modul dasar manajemen
TRANSCRIPT
HANDOUT
DASAR-DASAR MANAJEMEN
OLEH :
ERNI WIDIASTUTI, SE, M.Si
UNIVERSITAS SURAKARTA
Jl. Raya Palur KM.5 Telp. (0271) 825117
SURAKARTA
2012
U N S AU N I V E R S I T A S S U R A K A R T A
BAB I
PENGERTIAN MANAJEMEN
1. Arti Manajemen
GR. Terry
Adalah suatu proses yang khas dan tindakan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian untuk mencapai tujuan dengan memanfaatkan sumber daya yang ada :
Profesor Oei Liang Lee
Manajemen sebagai ilmu dan seni merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan,
mengkoordinasikan serta mengawasi tenaga manusia dengan bantuan alat-alat untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Manajemen sebagai ilmu berfungsi menerangkan fenomena-fenomena (gejala-gejala),
kejadian-kejadian dan keadaan, jadi memberikan penjelasan-penjelasan
Manajemen sebagai seni berfungsi untuk mencapai tujuan-tujuan yang nyata mendatangkan
hasil atau manfaat
Apa yang harus diatur dalam manajemen
Yang diatur adalah semua unsur 6 M (faktor produksi)
- Men
- Money
- Materiil
- Market
- Method
Kenapa harus diatur :
Agar berhasil guna, berdaya guna, terintegrasi, terkoordinasi, dapat mencapai tujuan yang
optimal
Siapa yang mengatur : ”pemimpin”
Dimana harus diatur :
Dalam wadah organisasi
Bagaimana mengaturnya :
Melalui proses dari fungsi manajemen
2. Fungsi Manajemen
Menurut Prof. Oei Liang Lee : Planing (perencanaan)
Organizing (pengorganisasian)
Actuating (pengarahan)
Coordinating (pengkoordinasian)
Controling (pengawasan)
2
a. Planning (perencanaan)
Perencanaan merupakan langkah awal daripada fungsi manajemen yang lain, kerja.
Secara garis besar perencanaan menggambarkan tentang : apa, bagaimana, mengapa dan
kapan akan dilakukan. Perencanan mempunyai bentuk-bentuk :
Sasaran
Dalam kurun waktu tertentu perusahaan tentu mempunyai suatu sasaran atau tujuan
yang hendak dicapai
Kebijakan
Hal ini merupakan petunjuk umum bagi perusahaan
Strategi
Strategi merupakan program yang luas untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
yaitu bagaimana perusahaan akan melaksanakan misinya
Prosedur
Merupakan rangkaian tindakan yang akan dijalankan untuk mempermudah
pelaksanaan kegiatan perusahaan
Aturan
Merupakan bagian dari prosedur dan merupakan tindakan yang spesifik, beberapa
aturan sejenis dapat dikelompokkan menjadi suatu produsen
Program
Merupakan kombinasi antara kebijakan, prosedur, aturan dan pemberian tugas yang
disertai dengan anggaran atau budget
Mannfat Perencanaan
Dapat memberikan arah dan arti tujuan bagi perusahaan
Dapat ditentukan suatu pedoman sebagai standar / ukuran untuk mengurangi
ketidakpastian serta perubahana dimasa mendatang
Dengan perencanaan dapat diukur berhasil tidaknya suatu pekerjaan sehingga akan
mempermudah pengawasan
Membantu memperkirakan peluang dimasa mendatang.
Dengan perencanaan akan dapat diminimumkan resiko-resiko dan memperkirakan
peluang yang dapat dijangkau
Dengan perencanaan akan timbul efisiensi sehingga pengeluaran biaya dapat ditekan
b. Pengorganiasian
Fungsi pengorganisasian dapat dikatakan sebagai proses penciptaan hubungan antara
berbagai fungsi personalia dan faktor-faktor fisik agar semua pekerjaan yang dilakukan
dapat bermanfaat serta terarah pada satu tujuan dan menciptakan struktur formal dimana
pekerjaan ditetapkan dibagi dan dikoordinasikan.
3
Pengorganisasian meliputi :
Penentuan sumber daya dan kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuan organisasi
Perancangan dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja yang
akan dapat membawa hal-hal tersebut ke arah tujuan
Penugasan tanggung jawab tertentu dan kemudian
Pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada individu untuk melaksanakan
tugas-tugasnya
c. Pengarahan
Adalah tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota organisasi melakukan
kegiatan yang sudah ditentukan ke arah tercapainya tujuan. Pengarahan lebih banyak
menyangkut masalah pemberian motivasi kepada para anggota organisasi, kepemimpinan
serta pengembangan komunikasi
d. Pengkoordinasian
Adalah suatu proses pengintegrasian tujuan dan aktivitas unit-unit yang terpisah
(departemen / bidang fungsional) dalam suatu perusahaan untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan
Manfaat koordinasi :
Terjadi efisiensi disemua bidang karena terjadi koordinasi antar bagian
Adanya suasana kerja yang tentram karena terjadi keseimbangan tugas dan hak
setiap anggota organisasi
Menghindari adanya konflik dan perebutan sumber / fasilitas dalam organisasi
Menjamin adanya kesatuan sikap, tindakan, kebijakan dan pelaksanaan dalam
pekerjaan
e. Pengendalian
Pengendalian merupakan aktivitas untuk menemukan, mengoreksi adanya
penyimpangan-penyimpangan dari hasil yang telah dicapai dibandingkan dengan rencana
kerja yang telah ditetapkan
Fungsi pengawasan pada dasarnya mencakup empat unsur, yaitu :
Penetapan standar perusahaan
Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan
Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkannya dengan standar yang telah
ditetapkan
Pengambilan tindakan koreksi yang diperlukan bila pelaksanaan menyimpang dari
standar
4
BAB II
MANAJEMEN DAN MANAJER
1. Jenjang Manajemen
Dalam struktur organisasi bisnis terdapat tiga jenjang manajemen, yaitu :
Manajemen tertinggi (manajemen puncak = CEO (Chief Excecutive Officer))
Manajemen menengah
Manajemen tingkat pertama
Yang ketiganya tercakup dalam Hirarkhi Manajerial
Gambar Hirarkhi Manajerial
Manajemen puncak (Chief Excecutive Officer = CEO)
Bertugas :
Membuat rencana-rencana strategi dan berjangka panjang
Menetapkan tujuan perusahaan, misi dan strategi yang akan digunakan
Mengembangkan semua perencanaan yang telah dibuat
Mengadakan hubungan dengan pihak luar perusahaan (pemerintah)
Manajemen menengah
Bertugas :
Mentransfer rencana-rencana, misi dan tujuan yang dibuat oleh manajemen puncak
kedalam program-program yang lebih spesifik
Manajemen tingkat pertama
Bertugas :
5
Manajemen puncak
Manajemen menengah
Manajemen pertama
Presiden DirekturDirektur Riset & PengembanganEksekutifKonsultan
Kepala BagianKepala SeksiKoordinator Penjualan
SupervisiMandor
Membawahi langsung para pekerja dan bertanggung jawab atas pelaksanaan tugas
mereka
Mengadakan pengambilan keputusan seperti halnya level manajemen atas dan
menengah
2. Jenis ketrampilan yang harus dimiliki manajemen
Roberts L. Kats mengemukakan tiga jenis utama ketrampilan bagi para manajer, yaitu :
Ketrampilan teknis
Ketrampilan manusiawi
Ketrampilan konseptual
Ketrampilan teknis adalah kemampuan untuk menggunakan alat-alat teknis dan prosedur
suatu bidang khusus
Contoh : dokter bedah, penari, penerbang
Ketrampilan manusiawi adalah kemampuan untuk bekerja dengan orang lain, memahami dan
memotivasi orang lain, baik secara individu maupun kelompok
Ketrampilan konseptual adalah ketrampilan untuk mengkoordinasikan semua kepentingan
dalam kegiatan organisasi yang mencakup kemampuan manajer untuk melihat organisasi
sebagai keseluruhan, memahami bagaimana bagian-bagiannya saling tergantung dan
mengantisipasi bagaimana perubahan yang muncul
Manajemen Manajemen Manajemen
Lini Pertama Menengah Puncak
Gambar. Ketrampilan relatif yang dibutuhkan pada tingkatan manajemen yang berbeda-beda
3. Tugas Manajemen
Tugas setiap manajemen adalah meliputi baik tugas teknis maupun tugas manajerial.
Dalam melaksanakan tugas teknis, setiap manajer memerlukan kecakapan teknis, sedang
dalam pelaksanaan tugas manajerial diperlukan kecakapan manajerial.
Dalil yang biasa berlaku ialah :
Semakin tinggi kedudukan seseorang di dalam organisasi, semakin kurang ia
memerlukan ketrampilan teknis (technical skills) dan semakin banyak ia memerlukan
ketrampilan manajerial (managerial skills) dan sebaliknya.
6
Konseptual
Manusiawi
Teknis
Konseptual
Teknis
Manusiawi
Konseptual
Teknis
Manusiawi
Selain itu, semakin tinggi kedudukan seseorang dalam organisasi semakin abstrak
tugasnya dan ia harus semakin menjadi seorang generalis, sedang semakin rendah
kedudukannya dalam organisai, semakin konkrit.
