bruk av ressurser

+ «Vårt» prosjekt+ Erfaringsoverføring+ Involvering

÷ Kamp om ressurser÷ Ressurser «låst» til

prosjekt÷ Lojalitetskonflikt

Virksomhet

Avdeling 1

Linjeleder

Avdeling 2

Linjeleder

Avdeling 3

Linjeleder

©Metier OEC

• Prosjektet «kjøper» ressurser fra linjen med varierende belastning og varighet, basert på et definert kapasitets- og kompetansebehov

• Svak matrise: Ressursene styres av Linjeleder. Brukes sjelden

• Sterk matrise: Ressursene styres av Prosjektleder

• Avhengig av definerte spilleregler mellom Prosjekt og Linje (nedfelt i bedriftens Prosjektmetodikk)

Matriseorganisasjon er mest vanlig

Side 28

©Metier OEC

✓ Finansierer og starter prosjektet

✓ Ansvarlig for eventuelt forprosjekt

✓ Eier Effektmål og gevinster - skal anvende produktet etter avsluttet prosjekt

✓ Etablerer styringsgruppen og referansegruppen

✓ Er ofte en linjeleder i bedriften

Prosjekteier

Side 29

©Metier OEC

✓ Prosjekteiers redskap for aktiv eierstyring

✓ Godkjenner planer og mandat

✓ Rapporteringsinstans for Prosjektleder

✓ Beslutter endringer

✓ Støtter prosjektleder – ressurser/beslutninger

✓ Håndterer eskaleringer og ekstern usikkerhet

Styringsgruppe/Prosjektstyre

Side 30

©Metier OEC

• Manglende kunnskap om styringsgruppers rolle og ansvar

• Utydelige rapporteringskrav – mangler underlag

• Manglende oppmøte eller folk møter uforberedt

• Ad Hoc pregede møter

• Deltakere fokuserer kun på egne interesser fra egen enhet

• Har ikke, eller bruker ikke prosjektmodell

• For stort detaljfokus – ender i tekniske detaljdiskusjoner

Styringsgruppe – typiske fallgruver

Side 31

©Metier OEC

✓ Planlegge og gjennomføre prosjektet i henhold til Mandat og Resultatmål

✓ Organiserer Prosjektet✓ Ansvarlig for resultatmålene:

• Omfang, Kvalitet

• Tid

• Kostnad, Ressurser

✓ Ansvarlig for kommunikasjon med omverdenen

Prosjektleder

Side 32

©Metier OEC

• Prosjektledelse = LEDELSE

- Situasjonsbestemt ledelse

- Teambasert ledelse

- Endringsledelse

• Prosjektledelse krever

- Lederegenskaper

- Faglig kunnskap

- Kunnskap om prosjektledelse og erfaring fra prosjekter

Valg av Prosjektleder

Side 33

©Metier OEC

✓ Består av fageksperter i organisasjonen (f.eks. fagforeninger)✓ Skal sikre/støtte prosjektet ved faglige veivalg og valg av løsning✓ Kvalitetssikrer resultatene/produktet✓ Har ikke besluttende myndighet – kun rådgivende

Referansegruppe

Side 34

©Metier OEC

✓ Delegert ansvar fra Prosjektleder:

• Prosjektadministrative oppgaver (hele/deler av prosjektet)

o Planlegging

o Oppfølging

o Kommunikasjon, møter

o Avtaler/kontrakter

o Dokumentasjon/arkiv

✓ Rapporterer til Prosjektleder

Prosjektkontroll/støttefunksjon

Side 35

©Metier OEC

✓ Utøvende i prosjektet

✓ Ulike faglige/prosjekt-administrative funksjoner

✓ ”Gjør jobben”; ansvarlig for leveranser i hht. Delmål

✓ Rapporterer fremdrift til Prosjektleder

Prosjektmedarbeider (Prosjektteam)

Side 36

©Metier OEC

Oppsummert

Side 37

©Metier OEC

4. Eierstyring

Side 38

©Metier OEC

• At en fungerende prosjektmodell er på plass

• At prosjektmodellen og styrende dokumenter følges

• At prosjektleder anvender anerkjente prosesser, teknikker og verktøy i henhold til «god praksis» for prosjektledelse

• At etiske retningslinjer følges

• At prosjektet gjennomføres i henhold til virksomhetens kvalitetssystem

• At det stilles krav til underlag for beslutninger ved sentrale beslutningspunkter

• At prosjektet oppfyller de krav som er satt til gevinster

Eieransvar

Side 39


Side 40

©Metier OEC

Eierstyring i Kundens Prosjektmodell

Side 41

©Metier OEC

Eierstyring i Leverandørens Prosjektmodell

Side 42


Side 43

©Metier OEC

5. Prosjektmål

Side 44

- «Hvor skal vi?», sa Nasse Nøff

- «Jeg vet ikke!», sa Ole Brumm

….. og så gikk de dit

©Metier OEC

• Gir et bilde av prosjektets resultat

• Skaper felles forståelse

• Utgangspunkt for beskrivelse av arbeidsomfanget

• Underlag for fordeling av ansvar

• Motiverende samlingsmerke

• Underlag for å informere omgivelsene

Hva skal vi med Mål?

