módulo 2. seminario de administración estratégica usando balanced scorecard

8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard

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Objetivos del seminario

Al finalizar este seminario, el participante:

Por medio del conocimiento sobre la Estrategia y suProceso, adquirir las habilidades para el uso de laherramienta Balanced Scorecard (Tablero de Mando

Integral), estableciendo indicadores de desempeoy rutas estratgicas con la utilizacin de mapas.


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Objetivos del mdulo

Al finalizar este mdulo, el participante:

Conocer herramientas bsicas de planeacin paragenerar la informacin necesaria para realizar unaplaneacin estratgica para consolidar una visin a

largo plazo.

Analizar los beneficios y posibles riesgos queconlleva el desarrollo de este proceso.


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Contenidos

Tema 3. Herramientas de Anlisis

Estratgico. Anlisis Competitivo: El Modelo de las 5

Fuerzas de Porter. Anlisis de la Industria: La Matriz EFE y MPC. Anlisis FODA. La Matriz PEYEA. Matriz Participacin (BCG) Matriz de la Luz Roja. Anlisis interno: Matriz EFI. Control Estratgico.


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Acciones Estratgicas


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La planeacin: Es la funcinprincipal de la administracin

La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la

organizacin, el establecimiento de una estrategia global paraalcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar ycoordinar las actividades.

Por lo tanto, la planeacin se preocupa de los fines de la

organizacin (lo que se debe hacer) y de los medios (cmo sedebe hacer) Nos permite llevar a la organizacin de una situacin actual a una

situacin futura deseada. Indica la direccin que seguir la organizacin al establecer

objetivos

Examina los cursos de accin disponibles Distribuye los recursos adecuadamente Nos permite evaluar y controlar el desempeo de la organizacin


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Toma

deDecisiones

Planear

Organizar

Dirigir

Controlar

Es un proceso continuo que refleja yEs un proceso continuo que refleja yadapta los cambios de los entornosadapta los cambios de los entornos


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La planeacin estratgica

Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la

naturaleza del negocio, mediante un anlisis interno yexterno de la empresa:

definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las

metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias.

El trmino administracin estratgica es ms amplio,involucra el proceso administrativo de toma dedecisiones que consiste en planear, organizar, dirigir ycontrolar.


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Modelo del proceso de administracinestratgica

Anlisis ExternoOportunidadesy Amenazas

Seleccin EstratgicaFODA

Anlisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia a nivelfuncional

Estrategia a nivel denegocios

Estrategia Global

Estrategia a nivelcorporativo

Implementacin dela Estrategia

Diseo de laEstructura

Organizacional

Conflicto, Polticay Cambio

Diseo deSistemas de Control

Adecuacin de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Retroa

limenta

ci

n

Misin yMetas

ETAPA DE FORMULACINDEL PLAN ESTRATGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACINDEL PLAN ESTRATGICO

ETAPA DE EVALUACINDEL PLAN ESTRATGICO


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La mayora de las organizacionestienen dificultades con la ejecucin de planes

Menos del 10% de lasestrategias efectivamenteformuladas son efectivamente

Ejecutadas

Fortune

Slo el 15% de 794 programasrevisados del Gobierno Federalde los Estados Unidos en el 2005

fueron catalogados comoefectivos

Barrons

Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar uncrecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir

el costo de capitalChris Zook,

Profit From the Core


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Construir una competencia clave para la ejecucin de laestrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones

La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la

ejecucin de la estrategia una competencia clave

9 de cada 10 fallan

en ejecutar

estrategias

1 de cada 10

Tiene una

Ventaja

competitiva

La brechade

ejecucin


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Etapa 1: Inputs

EvaluacinFactoresExternos

Matrizdel perfil

Competitivo

EvaluacinFactoresInternos

Formulacin estratgica: Marco analtico

El anlisis de la industria


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Etapa 2: Etapa Matching

AmenazasOportunidadDebilidades

Fuerzas

PosicinEstratgicay

Evaluacinde la Accin

(PEYEA)

MatrizBoston

ConsultingGroup

MatrizFactoresInternos

MatrizLuz RojaGeneralElectric



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Etapa 3: Toma de decisiones

MatrizCuantitativa de

PlaneacinEstratgica

Modelos EconmicosRegresin

Exploracin de tendencias



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Etapa 1: Inputs


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Etapa 1: Inputs

EvaluacinFactoresExternos

Matrizdel perfil

Competitivo

EvaluacinFactoresInternos


El anlisis de la industria


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Anlisis de la Industria: La Matriz EFEy MPC


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Permite a los estrategas resumir y evaluar lainformacin del entorno.

- Econmico

- Social

- Cultural

- Demogrfico

- Ambiental

- Poltico

- Jurdico

- Tecnolgico

- Competitivo

Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)


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Su elaboracin consta de 5 pasos.

1. Haga una lista entre 10 y 20 factores crticos o determinantes parael xito. Dividindolos en Oportunidades y Amenazas.

2. Asigne un peso relativo a cada factor 0.0 (No es importante) 1.0 (muy importante)

1. Asigne una calificacin. El objetivo es indicar si las estrategiaspresente de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor. 1 (una respuesta mala) 2 (una respuesta media) 3 (una respuesta superior a la media) 4 (una respuesta superior)

1. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin2. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.

Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)


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EjemploFactores determinantes del xito Peso Calificacin Peso ponderado

Oprtunidades

1.- El tratado de libre comercio entre estados unidos y canad estfomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24

2.- Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12

3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al ao 0.11 1 0.11

4.- Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaquesbiodegradables

0.02 4 0.08

5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36

6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48

Amenazas 0

1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos deestados unidos

0.1 2 0.2

2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.02 4 0.08

3.-La repblica de rusia no es polticamente estable 0.07 3 0.214.-El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo. 0.13 2 0.26

5.-Las tasas de desempleo estn subiendo 0.1 1 0.1

6.-Competencia externa 0.1 4 0.4

Total 1 2.64

Ej l d t i d l i d l f t


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Ejemplo de matriz de evaluacin del factorexterno para UST Inc.

El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0.4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.


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Matriz del perfil competitivo (MCP)

Identifica a los principales competidores de laempresa, as como sus fuerzas y debilidadesparticulares, en relacin con una muestra de laposicin estratgica de la empresa. Los factores crticos para el xito en una MPC son ms

amplios. Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad 3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza


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Ejemplo

Nuestra compaa Competidor 1 Competidor 2

FACTORESDETERMINANTESDEL XITO

PESO CALIFICACIN PESOPONDERADO

CALIFICACIN PESOPONDERADO

CALIFICACIN PESOPONDERADO

Participacin en elmercado

0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de

precios

0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posicin financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad delproducto

0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1 2.3 2.2 2.8


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Matriz de perfil competitivo


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Anlisis de la Industria (Sector Industrial)


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Qu es un Sector industrial?

Productos o servicios de un mercado que tienen:

Baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos Mediana o alta elasticidad cruzada entre ellos Empresas relacionadas con la fabricacin de estos productos

o servicios

Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su

rentabilidad est determinada en parte por el SectorIndustrial donde compite.

Ej.: Sector industrial del turismo, de las telecomunicaciones;del transporte; del comercio al detalle (los supermercados sonun subsector); de las AFPs.

Por lo tanto resulta relevante conocer la estructura ydeterminar la rentabilidad del Sector

El li i d l I d t i i t t


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El anlisis de la Industria intentadeterminar la atractividad del Sector

Un determinado Sector industrial puede ser o no

atractivo (rentable); la rentabilidad y el grado decompetencia tienen una relacin inversa

El grado de competencia depende de la interaccin

de cinco factores

No obstante hay ejemplos de algunas empresas queson rentables en Sectores poco atractivos yviceversa.

La atractividad de un Sector industrial se refleja enla rentabilidad promedio del mismo


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El anlisis de la industria tiene varios pasos:

Anlisis de las 5 fuerzas competitivas o grado de competencia

usando el modelo de Porter

Tendencias Futuras

Factores Crticos (o Claves) de xito

Conclusiones

Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o

pequeas, son muy vulnerables y sern derribadas por losvientos de la competencia en el corto plazo

Michael Porter


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Anlisis Competitivo: El Modelo de las

5 Fuerzas de Porter

E i t 5 f titi


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Existen 5 fuerzas competitivas segnMichael Porter

1. Rivalidad Competitiva Si existe competencia existirn guerras de precios, campaas

agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.1. Poder de los Compradores

Un mercado no ser atractivo si los clientes estnorganizados, el producto tiene sustitutos o si el producto noes muy diferenciado.

1. Poder de los Proveedores Si los proveedores estn organizados gremialmente, tienenrecursos y pueden imponer sus condiciones de precio ytamao del pedido. La situacin ser crtica si al proveedor leconviene estratgicamente integrarse hacia delante.

1. Amenazas de Nuevos Entrantes

El mercado no es atractivo si las barreras de entrada sonfciles de franquear por nuevos participante1. Bienes o Servicios Sustitutos

La situacin se complica si los sustitutos estn msavanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios msbajos.

L Ri lid d id l d d t i


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La Rivalidad mide el grado de competenciaactual (un hueso y muchos perros)

La rivalidad tiende a ser alta si:

Hay un gran nmero de competidores (caso sectorautomotriz)

Hay pocos, pero de similar fuerza/tamao, sin un lder Crecimiento de la Industria es lento (tpico de una

industria madura) Existen costos fijos elevados No hay posibilidad de diferenciacin (bancos) Se produce sobrecapacidad (hoteles en invierno) Hay barreras a la salida, por ejemplo activos

especializados (caso empresas navieras), costos desalida (desahucios), etc.

E ibl l t d d


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Es posible la entrada de un nuevocompetidor? (el mismo hueso y un perro ms)

La pregunta responderse a la facillidad de entrar al segmente De no existir Si no existen barreras de entrada el sector ser menos

rentable

La posible reaccin de los competidores existentes es hacia la bajade precios

Factor que puede disuadir a nuevos competidores

Las barreras de entrada ms relevantes son las siguientes: Economas de escala (automviles; supermercados) Fuerza de marca, lealtad de los clientes Acceso a canales de distribucin (Telecomunicaciones, Coca-Cola) Costo de cambio de proveedor por parte de los clientes Subsidios y polticas gubernamentales (Bancos, Aviacin) Necesidades de capital (Generacin elctrica) Existencia y pendiente de curva de aprendizaje Ubicacin, patentes, licencias, acceso a materias primas

Existen productos que podran


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Existen productos que podransustituir a los actuales?

