modulo 1. seminario de administración estratégica usando balanced scorecard

8/7/2019 Modulo 1. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard

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Mdulo 1

Administracin estratgica

Seminario en Administracin Estratgicausando Balanced Scorecard


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Objetivos del seminario

Al finalizar este seminario, el participante:

Por medio del conocimiento sobre la Estrategia y suProceso, adquirir las habilidades para el uso de laherramienta Balanced Scorecard (Tablero de Mando

Integral), estableciendo indicadores de desempeoy rutas estratgicas con la utilizacin de mapas.


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Objetivos del mdulo

Al finalizar este mdulo, el participante:

Conocer los conceptos bsicos y analizar unmodelo de planeacin estratgica fundamento paraconsolidar una visin a largo plazo.

Analizar los beneficios y posibles riesgos queconlleva el desarrollo de este proceso.


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Contenidos

Tema 1. La Estrategia.

La Estrategia y su importancia. Teoras sobre la Estrategia.

Liderazgo Estratgico.

Eleccin de la Estrategia.

Las Estrategias Genricas.

Tema 2. Administracin Estratgica. La Administracin y Competitividad Estratgicas.

Evolucin y Revolucin conforme crecen las

organizaciones. Larry E. Greiner.

Elaboracin de Estrategias.

Acciones Estratgicas.


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Reflexin sobre estrategia


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Reflexin

Qu es estrategia?

Por qu es importante definir la estrategia?

Conozco la (s) estrategia (s) de mi empresa?

Quin conoce la (s) estrategia (s) de mi empresa?

A quin hay que transmitir la estrategia de laempresa?

Tengo una estrategia personal?


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Importancia de la estrategia


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La estrategia es la habilidad paradirigir un asunto y lograr su objetivo

Tcnica y arte de concebir, preparar y dirigir lasoperaciones militares

Las formas de lograr los objetivos

Las formas de moverse de la realidad a la visin

Arte para definir las vas para vencer, sortear,

saltar o irse por debajo de las barreras

Son las fuentes de diferentes tcticas.


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Teoras de la Estrategia


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Desde el punto de vista militar, la estrategia

implica la intervencin de la fuerza para laresolucin de un concepto.

Paso de ser una estrategia militar para utilizarsepara todo.

La primera gran civilizacin utilizaba laestrategia de cooperacin.

El termino estrategia aparece en Grecia (siglo Va.C.) luego en el siglo XVIII los jesuitas recopilan

un libro en latn de Sun tzu y su Arte de laGuerra.

La estrategia tiene sufundamento en la milicia


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El arte de la guerra

Toda guerra esta basada en el engao.

El arte supremo de la guerra es someter elenemigo sin combate.

Tomarlo todo intacto, lo mas intacto posible, esel verdadero objetivo de la estrategia.

Si tus fuerzas con 10 veces superiores a las deladversario rodealo; si son 5 veces superiores,atacalo; si son 2 veces superiores dividelo

Si los emisarios del enemigo llegan muy

sumisos prepararse para la guerra.


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Napoleon Bonaparte ( 1769 1811)

La Victoria pertenece al ms perseverante

En la guerra como en el amor, para acabar

es necesario verse de cerca


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La tecnologa aceler el proceso de competencia

1era Revolucion Industrial (S.XVIII)

James Watt.- Maquina a vapor. Fortalecimiento del sector agricola.

2da Revolucion Industrial (S.XIX)

El vapor cede el paso al petroleo y la gasolina. Edison Centrales Hidroelectricas (1882) Primer pozo perforado de petroleo, Ohio (1859) Aparecen empresas como Philips, Bayer, Goodyear,

General Electric.

Aparicin del caucho, se reemplaza el hierro por elacero.

N i i t d l i


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Nacimiento de las primerasestrategias contemporaneas

Taylorismo: Teoria de la Racionalizacion del trabajo

Crecimiento Empresarial conlleva a la produccion en masa.

A cada obrero hay que asignarle siempre la misma funcinprovocando as una efectividad mayor en el trabajo.

Resumir la forma de trabajo y hacerlo en el menor tiempo

posible.La produccion masiva trae como consecuencia:

Que se produzca mas por lo tanto se vende mas y barato.

Para vender mas barato se necesita invertir en maquinarias.

Por lo tanto las industrias que no crezcan o innovendesapareceran.


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Nacimiento de las primerasestrategias contemporaneas

Estrategia Horizontal

Estrategia Vertical

Evitar competencias.

Repartirse el mercado.

Evitar el ingreso de nuevos

competidores.

Asegurar cadena de valor.

Se reducen los riesgos desuperproduccion.


