modul „poslovno i organizacijsko okruženje” · 2020. 6. 15. · pest analiza politički /...
TRANSCRIPT
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
Modul
„Poslovno i organizacijsko okruženje”
2
Sadržaj 1. dan
11• UVOD• UVOD
22• POSLOVNO OKRUŽENJE• POSLOVNO OKRUŽENJE
33• POSLOVNA ORGANIZACIJA• POSLOVNA ORGANIZACIJA
44• STRATEŠKO RAZMIŠLJANJE I POZICIONIRANJE• STRATEŠKO RAZMIŠLJANJE I POZICIONIRANJE
55• ORGANIZACIJSKA STRUKTURA• ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
66• ORGANIZACIJSKA KULTURA• ORGANIZACIJSKA KULTURA
77• UČINKOVITOST ORGANIZACIJE• UČINKOVITOST ORGANIZACIJE
88• PROMJENE ORGANIZACIJE• PROMJENE ORGANIZACIJE
3
Sadržaj 2. dan
11• ORGANIZACIJA PBZ BANKE I GRUPE• ORGANIZACIJA PBZ BANKE I GRUPE
22• KANALI DISTRIBUCIJE BANKOVNIH PRODUKATA• KANALI DISTRIBUCIJE BANKOVNIH PRODUKATA
33• KLIJENTI BANKE• KLIJENTI BANKE
44• PRODUKTI BANKE• PRODUKTI BANKE
55• PROFITABILNOST BANAKA• PROFITABILNOST BANAKA
66• ISPITNA PITANJA I EVALUACIJA• ISPITNA PITANJA I EVALUACIJA
4
Misao za početak Modula
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
POSLOVNO OKRUŽENJE
Okruženje tvrtke može se definirati kao zbroj svih elemenata i sila prisutnih u njegovoj neposrednoj i udaljenoj okolini, koje potencijalno utječu na njegovu sposobnost da ostvari svoje ciljeve. Tvrtka ne postoji u izolaciji. Djeluje unutar cjelokupnog okruženja i mora pratiti promjene u okruženju
Poslovno okruženje
RAZUMIJEVANJE POSLOVNE OKOLINE
POSLOVNA OKOLINA
ORGANIZACIJA
SILE
KOJE
POTIČU
PROMJENE
SILE
KOJE
POTIČU
PROMJENE
SILE KOJE POTIČU PROMJENE
Interesne grupe
Interesne grupe
Regulatori
Regulatori
Političke promjenePolitičke promjene
Pritisci grupaPritisci grupa
PartneriPartneri
DobavljačiDobavljačiZaposlenici
Zaposlenici
KupciKupci
InvestitoriInvestitori
VladaVlada
SILE KOJE POTIČU PROMJENE
Konkurencija&
Tehnologija
Konkurencija&
Tehnologija
Novi proizvodi i
usluge
Novi proizvodi i
uslugeNova tržištaNova tržišta
“Pravila igre”“Pravila igre”“Ubojite”strategije
“Ubojite”strategije
Nova tehnologija
Nova tehnologija
SILE KOJE POTIČU PROMJENE
Promjene ubranši
Promjene ubranši
MrežeMreže Konkurentnost
Konkurentnost
Udruženi pothvatiUdruženi pothvati
Koncentracija
Koncentracija
Način radaNačin radaPartnerstvaPartnerstva
AlijanseAlijanse
AkvizicijeAkvizicije
VJEŽBA BR. 1
Napravite analizu sila koje potiču promjene u bankarskom sektoru RH
Interesne grupe
Konkurencija i tehnologija
Promjene u branši
Okolina organizacije može se podijeliti u dva dijela:
1) poslovnu okolinu (mikro, industrijsku okolinu)
Glavni čimbenici: kupci, dobavljači, konkurenti, dioničari, financijske institucije i zaposlenici.
2) opću okolinu (makro, društvenu okolinu) – „PESTLE”
Elementi poslovnog okruženja
Opća okolina
Poslovna okolinaOrganizacija
Kupci razmjenjuju resurse, obično u obliku novca, za proizvode i usluge organizacije.
Kupci očekuju od menadžmenta da im pruži kvalitetne proizvode i usluge po razumnim cijenama.
Uprava, s druge strane, nastoji osvojiti lojalnost kupaca kroz ponudu proizvoda koji su dizajnirani i razvijeni imajući u vidu očekivanja kupaca.
Kupci
Dobavljači su tvrtke i pojedinci koji osiguravaju sredstva za proizvodnju roba i usluga.
Loša ili nedovoljno kvalitetna sirovina ili odgođena opskrba sirovinama će otežati proizvodni proces i time povećati cijenu gotovih proizvoda.
Organizacija mora kupiti kvalitetne sirovine od pouzdanih dobavljača i platiti ih u skladu s dospijećem računa.
Dobavljači
Tvrtke koje nude slične ili alternativne proizvode i usluge.
U potrazi za opstankom i rastom, organizacije se moraju međusobno natjecati.
Prisutnost konkurencije i suparništva prisiljava svaku organizaciju da ponudi kvalitetne proizvode po minimalnim cijenama.
Da bi bila uspješna, tvrtka mora osigurati veću vrijednost i zadovoljstvo kupaca od konkurencije. Konkurencija doista donosi najbolje u organizaciji i zahtijeva od uprave da stalno teži izvrsnosti.
Konkurenti
Dioničari
Vlasnici tvrtke koji mogu utjecati na politiku i procedure tvrtke ostvarujući svoja glasačka prava. Imajući u vidu stupanj utjecaja dioničara, direktori i menadžeri poduzeća postaju svjesniji odluka koje donose i kako izvršavaju svoje odgovornosti.
Financijske institucije
To su banke, osiguravajuća društva i druge financijske organizacije. Tvrtke ovise o tim financijskim organizacijama da im osiguraju kapital za obavljanje svojih poslovnih aktivnosti.
Izvori financiranja
Tvrtka mora voditi brigu o potrebama svojih zaposlenika osiguravajući radno okruženje koje im odgovara.
Ljudi su središnji resurs svake organizacije.
Organizacijska izvrsnost počinje s izvedbom zaposlenika. Upravo njihova predanost i predanost organizacijskim ciljevima čine razliku.
Učinak zaposlenika istinsko je mjerilo (standard ili referentna točka) organizacijske uspješnosti.
Zaposlenici
Eksterno okruženje tvrtke odnosi se na glavne sile izvan organizacije koje imaju potencijal značajno utjecati na uspjeh tvrtke. Lynch (1997.) to naziva PESTEL analizom, a PESTEL je akronim za političke (P), ekonomske (E), sociokulturne, i medijske (S) i tehnološko-znanstvene (T), ekološke (E) i pravne činitelje (L) okoline poduzeća
Opća okolina
To je pravni okvir unutar kojeg posluju poduzeća. Obuhvaća zakone i propise koje vlada donosi za kontrolu poslovnih aktivnosti. Ti zakoni djeluju kao smjernice u kojima se mora poslovati.
zakonska regulativa
porezni propisi
carine
Političko okruženje
Uključuje sve aspekte koji utječu na gospodarski rast i poslovne aktivnosti unutar zemlje. Ti ekonomski čimbenici mogu utjecati na poslovanje tvrtke i na strani prihoda i na troškovnoj strani
Stopa inflacije
stopa rasta gospodarstva
razina nezaposlenosti
razina državne i potrošačke potrošnje
kamatne stope
monetarna ili fiskalna politika
devizni tečajevi koji utječu na uvoz i izvoz
Gospodarsko okruženje
Društveni element lokalne zajednice ima utjecaj na poslovanje tvrtke. Proizvodi i usluge koje tvrtka pruža uvelike ovise o sastavu stanovništva i njegovoj demografiji, vrijednostima i stavovima koje ljudi imaju i kulturi društva. Hoće li proizvod ili usluga uspjeti ili propasti ovisi o društvenim običajima i načinu života. Stavovi društva osiguravaju okvir unutar kojeg organizacija djeluje.
Kulturne implikacije, spol i povezane demografije, društveni stil života, domaće strukture
Sociokulturno i demografsko okruženje
Odnosi se na snage koje stvaraju nove tehnologije, stvaraju nove proizvode i tržišne prilike.
Primjeri: internet, biotehnologija i mobilne usluge.
Napredak u tehnologiji može pozitivno utjecati na poslovanje dopuštajući mu da iskoristi nove metode proizvodnje i nove materijale za proizvodnju robe. Tvrtka je također u mogućnosti pružiti bolje usluge svojim klijentima, koristeći naprednu tehnologiju.
Tehnološko okruženje
Zakonske promjene nastaju s vremena na vrijeme, a mnoge od njih utječu na poslovno okruženje.
Kad regulatorno tijelo uspostavi regulativu za industriju, to utječe na sve konkurente koji se natječu u toj industriji, stoga tvrtke također analiziraju pravna kretanja koja se događaju u njihovom okruženju.
Primjeri: zakon o zaštiti potrošača, sigurnosni standardi, zakoni o radu
Pravno okruženje
Okolišni čimbenici uključuju zemljopisni položaj, klimu, vrijeme, klimatske promjene i druge čimbenike
Položaj zemalja utječe na djelatnost koju obavljaju poduzeća.
Dodatno, klimatske promjene mijenjaju industriju i način na koji potrošači reagiraju na određenu ponudu koja se lansira na tržište. To posebno utječe na poljoprivredna poduzeća, poljoprivredne sektore itd.
Ekološko okruženje
ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA
PEST ANALIZA
Politički / zakonski Ekonomski
• Zakonodavstvo i pravni sustavi• Porezni sustav i politika• Politika zaštite okoliša• Vanjskotrgovački sustav i politika• Stabilnost vlade• Nadolazeći izbori
• Politika ekonomskog razvitka• Cikličnost u industriji• Trendovi BDP• Kamatne stope, novčana masa, inflacija• Nezaposlenost• Razina raspoloživog dohotka• Troškovi i raspoloživost resursa
Socio - kulturološki Tehnološki
• Demografski trendovi• Raspodjela dohotka• Stupanj edukacije• Promjena životnog stila• Sklonost radu• Sklonost riziku
• Fokus vlade i branše na ključne tehnologije• Nova tehnološka otkrića• Brzina širenja tehnoloških promjena• Stupanj zastarjelosti tehnologija
Politički čimbenici: Ekonomski faktori:
• Prilagodba propisima o emisiji ugljika
• Ulaganja BMW-a u zemlje s političkom nestabilnošću mogu biti ugrožena
• Tihi strah od tarifa i fluktuacija valuta
• Pojedine regije (npr EU), mogu imati ogroman utjecaj na uspjeh BMW-a.
• Posljednjih godina BDP je fluktuirao
Socijalni čimbenici: Tehnološki čimbenici:
• Mora prilagoditi proizvode i marketing kulturnim razlikama pojedinih zemalja
• Društvene mreže s milijunima sljedbenika
• Zahtjevan R & D • Najnoviji luksuzni gadgeti• Inovacije i prilagodbe• Automatsko parkiranje
automobila, hibridna vozila i autonomnu vožnju
Ekološki čimbenici: Pravni čimbenici:
• Manje CO2 i više hibridnih modela automobila
• Dva glavna problema su emisija CO2 i potrošnja goriva u automobilima
• Mnoštvo pravila i zakona o autorskim pravima vezanih uz svoja vozila
• Mora se pridržavati propisa u svakoj zemlji gdje se vozila proizvode i prodaju
PESTLE analiza BMW
Najjednostavnija metoda za analizu okruženja tj. istraživanje svih važnijih karakteristika vanjskog i unutarnjeg okruženja sa svrhom identifikacije strateških čimbenika
Prednosti SWOT-a:
razmatra strateške opcije za usklađivanje organizacijskih snaga i slabosti s prilikama i prijetnjama koje postoje na tržištu.
dobra osnova za formulaciju strategije.
Nedostaci SWOT-a:
Subjektivan, ukorijenjen u trenutne percepcije organizacije.
SWOT analiza
SNAGE SLABOSTI
PRILIKE PRIJETNJE
SWOT ANALIZA
• Jedinstvene razlikovne prednosti poduzeće od konkurencije?
• Zašto potrošači odabiru ovo poduzeće umjesto konkurenata?
• Postoje li proizvodi i usluge koje konkurencija ne može imitirati?
• Postoje li operacije ili procedure koje mogu biti bolje?
• Što konkurencija radi bolje?• Je li konkurencija osvojila
određeni tržišni segment?
• Koje su atraktivne prilike na tržištu?
• Javljaju li se novi trendovi?
• Koji potezi konkurencije potiskuju razvoj poduzeća?
• Postoje li promjene u potražnji potrošača, zbog kojih su potrebne nove karakteristike proizvoda i usluga?
SWOT ANALIZA - primjer
SNAGE SLABOSTI
- obrazac razmišljanja- sistem upravljanja ljudskim potencijalima- proces strateškog planiranja- upravljanje kapitalom- imidž korporacije- veličina kapitala
- budžetska kontrola- previsoki troškovi - netransparentan sistem upravljanja
- nerazumijevanje poslovnih projekata- nekonzistentnost poslovnog portfelja
PRILIKE PRIJETNJE
- članstvo Hrvatske u EU- podrška Svjetske banke restrukturiranju gospodarstva
- poboljšanje kreditnog rejtinga
- prednosti konkurentskih korporacija- politička nestabilnost u regiji- povratak inflacije- sporost prilagođavanja kriterijima EU- restrikcije u bankarstvu
Prednosti BMW-a: Slabosti BMW-a:
• Luksuz koji si ne može svatko priuštiti
• Marka s jakom novčanom vrijednošću - jedna od najvećih prednosti BMW-a
• Željeni automobil za ljude diljem svijeta
• Znak prestiža
• Mali izbor u komprimiranom tržištu
• BMW Group se u velikoj mjeri oslanja na svoje BMW-e kako bi dobro prodao
• Ako si ne možete priuštiti luksuzni automobil, BMW vam nema što ponuditi
• Ogroman dug kompanije
Mogućnosti BMW-a: Prijetnje BMW-u:
• Autonomna vožnja i nagli porast cijene plina
• Prihvatljivost za okoliš po razumnoj cijeni
• Konkurencija - nove tvrtke ulaze na scenu, zadovoljavajući očekivanja luksuza i tehnološkog napretka
• Promjene politike povećavaju troškove razvoja vozila – npr. ograničavanje emisija stakleničkih plinova.