Di samping itu, semakin tinggi kedudukan seseorang, maka ia mempunyai tanggung
jawab mental, sebaliknya semakin rendah kedudukan seseorang, tanggung jawabnya
lebih bersifat fisik.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat gambar berikut :
ManajemenTertinggi Abstrak Generalis Mental
ManajemenMenengah
ManajemenPuncak Konkrit Spesialis Fisik
Gambar : Tugas-tugas Manajemen
Untuk memimpin, seorang manajer memerlukan kualifikasi tertentu, yaitu :
a. Kecerdasan
Seorang manajer diharapkan memiliki kemampuan berpikir yang lebih luas dari
bawahannya.
b. Kemampuan Memimpin
Ini merupakan sifat yang seharusnya dimiliki seorang manajer, karena tanpa adanya
kemampuan untuk memimpin, maka akan mengurangi kewibawaannya.
c. Kemampuan Berkomunikasi
Dalam hal ini seorang pemimpin disamping menerima laporan, keluhan maupun saran
dari bawahan, juga dituntut harus mampu mengadakan komunikasi ke bawah, yaitu
memebrikan perintah, petunjuk dan sebagainya.
d. Berpikir Logis
Setiap manajer dituntut untuk memecahkan masalah-masalah secara logis, tidak
emosional.
e. Mengenal Kultur Setempat
Hal ini penting agar perusahaan atau organisasi yang dipimpinnya dapat menyesuaikan
diri dengan adat-istiadat dan kebudayaan setempat.
f. Ketahanan Moral
Moral yang tinggi sangat menunjang kewibawaan seorang manajer, oleh karena itu hal
ini mutlak diperlukan.
g. Bersikap Adil
Seorang pemimpin harus berusaha berlaku adil terhadap siapapun, jika seseorang
bersalah harus ditegur atau dikenakan sanksi (tata tertib perusahaan).
7
h. Inisiatif
Hal ini diperlukan sekali terutama menyangkut pengembangan produk perusahaan agar
menjadi pendahulu (pelopor) dari perusahaan lain supaya dapat diciptakan ide-ide baru
untuk pengembangan usaha.
4. Pengembangan Komunikasi
Komunikasi merupakan kegiatan untuk saling memberi keterangan dan ide secara
timbal-balik, yang diperlukan dalam setiap usaha kerja sama manusia untuk mencapai tujuan
tertentu.
Dalam hal ini terdapat tiga macam komunikasi :
(1) Komunikasi ke bawah (Down ward Communication)
Yaitu komunikasi yang disampaikan oleh pimpinan kepaa bawahan yang dapat berupa :
instruksi atau petunjuk, keterangan umum, perintah, teguran dan pujian.
(2) Komunikasi ke atas (Up ward Communication)
Jenis komunikasi ini disampaikan oleh bawahan kepada atasan dan ini dapat berupa :
laporan-laporan ataupun keluhan, pendapat maupun saran-saran.
(3) Komunikasi horizontal (Horizontal Communication)
Komunikasi ini disampaikan oleh dan untuk para anggota organisasi yang dapat berupa :
pemeriksaan ulang secara berturut-turut untuk memperoleh persetujuan serta
pemeriksaan ulang secara bersama untuk memeperoleh persetujuan.
Untuk menjalankan pengawasan organisasi maka yang diperlukan adalah komunikasi
ke bawah. Jadi di sini tugas pimpinan adalah penting sekali dalam hal memberi pengertian
tentang tujuan organisasi itu, agar tidak bertentangan dengan tujuan pribadi masing-masing
karyawan.
8
BAB III
PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN
500 tahun sebelum Masehi (sebelum Kristus) Danie Wren dalam buku The Evolution of
Management Tought (Peran manajemen pada pemangunan pyramid di Mesir).
Tahun 1700-an perubahan dalam Revolusi Industri (Perubahan sosial yang terjadi karena
13 koloni Inggris memisahkan diri kemudian menjadi Amerika Serikat). Mengacu pada
perubahan atau tumbuhnya pengelolaan bahan dasar maupun barang-barang konsumsi (industri).
Pelapor pada masa ini yaitu Adam Smith tentang produksi massa melalui spesialisasi tugas dan
pembagian kerja.
Pada abad 20 Henry Ford berhasil menemukan mobil.
Pendekatan Pemikiran Managemen
1. Pendekatan klasik (The classical approaches)
Menggunakan prinsip-prinsip universal dalam berbagai situasi managemen.
2. Pendekatan Sumberdaya Manusia (The human recource approaches)
Menggunakan pada pendekatan kebutuhan manusia, kerja kelompok serta peranan faktor-
faktor sosial di tempat kerja.
Pendapat-pendapat lain yang ada kaitannya dengan Managemen Operasi
1776 – ADAM SMITH memperkenalkan dasar-dasar ekonomi dengan memandang sudut
ketenagakerjaan
1800 – ELI WHITNEY memperkenalkan standarisasi antar hubungan komponen dan QC
1881 – FW TAYLOR memperkenalkan teori metode dan waktu
1905 – A.K ERLANG memperkenalkan teori antrian pada industri telephone
1908 – C.E KNOAPPEL memperkenalkan penggunaan teori Break Buen
1913 – HENRY FORD memperkenalkan teori gerak dengan konsep assembly line
1914 – F.W HARRIS memperkenalkan EOQ model
1916 – HENRY L. GANTT memperkenalkan kartu ganit isi (skedul kerja)
1922 – RANK GILBERTH memperkenalkan studi waktu dan gerak
1924 – WALTER SHGWHART memperkenalkan stastical quality control
1934 – F.W TRIPPET memperkenalkan pengembangan pekerjaan melalui sampling
1940 – S.C. MITROFANOU memperkenalkan teknologi
1946 – ASQC memperkenalkan didirikannya organisasi yang menangani Q.C. (at : American
Society of Quality Control)
9
1947 – GEORGE PANTVIQ memperkenalkan penggunaan linier programming kep
managemen
1948 – H.B. MAYHARD methods time mg (MTM)
1950 – W.E. DEMING pengembangan melalui Q.C. system
1951 – H. FORD DICKEY analisa persediaan ABC
1957 – DU PONT CORP Critical Path Method (CPM)
1958 – BOOL, ALLEN & HAMILTON developed pert (program evaluation and review
technique)
1959 – FREDERIC HABIRSOH pertimbangan managemen dokumentasi sebagai CHARLES
A. MYERS sumber ekonomi
1960 – JOE ORLICKY MRP Theori (perencanaan kebutuhan material)
1961 – JAY FORRESTER pendekatan system VIA MG
1963 – A. ALAN B. PRITSKER GERT (Generalized Evaluation and Review Technique)
sumulasi Netwo
1985 – GENERAL MOTOR CORP automatic, manufacture (manufacturing auto mation
protocol MAP)
3. Pendekatan kuantitatif atau ilmu managemen (The Qualitative or management science
Approaches)
Menggunakan teknik-teknik matematis dalam pemecahan managemen
4. Pendekatan Modern (Modern Approaches)
Pendekatan klasik dalam managemen
Tiga cabang dari pendekatan klasik dalam managemen mencakup :
1. Managemen ilmiah (Scientific managemen)
2. Prinsip-prinsip administratif (Administrative principles)
3. Organisasi birokrasi (Bureaucratic organization)
Sumber : John R. Schermerhorn, Jr, 1996
Pada pendekatan klasik ada asumsi secara umum yang digunakan adalah ”manusia itu rasional”
dalam melakukan pekerjaan untuk mencapai manfaat yang menguntungkan bagi dirinya.
10
Classical approachAsumsi, ManusiaBersifat Rasional
Scientific managemenFrederick Taylor
The Gilvreths
Administration principlesHarry Fayol
Mary Parker Foller
Bureaucratic organizationMax Weber
MANAGEMEN ILMIAH / SCIENTIFIC MANAGEMEN
Aliran ini dimulai tahun 1911 oleh Frederick W. Taylor menerbitkan buku The Principles
of Scientific Management. Tujuan utama dalam buku ini untuk memaksimalkan kesejahteraan
baik perusahaan maupun karyawan. Taylor juga disebut Bapak Managemen Ilmiah.
Hal-hal yang penting dalam managemen ilmiah adalah :
a. Menciptakan sistem insentif berdasar hasil kerja
b. Merancang pekerjaan secara cermat dengan metode kerja yang efisien
c. Secara cermat memilih pekerja yang mampu melaksanakan pekerjaan tersebut
d. Melatih pekerja untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan kemampuan terbaiknya
e. Melatih supervisor sehinggan dapat membantu para pekerja untuk melakukan pekerjaan
mereka sebaik mungkin
Dua tokoh lain masing-masing Frank dan Lillian Gilbreth juga dianggap sebagai perintis studi
tentang gerak, sehingga dapat meningkatkan produktivitas sampai tiga kali lipat. Hasil kerja
Gilbreth kemudian menjadi dasar dalam pengembangan bidang simplikasi pekerjaan, standar
kerja, serta rencana upah insentif semua teknik yang masih digunakan sampai sekarang.