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Pensadores Contemporneos


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Henri Fayol ( 1841 1925)

14 principios de la Administracion:


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Henry Ford (1863 1947)

El modelo T es el auto de todos los hombres de

Amrica". "Yo construir un auto para la gran multitud...tan

barato que ningn hombre sea incapaz detenerlo".

En 1920 un Ford modelo T sala cada 10segundos de la lnea de montaje.


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Edward Demming ( 1900 1993)

- Polticas para la calidad total

- 7 enfermedades mortales.

- 7 pecados del servicio.

- Definir los obstculos de una buena administracin.


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The practice of Management

Disminuir la brecha entre lo que puede y lo quedebe hacerse, entre los lderes de la gestin y eltrmino medio".

Un buen gerente tiene que tener la capacidad deatraer y de retener a los mejores trabajadores delconocimiento.

Adecuada toma de decisiones estratgicas.

Peter Drucker ( 1909 2005)

Han existido grandes investigadores que


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Han existido grandes investigadores quehan aportado valor a la estrategia

Henry Mintzberg

-La estructura organizacional antes que la estrategia.

Tom Peters

-Las 7 Ss

Alvin Toffler-La tercera Ola

Michael Hammer & James Champy

-La reingeniera


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Empresarios Estrategas

Alfred Sloan.- General Motors.

Lee Iacocca.- Chrysler.

Jack Welch.- General Electric.

Michael Dell.- Dell Computers. Bill Gates.- Microsoft.

Steve Jobs.- Apple


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Liderazgo Estratgico


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La fbula del Zorro y el Erizo


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El concepto erizo

1. En que puedes ser el mejor?

Es algo ms que habilidades innatas. Normalmente, en lo que puede ser el mejor no es algo

que se est haciendo actualmente.

1. Cul es el motor de tu economa? Buscar el factor que tiene el mayor impacto en esta

-sea el beneficio neto, o el cash flow. Encontrar el factor cuyo incremento produzca el

impacto mayor.

1. Cul es tu pasin? Es mucho mejor hacer solo las cosas que apasionan.

Hay que tener claro que la pasin no se puedefabricar, ni se obtiene mediante motivacin de laspersonas.


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Liderazgo estrategico

Pensamiento estratgico:

1. Conocimiento de la Misin2. Conocimiento de los recursos

3. Conocimiento del campo de batalla.

Responsabilidades:

1. Conceptualizar la Visin, Misin y Valores.2. Supervisar la formulacin de objetivos,

estrategias, polticas y estructuras.

3. Crear un ambiente y cultura de aprendizaje e

intercambio.4. Servir de apoyo y modelo.


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Eleccin de la estrategia:

Pensamiento Estratgico

El pensamiento estratgico implica


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El pensamiento estratgico implicaparticipacin y compromiso

Deben estar involucradas todas las reas de la

organizacin Operativas Administrativas Tcnicas De control

Requiere la participacin de todos los nivelesorganizacionales

Implica necesariamente el compromiso y liderazgototal de la alta gerencia.

No es simplemente la creacin de grandes estrategias.Implica tambin unas grandes ejecuciones Tampoco se trata de accin sin direccin

El pensamiento estratgico involucra un juicio


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El pensamiento estratgico involucra un juicioexperto para determinar la direccin futura

El conocimiento generalizado en toda la

organizacin de esa direccin. El conocimiento individual del aporte propiohacia esa direccin.

Sentirse partcipe de los logros de laorganizacin.

Desde el punto de vista organizacional, es lacoordinacin de mentes creativas con unaperspectiva comn

Permite a la organizacin avanzar hacia elfuturo de una manera constructiva para todoslos involucrados.

Se requieren dos acciones dentro de la organizacin


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Se requieren dos acciones dentro de la organizacinen el proceso del pensamiento estratgico

1. Planeacin de las mejoras operativas

2. Organizacin de acciones concretas

La estrategia adecuada de negocios no puedeformularse con datos o conocimientos

fragmentarios

El pensamiento estratgico tiene


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El pensamiento estratgico tienedos componentes esenciales

Anlisis

Conocimiento de: Medio ambiente interno Clientes Segmentos Competencia Fortalezas Debilidades Productos

Elasticidad mental

Pensamiento estratgico Innovacin Creatividad Estrategia Tctica Estrategia innovadora

Permite combinar los dos hemisferios cerebrales

La creatividad y el anlisis son el estmulo para quela mente estratgica funcione eficientemente

El pensamiento estratgico requiere de


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El pensamiento estratgico requiere deun esfuerzo personal

Un estratega innovador se conoce por sus

preguntas: Precisas, orientadas al conocimientocompleto del tema, orientadas a la solucin,orientadas a la creatividad e innovacin