SWOT analiza BMW
VJEŽBA
Napravite PEST (LE) analizu okruženja PBZ-a
Napravite SWOT analizu PBZ-a
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
Poslovna organizacija
Organizacijske razineA. ORGANIZATIONAL LEVEL
B. GROUP LEVEL
C. INDIVIDUAL LEVEL
- General Environment- Industry Structure
Inputs Design Components
Organization Effectiveness
Outputs
Strategy
Structure Culture
Human Resources
Technology
- Organization Design
Inputs Design Components
Team Effectivenesse.g., quality of work life, performance
OutputsGoal Clarity
Task Structure
Group Functioning
Group Composition
Group Norms
- Organization Design- Group Design- Personal Characteristics
Inputs Design Components
Individual Effectivenesse.g., job satisfaction, personal development
Outputs
Skill Variety
Task Identity Autonomy
Task Significance
Feedback about Results
Dijagnoza na razini organizacije
strategija, struktura, kultura, ljudi i tehnologija
Kultura
TehnologijaSustavi ljudskih resursa
Struktura
Strategija
Učinkovitost
organizacije
Opće
okruženje
Struktura
industrije
Inputi Sastavnice Outputi
Razina organizacije
Strategija• Strategija predstavlja način na koji
organizacija koristi svoje resurse za
dobivanje i održavanje konkurentske
prednosti.
• Može se opisati misijom, ciljevima
organizacije, strateškom namjerom i
funkcionalnim politikama.
Strategija
Struktura• Strukturni sustav opisuje kako su pažnja
i resursi usmjereni na ostvarenje
zadatka.
• Predstavlja osnovni način organiziranja
odabran za (1) podjelu cjelokupnog
rada organizacije na podjedinice koje
mogu dodijeliti zadatak pojedincima i
skupinama i (2) koordiniranje tih
podjedinica prema završetku
cjelokupnog rada.
Struktura
Kultura• Organizacijska kultura predstavlja
osnovne pretpostavke, vrijednosti i
norme koje dijele članovi organizacije.
• Orijentira zaposlenike na ciljeve tvrtke i
sugerira vrste ponašanja potrebnih za
uspjeh.
Kultura
Sustavi ljudskih resursa
• Sustavi ljudskih resursa uključuju
mehanizme za odabir, razvoj, procjenu i
nagrađivanje članova organizacije.
• HR sustavi utječu na mješavinu vještina,
osobnosti i ponašanja članova
organizacije.
Sustavi ljudskih resursa
Tehnologija• Tehnologija se bavi načinom na koji
organizacija pretvara ulazne podatke u
proizvode i usluge.
• Ona predstavlja srž transformacijske
funkcije i uključuje proizvodne metode,
tijek rada i opremu.
Tehnologija
Dijagnoza na razini grupe
Dinamika grupe i izvedba grupe
Grupno djelovanje
Grupne norme
Sastav grupe
Struktura zadatka
Jasnoća cilja
Dizajn
organizacije
Učinkovitost
tima
Input Sastavnice Output
Razina grupe
Grupno djelovanje je
osnovni temelj grupnog
života
Grupne norme su uvjerenja
članova o tome kako grupa treba
obavljati zadatak
Sastav grupe odnosi se na
članstvo u skupinama
Struktura zadatka bavi se
načinom na koji je
osmišljen rad grupe
Jasnoća cilja - koliko dobro skupina razumije svoje
ciljeve
Sastavnice grupe
• Jasnoća cilja podrazumijeva koliko
dobro skupina razumije svoje ciljeve.
• Općenito, ciljevi trebaju biti umjereno
zahtjevni; trebala bi postojati metoda
mjerenja, praćenja i povratnih
informacija o postizanju ciljeva.
• Svi članovi moraju jasno razumjeti
ciljeve.
Jasnoća
cilja
Jasnoća cilja
• Struktura zadatka bavi se načinom na
koji je osmišljen rad grupe.
• Struktura zadataka može varirati u
skladu s dvije ključne dimenzije:
koordinacija napora članova i
reguliranje njihovog ponašanja u
zadacima.
Struktura
zadatka
Struktura zadatka
• Grupno djelovanje je osnovni temelj
grupnog života.
• Važno je kako su članovi međusobno
povezani u radnim grupama jer kvaliteta
odnosa može utjecati na izvedbu
zadatka.
Grupno
djelovanje
Grupno djelovanje
• Sastav grupe odnosi se na članstvo u
skupinama.
• Članovi se mogu razlikovati po više
dimenzija koje su relevantne za
ponašanje grupe.
• Demografske varijable kao što su
obrazovanje, dob i radno iskustvo mogu
utjecati na to kako se ljudi ponašaju i
međusobno odnose u skupinama.
Sastav
grupe
Sastav grupe
• Grupne norme su uvjerenja članova o
tome kako grupa treba obavljati zadatak
• Norme proizlaze iz interakcije među
članovima i služe kao vodič za grupno
ponašanje.
Grupne
norme
Grupne norme
Dijagnoza na razini pojedinca
Zadovoljstvo i uspješnost zaposlenika
Značaj zadatka
Povratne informacije
Autonomija
Identitet zadatka
Raznolikost vještina
Dizajn
organizacije
Dizajn grupe
Osobne
karakteristike
(vještine, znanje
stav)
Učinkovitost
pojedinca
Inputi Sastavnice Output
Razina pojedinca
Dizajn organizacij
e
• Dizajn organizacije odnosi se na veću
organizaciju unutar koje je pojedinačni
posao najmanja jedinica.
• Dizajn grupe odnosi se na veću grupu ili
odjel koji sadrži pojedinačni posao.
• Kao i dizajn organizacije, dizajn grupe je
bitan dio konteksta posla.
Dizajn grupe
Razina pojedinca
Osobne karakteristik
e
• Osobne karakteristike pojedinaca koji
rade na poslovima uključuju njihovu dob,
obrazovanje, iskustvo, vještine i
sposobnosti.
• Osobne karakteristike mogu utjecati na
radnu učinkovitost, kao i na način na koji
ljudi reagiraju na radna mjesta.
Razina pojedinca
5 ključnih dimenzija
Autonomija
Povratne informacije o
rezultatimaZnačaj zadatka
Identitet zadatka
Raznolikost vještina
Dimenzije pojedinačnih poslova
Autonomija.
U kojoj mjeri zadatak nudi
diskreciju i slobodu u smislu
planiranja rada i utvrđivanja
metoda rada.
Povratne informacije o
rezultatima.
U kojoj mjeri se radniku nudi
jasne i izravne podatke o
učinkovitosti izvedbe zadatka.
Značaj zadatka.
To se odnosi na mjeru u
kojoj zadatak ima vitalni
utjecaj na život drugih
pojedinaca.
Identitet zadatka.
U kojoj mjeri zaposlenik
doživljava dovršenje
prepoznatljive cijeline
posla.
Raznolikost vještina.Odnosi se na opseg u kojem posao zahtijeva niz različitih
aktivnosti.
Dimenzije pojedinačnih poslova
Model karakteristika posla - Hackman / Oldham
Osnovne dimenzije posla
Raznolikost vještina
Identitet zadatka
Značaj zadatka
Autonomija
Feedback
Psihološkastanja
Osobni i poslovni rezultati
Osjećaj smislenosti
posla
Osjećaj
odgovornosti za
rezultate rada
Poznavanje
stvarnih rezultata
rada
• Visoka unutarnja motivacija
• Kvalitetna izvedba posla
• Visoko zadovoljstvo poslom
• Mala fluktuacija
Model karakteristika posla - Hackman / Oldham pet temeljnih karakteristika posla:
1) značaj zadatka,
2) raznolikost vještina,
3) povratne informacije,
4) identitet zadatka i
5) autonomija
svi od kojih utječu na tri ključna psihološka stanja:
1) osjećaj odgovornosti za rezultate,
2) smislenost i
3) poznavanje stvarnih ishoda,
Daju pozitivan utjecaj na rezultate rada smanjenje izostanaka s posla, motivacija za rad, zadovoljstvo poslom itd.
Model karakteristika posla - Hackman / Oldham
Model karakteristika posla Hackmana i Oldmana temelji se na konceptu da je sam posao bitan za motivaciju zaposlenika.
Monotona i dosadna zadaća sprječava motivaciju za dobro izvršenje, a izazovni zadatak poboljšava motivaciju.
Autoritet za odlučivanje,
autonomija i
raznolikost
smatraju se trima sredstvima za dodavanje izazova zadatku.
Pored toga, rotacija poslova i obogaćivanje posla dva su načina dodavanja izazova i raznolikosti.
Poznavanje stvarnih rezultata rada
Poznavanje ishoda.
To je bitno iz dva razloga:
Prvo, pojedincu ponuditi znanje o tome koliko je uspješan njegov rad, što na kraju dopušta učiti iz pogrešaka.
Drugo, za emocionalno povezivanje svojih rezultata s klijentom, dakle, davanje dodatne svrhe radu.
Smisao rada
Rad treba imati posebno značenje za zaposlenika, nešto s čime se može povezati, da ne bude samo skup repetitvnih pokreta. To je važno za unutarnju motivaciju.
• Identitet zadatka. To se odnosi na prepoznavanje zadatka kao potpunijeg i razumljivijeg i tako dopušta više ponosa u rezultatu tog rada.
• Raznolikost vještina. Koristeći prikladnu raznolikost talenata i vještina: premalo može biti dosadno, a previše može biti iscrpljujuće.
• Značaj zadatka. Biti sposoban smatrati svoj posao doprinosom nečem širem, grupi, organizaciji ili društvu.
Odgovornost
Zaposlenik treba dobiti priliku osjetiti svoj neuspjeh ili uspjeh rada pod uvjetom da je imao adekvatnu slobodu djelovanja. To bi uključivalo sposobnost uspostaviti promjene i integrirati učenje koje dobije tijekom izvršavanja posla.
To proizlazi iz autonomije da zadatak nudi značajnu slobodu, diskreciju i neovisnost osobe u rasporedu odrađivanja zadatka kao i u odabiru metoda izvršenja.
Temeljni elementi za dizajn posla:
raznoliki radni zadaci koji omogućuju korištenje različitih vještina
dodjeljivanje poslova grupama kako bi se maksimizirala cjelovitost stvorenog proizvoda i dao značaj grupi
povezivanje pojedinaca s rezultatima njihovih zadataka i kupcima koji ih primaju kako bi dali povratne informacije za učenje
dodijeliti zadatke na najnižu moguću razinu kako bi se uspostavila autonomija, a time i odgovornost.
Elementi dizajna učinkovitog radnog mjesta
Uobičajeni pristup poslovnim problemima
DOES THE THING WORK?
DON’T MESS WITH IT
DID YOU MESS WITH IT?
YOU DUMB*#@>!!
DOES ANYONEKNOW?
WILL YOUCATCH HELL?
HIDE IT
TRASH IT
YOU POOR$#@! ~*%$
CAN YOU BLAME SOMEONE ELSE?
NO PROBLEM
YES NO
YESNO
NO
YES YES
YESNO
NO
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
Strateško razmišljanje i pozicioniranje
STRATEŠKO POZICIONIRANJE
Strategija postavlja smjer organizacije i obuhvaća misiju, viziju, dugoročne i kratkoročne ciljeve.
Strategija proizlazi iz razumijevanja vanjskih čimbenika (konkurencije, dobavljača, kupaca, tehnologija ...), kao i razumijevanjem snaga organizacije
Strategija je noseći stup procesa organizacijskog dizajna.
Svrha strategije je ostvariti kompetitivnu prednost: moći kupcu ponuditi bolja vrijednost od konkurencije.
Osim kroz vanjske čimbenike prednosti se mogu ostvariti superiornim unutrašnjim organizacijskim sposobnostima.
STRATEŠKO UPRAVLJANJE
Strateška
analiza
Strateškiizbor
Strateškaprimjena
Strateško upravljanje je proces kroz koji se donose i provode strateške odluke koje će organizaciju dovesti iz postojećeg u željeni položaj.
Cilj strateškog upravljanja
upravljati promjenama i zadržati konkurentsku prednost organizacije
“Posao managmenta nije utvrditi što poduzeće je... nego što ono može biti!”
J.W. Teets
STRATEŠKO UPRAVLJANJE
Strateškaanaliza
Strateškiizbor
Strateškaprimjena
Upravljanjepromjenama
Organizac.struktura
Planiranjei alokacija
resursa
Izborstrategije
Evaluacijaopcija
Strateškeopcije
Kultura,očekivanjaint. grupa
Analizaokruženja
Resursi,sposob-
nosti
Proces strateškog upravljanja
Vizija i misija
Strateški ciljevi Strateškikontroling
Provedbastrategije
Strateškaanaliza
Strategija
1
2
3
4
5
ORGANIZACIJA - Djelatnost - Struktura - Kultura
6
STVARANJE VIZIJE
BUDUĆE OKRUŽENJE
INTERESNESTRANE
VIZIJABUDUĆEG
STANJA
SADAŠNJESTANJE
VRIJEDNOSTIORGANIZACIJE
VIZIJA
Jasan smjer kretanja organizacije; Ide dalje od brojaka u petogodišnjem planu
Menedžerski osjećaj i smisao
Artikulirana ključna ideologija (vrijednosti i smisao postojanja) i zamišljena budućnost
Prelazi iz riječi u jasne slike
Izaziva privrženost zaposlenika i potiče progres
Vizija PBZ
Biti kompanija koja je uzor i centar izvrsnosti u stvaranju novih vrijednosti te pružanju permanentno visoke kvalitete u svim smjerovima svog djelovanja na dobrobit klijenata, društvene zajednice, naših dioničara i djelatnika.
MISIJA
Definira razloge i svrhu postojanja
Određuje okvire ponašanja u ostvarenju postavljene vizije
Definira organizacijsku filozofiju
Vodi računa o tržištu, potrošačima, proizvodima, uslugama, konkurentnosti, tehnologijama, zaposlenicima i odgovornostima
Misija PBZ
Naša misija je trajno i učinkovito koristiti sve raspoložive izvore za kontinuirani napredak našeg poslovanja u svim njegovim dijelovima, od ljudskog kapitala, tehnologije do poslovnih procesa.
