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FORMULACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES DESDE UN ENFOQUE DE MARCO LÓGICO

PROFESOR: CARLOS ALBERTO RIBA1 PRESENTACIÓN DEL MÓDULO Los proyectos sociales son los instrumentos clave de la gestión del desarrollo local. Sin embargo, muchos de los problemas que tienen los ejecutores de programas municipales se deben a la deficiente preparación de los proyectos, aunque debe reconocerse que este no es el único aspecto. Muchas veces, los administradores y tomadores de decisiones políticas subestiman el tiempo y el esfuerzo necesarios para preparar proyectos apropiados. Ello se traduce, lamentablemente, en proyectos mal concebidos, planificados de manera apresurada y, al momento de su ejecución, prácticamente improvisados sobre terreno. Las consecuencias de esto son siempre negativas y en aspectos financieros, sociales, políticos e institucionales. El presente módulo buscará ser un aporte a la adquisición de capacidades para la formulación adecuada y participativa de proyectos, acercando a los y las participantes a los detalles de la técnica de formulación de proyectos desde un Enfoque de de Marco Lógico. OBJETIVO DEL MÓDULO Se espera que al finalizar el módulo, los y las participantes:

Mejoran sus habilidades para la formulación y evaluación de proyectos sociales desde un Enfoque de Marco Lógico (EML).

Han revisado/ajustado los documentos de proyecto que presentarán al finalizar el diplomado. METODOLOGÍA A UTILIZAR DURANTE EL MÓDULO A solicitud de la coordinación del Diplomado, este módulo se realizará bajo metodología de “seminario-taller”. Es decir, se ofrecerá insumos teóricos y se abrirán espacios de práctica específica para la aplicación de la técnica de formulación y evaluación de proyectos con enfoque de marco lógico. Durante el módulo, los y las participantes podrán perfeccionar un proyecto de desarrollo que actualmente esté en proceso de formulación, o bien, elaborar un proyecto nuevo. Así mismo, podrán elaborar un instrumento sencillo de monitoreo y evaluación, para ser aplicado al mismo proyecto. Por lo tanto, para poder aprovechar al máximo este módulo es NECESARIO que los y las participantes lleguen el primer día del módulo con:

a. Un proyecto en proceso de formulación o una idea de proyecto definida. b. La mayor cantidad de datos relacionados con la población destinataria del proyecto (o idea de

proyecto) y respecto al problema principal que el proyecto busca solucionar (o aportar a su solución).

DURACIÓN DEL MÓDULO Este módulo tendrá una duración de 24 horas académicas, dividas en tres sesiones.

1 Licenciado en Psicólogía de la UNT, Argentina y Magister en Planificación y Administración del Desarrollo

Regional, del CIDER, Uniandes, Colombia. Actualmente se desempeña como consultor independiente y profesor de cursos de postgrado UIM/UNI en Managua, Nicaragua.

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CALIFICACIÓN DE LOS Y LAS PARTICIPANTES La calificación será el resultado de tres valoraciones:

a. Asistencia = 20% b. Control de lectura= 10% c. Control de lectura 2 = 10% d. Documento de proyecto= 60%

El “documento de proyecto” deberá elaborarse respetando los ítems señalados en el anexo 1. PROGRAMACIÓN DEL MÓDULO Primera Sesión: Presentación del módulo: ¿Por qué y para qué proyectos sociales en la gestión del desarrollo? Tema 1: Esquema general de EML. El taller de Marco Lógico. Ejercicio 1: debate de la “idea” del proyecto Tema 2: Análisis de actores interesados y análisis de problemas. Ejercicio 2: elaboración de un árbol de problemas del proyecto. Segunda Sesión: Tema 3: Análisis de objetivos y de las alternativas Ejercicio 3: elaboración de una matriz de análisis de las alternativas Tema 4: La matriz de marco lógico (primera parte) Ejercicio 4: Elaboración de Objetivo de Desarrollo, Objetivo de Proyecto, Resultados Esperados y Actividades. Tercera Sesión: Tema 5: La matriz de marco lógico (segunda parte) Ejercicio 5: Identificación de supuestos externos y de indicadores y medios de verificación Tema 6: La planificación de actividades: los insumos, el cronograma y el presupuesto. Ejercicio 6: Identificación de insumos, definición de un cronograma de actividades y elaboración de un presupuesto general del proyecto. Tema 7: Análisis de factores de calidad del proyecto. La redacción final del documento de proyecto.