Se caracteriza por tener

Disciplina diaria Pensamiento tctico Consistencia Coherencia Buen grupo gerencial

Buenos datos Tiene principios operativos, reglas y normas

El pensamiento estratgico requiere


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El pensamiento estratgico requiereevitar ciertas acciones

Tambin se debe aclarar sobre el pensamiento

estratgico:

No es para hacer los planes al fin de ao Esto es un cambio a largo plazo

Representa la expresin de una nueva actitudfrente a la vida Es una actividad creadora

El nimo dispuesto a cambiar segn soplen los vientos de laEl nimo dispuesto a cambiar segn soplen los vientos de la

fortuna y vengan las cosas; porque prospera aquel que se adaptafortuna y vengan las cosas; porque prospera aquel que se adapta

a los tiempos que corren y fracasa quien acta a contracorrientea los tiempos que corren y fracasa quien acta a contracorriente.

Maquiavelo.


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Las estrategias genricas

La Estrategia Competitiva busca obtener un


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Liderazgo en costos

Diferenciacin

Enfoque (nicho)

La Estrategia Competitiva busca obtener unrendimiento importante sobre la inversin

Son las acciones de una empresa para crear una

posicin sostenible dentro de una industria

Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas

Porter identific tres estrategias genricas (las quese dan simultneamente con distinto nfasis) quepodan usarse:

Lder en costos: Tener el costo ms bajo del


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Eliminacin decompetidoresineficientes

Lder en costos: Tener el costo ms bajo delsector no significa precio ms bajo

Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades

por encima del promedio y proteja de las cincofuerzas competitivas Tiene mucha aplicacin cuando los productos son

iguales. Caso Cemex; caso Coca-Cola

Si hay Competenciapor Precios

Baja en utilidades

La posicin de liderazgo en costos


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La posicin de liderazgo en costosrequiere en general de lo siguiente:

Lograr una alta participacin de mercado, avanzar

rpido en la curva de experiencia y generar economasde escala (caso Ford T)

Altos estndares de calidad

Externalizar las actividades que son secundarias

Uso ptimo de materiales y recursos JIT, MRP1 yMRP2

Adicionalmente la posicin de liderazgo en


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Adicionalmente la posicin de liderazgo encostos puede recaer en sacrificios

Dedicarse a los segmentos ms grandes de clientes para

asegurar volumen de ventas

Podra implicar adems:1. Grandes inversiones de capital en tecnologa de punta2. Precios agresivos

3. Reducir los mrgenes de utilidad (caso Nutra Sweet)

En general es la estrategia de los fabricantes japoneses deartculos de consumo masivo (autos, motos, televisores,cmaras fotogrficas, etc.)

Diferenciacin: Crearle al producto o servicio algo


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Diferenciacin: Crearle al producto o servicio algoque sea percibido en toda la industria como nico

La diferenciacin se considera como la barrera

protectora contra la competencia debido a la lealtadhacia el producto y/o la marca

Como resultado debera producir en el cliente unamenor sensibilidad al precio

Puede significar sacrificar participacin de mercadoDiferenciarse significa involucrarse en actividadescostosas tales como:

Investigacin

Diseo del producto Materiales de alta calidad, o Incrementar el servicio al cliente

Crearle al producto o servicio algo que sea


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Crearle al producto o servicio algo que seapercibido en toda la industria como nico

Ejemplos:

Juguetes Mi Alegra son seguros, diseados

en forma cientfica, didacticos y entretenidos

Ritz Carlton (Cancn)

Autos alemanes como Mercedes Benz, BMW,

Audi, Porsche son sinnimo de buena calidad

E f


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Enfoque

Se basa en la premisa de que la empresa est encondiciones de servir a un objetivo estratgico msreducido, en mejor forma que los competidores deamplia cobertura

Ejemplos: segmento de mercado, lnea de productos,mercado geogrfico

Como resultado, los clientes preferirn a esaempresa

E f


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Enfoque

Ejemplos:

Un restaurante de comida china

Los hoteles Explora en las Torres del Paine,San Pedro de Atacama e Isla de Pascua

La empresas General Electric y HewlettPackard

La lnea area SAS

Actualmente se reconoce que las 3 estrategias


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Actualmente se reconoce que las 3 estrategiasgenricas se presentan mezcladas y no puras

Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se

necesitan modelos ms dinmicos para concebirla ventaja competitiva

Las estrategias genricas pertenecen a losmodelos estticos de estrategia que describen ala competencia en un momento especfico

Fueron tiles cuando en el mundo los cambiosse daban lentamente y cuando el objetivo era

sostener una ventaja competitiva


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Una nueva estrategia:

