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Módulo 1:Estratégia de Compras
Cristiane Villar
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Objetivos do Curso
Este curso se propõe a discutir:
Compras como agente de aceleração do resultado;
Ferramentas práticas para entender o contexto do mercado eFerramentas práticas para entender o contexto do mercado e desenhar a estratégia de compras;
Estimular a prática da inovação visando o desenvolvimento de novas soluçõesnovas soluções;
Táticas de abordagens aplicadas a mercados importantes;
Identificação das relações de custo‐benefício através do ç çdesenvolvimento de uma estratégia de aquisição;
Modelos aplicados: Porter, Swot, Matriz Estratégica
Strategic gSourcing
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nos primórdios dos…nos primórdios dos Suprimentos…Suprimentos…
Da Revolução Industrial aos anos 80Da Revolução Industrial aos anos 80…
E i f h d titi P t ã d i dú t i• Economia fechada e pouco competitiva : Proteção da indústria• Hiperinflação nos anos 80
Papel da área de Compras eraPapel da área de Compras era administrativo/operacional:
ABASTECERABASTECER
KPI: Atendimento a Pedidos
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mas o cenário foi…mas o cenário foi mudando…mudando…
A partir da Abertura Comercial dos anos 90 e daA partir da Abertura Comercial dos anos 90 e da estabilidade da economia…
• Globalização = Competição • 1994: Plano Real (fim da inflação de 2.500% a.a.)• Consumidores exigem inovação• Novas demandas: Custos X Tecnologia X Customização da Necessidade
l á l• Novos players ascendem no cenário internacional: BRICs
Papel da área de Suprimentos cresceu: GarantirPapel da área de Suprimentos cresceu: Garantir a melhor solução, mais competitiva, mais eficiente, diferenciada da concorrência
KPIs: OTIF e Savings
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…e o cenário não para de mudar…
Os últimos 5 anos nos mostram:
• Flexibilidade e Presença é competitividade • Antecipação superou responsividade: consumidor quer ser surpreendidoAntecipação superou responsividade: consumidor quer ser surpreendido.• Não há mais grandes players: há grandes soluções e grandes idéias.• Multinacionais Brasileiras (Vale, Imbev)• Crise de 08: eficiência real volta à primeira páginaCrise de 08: eficiência real volta à primeira página
Papel da área de Suprimentos toma seu lugar estratégico: Apresentar alugar estratégico: Apresentar a melhor solução de negócio, antecipar-se às necessidades e t dê i d l õtendências, vender soluções e eficiência.
KPIs: Savings, Proteção de Negócio
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Processo de Suprimentos
• O processo de suprimentos nasce na identificação da necessidade, seja de um produto, recurso ou serviço. Esta , j p , çcorreta identificação, compartilhada com a área cliente, alimenta a área de Suprimentos para que, então, possa se iniciar o processo de desenho da Estratégiainiciar o processo de desenho da Estratégia
• Neste capítulo vamos detalhar as ferramentas que auxiliam oNeste capítulo vamos detalhar as ferramentas que auxiliam o desenho de uma estratégia, a partir da análise das necessidades de negócio (avaliação interna) e das condições
d d titi id d ( li ã t )de mercado e competitividade (avaliação externa)
Ciclo do Negócio
NecessidadesNecessidades e e OportunidadesOportunidades do do
MercadoMercado
DesenvolDesenvol//to //to éé
Feedback e Feedback e ll EstratégiaEstratégiaControleControle
RelaçãoRelação com com MedirMedirClientesClientesPerformancePerformance
AbordagensAbordagensNegociaçãoNegociação
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O Processo de SuprimentosO Processo de Suprimentos
NecessidadeNecessidade
DesenvolvimentDesenvolvimentéé
Feedback e Feedback e ll oo EstratégiaEstratégiaControleControle
GestãoGestão da da RelaçãoRelação comcom
MedirMedirRelaçãoRelação com com FornecedoresFornecedores
PerformancePerformance
ExecuçãoExecução ‐‐ RFx’sRFx’sNegociaçãoNegociação
Filme
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Que talQue tal um cafezinho?
Estratégia: O MétodoEstratégia: O Método
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As Fases da Estratégia
A metodologia mais comum utilizada possui basicamente 3 Pilares Estratégicos
Pilares Estratégicos
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Entendimento de Mercado
Reconhecimento da Competitividade
Planejamento da Abordagem
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Primeiro Passo: A elaboração da estratégia começa Primeiro Passo: A elaboração da estratégia começa ç g çç g ç
com o entendimento do mercado com o entendimento do mercado
Ferramenta: Análise das 5 Forças (Porter)Ferramenta: Análise das 5 Forças (Porter)Ferramenta: Análise das 5 Forças (Porter)Ferramenta: Análise das 5 Forças (Porter)
• A Análise de Porter é uma ferramenta para estudar, separadamente, as forças atuantes do mercado objeto da negociação. As forças tem suas caractérísticas próprias, e interagem entre si
• O conhecimento desta dinâmica permite reconhecer o papel do negociador no mercado, suas forças, p p g , ç ,riscos e oportunidades
As 5 Forças de Porters 5 o ças de o te
NovosNovos Entrantes
Barreiras de Entrada
AtividadeFornecedores(poder de barganha dos fornecedores)
Atividade Econômica(rivalidade entre concorrentes)
Compradores(poder de barganha
dos clientes)
Órgão Regulador
Produtos Substitutos
(Governo)
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Segundo Porter, toda indústria deve ser analisada sob a Segundo Porter, toda indústria deve ser analisada sob a
ótica das 5 forçasótica das 5 forças
• Ameaça representada por novos entrantes
• Ameaça representada por concorrentes
NOVOS ENTRANTES
Ameaça representada por novos entrantes– Adição de capacidade instalada da indústria– Agressividade na busca por market-share– Recursos financeiros trazidos para financiar o ramp-up
• Ameaça representada por concorrentes− Grau de competição (monopólio <- - -> competição perfeita)− Tipo de competição (preço, marca, região, outro...)− Perfil de ação e reação (perfil competitivo)
COMPETIÇÃO INTERNA
Ameaça representada por produtos/serviços substitutos• Ameaça representada por produtos/serviços substitutos– Diretos– Indiretos (substitutos à necessidade/ performance)– Mudança tecnológica
SUBSTITUTOS
• Ameaça representada por clientes na barganha por menores preços • Ameaça representada por clientes na barganha por menores preços e/ou melhor qualidade
– Tamanho dos clientes (importância na carteira) – Estrutura de custos fixos– Backward integration; etc.