Side 45

Hva?

Når?

Hvormye?

Hvor-for?

©Metier OEC

Sentrale spørsmål i prosjektet

Side 46

• Hvorfor skal prosjektet gjennomføres?

• Hva kan gi de ønskede gevinster (leveranser)?

• Hvor mye kan prosjektet koste?

• Når må det være ferdig?

Effektmål

Resultatmål

©Metier OEC

«Prosjekttrekanten»

Side 47

OMFANG/

KVALITET

(Hva?)

TID (Når?)

KOST

(Hvor mye?)

©Metier OEC

48

Strategiske mål

Effektmål (gevinst)

Resultatmål

Prosjektmilepæler

Tid

KostOmfang/Kvalitet

HvorforHvorfor

Virksomheten

Prosjekteier/Linjen

Prosjektleder/Prosjektet

Prosjektmedarb./Delleveranse

Målhierarki

©Metier OEC

Målene henger sammen!

Side 49

Strategiskemål

Effektmål

Resultatmål(prosjektet)

Gevinster

Realiseringav strategi

• Alle virksomheter har strategiske mål som er definert av ledelsen• Prosjekter gjennomføres for å realisere strategier knyttet til endring og vekst

Prosjekt

Effektmål skal være beskrevet i Gevinstplanen

©Metier OEC

Eksempel

Side 50

Effektmål

Resultatmål

©Metier OEC

Målformulering er en Prosess

Side 51

©Metier OEC

S-M-A-R-T-E Mål

Side 52

Spesifikke

Målbare

Aksepterte

Realistiske

Tids- og kostavgrensete

Enkle

©Metier OEC

• Man setter i gang arbeidet før målene er tilstrekkelig klarlagt

• Prosjektet er for dårlig avgrenset

• Målene blir vage og uklare

• Man overser betydningen av aksept fra deltakerne. Noen har en egen agenda

• For liten kontakt med parter som berøres av prosjektet

• Ambisjonsnivået er for høyt ift. rammene

• Husk at et prosjekt også kan være vellykket om ikke alle målene er oppnådd (Prosjekteier/ledelse avgjør)

Prosjektmål – noen Fallgruver

Side 53


Side 54


Side 55

©Metier OECSide 56

6. Oppstart

©Metier OEC

1. Beslutningen om prosjektstart er tatt av prosjekteier

2. Prosjektleder er utnevnt

3. Mandat er tildelt

Når starter Kundeprosjektet?

Side 57

©Metier OEC

1. Kontrakten er signert

2. Prosjektleder er utnevnt

Når starter Leverandørprosjektet?

Side 58

©Metier OEC

✓ Utarbeide et prosjektmandat

✓ Engasjere prosjektleder (PL)

✓ Etablere styringsgruppe

✓ (Støtte PL med å) få på plass dyktige ressurser

✓ Godkjenne tilpasninger i virksomhetens prosjektmetodikk

Prosjekteiers ansvar ved Oppstart

Side 59

©Metier OEC

✓ Sette seg inn i prosjektets mandat (inkl. effektmål og gevinstplan) og avstemme dette med prosjekteier

✓ Sette seg inn i kontrakt

✓ Etablere prosjektorganisasjon

✓ Definere roller og ansvar

✓ Etablere spilleregler for samarbeid og kommunikasjon

✓ Evtl. tilpasse virksomhetens prosjektmodell til aktuelt prosjekt

✓ Lage plan for planleggingen av prosjektet

Prosjektleders ansvar ved Oppstart

Side 60

©Metier OEC

• Et dokument som formelt definerer eksistensen av og rammene for prosjektet

• Lages og eies av Prosjekteier

• Gir Prosjektleder myndighet til å allokere ressurser og starte planlegging

• Innhold

• Bakgrunn

• Effektmål

• Resultatmål med evtl. rammer

• Tid

• Kost

• Omfang, kvalitet

• Overordnet organisering

• Forutsetninger/avgrensninger

• Endres kun etter godkjent endringsanmodning

Prosjektmandatet setter Rammer

Side 61

©Metier OEC

✓ Første samling i prosjektteamet – bli kjent!