PRINIP-PRINSIP ADMINISTRATIF (ADMINISTRATIVE PRINCIPLES)
Aliran ini didasarkan pada kerja awal Henri Fayol sebagai seorang eksekutif karier,
menulis buku tentang Administration Industrielle et Generale (1916). Dalam buku ini ada 5
”aturan” atau ”kewajiban” dari managemen. Yang mirip dengan empat fungsi managemen yang
sekarang kita anut yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian.
Ke 5 prinsip Fayol adalah sebaga berikut :
1. FORESIGHT
Menyusun sebuah rencana tindakan untuk masa depan.
2. ORGANIZATION
Menyediakan dan mengarahkan sumberdaya untuk menerapkan rencana tersebut.
3. COMMAND
Memimpin, memilih dan memberikan penilaian terhadap para pekerja sehingga mereka akan
bekerja secara baik untuk mencapai rencana tersebut.
4. COORDINATION
Menyelaraskan uaha dari masing-masing sub unit serta memastikan bahwa semua informasi
sudah disebarkan dan permasalahan sudah dipecahkan.
5. CONTROL
Memastikan bahwa segala sesuatu terjadi sesuai rencana serta melakukan tindakan
pembetulan yang diperlukan.
11
Fayol juga memberikan sejumlah prinsip untuk memandu tindakan managerial yang sampai
sekarang masih digunakan, salah satunya :
Scalar chan (rantai scalar) ada komunikasi langsnung dan yang jelas dari atasan ke bawahan
dalm organisasi.
Unity of command (kesatuan perintah), sebaiknya setiap orang mendapat perintah hanya dari
satu atasan.
Unity of direction (kesatuan arah) setiap karyawan sebaiknya bertanggung jawab atas
kegiatan-kegiatan dengan tujuan yang sama.
Tokoh lain yang memberikan sumbangan terhadap pandangan prinsip-prinsip administratif
adalah Mary Parker Follet (seorang wanita ahli sosiologi dan kewarganegaraan) yang mengulas
pemahaman tentang kelompok dan komitmen yang tinggi terhadap kerjasama antar manusia.
Individu yang beraneka ragam menggabungkan bakat-bakat yang dimiliki untuk dapat
mencapai sesuatu yang lebih baik.
Manage dan karyawan harus dapat bekerjasama untuk mencapai kepentingan-kepentingan
yang terintegrasi.
Pandangan Follet terlihat dalam Dynamic Administration the collected papers of Mary Parker
Follet atau emplo yee ownership, profit sharing dan gain sharing plans atau semacam etika
managerial dan tanggung jwab sosial perusahaan.
ORGANISASI BIROKRASI (BUREAUCRATIC ORAGIZATION)
Tokoh aliran ini adalah Maz Weber (Jerman).
Maz Weber menyoroti tentang pemerintah dimana orang-orang pemerintah/yang menduduki
jabatan adalah orang-orang tertentu yang mempunyai status khusus dalam masyarakat Jerman.
Di dalam melakukan aktivitas tidak pernah mencapai kinerja yang sesuai dengan potensi yang
seharusnya. Kemudian Weber mempunyai konsep birokrasi yaitu bentuk organisasi yang ideal,
dengan tujuan rasional, serta sangat efisien, didasarkan pada prinsip-prinsip yang masuk akal,
teratur dengan wewenang formal.
Karakteristik dari konsep birokrasi Max Weber adalah :
1. Pembagian tugas yang jelas
Pekerjaan ditentukan secara jelas, karyawan menjadi sangat terampil dalam melaksanakan
pekerjaan tersebut.
2. Hirarki wewenang yang jelas
Untuk masing-masing posisi dan tanggung jawab ditentukan secara jelas, setiap posisi
melapor pada posisi yang lebih tinggi.
3. Aturan dan prosedur formal
Petunjuk tertulis yang mengatur setiap perilkau dan keputusan, berkas-berkas ditulis dan
disimpan sebagai catatan historis.
12
4. Impersonal
Aturan dan prosedur diterapkan secara menyeluruh, tidak ada satupun yang mendapatkan
perlakuan khusus.
5. Jenjang karier didasarkan atas kualitas
Karyawan dipilih dan dipromosikan berdasarkan kemampuan dan kinerja, manajer
seharusnya karyawan yang profesional.
Bentuk birokrasi ini mempunyai keunggulan dibanding yang lain dalam hal : ketepatan,
stabilitas, penerapan disiplin, andal dan memungkinkan kinerjanya sangat tinggi. Dan pada
akhirnya bentuk ini dapat dikatakan unggul baik dalam hal efisiensi dan cakupan operasinya
serta secara formal dapat diterapkan pada semua tugas-tugas administratif.
Dalam praktek istilah ”Birokrasi” dan ”Birokrat” sering mempunyai konotasi yang negatif
seperti : kertas yang bertumpuk, prosedur yang terlalu lama dan berbelit-belit, lambat dalam
menangani permasalahan, kaku dalam menghadapi perubahan kebutuhan konsumen/klien,
keengganan untuk berubah, serta sifat apatis dari para karyawan.
PENDEKATAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MANAGEMEN (1920-an)
Perhatian pada faktor-faktor manusia di tempat kerja mulai mempengaruhi pemikiran tentang
managemen. Pendekatan ini mengatakan bahwa manusia pada dasarnya bersifat sosial dan ingin
mengaktualisasikan dirinya. Dan berusaha untuk memuaskan kebutuhan sosialnya, memberikan
reaksi atas tekanan dari kelompok serta berusaha memenuhi kebutuhan pribadi.
Cabang-cabang dari Pendekatan Managemen Sumber Daya Manusia
Pada tahun 1924, WESTERN ELECTRIC COMPANY mengawali penelitian tentang
produktivitas individual pada erusahaan Hawthorne di CHICAGO. Berdasarkan aliran
managemen ilmiah dan berusaha untuk mengetahui pengaruh berbagai macam kondisi tempat
13
ELTON MAYO GREGOR
Human ResourceApproachAsumsi
Manusia adaah makhluk sosial dan mempunyai
keinginan untuk aktualisasi diri
Teori Kebutuhan Manusia organisasi
ABRAHAM MASLOW
DOUGLAs Mc.
Kepribadia dan
CHRIS ARGYRIS
kerja terhadap out put. Dari penelitian ini ditemukan faktor penerangan ruangan berhubungan
dengan tingkat produksi dan juga disimpulkan bahwa faktor-faktor psikologis yang
mempengaruhi penelitian mereka akhirnya mempunyai pengaruh besar dalam bidang
managemen.
Pada tahun 1927, sebuah kelompok di Harvard dipimpin ELTON MAYO, meneliti tentang efek
kelelahan terhadap out put yang dihasilkan. Pada pekerja relay assembly, enam orang pekerja
diteliti pada ruang (test) khusus secara intensif, waktu istirahat, waktu kerja harian, waktu kerja
mingguan, mereka dibuat bervariasi, kemudian hasil kerja diukur secara teratur.
Peneliti tidak menemukan hubungan langsung antara perubahan kondisi kerja secara fisik
dengan out put. Produktivitas tetap meningkat terlepas apakah perubahan tersebut dilakukan atau
tidak.
Mayo dan kawan-kawan menyimpulkan bahwa ”kondisi sosial” yang diciptakan para pekerja di
ruang test mempunyai peran besar dalam peningkatan produktivitas.
Kondisi sosial yang dimaksud sikap terhadap :
1. Suasana kelompok menciptakan hubungan sosial untuk berbuat / bekerja dengan baik.
2. Pengawasan yang lebih partisipatif (diperlakukan secara manusiawi).
GERAKAN HUBUNGAN KEMANUSIAAN (Human Relations Mouvement)
Studi Haw thorne memberikan sumbangan besar atas munculnya Human Relation Mouvement.
Gerakan ini mulai tahun 1950 dan tahun 1960-an yang mendasarkan pada manager yang
menggunakan hubungan manusiawi dengan baik di tempat kerja akan mencapai produktivitas.
Lebih jauk pandangan ini menentukan sebuah tahapan yang sekarang dimasukkan dalam bidang
organizational behavior yaitu studi tentang individu dan kelompok dalam organisasi.
14
BAB IV
TEORI MOTIVASI
a. TEORI KEBUTUHAN MANUSIA MASLOW
Suatu kebutuhan merupakan kekuranan fisiologis dan psikologis yang dirasakan oleh
seseorang untuk segera dipenuhi.
Konsep penting bagi manajer untuk mengetahui kebutuhan karyawan dalam bekerja, karena
kebutuhan menciptakan keresahan yang dapat mempengaruhi sikap dan perilaku.
Teori ini berdasar pada 2 prinsip :
1. Prinsip defisit
2. Prinsip berurutan (progression principle)
Hirarki Kebutuhan :
1. Kebutuhan Fisiologis
Hampir semua kebutuhan dasar manusia, kebutuhan akan pemeliharaan biologis, makan,
air, dan kesejahteraan fisik.
2. Kebutuhan Keamanan
Kebutuhan akan perlindungan dan kepastian dalam kehidupan sehari-hari.
3. Kebutuhan Sosial
Kebutuhan akan kasih sayang, rasa memiliki dalam hubungannya dengan orang lain.
4. Kebutuhan Harga Diri secara penuh
Kebutuhan harga diri di mata orang lain : penghormatan, prestise, harga diri, kemampuan
diri, dianggap ahli.