De existir tienden a que el sector sea menos

rentable

Es importante determinar el grado de sustitucin,porque casi siempre es imperfecto (mantequilla,margarina, mermelada); productos

complementarios son el pan y la mantequilla

Hay que evaluar los costos de cambio para losclientes, los precios relativos, la calidad y laaccesibilidad

Existen productos que podran


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Existen productos que podransustituir a los actuales?

Como ejemplo tenemos:

Agua y Bebidas en Industria de la cerveza Metro en Industria de transporte urbano Petrleo del Mar del Norte vs. Medio Oriente Guardias privados y alarmas Cine, TV Cable y Videos

Dlares, acciones, propiedades, depsitos a plazo,oro Cobre y aluminio Diesel y gasolina Generacin trmica, fotovoltaica, elica y nuclear de

electricidad Gas natural y gas licuado (LP) Software legal y pirata


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Tienen fuerza los clientes en el Sector Industrial?

Si tienen fuerza:

Harn que el Sector sea menos rentable Generalmente conseguirn bajar los precios Acortar el plazo de entrega Subir la calidad y/o aumentar el plazo de pago


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Tienen fuerza los clientes en el Sector Industrial?

Los clientes son fuertes cuando: Estn bien informados El producto que compran no tiene mayor influencia en la

calidad del producto que ellos fabrican Hay muchos proveedores (lo opuesto a un monopolio u

oligopolio) Cantidad de clientes es pequea (oligopsonio) o es nico

(monopsonio) Volumen de compras en relacin a las ventas de la empresa esgrande

Compras son parte importante de los costos del cliente Productos son genricos, no diferenciados Costo de cambio de proveedor que tienen los clientes es bajo Los clientes tienen mrgenes bajos Los clientes pueden integrar hacia atrs (caso refineras de

petrleo; caso supermercados; caso empresas de envasesmetlicos)


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Cul es la fuerza de los proveedores?

Si tienen fuerza, harn que el Sector sea menos rentable ygeneralmente conseguirn subir los precios, alargar el plazo deentrega, bajar la calidad y/o disminuir el plazo de pago

Los proveedores son fuertes cuando: Son pocos, es decir tienen un alto grado de concentracin

(caso OPEP; caso fabricantes de aviones; caso fabricantes

de P) No tienen que competir con sustitutos Son empresas de gran tamao (Caso Nestl vs.

Supermercados) La empresa tiene costos elevados si cambia de proveedor El que compra no es cliente importante para el proveedor

(tienda de barrio) Hay una contribucin importante de los proveedores a la

calidad o servicio de los productos de la empresa (caso Intel) El producto o servicio es altamente diferenciado Existe amenaza de integracin hacia adelante


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Sustitutos

Nuevos Entrantes

CompradoresRivalidad

CompetitivaProveedores

Se grafican para poder sacar conclusiones


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Qu suceder en el futuro?

El anlisis anterior permite determinar la atractividad

actual

Pero, el futuro seguir as?

Como la respuesta es probablemente que no, se debenanalizar las nuevas tendencias en el sector industrial Compras de empresas Estrategias de los competidores Impacto de la tecnologa

Tratados de libre comercio Alianzas estratgicas

Qu crticas constructivas ha recibido este


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Qu crticas constructivas ha recibido estemodelo que ya tiene 25 aos?

1. No considera el rol de los complementadores

(combustibles en el caso de la industria del automvil)

2. No considera el rol del gobierno ni de la fuerza laboral

3. Da una idea muy belicosa de las relaciones con los

clientes, proveedores y competidores; en relacin a estepunto han aparecido los siguientes conceptos: Concepto de Cooperacin (Asociaciones gremiales) y

Competicin Concepto de Red de Valor (Clientes,

Complementadores, Proveedores)


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Tendencias al futuro

Megatendencias


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Megatendencias

1. Clulas, tejidos y rganosartificiales

2. Biotecnologa3. Materiales inteligentes4. Microtecnologa y Nanotecnologa5. Tecnologa inalmbrica6. Inteligencia artificial7. MEMS (mecanismos

microelectrnicos)8. Aparatos pticos9. Sensores inteligentes10. Realidad virtual11. Computadoras de alto

rendimiento

Tecnolgicas Sociales

1. Educacin personalizada, vitalicia yuniversal

2. El mundo: un gran centro comercial3. La virtualidad cotidiana4. Mercadotecnia personalizada5. La ciencia emigra al microuniverso6. La salud tecnolgica7. Explotacin tecnolgica de los

recursos naturales8. La nueva estructura familiar9. La sociedad pluricultural10.La fragmentacin de las megalpolis11.El consumidor ecolgico12.El mundo 8 + 5

C l f t ?


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1. Con muchos cambios en el uso de la Tecnologa

* Uso de medicamentos para :modificar el estado de nimo ymanipular el cerebro de las personas

Cmo vemos el futuro ?

C l f t ?


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Enfoque a las Ciencias

El uso de modelos

* Las piedras que arrojemos hacia arriba...seguirn cayendo

Enfoque hacia el fomento de hbitos,actitudes y principios

2. Pero sin cambios en lo fundamental

Cmo vemos el futuro ?