Los horarios se concertarán con los y las participantes para cumplir con las 24 horas académicas asignadas a este módulo.

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PRIMERA SESIÓN Presentación del módulo: ¿Por qué y para qué proyectos sociales en la gestión del desarrollo? Tema 1: Esquema general de EML. El taller de Marco Lógico. Ejercicio 1: debate de la “idea” del proyecto Tema 2: Análisis de actores interesados y análisis de problemas. Ejercicio 2: elaboración de un árbol de problemas del proyecto.

¿POR QUÉ Y PARA QUÉ PROYECTOS SOCIALES EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO? En general el problema principal de las autoridades municipales y de los planificadores no consiste en detectar las necesidades básicas de la población, sino en establecer prioridades entorno a su satisfacción, dado que los recursos siempre son insuficientes para satisfacer las necesidades. Por ello es muy importante identificar aquellas inversiones que permitan alcanzar los objetivos de desarrollo establecidos en planes estratégicos municipales. En este contexto, podemos afirmar que los proyectos son “la unidad operativa del desarrollo”, ya que a través de estos se alcanzan los objetivos establecidos en los planes de desarrollo. En consecuencia se puede afirmar que los planes requieren proyectos y que estos se son más sólidos y consistentes en la medida que están enmarcados en planes de desarrollo. Entonces, difícilmente se puede pensar en una gestión del desarrollo municipal realista, equitativa y sostenible si esta no ha identificado, formulado y evaluado sus proyectos, dentro del marco de referencia de un plan de desarrollo estratégico, concertado con todos los actores sociales del municipio. DEFINICIÓN DE PROYECTO SOCIAL Es el conjunto coherente de operaciones y acciones que orientadas por objetivos determinados, permiten modificar una situación social inicial conocida, y lograra una situación objetivo caracterizada por un conjunto de factores de distinto orden que permiten mejorar las condiciones de una población y su contexto. Esta concepción caracteriza al proyectos social como una unidad operativa de proceso de planificación del desarrollo, y se constituye en la herramienta más idónea para alcanzar el objetivo deseable. En una perspectiva pragmática se puede observar como un conjunto de operaciones y acciones que en función de objetivos están encaminadas a la producción de determinados bienes sociales o a la prestación de servicios sociales específicos, que están los que generarán los cambios y solucionarán los problemas iniciales identificados en la población en que se actúa. (Tomado de Miranda Miranda, J.J. 2001: Gestión de Proyectos. Cuarta Edición. MM Editores) Relación de los proyectos sociales con los planes de desarrollo (territoriales o sectoriales) Ahora bien, en la práctica los proyectos sociales emergen de procesos de planificación participativos en los cuales se han definido objetivos de desarrollo para un determinado territorio o para un sector público. La planificación territorial, que se concretiza en el “plan de desarrollo municipal” es la expresión máxima de estos procesos. Es allí donde un municipio (población y gobierno) define para sí mismo y en consonancia con planes nacionales de desarrollo, sus principales orientaciones estratégicas que lo guiarán en el camino desde una situación actual a una situación deseada de bienestar o bienvivir. Los programas, entendidos como orientaciones estratégicas por temas (p.e. “Programa de promoción agropecuaria” o “Programa de protección a la niñez y la adolescencia”), que emergen de estos planes estratégicos, se llevan a la práctica a través de “proyectos”. Por ello es tan importante que cada Programa tenga un “banco de proyectos” o un conjunto ordenado de “perfiles de proyectos”.