Proces razvoja strategije
Promišljena strategija – strategija nastala kao rezultat planiranog odgovora managementa na izazove s kojima se suočava organizacija (često kao rezultat analize okruženja i resursa).
Pojavna strategija („emerged”) – strategija, koja se javlja s nižih razina organizacije, bez direktnog utjecaja managementa.
Proces razvoja strategije
Nametnute strategije („imposed”) – strategije na koje je management „prisiljen” zbog različitih okolnosti
Realizirane strategije – strategije koje se u konačnici implementiraju (nametnute, pojavne i promišljene).
Balanced Scorecard je sustav upravljanja strategijom koji organizacije svih vrsta širom svijeta intenzivno koriste kako bi uskladili svoju viziju i strategiju s poslovnim aktivnostima, poboljšali komunikaciju te pratili učinak organizacije u odnosu na strateške ciljeve.
IZBOR GENERIČKE STRATEGIJE
GENERIČKE STRATEGIJE
Strategija troškovnog vodstva (najniža cijena)
Strategija diferencijacije (stvaranje jedinstvenih poželjnih proizvoda i usluga)
Strategija fokusiranja (nuđenje specijalizirane usluge u tržišnoj niši)
Strategija troškovnog vodstva
Postoje dva glavna pristupa u strategiji troškovnog vodstva :
• Povećanje dobiti smanjenjem troškova uz naplatu prosječne cijene u industriji
• Povećanjem tržišnog udjela naplaćivanjem nižih cijena, uz istovremeno postizanje razumne dobiti jer su troškovi smanjeni.
Tvrtke koje su uspješne u troškovnom vodstvu obično imaju:
• Pristup kapitalu za ulaganje u tehnologiju koja smanjuje troškove
• Vrlo učinkovitu logistiku• Održivu nisku troškovnu bazu (radna snaga, materijali,
postrojenja)
Najveći rizik u ostvarivanju strategije vođenja troškova:• izvori smanjenja troškova nisu jedinstveni za vas• i da drugi konkurenti kopiraju vaše strategije smanjenja
troškova.
Strategija diferencijacije
Proizvodi ili usluge se razlikuju i atraktivniji su od konkurentskih: funkcionalnost, trajnost, podrška i imidž marke
Da bi strategija bila uspješna, organizacije trebaju:
Dobra istraživanja, razvoj i inovacije
Sposobnost isporuke visokokvalitetnih proizvoda ili usluga
Učinkovita prodaja i marketing, tako da tržište razumije prednosti ponude
Velike organizacije koje provode strategiju diferencijacije moraju ostati agilne u svojim procesima razvoja novih proizvoda. Inače, su izložene riziku napada od strane konkurenata koji provode strategiju fokusa kroz diferencijaciju u tržišnim segmentima.
Strategija fokusiranja
Koncentracija na specifična tržišta te shvaćajući dinamiku tog tržišta i jedinstvene potrebe kupaca unutar njega, razvijanje jedinstveno jeftinih ili ciljanih proizvoda.
Budući da klijentima na njihovom tržištu služe jedinstveno dobro, imaju tendenciju izgraditi snažnu lojalnost među svojim klijentima. To čini njihov određeni segment tržišta manje atraktivnim za konkurente.
Ključ za postizanje uspjeha generičke strategije fokusiranja je dodati nešto više kao rezultat posluživanja tržišne niše.
"Nešto dodatno" može doprinijeti smanjenju troškova (npr preko specijaliziranih dobavljača) ili povećanju diferencijacije (kroz duboko razumijevanje potreba kupaca).
INTENZITETRIVALITETA
PRIDOŠLICE
Prijetnjeulaska
SUPSTITUTI
Prijetnjesupstituta
KUPCIDOBAVLJAČI
Pregovaračkamoć
dobavljača
Pregovaračkamoć kupaca
Michael Porter – Analiza 5 sila
ANALIZA INDUSTRIJSKE STRUKTURE
ANALIZA INDUSTRIJSKE STRUKTURE - primjer
Velika početna ulaganja
VISOKE
PREG. SNAGA DOBAVLJAČA PREG. SNAGA KUPACA
Velik broj proizvođača Velik broj klijenataVelik broj sličnih proizvoda
MALA VISOK SREDNJA
Malo proizvoda iz drugogpodručja
MALI
ULAZNE BARIJERE
INTENZITET RIVALITETA
PRITISAK SUPSTITUTA
Odabir prave generičke strategije
Porter posebno upozorava protiv pokušaja “igranja na sigurno” slijedeći više od jedne strategije.
Kod izbora generičke strategije važno uzeti u obzir kompetencije i snage organizacije.
Korak 1: Za svaku generičku strategiju provedite SWOT analizu
Korak 2: Koristite analizu pet sila za razumijevanje prirode industrije
Korak 3: Usporedite SWOT analizu održivih strateških opcija s rezultatima vaše analize pet sila. Za svaku stratešku opciju preispitajte upotrebljivost za:
Smanjenje ili upravljanje snagom dobavljača / kupaca. Izbijanje na vrh natjecateljskog rivalstva. Smanjenje ili uklanjanje prijetnje zamjene / novog ulaska.
Odaberite generičku strategiju koja vam daje najjači skup opcija.
IZBOR GENERIČKE STRATEGIJE
TROŠKOVNOŠirokVODSTVO
DIFERENCIJACIJA
FOKUSIRANJE FOKUSIRANJE
Uzak BAZIRANO NA BAZIRANO NATROŠKOVNOM DIFERENCIJACIJI
VODSTVU
Mali Velik
BROJ IZVORA KONKURENTSKIH PREDNOSTI
KO
NK
UR
NT
SK
I D
OS
EG
RAZMOTRIMO
Koju generičku strategiju je izabrala PBZ?
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Organizacijska struktura je shema poslova i odjela koja usmjerava ponašanje pojedinaca i grupa prema ostvarivanju organizacijskih ciljeva.
Organizacijska struktura važna je stoga što osigurava pravilno povezivanje funkcija poduzeća te na taj način utječe na efektivnost ostvarivanja ciljeva.
Organizacijskom strukturom menadžeri definiraju kako je ukupna poslovna aktivnost poduzeća podijeljena, nadzirana i koordinirana.
Organizacijska struktura
Grafički prikaz organizacijske strukture poduzeća naziva se organizacijski grafikon, organigram ili organizacijska shema.
Organigram prikazuje glavne odjele i pozicije u poslovnom subjektu kao i njihove međusobne veze.
Pokazuje tko je kome nadređen, odnosno oslikava na koji su način raspoređeni poslovi i tko je za što odgovoran.
Osnovna je zadaća organizacijskih grafikona vizualizacija odnosa između dijelova organizacije te vizualizacija odnosa ovlasti i informiranja specifičnih položaja u poduzeću.
Organizacijska struktura
Formalna i neformalna organizacijska struktura
1. Klasične ili tradicionalne:
funkcionalna
divizijska
Karakteristika je ovakvih struktura specijalizacija, jasna hijerarhija, zapovjedni lanac, formalno zapošljavanje i sl.
2. Organske ili adaptivne:
matrična
procesna
mrežna
Ovakvi tipovi organizacije prikladni su za okoline s brzim i učestalim promjenama.
Vrste organizacijskih struktura
Uprava
Financije Prodaja Proizvodnja Nabava
Funkcionalna organizacijska struktura
Podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, kao i povezivanje organizacijskih jedinica, obavlja se prema odgovarajućim poslovnim funkcijama.
Funkcionalna organizacijska struktura
Prednosti Nedostaci
Visok stupanj specijalizacije i podjele rada
Sporo prilagođavanje promjenama u okolini i poslu
Racionalno korištenje prostora i opreme
Odsustvo timskog rada
Niži režijski troškovi Sporo i neadekvatno donošenje odluka
Čvrsta kontrola na vrhu Odsustvo odgovornosti rukovodilaca za krajnji rezultat
Stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije
Funkcionalna organizacijska struktura IKEA
Uprava
Divizija 1 Divizija 2 Divizija 3 Divizija 4
Divizijska organizacijska struktura
Divizija – cjeline se formiraju u skladu s najvažnijim odnosom zavisnosti, a najčešće prema jednom od slijedećih:
• proizvod - predmetna divizijska struktura • tržište - teritorijalna divizijska struktura• grupa kupaca - divizijska struktura prema
potrošačima
Divizijska organizacijska struktura
Prednosti Nedostaci
Fleksibilnost i prilagodljivost zahtjevima okoline
Paralelno obavljanje poslova istih poslovnih funkcija
Relativna autonomnost Jačanje dijelova na uštrb cjeline
Tržišna orijentiranost Potrebno je više osoba s kvalifikacijom glavnog menadžera
Decentralizacija Otežana kontrola s vrha
Divizijska organizacijska struktura - McDonalds
Matrična organizacijska struktura
• Matrična organizacija se uspostavlja tamo gdje postoje dva ili više odnosa zavisnosti koji su podjednako važni organizaciji.
• Matrična organizacija nastaje preklapanjem više modela organizacije, tipično dva.
• Najčešća dvodimenzionalna kombinacija je funkcijska/divizijska koja kombinira prednosti specijalizacije s prednostima decentralizacije.
Matrična organizacijska struktura
Prednosti Nedostaci
Dopušta nekoliko su-ovisnih odnosa
Dvosmislena odgovornost (funkcijski voditelj / voditelj projekta)
Intenzivna obrada informacija Borba za moć
Učinkovita raspodjela resursa Slabost u recesiji
Veći troškovi
Starbucks ima matričnu organizacijsku strukturu, koja je hibridna mješavina različitih obilježja od osnovnih tipova organizacijske strukture.
Strukturni dizajn uključuje sjecišta između različitih komponenti poslovanja. Podjele temeljene na proizvodima presijecaju se s funkcionalnim skupinama i zemljopisnim podjelama.
Glavne značajke strukture Starbucks Coffee:
Funkcionalna hijerarhija
Geografske podjele
Podjele po proizvodima
Timovi
STARBUCKS organizacijska struktura
Funkcionalna hijerarhijska značajka organizacijske strukture odnosi se na grupiranje na temelju poslovne funkcije - HR, financije i marketing.
Geografske podjele se temelje na fizičkoj lokaciji poslovanja. Tvrtka ima tri regionalne podjele za globalno tržište: (1) Amerike, (2) Kina i Azija-Pacifik, (3) Europa, Bliski Istok i Afrika. Unutar američkog tržišta 4 pod-regije
Podjela na proizvodne linije - za kavu i srodne proizvode, za pekarske proizvode, za ostalu robu poput šalica.
Timovi se koriste u različitim dijelovima organizacijske strukture, najvidljiviji na najnižim organizacijskim razinama, osobito u kafićima. Učinkovitost tima glavna je odrednica financijskih rezultata franšiznih lokacija i kafića u vlasništvu tvrtke.
STARBUCKS organizacijska struktura
Koji je tip organizacijske strukture najpogodniji za:
• Državno poduzeće
• Tehnološki napredne tvrtke
• Banke
• Startup-e
Kako na izbor organizacijske strukture utječe veličina tvrtke, tehnologija, strategija itd?
Razmotrimo
• Čest problem u organizacijama
• Sve strukture kreiraju silose
• Silosi sprečavaju grupe u međusobnoj komunikaciji kao i da uopće sagledaju perspektivu neke druge grupe.
• Organizacijski izazov je premostiti barijere i integrirati aktivnosti preko granica organizacijskih silosa.
Organizacijski “silosi”
središnje pitanje funkcije organiziranja – odluka o razini autoriteta koja će se distribuirati kroz organizaciju
Autoritet je organizacijski i pravno regulirano:
pravo donošenja odluka
sloboda i neovisnost u poduzimanju akcija te
pravo utjecaja na usmjeravanje aktivnosti drugih djelatnika
Izvori autoriteta mogu biti raznovrsni:
npr. znanje, vještine, fizičke ili psiho-sociografske karakteristike
umreženost, popularnost, moć privlačenja ili tzv. referentne moći
formalna položajna ili pozicijska moć određenih radnih mjesta
Autoritet
Centralizirana organizacijska struktura - sva moć donošenja odluka, poduzimanja aktivnosti i usmjeravanja drugih ljudi koncentrirana u jednoj osobi
Centralizacija je proces pridržavanja prava donošenja odluka od strane samo nekih razina upravljanja ili samo nekih menadžera koji donose sve poslovne odluke
Autoritet
Decentralizirana organizacija - moć donošenja odluka, poduzimanja aktivnosti i usmjeravanja drugih široko raspršena kroz različite razine upravljanja
Decentralizacija je proces distribucije autoriteta cijelom širinom organizacije. Pravo donošenja odluka dano je svim članovima organizacije u manjoj ili većoj mjeri, dok više razine upravljanja pridržavaju pravo kontrole
Autoritet
Delegiranjem autoriteta stvara se zapovjedni lanac, kao formalni kanal za odnose između organizacijskih pozicija.
Zapovjedni lanac jasno specificira odnos u prosljeđivanju informacija i naputaka.
U prošlosti jednosmjerno komuniciranje (menadžeri naređuju, djelatnici slušaju i izvršavaju), suvremena poslovna praksa danas zahtijeva dvosmjernu (prema dolje i prema gore: slušati i savjetovati).
Zapovjedni lanac
Menadžer može učinkovito nadgledati određen broj ljudi, što ovisi o tipu posla i situaciji.