✓ Felles forståelse for bakgrunn, mål, mandat og leveranser

✓ Felles forståelse for roller, ansvar og kommunikasjonslinjer

✓ Felles forståelse for risiko/muligheter

✓ Lage felles plan for planleggingsfasen

✓ Etablere spilleregler for teamet

✓ Diskutere uklarheter og misforståelser

✓ Informere om gjeldende prosjektmodell samt interne prosedyrer og rutiner

Oppstartssamling/»Kickoff»

Side 62

©Metier OEC

Eksempel på «Spilleregler» for Prosjektteamet

Side 63

▪ Alle må registrere timene sine ukentlig innen fredag kl. 12

▪ Vi tar kontakt direkte med hverandre ved behov (ikke via prosjektleder)

▪ Alle møter i det ukentlige prosjektmøtet hver mandag kl. 9-10

▪ Mobil, nettbrett, PC-er er avslått under prosjektmøtet

▪ Prosjektleder er her for å hjelpe – terskelen for å kontakte henne er veldig lav

▪ Vi hilser når vi kommer inn i lokalet om morgenen

©Metier OECSide 64

7. Arbeidsomfang

©Metier OEC

Hvorfor planlegge?

Side 65

▪ Underlag for beslutning om evtl. videreføring til neste fase

▪ Avklare evtl. avvik mellom prosjektplan og kontrakt

▪ Verktøy for oppfølging/fremdriftsrapportering og håndtering av avvik/endringer

▪ Viktige elementer:

- Arbeidsomfang (WBS)

- Tidsplan

- Kostnadsestimat

©Metier OEC

Planlegging = «Intelligent Gjetning»

Side 66

©Metier OEC

✓ Målformulering• Effektmål

• Resultatmål

✓ Arbeidsomfang

✓ Tidsplan

✓ Ressursplan

✓ Opplæringsplan

«Prosjektplanen» er egentlig mange planer…

Side 67

✓ Kostnadsestimat

✓ Prosjektorganisasjon

✓ Usikkerhetsanalyse

✓ Interessentanalyse

✓ Kommunikasjonsplan

✓ Kvalitetsplan

©Metier OEC

Planlegging kan være så mangt…..

Side 68

©Metier OEC

WBS («Work Breakdown Structure») = Prosjektstruktur

Side 69

Arbeids-pakke

Arbeids-pakke

Hoved-leveranse/Delprosjekt

Aktivi-tet

Aktivi-tet

Aktivi-tet

Aktivi-tet

Arbeids-pakke

Arbeids-pakke

Hoved-leveranse/Delprosjekt

Aktivi-tet

Aktivi-tet

Aktivi-tet

Aktivi-tet

Prosjekt

1

1.1 1.2

1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2

1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.2.1 1.2.2.2

©Metier OEC

Tenk «Leveranser»!

Side 70

• Alle prosjektleveransene splittes opp i mindre og mer håndterbare deler

• Beskriver hva som er med i prosjektet og hva som ikke er med

• «Hva inngår i hva»?

• Objekter (ikke verb) beskrevet på en entydig og målbar måte

• Antall nivåer avhengig av hvor langt man er kommet i planleggingsfasen

• Nederste nivå er en arbeidsbeskrivelse

• Nyttig kommunikasjonsverktøy

• Oppdateres ved endringer i prosjektet (godkjente endringsordre)

• Gjennomføres som teamarbeid

©Metier OEC

Eksempel 1

Charter

Tid

Kost

Interessentanalyse

Planer

Rapporter

Endringsordre

Risikohåndtering

01 Prosjektledelse

Kartleggingsportal

Applikasjoner

Applikasjonsdata

Hjemmeområder

Fellesområder

Brukere

Avhengigheter

Nettverk

Servere

Klienter

Skrivere

Periferiutstyr

Utstyr

Maildata

Drift av 2 miljø

Hvem gjør hva

02 Kartlegging

Overordnet metodikk

Utrullingstemplate Basis

Infrastruktur

Applikasjoner

Printere

Data

Klienter

Servere

Migrering

Migreringstemplate Basis

03 Metodikk/Strategi

Brukere

Brukerdata

EDB-eide

3. parts

Applikasjoner

Databaser

Migrering

Pre-pilot

Pilot

Utrulling

Overlevering

Fallback-plan

Utrulling

04 Migrering/Utrulling

Kommunikasjonsplan

05 Informasjon/

Opplæring

DP-050

FAP

Utrulling

Leveranser innen 18/5Leveranser fra annet delprosjekt (DP Applikasjon)Ferdige leveranser