CLIENTES
• Ameaça representada por fornecedores no aumento dos preços e/ou diminuição da qualidade
− Concentração/ coordenação− Importância do produto/ serviço fornecido− Etc
FORNECEDORES
Etc.
Exemplo de aplicação da FerramentaExemplo de aplicação da Ferramenta
Análise das 5 Forças (Porter)Análise das 5 Forças (Porter)
Novos entrantesNovos entrantes
• Os equipamentos da indústria são simples e baratos• Os custos de mudança são baixos para os clientes
O d é id d d b i l ti id d
• Os equipamentos da indústria são simples e baratos• Os custos de mudança são baixos para os clientes
O d é id d d b i l ti id d• O mercado é considerado de baixa lucratividade• Há pouca tecnologia embarcada
• O mercado é considerado de baixa lucratividade• Há pouca tecnologia embarcada
Competição internaCompetição internaClientesClientesFornecedoresFornecedores
p ç• Produtores conseguem facilmente aumentar o range
de produtos fornecidos devido à baixa complexidade e alto grau de customização na produção dos wirewounds
• Mercado com alta capacidade ociosa (40%)
p ç• Produtores conseguem facilmente aumentar o range
de produtos fornecidos devido à baixa complexidade e alto grau de customização na produção dos wirewounds
• Mercado com alta capacidade ociosa (40%)
• O volume adquirido pode representar mais de 15% das vendas dos principais fornecedores nacionais
Há ibilid d d
• O volume adquirido pode representar mais de 15% das vendas dos principais fornecedores nacionais
Há ibilid d d
• Os insumos de maior representatividade são o ferrite, o fio de cobre esmaltado e peças injetadas
• Existe apenas um fornecedor de ferriteno Brasil, a Thornton
• A indústria de fios de cobre esmaltado
• Os insumos de maior representatividade são o ferrite, o fio de cobre esmaltado e peças injetadas
• Existe apenas um fornecedor de ferriteno Brasil, a Thornton
• A indústria de fios de cobre esmaltado Mercado com alta capacidade ociosa (40%)• Não há diferenciação percebida entre as empresas
pelos compradores• A capacidade pode ser aumentada / reduzida
gradativamente, sem grandes investimentos
Mercado com alta capacidade ociosa (40%)• Não há diferenciação percebida entre as empresas
pelos compradores• A capacidade pode ser aumentada / reduzida
gradativamente, sem grandes investimentos
• Há a possibilidade de verticalização
• Baixos custos de mudança de fornecedor
• Há a possibilidade de verticalização
• Baixos custos de mudança de fornecedor
• A indústria de fios de cobre esmaltado é controlada por poucos fornecedores
• A indústria de peças injetadas possui diversos pequenos fabricantes
• Os fornecedores podem verticalizar, apesar de não haver indicações
• A indústria de fios de cobre esmaltado é controlada por poucos fornecedores
• A indústria de peças injetadas possui diversos pequenos fabricantes
• Os fornecedores podem verticalizar, apesar de não haver indicações
SubstitutosSubstitutos
• Não existe substituto• Não existe substituto
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Segundo passo:Segundo passo:g pg p
Reconhecimento das forças eReconhecimento das forças e
fraquezas no mercadofraquezas no mercadofraquezas no mercado fraquezas no mercado
Ferramenta: Análise SWOTFerramenta: Análise SWOT
• A Análise SWOT avalia, dado determinado d l titi id d dmercado, qual a competitividade de uma
organização . Avalia suas Forças, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasOportunidades e Ameaças
R h d t t t• Reconhecendo estes aspectos, torna-se possível segmentar os mercados
A Análise SWOT
AJUDA ATRAPALHA
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FORÇAS FRAQUEZAS
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O TOPORTUNIDADES AMEAÇAS
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Contruindo a Matrix SWOT – 2 questões l trelevantes
• Quais são as Forças e Fraquezas Internas ?
Q i ã A O id d d d ?• Quais são as Ameaças e Oportunidades de mercado?Um fato que prejudica a posição do comprador frente ao fornecedor durante o processo de negociação
d d
Vantagem competitiva deve ser utilizada junto aos fornecedoresEx: Crescimento do setor no mercado
AJUDA ATRAPALHA
Ex: Atrasos de pagamentos e protestos de fornecedores
Ex: Crescimento do setor no mercado .