Svaka organizacija postavlja tzv. raspon kontrole ili raspon upravljanja.
plitke (orkestralne) organizacije sa širokim rasponom kontrole, tj. veći broj podređenih jednom menadžeru
Smanjenjem broja osoba koje su podređene jednom menadžeru poveća se broj potrebnih menadžera i razina menadžmenta visoka hijerarhijska struktura
Raspon kontrole
Visoka i niska organizacijska struktura
Visoka organizacijska struktura
Niska organizacijska struktura
Prednosti Nedostatci Prednosti Nedostatci
Nadzor i kontrola iz blizine
Mnoštvo razina upravljanja
Brzina odlučivanja
Preopterećenost nadređenih
Dugački zapovjedni lanac
Niži troškovi
Nadređeni gube kontrolu
Prevelika udaljenost između dna i vrha
Zahtijeva kvalitetne menadžere
Spor proces odlučivanja
Visoki troškovi
Preklapanje ovlaštenja
Natjecanje za ograničene resurse
Sukob karaktera
Blokiranje komunikacija
Neostvarena očekivanja
Vremenski tjesnac
Nepravedna organizacijska rješenja
Zbog čega nastaju konflikti u organizaciji
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
ORGANIZACIJSKA (KORPORATIVNA) KULTURA
“Monday blues”
Organizacijska kultura
temeljna uvjerenja, pretpostavke, filozofija, vrijednosti i načini interakcije organizacije koje upravljaju ponašanjem članova
Temelji se na zajedničkim stavovima, vjerovanjima, običajima, pisanim i nepisanim pravilima koja su se razvijala tijekom vremena i smatraju se valjanim
Kultura također uključuje viziju organizacije, norme, sustave, simbole, jezik
Izvor je motivacije, zadovoljstva i nezadovoljstva
Schein model organizacijske kulture
ONO ŠTO VIDIMO Ponašanja, sustavi,procesi, procedure
ONO ŠTO KAŽEMO Ideali, vrijednosti, ciljevi, težnje
ONO U ŠTO VJERUJEMO
Temeljne pretpostavke i uvjerenja
Svaka organizacija je različita i svaka ima jedinstvenu kulturu organiziranja skupina ljudi.
Ipak, svaka organizacija pod jednim vodećim kulturnim stilom zapravo kombinira mješavinu četiri različite vrste organizacijske kulture.
1. klansku kulturu,
2. Adhocracy kulturu,
3. tržišnu kulturu i
4. kulturu hijerarhije.
Četiri vrste organizacijske kulture
Okvir objašnjava kako se četiri organizacijske kulture međusobno nadmeću.
Četiri parametra okvira
Na temelju tih parametara, okvir razbija organizacijske kulture u četiri različita kvadranta ili kulturne vrste
Vrste organizacijskih kultura
Fleksibilne organizacije uspješnije od krutih, najbolje organizacije sposobne aktivirati svaki od četiri skupa vrijednosti kad je potrebno
Ova kultura je ukorijenjena u suradnji.
Članovi dijele zajedničke osobine i vide se kao dio jedne velike obitelji koja je aktivna i uključena.
Vodstvo ima oblik mentorstva, a organizacija je vezana obvezama i tradicijama.
Glavne vrijednosti ukorijenjene su u timskom radu, komunikaciji i konsenzusu.
Klanska kultura
Ova kultura se temelji na energiji i kreativnosti.
Zaposlenici se potiču da preuzmu rizik, a vođe se smatraju inovatorima ili poduzetnicima.
Naglasak je na individualnu domišljatost i slobodu.
Temeljne vrijednosti temelje se na promjeni i agilnosti.
Facebook prototipna adhocracy organizacija Mark Zuckerberg: "Brzo se krećite i razbijajte stvari - ako ne razbijate stvari, ne krećete se dovoljno brzo„
Poduzetnička (Adhocracy) kultura
temelji se na dinamici konkurencije i postizanju konkretnih rezultata. Fokus je usmjeren na ciljeve, s voditeljima koji su žilavi i zahtjevni.
Organizaciju ujedinjuje zajednički cilj uspjeti i pobijediti sve suparnike.
Glavni pokretači vrijednosti su tržišni udio i profitabilnost.
Primjer General Electric u doba CEO Jacka Welch – svaka G.E. poslovna jedinica mora biti na prvom ili drugom mjestu na svom tržištu ili će biti prodana.
Tržišna kultura
Ova kultura temelji se na strukturi i kontroli. Radno okruženje je formalno, uz stroge institucionalne procedure za usmjeravanje.
Vodstvo se temelji na organiziranoj koordinaciji i praćenju, s kulturom koja naglašava učinkovitost i predvidljivost.
Vrijednosti uključuju konzistentnost i ujednačenost.
Primjeri su stereotipne velike, birokratske organizacije kao što su McDonald's ili vojska
Hijerarhijska kultura
rijetkost je da tvrtke dijele jednaka svojstva iz sva četiri kulturna tipa, bez jednog dominantnog tipa.
odjeli unutar organizacije mogu imati subdominantne osobine, npr. računovodstveni odjel ima hijerarhijsku / kontrolnu kulturu, dok je razvojni tim oblikovan kulturom adhocracy / kreativnosti.
Definiranje jedne kulture je teško jer se temelji na složenoj kombinaciji zajedničkih stavova, uvjerenja, pretpostavki i ponašanja ljudi.
Završno o tipovima kultura
MANIFESTACIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Je li organizacija kratkoročno ili dugoročno orijentirana – voli li raditi stvari za danas i za blisku budućnost ili za
sutra i daleku budućnost?
VREMENSKI HORIZONTI
Bismo li organizaciju mogli opisati više kao dinamičnu ili kao pasivnu?
ORGANIZACIJSKA DINAMIKA
Mogu li se odnosi u organizaciji opisati kao hladni ili kao topli?
ORGANIZACIJSKI DUH
Imaju li ljudi u organizaciji slične vrijednosti, stavove i stilove ponašanja?
ORGANIZACIJSKA KOHEZIJA
Je li u organizaciji tim uvijek ispred pojedinca?
“JA” ILI “MI”
MEĐULJUDSKI ODNOSI
Odnosi među kolegama i prema nadređenima formalni ili neformalni?
Je li menedžerski stil po svom karakteru više administrativan ili više utjecajan?
MENEDŽERSKI STIL
UČINAK ZAPOSLENIKA
Jesu li rezultati na poslu prepoznati od svih i dobro nagrađeni?
Predstavlja li ulaganje u osobni razvoj, ljudske vještine i sposobnosti prioritet organizacije?
ULAGANJE U LJUDE
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
Prednosti organizacijske učinkovitosti
Organizacijska struktura transparentno određuje tko kome izvješćuje.
podređeni ne može izravno izvijestiti direktora prije komuniciranja sa svojim neposrednim nadređenim.
To pojednostavljuje posao glavnih managera kako ne bi bili iscrpljeni manje važnim aktivnostima tvrtke.
Lakša komunikacija
Organizacijska struktura provodi podjelu rada jer svaki šef ima poseban know-how na svom području rada.
Menadžer ima precizno i izvrsno znanje za usmjeravanje svojih podređenih.
Zadatak menadžera je da zajamči da njegov odjel funkcionira najbolje što može.
Menadžeri također moraju pomoći svojim podređenima da rade najbolje što mogu u svom području stručnosti ili specijalizacije.
Upravljačka specijalizacija
Organizacijske strukture precizno određuju različite poslove koje trebaju izvršiti radnici i koji će ih nadređeni nadzirati.
Nadređeni ih obučava u skladu s pravilima organizacije ili vlastitim iskustvom i pomaže im da postanu učinkovitiji izvođači.
Nadređeni nagrađuju i kažnjavaju kada je to potrebno, a to pomaže radnicima da uče iz vlastitih iskustava.
Supervizori služe kao uzor svojim podređenima.
Izvrsnija izvedba zaposlenika
Organizacijske strukture pojednostavljuju kontrolu nad resursima jer se resursi mogu učinkovito dodijeliti i podijeliti između različitih jedinica, bez nepotrebnog rasipanja.
To se može postići samo ako je organizacijska struktura precizno određena i postoji kontrola zaposlenika putem stručne organizacijske strukture.
Kontrola nad resursima
Maksimalno korištenje tehnoloških dostignuća može se uspostaviti zdravom strukturom ojačanom kompetentnim radnicima.
Štoviše, dobra organizacija omogućuje maksimalno korištenje ljudskih resursa, sprečavanjem preklapanja napora i dupliciranja rada.
Dobra organizacija jamči da se svaki pojedinac nalazi na poslu koji mu najbolje odgovara.
Maksimalna uporaba nove tehnologije
Dobro utemeljena organizacija potiče inicijativu i kreativno razmišljanje radnika.
Time se osigurava dobro upravljanje promjenama i povoljno djeluje kao odgovor na promjene u okolini.
Kroz određivanje dobro određenih područja rada i odgovornosti za isporučene rezultate, omogućava stručnjacima i profesionalcima priznanje njihovih postignuća.
Potiče kreativnost i inovativnost
Dobra organizacija pomaže u napretku menadžmenta nudeći prostor za obuku i razvoj za buduće upravljanje.
Učinkovita organizacija nudi putove za promicanje i razvoj putem decentralizacije vlasti i dalekosežnog delegiranja.
Uspostavite plan nasljeđivanja veći angažman i motivacija zaposlenika i glavni je čimbenik u zadržavanju važnog talenta. Neuspjeh u planiranju sukcesije za posljedicu ima skupe i iznenadne promjene u organizaciji.
Jamči kontinuitet poduzeća
Zdrava organizacija omogućava tvrtkama da se prošire i razviju.
Organizacijska struktura smatra se okvirom u kojem se poslovanje širi.
Standardizirana podjela rada i stalno delegiranje ovlasti potiču nove aktivnosti i zadovoljavanje novih zahtjeva.
Zdrava struktura nudi potrebnu fleksibilnost za razvoj bez gubitka kontrole nad različitim aktivnostima.
Stimulira raznolikost i rast
Budite jasni i precizni u smislu ciljeva vaše organizacije. Treba pomoći zaposlenicima da bolje razumiju svoju ulogu u njihovom ostvarenju.
Rukovodeći kadar komunicira i postavlja jasnu viziju, bilo za samo jedan tim ili za cijelu organizaciju. Zaposlenici žele razumjeti dio za koji se pretpostavlja da će igrati u cijeloj strateškoj slici i jasno shvatiti standarde uspješnosti i točno određene ciljeve za svoje poslove.
Stres, energija i vrijeme obično se gube kada radnici osjećaju da su njihove uloge nejasne ili da su preopterećeni u odnosu na druge.
Metode organizacijske učinkovitosti
Organizacija ima točan broj razina rada. Pojedinci nisu preopterećeni zadacima, nisu preteški ili prelagani za njihove sposobnosti pa nema neučinkovitosti i razočaranja.
Rukovoditelji odgovorni za rezultate svojih podređenih, a ne samo za vlastite rezultate.
To jamči da menadžeri u skladu s tim postavljaju zadatke, dijele adekvatna ovlaštenja i resurse i nude sav potreban coaching.
Metode organizacijske učinkovitosti
Osigurati zaposlenicima odgovarajuća ovlaštenja i autonomiju da donese potrebne odluke u vezi sa svojim zadacima kako bi se oni mogli obvezati na svoje odgovornosti.
Zaposlenici moraju biti sposobni donositi odluke u skladu sa svojim iskustvom, znanjem i vještinama.
Nema mikro upravljanja i podcijenjivanja pa nema ni razočarenja zaposlenika.
Izgraditi kulturu transparentnosti, poštenja i pravednosti. Radnici moraju osjećati da organizacijska kultura potiče pravednost i nagrađuje pošteno, oko plaća i obuke, zapošljavanju i sl.
Metode organizacijske učinkovitosti
Radnici će lakše prihvatiti čak i neugodne vijesti kada vide da se s njima postupa ispravno, da postoje određeni poslovni razlozi za pokretanje promjene i da nema skrivenih planova.
Ovaj čimbenik daje najveći naglasak rukovodnim vođama i glavnom izvršnom direktoru na svim organizacijskim razinama kako bi pokazali hrabrost i osobni integritet. Učinkovitost organizacije uvelike će ovisiti o takvim čimbenicima.
Metode organizacijske učinkovitosti
Osmislite i održavajte pravedne kompenzacijske sustave unutar organizacije, više se plaća za posao visoke razine odgovornosti i složenosti, mora postojati stabilan omjer plaće kroz razine rada unutar organizacije.
Treba napraviti analizu faktora složenosti rada i odgovornosti u svakoj ulozi i na svakoj razini kako bi se ponudila polazna točka za procjenu ili izračunavanje pravedne naknade ili plaće.
Metode organizacijske učinkovitosti
Pokretanje zdravstvenih i socijalnih pogodnosti. Male promjene mogu napraviti veliku razliku; bilo da je riječ o novom aparatu za vodu ili bilo kojem pristupu za podršku društvenim ili zdravstvenim ustanovama - navedeno zahtijeva financijska ulaganja te pažljivu analizu troškova i koristi.
Formulirajte mogućnosti za sudjelovanje zaposlenika i povratne informacije. Radnici koji su pozvani da sudjeluju i daju ideje mnogo su skloniji prihvatiti promjene i odluke ako smatraju da su i njihove ideje uzete u obzir.
Metode organizacijske učinkovitosti
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
PROMJENE U ORGANIZACIJI
POSLOVNA TRANSFORMACIJA
Opis sadašnjegstanja
Analizaraskoraka
Konsolidiranjepromjene
Definiranjebudućnosti
Upravljanjetransformacijom
Vođenje& kultura
Dizajniranjeprocesa
promjene
Prevođenjestrategijeu ciljeve
Podešavanjeorganizacije
Mobilizacijaza promjenu
Source: Henley Management College Strategy Group
Nova vizija ili strategija
Organizacijsko
učenje
OKOSNICA PROMJENE
MENEDŽMENT “LEADERSHIP”
“Raditi stvari na pravi način”
Administriranje Održavanje Sistemi Strukture Kontrola
“Tvrde vrijednosti”
“Raditi prave stvari”
Vizija Razvoj Motiviranje Izgradnja timova Povjerenje
“Meke vrijednosti”
“LEADERSHIP” – POGONSKA SNAGA PROMJENA
TRANSFORMACIJSKI LIDER
Mora odvesti organizaciju i njene ljude na neko drugo mjesto.
Radi se o promjeni ponašanja i stavova pojedinaca čime oni i organizacija postižu više.
Ključne odgovornosti lidera uključuju fokusiranje, komuniciranje, podržavanje i inspiriranje pojedinaca i grupa,
Cilj je povećanje njihovih kompetencija i sigurnost radi ostvarenja većeg učinka.