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EL CICLO DE UN PROYECTO Con el fin de garantizar que los proyectos resultan provechosos para las comunidades donde se ejecutan, es necesario considerar 4 grandes momentos en su ciclo de vida.

a. Identificación Primera aproximación al proyecto, que incluye el análisis de la participación, de los problemas, de los objetivos y de las alternativas. También se incluye allí los resultados de los estudios de viabilidad económica, social, medioambiental, cultural.

b. Diseño / Formulación Es la elaboración, consensuada entre todas las parte afectadas, de una lógica de intervención expresadas globalmente en objetivos, resultados y actividades. Además se deben definir los indicadores del logro de los objetivos y resultados, las fuentes de verificación de esos indicadores y los factores externos al proyecto que le pueden afectar. También incluye un cronograma de actividades y el presupuesto.

c. Ejecución del Proyecto La ejecución es la operación del proyecto con el fin de alcanzar paulatinamente los resultados especificados en el documento de formulación y con ello el objetivo esperado.

d. Monitoreo y Evaluación Paralelamente a la ejecución se lleva a cabo el monitoreo, que es el estudio y la valoración que compara el trabajo realizado frente al planificado, y en el caso de que haya diferencias importantes aplica medidas correctivas. La evaluación consiste en hacer una apreciación sobre e proyecto en curso (evaluación intermedia) o acabado (evaluación final). Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo, la eficacia y el impacto.

Identificación

Diseño/Formulación

Ejecución

Monitoreo y Evaluación

Gobierno territorial o sectorial Población organizada

Proceso participativo de

planificación

Plan Estratégico

Programas

Proyectos

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ANTECEDENTES DEL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO El Enfoque de Marco Lógico es una metodología que puede ser utilizada durante todo el ciclo de vida de los proyectos sociales, puesto que es una herramienta analítica para la planificación y la gestión de proyectos orientada por objetivos. Los antecedentes más recientes que tiene el EML pueden encontrarse en la Gestión por Objetivos (Management By Objetives); enfoque de gestión popularizado en los años cincuenta por Peter Drucker, que posteriormente evoluciona hasta la Gestión por Desempeño. Esta visión enfatiza en la necesidad de establecer criterios y objetivos de manera clara, operacional, y preferiblemente o necesariamente de forma cuantificable. El origen de estos modelos es la gestión empresarial y se adoptan en la gestión pública en la década del ochenta. En los antecedentes remotos del enfoque de marco lógico se encuentra su utilización en la planificación militar. Es decir, nace en un contexto donde las decisiones son dadas por autoridades centrales fuertes y en donde existe un fuerte control de los objetivos, incluso un único objetivo dominante. LOS CONCEPTOS CENTRALES DEL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO Este método, al igual que muchos otros de formulación de proyectos, parte de un análisis de actores, problemas, objetivos y alternativas. Sin embargo, el Enfoque de Marco Lógico permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un proyecto, reflejando las relaciones de causalidad entre niveles de objetivos, indicando cómo se puede verificar si se han alcanzado los mismos y define las hipótesis fuera del control del proyecto, que pueden influir en su éxito. Los principales resultados de este proceso se resumen en una “matriz de marco lógico” que describe las relaciones de causalidad (lógicas) entre eventos: insumos – actividades – resultados esperados – objetivo inmediato – objetivo de desarrollo. Dado que no es seguro (incertidumbre) que estos eventos sucedan, el proceso es visto como una secuencia de hipótesis que pueden ser analizadas y descritas de la siguiente manera: Si los insumos están disponibles, entonces las actividades se llevarán a cabo. Si las actividades se llevan a cabo, entonces se obtendrán los resultados esperados. Si se obtienen los resultados esperados, entonces se alcanzará el objetivo inmediato Si se consigue el objetivo inmediato, entonces, a largo plazo esto contribuirá a la consecución del objetivo de desarrollo. Las incertidumbres del proceso se explican por los factores externos (o supuestos externos) en cada nivel. Estos factores están fuera del control directo del proyecto, pero se deben realizar o cumplir para que el proceso de cambio que impulsa el proyecto tenga éxito. A nivel de actividades no hay supuestos, sino “pre-condiciones” (que también son factores externos, pero con baja incertidumbre) necesarias para iniciar el proyecto, es decir para comenzar a ejecutar las actividades. La lógica vertical y horizontal se lee de la siguiente manera:

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Mientras que la incertidumbre de las hipótesis a nivel de actividades y resultados esperados puede ser baja, dado que están en gran medida bajo la responsabilidad del equipo de gerenciamiento del proyecto; esta aumenta en el nivel de los objetivos (objetivo de desarrollo y objetivo de proyecto), donde es menor la responsabilidad del equipo de gerenciamiento.