S WFORÇAS FRAQUEZAS
INTERNA
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FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
XTERNA
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Origem
Fato
O TEX (am
Nova situação do mercado onde o comprador pode se beneficiar
Uma situação limitante na qual o comprador ã t ã
25
pode se beneficiar Ex: Fornecedor Alternativo com menor prazo entrega e menor custo Logístico
não tem açãoEx: queda nas vendas, volumes
Terceiro Passo: Segmentação dos portfolios Terceiro Passo: Segmentação dos portfolios
Ferramenta: Matriz Estratégica de SourcingFerramenta: Matriz Estratégica de Sourcing
• A Matriz Estratégica segmenta os materiais segundo Impacto no Negócio e Complexidade de Obtenção. p g p çDesta forma, delimita os limites de cada abordagem, permitindo ações específicas para cada grupo de materiais ou serviçosmateriais ou serviços
• A abordagem assertiva é condição de sucesso paraA abordagem assertiva é condição de sucesso para aceleração e maximização de resultados, assim como para garantir a presença competitiva nos
dmercados
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Matriz de Estratégias de Sourcing Análise Interna
Matriz de Estratégias de SourcingMatriz de Estratégias de Sourcing Análise de Mercado
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Matriz Estratégica de Sourcing
Alavancados Estratégicos
Não Críticos Gargalo
29
Matriz de Estratégias de SourcingMatriz de Estratégias de Sourcing
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M t i E t té iMatriz Estratégica
Alto
Crítico(Gargalo) Estratégico
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ced
or
(Gargalo)
exid
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Não-crítico Alavancável
Co
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Valor da Compra AltoBaixo
M
Matriz Estratégica vs Abordagens
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Matriz Estratégica vs Abordagens
Planejamento Estratégico
Alto
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Catálogo com Contrato
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nece
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Catálogo
RFQLeilão
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Standart
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Merc
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Valor da Compra AltoBaixo
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Portanto da teoria à execuçãoPortanto da teoria à execuçãoPortanto, da teoria à execução...Portanto, da teoria à execução...
Transporte e LogTransporte e Logíística stica Frete AFrete Aééreoreo
ILUSTRATIV
Priorização de Categorias
(+)
Marketing Marketing
Insumos Industriais Insumos Industriais
ManutenManutençção Industrial ão Industrial
Seguros Seguros
T.I. T.I.
Energia Energia
Frete AFrete Aééreo reo
Viagens e HotViagens e Hotééisis
SeguranSeguranççaa
TelecomTelecom
TIVO
Primeira Onda
s P
ote
nci
ais...temos o plano de ...temos o plano de
FerramentariaFerramentaria
ManutenManutençção Predial ão Predial
Transporte Internacional Transporte Internacional
Processamento de Dados Processamento de Dados
TelecomTelecom
Segunda OndaBaixa Prioridade
(-)
Gan
ho
s
(-) Facilidade de Implementação (+)
implementação.implementação.
(-) Facilidade de Implementação (+)
Exercício Prático: Preparação de EstratégiaExercício Prático: Preparação de Estratégiap ç gp ç g
Porter, SWOT e Matriz EstratégicaPorter, SWOT e Matriz Estratégica
• Formem grupos de 4 a 5 pessoas• Tempo do Exercício: 45 min• Escolham um portfolio de materiais ou serviços de seu
conhecimento• Aplique a metodologia, produzindo:
– Porter– SWOT
Matriz Estratégia– Matriz Estratégia• Faça uma rápida apresentação, de 10 minutos por equipe,
usando as 3 ferramentas para explicar as principais oportunidades as principais dificuldades e as possíveisoportunidades, as principais dificuldades e as possíveis abordagens para este portfolio
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• Modulo 2:
INTELIGêNCIA EM COMPRAS –que bicho é esse ?
Informação Raciocínio DecisãoInformação Raciocínio Decisão
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Ferramentas disponíveis e decisõesFerramentas disponíveis e decisões
Entendendo os conceitosEntendendo os conceitos
• Inteligência de Mercado é o processo sistemático e• Inteligência de Mercado é o processo sistemático e contínuo de coleta,
B siness Intelligence Inteligência do Negócio é• Business Intelligence = Inteligência do Negócio é o processo inteligente de coleta e organização dos dados internos q e podem ser analisados edados internos que podem ser analisados e compartilhados, visando gerenciar informações para tomada de decisãotomada de decisão
• Inteligência Humana é capacidade de compreender, assimilar, desenvolver e utilizar informações de forma adequada, tendo como produto o
hconhecimento.
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O que é Inteligência em Compras?O que é Inteligência em Compras?
É o resultado do processo de coletar e armazenar um conjunto de informaçõesarmazenar um conjunto de informações relativas ao negócio que, após análise, d á h i t b ló ideverá gerar conhecimento sobre a lógica do mercado‐alvo e direcionar as nossas ações estratégicas e táticas.
Dados• Elemento básico a partir do qual percebemos e registramos uma realidade, ou seja um fato específico sobre algoou seja, um fato específico sobre algo.
• Ex: Preço da última compra de um tubo de aço inox
• É a organização dos
Informação
É a organização dos muitos dados existentes
• Ex: Evolução mensal do preço de um tubo de aço inox
• capacidade de analisar e criar cenários para a melhoria no
Conhecimentop
processo de decisão, possibilitando a criação de diferenciais competitivos que
l ó iagregam valor ao negócio. •Ex: Comparação do preço de um tubo de aço inox com o preço do mercado , baseando‐se na quebra de custo e costdrivers
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Nosso Desafio ...
• Obter informações de forma rápida, confiável e amigável
• Decifrar e interpretar variáveis rapidamenteDecifrar e interpretar variáveis rapidamente
• Experiência continua sendo relevante
• Tomar decisões sem ter todas as variáveis conhecidas• Tomar decisões sem ter todas as variáveis conhecidas
Ciclo da Inteligência3º Passo
Coleta e
2º Passo
Identificação
g
Coleta earmazenamentode informações
Identificaçãodas necessidades
de informação
1º Passo
Identificação das
4º Passo
Análise denecessidades de inteligência
Análise de informações
5º Passo6º Passo
Disseminação dosprodutos deinteligência
Avaliaçãodos produtos
de inteligência
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• 1º e 2º. Passos
Identificação da Necessidade de Inteligência e de informação
Necessidades de inteligênciaNecessidades de inteligência
é dVisão estratégica da empresa
Necessidade dos decisoresecess dade dos dec so es
Direcionamento
Necessidades de informação
Pós mapeamento
Identificar quais informações precisamos
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Exemplos de Perguntas chaveExemplos de Perguntas chave
• Qual a visão estratégica da organização ?