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Factores Crticos de Exito

Con todo lo anterior, determinar los


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Con todo lo anterior, determinar losFactores Crticos de xito

En base a todo el anlisis, se pueden determinar

cuales son los factores crticos de xito

Los FCE son aquellos elementos que indican lo quees vital hacerlo bien para ser exitoso

Permitirn permitirn permanecer en el negocio yser rentable

Por ejemplo, en la Industria de telecomunicaciones: Eficiencia en costos Calidad de Servicio



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En el caso de los supermercados:

Comprar al mas bajo precio posible y con plazo de pagolo mas grande posible

Vender a un precio mas bajo que los locales detallistastradicionales, ofreciendo un gran surtido y variedad dearticulos; rapida rotacion de estos articulos

Gestin del flujo de caja Locales accesibles, ubicados en terrenos baratos, con

gran estacionamiento para autos; cajas rapidas Gerentes de locales autonomos en toma de decisiones

(empoderado) y bien pagado Empleados motivados a hacer un buen trabajo; ojala

que participen de las utilidades en forma directa y/ocomo accionistas Siempre crecer Prevencion del robo hormiga Promocin y publicidad permanente



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En el caso de las Universidades:

Personas Infraestructura Carreras y contenidos Investigacin y desarrollo Marketing


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Etapa 2: Matching

F l i t t i M lti


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Etapa 2: Etapa Matching

AmenazasOportunidadDebilidades

Fuerzas

PosicinEstratgica

yEvaluacin

de la Accin(PEYEA)

MatrizBostonConsulting

Group

MatrizFactoresInternos

MatrizLuz RojaGeneralElectric



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Anlisis FODA

El anlisis FODA se utiliza en la etapa


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pde formulacin de un plan estratgico

Es un mtodo analtico que permite conocer la realidad situacional

de una empresa a travs de componentes internos y externos.

Internos

Externos

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Se realiza para alinear los recursos y capacidades internascon las oportunidades y riegos creados por los factores

externos

El FODA es una herramienta de


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ajuste para la organizacin

Esta herramienta se basa en lograr la informacin necesariapara correlacionar las oportunidades y amenazas externascon las fortalezas y las debilidades internas para desarrollarcuatro tipos de estrategias:

de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y

de debilidades y amenazas (DA).

El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas)para aprovechar los cambios positivos que se den en elambiente externo (oportunidades externas) es la clave paraformular estrategias de manera eficaz que beneficien a la

organizacin

El FODA es un anlisis de los puntos FUERTES yDBILES d l i i


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DBILES de la organizacin

El anlisis FODA se realiza en relacin a las

OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

Establece:

los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Dbiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender

El anlisis de estos cuatro elementos es til para clarificar

las condiciones dentro de la cual la organizacin opera

Ej l d M t i FODA


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Fortalezas.Calidad Total del Producto.

Economas de escala.Recursos Humanos bien capacitados.Innovacin en Tecnologa.Visin, Misin, Objetivos y Metas biendefinidos.Servicio al Cliente.

Liquidez.

Debilidades.Altos costos de produccin.

Alta resistencia al cambio.Retraso en la entrega de la mercadera.Falta de planeacin.Recursos humanos sin capacitacin.Falta de Control Interno.Tecnologa Obsoleta

Oportunidades.

Nuevos Mercados.

Posibilidad de Exportacin.Mercado en Crecimiento.

Amenazas.

Ingreso de nuevos competidores al sector.

Productos Sustitutos.Ingreso de productos importados.

Ejemplo de Matriz FODA

Obstculos para FODA


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Obstculos para FODA

Grado de objetividad Conducta estereotipada Opiniones El temor

Mezclar diversas posiciones jerrquicas Considerar que FODA es un formato nico Periodicidad del FODA

El FODA y las estrategias de la organizacin


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Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las

oportunidades se podran considerar como estrategiasofensivas

Las estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar oreducir el impacto de amenazas se pueden considerar comoestrategias defensivas

Las estrategias que se utilizan para superar las debilidades yaprovechar una oportunidad se la podra considerar como unaestrategia adaptiva

Las que reducen las debilidades para enfrentar o evitar unaamenaza puede ser considerada como una estrategia de

supervivencia o defensiva

El FODA y las estrategias de la organizacin

Es una herramienta que ayuda a comprobar que lasestrategias formuladas guardan una relacin coherente entre

la parte interna de la organizacin con el ambiente externo

La construccin de una matriz FODA se realiza


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siguiendo 8 pasos principalmente

1. Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la

empresa.2. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa.

3. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa.

4. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa.

5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con los

oportunidades externas y registre las estrategias FOresultantes en el cuadrante correspondiente.

6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las

oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.

7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con lasamenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.

8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las

amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes

La matriz FODA


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La matriz FODA

OPORTUNIDADES O1.

2.3.4.5.6.

AMENAZASA1.

2.3.4.5.6.

FORTALEZAS F

1.2.3.4.5.6.

ESTRATEGIAS FO

Utilizar las fortalezaspara aprovecharlas oportunidades

Estrategias ofensivas

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezaspara enfrentar

reducir elimpacto de amenazas

Estrategias defensivas

DEBILIDADES D1.2.3.4.5.6.