©Metier OEC

Eksempel 2

72

1.1

Prosjektledelse

1.2

Design

1.3

Innkjøp

1.4.1.1

Montere ramme

1.4.1.2

Montere dekk/styring

1.4.1

Ramme

1.4.2.1

Montere sidevegger

1.4.2.2

Montere sete/instrumenter

1.4.2

Overbygg

1.4

Bygg

1.5

Test

1

Prosjekt

Olabil

©Metier OEC

KTR(Kost-Tid-Ressurs)-arket beskriver Aktivitetene

Side 73

Her angis evtl. avhengigheter

©Metier OEC

WBS: Alle Planers Mor!

Side 74

WBS

Organi-sasjon

Kostnads-estimat

Tidsplan

©Metier OEC

8. Tidsplanlegging

Side 75

©Metier OEC

Gantt-diagram

Side 76

Aktivitet 1

Aktivitet 2

Aktivitet 3

MP-1, A1+A2 klare MP-1

©Metier OEC

Eksempel

77

www.metier.no

©Metier OEC

I “kollapset” format

Side 78

©Metier OEC

Fra WBS til Tidsplan

Side 79

©Metier OEC

• Aktivitetene (eller arbeidspakkene) fra prosjektstrukturen knyttes sammen i logisk rekkefølge («Slutt-til-Start», «Start-til-Start» eller «Slutt-til-Slutt»)

• Varighet beregnes ut fra ressursinnsats i aktivitetene og tilgjengelige ressurser

• Knyttes opp mot kalender ved at Startdato settes for første aktivitet

• Sluttdato beregnes ut fra varighet på hver aktivitet og sammenhengen mellom dem

• Viktig at varigheter og logiske forbindelser er realistiske og basert på kunnskap/erfaring

Hovedprinsipper for Tidsplan

Side 80

©Metier OEC

• Planlegging er teamarbeid!

• Begrens antall aktiviteter i planen til mellom 30 og 50

• Legg inn milepæler som «mellomtilstander» i prosjektet

• Pass på at alt arbeid er med, også «prosjektledelse» og «prosjektavslutning»

• Viktige begrensninger markeres

• Sjekk avhengigheter til andre prosjekter, leverandører etc.

• Finn «kritisk vei» (= den lengste veien gjennom prosjektet – forsinkelser her medfører forsinkelser for hele prosjektet)

• Finn ut hvilke aktiviteter som har «slakk» (dvs. som ikke ligger på kritisk vei) og hvor stor denne er for hver aktivitet

• Knytt personansvar til hver aktivitet

• Planlegging gjøres (nesten) kontinuerlig i hele prosjektets levetid!

«Oppskrift» for Tidsplanlegging

Side 81

©Metier OEC

9. Kostnadsestimering

Side 82

©Metier OEC

WBS-en er utgangspunktet (igjen!)

83

1.1

Prosjektledelse

1.2

Design

1.3

Innkjøp

1.4.1.1

Montere ramme

1.4.1.2

Montere dekk/styring

1.4.1

Ramme

1.4.2.1

Montere sidevegger

1.4.2.2

Montere sete/instrumenter

1.4.2

Overbygg

1.4

Bygg

1.5

Test

1

Prosjekt

Olabil

©Metier OEC

Summering av kostnader i regneark

Side 84

Direktekost

©Metier OEC

Kostnadsestimat og Budsjett

Side 85

Endringsbudsjett

Påslag for usikkerhet

Kostnadsestimat=Direktekost+

Felleskost

KUNDE

Kostnads-ramme

PLsbudsjett

Disponeresav PE

Fortjeneste

Påslag for usikkerhet

KostnadsestimatDirektekost+

Felleskost

LEVERANDØR

Kontrakts-pris

PLsbudsjett

Eiesav PE

©Metier OEC

Eksempel

Side 86

.


Side 87

©Metier OEC

Bruk tid på Planlegging!

Side 88

Tid

Aktivitetsnivå

Initiation Planning

Execution

Project

Start

Project

Finish

©Metier OEC

9. Fremdriftsoppfølging

Side 89

©Metier OEC

Fokus på trekanten + ledelse!