• Que decisões você toma regularmente ?
• Que informações você obtém regularmente ?
• Que estudos especiais você solicita periodicamente ?• Que estudos especiais você solicita periodicamente ?
• De que informações você precisa para tomar essas decisões ?decisões ?
• Que informações você quer e não está obtendo agora ?
• Com qual periodicidade você gostaria de obter a informação ?
• 3º. Passo
COLETA E ARMAZENAMENTOCOLETA E ARMAZENAMENTO
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Classificação de dadosDADOS PRIMÁRIOS X SECUNDÁRIOS
• Primários
Classificação de dados
• Primários
• Definição: são dados novos que serão coletados direto das fontes
desejadas para uma finalidade ou projeto específico.j p p j p
• Formas de Coleta: observação, focus group, levantamentos, dados
comportamentais e pesquisa experimental.
• Exemplos: Entrevista, Questionário, Observação etc.
• Secundários
• Definição: são dados que já foram coletados, analisados, organizados
e modificados para outra finalidade e podem ser encontrados em
l lalgum lugar.
• Forma de Coleta: Busca.
• E emplo Notícias de Periódicos Palestras Internet etc• Exemplo: Notícias de Periódicos, Palestras, Internet etc.
DADOS QUALITATIVOS X QUANTITATIVOS
• Qualitativos: dados descritivos feitos através da indução, interpretação e
compreensão dos fenômenos observados pelo pesquisador.
• Quantitativos: dados de variáveis objetivas que visam enumerar ou medir
eventos normalmente através de instrumental estatístico.
DADOS INTERNOS X EXTERNOS
• Internos: dados encontrados dentro da organização.
E d d d f d b l• Externos: dados encontrados fora do ambiente organizacional.
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Por onde começar ?Por onde começar ?
• Planeje seus projetos de coleta
• O que os stakeholders desejam?
• Quais dados você precisa?
• Pesquisa primária ou secundária?
• Escolha as técnicas e ferramentas para a coleta.
• Determine seus recursos, prazos e responsabilidades.
O á i d l j é f d lO estágio de planejamento é fundamentalpara o sucesso do processo de coleta!
Processo de Pesquisa: ExemploProcesso de Pesquisa: Exemplo
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Cuidados• Planejar cada processo como um projeto.
Cuidados
• Cuidado com os prazos e atenção aos deadlines.
Não se contentar com ma única fonte de informação• Não se contentar com uma única fonte de informação.
• Procurar sempre estratégias e fontes alternativas.
• Sempre avaliar as fontes de informação.
• Não julgar antes de coletar.
Fontes InternasOrganização
CRM Board
ERPVendas
P&DCompras IM
JurídicoFinanceiro
RHLogística
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Fontes Externas
ConsultoriasBases Pagas
Clientes
Consultorias
Organização Universidade
Bases Pagas
FornecedoresIM
g ç
Governo
s
Associações
Internet
IM
PeriódicosColegas e
AmigosM t i l
EventosCandidatosde Emprego
gMaterial
Publicitário
Exemplo de armazenamentoExemplo de armazenamento
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• 4º. Passo
ANÁLISE DAS INFORMAÇÕESANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
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Ferramentas para análiseFerramentas para análise
• Contribuem na utilização, organização e avaliação das informações coletadas, visando ç çobter “análises” mais consistentes e eficientes do ponto de vista tático e estratégicodo ponto de vista tático e estratégico
• Modelo de entendimento da Estratégia Interna de Compras X Entendimento do Mercado Fornecedor
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Exemplos de AnáliseExemplos de AnáliseExiste interferência do setor de bens duráveis na indústria naval?
Linha Branca,,Marrom e Portáteis
Automobilístico
Variação da demanda:Pré-Crise >>> CriseAÇO
FornecedorBrasil
Máquinas e Equipamentos
MercadoConsumidor
AÇO
Naval
FornecedoresE t
Demanda estávelno longo prazo Externos
Maior Viabilidade
no longo prazo
O petróleo impacta de alguma maneira os hotéis?p p g
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160700000
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• 5º. Passo
DISSEMINAÇÃO DOS PRODUTOS DE INTELIGêNCIA
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DisseminaçãoDisseminação
• Transmitir para os clientes internos o conhecimento geradog
• Alinhado com as necessidades identificadas na primeira faseprimeira fase .
• Disponível no momento adequado a tomada de decisão
• Organizado e processual• Organizado e processual
• Periodicidade e atualização
Exemplo de disseminaçãoExemplo de disseminação
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• 6º. Passo
AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
• Só é possível avaliar o sucesso de qualquer processo se você medí‐lo !!!p
• Defina métricas claras e coerentes
C h “ úbli ”• Conheça o seu “público”
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R li f db k li t• Realizar feedback com os clientes.
• Questionar sobre melhorias
Ch l d f l i d l ã• Checar se os resultados sofreram algum tipo de alteração devido ao esforço de Inteligência de Mercado – monitorar os indicadoresindicadores
• Pesquisa de satisfação em relação a área e produtos
Dúvidas?
Perguntas?Perguntas?