5. Kebutuahn Aktualisasi Diri
Kebutuhan untuk berkembang dan menggunakan kemampuannya.
b. TEORI X DAN TEORI Y Mc. GREGOR
Douglas Mc. Gregor sangat dipengaruhi oleh studi Hawthorne dan Maslow (Hasil karyanya
dalam buku The Human Side of Enterprise).
Mc. Gregor mengidentifikasi tentang sifat manusia dilihat dari sudut pandang Teori x dan
Teori y.
15
Teori x berasumsi bahwa karyawan :
1. Tidak suka bekerja
2. Tidak mempunyai ambisi
3. Tidak bertanggung jawab
4. Enggan untuk berubah
5. Lebih suka dipimpin daripada memimpin
Teori y berasumsi bahwa karyawan :
1. Suka bekerja
2. Mampu mengendalikan diri
3. Menyukai tanggung jawab
4. Penuh imajinasi dan kreasi
5. Mampu mengarahkan dirinya sendiri
Mc. Gregor beranggapan bahwa para manajer yang memegang kedua asumsi tersebut dapat
menciptakan self-fulfilling prophesies yakni situasi yang mana para karyawan bertindak
sesuai dengan cara-cara yang diharapkan manajer.
Manajer dengan asumsi teori x cenderung sangat mengatur serta sangat berorientasi pada
pengendalian. Perilaku ini menimbulkan bawahan pasif, tergantung dan mempunyai rasa
enggan.
Sebaliknya, manajer dengan asumsi teori y membuat bawahan lebih berpartisipasi,
bertanggung jawab, meraa bebas dalam pekerjaan. Hal ini memberikan kesempatan untuk
memenuhi kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri dan juga menciptakan self-fulfillinf
prophesy.
Mc. Gregor percaya bahwa karyawan yang diperlakukan secara positif (pendekatan teori y0
maka karyawan akan menunjukkan inisiatif dan produktivitas yang cukup tinggi dalam
bekerja.
c. Teori Motivasi Klasik (Frederick W. Taylor)
Konsepsi dasar teori motivasi klasik adalah bahwa seseorang akan bersedia bekerja
dengan baik, apabila orang tersebut berkeyakinan akan memperoleh imbalan yang ada
kaitannya langsung dengan kerjanya.
Terdapat dua teknik pemberian motivasi, yaitu :
Motivasi Tidak Langsung
Adalah berupa usaha manajemen untuk menciptakan suasana kerja secara umum
yang dapat mendorong karyawan berprestasi secara maksimal.
Ini dapat diberikan dalam bentuk :
a. Penyesuaian aspirasi individu dengan tujuan organisasi, dengan jalan :
1) Memberikan pengertian yang mendalam kepada karyawan tentang tujuan
organisasi dan cara pencapaiannya.
16
2) Menyadari kenyataan adanya berbagai macam kepentingan yang dimiliki oleh
karyawan, sehingga dalam mencapai tujuan organisasi tidak akan digunakan
cara yang merugikan karyawan.
3) Memberi kesempatan kepada karyawan, sesuai tingkatannya dalam organisasi
untuk ikut berpartisisipasi dalam menentukan cara-cara pencapaian tujuan
organisasi.
b. Penciptaan situasi dalam organisasi yang menunjang untuk berprestasi :
1) Situasi Sosial
Adanya perbedaan dalam hal pendidikan, pengetahuan, ketrampilan dapat
menimbulkan ketidakpuasan, karena itu keadaan ini harus ditekan agar pemberian
motivasi sesuai dengan prestasi masing-masing karyawan.
2) Situasi Kerjasama
Harus diciptakan suasana yang mendorong ke arah kerjasama atas dasar saling
membutuhkan, baik antara sesama karyawan maupun dengan atasan dan
bawahan.
3) Situasi Syarat Kerja
Syarat kerja minimum harus dipenuhi yaitu tingkat upah / gaji serta syarat
kerja maksimum yaitu jam kerja tiap minggunya.
4) Situasi Tempat Kerja
Hal ini menyangkut penerangan, kebersihan, pengaturan udara di tempat
kerja.
Motivasi Langsung
Di sini motivasi langsung diwujudkan dalam bentuk insentif yang diberikan di atas
balas jasa yang pokok atau yang berlaku bagi seluruh karyawan.
Insentif ini berupa Insentif Material dan Insentif Non Material
(a) Insentif Material dapat berupa :
Bonus
Diberikan sebagai insentif untuk pekerjaan yang memberikan hasil yang lebih
besar dari standar yang ditentukan.
Komisi
Insentif ini diberikan untuk hasil penjualan yang lebih banyak dari targetnya.
Profit Sharing
Yaitu berupa bagian dari pembagian laba perusahaan.
Jaminan Sosial
Misalkan jaminan di hari tua (pensiun), jaminan jika terjadi kecelakaan kerja,
sakit dan juga adanya asuransi jiwa.
Kesejahteraan
17
Ini dapat berupa : beasiswa untuk sekolah / kursus, pemberian kredit perumahan /
kendaraan, pemberian pakaian dinas, pemberian cuti atas biaya perusahaan dan
sebagainya.
(b) Insentif Non Material
Insentif ini meskipun tidak berupa uang namun secara tidak langsung mempunyai
akibat juga dalam keuangan, misalnya pemberian piagam penghargaan, kenaikan
pangkat / jabatan, hak untuk menggunakan fasilitas tertentu (kendaraan, rumah).
BAB V
MANAJEMEN DENGAN SASARAN
(MANAJEMEN BY OBJECTIVE)
Manajemen dengan sasaran (MBO) merupakan suatu program yang terdiri atas
seperangkat prosedur formal atau semi formal yang dimulai dengan penetapan sasaran-sasaran
sampai dengan peninjauan kembali hasil pelaksanaan.
MBO dapat digunakan untuk memperbaiki motivasi karyawan dan untuk pengendalian.
Dalam hal ini MBO memusatkan perhatian pada hasil-hasil dan bukan pada perilaku yang
diperlihatkan oleh seorang karyawan. Asumsi yang digunakan ialah bahwa hasil-hasil yang
dihasilkan oleh manajer dan karyawan merupakan hal yang penting, bukan kesibukan
mereka.
Intisari dari sistem MBO terletak pada kerjasama antara manajer dan karyawan dalam
penetapan sasaran-sasaran. Setiap bidang tanggung jawab utama seseorang ditetapkan
dengan jelas, dipandang dari segi hasil-hasil yang diharapkan. Jadi, titik tolak MBO adalah
suatu pandangan atau sikap yang positif terhadap manusia dan apa motivasi kerja mereka.
Di dalam sistem MBO terdapat unsur-unsur :
a. Keterikatan pada program
Di sini antara tujuan pribadi dan tujuan organisasi diusahakan untuk terkait. Hal ini dapat
dilakukan dengan mengadakan pertemuan antara manajer dan karyawan untuk
menetapkan sasaran dan pencapaiannya.
b. Penetapan sasaran tingkat puncak
Sasaran pendahuluan ditetapkan oleh manajer puncak, kemudian dirundingkan dengan
anggota organiasi yang lain.
c. Sasaran-sasaran individu
Dari sasaran umum kemudian dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran yang lebih rendah
sampai ke tingkat sasaran individu.
d. Peran serta dari karyawan dan manajer
Secara umum diperlukan adanya saling berperan serta antara manajer dan karyawan
sehingga sasaran akan semakin mudah dicapai.
e. Pengkajian kembali hasil pelaksanaan
18
Manajer dan karyawan mengkaji kembali kemampuan dalam mencapai sasaran. Mereka
memutuskan persoalan-persoalan apa yang ada dan bagaimana pemecahan dan hasilnya.
Kebaikan-kebaikan MBO
Memberi kesempatan kepada individu untuk menyesuaikan tujuan-tujuan pribadinya dengan
tujuan organisasinya.
Sasaran organisasi akan dapat dicapai dalam waktu yang tepat karena manajer dapat
membuat perencanaan dengan bantuan MBO.
Dapat meningkatkan komunikasi antara manajer dan karyawan.
Membuat proses manajemen berjalan wajar dengan memusatkan pada pencapaian sasaran.
Kelemahan-kelemahan MBO
Diperlukan kecakapan hubungan antar pribadi.
Sering terjadi konflik antara kreativitas dan pencapaian sasaran yang ditetapkan.
Sasaran yang penuh tantangan dan realistik seringkali sulit dirumuskan.
Diperlukan adaptasi dan perubahan-perubahan yang mendapat dukungan dari manajer.
Seringkali terdapat pendekatan yang otoriter dan terpusat dalam pengambilan keputusan.