Objetivo de Desarrollo

Objetivo Inmediato del Proyecto

Insumos

Actividades

Resultados Esperados

Situación Actual Situación Futura Deseada

Área social o sectorial donde se hará el

proyecto

Área del

Proyecto

Área social o sectorial donde se hará el

proyecto

Área del

Proyecto

Resumen Narrativo

Indicadores Verificables

Medios de Verificación

Supuestos Externos

Objetivo de Desarrollo

Objetivo de Proyecto

Resultado Esperado

FE desde el Objetivo de Proyecto al Objetivo de Desarrollo

FE desde los RE al Objetivo de Proyecto

FE desde las Actividades a los RE

Actividades Pre-condiciones

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Representado de otra forma, VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS CON ENFOQUE DE MARCO LÓGICO

Ventajas Limitaciones

Guía el análisis sistemático y lógico de los elementos claves interrelacionados que constituyen un proyecto bien diseñado.

Mejora la planificación al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los factores externos.

Facilita el entendimiento común y una mejor comunicación entre los que toman decisiones, los responsables y las demás partes involucradas en el proyecto.

La administración y la dirección se benefician de procedimientos normalizados para recoger y evaluar la información.

El uso sistemático del EML asegura la continuidad del enfoque cuando existe rotación de personal en un proyecto.

Puede surgir una “rigidez” en la dirección del proyecto cuando se absolutizan los objetivos y los factores externos especificados al comienzo. Esto puede evitarse mediante revisiones regulares del proyecto en los que se pueden volver a evaluar y ajustar los elementos claves.

Es solamente una herramienta entre muchas que se pueden usar durante la preparación, la ejecución y la evaluación de proyectos. No sustituye otras herramientas de análisis que se puedan utilizar respecto a contexto, grupo beneficiario, coste-beneficio, planificación de tiempos, viabilidad, análisis del impacto, etc.

Solamente se pueden lograr todos los beneficios del uso del EML si todas las personas involucradas en el proyecto “conocen” el EML Ello se puede lograr por medio de una capacitación sistemática de todas las partes involucradas y de un seguimiento metodológico.

Los Objetivos

(Objetivo de Desarrollo y Objetivo de Proyecto)

El Proyecto (Resultados Esperados, Actividades, Insumos)

El Contexto del

Proyecto

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PROCESO DE FORMULACIÓN DE UN PROYECTO UTILIZANDO EL EML El proceso de formulación de un proyecto, utilizando el EML, se realiza en por lo menos cuatro pasos, a saber:

ADVERTENCIA El hecho de que el Enfoque de Marco Lógico se haya constituido en un requisito casi indispensable para la obtención de recursos

financieros en los proyectos de cooperación al desarrollo, ha provocado que se tienda a reducir la formulación de proyectos a la elaboración de la matriz de marco lógico. A este respecto, cabe señalar que el aporte más importante del EML es precisamente el dotar a la planificación de proyectos de un procedimiento sistemático para ir avanzando, a lo largo de las etapas de identificación y de formulación / diseño, mediante la participación de los grupos implicados y la búsqueda de consenso entre los mismos. La fase de análisis se realiza generalmente a través de talleres en los que participan los principales grupos e instituciones involucradas, siendo de especial relevancia la presencia de representantes de los grupos beneficiarios. Dichos talleres habitualmente se realizan con la ayuda de un facilitador que conozca el método en profundidad. EL TALLER DE FORMULACIÓN DE PROYECTOS CON ENFOQUE DE MARCO LÓGICO ¿Qué es un Taller?

Un taller es una técnica de trabajo grupal, en donde “el hacer” se entrelaza con “la reflexión”. En un taller se debe crear un ambiente o clima grupal, que anime a los y las participantes a “arriesgar ideas”, a poner en común sus pensamientos y a experimentar con

ERROR FRECUENTE La utilización del EML se confunde con la elaboración de la matriz de marco lógico y cumplimentar un formato desde el escritorio.