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Mini CurriculumMini Curriculum
Cristiane Biazzin Villar é consultora, pesquisadorae professora na área de Supply Chain, Compras eOperações. É professora em cursos para executivos
( G S C SC)e pós graduação (FGV, SENAC, INBRASC). Mestree doutoranda em Administração de Empresas –Fundação Getúlio Vargas, na área de Gestão deOperações e CompetitividadeOperações e Competitividade
Executiva de Operações, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil, Faiveley Transport e Itautec Philco. Desenvolve pesquisas na área de relacionamento na cadeia de suprimentos e inovação colaborativa e atualmente estuda o processo de internacionalização e estratégia de operações de empresas multinacionais brasileiras.
Referências BibliográficasS l Ch iSupply Chain
• Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística
– Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper – Editora Campus / Elsevier
• Gestão da Cadeia de Suprimentos : Conceitos, Estratégias, Práticas e Casos (Supply Chain Management)
– Silvio R.I. Pires – Editora Atlas
Estratégia e Negociação
• Como Chegar ao Sim (Getting to Yes)
– Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – Editora Imago
• Getting Past No – Negotiating your way from Confrontation to Cooperation
William Ury – Batam Doubleday Dell Publishing Groupy y g p
• Estratégia Competitiva
–Michael E. Porter – Editora Campus
• Think before you speak: A Complete guide to Strategic NegotiationThink before you speak: A Complete guide to Strategic Negotiation
–Lewicki, R.J.; Hiam, A.; Olander, K. W., 1996 – John Wiley & Sons
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Referências Bibliográficas
Estratégia e Negociação (cont.)
g
• How to negotiate anything with anyone anywhere around the world
F.L. Acuff – American Management Association
• Thinking on your feet negotiationsThinking on your feet negotiations
– J. Hogson – Pitman Publishing
• Em busca de uma Visão Sistêmica na Negociação
D P Martinelli tese de livre docência apresentada à FEA USP São– D. P. Martinelli – tese de livre‐docência apresentada à FEA – USP, São Paulo ‐ 1999
• Negociação – Como transformar confronto em cooperação
D P Martinelli Editora Atlas São Paulo– D. P. Martinelli – Editora Atlas – São Paulo
• Negociação e Solução de Conflito – Do Impasse ao Ganha‐Ganha através do melhor estilo
D P Martinelli Editora Atlas São Paulo– D. P. Martinelli – Editora Atlas – São Paulo
• The Art of Negotiating
– G.I. Nierenberg – Simon & Schuster Inc
Referências Bibliográficas
Estratégia e Negociação (cont.)
Referências Bibliográficas
• O Negociador
Leigh Thompson – Editora Pearsong p
• Comakership
– Giorgio Merli – Editora Quality Mark
• Negociar é PrecisoNegociar é Preciso
– G. Richard Shell – Editora Negócio
• Compras: Princípios e Administração
Peter Barly David Farmer David Jessop David Jones – Editora Atlas– Peter Barly, David Farmer, David Jessop, David Jones – Editora Atlas
• Effective Negotiating
– C. Robinson ‐ Clays
V ê d i l i• Você pode negociar qualquer coisa
–H. Cohen – Distribuidora Record
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Módulo 3:Negociação
O é N i ã ?O que é Negociação ?
U P ?• Um Processo?
• Uma Competência?
• Uma Habilidade?
• É Nato? • Pode ser desenvolvido?
• Como vc usa no seu dia a dia?
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Caminhos e resultados...Caminhos e resultados...
Alice: O senhor poderia me dizer qualAlice: O senhor poderia me dizer qual caminho devo tomar para sair daqui?
Gato: Isso depende muito de para ondeGato: Isso depende muito de para onde você quer ir.
Alice: Não me importo muito paraAlice: Não me importo muito para onde…
Gato: Então não importa o caminho que
Gato de Cheshire
p qvocê escolha.
Alice: Contanto que dê em algum lugar.
Gato: Oh, você pode ter certeza de que vai chegar, se caminhar o bastante.
Negociação
É um processo que visa obter um compromisso entre d ô d fduas ou mais partes autônomas, de forma a contemplar os interesses mútuos.
Este processo demanda determinados ConhecimentosEste processo demanda determinados Conhecimentos e Competências (atitudes), que quanto mais aperfeiçoados maior a eficiência do resultado finalaperfeiçoados, maior a eficiência do resultado final.
Busca através de uma decisão racional, maximizar teu interesse.
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Negociação
Quem precisa dominar este processo?Quem precisa dominar este processo?
Quando , quem, em que circunstâncias, ela t íti f d t l?se torna crítica, fundamental?
Negociação
É um processo‐ chave em ambientes de:É um processo chave em ambientes de:
M d•Mudança
•Interdependência
•Competição
•Diferenciação Tecnológicaç g
•Informação
•Diversidade•Diversidade
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Negociação
A negociação é um processo dinâmico eA negociação é um processo dinâmico e complexo, que comporta outros aspectos além das características contextuais. Estamos nos referindo à justiça, emoção, criatividade e f j ç ç
flexibilidade
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Negociação
AÇÕES
(MÉTODO)
COMPORTAMENTOS
(PERFIL)
RESULTADO
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NegociaçãoNegociação Escolas, Teoria e Conceitos
83
NegociaçãoNegociação
A teoria da Administração não apresenta uma preocupação explícita com a negociação em sua literatura Maspreocupação explícita com a negociação em sua literatura. Mas há muitas contribuições isoladas. Destacam‐se:
1 Mintzberg (1973): negociações fora do padrão Escola1.Mintzberg (1973): negociações fora do padrão. Escola Tradicional.
2 Kinston & Algie’s (1989): os 7 passos para decisão e ações2.Kinston & Algie s (1989): os 7 passos para decisão e ações. Tipologia / Perfis Psicológicos de negociadores.