ATASAN BAWAHAN
Gambar: Hubungan antara atasan dan bawahan dalam mencapai suatu tujuan pada manajemen
dengan sasaran
19
Membahas tugas dan hasil-hasil yang diperlukan
Menyetujui tujuan-tujuan hasil pelaksanaan jangka pendek
Bertemu secara periodic untuk membahas kemajuan menuju ke arah tujuan yang telah ditetapkan
Mengevaluasi hasil-hasil dari upaya bawahan dan menetapkan tujuan baru
SASARAN-SASARAN DARI SUATU UNIT
BAB VI
DESAIN ORGANISASI
Disain Organisasi
Terdapat dua jenis organisasi yaitu organisasi formal dan informal. Organisasi formal,
manajemen merancang secara sistematis semua pekerjaan, hubungan wewenang, tanggung
jawab dan pertanggung jawaban agar pekerjaan dapat diselesaikan, sesuai dengan tujuan yang
telah ditetapkan. Sedangkan organisasi informal adalah suatu jalinan hubungan pribadi dan sosial
yang mungkin tidak ada hubungannya dengan wewenang formal, misalkan berupa persahabatan
atau komunikasi yang berjalan secara tidak resmi.
Organisasi dengan Sistem Sentralisasi
Sistem ini menghendaki wewenang dan pengendalian dipegang semuanya di pusat atau
oleh manajemen puncak. Di sini sedikit sekali adanya delegasi wewenang.
Keunggulan Sentralisasi Wewenang :
a) Terdapat pengendalian yang lebih efektif
b) Pengambilan keputusan lebih cepat dibuat
c) Pola tindakan yang diambil dapat diseragamkan
Kerugian Sentralisasi Wewenang
a) beban kerja manajemen puncak menjadi semakin besar sejalan dengan kemajuan organisasi
b) Sering terjadi keterlambatan dalam pemberian informasi atau instruksi dari pusat ke kantor-
kantor cabang dan juga biaya operasi untuk itu cukup besar
c) Menghambat munculnya / berkembangnya calon manajer muda
d) Kurang dapat menerapkan sistem pertanggung jawaban yang jelas
Organisasi dengan Sistem Desentralisasi
Pada sistem ini muncul upaya-upaya yang sistematik untuk mendelegasikan ke tingkat
yang lebih bawah semua wewenang, kecuali wewenang yang harus dilaksanakan pada
tingkat manajemen puncak.
20
Keunggulan desentralisasi Wewenang
a) Dapat mengurangi birokrasi yang rumit, sehingga tugas manajemen puncak menjadi lebih
sederhana
b) Dapat mengurangi beban kerja manajemen puncak, sehingga manajemen puncak dapat lebih
berkonsentrasi pada permasalahan strategis saja
c) Efektif dalam membangun kemampuan sumber daya manusia
d) Memungkinkan diterapkannya Accountability Management
Kerugian Desentralisasi Wewenang
a) Memerlukan tenaga kerja yang profesional dalam menerima delegasi dan tanggung jawab
dari pusat organisasi
b) Organisasi harus berani menanggung resiko jika terjadi kerugian atau salah dalam
pengambilan keputusan
c) Pola kerja kemungkinan tidak seragam, tergantung dari masing-masing yang menerima
wewenang
d) Perlu adanya komitmen dari manajemen puncak untuk melakukan delegasi
21
BAB VII
STRUKTUR ORGANISASI
Bentuk-bentuk Organisasi
Organisasi Garis (Line Organization)
Pada jenis organisasi ini, garis bersama dari kekuasaan dan tanggung jawab
bercabang pada setiap pimpinan dari teratas sampai yang terbawah. Setiap atasan
mempunyai sejumlah bawahan tertentu dan masing-masing memberi
pertanggungjawaban tugasnya kepada atasan tersebut. Di sini seseorang hanya
bertanggung jawab kepada satu orang atasan saja. Oleh karena itu setiap atasan dituntut
berpengetahuan yang serba guna sebab ia tidak memiliki pembantyu ahli.
Jenis oragnisasi ini sesuai untuk perusahaan kecil :
Gambar : Skema Struktur Organisasi Garis
Kebaikan Organisasi Garis :
1. Garis tanggung jawab dan wewenang yang langsung bersifat sederhana serta mudah
dimengerti.
2. Disiplin dan pengawasan dipermudah karena jelasnya saluran perintah.
3. Keputusan dapat diubah lebih cepat.
4. Jika digunakan secara tepat, dapat memiliki fleksibilitas terhadap perubahan keadaan.
22
Manajer
ManajerProduksi
ManajerPersonalia
ManajerKeuangan
ManajerPemasaran
Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan
Keburukan Organisasi Garis :
1. Pertumbuhan fungsi garis tanpa perkembangan fungsi staf akan membebani tanggung
jawab administratif secara berlebihan.
2. Sulit untuk memperoleh dan melatih karyawan yang serba bisa.
3. Diperlukan pimpinan perusahaan yang cakap dan berpengetahuan luas.
4. Seringkali terjadi kurang adanya koordinasi antar bagian secara horisontal.
Organisasi Garis dan Staf (Line-Staff Organization)
Organisasi ini banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar yang luas
daerah kerjanya serta memiliki bidang tugas yang kompleks. Struktur organisasi ini
berusa untuk menyempurnakan kekurangan yang ada pada struktur organisasi garis.
Di sini kesatuan perintah tetap dipertahankan, atasan memiliki bawahan tertentu
dan bawahan hanya menerima perintah dari seorang atasan saja dan kepada atasan
tersebut bawahan harus bertanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaannya. Dalam hal ini
terdapat satu atau beberapa orang staf. Maksud dari staf di sini ialah orang yang ahli
dalam bidang tertentu yang tugasnya memberi nasehat dan saran dalam bidangnya
kepada pejabat pemimpin di dalam organisasi tersebut jika pimpinan itu mengalami
kesulitan dalam memecahkan persoalan organisasi. Jadi tugas staf di sini hanya memberi
nasehat kepada pimpinan, tetapi tidak mempunyai hak untuk memrintah bawahan, karena
secara formal yang berhak memerintah bawahan hanya pimpinan saja.
Secara skematis struktur Organisasi garis dan Staf adalah sebagai berikut :
Gambar : Skema Struktur Organisasi Garis dan Staff
Kebaikan Organisasi Garis dan Staf :
1. Manajer hanya memerlukan keahlian khusus dalam bidangnya saja.
2. Dapat mewujudkan ”The right man in the right place”.
23
Manajer
ManajerProduksi
ManajerPersonalia
ManajerKeuangan
ManajerPemasaran
Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan
Staff
3. Semua perintah diberikan ke bawah melalui pimpinan sehingga kewibawaan pimpinan
tetap terjaga.
4. Fungsi-fungsi staf dilaksanakan oleh unit staf menurut bidangnya sehingga dapat
diperoleh efektivitas yang cukup tinggi sedangkan unit garis dapat memusatkan
perhatiannya pada fungsi utamanya.
Keburukan Organisasi garis dan staf :
1. Wewenang staf harus dinyatakan secara tegas agar tidak menimbulkan friksi, sebab
seorang staf pada mulanya hanya memberikan nasehat pada akhirnya dapat memberi
perintah.
2. Unit staf sering dapat memaksakan sarannya pada unit garis atau dapat tidak efektif jika
hanya menunggu sampai diminta untuk memberikan sarannya.
3. Seringkali sukar dikoordinasikan disebabkan rumit dan kompleknya susunan organisasi.
Organisasi Fungsional
Struktur ini merupakan bentuk organisasi yang susunannya berdasarkan atas
fungsi=fungsi yang ada dalam organisasi tersebut, misalkan fungsi produksi, keuangan,
administrasi dan lain-lain. Di sini seorang karyawan tidak bertanggung jawab kepada satu
atasan saja. Pimpinan berwenang pada satuan-satuan organisasi di bawahnya dalam
bidang pekerjaan tertentu. Pimpinan berhak memerintah semua karyawan di semua
bagian, selama masih berhubungan dengan bidang kerjanya.
Struk oragisasi ini dapat ditunjukkan pada skema berikut ini :
Gambar : Skema Struktur Organisasi Fungsional
Dalam struktur ini terdapat sejumlah spesialis fungsional yang mengawasi
kegiatan masing-masing karyawan, jadi berbagai unit staf memunyai wewenang garis
atas orang yang sama.
24
Manajer
ManajerProduksi
ManajerPersonalia
ManajerKeuangan
ManajerPemasaran
K A R Y A W A N
Kebaikan Organisasi Fungsional
1. Memberikan kemungkinan adanya spesialisasi.
2. Mudah untuk mengisi setiap jabatan karena masing-masing hanya dibutuhkan
keahlian tertentu.
3. Memberikan pengawasan teknis yang lebih efektif kepada karyawan.
Keburukan Organisasi Fungsional
1. Dapat mematahkan kesatuan perintah dan tanggung jawab karena buruh menerima
perintah dari beberapa atasan yang memiliki kekuasaan yang sama.
2. Seringkali terjadi para spesialis (ahli0 sulit bekerja sama, karena masing-masing
merasa bidang spesialisasinyalah yang terpenting.
BAB VIII
DISKRIPSI PEKERJAAN
Deskripsi Pekerjaan (Job Description)
Dalam upaya pengembangan sumber daya manusia dan mengisi serta membina sesuai
dengan peraturan organisasi / struktur organisasi yang ada dalam rangka mendukung
tercapainya tujuan organisasi, umumnya setiap organisasi mengalami hambatan dalam
menempatkan karyawan sesuai dengan kemampuan / bakatnya. Sesuai dengan ungkapan ”the
right man on the right place, maka paling tidak sebuiah organisasi membutuhkan suatu
perangkat organisasi antara lain struktur organisasi disertai deskripsi pekerjaan yang
dilengkapi dengan spesifikasi serta persyaratan jabatan / pekerjaannya. Pembahasan
mengenai bentuk-bentuk struktur organisasi telah diberikan pada bagian terdahulu.
