modul.mercubuana.ac.id · web viewdan lainnya. contoh bentuk job description dapat dilihat pada...

MODUL PERKULIAHAN

SALESMANSHIP

MENGHITUNG KEBUTUHAN SALES PADA BAGIAN

PENJUALAN

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

EKONOMI DAN BISNIS S1 MANAJEMEN 07 84046 FITRIA NURSANTI SE., MPd.

Abstract KompetensiSebuah Penjualan bermula dari prospek, ketika seorang sales memiliki prospek maka ia memiliki kesempatan untuk menghasilkan sebuah penjualan. Semakin banyak dan berkualitas prospek yang dimilikinya, maka peluang untuk mendapatkan penjualan menjadi lebih besar

Mampu Menjelaskan calon prospek dan bagaimana bersikap dalam menghadapi calon prospek

Pembahasan

MENGHITUNG KEBUTUHAN SALES PADA BAGIAN PENJUALAN

PERENCANAAN PENEMPATAN TENAGA PENJUAL.Sebelum melakukan penarikan (rekcruitment) perlu didahului dengan proses

perencanaan, terutama yang berkaitan dengan penarikan dan seleksi tersebut. Proses

perencanaan ini meliputi :

- Analisis awal kebutuhan personil.

- Analisis Jabatan (Job Analysis)

- Meninjau atau menentukan Job description dan Job Qualification / spesification.

Berdasarkan atas hasil analisis di atas maka baru ditetapkan sumber perekrutan dan

prosedur seleksi yang harus direncanakan.

Kebutuhan Personil.Kebutuhan personil untuk tenaga penjual tergantung pada beberapa faktor seperti :

- Perubahan organisasi tenaga penjual.

- Perputaran tenaga penjualan (turn Over)

- Target pertumbuhan penjualan.

- Strategi distribusi., dll

Perputaran tenaga penjual merupakan persoalan yang memerlukan kebijakan manajemen

yang bersifat komprehensif untuk menanganinya. Angka perputaran ini dapat dihitung

dengan cara berikut :

Manajemen tentunya berusaha untuk menekan angka perputaran pada angka yang paling

rendah. Tingginya angka perputaran akan mempengaruhi biaya yang harus dikeluarkan

perusahaan untuk mendapatkan pengganti dan melatih tenaga penjual yang baru disamping

terganggunya aktifitas yang penjualan yang telah direncanakan.

2015 2 PENGANTAR BISNISPusat Bahan Ajar dan eLearning

FITRIA NURSANTI SE., MPd. http://www.mercubuana.ac.id

Turn Over Rate =

Separations per Year

Average Size of Sales ForceX 100 %

http://www.mercubuana.ac.id/

Terdapat beberapa alasan terjadi perputaran yang tinggi di dalam perusahaan yaitu;

kinerja tenaga penjual yang jelek, peluang kerja pada bidang lain yang dianggap lebih baik,

karir mandek, pemberhentian, suasana kerja dan manajemen. Sebagian penyebab tersebut

dapat diatasi oleh manajemen perusahaan agar dapat menekan angka perputaran ini

sehingga tidak menjadi beban tambahan pada aktifitas perekrutan dan seleksi.

Seperti yang dijelas diatas bahwa terdapat beberapa faktor yang menentukan

kebutuhan tenaga penjualan perusahaan. Oleh karena itu diperlukan berbagai teknik dan

metode yang digunakan di dalam menghitung kebutuhan ini. Adapun beberapa metode

dalam menentukan kebutuhan tenaga penjual yaitu :

- Afordable Methode

- Work Load Methode. (metode beban kerja)

- Incremental Methode

- Sales Potential Methode.

Afordable methode

merupakan pendekatan penentuan jumlah tenaga penjual berdasarkan kemempuan

keuangan perusahaan untuk membayar tenaga penjual sesuai dengan Anggaran yang

disusun perusahaan. Perhitungan methode ini dilakukan dengan cara sebagai berikut.

Affordability Approach

Expected Sales $35,000,000Field Sales Expense Ratio x .04Sales Budget $ 1,400,000Percent for Sales Force x .80

Available for Salespeople $1,120,000

$ Available = $1,112,000 = 16 (to be Wages & expenses/person $70,000

hired)

Jika jumlah tenaga kerja perusahaan masih berada di bawah angka 16, berarti

perusahaan masih memilki kesempatan untuk merekrut tenaga penjual baru. Penggunaan

metode ini memilki kelemahan yaitu perusahaan sangat tergantung pada ketersediaan dana,

sehingga seakan-akan prestasi penjualan sanghat ditentukan sekali oleh kemampuan

perusahaan dalam keuangan. Bukankah aktifitas penjualan mestinya dapat mendongrak

kemampuan keuangan perusahaan ?