Basado en esquema de Gómez Galán y Cámara. Madrid, CIDEAL, 2003

Debate sobre la Idea de Proyecto

Análisis de Actores Interesados

Análisis de Problemas

Análisis de Objetivos

Análisis de Alternativas

Matriz de Marco Lógico

HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS

Programación de actividades

Programación de recursos

Análisis de Viabilidad

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Elaboración del documento base

del proyecto

Cumplimentación de

formularios específicos

Taller de Marco

Lógico

Formulación del diseño del

proyecto

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nuevas herramientas que permitan la innovación, la recreación de experiencias pasadas y el diseño de nuevas realidades.

Por lo anterior el taller tiene algunas limitaciones. La primera es que no puede aplicarse esta técnica con más de 20 personas; la segunda, es que hay que ser flexibles en el uso del tiempo; y la tercera es que requiere de un o una moderador(a) que facilite la dinámica grupal. El Taller de Marco Lógico Como se indica en el gráfico, el primer paso es la identificación participativa de problemas, objetivos y alternativas, por un grupo de personas que representan a los y las participantes del proyecto. Esta primera actividad participativa se recomienda hacerla con la metodología de Taller. Es el Taller Inicial de la formulación de un proyecto social con enfoque de marco lógico. El Taller Inicial permite que las personas, organizaciones e instituciones interesadas en el proyecto expresen sus opiniones y construyan una visión conjunta del problema social que se desea abordar, de la alternativas que existen para abordarlo y de los objetivos del proyecto. Esta comprensión y acuerdo de los y las participantes evitará a futuro la aparición de conflictos relacionados con la interpretación del documento de proyecto durante la ejecución. Duración El taller de formulación del proyecto se organiza con una duración de entre dos a cuatro días, dependiendo del tema y de la complejidad de los problemas. Preparación Antes de realizar el taller inicial, quienes lo preparan deben hacer un análisis de las “partes interesadas” para encontrar quienes serán invitados al taller. Las personas invitadas (no más de 20) deben estar totalmente familiarizadas con la situación-problema que requiere de un proyecto. Técnicas a utilizar durante el taller La totalidad del taller se puede realizar bajo la forma de una sesión plenaria; sin embargo, de acuerdo al número de los y las participantes y a la complejidad de los problemas a abordar, algunas partes pueden ser organizadas como actividades de grupo y luego ser presentadas y discutidas en el plenario. Queda a criterio del o la facilitador(a). La técnica de visualización (uso de tarjetas pegados en la pared de manera visible para todos) es la más adecuada para ordenar el proceso de debate y concertación durante el taller (ver Anexo 2). Por lo cual es muy importante que el espacio donde se realice el taller tenga una pared de superficie grande, para pegar las tarjetas o papeles que se vayan elaborando. Es necesario que todas las personas asistentes tengan “marcadores” negros; que haya cantidad suficiente de papel, preferiblemente de diferentes colores; cinta adhesiva; y una cámara fotográfica digital (para realizar registros de lo que se produce).

Pasos durante el taller Durante el taller se deben realizar los siguientes pasos:

– Debate sobre la “Idea del Proyecto” – Análisis de las partes interesadas – Análisis de problemas – Primer análisis de objetivos – Primer análisis de alternativas posibles – Primera versión de Matriz de Marco Lógico