Akibat dari ketidaklengkapan perangkat organisasi tersebut, dalam penerimaan
karyawan, penempatan serta pengembangannya dalam suatu jabatan baik struktural maupun
fungsional banyak yang kurang tepat. Setelah berjalan beberapa tahun kemudian baru
diketahui dan selama itu bekerja kurang produktif dan kurang produktif.
Didorong oleh kenyataan-kenyataan tersebut menjadi tugas bidang personalia /
organisasi untuk berusaha menyusun konsep job requirement, job specification serta job
description yang kemudian disampaikan ke bagian-bagian yang lain dengan permintaan
untuk diberi tanggapan sebagai input untuk penyempurnaan lebih lanjut. Sebagai tindak
lanjut dari usaha tersebut, maka dalam rencana kerja bagian personalia / organisasi
ditentukan secara bertahap penyusunannya perangkat organisasi tersebut.
Berkenaan dengan hal-hal tersebut di atas, maka isi dari deskripsi pekerjaan secara
lengkap dapat diperinci seperti berikut :
Deskripsi Pekerjaan (Job Description) :
1. Nama Jabatan (Job Title)
2. Berisikan penjelasan singkat mengenai :
25
- Tugas pokok dan tanggung jawab
- Tugas rutin
- Tugas kadangkala
- Wewenang
- Hubungan kerja
3. Berisikan persyaratan-persyaratan yang sebaiknya dimiliki oleh setiap karyawan agar
mampu melaksanakan pekerjaan pada jabatan yang didudukinya. Persyaratan itu
meliputi:
- Pendidikan
- Penagalaman
- Kemampuan
- Ketrampilan
- Lain-lain (disesuaikan)
Contoh Deskripsi Pekerjaan (Job Description)
Contoh 1
1. Nama Jabatan : KEPALA SEKSI KEUANGAN
a. Tugas pokok dan tanggung jawab :
Membantu Kepala Biro Keuangan dalam hal merencanakan, mengatur dan
melaksanakan serta mengawasi dalam mencari, mengelola keuangan.
b. Tugas rutin :
1. Menyiapkan data keuangan untuk pengusaha dana.
2. Melaksanakan pengumpulan dana perusahaan yang dapat
dipertanggungjawabkan secara finansiil, ekonomis dan mengatur penggunaan
dan pengendaliannya.
3. Mengatur penyimpanan uang dengan sebaik-baiknya.
4. Mengatur likuiditas dan solvabilitas keuangan.
5. Menyusun cash flow bulanan, triwulan, tahunan dan forecast beberapa tahun
dengan asumsi-asumsi yang ditentukan.
6. Melaksanakan verifikasi tingkat kedua terhadap bukti penerimaan dan
pengeluaran dan dengan syarat-syarat yang telah ditetapkan sesuai prosedur.
7. Menyiapkan data penagihan dan mengatur pelaksanaannya.
8. Mengatur dan melaksanakan pembayaran pajak-pajak yang menajdi beban
perusahaan.
9. Mengurus verifikasi dan ketetapan rampung terhadap pajak perusahaan.
10. Menyusun laporan periodik seksinya.
11. Bertanggung jawab atas keberhasilan tugasnya.
c. Tugas kadangkala :
26
1. Menyusun RABP perusahaan.
2. Mengawasi pemakaian barang, perabot seksinya.
d. Wewenang :
1. Berwenang memberikan tugas kepada bawahan.
2. berwenang memberi peringatan / teguran kepada bawahan.
3. Menilai bawahannya.
e. Hubungan kerja :
Bertanggung jawab kepada Kepala Biro Keuangan
2. Persyaratan Jabatan :
a. Pendidikan :
Sarjana Ekonomi Perusahaan
b. Pengalaman :
1. Sekurang-kurangnya 3 tahun bagi sarjana / staf direksi.
2. Seorang Supervisor Senior Bidang Administrasi Keuangan dapat dipromosikan
sebagai Kepala Seksi Keuangan setelah melalui ujian dinas.
c. Kemampuan :
1. Menguasai seluk beluk bidang keuangan.
2. Menguasai sistem dan prosedur keuangan, pembelian dan lain-lain dengan baik.
3. Mampu menyusun cash flow.
4. Menguasai tentang Undang-Undang Perpajakan.
5. Memahami pelaksanaan dengan RABP.
6. Menguasai dan menganalisa cash flow cabang-cabang / unit.
d. Ketrampilan :
1. Memiliki ketrampilan :
1.1. Mengelola cash management.
1.2. Disiplin terhadap sistem dan prosedur perusahaan.
2. Penyusunan laporan.
3. Penyusunan RABP seksinya.
27
BAB IX
KONSEP TOTAL QUALITY MANAJEMEN (TQM)
1. Pengertian Kualitas
Kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan
Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan
Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (misalnya apa yang
dianggap merupakan kualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas
pada masa mendatang)
Dengan berdasarkan elemen-elemen tersebut Goetsch dan Davis (1994, p. 4)
membuat definisi mengenai kualitas yang lebih luas cakupannya. Definisi
tersebut adalah:
Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan
produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi
harapan.
2. Definisi Total Quality Manajemen
28
TQM diartikan sebagai perpaduan semua fungsi dari kerusakan ke dalam
falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, team work,
produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa dalam
Pawitra, 1993, p. 135).
TQM merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai
strategi usaha dan berorientasi pada kekuatan pelanggan dengan melibatkan
seluruh anggota organisasi (Santoso, 1992, p. 33).
Untuk memudahkan pemahamannya, pengertian TQM dapat dibedakan
dalam 2 aspek, aspek pertama menguraikan apa TQM itu dan aspek kedua
membahas bagaimana mencapainya.
Total Quality Manajemen merupakan suatu pendekatan dalam
menjalankan usaha yang mencoba memaksimumkan daya saing organisasi
melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan
lingkungannya.
Total Quality Approach hanya dapat dicapai dengan memperhatikan
karakteristik TQM sebagai berikut:
- Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal
- Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas
- Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah
- Memiliki komitmen jangka panjang
- Membutuhkan kerjasama tim atau team work
- Memperbaiki proses secara berkesinambungan
- Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan
- Memberikan kebebasan yang terkendali
- Memiliki kesatuan tujuan
- Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
3. Sejarah Singkat Perkembangan TQM
Seiring dengan meningkatnya volume dan kompleksitas kemanufakturan,
kualitas juga menjadi hal yang semakin sulit. Volume dan kompleksitas
29
mendorong timbulnya quality engginering pada tahun 1920-an dan reability
engionering pada tahun 1950-an. Quality enginering sendiri mendorong
timbulnya penggunaan memtode-metode statistik dalam pengendalian kualitas,
yang akhirnya mengarah pada konsep control charts dan statistical process
control. Kedua konsep terakhir ini merupakan aspek fundamental dari Total
Quality Manajemen.
Sekalipun konsel TQM banyak yang dipengaruhi oleh perkembangan-
perkembangan di Jepang, tetapi tidak dapat dinyatakan bahwa TQM made in
Japan. Hal ini banyak aspek TQM yang bersumber dari Amerika (Schmidt dan
Finnigan, 1992 dalam Bounds, et al, 1994, p. 61) diantaranya:
a. Manajemen ilmiah yaitu berupaya menemukan satu cara terbaik dalam
melakukan pekerjaan.
b. Dinamika kelompok yaitu mengupayakan dan mengorganisasikan kekuatan
pengalaman kelompok.
c. Pelatihan dan pelatihan yang merupakan investasi dalam sumber daya
manusia.
d. Motivasi berprestasi
e. Keterlibatan karyawan
f. Sistem sosioteknical, dimana organsiasi beroperasi sebagai sistem yang
terbuka
g. Pengembangan organisasi
h. Budaya organisasi, yakni menyangkut keyakinan, mitos dan nilai-nilai yang
mengarahkan perilaku setiap orang dalam organisasi
i. Teori kepemimpinan baru, yakni menginspirasikan dan memberdayakan
orang lain untuk bertindak
j. Konsep linking-pin dalam organisasi, yaitu membentuk tim fungsional
silang
k. Perencanaan strategi
4. Latar Belakang Perlunya TQM
Dasar pemikiran perlunya TQM sangatlah sederhana, yakni bahwa cara
yang terbaik agar dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global adalah
dengan menghasilkan kualitas yang terbaik. Untuk menghasilkan kualitas
30
terbaik diperlukan upaya berkesinambungan terhadap kemampuan manusia,
proses, dan lingkungan.
Cara terbaik agar dapat memperbaiki kemampuan komponen-
komponen tersebut secara berkesinambungan adalah dengan menerapkan TQM.
Penerapan TQM dalam suatu perusahaan dapat memberikan beberapa
manfaat utama yang pada gilirannya meningkatkan laba serta daya saing
perusahaan yang bersangkutan. Dengan melakukan perbaikan kualitas secara
terus menerus maka perusahaan dapat meningkatkan labanya melalui dua rute.