Metode beban kerja

merupakan metode yang cukup ideal, karena penetapan jumlah tenaga kerja disesuaikan

dengan target perusahaan dalam perencanaan pemasaran/penjualan perusahaan. Sumber

daya keuangan diharapkan harus dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Jumlah tenaga total




yang dibutuhkan nanti di kurang dengan jumlah tenaga yang sudah ada dan dapat juga

dipertimbangkan tingkat perputaran tenaga kerja. Adapun rumus metode ini yaitu :

Workload Approach

[(NECt + NPCt) x IFCt] x LCST

NSP =

where:NSP = Number of SalespeopleNEC = Number existing customersNPC = Number of potential customersIFC = Ideal frequency of callsLC = Length of callST = Selling time available for one persont = Customer size or type class

Dalam penerapannya perlu diperhatikan bahwa setiap pelanggan memilki kebutuhan

kunjungan yang berbeda..

Metode di atas merupakan pendekatan yang mudah untuk dilakukan namun

memiliki kelemahan yaitu tidak memasukan pertimbangan keuntungan/laba yang akan

diperoleh.

Methode incrementalUntuk mempertimbangkan laba maka metode incremental merupakan metoda yang

cocok. Metode ini dapat dipahami melalui konsep ekonomi mikro/manajerial. Dalam metode

ini diperhatikan dua faktor yang berubah akibat penambahan/pengurangan tenaga

penjualan yaitu :

- Penghasilan Tambahan (incremental revenue)

- Biaya Tambahan (incremental Cost)

Asumsi-asumsi yang digunakan di dalam pendekatan ini adalah :

- Terdapat kaitan yang erat antara usaha-usaha penjualan yang dilakukan penjual

dengan volume penjualan yang dicapai.

- Volume penjualan cukup sensitif terhadap perubahan jumlah tenaga penjualan.

- Personal selling merupakan alat utama dalam penjualan.

Bagaimana bentuk perhitunganya dan hubungan masing-masing dapat dilihat pada tabel berikut.

Tambahan Tenaga

penjual ke

Tambahan

Volume Penjualan Harga Pokok Laba Kotor

11 1.450.000 797.500 652.500

12 1.125.000 618.750 506.250

13 1.000.000 550.000 450.000

14 375.000 206.250 168.750




Pada tabel terlihat bahwa perusahaan bermaksud untuk menambah tenaga penjual yang ke

11 s/d 14 yang mengakibatkan terjadinya tambahan penjualan, harga pokok dan laba.

Harga pokok adalah 55 % dari penjualan.

Masing-masing penjual menerima gaji tetap sebesar 20.000 per bulan/orang atau 240.000

per tahun dan tambahan komisi sebesar 5 % dari volume penjualan yang dicapai. Biaya perjalanan

25.000 per tahun. Jika penambahan tenaga penjual dilakukan maka dapat dihitung kontribusi laba

bersih yang diberikan oleh tambahan tenaga penjual tersebut, seperti tabel berikut.

Tambahan

Tenaga

penjual ke

Tambahan

Laba Kotor Gaji Komisi Biaya

Perjalanan

Kontribusi

Laba bersih

11 652.500 240.000 72.500 25.000 315.000

12 506.250 240.000 56.250 25.000 185.000

13 450.000 240.000 50.000 25.000 135.000

14 168.750 240.000 18.750 25.000 -115.000

Pada tabel terlihat bahwa penambahan tenaga penjual dapat dilakukan hanya sampai

tenaga penjual ke 13, karena setelah itu akan terdapat kontribusi laba bersih yang minus.

Metode potensi penjualan (Sales Potential Methode) adalah metode yang dipakai untuk menentukan jumlah tenaga penjual dengan

mempertibangkan potensi yang dimiliki tenaga penjual, dengan rumus sebagai berikut :

Atau dengan rumus :

Dimana :

V = Jumlah Tenaga Penjual Yang diperlukan.

V = Volume Penjualan yang diramalkan

P = Produktivitas penjualan yang diperkirakan dari seorang tenaga penjual.