El Ocano Azul

Pensamiento clsico en la estrategia


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glimita las oportunidades

Enfoque Estratgico Vencer a la competencia

Enfoque al ClienteRetener/expandir a travs de mayor segmentacin

pensar en las diferencias

Pensamiento en losActivos y Capacidades

Apalancar los activos y capacidades existentes

Pensamiento en lasOfertas de

Producto/Servicio

Las fronteras tradicionales del sector determinan

los productos/servicios ofrecidos

HerramientasTradicionales

5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence

La Estrategia Tradicional

La innovacin es un tema muy


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yrelevante hoy en el mercado

Value Innovation

Copias & mejoras incrementales de valor

86% 14%Lanzamiento del negocio

62% 38%Impacto en ventas

39% 61%Impacto en utilidad

Kim & Mauborgne, 2005


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Las curvas de valor para las cafeteras se han


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Precio

Carta

deco

mida

Varie

dadd

ebebidas

gou

rmet

Lugarp

arare

lajars

e

Alto

Bajo

ptransformado radicalmente

Elementos clave de producto, servicio, y entrega Emercomex

Bebid

ashecha

salm

omen

to

Servi

cioa

lame

sa

Cafetera

Traditional

Luga

rparaen

contr

arpa

reja

Caf

engr

anopara

lleva

raca

sa

Starbucks

Acces

oalin

terne

t

Value Innovation busca un cambio


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radical en nuestra propuesta de valor

Impulsar una reduccinsustancial en el

COSTO

Buscar un salto cuntico en

elBENEFICIO

Kim & Mauborgne.


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El desarrollo de Value Innovation gira alrededor


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gdel esquema de las seis vas (Six Paths framework)

1. A travs deindustrias

2. A travs degrupos

estratgicos

3. A travs de

la cadena decompradores

4. A travs debeneficios/ ofertascomplementarias

5. A travs del

atractivo funcionaly emocional

6. A travs deltiempo/

tendencias

W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

NuevaCurva de

ValorEliminar

Intensificar

Crear

Reducir

Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria


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+

-

Re

staurante

Esttica

enla

arquitec

tura

Lobbybo

nito

Tam

aode

lcuarto

Rec

epcion

ista24hrs

Com

odidad

delm

obilia

rio

Calidad

dela

cam

a

Lim

pieza

Silencio

Precio

(de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

Kim & Mauborgne

Cada una de las seis vas (Six Paths framework)
http://www.hotelformule1.com/formule1/gb/tout_connaitre/index.html


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puede dirigir nuestra innovacin1. A travs de

industriasalternativas

2. A travs degrupos

estratgicos

3. A travs dela cadena decompradores

4. A travs deproductos y

servicioscomplementarios

5. A travs delatractivo funcional

o emocional

6. A travs deltiempo/

tendencias

Kim & Mauborgne

Ir ms all de la demanda existente:
http://www.hotelformule1.com/formule1/gb/tout_connaitre/index.html


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los tres niveles de no clientes

Su

Mercado

PrimerNivel

SegundoNivel

TercerNivel

Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de

ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos

no clientes y cmo desatar su potencial.Kim & Mauborgne

Los que estn prximos a ser no clientes

Los que rehusan ser clientes

Los que no se han explorado

W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

Las compaas deben construir su


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estrategia con la secuencia correcta

Un Ocano AzulComercialmente Viable

No

Utilidad para el comprador

Ofrece su idea una utilidadexcepcional para el

comprador?

SPrecio

Es accesible para el grueso delos compradores?

Costo

Podr lograr su meta decostos con rentabilidad a sunivel estratgico de precio?

Adopcin

Cules son los obstculospara la adopcin de su idea?

Se ha ocupado de ellos desde

el principio?

S

S

S

Reconsiderar

No

Reconsiderar

No

Reconsiderar

No

Reconsiderar

Kim & Mauborgne

Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia


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Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia

Crear unacurva de valoractual.

Vea dondenecesitacambiar suestrategia.

Salga al campoa explorar lasseis vas paracrear ocanos

azules.

Observe lasventajas clarasde lasalternativas

Vea variablespara eliminar,crear ocambiar.