ESTRATEGIAS DO

Superar las debilidadesPara aprovecharlas oportunidades

Estrategias

de adaptacin

ESTRATEGIAS DA

Reducir al mnimo

las debilidadesPara enfrentar oevitar amenazasEstrategias

de supervivencia

Matriz FODA


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O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

F1

F2

F3

F4

F5

D1

D2

D3

D4

D5

Matriz FODA

43

1.Estrategia ofensiva.Potenciarlas Fortalezas, para aprovechar lasOportunidades.Pregunta clave: Si utilizamos esta

Fortaleza podremos aprovechar mejor

esta Oportunidad?

2.Estrategia defensiva.Potenciar las Fortalezas, para defendernosde los efectos de las Amenazas.Pregunta clave: Si potenciamos esta

Fortaleza podremos defendernos mejor de

los efectos de esta Amenaza?

3.Estrategia de adaptacin.Superar las Debilidades, paraaprovechar las Oportunidades.Pregunta clave: Si superamos esta

Debilidad podremos aprovechar mejoresta Oportunidad?

1.Estrategia de supervivencia.Superar las Debilidades, para defendernosde los efectos de las Amenazas.Pregunta clave: Si superamos esta

Debilidad podremos defendernos mejor delos efectos de esta Amenaza?

La matriz FODA(Ej l d t t i FO)


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(Ejemplo de estrategia FO)

OBJETIVOLa poblacin estudiantil

habr aumentado en un 100%

para el 2012, acorde a las

necesidades del mbito de

influencia de la universidad

OPORTUNIDADES OMonterrey es una ciudadIndustrial y comercial y turstica

en el campo comercial existe laPosibilidad de incursionar enCarreras en el campo comercialy el turismo

AMENAZAS A

FORTALEZASFF1 La universidad posee un

personal docente con altaformacin acadmica yexperiencia en cienciasfsicas, qumica y matemticas.

Existe la suficiente infraestructurafsica para crecer

ESTRATEGIA FODesarrollar un reposicionamiento

en el mercado de la oferta deprofesionales mediante la creacin

de nuevas carreras de acuerdo

a las necesidades de la regin

de influencia y que sean basadas

en las fortalezas de su personal

docente (F1, D1, O1)

DEBILIDADES DD1 Disminucin de la oferta deprofesionales, la Universidadcuenta actualmente con unapoblacin estudiantil de17,000 estudiantes

La matriz FODA( Ej l d t t i FO)


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( Ejemplo de una estrategia FO)

OPORTUNIDADES O1. Existe un incremento en la

demanda de carreras

blandas y de nuevascarreras en el mercado.2. La aceptacin de nuestros

profesionales en el medio

AMENAZAS A1. El posible fracaso de la

economa2. La inestabilidad poltica del pas

3. La eventual reduccin delpresupuesto a incentivoseducativos

4. El nivel de desempleo

FORTALEZAS F1. La imagen de la Universidad en la

Regin , en la sociedadregiomontana y en el exterior

2. La calidad de la enseaza tericaimpartida

3. La experiencia actual del personaldocente

4. La planificacin estratgica5. La calidad de los servicios

educativos

ESTRATEGIAS FOCrear las carreras de turismo,

actuara e ingeniera mecatrnica

y que sean autofinanciadas,

basadas en la experiencia actualdel personal docente en las

materias de fsica, matemtica y

qumica

Estrategia ofensiva

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para enfrentar

O reducir el impacto de amenazas

Estrategias defensivas

DEBILIDADESD1. La ausencia de un sistema de

medicin integral de desempeoen la gestin administrativa

2. La ausencia de instrumentos demedicin integrales deldesempeo de los profesores

3. Disminucin de la oferta deprofesionales, la Universidadcuenta actualmente con unapoblacin estudiantil de 17,000estudiantes

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

ESTRATEGIAS FA

Ejemplo Coca-Cola KOF


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1. Equity Coca-Cola

2. Desempeo de volumen sano

3. Distribucin especializada

4. Desarrollo de estrategias ad-hoc

5. Manejo central de las cuentas

6. Sistemas de informacin

7. Preventa / Mercadeo KOF

FortalezasFortalezas

1. Implementacin del Portafolio al 100%

2. Incrementar nuestro liderazgo en Coca-Cola Light

3. Capturar ocasiones de consumo nocubiertas

4. Diferenciarnos con ejecucininnovadora en el punto de venta

5. Agresividad en promociones de valor

OportunidadesOportunidades

1. Difcil adecuacin de estrategias de

Mercado Disponibilidad del portafolioen Regiones

2. Precios altos vs resto de la industria

DebilidadesDebilidades

1. Cambio de tendencias del mercado

2. Marcas de precio ms agresivas3. Tendencia hacia lo Saludable y Sano

4. Concentracin en canales modernos

AmenazasAmenazas



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FortalezasF1 EQUITY DE MARCA

F2Fn

Debilidades

D1 PRECIOS ALTOS

D2Dn

Oportunidades

O1 MAXIMIZAR CCL

O2On

FO

(Maxi Maxi)PROMOCION CC Y CCL

DO

(Mini Maxi)EMPAQUES CON PRECIODESCONTADO EN CCL

Amenazas

A1 TEND SANOA2An

FA

(Maxi Mini)CAMPAA CCL

DA

(Mini Mini)INTRODUCCION A NVASCAT. CON ESTRATEGIADE PRECIOS AGRESIVA

Ejemplo Coca Cola KOF

Ejemplo FODA


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FORTALEZAS "F" DEBILIDADES "D"