T = Tingkat perputaran tenag penjual yang diperkirakan



J =V

P

+ T ( V / P )

J =V

P

( 1 - T )


Setelah dihitung maka jumlah tenaga penjual yang akan direkrut adalah selisih antara

tenaga yang ada dengan hasil perhitungan di atas.

Analisis Jabatan ( Job Analysis).Sebelum manajer melakukan penarikan dan seleksi, maka perlu untuk memahami

dengan jelas aktifitas, tugas dan tanggung jawab tenaga penjual yang akan dipekerjakan

nanti. Analisis jabatan (job analysis) adalah suatu cara yang sistematis untuk

menggambarkan bagaimana suatu jabatan tenaga penjualan yang akan diterima oleh

tenaga penjual. Analisis jabatan dilakukan terhadap jabatan (Job) bukan orangnya. Analisis

ini akan menghasilkan dua hal yaitu :

- Job description.

- Job Qualification/specification.

Job Description.

Merupakan gambaran secara detil tentang suatu jabatan. Job description dari

jabatan salespersons terdiri dari penjelasan tentang :

1. Kepada siapa tenaga penjual tersebut melapor.

2. Bagaimana hubungan kerja dan interaksi tenaga penjual dengan staf pemasaran

lainnya.

3. Pelanggan yang menjadi tanggung jawabnya dan yang akan dikunjungi.

4. Tugas tugas khusus yang harus dilakukan.

5. Tuntutan fisik dan mental yang dibutuhkan pekerjaan.

6. Tipe produk yang harus dijual.

7. Dan lainnya.

Contoh bentuk Job Description dapat dilihat pada lampiran Atas dasar inilah maka dapat

dianalisis persyaratan yang harus dipenuhi oleh tenaga yang memangku pekerjaan tenaga

penjual tesebut.. Persyaratan yang diperlukan itu biasa disebut dengan Job qualification /

Job Specification.

Job Qualification.

Salah satu prinsip dalam manajemen sumber daya manusia adalah bagaimana

menempat orang yang tepat pada tempat yang tepat. Begitu juga untuk tenaga penjual yang

merupakan suatu pekerjaan unik dan membutuhkan kualifikasi tertentu. Job qualification

menjelaskan tentang orang yang bagaimana yang cocok ditempatkan pada jabatan tenaga

penjual berdasarkan atas job description. Kalau Job Description mengarah pada aktifitas

dan tanggung jawab dari seorang tenaga penjual, maka job qualification mengarah pada

Sikap, Keahlian, Pengetahuan dan kepribadian yang diperlukan untuk mencapai hasil kerja




tenaga penjual dengan sukses. Suatu pernyataan Job qualification memasukan pendidikan,

pengalaman kerja seblumnya, keahlian teknis, sikap dan minat.

Untuk mendapatkan kualifikasi tenaga penjual yang sukses, ratusan penelitian telah

dilakukan oleh berbagai peneliti bidang ini. Salah satu bentuk penelitian ini menghasilkan

beberapa kesimpulan yaitu :

- Sikap penjualan, kharakteristik pribadi, ketrampilan menjual, persepsi tentang peran

dan motivasi tidak secara konsisten selalu mempengaruhi kinerja penjualan.

- Keahlian manajemen waktu dan teritori, seperti ketrampilan organisasi penentu yang

kritis untuk sukses dalam personal selling.

- Tingkat pendidikan, intelengensia dan kemampuan sosial tidak selalu berhubungan

dengan kinerja penjualan.

- Variabel yang bersifat personal seperti latar belakang keluarga, kisah pribadi, status

keluarga dan perkawinan merupakan prediktor yang baik.

Pada survey yang lain juga diperoleh informasi bahwa persepsi tentang pembeli dan

keinginanan untuk berjuang bagi konsumen menjadi hal yang diperhatikan oleh para sales

manajer dalam merekrut tenaga penjual. Hasil lengkap dapat dilihat pada gambar berikut.

What Purchasing Agents Like About Salespeople

0% 25% 50% 75% 100%

Willingness to fight forcustomer

Thoroughness/follow-through

Market knowledge/willingness to share

Knowledge of product line

Diplomacy in dealing withoperating departments

Imagination

Traits Percent of Respondents WhoRated Most Valued

Persoalan lain yang menjadi dilema dalam menentukan kualifikasi tenaga penjual adalah,

apakah akan memilih teknisi kemudian dilatih kemampuan menjualnya atau seorang

salepeople yang berpengalaman kemudian diberikan pelatihan teknis tentang pekerjaan

mereka. Untuk ini masing-masing perusahaan memilki cara pandang masing-masing, dan

belum ada suatu kesimpulan yang jelas untuk hal ini.