Crea sus curvasde valor futuras

Obtenga

retroalimentacinde los clientes ylos no-clientes

Distribuya susperfilesestratgicos deantes y

despus

Apoye solamentelos proyectos quesoportan laestrategia nueva

DespertarVisual

ExploracinVisual

Feria deEstrategia

Visual

ComunicacinVisual


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Hay 4 barreras que inhiben la adopcind t t i d l O A l


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de una estrategia del Ocano Azul

Barrera dela

percepcin

Statu quo

Barrera delosrecursos

Recursos

limitados

Barrerapoltica

Oposicin de

los varios

interesesBarrera de

lamotivacin

Personal

desmotivadoKim & Mauborgne, 2005


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Administracin y Competitividad

Estratgicas



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Toda organizacin debe partir de lo que es y node lo que pretende ser, debe conocerseprimero. Saber de qu recursos dispone en el momento

de comenzar Saber cul es el trabajo que ha hecho Saber por qu ha llegado hasta donde est

Apartir de esto proyectarse a s misma, crearsey recrearse teniendo en cuenta su medio y lasexperiencias que ha tenido Debe siempre recordar que su medio es

altamente dinamico y competitivo Las organizaciones que no logren estar al nivel

de los cambios quedaran rezagadas

Qu es la administracint t i ?


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estratgica?

Es el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones

interfuncionales que permitan a laorganizacin alcanzar sus objetivos


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Etapas del proceso de planificacinestratgica


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1. Analisis situacional (momento explicativo)

Visin Misin

1. Determinacin de estrategias y objetivos (momentonormativo) Estrategia

Objetivo Poltica

3. Formulacin estratgica (momento estratgico) Anlisis externo: Amenaza / Oportunidad Anlisis interno: Fortaleza / Debilidad

4. Implementacin de estrategias y planes (momentotctico operacional)

estratgica


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Modelo de evolucin y crecimiento (Greiner, 1972)


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y ( )

Fases del modelo de evolucin


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Fase 1. Creatividad. El nfasis est en la creacin de nuevos productos y la

bsqueda de nuevos mercados. El emprendedor enfocado en produccin y ventas,

comunicacin informal y mucho trabajo.

Fase 2. Direccin.

Perodo de crecimiento sostenido gracias a que existeun gerente general eficaz. Carctersticas: estructura funcional, sistemas

contables e incentivos, comunicacin formal,burocracia.

Termina con una crisis de autonoma por parte de losgerentes de ms bajo nivel, siendo la solucin delegar.



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Fase 3. Delegacin.

Se caracteriza por tener una estructuradescentralizada.

Se da mucho ms responsabilidad a mandosmedios, se motiva y estimula la toma de

decisiones, hay expansin y comunicacinformal.

Termina con una crisis de control, consideradalgica por la descentralizacin y diversificacin.

Se deben adoptar tcnicas de coordinacin. deevolucin?



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Fase 4. Coordinacin.

Se establecen sistemas formales de coordinaciny la alta gerencia acepta la responsabilidad degestionarlos.

Las unidades descentralizadas se agrupan, seestablecen procedimientos de planeacin y

revisin que conllevan contratacin de personaly gastos de inversin en capital.

Termina por una crisis de papeleo por lacomplejidad de la empresa.

Se detecta desconfianza entre la casa matriz y lassucursales.




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Fase 5. Colaboracin.

Trabajo en equipo con miras a solucionar lacrisis de papeleo.

Caractersticas: gerencia ms flexible yconductista, equipos de trabajo interdisciplinario,

organizacin matricial, simplificacin demecanismos de control, sistemas de informacinavanzados, programas de incentivos,experimentacin.

Termina con una crisis interna de crecimiento.

ases de ode o de e o uc

La alternativa, Sexta Fase


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,

Fase 6. Alianzas.

En 1998, Greiner agreg una sexta fase, buscarsoluciones externas a la organizacin mediantefusiones y adquisiciones, redes o alianzas.

El interrogante: cul ser la revolucin que

surja de este perodo de evolucin?


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Definicin y dimensiones de la Estrategia

Fundamentos estratgicos


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Hacia dnde se dirige laorganizacin?

Qu requerimos para hacerlo

bien y alcanzar la estrategia?

Cmo llegamos ah?

Cmo lo alcanzamos?

Cmo medimos que tanbien vamos?

Ejecucin

Aprendizaje& Inovacin

ProcesosInternos

ClientesFinanciero

Indicadores Clave de Desempeo / Medidas

Aprendizaje& Inovacin

ProcesosInernos

de Negocio

ClientesFinanciero

Estrategia

Visin

Diseo, Desarrollo de

Soluciones de Arquitectura

Factores Crticos de xito

Dnde debera de estar?

MisinVisin

Objetivos

g

La misin es una declaracin duradera de la raznde ser y del objetivo central de la empresa


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de ser y del objetivo central de la empresa

Es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, lanaturaleza del negocio, la razn para que exista la empresa, lagente a la que le sirve y los principios y valores bajo los quepretende funcionar.

La misin distingue a una empresa de otras similares.

La misin describe:

el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razn para que exista la empresa, la gente a la que le sirve, y los principios y valores bajo los que pretende

funcionar.