Side 90

Gjennomføring

B2 B3

Gevinst-plan,

Prosjekt-plan

Gevinst-plan,Over-

levering

AvslutningPlanlegging

Status-rapportering

Prosjektetsansvar

Linjens ansvar

KOST

TID

OMFANG(UTFØRT ARBEID)

©Metier OEC

• Dyktig og synlig prosjekteier med eierskap til gevinstplanen

• Dyktig prosjektleder som sørger for en åpen prosjektkultur

• Kompetente prosjektdeltagere med tilstrekkelig kapasitet og vilje

--------------------------------------------

• Entydig og klart mandat

• Realistiske estimater

• Retningslinjer for rapporteringer

• Faste tider for statusmøter

• Avvik identifiseres og forebygges tidlig

• God usikkerhetstyring

• God prosess for endringshåndtering – som følges

• Jevnlig oppdatering av planverket

Hva sikrer god fremdriftsoppfølging?

Side 91

©Metier OEC

Inntjent Verdi

Side 92

KA= Kostnadsavvik

TA= Tidsavvik

©Metier OEC

Eksempel på «ukesrapport»

93

Forrige periode

Leveranser: • Kickoff migreringsteam• Kickoff neste fase

Avvik:• Ingen

Eskaleringer:• Ingen

Usikkerhet1. Utilstrekkelig involvering frakunde i analysearbeide3. Kartlegging (tid/kvalitet)

Tiltak:1. Forankring og hyppig oppfølging3. Kvalitetssikring, kontakt med kunde

Ut av listen:2. Tilgang til nøkkelpersonell hos leverandør

Leveranser• Kostnadsestimat • Ruler• Kartleggingsportal

Utfordringer:

• Ingen

1

Navn Dato Prognose

Plan for etablering av pilot 2012-03-01

Start pilot 2012-03-15

Neste periode

Milepæler Risiko

Sannsynlighet

Ko

nse

kv

en

s

2

3

©Metier OEC

• Viktig arena for å få frem avvik og etablere tiltak

• På agendaen:

• Prosjektstatus (omfang, tid, kost, ressurser)• Avvik• Usikkerhet• Tiltaksplan• Eventuelt….

• Viktig å ikke drive «saksbehandling», men avtale egne møter for dette

Statusmøter

Side 94

©Metier OEC

Eksempel på Statusgjennomgang

Side 95

©Metier OEC

• Ha kontinuerlig oversikt over hvor langt man er kommet i prosjektet, og ikke minst hvor mye av arbeidet som er gjenstående

• Følge opp at arbeidet gjennomføres i hht. krav

• Innkalling og gjennomføring av statusmøter

• Problemløsning, delegere gjennomføring av avvikstiltak

• Ledelse (lagånd, involvering, ros….)

• Rapportere status til Prosjekteier (også utenom status- og styringsgruppemøter

Prosjektleders ansvar

Side 96

©Metier OEC

11. Endringshåndtering

Side 97

©Metier OEC

Avvik: Forskjellen mellom det som er planlagt og det som faktisk er utført

Endringshåndtering

Side 98

Endring: Vekst/reduksjon i arbeidsomfang eller justering av tids- og kostnadsrammer

©Metier OEC

…..vil alltid forekomme!

Avvik i forhold til Plan

Side 99

▪ Viktig at avvik håndteres umiddelbart etter at de er oppdaget

©Metier OEC

• Estimeringsfeil (f.eks. KTR-estimering)

• Tekniske problemer

• Ledelsesproblemer (brist på personlige dyktighet, ressursmangel, organisering av prosjektet)

• Økonomiske (inflasjon, valutasvingninger)

• Underleverandører (ledetid på leveranser)

Mulige årsaker til Avvik

Side 100

©Metier OEC

• Rapporteres fortløpende til prosjektleder

• Prosjektleder utarbeider tiltaksplan som gjennomgås på hvert statusmøte inntil avviket er lukket

• Dersom følgen av avviket får betydning for mandatet rapporterer prosjektleder avvik, tiltaksplan og status til prosjekteier

Avvikshåndtering

Side 101

©Metier OEC

Nødvendige tiltak ASAP!

Side 102

©Metier OEC

• Utilstrekkelig definisjon av arbeidsomfang

• Behov for tilleggsinvesteringer i gjennomføringsfasen

• Endrede krav fra omverdenen (myndigheter, konkurrenter etc.)

• Ulik forståelse av kontrakt mellom oppdragsgiver og leverandør

Mulige årsaker til Endringer

Side 103

©Metier OEC

• Prosess for endringshåndtering er en del av organisasjonens prosjektmetodikk («God Praksis»)

• En endringsanmodning kommer (formelt) fra prosjekteier (men initieres ofte fra prosjektet) i form av utfylt standardokument

• Prosjektet utarbeider konsekvensanalyse (tid/kost)

• Ved evtl godkjenning oppdateres mandat og prosjektplan (som formelt godkjennes i ny versjon).