PENARIKAN ( RECRUITMENT) TENAGA PENJUAL.

Tujuan dari rekruitmen adalah untuk menemukan dan menarik pelamar yang

bekualifikasi terbaik untuk posisi tenaga penjual. Jumlah pelamar yang diperlukan tentunya

harus lebih besar dari yang akan diterima. Hal ini diperlukan agar perusahaan dapat

memiliki pilihan yang paling terbaik Tidak semua pelamar memenuhi kualifikasi perusahaan

dan juga tidak semua pelamar akhirnya bersedia untuk menerima penawaran kerja tersebut.

Berapa jumlah pelamar yang harus diperoleh dari proses perekrutan dapat dihitung dengan

menggunakan rumus berikut.

Dimana :

R = Jumlah pelamar yang dibutuhkan untuk dicari.

S = Persentasi pelamar yang terseleksi

A = Persentasi pelamar terseleksi yang menerima

Bagaimana untuk mendapatkan para pelamar ? Banyak sumber yang dapat

digunakan diantaranya adalah :

- Iklan/media umum.

- Tenaga kerja sekarang yang ada.

- Jaringan tenaga penjual atau rekomendasi dari tenaga kerja di dalam perusahaan.

- Agen tenaga kerja.

- Institusi pendidikan.

- Pelanggan, pemasok atau pesaing.

Cara yang pertama adalah cara yang umum dilakukan di dalam perekrutan untuk semua

jenis bidang jabatan. Cara ini memilki kemampuan untuk menjangkau audiens yang lebih

luas, sehingga jika kebutuhan pelamar sangat banyak dan dalam kondisi turn over yang

tinggi akan lebih baik digunakan. Tetapi tidak jarang rekrutment melalui media ini akan

menghasilkan banyak pekerja yang dibawah kualifikasi juga ikut mengajukan lamaran.

Menerima tenaga kerja yang ada sekarang di dalam perusahaan juga

memungkinkan dilakukan dan akan memberi keuntungan lebih karena mereka telah

memahami perusahaan dengan baik. Sales dapat dijadikan sebagai tempat untuk promosi

sehingga jabatan ini menjadi sesuatu yang membanggakan dalam perusahaan. Selain itu

perusahaan juga dapat memperoleh tenaga penjual atas dasar referensi atau rekomendasi



R =H

S X A


dari karyawan perusahaan sendiri. Hal ini akan lebih memudahkan interaksi tenaga baru

tersebut karena sebelumnya sudah memilki kontak dengan karyawan lama.

Bagi sebagian perusahaan memperoleh tenaga penjualnya melalui agen tenaga

kerja maupun institusi pendidikan. Untuk yang pertama cendrung untuk lebih baik, karena

semuanya dilakukan dengan cara profesional berdasarkan pengalamannya untuk mencari

tenaga bagi perusahaan lain yang sejenis. Penggunaan institusi pendidikan akan diperoleh

calon yang lebih tenang dan mudah untuk dilatih meskipun mereka belum berpengalaman.

Namun sebagian mereka seringkali cepat bosan dan menginginkan pekerjaan di bidang

manajerial.

Tenaga penjual juga dapat direkrut dari pelanggan maupun pemasok perusahaan.

Mereka telah lebih banyak mengenal bisnis yang dilakukan perusahan sehingga cendrung

lebih mudah untuk menyesuaian diri dan menjalankan tugas mereka. Selain itu tenaga

penjual pesaingpun dapat menjadi alternatif. Mereka rata-rata telah memahami

pembeli/pasar dan bisnis yang dijalankan perusahaan sekaligus memahami persaingan

antar perusahaan.

SELEKSI TENAGA PENJUAL.

Setelah manajemen mendapatkan calon tenaga penjual (pelamar), maka proses

seleksi dapat dijalankan. Prosedur yang dijalankan oleh setiap perusahaan dalam proses

seleksi ini berbeda-beda, namun secara umum seleksi yang baik biasanya terjadi seperti

pada gambar berikut. Setiap langkah di dalam seleksi selalu menggunakan acuan kriteria

yang telah ditetapkan pada tahap persiapan terdahulu. Biasanya pada langkah bagian awal

setiap pelamar diminta uintuk mengisi Application Form yang telah disediakan sebelumnya.