3 Os perfis psicológicos de Ackoff (1996) baseado no modelo3.Os perfis psicológicos de Ackoff (1996) – baseado no modelo de Jung (introversão/extroversão)
84
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NegociaçãoNegociação
1‐Mintzberg (1973) – Escola Tradicional (visão interna)
f d i ã l d i b ãAs 4 fases da negociação relatadas por Mintzberg são:
a) Identificar a decisão
b) Especificar objetivos
c) Buscar Alternativasc) Buscar Alternativas
d) Avaliar Alternativas
85
Negociação
Mintzberg também descreveu os 10 Papéis do Administrador:
3 PapéisInterpessoais
3 PapéisInformativos
4 PapéisDecisóriosInterpessoais
Proa
Informativos
Porta Voz
Decisórios
Empreendedor
Ligação MonitorControlador de Distúrbios
Líder Disseminador
Distúrbios
Alocador de Recursos
Negociador
86
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NegociaçãoNegociação
2‐ Kinston & Algie’s (1989): Início da Visão Sistêmica
Fases:
a) Início
b) Exploração do Problemab) Exploração do Problema
c) Levantamento das Possibilidades de Ação
d) Soluçãod) Solução
e) Reiteração eventual do ciclo
f) I l ãf) Implementação
g) Revisão durante a ação
h) Superação de eventual Insucesso
87
Negociação
2 Ki t & Al i ’ (1989) t2‐ Kinston & Algie’s (1989): cont.
Tipologia:
a)Racional (planejamento, objetivos)
b)Empírico (estruturação, resolução de problemas)) p ( ç ç p )
c)Pragmático (ação, conveniência)
d)Dialético (busca de acordo; político poder do grupo)d)Dialético (busca de acordo; político, poder do grupo)
e)Sistêmico (modelagem de cenários; visão integrada, estratégia)
f)Estruturalista (organizações e papéis)
g)Intuitivo (crescimento profissional)
88
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Negociação
E t 80 fi l 90 it t dEntre os anos 80 e final 90 muitos autores deram sua contribuição, com diferentes abordagens. Na próxima página, alguns destaques e suas visões:alguns destaques, e suas visões:
89
•Tese: Obter Vantagem / Uso da Informação e Poder
•1980Cohen
1980
•Tese: Relacionamento Humano nas Negociações
•1981Nierenberg
•Tese: Acordos sem Conceder
•Tese: Importância da Comunicação
•1985
Fisher e Ury (Harvard)
•Tese: Busca do Acordo
•1993Acuff
•Tese: Importância da Flexibilidade
•1994Gibbons & Mc Govern
•Tese: Instrumento da Satisfação das Necessidades•Tese: Instrumento da Satisfação das Necessidades
•1996Hogson
•Tese: negocia‐se desde que se nasceRobinson
•1996Robinson
•Tese: Negociação Estratégica
•1996Lewicki
90
•1996
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Negociação
A visão moderna inclui a leitura das relações entre as partes as forças eA visão moderna inclui a leitura das relações entre as partes, as forças e oportunidades.
Uma forma de visualizar esta nova escola é através da matriz de interesses:
AltEmpenho pelos interesses deles Conciliação
(proteger asGanhos Mútuos
Alto
Riscos(proteger as Necessidades)
Evasão
Mútuos
At
Empenho pelos nossos interesses
(focar nosinteresses)
Ataque
AltBaixo
91
nossos interesses AltoBaixo
NegociaçãoNegociaçãoA Visão Sistêmica
“ Transformação de estímulo em respostas; a abordagem ç p ; gde entradas/saídas ou visão sistêmica de processo”
O conceito de visão sistêmica, vindo das Ciências Exatas, , ,aplicado às Ciências Econômicas/Sociais, traz o pensamento de :
“Conjunto de ações criadas para um conjunto deConjunto de ações criadas para um conjunto de finalidades”.
92
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NegociaçãoNegociaçãoA Visão Sistêmica
Aplicado ao universo de Negociação, forma criados os conceitos de :
Administração Sistêmico – Evolutiva
Administração Integrada
Administração Holística
93
NegociaçãoNegociaçãoA Visão Sistêmica
Por fim, vamos então refletir sobre 3 questões:
1‐ Em um mundo complexo globalizado, qual o modelo mais u u do co p e o g oba ado, qua o ode o a sadequado?
2‐ Se a inovação é a única forma de manter‐se no negócio,2 Se a inovação é a única forma de manter se no negócio, como negociar este futuro?
3‐ Se a competitividade da cadeia (TCO) é a real3 Se a competitividade da cadeia (TCO) é a real competitividade, como estar na frente?
94
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Negociação O Método de Harvard (Fisher & Ury)
95
Negociação e StrategicNegociação e Strategic Sourcingg
Utilizaremos o Método de Fisher & Ury (Harvard) associadoUtilizaremos o Método de Fisher & Ury (Harvard), associado à aplicação completa da Estratégia e Gestão (aulas 1 e 2)
E t li ã i d l t h idEsta aplicação associada completa o processo reconhecido como Strategic Sourcing.