DJELOVANJE SILA PROMJENA
POKRETAČI PROMJENA OTPORI PROMJENAMA
Nezadovoljstvopostojećimstanjem
Vanjski pritisci
Potrebapovećanjaefikasnosti
Inovativnost ikreativnost
Strah od nepoznatog
Manjak vidljivihkoristi
Rutinski pristup
Nedostatak povjerenja
Parcijalni interesi
Efektivnapromjena
STATUS
QUO
KRIVULJA PRIVRŽENOSTI
Ne trebamoove promjene
4. Prihvaćanje
VRIJEME / NAPOR
5. Privrženost
1. Odbijanje
2. Otpor
3. Adaptacija
ST
UP
AN
J P
RIV
RŽ
EN
OS
TI
Ne vjerujem daće to uspjeti
Vjerujem u to.Želim doprinijeti.
Ima li što za mene?Kako će to raditi?
Pa to radi!
Uskladiti poslovnu strategiju i organizacijsku kulturu
NAJTEŽI ZADATAK
ORGANIZACIJSKE PROMJENE
Put prema organizacijskim promjenama leži u ljudskom ponašanju; Nove okolnosti izazivaju promjene ljudskog ponašanja
Odgovarajući trening, podrška i nagrađivanje potiču promjenu mentalnog sklopa
Konačni rezultat je promjena organizacijske kulture Proces promjena je proces učenja Bez razumijevanja, podrške i motiviranja, javlja se
otpor promjenama
PROCES PROMJENA U 8 KORAKA
1. Stvori osjećaj nužnosti i hitnosti
2. Oformi moćni tim koji može voditi promjene
3. Stvori jednostavnu i poticajnu viziju i postavi strategiju
4. Komuniciraj viziju jednostavnim i iskrenim porukama kroz razne kanale
5. Ovlasti ljude uklanjajući zapreke oko vizije
6. Ostvari kratkoročne uspjehe koji daju zamah
7. Održavaj zamah, da promjene dolaze u valovima
8. Učvršćuj promjene prihranjujući novu kulturu
UPRAVLJANJE TRANZICIJOM
Promjena je eksterna; To je nova struktura ili politika koju provodi uprava organizacije
Tranzicija je interna; To je psihološki proces kroz koji prolaze ljudi dok se prilagođavaju promjenama
Upravljanje promjenama znači razumijevanje cilja i načina / puta kako se do njega dolazi
Upravljanje tranzicijom je uvjeravanje ljudi da "napuste svoj dosadašnji dom"
Problem nastaje ako lideri misle da će se tranzicija dogoditi zato što se dogodila promjena
"ADKAR“ MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA
Nakon primjene
Primjena
Koncept i dizajn
Poslovna potreba
Podrška Svijest Želja Znanje Sposobnost
zaposlenika
Uspješna
promjena
Faze promjene
Faze
pro
jekta
pro
mje
ne
OTPORI PROMJENAMA
Ljudi ne pružaju otpor promjenama, oni
pružaju otpor onima koji žele na njima provesti
promjene.
"DA, ALI..." - FRAZE OTPORA
"Pokušali smo to i prije, ali nije išlo"
"Ništa se ovdje nikad neće promijeniti"
"Mnoge promjene se događaju samo radi promjena"
"To neće ići u našem poslu"
"Trebamo promjene, ali klima za to baš sada nije dobra"
"Ne trebamo se mijenjati mi, nego rukovodstvo"
UZROCI OTPORA PROMJENAMA
Strah od gubitka (posla, statusa, moći, plaće, sigurnosti, komfora ...)
Nerazumijevanje i nepovjerenje
Različite prosudbe na bazi različitih informacija
Niska tolerantnost prema promjenama (strah od nemogućnosti razvoja novih vještina i ponašanja)
KAKO SE POSTAVITI PREMA OTPORIMA
Ustanovi tko što gubi
Prihvati realnost subjektivnih gubitaka
Prihvati burne reakcije i otpor promjenama
Priznaj pojedinačne gubitke
Očekuj i prihvati jadikovke
POSTUPANJE S OTPOROM
Edukacija i komunikacija
Participacija i uključenje
Pomaganje i podrška
Pregovaranje i usuglašavanje
Manipulacija i kooptiranje
Prisila
UPRAVLJANJE PONAŠANJEM
INDIVIDUALNO PONAŠANJE
NagađanjeTjeskoba, brigaTugaDezorijentacijaDepresija
NAČINIPREVLADAVANJA
Suočavanje sa stvarnim problemom
Slušanje, pronalaženje uzroka
Oslobađanje osjećaja
Podrška, pažnja, bavljenje
Pomoć osobnom osjećaju kontrole
PRISTAJANJE - PRIVRŽENOST
Pristajanje"Moram sudjelovati u promjenama"Reakcija"Reagirat ću, ako moram"Testiranje"Moram prihvatiti promjene"Negativna percepcija"Bojim se onoga što će se dogoditi"
Privrženost"Želim biti dio novoga"Akcija"Sudjelovat ću u ostvarenju novoga"Sudjelovanje"Vidim svoj interes u promjenama"Pozitivna percepcija"Vidim neke dobre mogućnosti"
Angažman"Vidim kako će se to odraziti"
Razumijevanje"Znam o čemu se radi"
Svijest"Čuo sam nešto o tome"
Slučaj iz prakse – NOKIA
Od najbolje svjetske kompanije za mobilne telefone do gubitka svega 2013. godine
• 1998. Nokia najprodavanija marka mobilnih telefona;
• Nokijina operativna dobit 1995. 1 mlrd. $ 1999. 4 mlrd.
$;
• 2003. Nokia 1100, najprodavaniji mobilni telefon svih
vremena;
• 2007. Apple predstavio iPhone;
• 2007. polovica svih pametnih telefona Nokia, iPhone tek
5% udjela;
• 2010. Nokia lansirala „iPhone ubojicu“, neuspješno;
• kvaliteta Nokijinih vrhunskih telefona kontinuirano opada;
• U samo šest godina tržišna vrijednost Nokije pala je za oko
90%;
• Nokijin pad ubrzava se do 2011., a Microsoft ju preuzeo u
2013.
Važni trenuci
Važni trenuci
Mnogi su promatrači prilikom objašnjavanja Nokijinog pada pronašli tri razloga:
1. Nokijina tehnologija bila je inferiornija od Apple-ove
2. Arogancija među najvišim menadžerima3. Nedostatak vizije
Studija Vuori i Huy
Studija se sastojala od anketiranja 76 Nokijinih vrhovnih i srednjih menadžera, inženjera i vanjskih stručnjaka te provođenja dubinskih istraga.
Razlozi pada
Nokia je u to vrijeme patila od organizacijskog straha zasnovanog na kulturi temperamentnih vođa i uplašenih srednjih menadžera;
Srednji menadžment se bojao reći istinu top menadžmentu, zbog straha od otkaza;
Top menadžeri u strahu od vanjskog okruženja i neispunjenja svojih kvartalnih ciljeva; strah od gubitka investitora, dobavljača i kupaca ukoliko priznaju svoju tehnološku inferiornost Appleu;
Top menadžeri zastrašili srednje menadžere optužujući ih da nisu dovoljno ambiciozni da ispune svoje ciljeve;
Top menadžerima nedostajala tehnička kompetencija da bi mogli dobro procijeniti tehnološka ograničenja tijekom postavljanja ciljeva; za usporedbu, top menadžeri u Appleu bili su svi inženjeri;
Umjesto raspodjele resursa na postizanje dugoročnih ciljeva poput razvoja novog operativnog sustava, rukovodstvo Nokije odlučilo je razviti nove telefonske uređaje za kratkoročne zahtjeve tržišta.
Razlozi pada - Studija Vuori i Huy
BBC - The Rise And Fall Of Nokia
VIDEO
Nokijina kultura statusa dovela je do atmosfere zajedničkog straha koja je utjecala na to kako zaposlenici međusobno komuniciraju. Ljudski faktor dodan je ekonomskim i strukturalnim faktorima i zajedno su stvorili stanje „vremenske kratkovidnosti“ što je smanjilo sposobnost tvrtke za inoviranje.
Zaposlenici su izjavili da se najviši rukovoditelji i direktori više nisu pridržavali Nokijinih temeljnih vrijednosti “Poštovanje, Izazov, Postignuća i Obnova”.
Ova studija ukazuje na izuzetnu važnost zajedničkih emocija među zaposlenicima i njihov snažan utjecaj na konkurentnost tvrtke.
Razlozi pada
Kao odgovor, Nokia je pokrenula dramatičan preokret.
Prvo veliko strateško pitanje bila je sudbina poslovanja s mobilnim telefonima. Appleov iOS i Googleov Android osvajali su sve veće i veće dijelove tržišta, a činilo se malo vjerojatnim da će Nokijina strategija Windows Phone-a spasiti tvrtku.
Nokia je odlučila prodati svoje poslovanje s mobilnim telefonima Microsoftu, za 7,2 mlrd USD u rujnu 2013.
Nakon prodaje, Nokia je bila portfelj triju prilično različitih poduzeća: mrežne infrastrukture, usluga mapiranja, te licenciranja tehnologije i patenata.
Zaokret
Posao mrežne infrastrukture imao je najveći udio - od 2007. kao 50%-50% zajedničko ulaganje sa Siemensom
No 2013. je Nokia, osjetivši priliku, odlučila preuzeti potpunu kontrolu nad ovom jedinicom kupnjom od Siemensa.
Potez se pokazao uspješnim - tijekom sljedeće dvije godine Nokia je mrežnu jedinicu pretvorila u novu jezgru tvrtke, stvorivši nekoliko milijardi dolara vrijednosti za dioničare.
Kruna dolazi 2015. godine, kada je Nokia preuzela Alcatel-Lucent čime se Nokia proširila s pružatelja usluga mobilne mreže na pružatelja mrežne infrastrukture za cjelovite usluge (uključujući usluge kao što su usmjeravanje IP-a i optičkih mreža) i ojačala svoju prisutnost u Sjevernoj Americi.
Zaokret
Ilustracije radi drastičnog mijenjanja Nokie na ovom putu - od početka preokreta do početka 2017 promijenilo se 99% radne snage, 80% upravnog odbora i svi osim jednog člana izvršnog tima.
Predsjednik upravnog odbora Risto Siilasmaa, koji je preuzeo u svibnju 2012., na vrhuncu Nokijevih nevolja, opisao je putovanje na sljedeći način: „Bilo je to potpuno uklanjanje motora, kabine i krila aviona te ponovno sastavljanje zrakoplova da bi izgledao sasvim drukčije."
Zaokret
Nokia se transformirala iz gotovo bankrotiranog proizvođača mobilnih uređaja u jednog od vodećih svjetskih igrača na području mrežnih infrastruktura i tehnologije.
Nokijina tržišna kapitalizacija u srpnju 2017. porasla je više od 500% od najniže točke u srpnju 2012.
Ova transformacija - od mrtvaca do napredovanja u novom temeljnom biznisu pokazuje da je tvrtka u mogućnosti plivati usprkos velikim poremećajima, preusmjeriti se i vratiti se još jačom. Danas je Nokia ponovno ponos Finske i najvrednija tvrtka u državi.
Zaokret
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
ORGANIZACIJA BANKE / GRUPE
Organizacijska struktura PBZ
1. Poslovanje sa stanovništvom
2. Poslovanje s velikim poduzećima i
investicijsko bankarstvo
3. Poslovanje s malim i srednjim poduzećima
4. Područja podrške
Opis organizacije Banke
1 2 3
4
Poslovanje sa stanovništvom PBZ-a obuhvaća sljedeće organizacijske dijelove:
Direktni distribucijski kanali
Upravljanje odnosima s klijentima – CRM
Komunikacija i oglašavanje
Upravljanje cijenama
Upravljanje poslovnom mrežom
funkcije:
Mass klijenti
Affluent klijenti
Private klijenti
Poslovanje sa stanovništvom
Domaća velika poduzeća i institucionalni klijenti
Multinacionalni klijenti
Financijske institucije
Proizvodi korporativnog bankarstva
• Faktoring
• Transakcijsko bankarstvo
• Investicijska analiza
• Tržišta kapitala
• Brokerski poslovi
• Financijsko savjetovanje
• Strukturirano financiranje
• Skrbništvo i poslovi depozitara
Poslovanje s velikim poduzećima i invest. bankarstvo
Poslovanje s malim i srednjim poduzećima
SME Grupa organizirana je kroz četiri poslovne funkcije u centrali Banke
Mala poduzećaSrednja poduzećaPodrška mreži i razvoj Upravljanje odnosima s klijentima – CRM
SME Grupa ima razgranatu poslovnu mrežu poslovanja kroz pet regija, 16 SME Poslovnih centara i 50 Sinergo deskova s oko 265 zaposlenika.
Područje financijskog poslovanja
pod vodstvom CFO-a, pružaju cjelovitu podršku vezanu uz financijski nadzor i izvješćivanje, financijsko planiranje i budžetiranje te administrativne usluge poslovnim područjima.
Računovodstvo
Planiranje i kontrola
Riznica i ALM
Administrativno i financijsko upravljanje
Centralna nabava
Ekonomska istraživanja
Upravljanje podacima
Područja podrške
Područje operativnog poslovanja
ključne poslovne funkcije u cjelokupnoj organizaciji Banke
pružaju informatičku i komunikacijsku podršku, podržavaju distribucijske kanale i omogućuju unos financijskih informacija u knjigovodstveni sustav
Informacijska i komunikacijska tehnologija
Operativni poslovi
Platni promet
Opći poslovi
Područja podrške
Područje Upravljanje i kontrola rizika
štiti banku od rizika većih gubitaka od neželjenih događaja, koji mogu nastati iz rizika s kojima se banka suočava u svojem poslovanju te radi ograničenja materijalno štetnih implikacija na prinos dioničara.
Upravljanje rizicima
Validacija
Upravljanje klijentima s povećanim kreditnim rizikom
Procjena kreditnog rizika
Naplata potraživanja
Analiza kreditnog portfelja i administracija
Područja podrške
Poslovne funkcije koje čine integralni dio u ukupnoj podršci rukovodstvu i poslovnim područjima Banke:
Unutarnja revizija Tajništvo Banke Ljudski resursi i organizacija Pravni poslovi Praćenje usklađenosti Sprječavanje pranja novca Odnosi s javnošću i marketing Mjerenje zadovoljstva klijenata i zaštita potrošača Korporativna sigurnost
Područja podrške
Članice PBZ Grupe
PBZ Nekretnine d.o.o. 100%
PBZ Stambena štedionica d.d. 100%
PBZ Card d.o.o. 100%
Intesa Sanpaolo banka d.d. Bosna i
Hercegovina 100%
Privredna banka Zagreb d.d.