Application Forms bertujuan untuk :

1. Menyediakan Informasi, yaitu yang diperlukan didalam pengambilan keputusan

seleksi.

2. Mendapatkan informasi tambahan yang mungkin dibutuhkan selama jabatan

individu.




A Model for Selecting Salespeople

Direct recruit to controllocation or phone numberDirect recruit to control

location or phone number

Complete applicationblanks

Complete applicationblanks

Conduct screeninginterviews

Conduct screeninginterviews

Check credit andbackground

Check credit andbackground

Complete psychologicaland achievement tests

Complete psychologicaland achievement tests

Secondary interviewsSecondary interviews

Make offer for salesposition

Make offer for salesposition

Physical examPhysical exam

Measure subsequentsuccess on the job

Measure subsequentsuccess on the job

Hiringcriteria

forsalesjobsused

toguide

selectionprocess

Hiringcriteria

forsalesjobsused

toguide

selectionprocess

Modify hiringcriteria, tests or

Interview procedures

Modify hiringcriteria, tests or

Interview procedures Reject

Wawancara (Interview) juga merupakan bentuk prosedur seleksi yang umum dilakukan pada

banyak perusahaan. Prosedur ini merupakan bagian krusial, karena personal skill

merupakan sesuatu yang sangat penting di dalam penjualan. Wawancara setidaknya

dilakukan dua macam yaitu wawancara pendahuluan dan wawancara pokok. Wawancara

pendahuluan biasa dilakukan untuk memisahkan pelamar yang memiliki pola bicara yang

jelek, penampilan yang kurang disenangi atau kurangnya kedewasaan. Sedangkan

wawancara utama akan dilakukan untuk mendapat informasi utama dan mendalam tentang

pelamar.

Setidak terdapat dua keuntungan dari wawancara yaitu memperoleh keterangan

tambahan yang diperoleh dari daftar isian yang telah diperoleh dari pelamar. Kedua, untuk

menilai tingkat ketertarikan dan keinginan pelamar terhadap jabatan yang ditawarkan.

Beberapa pertanyaan tipikal yang biasa diajukan dalam wawancara dapat dilihat pada

lembar berikut.

Typical Interview Questions

Why should we hire you?Regardless of the company and type of sales position for which you may interview,there are some interview questions that are typically asked. You may not be askedeach of these questions in every interview, but you should be prepared to answer themall. After reading each question, think about what the interviewer’s purpose may be inasking the question. What is he or she trying to determine? What should your responsebe to each question?

• What was the most monotonous job you ever had to do?• In thinking about the people you like, what is it you like most about them?• Up to this point in your life, what do you consider to be your biggest disappointment?• How willing are you to relocate? To what extent are you willing to travel?• How do you feel about the way your previous employer treated you?• What are your long-term financial objectives, and how do you propose to achieve them?• What was the most difficult decision you ever had to make as a leader?• Why should we hire you?• Sell me this pen.




Sering kali pewawancara melakukan kesalahan dalam melakukan tugasnya

sehingga mengurangi efektifitas seleksi melalui prosedur ini. Adapun beberapa kesalahan

pewawancara adalah :

1. Kesalahan dalam menulis laporan.

2. Tidak terencananya wawancara.

3. Waktu yang tidak memadai atau manajemen waktu yang tidak baik.

4. Tidak mendengarkan/menyimak pelamar.

5. Bias yang bersifat pribadi.

6. Pertanyaan yang tidak terarah dan tidak dipahami

7. Pengaruh penampilan pertama / Hallo Effect

Selain wawancara, tes-tes lain yang biasa dilalui pelamar adalah inteligence test,

personality test dan aptitude test. Sebagian besar biasanya dikenal dengan psichology test.

Memang hasil tes ini tidak harus dipercaya sepenuhnya, namun cara ini masih memberikan

manfaat untuk berjaga-jaga melalui indikator-indikator yang yang ada jika si pelamar tidak

sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Selain merugikan perusahaan juga akan merugikan

si pelamar jika ketidaksesuaian dirinya dengan pekerjaan dan perusahaan tempat ia bekerja

nanti.