Cualidades que deben verificarse enun enunciado de misin


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un enunciado de misin

El enunciado es a largo plazo, es sostenible por unperodo de tiempo indefinido?

Distingue a lu organizacin?

Especifica algunas fronteras o el alcance?

Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el

cliente/usuario? Identifica valores que guen el comportamiento?

Refleja de alguna forma los productos, los servicios y lasrelaciones?

La misin debe estar orientada al consumidoren y no una definicin orientada al producto


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en y no una definicin orientada al producto.

Debe ser un enunciado: Claro: De fcil interpretacin

Sencillo: Para que todos la comprendan Corto: Para que se pueda recordar fcilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organizacin

Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuandosatisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no

hay negocio. Ejemplo:

Nuestra misin es producir carretas Debe decir:

Nuestra misin es satisfacer las necesidades del transporte

La misin es un indicador clave de cmo unaorganizacin visualiza las exigencias del cliente


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organizacin visualiza las exigencias del cliente

No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea bien.

No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad para mis pies y el placer de

caminar.No me ofrezcas una casa.

Ofrceme seguridad, confort y lugar que sea feliz.

No me ofrezcas libros. Ofrceme el beneficio del conocimiento.

No me ofrezcas herramientas. Ofrceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas.

No me ofrezcas cosas.

Ofrceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos ybeneficios.

Ejemplos de Misin


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j

Misin de la cruz roja internacional

Servir a los ms vulnerables

Misin del Tecnolgico de Monterrey

Es misin del Tecnolgico de Monterrey formar personasntegras, ticas, con una visin humanstica y competitivas

internacionalmente en su campo profesional, que al mismotiempo sean ciudadanos comprometidos con el desarrolloeconmico, poltico, social y cultural de su comunidad y conel uso sostenible de los recursos naturales.

Misin de Grupo Posadas

Ser la segunda casa de nuestros huspedes.

La visin seala el rumbo yda direccin a una empresa


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da direccin a una empresa

La visin es el conjunto de ideas generales, que

proveen el marco de referencia de lo que unaunidad de negocio quiere ser en el futuro.

Servir a los ms vulnerables

Es una representacin de cmo creemos que debaser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:

Los clientes. Los proveedores. Los empleados.

Los propietarios.

La visin se plantea para inspirar y motivar aquienes tienen un inters en el futuro de la empresa


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quienes tienen un inters en el futuro de la empresa

Al igual que la misin, la definicin de lo que es una

visin es simple: Cristalizacin de lo que los lderes desean que sea la

empresa, en un periodo de tiempo especifico.

La visin nos ayuda a definir a que nos vamos adedicar.

Se focaliza en lo que la empresa quiere convertirse,no necesariamente en lo que es ahora.

Es consecuencia de los valores y convicciones de los

directivos de la organizacin.

Por qu una visin?


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Permite la toma de decisiones estratgicascoherentes entre s, al apuntarse objetivos comunes

En la mayora de los casos, rompe con el paso alestablecer un nuevo fundamento competitivo paralas empresas

Cohesiona los equipos gerenciales al generarmotivacin y sentido de urgencia

Enfoca los esfuerzos de las distintas

unidades/empresas hacia una meta especficaconocida por todos

Impacto de una visin efectiva


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Cual es el objetivo?

Obje

tivo

Sin Visin Con Visin

Visin: Un enunciado estimulante, basado en un panoramadel futuro, que refleja las aspiraciones de la empresa


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1. Panoramadel Futuro

El entornoregulatorio,

econmico ycompetitivo en elcual se anticipa quela empresa debercompetir

4. Fuentes deVentajasCompetitivas

Las habilidadesque la empresa

desarrollaracomo apoyofundamental paralograr su visin;una descripcinde cmo laempresa lograrael xito

3. ObjetivosFundamentales

Definicin del rolque la empresa

adoptara; unadescripcin de loque espera lograr;referencias paraevaluar el grado dexito futuro

2. MarcoCompetitivo

Los negocios ylugares en que la

empresacompetir

del futuro, que refleja las aspiraciones de la empresa

Construyendo una visin estratgica


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Visin

Aspiraciones de Desempeo

Valores Enfoque de losnegociosHabilidades

y competenciasclaves

A C DB

EstrategiaCorporativ

a

Estrategiade

Negocios

Ambientefuturo del

sector

Misin

Diferencia entre misin y visin:marco conceptual


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Captura la razn de ser deuna organizacin

Describe una realidad que

perdura en el tiempo

Expresa una aspiracin dela organizacin

Describe un cambio que

motiva al personalSe desarrolla en un lapso detiempo especifico

Motiva a actuar

Misin Visin

marco conceptual

Los valores representan las convicciones de las personasencargadas de dirigir la empresa hacia el xito


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encargadas de dirigir la empresa hacia el xito

Llamados tambin principios corporativos, son elconjunto de creencias y reglas de conducta personal yempresarial que regulan la vida de una organizacin.