• Arbeidet starter når formell godkjenning av endringsanmodningen er gjort (og IKKE før!)

• Alle endringer (også de som ikke godkjennes) registreres i egen endringslogg

Endringshåndtering

Side 104


Side 105

Prosess for Endringshåndtering

Endrings-anmodningEndrings-

anmodning

Vurdering (prosjekt)Vurdering (prosjekt)

Gjennom-føring

Gjennom-føring

Beslutning

Beslutning

Prosjekteier Prosjektleder Prosjektteam

Prosjektleder Prosjektteam

Endrings-anmodning(godkjent)

Endrings-anmodning(godkjent)

OK

Avvist

Ikke OK

©Metier OEC

• «Scope Creep»: Gradvis økning/endring av arbeidsomfanget uten godkjent endringsanmodning

• Spesielt viktig med ryddighet mellom kunde og leverandør (felles forståelse for arbeidsomfang og prosess)

Unngå «Scope Creep»!

Side 106

©Metier OEC

Endringsordrene kan bli betydelige…..

Side 107

©Metier OEC

12. Prosjektavslutning

Side 108

©Metier OEC

Siste fase!

Side 109

Gevinstrealisering

Gjennomføring

B3 B4

Gevinst-plan,Over-

levering

Erfaringsrapport


• Avslutning og opprydding• Evaluering - hva har vi lært?• Erfaringsrapport

Prosjektetsansvar

Linjens ansvar

©Metier OEC

Gevinstrealisering

Side 110

Prosjektleveransene (resultatmålene) er et

virkemiddel til å oppnå en ønsket effekt (effektmålet)

Prosjektet har ført til at linjens effektmål kan oppnås –

nå er det linjens ansvar å sørge for Gevinstrealiseringen!

©Metier OEC

Eksempel på Prosjektevaluering

111

Oppgaven Synlig del av Prosess

Usynlig del av prosess

Scope

TidKost

Kvalitet

Leveranser

Milepæler

Prosjektplan

Rapportering

Verktøy

RollerMetodikk

Teamregler

Ansvar

Gjensidig tillit

FølelserCoaching

Forventninger

Samarbeid

Læring

Solidaritet

©Metier OEC

Kvalitet i hht. Akseptansekriterier

Side 114

Kvalitet i prosjekter er knyttet til leveransens design, ytelse og funksjonalitet

OMFANG/

KVALITET

TID

KOST

©Metier OEC

Akseptansekriterier og Forventet Kvalitet

Side 115

▪ Akseptansekriterier = Krav til hva kunden aksepterer

▪ Basert på klare og målbare krav med oppgitt toleranse

▪ Beskrives i WBS

▪ Del av Kontrakt (Leverandørprosjekt) eller Prosjektplan (Kundeprosjekt)

▪ Justering av kvalitetskrav/akseptansekriterier gjøres gjennom Endringshåndtering

▪ Før prosjektet kan avsluttes skal alle leveranser vurderes i forhold til om kriteriene er oppfylt

©Metier OEC

Kvalitetsstyring

Side 116

Gjennomføring

IdentifisereKundens

kvalitetskrav

Følge opp

arbeidet

Kvalitets-revisjoner

Endelig God-

kjenning


DefinereAkseptanse-kriterier

• Kvalitetsstyring er prosjektleders ansvar og del av bedriftens kvalitetssystem

• Kvalitetsplanen etableres i planleggingsfasen

Håndtereforventningerved endringer

og avvik

SjekkeKvalitet

©Metier OEC

Kvalitetsrevisjon

Side 117

▪ To typer revisjoner:

o Verifikasjon av at leveransene er i hht. kvalitetskrav/akseptansekriterier

o Verifikasjon av at prosjektet følger bedriftens prosjektmodell/god praksis

▪ Gjennomføres av interne eller eksterne revisjonsteam

▪ Rapporterer evtl. funn og mulige tiltak til prosjektleder

▪ Planlegges slik at det mulig å få gjennomført tiltak

©Metier OEC

Prosjekter = Usikkerhet!

Side 120

Usikkerhet

RisikoNegativ

konsekvens

MulighetPositivkonsekvens

Mye kan skje, og noe vil skje……..

Usikkerhet = differansen mellom den informasjon som er nødvendig for å ta en sikker beslutning og den tilgjengelige informasjon (PS 2000, 1997)

Kjent usikkerhet kan styres og antall negative overraskelser kan reduseres!