BEBERAPA KESALAHAN DALAM SELEKSI.Terdapat beberapa kesalahan yang biasa terjadi dan harus dihindari di dalam proses

seleksi. Kesalahan-kesalahan tersebut diantaranya adalah :

1. Semata-mata mempercayai sepenuhnya pewawancara untuk mengevaluasi

kandidat.

2. Mengeneralisasi model sukses dalam seleksi.

3. Terlalu banyak kriteria yang digunakan.

4. Lebih menekankan Personality dibandingkan Job skill.

5. Menggunakan diri sendiri sebagai contoh.

6. Tidak meneliti kenapa orang gagal dalam tugasnya.

7. Mengandalkan kriteria orang baik secara umum.

8. Melewatkan beberapa informasi untuk diperiksa.

9. Kesalahan untuk menggunakan pengujian yang telah divalidasi secara statistik.

Penentuan Jumlah Wiraniaga Yang Di butuhkanSeluruh kegiatan tenaga penjual dapat dikategorikan berdasarkan tiga kegiatan

dasar. Seorang wiraniaga melakukan hal-hal sebagai berikut:

1. Menghubungi konsumen




2. Melakukan perjalanan

3. Melakukan fungsi administratif

Tugas-tugas tersebut membentuk apa yang disebut dengan beban kerja. Jika Anda

memutuskan hal-hal apa saja yang menjadi beban kerja yang wajar bagi seorang wiraniaga,

dalam jam per bulan, maka Anda dapat mulai mengukur berapa lama waktu yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan dan rentang beban kerja (work load) yang sedang

dilakukan saat ini. Pengukuran ini dapat dilakukan secara independen oleh pihak ketiga

atau, lebih disukai, oleh para wiraniaga sendiri. Apa yang harus mereka untuk satu metode

pengukuran sederhana adalah mendata jarak yang ditempuh, waktu mulai dan berakhirnya

kunjungan, dan jenis outlet yang dikunjungi. Data tersebut kemudian dapat dianalisis untuk

mengetahui tenggang waktu rata-rata satu kunjungan untuk setiap jenis outlet, jarak

perjalanan rata-rata per bulan, dan kecepatan rata-rata menurut kondisi wilayah yang diliput

(apakah perkotaan, pinggir kota, atau pedesaan). Dengan bantuan peta, perusahaan secara

uji coba dapat menentukan waktu kunjungan, perjalanan, dan kegiatan administrasi untuk

suatu konsumen tertentu. Dengan melakukan penetapan tersebut, maka perusahaan dapat

membuat beban kerja yang seimbang untuk setiap tenaga penjual, dan menyiapkan, jika

perlu, waktu luang khusus untuk mencari outlet baru yang berpotensi. Di samping cara di

atas sudah tentu ada cara lain untuk mengukur beban kerja.

Menurut Johnston & Marshall (2006), dalam menentukan armada penjualan

tergantung pada tiga keputusan yang saling terkait, yaitu:

(1) ukuran armada penjualan atau banyaknya wilayah penjualan,

(2) desain masing-masing wilayah penjualan, dan

(3) alokasi dari total usaha penjualan dalam pembukuan.

Untuk menentukan ukuran armada penjualan dapat digunakan beberapa cara,

namun yang paling popular adalah dengan menggunakan

(1). metode penguraian (breakdown), (2). beban pekerjaan (work load), dan (3). penambahan (increment).

Lebih lanjut, Johnston & Marshall (2006) menjelaskan bahwa metode penguraian (breakdown method) adalah metode yang sangat sederhana. Setiap tenaga penjual

diasumsikan memiliki produktifitas dengan potensi yang sama. Untuk menentukan jumlah

armada penjualan yang dibutuhkan yaitu dengan cara membagi antara total target penjualan

dengan estimasi produktifitas setiap tenaga penjual.

N = S/PDi mana,




N = jumlah tenaga penjual yang dibutuhkan

S = volume target penjualan

P = estimasi produktifitas setiap tenaga penjual

Metode ini hanya dapat digunakan sebagai estimasi kebutuhan armada penjualan secara

umum, karena mengabaikan

(1) kemampuan dari setiap tenaga penjual,

(2) potensi yang dimiliki oleh setiap pasar yang dilayani tenaga penjual,

(3) tingkat persaingan antar wilayah penjualan.