Intesa Sanpaolo banka d.d. Slovenija 51%
PBZ Croatia osiguranje d.d. 50%
PBZ Leasing d.o.o. 100%
vodeće društvo u poslovanju s charge i kreditnim karticama građana i poduzeća, a uključuje i poslovanje s trgovcima što podrazumijeva potpisivanje ugovora s trgovcima kako bi prihvaćali kartice. Društvo također nudi potpuni asortiman putnih usluga.
U asortimanu tvrtke nalazi se oko četrdeset Visa i Mastercard proizvoda Privredne banke Zagreb, uključujući bogat izbor charge, debit, debit delayed, kreditnih, pre-paid i drugih kartica, namijenjenih fizičkim i pravnim osobama.
PBZ Card drži 27,6 posto ukupnog hrvatskog tržišta aktivnih kartica, uključujući vodeći položaj na tržištu kreditnih kartica s udjelom od 28,2 posto.
Ukupan promet korisnika ostvaren po kartičnim proizvodima American Expressa, Vise i Mastercarda PBZ Grupe u 2019. činio je 28,05 posto ukupnog prometa, odnosno 31,30 posto prometa na POS uređajima hrvatskog kartičnog tržišta
PBZ Card
u ponudi ima četiri vrste štednje:
Prima – za one koji u kratkom roku žele riješiti svoje stambeno pitanje
Baznu – za raspolaganje većim iznosom sredstava za investiranje kroz duže razdoblje otplate kredita
Zlatnu - štediše kojima je prioritet štednja
Zlatnu dječju štednju - štednja za djecu do 13 godina
Trenutno PBZ stambena štedionica ima preko 105.000 aktivnih računa stambene štednje i depozite u visini od 1,75 milijardi kuna.
PBZ stambena štedionica
osnovano 1991. godine pod imenom PBZ Stan. U početku se bavilo procjenom nekretnina i restrukturiranjem javnog stambenog fonda.
Kroz poslove financijskog i operativnog najma Društvo se bavi najmovima nekretnina, osobnih i gospodarskih vozila, plovila i tehnološke opreme.
Tijekom 2019. godine društvo je ostvarilo 486 milijuna kuna novih plasmana.
Ukupni portfelj društva, na kraju 2019. godine sastoji se od neto fiksne imovine u operativnom najmu u iznosu od 323 milijuna kuna (2018.: 363 milijuna kuna) i neto potraživanja od financijskog najma u iznosu od 841 milijuna kuna (2018.: 778 milijuna kuna).
PBZ Leasing
pruža usluge vezane uz promet nekretninama, procjenjivanje tržišne vrijednosti nekretnina, financijski i stručni nadzor nad građenjem nekretnina.
Privredna banka Zagreb d.d. osnovala je PBZ Nekretnine kako bi klijentima ponudila kompletne usluge u vezi s nekretninama i ulaganjima u poslovne projekte.
Društvo PBZ Nekretnine bavi se prodajom i posredovanjem u prodaji stanova, kuća, poslovnih prostora, građevinskih zemljišta i ostalih vrsta nekretnina.
Aktivnosti PBZ Nekretnina obuhvaćaju usluge vezane uz promet nekretninama (posredovanje u prodaji, najmu, zakupu nekretnina), procjenu tržišne vrijednosti nekretnina, planiranje izgradnje, nadzor izgradnje, vrednovanje gradnje, izradu studija o izvedivosti ulaganja te pravno praćenje tih poslova.
PBZ Nekretnine
osnovana je u Sarajevu 2000. godine kao UPI banka d.d. Sarajevo.
U 2006. godini glavni dioničar postaje Intesa Sanpaolo Holding S.A Luxembourg s 94,92 posto vlasništva.
2015.godine većinsko vlasništvo nad Intesa Sanpaolo bankom d.d. Bosna i Hercegovina preuzela je sestrinska banka Privredna banka Zagreb d.d, koja je tijekom 2017. preuzela 100 posto vlasništva.
Intesa Sanpaolo banka d.d. BiH se nalazila na petom mjestu u Bosni i Hercegovini prema udjelu u ukupnoj aktivi, s 43 poslovnice u Federaciji BiH i s 5 poslovnica u Republici Srpskoj, pri čemu je najveći dio poslovne aktivnosti (96 posto ukupne aktive) koncentrirano u Federaciji BiH, gdje Banka zauzima treće mjesto u ukupnoj aktivi, kreditima i depozitima, s respektivnim tržišnim udjelom od 9,6 posto u ukupnoj aktivi, odnosno 10,9 posto u kreditima i 9,2% u depozitima.
Intesa Sanpaolo banka Bosna i Hercegovina
prethodno Banka Koper d.d., je utemeljena 1955. godine
sedma je najveća komercijalna banka u Sloveniji u pogledu ukupne imovine te šesta najveća banka u pogledu kredita te peta najveća banka u pogledu depozita.
Banka posluje kroz mrežu od 49 poslovnica koje su raspoređene u svim većim gradovima u Sloveniji.
2017. prebacivanje većinskog vlasništva na Privrednu banku Zagreb,
Strategija je usmjerena na modernizaciju poslovanja Grupe u Sloveniji s naglaskom na nova poslovna područja u maloprodaji, wealth managementu i korporativnim financijama.
Intesa Sanpaolo banka Slovenija
Dioničko društvo za upravljanje obveznim mirovinskim fondovima
Osnovano 2001. godine kao zajednički projekt Privredne banke Zagreb d.d. i Croatia osiguranja d.d. s vlasništvom po 50 posto.
Glavne aktivnosti PBZ Croatia osiguranje d.d. obuhvaćaju osnivanje i upravljanje obveznim mirovinskim fondovima kategorije A, B i C.
Mirovinski fondovi pod upravljanjem Društva nastavili su uspješno poslovati tijekom 2019. godine, a trenutno imaju 383 tisuća članova i neto imovinu na osobnim računima koja premašuje 19,2 milijardi kuna, što je čvrst temelj za dugoročnu stabilnost i profitabilno poslovanje
PBZ Croatia osiguranje
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
Kanali distribucije bankovnih proizvoda
U okviru bankarstva razvijenih gospodarstava, a naročito SAD-a, marketing je prošao kroz pet faza shvaćanja marketing koncepcije:
1. marketing je oglašavanje, promocija prodaje i publicitet
2. marketing je osmijeh i ugodna atmosfera banke
3. marketing je inovacija bankarskih usluga
4. marketing je pozicioniranje banke
5. marketing je analiza tržišta, planiranje i kontrola u banci
Koncepti marketinga banaka
U cilju zadovoljenja potreba korisnika bankarskih proizvoda i usluga, menadžment banke najčešće koristi četiri osnovna instrumenta marketing miksa:
1. proizvode i usluge
2. cijene
3. kanale distribucije i
4. promociju proizvoda i usluga.
Instrumenti marketing miksa
Kada je u pitanju distribucija bankarskih proizvoda i usluga, treba razlikovati tradicionalne i alternativne kanale distribucije.
Tradicionalni kanali distribucije podrazumijevaju mrežu podružnica, poslovnica i šaltera.
Alternativni kanali distribucije su: mreža bankomata, on-line bankarstvo, Internet bankarstvo, mobilno bankarstvo, POS terminali, EFT/ POS terminali, SMS bankarstvo i drugo.
Kanali distribucije bankovnih proizvoda
Neki autori vrše klasifikaciju kanala distribucije bankarskih proizvoda i usluga na slijedeći način:
1. Fizički kanali distribucije (poslovnice, šalteri, ekspoziture, bankomati)
2. „Daljinski“ kanali distribucije (call centri, govorna pošta, PC bankarstvo) i
3. Virtualni kanali distribucije (mobilni telefoni, Internet bankarstvo)
Kanali distribucije bankovnih proizvoda
Jedno od fundamentalnih stajališta teorijske literature je da je prodaja bankarskih proizvoda i usluga preko poslovnica osnova stabilnog bankarskog poslovanja.
Pokazalo se da s rastom broja web interakcija, raste i potreba klijenata za uslugama tradicionalnog bankarstva, odnosno da raste i broj osobnih interakcija sa osobljem banke.
Klijenti uz razvoj suvremenih kanala distribucije (mobilni telefoni, Internet i sl.) očekuju poboljšanje kvalitete osobnog kontakta sa bankom, odnosno efikasniji rad bankarskih poslovnica.
Ova činjenica je istovremeno i velika prilika, ali i velika opasnost u prodaji bankarskih proizvoda i usluga.
1. TRADICIONALNI KANALI DISTRIBUCIJE
Internet bankarstvo se pojavilo sa masovnijom upotrebom Interneta, krajem 90-tih godina prošlog stoljeća. Ciljnu populaciju ovog, tada novog fenomena, predstavljala je grupa mladih i obrazovanih korisnika, koji imaju Internet i znaju ga koristiti.
Ulaskom u 2000-te, Internet bankarstvo je doživjelo pravi „bum“.
krajem 1999. godine samo 20% banaka u SAD-u nudilo ovakvu vrstu usluge, a već početkom 2001. godine 45%.
Banke nude usluge Internet bankarstva na dva načina:
1. web sistem kao dodatak tradicionalnim kanalima distribucije ili
2. „virtualna“ banka - bez fizičkog sjedišta i poslovnica, koje sa klijentima stupaju u interakciju isključivo putem elektronskih kanala komunikacije
2. INTERNET BANKARSTVO
S povećanom upotrebom Interneta, Internet bankarstvo je postajalo sve rasprostranjenije i značajnije.
Da bi privukle suvremene potrošače i opstale u oštroj konkurenciji:
banke neprestano inoviraju svoje proizvode i usluge čineći ih što pristupačnijim klijentu.
Stoga su banke u neprestanoj obavezi da ulažu u tehnološke inovacije, a to iziskuje veoma visoke troškove.
Nesumnjivo je da poslovanje preko Interneta nosi sa sobom značajne rizike za banku i za klijente, a najopasniji su upadi hakera na bankarski sistem.
2. INTERNET BANKARSTVO
Prema istraživanju provedenom 2014. godine, 87% odraslih stanovnika SAD-a posjeduje mobilni telefon, od čega 78% ukupnog broja posjedovanih mobilnih telefona čine „pametni telefoni“.
Mobilni telefoni i masovna upotreba pametnih telefona mijenjaju način na koji potrošači plaćaju proizvode i usluge.
Zbog svega navedenog mobilno bankarstvo i mobilna plaćanja posljednjih godina postali veoma popularni i prevladavajući.
Najčešći razlozi za zabrinutost su:
virusi koji mogu biti instalirani na telefon preko aplikacija za mobilno bankarstvo,
činjenica da neko može iskoristiti telefon bez dozvole korisnika i preko njega vršiti poslovne operacije s bankom u klijentovo ime.
3. MOBILNO BANKARSTVO
Idealno poslovno okruženje koje u potpunosti odgovara potrebama klijenata banke, trebalo bi imati slijedeće karakteristike:
Podaci su pravovremeni i točni
Prodaja i usluge se mogu izvršiti preko bilo kojeg kanala
Klijenti mogu željenu aktivnost započeti preko jednog kanala (npr. preko Interneta) i završiti preko drugog (npr. u poslovnici); u slučaju potrebe mogu riješiti problem
Menadžeri i zaposleni u banci imaju sveobuhvatan unutarnji informacijski sustav koji im daje jasnu sliku njihovih poslovnih transakcija, kao i izvršenih usluga i plaćanja preko svakog od kanala distribucije
TRADICIONALNI vs. SUVREMENI KANALI
IZBOR OPTIMALNE STRATEGIJE KANALA DISTRIBUCIJE
Upravljanje više-kanalnom distribucijom postaje veliki izazov bankama, koji daleko nadmašuje pitanje tehničke podrške, jer podrazumijeva i zahtijeva niz promjena na strateškim i organizacijskim razinama.
3 ključne poluge
1. optimizacija potencijala svakog distributivnog kanala pojedinačno, uz rješavanje prepreka i otkrivanje skrivenih vrijednosti;
2. povećanje integracije onih kanala prema kojima klijenti imaju preferenciju s ciljem da u potpunosti prihvate taj kanal
3. usklađivanje organizacije i procesa s ciljem daljnjeg razvoja više-kanalne distribucije.
Izbor optimalne strategije kanala distribucije
Proces definiranja strategije se dijeli na tri faze:
1. segmentacija,
2. kanaliziranje i
3. izrada matrice usluga.
Izazov je, međutim, jasno odrediti kojoj grupi klijenata se organizacija obraća i kroz koji kanal ima namjeru postići interakciju s tom grupom klijenata.
Izbor optimalne strategije kanala distribucije
Kada banka analizira mogućnosti distribucije proizvoda i usluga putem alternativnih kanala, prvo mora izvršiti segmentaciju klijenata po četiri osnovne grupe:
• one koji preferiraju interakciju „uživo“ sa službenicima banke, u poslovnici,
• one koji su otvoreni za nove kanale,
• one koji nisu sigurni u svoje preferencije te stoga nisu opredjeljeni i
• oni koji imaju različite preferencije u zavisnosti od konkretne situacije.
Segmentacija
Veoma je važno da banka osigura svakoj grupi klijenata željeni distributivni kanal,
a zatim da aktivno radi na prodaji preko tog kanala.
Usprkos očekivanjima banke da će alternativni kanal smanjiti troškove i generirati dodatni prihod, visoke investicije i fiksni troškovi uspostavljanja novog kanala nisu garancija da će krajnji rezultat biti povoljan, iako je cijena pojedinačne transakcije niža.
Kanaliziranje
Kada banka izvrši segmentaciju klijenata i završi uspostavljanje procedura za svaki kanal, moguće je definirati pojedinačne usluge koje se mogu ponuditi kroz različite kanale.