©Metier OEC

Usikkerhetsstyring

Side 121

Identifisere

usikkerhet

Evaluere

usikkerhet

Etablere

tiltaksplan

Oppdatere

tiltaksplan…

Evaluere

effekt av tiltak

Iverksette

tiltak

Usikkerhetsanalyse Fremdriftsoppfølging

.. og

hoved-

plan

• Sjekklister• Erfaringsdata etc.• «Brainstorming»

• Kvantitative og Kvalitative metoder

• Lage Risikomatrise

• Utnytte muligheter• Redusere risiko• Akseptere usikkerhet• Overføre usikkerhet

©Metier OEC

• … konkrete

• … definert med ansvar

• … definert i tid

Dette:

• … kan koste noe

• … og skal legges inn som en del av prosjektplanen (unngå flere parallelle planer)

Tiltakene skal være …..

Side 122

Tiltak kan være både proaktive og reaktive

©Metier OEC

Risikoanalyse og Risikomatrise

Side 124Konsekvens

Sannsynlighet

1

# Usikkerhet Sannsyn-lighet

Konse-kvens

1 Manglende støtte fra ledelsen 2 3

2 Forsinket leveranse fra A/S Tut&Kjør 3 3

3 Avslag på konsesjonssøknad 2 2

4 Patentkonflikt på motor 3 2

5 Utilstrekkelig kompetanse i prosjektgruppe 1 2

2

3

4

51

2

3

1 2 3

©Metier OEC

Kunde og Leverandør i Prosjektmodellen

Side 130

Forprosjekt Gevinstrealisering

B1

Planlegging Gjennomføring Avslutning

B2 B3 B4

TilbudForhandlinger/

KontraktPlanlegging Gjennomføring Avslutning

ForespørselGodkjentleveranse

B1 B2 B3 B4 B5 B6

Linjensansvar

Prosjektetsansvar

Leverandørensansvar

©Metier OEC

• Innkjøpsstrategi

• Hva skal settes ut på kontrakt

• Når skal arbeidet utføres

• Bestemme kontraktsform/prisformat

• Kontraktsprosess

• Identifisere (flere) potensielle leverandører

• Utarbeide og sende ut forespørsler (med prosjektrammer)

• Evaluere tilbud

• Forhandle

• Inngå kontrakt

• Etablering av kontrakt

• Hvem er kjøper og hvem er selger

• Hva skal leveres, når og hvor

• Pris og betalingsform

• Håndtering av avvik og tvister

• Håndtering av usikkerhet og endringer

• Juridisk bindende

• Samarbeidsdokument og styringsverktøy

Innkjøpsprosessen

Side 131

©Metier OEC

Prisformat

Side 132

• Fordeling og prising av usikkerheten i prosjektet

• Enten

1. Fastpris (priskontrakt)

2. Regningsarbeid (kostnadskontrakt)

3. Kombinasjon av 1 og 2


Side 133

DagensNæringsliv15/5-17

©Metier OEC

• Krav til rapportering og innsyn

• Leveransemilepæler

• Fremdriftsrapportering

• Krav til kvalitet – akseptansekriterier

• Kvalitetsrevisjoner

• Betalingsmilepæler knyttet til sentrale leveranser

• Insentivmekanismer og dagbøter

• Leverandørens forpliktelser etter avsluttet leveranse

• Utførelse av garantiarbeider

Oppfølging av kontrakter

Side 135

©Metier OEC

• Mulighet for revisjon av pågående arbeid i hht. kvalitetskrav

• Gjennomføring av felles prosjektmøter og felles usikkerhetsanalyser

• Regulerer partenes gjensidige plikter og rettigheter

• Forebygger uenighet og tvister, bidrar til fellesskap

• Store prosjekter etablerer ofte egen innkjøpsleder (kunde) og egen kundenansvarlig (leverandør)

Kontraktsforståelse

Side 136

©Metier OEC

• Bygg og anlegg:

NS 8405, NS 3431, NS 8401

• Olje og gass:

NF 92, NTK 2000

• IKT:

SSA, IKT, PS 2000

• Forsvar:

BAF/ARF

• Industri:

Orgalime, NU 98, NL 01

Eksempel på Standardkontrakter

Side 137

©Metier OEC

©Metier OEC

Interessenter

Side 141

Ledelse

Prosjekteier

Prosjektleder

Prosjektdeltakere

Interne interessenter

Egen organisasjon

Omgivelsene

Eksterne interessenter

Individer og organisasjoner som er direkte involvert i prosjektet eller hvis interesser kan bli påvirket av

prosjektets gjennomføring eller resultat

• Interne• Styre/eiere/ledelse• Prosjektleder/prosjektdeltakere• Styringsgruppe• Linjeledere (avgir ressurser)• Brukere/referansegruppe/fagforeninger• Leverandør/samarbeidspartnere• …..