96
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Negociaçãog ç
A negociação é um processo dinâmico eA negociação é um processo dinâmico e complexo, que comporta outros aspectos além das características contextuais. Estamos nos referindo à justiça, emoção, criatividade e f j ç ç
flexibilidade
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Negociação
•Método: Negociação por Fases
Método Harvard School–Método Harvard School
–Princípios Fundamentaisp
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Etapas do processo de Negociação
Planejamento
Abordagemg
Exploração
Proposta
Avaliação
Estudo do Histórico
BATNA e MAANAN
Apresentação da Proposta (Benefícios e Vantagens)
Feedback e Controle: Compromissos com o negócio
Superação de Obstáculos
Feedback e Controle: Compromissos com
t t O Acordo
a outra parte
Registro e Comunicação dos
99
Resultados
1 ‐ Etapa de Planejamento
• Estudar cuidadosamente todo o caminho a ser percorrido:
–coletando informações
li d i õ–realizando associações e
–identificando táticas
100
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1.1 ‐ Histórico das negociações anterioresg ç
• Ao término de cada negociação realizar anotações associadas aos fatores mais importantes e passíveis de utilização:
– Interesses do nosso lado
– Interesses do fornecedor
– Vantagens por nós oferecidas
V bid– Vantagens recebidas
– Conflitos verificados
Termos gerais do acordo– Termos gerais do acordo
– Características dos negociadores representantes do fornecedor ( agressivos, egoístas, moderados, retraídos)
– Dados gerais dos últimos fornecimentos, inclusive de performance do fornecedor em todos os sentidos (qualidade dos materiais, cumprimento de prazos de entrega, consulta comercial, etc...), )
101
1.2 ‐ BATNA e MAANAN
•BATNA – Best Alternative to a Negotiated Agreement
•MAANAN –Melhor Alternativa A Nenhum Acordo Negociadog
• ZAP – Zona de Acordo Possível
102
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2 ‐Abordagem
• Fase anterior: capacitação para o jogo
•Abordagem: o jogo propriamente dito•Abordagem: o jogo propriamente dito
103
2.1 ‐ Contato inicial: estabelecimento do clima de negociação
P i ti l t b l i t d bi t• Perseguir e estimular estabelecimento de ambiente cooperativo
C di lid d i d i i d ã• Cordialidade: a partir do primeiro aperto de mão, ser atenciosos com os demais participantes da reunião, preocupação com o conforto dos visitantes lugar parapreocupação com o conforto dos visitantes, lugar para sentar, papéis, lápis, água, café ou outro produto
• Iniciar conversa com assuntos amenos• Iniciar conversa com assuntos amenos
• Transmitir segurança = confiança
104
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3 ‐ Exploração: Investigando os interesses e necessidades do outro lado
• Momento de confirmar a veracidade dasMomento de confirmar a veracidade das hipóteses e os objetivos dos outros negociadores
• Sugestões: cautela para não revelar ao fornecedor nada alémSugestões: cautela para não revelar ao fornecedor nada além do indispensável, fazer perguntas pertinentes à confirmação das premissas do nosso planejamento
• Escutar mais e falar menos
• Estabelecer correlação entre os interesses do fornecedor e• Estabelecer correlação entre os interesses do fornecedor e nossas prioridades
105
3.1 ‐ Reavaliando a tática planejada
• A partir das novas informações disponíveis reorganizar a f lh d i h ô i flifolha dos interesses harmônicos e conflitantes
• Se as mudanças nos interesses forem relevantes ‐ buscar novas alternativas
106
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4 ‐ A Proposta
• Expor um breve resumo das nossas conclusões quanto às razões e os objetivos por nósrazões e os objetivos por nós considerados representativos para ele
• Apresentação clara e concisa
• Uso de argumentos objetivosg j
• Apresentação de argumentos subjetivos coerentes com o ponto de vista do outro
• Audição atenta das objeções do outro
107
4.1 ‐ Demonstração dos benefícios e vantagensç g
• Enfatizar os pontos principais, são mais importantes p p p ppara a aceitação da proposta.
• Exposição clara dos benefícios com quantificação, l d f dconcentrar neles a apresentação da proposta, fixando‐
os nas mentes dos ouvintes.
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4 2 Superar obstáculos com serenidade4.2 ‐ Superar obstáculos com serenidade• Considerar legítimas e relevantes as objeções dos outros e
d i i á l id d ã i i biliprocurar administrá‐las cuidadosamente, para não inviabilizar o negócio
• Se o impasse começar a comprometer o restante da negociação ‐> mudar o foco da discussão para outros tópicos, voltando ao problema atual em momento mais oportuno
• Não transferir para as pessoas a pressão e o rigor que deve ser exercido exclusivamente sobre o ponto de divergência
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4.3 ‐ Efetuando o acordo• A superação bem sucedida das etapas anteriores, propicia, como consequência lógica do processo a seleção de uma das alternativas já apresentadasapresentadas
• Indagar se todos compreenderam perfeitamente a proposta apresentada, as eventuais adaptações nela efetuadas, os benefícios e vantagens, assim as e e ua s adap ações e a e e uadas, os be e c os e a age s, asscomo as responsabilidades assumidas
• Convidar os participantes à celebração do acordo, perguntar se todos estão concordes com a solução adotada
• Nessa hora poderão surgir eventuais reivindicações de pequena monta
• Demonstrar resistência para que fornecedor valorize a solicitação efetuada
l b fí b d l• Solicite um benefício buscar como contrapartida alguma vantagem adicional
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5 ‐ Avaliação
• Muitos negociadores julgam a obtenção do acordo ser o fi l d d i dfinal do processo ‐> erro que pode ocasionar grande prejuízos em razão do descumprimento de compromissos assumidosassumidos
• Deve ser executada por cada uma das partes
• O follow‐up do pedido do negociador, por exemplo, é uma das fases mais importantes do pro essodas fases mais importantes do processo
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5.1 ‐ Controle dos nossos compromissos no negócio
• Tudo o que propusemos realizar no acordo deve ser concretizado