Selain itu, metode ini tidak dapat dipakai untuk menghitung profitabilitas karena kebutuhan

jumlah tenaga penjualan ditentukan oleh sebuah fungsi dari tingkat peramalan penjualan,

bukan ditentukan oleh profit yang telah ditentukan.

Metode berikutnya yang disampaikan oleh Johnston & Marshall (2006) adalah metode beban pekerjaan (workload method). Ketentuan dasar atau asumsi dalam menentukan

jumlah armada penjualan dengan metode ini adalah seluruh tenaga penjual harus memikul

tanggung jawab yang sama. Beberapa tahapan dalam metode ini adalah mengklasifikasikan

seluruh pelanggan dalam suatu kategori; menentukan frekuensi dan rentang penjualan

dalam setiap kategori; menghitung beban pekerjaan dalam satu cakupan pasar;

menentukan waktu luang per tenaga penjual; membagi waktu tenaga penjual dengan tugas

yang dilakukan; menghitung jumlah tenaga penjualan yang dibutuhkan. Dalam Metode ini

mempertimbangkan frekuensi dan lama kunjungan yang di perlukan untuk menjual kepada

pembeli yang ada maupun pembeli potensial. Asumsinya antara lain:

Semua tenaga penjualan mempunyai beban kerja yang sama.

Manajemen telah menentukan jumlah kunjungan yang paling ekonomis pada

masing-masing golongan pembeli.

Tahap-tahap yang di lakukan dalam metode beban kerja adalah sebagai berikut :

a. Mengelompokkan pembeli, baik pembeli yang ada maupun pembeli potensial , ke

dalam ukuran klas menurut volume penjualan tahunan mereka. Contohnya ada 945

calon pembeli, dikelompokkan sebagai berikut :

Klas I (besar) = 160 nama / calon pembeli

Klas II (sedang) = 250 nama / calon pembeli

Klas III (kecil) = 535 nama / calon pembeli

b. Menentukan lamanya waktu yang di perlukan untuk seluruh kunjungan pada masing-

masing klas.

Beberapa faktor yang mempengaruhi penentuan adalah

1). Pendapat Pribadi




2). Opini tenaga penjualan

3). Studi waktu sesungguhnya.

Lamanya waktu kunjungan misalnya sebagai berikut:

Klas I : 70 menit per kunjungan x 50 kunjungan pertahun = 58,3 jam/tahun

Klas II : 35 menit kunjungan x 25 kunjungan per tahun = 14,6 jam / tahun

Klas III : 20 menit per kunjungan x 15 kunjungan per tahun = 5 jam /tahun

c. Menghitung seluruh beban kerja yang diperlukan untuk melayani seluruh pembeli.

Cara mencarinya adalah dengan mengalikan jumlah nama (calon pembeli) dari

masing-masing kelas dengan jumlah jam pertahunnya.

Klas I : 160 calon pembeli x 58,3 jam pertahun = 9.328

Klas II : 250 calon pembeli x 14, 6 jam per tahun = 3.650

Klas III : 536 calon pembeli x 5 jam per tahun = 2.675

----------------

15. 653 jam

d. Menentukan jumlah jam kerja yang di lakukan per orang.

Apabila manajemen menetapkan jumlah jam kerja per minggu 40 jam, 48 minggu per

tahun maka setiap tenaga penjualan perlu jam kerja sebanyak :

Jam kerja per tahun = 40 x 48 = 1920 jam kerja

e. Membagi jumlah jam kerja yang tersedia per penjual sesuai dengan tugasnya. Tugas

penjual tidak hanya menjual, tetapi juga tugas tugas di luar penjualan dan waktu

perjalanan, yang perlu di hitung pula :

Tugas Penjualan = 45% x 1920 jam = 864 jam

Tugas di luar penjualan = 30 % x 1920 jam = 576 jam

Waktu di perjalanan = 25% x 1920 jam = 480 jam

---------------------

100% = 1920 jam

f. Menghitung jumlah tenaga penjualannya yang di perlukan ( = X)

Jumlah tenaga yang di perlukan = jumlah jam kerja untuk melayani seluruh pembeli

di bagi jumlah jam kerja per penjual :

15.653

X = ---------------------------------- = 18 orang penjual

864

Rumus ini belum membedakan klas-klas, pembeli masih dianggap dalam satu klas /

golongan. Metode ini sederhana dan mudah di laksanakan, tetapi kurang akurat, misalnya

belum memperhitungkan faktor laba sebagai faktor pertimbangan.