• Eksterne• Myndigheter/politikere• Kunder• Offentlige etater• Interesessorganisasjoner• Naboer/lokalbefolkning• Konkurrenter• Media• ……

©Metier OEC

Interessentanalyse

Side 142

Identifikasjon

Analyse

Tiltak

Opplisting avinteressenter

Interessentene kategoriseres

Strategi for håndteringav interessentene

Gjennomføres ved oppstart (planleggingsfasen), passering av viktige milepæler og ellers etter behov

©Metier OEC

Kategorisering av Interessenter

Side 143

Lite

nSt

or

Stor Liten

Gjerdesittere:

Involvere

Støttende:

Samarbeide

Motstandere:

Forsvare

Marginale:

Overvåke

©Metier OEC

• Hvem er de viktigste interessentene (finn «kulturarkitektene»)?

• Hva er nåværende holdning (til prosjektet og endringen) og hvorfor har de den?

• Hvilken holdning må/bør de ha for at prosjektet skal lykkes?

• Hva må vi gjøre?

• Hvem skal gjøre det og når skal det skje?

Nøkkelspørsmål

Side 144

©Metier OEC

Eksempel på Interessentanalyse

Side 145

Stakeholder Sterkt

imot

Imot Nøytral Støttende Sterkt

støttende

Årsak til

nåværende

status

Aksjon Ansvar Tid

IT-sjef XY Historikk

fargelegger

ståsted

Prosjektet må levere PL Nå

Systemadmini-

stratorer

XY Vil forsikre

seg om at

fagsystemer

fungerer

Sikre at systemer er

kompatible i nytt OS (i

forkant av migrering).

Informere i forkant.

Reklamere for ”white

list”

System-

ansv.

I hht.

plan

Stabssjef X Y Grunnleg-

gende

skeptisk

Personlig møte,

presentere planer

PL Neste

leder-

møte

Personalsjef X Y Dårlig

erfaring

Må være med på pilot

(selges inn)

PL I hht.

plan

©Metier OEC

Hva er Kommunikasjon?

Side 147

▪ Utveksling av informasjon (meninger, oppfatninger, tanker og følelser) mellom individer gjennom et felles system av symboler, tegn eller atferd

▪ Utfordringen er å overføre din egen forståelse, oppfatning, kunnskap, dine følelser og stemninger til mottaker

▪ Jo mer aktive, jo bedre kommunikasjon

▪ Helhetlig prosess (både verbal og ikke-verbal)

o 7% ord, 38% tonefall, 55% kroppsspråk

©Metier OEC

Kommunikasjonsplan

Side 148

▪ Plan for håndtering av informasjon i prosjektet (internt og eksternt)

▪ Målgruppe = Interessenter (henger nøye sammen med Interessentanalysen)

▪ Etableres i planleggingsfasen og vedlikeholdes kontinuerlig i hele prosjektets levetid

©Metier OEC

• Situasjonsbestemt ledelse

• Teambasert ledelse

• Endringsledelse

Prosjektledelse er først og fremst Ledelse

Side 150

©Metier OEC

Hva er motiverende?

Side 151

▪ Innhold/mening/variasjon i oppgaver

▪ Videreutvikling/læring

▪ Selvstendighet/treffe egne beslutninger

▪ Bli sett/oppnå anseelse

▪ Se sammenheng mellom oppgaver og omverden

▪ Oppgaver forenlig med en ønsket fremtid

▪ Støtte fra leder/kolleger

©Metier OEC

Konstruktive Tilbakemeldinger

Side 152

▪ Ærlige – ekte hjelp

▪ Beskrivende – ikke dømmende

▪ Konkrete, vær saklig – ikke personlig/vurderende

▪ Rettes mot forhold det er mulig å gjøre noe med

▪ Vurder tid og sted, men så raskt som mulig

▪ Kontroller om budskapet er forstått av mottaker

▪ Kommuniser enkelt – gå rett på sak

▪ Gi råd/antyd alternative løsninger

▪ Gi alltid et valg

©Metier OEC

90% av Prosjektledelse er Kommunikasjon!

Side 154

Åpen og målrettet kommunikasjon

Delegering av oppgaver

Involvering/Coaching/Fasilitering

Prosjektlederen som LEDER

©Metier OEC

modul a prosjektledelse oversikt og innsikt · 2018-02-20 · ver. 2.0 05.02.2018 morten a. torp...

Documents