Rute pertama yaitu rute pasar. Perusahaan dapat memperbaiki ;posisi
persaingannya sehingga pangsa pasarnya semakin besar dan harga jualnya
dapat lebih tinggi. Kedua hal ini mengarah pada meningkatnya penghasilan
sehingga laba yang diperoleh juga semakin besar.
Sedangkan pada rute kedua, perusahaan dapat meningkatkan output
yang bebas dari kerusakan melalui upaya perbaikan kualitas. Hal ini
menyebabkan biaya operasi perusahaan berkurang. Dengan demikian laba yang
diperoleh akan meningkat.
5. Perbedaan TQM dengan Manajemen Lainnya
Asal-muasal TQM dan alur pendiriannya berbeda dengan inovasi
manajemen dan organisasi yang lain yang tumbuh setelah periode PD II seperti
Manajemen by Objective (MBO), Time-Based Manajemen, dan Strategic
Managemen of Core Competences.
Ada 4 perbedaan pokok antara TQM dengan metode manajemen
lainnya.
Pertama, asal intelektualnya. Sebagian besar teori dan teknik
manajemen berasal dari ilmu-ilmu sosial. Ilmu ekonomi mikro merupakan
dasar dari sebagian besar teknik-teknik manajemen keuangan, ilmu psikologi
mendasari teknik pemasaran dan decision support system dan sosiologi
memberikan dasar konseptual bagi desain organisasi. Sementara itu dasar
teoritis darti TQM adalah statistika. Inti dari TQM adalah pengendalian proses
statistikal yang didasarkan pada sampling dan analisis varian.
Kedua, yakni sumber inovasinya. Bila sebagian besar ide dan teknik
manajemen bersumber dari sekolah bisnis dan perusahaan konsultan
31
manajemen terkemuka, maka inovasi TQM sebagian besar dihasilkan oleh para
pioner yang pada umumnya adalah Insinyur Teknik Industri dan ahli fisika
yang bekerja di sektor industri dan pemerintah.
Ketiga, yakni asal negara kelahirannya. Kebanyakan konsep dan teknik
manajemen keuangan, pemasaran, manajemen stategic, dan desain organisasi
berasal dari Amerika Serikat dan kemudian tersebar ke seluruh dunia.
Sebaliknya TQM semula berasal dari Amerika Serikat kemudian lebih banyak
dikembangkan di Jepang dan kemudian berkembang ke Amerika Utara dan
Eropa. Jadi TQM mengintregasikan ketrampilan teknikal dan analisi dari
Amerika, keahlian implementasi dan pengorganisian Jepang, serta tradisi
keahlian dan integritas dari Eropa dan Asia.
Keempat, yakni proses diseminasi atau penyebaran. Penyebaran
sebagian besar manajemen modern bersifat hirarkis dan top down yang
mempeloporinya biasanya adalah perusahaan-perusahaan raksasa seperti IBM
dan general motor. Sedangkan gerakan perbaikan kualitas merupakan proses
bottom up yang dipelopori perusahaan-perusahaan kecil dalam implementasi
TQM, pergerakan utamanya tidaklah selalu CEO, tetapi seringkali malah
manager departemen atau manager divisi.
6. Prinsip dan Unsur Pokok dalam TQM
TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem
manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu diperlukan perubahan besar dalam
budaya dan sistem nilai suatu organsiasi.
Menurut Hensler dan Brunell (dalam Scheuing dan Christopher, 1993,
pp. 165-166) ada 4 prinsip utama dalam TQM.
Pertama adalah kepuasan pelanggan. Kedua respek terhadap setiap
orang, ketiga, manajemen berdasar fakta, keempat, perbaikan
berkesinambungan.
7. Faktor-faktor yang dapat menyebabkan kegagalan TQM
Apabila suatu organisasi menerapkan TQM dengan cara sebagaimana
mereka melaksanakan inovasi manajemen lainnya atau bahkan bila mereka
32
menganggap TQM sebagai obat ajaib atau alat penyembuh yang tepat, maka
usaha tersebut telah gagal semenjak awal.
TQM merupakan suatu pendekatan baru dan menyeluruh yang
mebutuhkan perubahan total atas paradigma manajemen tradisional, komitmen
jangka panjang, kesatuan tujuan dan pelatihan-pelatihan khusus.
Selain dikaernakan usaha pelaksanaan yang setengah hati dan harapan-
harapan yang tidak realistik ada pula kesalahan yang secara umum dilakukan
pada saat organisasi memulai inisiatif perbaikan kualitas. Beberapa kesalahan
yang sering dilakukan antara lain.
a. Delegasi dan kepemimpinan yang tidak baik dari manajemen senior
Inisiatif upaya perbaikan kualitas secara berkesinambungan sepatutnya
dimulai dari pihak manajemen dimana mereka harus terlibat secara langsung
dalam pelaksanaannya. Bila tanggung jawab tersebut didelegasikan kepada
pihak lain (misal kepada pakar yang digaji) maka peluang terjadinya
kegagalan sangat besar.
b. Tim mania
Organisasi perlu membentuk beberapa tim yang melibatkan semua
karyawan. Untuk menunjang dan menumbuhkan kerjasama dalam tim,
paling tidak ada dua hal yang perlu diperhatikan, pertama, baik penyelia
maupun karyawan harus memiliki pemahaman yang baik terhadap perannya
masing-masing. Penyelia perlu mempelajari cara menjadi pelatih yang
efektif, sedangkan karyawan perlu mempelajari cara menjadi anggota tim
yang baik. Kedua, organisasi harus melakukan perubahan budaya supaya
kerjasama tim tersebut dapat berhasil. Apabila kedua hal tersebut tidak
dilakukan sebelum pembentukan tim, maka hanya akan timbul masalah
bukannya pemecahan masalah.
c. Proses penyebar luasan (deployment)
Ada organisasi yang mengembangkan inisiatif kualitas tanpa secara
berbarengan mengembangkan rencana untuk menyatukannya ke dalam
seluruh elemen organisasi. Misalnya operasi pemasaran dan lain-lain.
Seharusnya pengembangan inisiatif tersebut juga melibatkan para manaher,
serikat pekerja, pemasok, bidang produksi lainnya, karena usaha itu meliputi
33
pemikiran mengenai struktur, penghargaan, pengembangan ketrampilan,
pendidikan dan kesadaran.
d. Menggunakan pendekatan yang terbatas dan dogmatis
Ada pula organisasi yang hanya menggunakan pendekatan Deming,
pendekatan Juran, atau pendekatan Crosby dan hanya menerapkan prinsip-
prinsip yang ditenttukan disitu. Padahal tidak ada satupun pendekatan yang
disarankan oleh ketiga pakar tersebut maupun pakar-pakar kualitas lainnya
yang merupakan satu pendekatan yang cocok untuk segala situasi. Bahkan
para pakar kualitas mendorong organisasi untuk menyesuaikan program-
program kualitas dengan kebutuhan-kebutuhan mereka masing-masing.
e. Harapan terlalu berlebihan dan tidak realistis
Bila hanya mengirim karyawan untuk mengikuti suatu pelatihan selama
beberapa hari, bukan berarti telah membentuk ketrampilan mereka masih
dibutuhkan untuk mendidik, mengilhami dan membuat para karyawan sadar
akan pentingnya kualitas. Selain itu dibutuhkan waktu yang cukup lama
untuk mengimplementasikan perubahan-perubahan proses baru, bahkan
seringkali perubahan tersebut memakan waktu yang sangat lama untuk
terasa pengaruhnya terhadap peningkatan kualitas dan daya saing
perusahaan.
f. Empowerment yang bersifat prematur
Banyak perusahaan yang kurang memahami makna dari pemberian
empowerment kepada para karyawan. Mereka mengira bahwa bila karyawan
telah dilatih dan diberi wewenang baru dalam mengambil suatu tindakan,
maka para karyawan tersebut akan dapat menjadi self-directed dan
memberikan hasil-hasil positif. Seringkali dalam praktek karyawan tidak
tahu apa yang harus dikerjakan setelah pekerjaan diselesaikan oleh karena
itu sebenarnya mereka membutuhkan sasaran dan tujuan yang jelas sehingga
tidak salah dalam melakukan sesuatu.
34
BAB X
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN (SIM)
Pengertian dan Unsur-Unsur Sistem Informasi Manajemen
Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Adalah sistem manusia atau mesin yang terpadu, untuk menyajikan informasi, guna
mendukung fungsi operasi manajemen dan pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi.
Dari definisi tersebut, dapat dicatat adanya unsur-unsur penting dari SIM. Unsur-
unsur penting tersebut adalah :
a. Sistem manusia / mesin.
b. Sistem terpadu
c. Pendukung operasi
Dewasa ini telah terjadi ledakan informasi, sebagai akibat adanya ledakan penduduk.
Informasi, amat diperlukan bagi kegiatan operasi manajemen. Karena jumlah informasi
banyak sekali, maka sebaiknya kegiatan yang berkenaan dengan informasi ini sebagian
dilakukan oleh manusia dan sebagian lagi dilakukan oleh mesin. Akibatnya, muncullah
gagasan untuk mengatasi persoalan, sebaiknya manusia dan mesin membentuk sebuah sistem
gabungan dengan hasil yang diperoleh dari dialog dan interaksi antara mesin (komputer0 dan
manusia pengolahnya.