Metode beban pekerjaan (workflow method) atau disebut juga sebagai metode penumpukkan (buildup method) merupakan metode yang umum digunakan untuk




menentukan banyaknya armada penjualan, di mana mudah dimengerti dan usulan yang

diberikan bisa lebih baik. Sayangnya, metode ini tidak memperbolehkan adanya perbedaan

kemampuan atau respon yang diberikan antar tenaga penjual ketika menerima permintaan

pasar. Misalnya, tenaga penjual A merespon permintaan pasar dalam waktu 1 (satu)

minggu, sedangkan tenaga penjual B merespon permintaan pasar dalam waktu 2 (dua)

minggu; padahal mungkin saja perbedaan tersebut dikarenakan perbedaan jenis produk

atau jarak distribusi produk.

Metode ketiga yang diangkat oleh Johnston & Marshall (2006: 158-159) adalah

metode penambahan (increment method).

Penggunaan metode ini di dasarkan pada satu prinsip, bahwa laba bersih akan meningkat

apabila tenaga tenaga penjualan dapat mengakibatkan kenaikan penghasilan (dari

penjualan) melebihi kenaikan biayanya. Jadi disini terdapat dua faktor penting :

Penghasilan tambahan (incremental revenue)

Biaya Tambahan (incremental cost)

Tenaga penjual baru dapat direkrut sepanjang penambahan profit yang dihasilkan dapat

melebihi total biaya yang dikeluarkan. Metode ini lebih bersifat empiris terhadap perhitungan

budget yang tersedia, di mana terjadinya penurunan tingkat pengembalian bisa saja

diakibatkan oleh adanya penambahan tenaga penjual dalam armada penjualan.

Dari ketiga metode yang disampaikan oleh Johnston & Marshall, metode ini adalah

metode yang tersulit untuk diterapkan karena meskipun biaya penambahan tenaga penjual

dapat diestimasikan, namun untuk melakukan estimasi profit tidak mudah dihitung,

tergantung dari seberapa jauh profit yang dapat dihasilkan oleh setiap tenaga penjual,

struktur wilayah penjualan, dan seberapa besar tingkat keefektifitasannya. Dari ketiga

metode yang diangkat Johnston, solusi yang dapat diberikan agar terdapat kesetaraan

dalam kualitas pada tenaga penjual adalah dengan melakukan pelatihan. Kecepatan respon

yang setara (metode kedua) hanya dapat dilakukan bilamana tenaga penjual memiliki

tingkat pembelajaran dan kemampuan yang sama.

Metode tambahan lainnya

(4). Diskripsi Jabatan Penjualan, metodenya disebut : Metode Potensi Penjualan (Sales

Potential Methode)

Metode ini asumsinya adalah bahwa deskripsi jabatan dari seorang penjual memasukkan

pelaksanaan atau hasil kerja kegiatannya.

Rumus :

V V

J = ------- + T( V/P) atau J = --------- ( 1+ T) P P




Dimana : J = Jumlah tenaga penjualan

V = prediksi volume penjualan

P = Produktivitas seorang penjual

T = Tingkat perputaran tenaga penjualan

Contoh :

PT ABC memprediksi penjualan mendatang sebesar Rp. 2.000.000,- Produktifitas per

wiraniaga rp. 200.000,- dan tingkat perputaran tenaga penjualan sebesar 20% per tahun.

Perhitungannya:

v

J= ------ ( 1+P)

P

J = 2.000.000 (1 + 20% ) = 10 x 1,20 = 12 org

200.000

Daftar PustakaAllan Peace (2004), : Bahasa Tubuh, Interaksara, Jakarta

David Lieberman (2007), Agar siapa saja mau melakukan apa saja untuk Anda, Elekmedia,

Jakarta

Cron, W.L.& Decarlo, T.E. (2010), Sales Management, 10th Edition, John Wiley & Sons,

Inc.NewYork.

Johnston, M. W., & Marshall, G. W. (2006). Sales force management. New York: McGraw-

Hill

Siswanto Sutojo (2003), Salesmanship Damar Mulia Pustaka, Jakarta

Tracy Brian, (2007), The Psychology of Selling, Bhuana Ilmu Populer, Jakarta




modul.mercubuana.ac.id · web viewdan lainnya. contoh bentuk job description dapat dilihat pada...

Documents