1 Liquidez aument a 2.5 v. 1 Demandas legales sin solucin

2 Utilidad aument a 6.9% 2 Capacidad planta bajo a 74%

3 Buen clima laboral 3 Falta sistema de Adm. Estrategica

4 Nuevo sistema de informacin 4 Gastos de I&D aumento a 31%

5 Participacin de mercado 25% 5 Incentivo a distribuidores sin xito

OPORTUNIDADES "O"

1 Mercado europeo unificado 1. Adquirir empresa del ramo en 1. Desarrollar nuevos productos (D1,

2 Mayor conciencia de la salud Europa (F1, F5, O!) O2, O4).

3. Economia asiatica creciendo 2 Construir empresa de riesgo com- 2 Construir empresa de riesgo com-4 Demanda de ZZ aumento 10% partido para distribuir ZZ en Asia. partido para distribuir ZZ en Asia. (D3

5 Tratados de libre comercio O1, O4)

AMENAZAS "A"

1 Ingresos por ZZ crecen slo 1% 1. Desarrollar productos para compe- 1. Cerrar operaciones en Europa que

2 Competencia controla un 28% tir con lider mercado (F1, F5, A2) sean poco rentables ((D3, A3, A5)

del mercado 2. Desarrollar envases biodegradables 2. Diversificar con otros tipo de3. Economias del este inestables para ZZ (F1, A4) productos (D5, A1)

4. Envases no biodegradables

5. Valor bajo del dlar

Ejemplo FODA


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Matriz Participacin (BCG)

La matriz del Boston Consulting Group


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(BCG) muestra en forma grfica: Las diferencias existentes entre lasdivisiones o unidades de negocio

La parte relativa del mercado que estn

ocupando La tasa de crecimiento de la industria.

Esto permite a una organizacin

pluridivisional administrar su cartera denegocios.

Matriz BCG


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Tasa

de

crecim

iento

de

laindus

tria

Participacion relativa de mercado

Alta BajaMediana

Alta

Mediana

Baja

Matriz BCG

Matriz BCG


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Grande participacin en el mercado y altas tasas

de crecimiento Requiere de mucho efectivo Lder del mercado Novedades, moda Estrategias agresivas: integracin (adelante,

atrs, horizontal), intensiva (penetracin y

desarrollo de mercado, desarrollo de producto)

Crecimiento rpido, mrgenes de utilidad bajos Requiere de mucho efectivo Invertir o deshacerse de la UEN Productos nuevos en le mercado Estrategias: intensiva (penetracin y desarrollode mercado, desarrollo de producto)

Matriz BCG

Matriz BCG


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Generan mas efectivo del que se necesita paramantener su participacin en le mercado

Posicin slida Alta lealtad a la marca de sus clientes Ordear el exceso de efectivo para otras

categoras Estrategias: diversificacin y desarrollo del

producto.

Mercado maduro y genera pocas utilidad es operdidas

Bajo posicionamiento en el mercado No invertir mucho en esta categora Posible eliminacin Estrategias: defensiva (atrincheramiento,desprendimiento o liquidacin)

Matriz BCG

Estrategias a seguir, matriz BCG


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Estrategias a seguir, matriz BCG

Estrategias a seguir

Estrategias de integracin hacia delante, atrs yhorizontal, penetracin en el mercado, desarrollo delmercado, desarrollo de producto, riesgo compartido)

Estrategias de desarrollo de producto,diversificacin

Estrategias Intensivas (penetracin en el mercado,desarrollo del mercado o desarrollo del producto)

Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar losnegocios

Matriz BCG: ejemplo supermercados


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at CG eje p o supe e cados

Ta

sade

crecimie

nto

de

laindu

stria

Participacion relativa de mercado

Alta BajaMediana

Alta

Mediana

Baja

OXXO

OTRAS

TDCS

CHED

CLUBES

COMERCI

SSFA

WLM

LA MATRIZ BCG


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Aplicacin de la matriz BCG

Divisin Ingresos Porcentajede

ingresos

Utilidades Porcentajede

utilidades

Porcentajede

participacinen elmercado.

Porcentajede la tasa de

crecimiento.

123

4TOTAL

6,168,0003,793,548.3

9

1,264,645.161,190,880

12,417,073.55

49.6730.5510.18

9.6100

925,200758,709.6

78

252,929.032119,088

2,055,926.71

4536.9012.30

5.8100

604070

30

+15+10+5

-5


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Matriz de la Luz Roja

Matriz General Electric MckinseyPosicin competitiva Atractivo del sector

Matriz General Electric Mckinsey


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Se diferencia de la BCG en que las dos dimensiones sonmultivariables.

Posicin competitiva de la empresa que se basa envariables tales como: cuota relativa del mercado, accesofavorable a los recursos, calidad e imagen de los

productos, tecnologa, capacidad de innovacin,investigacin, capacidad productiva, etc.

Atractivo del sector que se basa en tamao del mercado,capacidad de expansin de los competidores, estabilidad

de la demanda, globalizacin, margen histrico, grado deturbulencia del entorno, nivel medio de rentabilidad y nivelde riesgo, etc.

y

Posicin Competitiva


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p

Cuota de mercado. Calidad de imagen del producto en el mercado.