Estn profundamente ligados a las convicciones yprincipios de las personas que guan los destinos de

la empresa. Los valores definen la personalidad de la organizacin.

La empresa debe asegurarse que los valores reflejenclaramente la forma en que los individuos que

colaboran en ella funcionan diariamente, de locontrario arruinar su credibilidad.

Objetivos a largo plazo


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Representan las posiciones estratgicas que se

desean alcanzar en un momento dado del futuro.

Cuantificacin o enunciado ms preciso de lameta

Deben ser alcanzables, medibles y retadores.


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Elaboracin de la Estrategia

La estrategia es el cmo llegara una direccin especfica


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a una direccin especfica

Es un proceso para la determinacin de la

direccin en la cual la organizacin necesitamoverse para cumplir con su misin.

Abordar la direccin hacia la cual debe dirigirsela organizacin, su fuerza direccionadora, y otros

factores claves que ayudarn a la organizacin adeterminar sus productos, servicios y mercadosfuturos.

La estrategia siempre debe teneralgunos ingredientes


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algunos ingredientes

Un conocimiento claro de la situacin presente

Objetivos claros y medibles

Polticas que guan la accin y el uso de losrecursos

Secuencias especficas o programas de accin

EstrategiasQue es una estrategia de negocio?


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Un concepto de negocio que conlleva un conjuntointegrado de acciones que crean valor:

La creacin de productos / servicios cuyovalor excede el costo de proveerlos

La captura de valor de la competencia*, los

clientes y proveedores.

* Competencia directa y sustitutos

El alcance estrategia corporativa superaal de la estrategia comercial


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Aspiraciones de desempeo alargo plazo

Compartir las creencias decosas que haremos / noharemos

Capacidades que nos distinguen ynos diferencian

Puntos de vista sobre lascaractersticas de un negocioatractivo

Rol definido para programas

de adquisicin, alianzasestratgicas, o ventas denegociacin o expansin.

Segmentos del mercado

Ventajas competitivas

Posicionamiento

Desarrollo de negocios

Diferenciacin

Crecimiento

Estrategia Corporativa Estrategia Comercial>

g

Dimensiones del concepto de estrategia


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Coherencia Modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisionesde la empresa

Rumbo Medio para establecer el propsito organizacional en trminos desu objetivo a largo plazo, programas de accin y prioridades en laasignacin de recursos

Rubro Definicin del dominio competitivo de la empresa

Defensa y ataque Reaccin ante las amenazas y oportunidades externas ydebilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventajacompetitiva. Anlisis FODA

Niveles de accin Formulacin de las distintas tareas a desarrollar en los nivelesfuncionales (operaciones, proyectos) y corporativo (planificacin)

Recompensas Definicin de la contribucin econmica y no econmica que laempresa pretende dar a sus relacionados (stakeholders).Intercambio social

Diferencias entre misin, visin y estrategia


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Descripcin del porquela empresa existe

Provee un contextopara todas lasdecisiones dentro dela organizacin

Describe una realidadduradera

til para entesinternos y externos

Su logro puede serinfinito

Cristalizacin de loque los lideres deseanque sea la empresa

Gua el desarrollo dela estrategia yorganizacin

Describe una nuevarealidad inspiradora

Se puede logrardentro de un periodoespecifico

Se usaprimordialmente alinterior de la empresa

Plan que explica comoganarles a loscompetidores de hoy ymaana

Lista una serie deacciones para proveerservicios y productospor arriba del costo

Describe la propuestade valor seleccionadapor la empresa

Cambiaconstantemente en

respuesta a anlisis,prueba y error,experiencias

Misin EstrategiaVisin

+

Vocabulario relativo a la estrategia


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Trmino Definicin

Misin Propsito genrico acorde con los valores y expectativas de los

stakeholders de la organizacinVisin Estado futuro deseado; la aspiracin de la organizacin

Meta Afirmacin genrica de la misin

Objetivos Cuantificacin o enunciado ms preciso de la meta

Competencias Recursos, procesos o habilidades que proporcionan ventaja

competitiva

Estrategias: Planes,Proyectos, Programas (nivelOperacional o Tctico)

Lneas de accin a corto, mediano y largo plazo

Arquitectura Estratgica Combinacin de recursos, proceso y competencias paradesarrollar la estrategias

Control Medicin de los avances en el logro de las metas y objetivos;realimentacin a las Competencias, Estrategias y Arquitectura sihay desviaciones. Uso de indicadores. Aplicacin de herramientaBSC

Vocabulario relativo a la estrategia: ejemplos


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Trmino EjemploEstrategia del equipo de tenis que particip en Atenas

Misin Representar al pas en la mejor forma posibleVisin Participar en Atenas 2004

Meta Lograr una medalla

Objetivos Eliminar a los rivales, al menos hasta la final

Competencias Mantener y mejorar capacidades de saque, revs, bolea,

smash, top spin, tiros cruzados y paralelos a nivel top ten.Estado Fsico acorde.