Jadi biasanya sebuah SIM mempergunakan alat bantu berupa komputer. Sehingga
untuk melaksanakan SIM sebaiknya orang tersebut memiliki pengetahuan cukup mengenai
komputer dan penggunaannya dalam pengolahan informasi. Pada pengolahan informasi oleh
manusia, biasanya dipergunakan sistem ”file’. Sistem ”file’ yang ada dalam praktek
(sebelum dipergunakan komputer0 umumnya dilakukan secara terpisah-pisah, yaitu masing-
masing bagian dalam organisasi memiliki ”file’ tersendiri. Kondisi ini menimbulkan masalah
efisiensi dalam pengolahan maupun dalam pengenaliannya. File yang ”cerai berai’ ini sering
menimbulkan duplikasi maupun kesenjangan (overlap dan gap) informasi. Kondisi berakibat
pada biaya yang besar untuk pengolahan dan pengendalian informasi. Dengan alasan ini,
timbullah tuntutan untuk menggunakan sistem informasi terpadu, sebab akan memudahkan
adanya integrasi antara data dan pengolahannya. Dalam SIM, sitem terpadu inilah yang
dipergunakan. Integrasi data dalam Sim (yang menggunakan komputer) dicapai melalui
sistem ”data base” (data yang tersimpan dalam media penyimpanan komputer).
Pengolahan terpadu dicapai melalui sebuah perencanaan sistem secara menyeluruh.
Rancangan merupakan gabungan beberapa subsistem dan bukan sebagai sebuh sistem
tunggal. Untuk melaksanakan maksud ini, biasanya digunakan sebuah komputer pusat yang
besar tau merupakan sebiah jaringan kerja dari beberapa komputer kecil.
35
Perkembangan Konsep sistem Informasi Manajemen
Sebenarnya sebelum orang menggunakan komputer, sudah ada gagasan mengenai
sistem informasi untuk mendukung manajemen dan pengambilan keputusan. Penggunaan
sistem informasi dalam organisasi, ternyata mampu memperluas kemampuan organisasi
dalam mencapai tujuannya. Perkembangan ilmu pengetahuan, seperti akuntansi manajemen,
ilmu pengetahuan manajemen, teori-teori manajemen dan juga pengolahan komputer,
memungkinkan pematangan konsep SIM, seperti yang ada sekarang. Sehingga konsep SIM
dapat dipandang sebagai suatu perluasan mendasar dari akuntansi manajemen dengan
mengikutsertakan gagasan dan teknik-teknik ilmu manajenem, teori tentang keperilakuan
manajemen dan pengambilan keputusan. Ditambah dengan kemampuan komputer, mak
lengkaplah perwujudan gagasan konsep SIM tersebut.
Dahulu, upaya pengendalian manajemen, berpusat pada akuntansi biaya dan
penganggaran sederhana, yang merupakan cakupan akuntansi manajemen. Bangkitnya
perusahaan-perusahaan besar, menciptakan kebutuhan sebuah sistem informasi yang lebih
komplek, yang sulit dilayani oleh akuntansi manajemen yang ada. Hal ini menimbulkan
gagasan untuk menyempurnakan akuntansi manajemen, yang mampu memberikan informasi
yang diperlukan bagi pengambilan keputusan. Penyempurnaan akuntansi manajemen ini
ternyata sejalan dengan konsep SIM, sehingga konsep SIM menemukan wadah
perkembangannya.
Ilmu manajemen adalah penerapan metode ilmiah dan teknik-teknik analisa
kuantitatif terhadap masalah manajemen. Pembentukan model untuk analisa manajemen,
biasanya dipakai rumusan matematik atau prosedur perhitungan yang umumnya
membutuhkan alat bantu komputer. Sebagai contoh, beberapa analisa yang dipakai untuk
memecahkan persoalan manajemen yang memerlukan bantuan komputer (meskipun tidak
mutlak), adalah programasi linear, programasi integer, programasi dinamis, teori antrian,
teori permainan, teori keputusan, simulasi dan lain-lain. Analisis-analisis ini ternyata justru
mendukung program SIM, akhirnya digabungkan dalam program SIM.
Dalam perkembangannya, teori-teori manajemen lebih menekankan pada segi-segi
perilaku dan motivasi pada struktur keorganisasian serta sistem dalam organisasi.
Perkembangan dalam teori-teori manajemen ini penting bagi perancang SIM, karena
membantu dalam memahami peranan sistem manusia atau mesin serta bermanfaat untuk
pengembangan model-model keputusan.
Manfaat Penggunaan Sistem Informasi Manajemen
Seseorang yang memiliki tugas mengambil keputusan, tidaklah cukup kalau hanya
menerima data mentah atau ikhtisar. Mereka memerlukan cara pengolahan data dan
penyajian data sedemikian rupa, agar keputusan dapat diambil. Dengan kata lain, seseorang
36
pengambil keputusan (manajer0 memerlukan cara pengolahan data dalam bentuk model
pengambilan keputusan. Semua ini akan terpadu dalam penggunaan SIM.
Beberapa pemakai SIM dan penggunaannya adalah :
a. Petugas administrasi, untuk mengerjakan transaksi, mengolah data dan menjawab
pertanyaan.
b. manajer tingkat bawah, untuk mendapatkan data operasi, membantu perencanaan,
penyusunan jadwal, mengetahui situasi yang tak terkendali, dan mengambil keputusan.
c. Staf ahli, untuk mendapatkan informasi bagi analisisnya, membantu menganalisisnya,
perencanaan dan pelaporan.
d. Manajemen, untuk laporan tetap, permintaan informasi khusus, laporan khusus
mengenali persoalan dan peluang, menganalisis pengambilan keputusan.
Sub Sistem Utama dalam SIM : Sub Sistem fungsional dan Kegiatan
Subsistem fingsional dalam sebuah SIM dapat disebutkan :
a. Pemasaran (dengan sub-subsistem : ramalan penjualan, perencanaan penjualan,
analisa pelanggan dan penjualan).
b. Produksi (dengan sub-subsistem : perencanaan dan penjadwalan produksi,
pengendalian biaya, analisis biaya).
c. Logistik (dengan sub-subsistem : perencanaan dan pengendalian pembelian,
pembelian, sediaan barang dan distribusi).
d. Personalia (dengan sub-subsistem : perencanaan kebutuhan personalia,
penganalisa prestasi, administrasi gaji).
e. Keuangan dan akuntansi (dengan sub-subsistem : analisis keuangan, analisis
biaya, perencanaan kebutuhan modal, perhitungan pendapatan).
f. Pengolahan informasi (dengan sub-subsistem : perencanaan informasi analisa
biaya atau kativitas).
g. manajemen puncak (dengan sub-subsistem : perencanaan strategis, pengalokasian
sumber daya).
Subsistem kegiatan dalam sebuah SIM :
a. Pengolahan transaksi (pengolahan pesanan, pengiriman, penerimaan).
b. Pengendalian operasi (penjadwalan kegiatan, laporan prestasi).
c. Pengendalian manajemen (perumusan anggaran, alokasi sumber daya).
d. Perencanaan strategis (perumusan sasaran dan rencana strategis).
Penggunaan subsistem fungsional dan subsistem kegiatan dalam praktek :
Dalam praktek, kedua subsistem ini umumnya digabungkan dan
menghasilkan sub-subsistem kombinasi yang terperinci. Sebagai contoh kombinasi
subsistem pemasaran dengan subsistem perencanaan strategis, akan menghasilkan
sub-subsistem perumusan sasaran penjualan produk tertentu, demikian seterusnya.
37
Kelemahan Penerapan Konsep sim dalam Organisasi
Dalam penerapan teknologi komputer dan konsep SIM pada suatu organisasi, sering
menghasilkan kegagalan
Penyebab-penyebab kegagalan tersebut adalah :
a. kekurangan perangkat keras / lunak.
b. kekurangan tenaga dan prosedur dalam SIM.
c. Kurang siapnya tenaga pemakai dan fungsi pemakai bagi sistem baru tersebut.
Penggunaan SIM sering menimbulkan pertentangan gagasan
Beberapa pertentangan gagasan tersebut adalah :
a. Akan menggunakan sistem total atau akan digunakan gabungan subsistem.
b. Sumber sistem informasi terpusat ataukah terpencar.
c. Terminal ditempatkan di setiap kantor eksekutif, atau terminal yang dioperasikan
staf.
d. Apakah fungsi manajerial sudah siap untuk menerima dan menggunakan
teknologi maju sistem informasi, ataukah belum siap.
38
DAFTAR PUSTAKA
H. Malayu SP. Hasibuan, Manajemen, dasar Pengertian dan Masalah, Bumi Aksara.
Manullang, Dasar-Dasar Manajemen, Ghalia Indonesia.
Drs. Wasty Soemanto, Pendidikan Wiraswasta, PT. Bina Aksara.
Indriyo Gitosudarmo, Manajemen Pemasaran, BPFE Yogyakarta.
T. Hani Handoko, Manajemen, BPFE Yogyakarta.
Murti Sumarni, John Soeprihanto, Dasar-Dasar Ekonomi perusahaan, Liberty Yogyakarta.
39
40