• Acompanhar todas as providências, tais como, fornecimento de especificações,desenhos, plantas e memoriais descritivos, entrega de amostras, disponibilização de ferramental, do local d t b lh d i t l õ d i t dde trabalho, das instalações, dos equipamentos de nossa responsabilidade, efetivação de pagamentos conforme previstos em contratoprevistos em contrato
• Entrar em contato imediato com os demais envolvidos no negócio (áreas clientes Finanças áreas parceiras) se pornegócio (áreas clientes, Finanças, áreas parceiras), se por razões alheias à nossa vontade percebemos a impossibilidade de cumprir alguma cláusula do acordo
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5.2 ‐ Controle dos compromissos dos outros
•Vale o mesmo critério para o fornecedor
• Fazer acompanhamentos periódicos para determinar se o grau de desenvolvimento é compatível com o quese o grau de desenvolvimento é compatível com o que foi previsto
•Vantagens para acompanhamento “in loco” do pedido•Vantagens para acompanhamento “in loco” do pedido
•Maior poder de pressão
•Detecção de falhas quando ainda podem ser corrigidascorrigidas
• Interação entre as partes
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5.3 ‐ Registro dos resultados do acordo
• Efetuar o registro correspondente para o nosso banco de dados. Cálculos de Savings e Cost Avoidance, segundo critérios
d d Fiacordados com Finanças
• Comparação entre as condições previstas e as execução
• Quesitos mais importantes:
–Cumprimento dos prazos propostos
Q lid d d i l d i d–Qualidade do material entregue ou do serviço prestado
–Manutenção das condições previstas
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Avaliação dos çResultados
• Financeiros
Savings & Cost Avoidance–Savings & Cost Avoidance
–Working Capital
• Estratégicos
–Curto, médio e longo prazo
–Alinhamento com estratégia de Suprimentos e do Negócio
• Resultados para o negócio• Resultados para o negócio
–Impactos em Produto, Cadeia de Valor, Inovação, Qualidade e Meio Ambiente Cliente etce Meio Ambiente, Cliente, etc
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12 Dicas Úteis
1. Coloque‐se na posição de compreender a posição do outro
2 D l i ã i ã2. Declare seu interesse, e não sua posição
3. Mostre flexibilidade (use o Batna)
4 Nã j it f l C i O õ4. Não rejeite; reformule. Crie Opções
5. Ouça mais. Fale menos
6 U t F i t l6. Use o tempo. Faça intervalos
7. Seja cauteloso com concessões no início
8 Nã di “ ” t8. Não diga “nunca”; peça tempo para pensar
9. Não interrompa, nem minimize a outra parte
10 E t b l li it iã t i10. Estabeleça um limite para a reunião terminar
11. Use um parceiro
12 S d12. Surpreenda
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As 6 armadilhas
• 1‐ Negligenciar o outro lado do problemaAção: Compreender a atitude emocional do outro e então– Ação: Compreender a atitude emocional do outro, e então suas necessidades implícitas
• 2‐ Atenção exclusiva ao preço– Risco: Dificulta a realização de parcerias Win‐Win, onde o ç p ,custo total (TCO) assim como a transferência de conhecimento, poderiam trazer benefícios maiores e de maior duraçãomaior duração
As 6 armadilhas
• 3‐ Desconhecer o terreno comum (ZOPA)
Ação: Abstrair‐se dos modelos atuais, buscando zonas de possíveis
acordos. Criação do compromisso de benefícios comuns às partes.
• 4‐ Negligenciar o BATNA
Ação: Preparação eficiente e total domínio dos– Ação: Preparação eficiente, e total domínio dos objetivos, condições atuais e necessidades dos envolvidos
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As 6 armadilhas
• 5‐ Não corrigir visões distorcidas– Negociações complexas ou inter‐culturais podem sofrer interferências culturais, crenças e valores inerentes aos envolvidos.
• 6‐ Ignorar interessesDesconhecer o que está por trás da posições é 50%– Desconhecer o que está por trás da posições é 50%
do problema. Toda posição vem de interesses, que devem ser explorados ANTES da negociação
i dipropriamente dita
Negociação
AÇÕES
(MÉTODO)
COMPORTAMENTOS
(PERFIL)
RESULTADO
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Auto‐Conhecimento121
Auto Conhecimento
Auto‐conhecimento e perfil de negociação
Perfil de NecessidadesPerfil de Necessidades
O que eu preciso nas relações?
E l d I fl ê iEscala de Influência
Como eu me relaciono e influencio pessoas?
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Plano de Ação e ReflexãoO que a pontuação sugere sobre o meu estilo preferido de influência?
Quais são meus ganhos e perdas se continuar neste estilo preferencial?
Se eu quero um resultado diferente, o que preciso mudar em meu estilo preferencial?q f , q p p f
Ideias! Ideias ! Ideias!
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Auto‐conhecimento e perfil de negociação
“ l ã h á“Aquele que não conhece a si mesmo, e nem ao inimigo, correrá perigo em todas as batalhas.
Aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, às vezes q q g , ,ganha, às vezes perde.
Aquele que conhece a si mesmo e o inimigo, ainda que em cem batalhas, jamais correrá perigo ”jamais correrá perigo.
A arte da Guerra, Sun Tzu
“Para quem não sabe onde quer chegar, nunca haverá vento a favor”
Provérbio chinês
Negociação em DuplasNegociação em Duplas
CASE DE NEGOCIAÇÃOCASE DE NEGOCIAÇÃO
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Discussão em Plenário
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Dúvidas ? Perguntas ?Dúvidas ? Perguntas ?
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Obrigada e sucesso!g
Cristiane VillarCristiane Villar
Mini CurriculumMini Curriculum
Cristiane Biazzin Villar: Consultora, pesquisadorae professora na área de Supply Chain, Compras eOperações. Professora em cursos para executivos e
( G S C SC)pós graduação (FGV, SENAC, INBRASC). Mestre edoutoranda em Administração de Empresas –Fundação Getúlio Vargas, na área de Gestão deOperações e CompetitividadeOperações e Competitividade
Executiva de Operações, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil, Faiveley Transport e Itautec Philco. Desenvolve pesquisas na área de relacionamento na cadeia de suprimentos e inovação colaborativa e atualmente estuda o processo de internacionalização e estratégia de operações de empresas multinacionais brasileiras.