Pojedine usluge se jednostavno realiziraju kroz alternativne kanale, kao što su provjera stanja računa, naručivanje kreditne kartice, uzimanje kratkoročnih zajmova i sl.
Kompleksnije usluge, koje su povezane s većim rizikom često zahtijevaju osobno uključivanje službenika banke. Prema tome, usluge poput odobravanja hipoteka ostat će i dalje u domeni rada poslovnica.
Matrica usluga
Slučaj iz prakse: Online banka
The best overall online bank is Ally. Ally Bank brings together low fees, high interest rates, and great customer service. Ally offers checking, savings, money market, CD, and IRA accounts, plus the larger Ally family includes credit cards, auto loans, home loans, and investments. It is a full-service personal finance company.
Ally's checking account offers interest, has no monthly fees, includes free use of 55,000 Allpoint ATMs and gives you up to $10 per period in fee rebates from other bank’s ATMs in the United States.
Online and mobile banking include free transfers to accounts at other banks, mobile check deposit, fast and free transfers to friends and family with Zelle, and 24/7 phone customer service. Looking at the website, you can see the wait time to talk to a human is 0 minutes.
At Ally Bank, you can do just about everything but deposit cash. There are some fees for less common activities like returned deposits, overdrafts, and overnight bill pay, but most people won’t pay any fees for normal monthly activity in any Ally account.
Best Overall: Ally Bank
PROMJENE
Digitalizacija je tranzicija poslovanja banke koja usmjerava tradicionalno poslovanje k alternativnim (digitalnim) kanalima prodaje, transformirajući sve aspekte poslovanja
Promjene u prodaji očekuju se kroz:
Servisni model: 24/7 usluga, bilo gdje uz istu kvalitetu
Unaprjeđenje “on-line” prodaje
Automatizacija/ Optimizacija /Centralizacija procesa
Novi proizvodi / redizajn / ciljne skupine
Digitalizacija
Najveće promjene u prodaji očekuju se:
Savjetodavno bankarstvo s naglaskom na klijente, nudeći:
a) Rješenja problema / stvaranje potrebe
b) Viskokvalitetne usluge
c) Savjetodavna prodaja
Fizička transformacija poslovnica
a) Samoposlužna zona 24/7
b) On-line poslovnica
c) Smanjenje transakcijskog bankarstva
Promjena modela dosadašnjih usluga
Najveće promjene u prodaji očekuju se:
a) Razvoju digitalnih kanala
b) Real-time marketing
c) Razvoj “on-line” prodaje
d) Konkuriranje FinTech platformama
Digitalna transformacija
#withCASH (isplata gotovine na bankomatu bez kartice) Google Pay prijave u aplikaciju otiskom prsta ili skeniranjem lica uvid u brzi pregled stanja bez prijave u aplikaciju novi koncept dnevne štednje plaćanja između korisnika aplikacije korištenjem broja
mobitela integriran novi mobilni token unutar aplikacije mobilnog
bankarstva prijenos sredstava između računa korisnika bez dodatne
autorizacije definiranje omiljenih primatelja i prijenos manjih iznosa bez
dodatne autorizacije napredni elektronički potpis kojim korisnik može obavljati
sve bankarske poslove bez dolaska u PBZ poslovnicu Skeniraj i plati – plaćanja uplatnica s i bez 2D bar koda
Nove mogućnosti i funkcionalnosti PBZ-a
Najveće promjene u prodaji očekuju se u:
a) Redizajnu postojećih usluga (preodobrenje)
b) Identifikaciji klijenata (ciljnih skupina - personalizacija usluge )
c) Automatizacija procesa
Procesi
Zbog pritiska na cijene klasičnih proizvoda, najveće promjene u prodaji očekuju se:
a) Pojednostavljenje proizvoda
b) Prodaja alternativnih (investicijskih) proizvoda
c) Uvođenje novih naknada za nove usluge (na primjer: investicijsko savjetovanje)
Proizvodi
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
KLIJENTI BANKE
Interni / isključivo poduzeća grupe
Članice grupe (PBZ Card, Leasing, Stambena, Intesa...)
Povezane kompanije (npr. posebni odnosi ili ugovori npr. Croatia osiguranje...)
Eksterni / pravne i fizičke osobe
Svi ostali
Podjela klijenata generalno:
1) Kakav je pristup internim klijentima u odnosu na eksterne?
2) U kojim se detaljima razlikuje pristup Internim /Eksternim klijentima?
Razmotrimo:
Najčešći način organizacije prodaje u banci je prema vrsti klijenata, no ovisno o unutarnjoj strukturi neke banke može i geografski.
Organizacija banke prema vrsti klijenta:
Fizičke osobe Retail
Pravne osobe Corporate
Institucionalni klijenti Treasury
Organizacija prodaje
Private banking Mass Affluent Mass Market Microsi / samostalna zanimanja, liječnici,
stomatolozi, odvjetnici...
Segmentacija klijenata fizičkih osoba:
Kako zamišljate okruženje Privatnog bankarstva?
- posebna pažnja, izdvojen dio zgrade (ne može se ući iz poslovnice), ugodna klima i okruženje, ugodno osoblje (bankari), povjerenje, pouzdanost, tradicija
Klijenti – Private Banking
Tko su klijenti PB?
- najbogatiji klijenti banke, poslovni ljudi, poduzetnici, sportaši, vlasnici firmi, estradni umjetnici, ugostitelji....
Koji se proizvodi se nude i kada?
- Proizvodi samo za “posebnu klijentelu”, investicijski proizvodi, skrbništvo, sef, zlato
- Ovisno o okruženju niskih ili visokih kamatnih stopa
Klijenti – Private Banking
Kako zamišljate okruženje Mass Affluent?
- posebna pažnja, izdvojen dio poslovnice, ugodno okruženje, ugodno osoblje (bankari), povjerenje, pouzdanost
Klijenti – Mass Affluent
Tko su klijenti Mass Affluent segmenta?
- Dobrostojeći klijenti banke, direktori poduzeća, poduzetnici, sportaši, vlasnici firmi, ugostitelji....
Koji proizvodi se i kada nude?
- standardni proizvodi, investicijski proizvodi, osiguranja, transakcijski proizvodi, kartice
- okruženje niskih ili visokih kamatnih stopa
Klijenti – Mass Affluent
Kako zamišljate okruženje?
- uobičajna usluga, čekanje u redu na šalteru, okruženje, ugodni bankari, povjerenje, pouzdanost, brzina
Tko su klijenti ovih segmenata?
- Prosječni klijenti....
Koji proizvodi se nude i kada?
- standardni proizvodi, investicijski proizvodi, osiguranje, transakcijsko bankarstvo
- okruženje niskih ili visokih kamatnih stopa
Klijenti – Mass Market / Micros
Segmentacija klijenata poduzeća:
SME
Large Corporate
Public segment
Projektno financiranje
.....
Corporate
Ljudske potrebe prema Maslowu
Hijerarhija potreba za bankarskim proizvodima
231
INVESTIRANJE
OSNOVNO
SIGURNOST; STABILNOST
PORTFOLIO MANAGEME
NT
STRUKTURIRANI
PROIZVODI
INVESTICIJSKI FONDOVI
ŽIVOTNO OSIGURANJE; OSIGURANJE UNIT-
LINKED
STAMBENI KREDITI; INVESTICIJSKI KREDITI
STAMBENA ŠTEDIONICA; DEPOZITI; KRATKOROČNI KREDITI
TEKUĆI RAČUN; KREDITNA KARTICA; INTERNET BANKARSTVO; AUTOOSIGURANJE
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
PRODUKTI BANKE / GRUPE
Produkti banke su svi financijski proizvodi koje Banka / Grupa ima u ponudi za svoje klijente te ostvaruje prihode.
Osnovna podjela produkata je na rizične i nerizične produkte.
Nerizični produkti su neutralnog karaktera, njihova prodaja ne sadrži rizik, putem njih se samo ostvaruje prihod (najčešće i profit, ukoliko je prodajna cijena veća od troškova tog produkta).
Rizični produkti u svojoj strukturi sadrže određenu dozu financijskog rizika.
Opis produkata Banke
• transakcijski račun
• debitna kartica
• svi produkti štednje (uključujući i Stambenu štedionicu)
• skrbništvo
• promjena valute
• hedging (uz uvjet da Riznica ne preuzima rizik)
• trgovanje vrijednosnim papirima za račun klijenta (prema nalogu)
• svi produkti investicijskih fondova
• svi produkti PBZ nekretnina
Nerizični produkti
• krediti (u svim oblicima ročnosti i načina otplate)
• garancije
• platežna garancija
• činidbena garancija (ponudbena, izvedbena, za garantni rok)
• kreditne kartice
• leasing
• financijski leasing
• operativni leasing
• faktoring (sa ili bez „recourse-a“)
Rizični produkti
Platežna garancija
Banka garantira za klijenta da će trećoj strani (npr. dobavljaču) u dogovorenom roku biti podmiren određen iznos.
Ukoliko klijent ne plati trećoj strani ukupan iznos u dogovorenom roku, tada je Banka pozvana na plaćanje.
Banka je dužna podmiriti neplaćeni dio, a naknadno se naplaćuje od klijenta, u skladu s ugovorom koji je potpisala s klijentom.
Garancije
Činidbena garancija
Banka garantira da će klijent odraditi određeni posao, u skladu s ugovorom s naručiteljem ili u skladu s uvjetima natječaja.
Ako klijent ne izvrši ugovoreni posao, naručitelj traži od klijenta novčano obeštećenje (također predviđeno ugovorom ili natječajem).
Ukoliko klijent ne podmiri traženi iznos, tada je Banka pozvana na plaćanje. Podjela unutar činidbenih garancija je na:
ponudbenu
izvedbenu
za garantni rok.
Garancije
Ponudbena garancija
najčešće se izdaje za javljanje na natječaj.
Javni natječaji traže da ponuđač uplati 5% iznosa (ponekad i 10%) za ozbiljnost ponude, odnosno da priloži ponudbenu garanciju u istom iznosu.
Ukoliko ponuda nije prihvaćena, tada se depozit ili garancija vraćaju ponuđaču. Ukoliko je ponuda prihvaćena kao najbolja, a ponuđač se predomislio te ne želi potpisati ugovor, tada naručitelj zadržava depozit odnosno naplaćuje garanciju od Banke (rijetko u poslovnoj praksi).
Činidbene garancije - vrste
Izvedbena garancija
izdaje se za kvalitetu izvedenih radova (npr. gradnja objekta, proizvodnja transformatora, isporuka materijala).
Ukoliko izvođač ne ispoštuje uvjete ugovora, naručitelj traži novčano obeštećenje (također predviđeno ugovorom), odnosno poziva Banku na plaćanje po garanciji.
Banka se naknadno naplaćuje od klijenta, u skladu ugovorom s klijentom.
Činidbene garancije - vrste
Garancija za otklanjanje nedostataka u garantnom roku
izdaje se za dulji period, ponekad i nekoliko godina.
Ako izvođač ne može popraviti nedostatke koji su uočeni u garantnom roku, tada naručitelj poziva Banku na plaćanje.
Premda djeluje kao nisko rizičan produkt, s obzirom na dugačak rok ova garancija može biti prilično rizična jer se situacija izvođača može bitno promijeniti kroz nekoliko godina
Činidbene garancije - vrste
Financijski leasing ima sljedeće karakteristike:
Leasing asset knjiži se u bilancu klijenta
amortizaciju sredstva knjiži klijent u svom računu dobiti i gubitka
klijent može tražiti povrat PDV-a (ili prijeboj s već postojećim obvezama za plaćanje PDV-a)
na kamatu se ne obračunava PDV
po završetku najma, klijent ima ugovornu obavezu da otkupi sredstvo (najčešće po već unaprijed definiranoj cijeni, tzv. završna vrijednost)
Financijski leasing
Operativni leasing ima sljedeće karakteristike:
Leasing asset se knjiži kao nematerijalna imovina u bilanci klijenta (do 2019. bilo samo u bilanci leasing društva)
amortizaciju sredstva knjiži klijent u svom računu dobiti i gubitka
PDV obračunava leasing društvo u svojim poslovnim knjigama
na kamatu se obračunava i PDV (poskupljuje najam)
po završetku najma, sredstvo se prodaje trećoj osobi (a ne klijentu) – ovo je najčudnija zakonska odredba, premda se u poslovnoj praksi vrlo često zaobilazi (odnosno pronađe se adekvatan okvir da se sredstvo proda klijentu koji je bio u najmu).
Operativni leasing
Faktoring je prodaja financijskih potraživanja.
Bitna razlika - je li otkup potraživanja dogovoren s pravom regresa (with recourse) ili bez prava regresa (without recourse).
Primjer faktoringa:
Poduzeće X isporuči robu ili uslugu velikom poslovnom sustavu (npr. HEP-u). Prema ugovoru, dospijeće plaćanja je 6 mjeseci nakon isporuke. Poduzeće X dolazi u faktoring društvo, s dokumentom (najčešće potvrđenim računom) u kojem naručitelj nedvosmisleno potvrđuje iznos duga i rok plaćanja. Faktoring društvo otkupljuje od poduzeća X potraživanje te mu odmah isplaćuje sredstva, umanjena za iznos naknade i diskontnu kamatnu stopu u periodu do dospijeća potraživanja.
Faktoring
s pravom regresa / bez prava regresa:
kad glavni dužnik ne plati u ugovorenom roku, tada je bitna komponenta faktoring ugovora klauzula o pravu regresa
ukoliko regres nije ugovoren, rizik kasnije naplate (ili čak ukupne naplate) u cijelosti snosi faktoring društvo
ukoliko je ugovoren regres, tada faktoring društvo rizik naplate prebacuje na klijenta s kojim je sklopilo ugovor o faktoringu. Ako glavni dužnik plati sa zakašnjenjem (i ne želi platiti dodatnu kamatu), tada se kamata za produljeni period naplate naplaćuje od faktoring klijenta. Ako glavni dužnik ne podmiri ukupni iznos duga, tada se razlika u iznosu naplaćuje od faktoring klijenta.
Faktoring
Hedging
Engleski termin koji označava zaštitu od rizika, najčešće od rizika promjene valutnog tečaja (Forex).