Capacidad tecnolgica.

Gama y diferenciacin del producto.

Capacidad de innovacin.

Estructura de costo frente a la competencia.

Rentabilidad y utilidades.

Relaciones con actores del entorno (partesinteresadas.)

Atractivo del sector


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Tamao del mercado y perspectiva de crecimiento. Estructura de precios.

Estructura competitiva.

Competencia internacional.

Regulaciones legales.

Nivel medio de rentabilidad.

Capacidad de expansin de los competidores

SostenerI ti l ti t

ConstruirI ti ti

ConstruirP i id d l


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Bajo

Alto

Medio

Baja AltaMedia

Atractiv o

dela

actividad

Fortaleza de la unidad de negocio

CosecharDesinversin parcial

va segmentacin,inversin mnima en

segmentos deabandono

LiquidarDesinvertir o venderRentabilidad dbil u

operando con prdidas

ConstruirInvertir y mantener

posicin. Buscarsegmentos y dedicar

recursos para el

desarrollo

Invertir selectivamentemejorar posicin

generadora potencialde crecimiento futuro

CosecharReducir inversiones(no a cortoplazo) propiciar flujo de caja.

Incrementar beneficiosposibilidad estratgica de

crecimiento en un segmentoen futuro cuando mejore

posicin competitiva

Invertir para competiry mejorar posicin,

adquirir factores clavede xito

Prioridad en lainversin para

proteger posicin

SostenerGeneracin de

beneficios e inversinselectiva

SostenerMayor generacin de

efectivo. Mantenerposicin

Uen2

Uen3

Uen1

Variante: posicin en el mercado


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Esta variante deOpen Learning

Worldconvierte loscuadrantes enposiciones en elmercado, definiendodichas posicionesbsicamente enbase a negociosganadores /negociosperdedores. Aunqueno escompletamente fielal original, es unavariante interesante.

Bajo

Alto

Medio

Baja AltaMedia

Atractivo

delm

ercado


PerdedoresPerdedores Generadorde cash

GanadoresEn lnea con

el mercado

?

Perdedores

Ganadores Ganadores

Ventajas de su uso


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Permite homogeneizar, para el anlisis estratgicosectores de negocio totalmente diferentes en quepuede estar operando una empresa y tomardecisiones acerca de los recursos que va a invertir encada uno de ellos, en los que considera debe: crecer,

sostenerse, cosechar para diversificarse o desinvertiry abandonar

j

Prescripciones estratgicos de la matriz


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Valor de la actividad

Zona de desarrollo (cuadrantes 1, 2, 3)


82/111



83/111



84/111

Inversin / Estrategia


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Tambin sirvepara asociar acada sector unaestrategia decrecimiento einversin.

Util por susencillez paraentender lamatriz original. B

ajo

Alto

M

edio

Baja AltaMedia

Atractiv

od

ela

actividad


Desinvertirar /abandonar

Desinvertirar /abandonar

Invertir /crecer

Inversion

selectiva /tomarbeneficios

Desinvertirar /

abandonar

Invertir /crecer

Invertir /crecer

Inversionselectiva /

tomarbeneficios

Inversionselectiva /

tomarbeneficios


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Anlisis interno: Matriz EFI

Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)


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Es una forma resumida de realizar una auditoria

interna de la administracin estratgica. Resume las fuerzas y debilidades mas

importantes dentro de las reas funcionales deun negocio.

Los valores de las calificaciones son lossiguientes:

1.- Mayor debilidad

2.- Menor debilidad 3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza

Ejemplo


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Factores determinantes del xito Peso Calificacin Pesoponderado

Fuerzas

1.- Razn presente que subi a 2.52 0.06 4 0.24

2.- Margen de utilidad subi a 6.94 0.16 4 0.64

3.- La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

4.- Sistema nuevo de informtica 0.08 3 0.24

5.- La participacin del mercado ha subido al 24 % 0.12 3 0.36

Debilidades 0

1.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1

2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 0.15 2 0.3

3.- Falta de sistema para la administracin estratgica 0.06 1 0.06

4.- El gasto para I y D ha subido 31 % 0.08 1 0.085.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06

Total 1 2.8

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno.Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor

las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

Auditora interna


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Administracin

Es alto el animo de los empleados? Son claras las descripciones de puestos? Planifican con eficacia los gerentes de todos los

niveles de jerarqua?

Marketing Estn los mercados eficazmente segmentados? Tienen los productos y los servicios precios

justos? Realiza la empresa investigaciones de mercado?

Auditora interna


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Finanzas Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? Son razonables las polticas para pagar dividendos? Tiene la empresa buena relacin con sus

accionistas?

Produccin Son eficaces los procedimientos y las polticas parael control de calidad?

Son eficaces los procedimientos y las polticas parael control de inventarios?

Son confiables y razonables los proveedores dematerias primas?

Auditora interna


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Investigacin y Desarrollo

Cuenta la empresa con instalaciones de I y D? Estn bien asignados los recursos para I y D?

Sistemas de Informacin

Usan todos los gerentes de la empresa el sistemade informacin para tomar decisiones?

Es fcil de usar el sistema de informacin?