Seguir plan de trabajo definido por entrenador (preparacinfsica, psicolgica, partidos preparatorios); mantener dietaespecial y respetar horarios de descanso

Arquitectura Estratgica Disponer de los recursos y organizacin que permitan

materializar la celda anterior

Control Verificar avances, y rectificar si las tres celdas anteriores seestn cumpliendo; analizar videos de partidos preparatorios yentrenamientos

Vocabulario relativo a la estrategia: ejercicio


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Trmino Ejercicio

Misin

Visin

Meta

Objetivos

Competencias


Arquitectura Estratgica

Control

El proceso formal de Estrategia


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La secuencia de acciones que va desde la formulacinhasta la Implementacin de una Estrategia se conocecomo:

El Proceso de una Estrategia

Formulacin dela Estrategia

Implementacin dela Estrategia

Existen 5 tareas en la Direccin Estratgica


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1. Desarrollar un concepto de negocio y formar una visin dehacia donde se quiere ir

2. Transformar la misin en objetivos especficos deresultados

3. Elaborar estrategias (acciones concretas) que permitanlograr el resultado planeado

4. Implantar y poner en prctica las estrategias seleccionadasde manera eficiente y eficaz (sobran las buenas ideas; lodifcil es llevarlas a cabo)

5. Evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar ajustes

correctivos


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Acciones Estratgicas

La planeacin: Es la funcinprincipal de la administracin


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p p

La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de laorganizacin, el establecimiento de una estrategia global para

alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar ycoordinar las actividades.

Por lo tanto, la planeacin se preocupa de los fines de laorganizacin (lo que se debe hacer) y de los medios (cmo se

debe hacer) Nos permite llevar a la organizacin de una situacin actual a una

situacin futura deseada. Indica la direccin que seguir la organizacin al establecer

objetivos Examina los cursos de accin disponibles

Distribuye los recursos adecuadamente Nos permite evaluar y controlar el desempeo de la organizacin

Es un proceso continuo que refleja yEs un proceso continuo que refleja yadapta los cambios de los entornosadapta los cambios de los entornos


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Tomade

Decisiones

Planear

Organizar

Dirigir

Controlar

pp

La planeacin estratgica


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Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar lanaturaleza del negocio, mediante un anlisis interno yexterno de la empresa:

definiendo los objetivos a largo plazo,

identificando metas cuantificables,

desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las

metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias.

El trmino administracin estratgica es ms amplio,involucra el proceso administrativo de toma de

decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir ycontrolar.

Modelo del proceso de administracinestratgicaMisin y

M t


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Anlisis Externo

Oportunidadesy Amenazas

Seleccin Estratgica

FODA

Anlisis Interno

Fortalezas yDebilidades

Estrategia a nivelfuncional

Estrategia a nivel denegocios

Estrategia Global

Estrategia a nivelcorporativo

Implementacin dela Estrategia

Diseo de laEstructura

Organizacional

Conflicto, Polticay Cambio

Diseo deSistemas de Control

Adecuacin de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Retroalimentacin

Metas

ETAPA DE FORMULACINDEL PLAN ESTRATGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIN

DEL PLAN ESTRATGICO

ETAPA DE EVALUACINDEL PLAN ESTRATGICO

La mayora de las organizacionestienen dificultades con la ejecucin de planes


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Menos del 10% de las

estrategias efectivamenteformuladas son efectivamente

Ejecutadas

Fortune

Slo el 15% de 794 programas

revisados del Gobierno Federalde los Estados Unidos en el 2005

fueron catalogados comoefectivos

Barrons

Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar uncrecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir

el costo de capitalChris Zook,

Profit From the Core

Construir una competencia clave para la ejecucin de laestrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones


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La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de laejecucin de la estrategia una competencia clave

9 de cada 10 fallan

en ejecutar

estrategias

1 de cada 10

Tiene una

Ventaja

competitiva

La brechade

ejecucin

Las estrategias nos indican el como lograr lavision y objetivos de la organizacin


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Del anlisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organizacin y sederivan los proyectos especficos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento Indicadores de desempeo

modulo 1. seminario de administración estratégica usando balanced scorecard

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