Primjer hedginga:
Klijent X isporuči u inozemstvo robu u vrijednosti od 1 m USD. Naplatu očekuje za 6 mjeseci. S obzirom na fluktuaciju tečaja dolara u odnosu na EUR i HRK, klijent X ugovara s Riznicom banke otkup 1 m USD na točan datum (npr. 17-09-2019) po unaprijed definiranom tečaju (npr. tečaj 1 USD = 6,65 HRK), za što plaća određenu premiju. Na taj način klijent je posve siguran da će na zadani datum, kad stignu sredstva iz inozemstva, za njih dobiti 6,65 m HRK (umanjeno za premiju Riznice) te može u miru planirati svoj novčani tijek.
Hedging
Istraživanja su pokazala da je 4 puta jeftinije prodati novi proizvod postojećem klijentu nego akvizirati novog klijenta. Stoga je bitno iskoristiti svaku priliku za prodati dodatni proizvod klijentu, a mogućnosti su različite:
• povezivanje proizvoda u pakete• popusti/bonusi: niža kamata na kredit ili veće premije
na štednju• brošure/letci• direct mailing, e-mail, SMS: ponuda određenog
proizvoda ciljnoj grupi • ATM poruke / prodaja bonova za mobitele• Internet• poslovna mreža: direktan kontakt s klijentima
Načini prodaje proizvoda
Cross-selling je strategija kojoj je cilj postojećim klijentima prodati novi/dodatni proizvod kako bi se klijent dugoročno vezao uz Banku. Na taj način smanjuje se vjerojatnost da će klijent prestati poslovati s Bankom, povećat će se lojalnost, ali i povjerenje klijenta.
Cross-selling
Klijenti preferiraju osobni kontakt sa zaposlenicima banke prilikom informiranja o proizvodima koje banka nudi, stoga je i takav način cross-sellinga najzastupljeniji/najbolji.
Prilikom osobnog kontakta s klijentom otvara se niz mogućnosti jer se kroz razgovor:
• Saznaje niz informacija o klijentu,
• ima mogućnost otkriti gotovo sve potrebe klijenta i
• u skladu s tim ponuditi upravo onaj proizvod koji će u potpunosti odgovarati svakoj detektiranoj potrebi.
Cross-selling
Osnovna pravila i pretpostavke za cross-selling:
• poznavanje proizvoda i prednosti proizvoda
• poznavanje klijenta
• postavljanje pitanja i slušanje
• određivanje potreba klijenta i ponuda odgovarajućeg proizvoda
Cross-selling je prirodan proces i ne treba ga promatrati kao nešto što će iritirati klijenta: većina klijenta izrazito cijene ako im se ponudi dodatni proizvod koji će zadovoljiti njihove potrebe čime se klijentu pokazuje da vodimo brigu oko njegovih potreba.
Cross-selling
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
PROFITABILNOST BANAKA
Glavni čimbenici profitabilnosti banaka
Velik broj empirijskih istraživanja istražio je ulogu različitih čimbenika koji utječu na uspješnost banaka. Na temelju tih studija odrednice profitabilnosti banaka se može široko kategorizirati u tri skupine:
(i) čimbenike specifične za banke,
(ii) makroekonomske čimbenike i
(iii) strukturne čimbenike.
Čimbenici specifični za banku
Odrednice profitabilnosti specifične za banku obično uključuju čimbenike koje kontrolira uprava banke:
• veličina banke – benefiti za veće banke zbog ekonomije obujma nekad i veća birokratizacija kao otegotni element za velike banke
• učinkovitost - veća učinkovitost mjerena kroz omjer troškova i prihoda ili omjer troškova i imovine - pozitivno utječe na profitabilnost banaka
Čimbenici specifični za banku
• upravljanje rizicima – jedan od najvažnijih čimbenika, veći kreditni rizik mjereno lošim zajmovima ili omjerima rezerviranja -> niža profitabilnost banke
• kapital – utjecaj nije jasno izražen, ali uglavnom pozitivna korelacija
• diverzifikacija - banke s više raznolikih izvora prihoda su profitabilnije, do jedne razine
• poslovna strategija – retail banke profitabilnije od veleprodajnih i investicijskih banaka
Makroekonomski čimbenici
Profitabilnost banaka je obično prociklična, pogotovo zbog cikličkih obrazaca kreditiranja i ostalih aktivnosti financijskog posredovanja i rezerviranja za gubitke po kreditima.
Povećanje gospodarske aktivnosti kroz veću potražnju za posredničkim uslugama banaka (uključujući kreditiranje, savjetodavne usluge i aktivnosti trgovanja) teži povećanju neto prihoda od kamata i prihoda od naknada i provizija.
Slabija gospodarska aktivnost pridonosi pogoršanju kvalitete aktive banaka i većoj rezervaciji za kreditne gubitke, time negativno utječe na dobit banaka.
Od ostalih makroekonomskih čimbenika na profitabilnost banaka utječu inflacija, kao i terminska struktura kamatnih stopa nagib krivulje prinosa pozitivno utječe na dobit banaka putem većeg prihoda od kamata (šire margine) od ročne transformacije.
Postoje dvije alternativne hipoteze o odnosu tržišne strukture (tržišne koncentracije) i profitabilnosti banaka.
Hipoteza "struktura-ponašanje-izvedba" - više koncentrirana tržišta vode do tajnih dogovora, što bankama daje mogućnost da zaraduju monopolistički profit.
Suprotno tome, hipoteza “učinkovite strukture” navodi da pozitivan odnos između profitabilnosti i koncentracije može biti vođen učinkovitošću, jer učinkovitije banke dobivaju tržišni udio i poboljšavaju profitabilnost.
Od ostalih čimbenika strukturne prirode, može se očekivati da će strogost s kojom se primjenjuje nadzorna moć imati učinak na uspješnost banaka.
Strukturni čimbenici
Zbir tržišnih udjela pojedinih banaka pomnožen s 1000 (rezultati manji od 1800 se ne smatraju visokom koncentracijom)
Herfindahl-Hirschmanov indeks koncentracije
Dva su analitički najsadržajnija pokazatelja za mjerenje profitabilnosti banke koje najčešće upotrebljavaju bankovni analitičari i uprava banke:
• stopa profitabilnosti prosječne ukupne imovine banke (return on assets - ROA) - omjer koji odražava sposobnost ostvarivanja dobiti angažiranjem prosječne imovine banke u određenom razdoblju i
• stopa profitabilnosti dioničkog kapitala banke (return on equity - ROE) – omjer koji odražava prinos dioničarima banke.
Glavni pokazatelji profitabilnosti banaka
Stopa profitabilnosti imovine banke (ROA) stavlja u odnos neto dobit (nakon oporezivanja) i prosječnu ukupnu imovinu. Ovaj omjer (stopa prinosa) pokazuje neto dobit kao postotak od ukupne prosječne aktive banke. ROA je bankovna dobit po kuni imovine izražena u lipama. Ako se omjer ROA ostvaruje u redu veličine >=1, investiranje u dionice takve banke smatra se profitabilnim.
Stopa profitabilnosti imovine banke (ROA)
Stopa profitabilnosti dioničkog kapitala (ROE) stavlja u odnos neto dobit nakon oporezivanja i prosječni dionički kapital. Ova računovodstvena stopa mjeri povrat na dionički kapital, odnosno u lipama iskazuje bankovnu računovodstvenu dobit po kuni knjigovodstvenog kapitala (ne na cijenu dionice). Vlasnicima banke pokazuje koliku je dobit menadžment banke ostvario po kuni njihova udjela u kapitalu banke.
Stopa profitabilnosti dioničkog kapitala (ROE)
ROAA i ROAE banaka u RH
Izvor: Bilten o bankama, HNB
Povrat na kapital banaka u EU 2017.Države srednje i sjeverne Europe najprofitabilnija su bankarska tržišta
U 2017. troškovi ispravaka vrijednosti i rezerviranja odnijeli su malo više od polovine neto prihoda iz poslovanja.
U 2018. pokazatelji profitabilnosti poslovanja banaka porasli su u odnosu na 2017., zahvaljujući pozitivnom utjecaju nižih troškova rizika.
Dekompozicija pokazatelja ROAA
Izvor: Bilten o bankama, HNB
Neto kamatna marža određena je strukturom bilance i kamatnim stopama koje se primjenjuju na pojedine stavke aktive odnosno pasive. Pokazatelj neto kamatne marže pokazuje diferencijalni kamatni prihod kao postotak prosječne imovine. Na neto kamatnu maržu utječe i imovina koja ne donosi prihode i obveze na koje se ne plaćaju kamate.
Načelno, visina neto kamatne marže ovisi o kompoziciji i kvaliteti aktive i pasive, dospijeću kredita i depozita, njihove osjetljivosti na tržišno kretanje kamatnih stopa te stanju u cjelokupnom gospodarstvu.
× 100
Ostali pokazatelji uspješnosti poslovanja
Izvor: Bilten o bankama, HNB
Pad kamatnih prihoda u 2018. za 0,7 postotnih bodova po jedinici kamatne imovine, uz pad kamatnih troškova od 0,3 postotna boda rezultirao je smanjenjem kamatne razlike, s 2,9% 2017. na 2,5% 2018. Kamatna razlika u 2017. je bila najviša vrijednost zabilježena od 2005. godine (3,0%).
Kamatna razlika
Mjerenje efikasnosti zaposlenika
značajno je jer su troškovi zaposlenika najčešće glavna komponenta bankovnih nekamatnih troškova. Produktivnost zaposlenika mjerena u odnosu na trošak ili u odnosu na broj zaposlenih pruža uvid u bankovnu efikasnost i može se mjeriti pokazateljem neto dobiti po svakom zaposlenom.
Neto dobit po zaposlenom je različita za “veleprodajne ” banke (sudjeluju u poslovima na veliko koje upošljavaju relativno malo zaposlenika s visokim plaćama) i za tzv. “maloprodajne” banke s velikom mrežom poslovnih jedinica i mnogo administrativnog osoblja s niskim plaćama.
Mjerenje efikasnosti zaposlenika
• Učinkovitost poslovanja banaka u Hrvatskoj mjerena aktivom po zaposlenom raste
• Usporedbe radi - Banke u SAD 8,5 m USD po zaposleniku
Troškovna se efikasnost pogoršala. Omjer općih troškova poslovanja i operativnog prihoda (engl. cost-to-income ratio) porastao je, odnosno pogoršao se, s 45,0%, koliko je iznosio na kraju 2016., na 46,7% na kraju 2017. No, treba imati na umu da je u 2016. na taj pokazatelj snažno utjecao prihod od prodaje Vise. Izuzmemo li taj izvanredni učinak, pokazatelj nastavlja trend opadanja.
Troškovna efikasnost banaka
Izvor: Bilten o bankama, HNB
Nekamatni prihodi (NII)
Banke mogu zamijeniti kamatne prihode nekamatnima pod posebnim uvjetima. Strmija krivulja prinosa može donijeti veću dobit od neto kamatne marže, dok vodoravnija krivulja prinosa tjera banke da povećaju izvore nekamatnih prihoda.
Nekamatni prihod (NII) definiramo kao omjer ukupnih nekamatnih poslovnih prihoda i ukupne aktive.
Kad se povećaju kratkoročne kamatne stope, banke imaju mogućnost korištenja izvedenica za hedžiranje otvorenih kamatnih pozicija. Alternativa je diversificirati izvore prihoda putem naknada, bankovnih provizija ili aktivnosti trgovanja.
Rezervacije za gubitke po kreditima pozitivno su povezane s kratkoročnim kamatnim stopama i negativno s dugoročnim kamatnim stopama. Više kratkoročne stope povećavaju troškove obnavljanja kratkoročnog duga za zajmoprimce u nevolji, a time i njihovu vjerojatnost neispunjavanja obveza. To može povećati financijsku ranjivost i pojačati negativne posljedice recesije
Kada je rast BDP-a visok, rezerviranja su obično niska, potičućirast bankarskih profita. Dobici od nižih rezervacija mogu se koristiti za smanjenje neto kamatne marže radi stjecanja tržišnog udjela.
Rezerviranja za gubitke po zajmovima (LLP)
Zaključno o profitabilnosti
Analize pokazuju da na profitabilnost banaka utječu različiti agregatni i specifični čimbenici banke.
Profitabilnost pozitivno reagira na kreditni rast specifičan za banku. Banke s višim stopama rasta kredita su profitabilnije, što sugerira da je kreditni ciklus ključan za profitabilnost banaka.
Razina kratkoročnih kamatnih stopa je negativno povezana s profitabilnošću banaka, razina dugoročnih kamatnih stopa je pozitivno povezana s njom. To je u skladu s ulogom transformacije ročnosti koju banke obavljaju.
Treće, rastuća premija rizika države značajno utječe na profitabilnost banaka. To naglašava ulogu vjerodostojnih fiskalnih okvira u podupiranju ukupne financijske stabilnosti
Omjer operativnih troškova i imovine banke trebao bi biti negativno povezan s profitabilnošću, što znači da rast ovog omjera smanjuje profitabilnost banke i obrnuto.
Profitabilnost hrvatskih banaka 2018.
U 2018. godini banke su ostvarile 5,6 mlrd. kuna dobiti iz poslovanja koje će se nastaviti (prije poreza), što je za 1,7 mlrd. kuna ili 43,4% više negoli u 2017.
Prinos na imovinu (ROAA) i prinos na kapital (ROAE) iznosili su 1,4% odnosno 8,5%.
Razina općih troškova poslovanja banaka u 2018. smanjila se za 5,5%, najviše pod utjecajem smanjenja troškova za zaposlenike i ostalih administrativnih troškova.
Troškovi umanjenja vrijednosti i rezervacija u usporedbi s krajem 2017. bili su manji za 2,8 mlrd. kuna (57,7%).
Tri banke, čiji je udio u ukupnoj imovini banaka iznosio 1,4%, poslovale su s gubicima (prije poreza). U odnosu na kraj 2017. broj tih banaka manji je za sedam, uključujući banke koje su tijekom promatrane godine prestale poslovati, a iznos iskazanih gubitaka manji je za 75,2%. Jedna je banka bila operativno neprofitabilna.
Pokazatelji za PBZ
Izvor: PBZ Godišnje izvješće 2019.
ROAE
ROAA