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La Matriz PEYEA

Matriz PEYEA


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Nos ayuda para indicar si una estrategia es agresiva,conservadora, defensiva o competitiva.

Dimensin interna

Dimensin externa

Fuerza financiera

Ventaja competitiva

Estabilidad del ambiente

Fuerza de la industria

Perfiles


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FF

EA

VC FI

Agresivo

CompetitivoDefensivo

Conservador

Penetracin y desarrollo de mercado

Integracin

diversificacin

Penetracin del merado

Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto

Diversificacin concntrica

Atrincheramiento

DesinversinLiquidacin

Diversificacin concntrica

Integracin hacia atrs, adelante y horizontal.

Penetracin en el mercadoDesarrollo en el mercado

Desarrollo del producto

Pasos


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Seleccin de variables que incluyan la dimensin

interna y la externa.

Adjudicar un valor numrico de +1(peor) a +6 (mejor)a las variables que constituyan las dimensiones FF y

FI as como +1(mejor) a +6 (peor) para lasdimensiones VC y EA.

Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FIsumando los valores dados y dividindolos

Matriz PEYEA


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Eje X:

-4.00 + 3.00 = -1.00

Eje Y:

-3.50+ 2.83 = -0.67

FF

VC FI

Conservador Agresivo

Defensivo Competitivo

Estrategias competitivas:Integracin hacia atrs, haciadelante y horizontal.Penetracin en el mercado.Desarrollo en el mercado.Desarrollo del producto.

KOF en Canal Retail

EA


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Control Estratgico

Direccin por Objetivos


98/111

Proceso en el cual los dirigentes y subordinados deuna organizacin identifican conjuntamente susmetas comunes, definen las principales reas deresponsabilidad de las personas y utilizan losresultados como forma de evaluar la contribucin,

otorgando importancia e inters no solo a losobjetivos organizacionales, sino tambin a losobjetivos de desarrollo personal.

Qu es direccin por objetivos?


99/111

Es un medio de practicar las cinco funciones bsicasde direccin:

Planificacin Organizacin

Conduccin Direccin Control

Es la esencia de un sistema de direccin orientado a

resultados.

Sistema de direccin por objetivos componentes


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Definicin de objetivos

Evaluacin anualDe la actuacin y susResultados

Desarrollo de planesDe accin

Revisiones periodicas

Definicin de objetivos


101/111

Precisin de los problemas estratgicos principales aenfrentar.

Identificacin de los sectores de responsabilidad oactividades que son cruciales para el logro de lamisin: reas de resultados claves

Visin de la solucin estratgica

Precisin de objetivos para garantizar los resultadossegn las reas claves

Precisin de los indicadores de gestin

Planes de accin


102/111

Son la forma de materializar las acciones que permiten elcumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategiasdefinidas y aprobadas

Son descripciones concretas de lo que va a suceder Representan las vas detalladas de implementar las

estrategias y vencer las barreras.

Se basan en los recursos y son adaptables a lascontingencias, son prcticos.

Contienen las tareas especficas con los resultadosesperados, los recursos de todo tipo necesarios para

materializarlas Dejan claramente definidos tanto el plazo en que debencumplirse como las personas o funcionariosresponsables y los participantes en su cumplimiento

Revisiones peridicas


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Normas con las que se miden los rendimientos

Informacin a los directivos del progreso

Los objetivos sirven como normas con las cuales elindividuo puede medir su actuacin

Evaluacin anual de la actuacin


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Amplitud y profundidad del anlisis: rea deResultados Claves

Enfoque integrado Estrategia - funciones- tareas:Objetivos Estratgicos

En el proceso de evaluacin: Revisin de objetivos definidos para el individuo,

el equipo y la institucin Medicin de resultados por indicadores

predeterminados y sealamiento de la desviacinimportante

Precisin alcance de resultados reales

Errores ms frecuentes


105/111

Creer que la DPO es una panacea

Se fijan objetivos sin la participacin de los directivosimplicados

Solo se fijan objetivos para los directivos de nivelessuperiores

Burocratizacin y pseudo cientificismo nfasis en las tcnicas y no en el proceso real Implantacin de DPO excesivamente rpida Disponer de objetivos pero no desarrollar planes de

accin pertinentes

Errores ms frecuentes


106/111

Exigencia rpida de los resultados (impaciencia)

Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados Objetivos estratgicos feudales Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir

por cada directivo No valoracin de objetivos globales o integradores Prescindir de las reuniones peridicas de seguimiento de

cada directivo con equipo No reconocer la importancia de la formacin La alta direccin no predica con el ejemplo La alta direccin se resiste a delegar Generar objetivos y no compromisos


107/111

La matriz FODA


108/111

OPORTUNIDADES O1.2.3.4.

AMENAZASA1.2.3.4.

FORTALEZAS F1.2.3.4.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES D1.2.3.4.

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Misin, visin, estrategia


109/111

Trmino Ejercicio

Misin

Visin

Meta

Estrategias: Planes,Proyectos, Programas(nivel Operacional o Tctico)

Mapa estratgico


110/111

Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Tablero de control


111/111

Estrategia Global Estrategias TemasEstratgicos

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Financiero

Clientes

Procesos

Arpendizaje

módulo 2. seminario de administración estratégica usando balanced scorecard

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