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DEBATE SOBRE LA IDEA DE PROYECTO Antes de comenzar la etapa de análisis, es importante estar abierto a las ideas que los principales actores del proyecto propongan, por más que estas inicialmente sean consideradas como “ideas incoherentes” o “ideas locas”. Esta primera discusión de las ideas reconoce que los principales actores del proyecto tienen conocimientos y experiencias útiles, y que estos resultan cruciales para la apropiación del proyecto. Este primer debate de ideas es el punto de partida en la etapa de análisis. La discusión en torno al “concepto del proyecto” o “idea de proyecto” debe ser orientada por una serie de preguntas que pongan en la mira aquellas problemáticas que se considera abordar. Luego de un amplio debate (que podría hacerse orientados por métodos participativos, tales como el “taller de futuro”, ver anexo), el concepto o idea de proyecto empieza a tomar cuerpo al resumir la esencia de los planteamientos. La pregunta clave que da inicio al proceso de análisis es ¿Cuál es el problema central en torno al cual ha girado la discusión? Habiendo discutido y especificado el problema fundamental, podemos tornar la atención hacia los actores interesados en el proyecto. Esto se hace mediante un análisis de actores e intereses. ANALISIS DE ACTORES E INTERESES (Análisis de partes interesadas) Una parte importante del proceso de planificación de proyecto es el análisis de los actores y su relación con el proyecto (con el cambio). Los actores de un proyecto o las partes interesadas son aquellos que, directa o indirectamente, son influenciados y ejercen influencia sobre lo que ocurre en un proyecto social. Estos pueden ser “individuos”, “organizaciones” o “instituciones” que pueden estar “a favor”, tanto como “en contra”, de los cambios que promueve el proyecto. En el análisis se debe tener presente que no todas las organizaciones o instituciones tienen posiciones internas homogéneas, es decir, se pueden identificar “grupos de interés” dentro de las organizaciones e instituciones. Para comenzar el análisis se realizarán los siguientes pasos:

1. Identificar a todas las personas, grupos, organizaciones e instituciones interesadas de manera directa o indirecta en el proyecto, tanto a favor como en contra.

2. Recopilar información clave de cada uno de las partes interesadas identificadas en el primer paso.

Durante el taller, al cual se invitaron los actores interesados a favor del proyecto, se solicita a los participantes que de una manera simbólica representen a todos los actores interesados, al momento de elaborar la matriz.

Ejemplo de preguntas para orientar el debate de la idea inicial del proyecto:

¿Por qué no se ha abordado antes este problema? ¿Por qué no se pensó antes en solucionar este

problema? ¿Cuál es el rol de la mujer en comparación al del

hombre? ¿En qué recursos locales se puede fundamentar la

solución de los problemas? ¿Qué sabe la población de este problema? ¿Lo reconocen como un “problema”? ¿Qué organismos gubernamentales están

involucrados en este problema y en su solución? ¿Por qué los organismos gubernamentales no

hacen más para mejorar la situación? ¿Qué podrían hacer?

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Matriz de análisis de actores

Actores Demanda Interés Fortalezas y Debilidades

Impacto del proyecto

Jerarquización de su poder

Formulación formal de los objetivos perseguidos por el actor (conocidos públicamente)

Objetivo real que persigue el actor con sus demandas y accionar.

Análisis de puntos fuertes y puntos débiles de cada organización. Dotación de recursos, experiencias, conocimientos.

Grado de beneficio o pérdida que le provoca al actor el proyecto (se puede tener impactos negativos y positivos al mismo tiempo)

Capacidad del actor para vetar el proyecto.

El objetivo que se persigue con esta matriz es el analizar la participación de distintos grupos en los proyectos y prever posibles alianzas, conflictos o posiciones neutras. En ella se distinguen tres aspectos claves de los actores participantes: sus demandas, sus intereses, y el poder relativo que tienen frente al proyecto. Diferencia entre “demandas” e “intereses” Al pregunta por el “interés real” del actor en el proyecto, se está aceptando una diferenciación entre “demanda” e “interés real”. Por demandas se entenderá a toda formulación formal, petición o planteo de la problemática propia respecto de un proyecto, que realiza un actor. Serán así consideradas todas las declaraciones, y argumentaciones públicas que esgriman los distintos actores frente al tema en cuestión. Mientras que por intereses se entenderá a los objetivos reales perseguidos por el accionar del actor. La mayoría de las veces, debemos manejarnos con suposiciones respecto de cuál es el interés real de ciertos actores, pero se pueden realizar reconstrucciones del mismo en base a las pistas que deja: palabras y hechos. No siempre se encontrará coincidencia entre las demandas y los intereses de los actores. Existirían diversas razones por las que ello ocurra. Desde el punto de vista del "juego político", no siempre es conveniente expresar de una forma directa los verdaderos motivos del accionar de un grupo determinado, porque la transparentación de los mismos generaría un rechazo de las estrategias o los fines perseguidos. Fortalezas y Debilidades Es el análisis de los puntos fuertes y los puntos débiles de los actores interesados, en términos de sus capacidades, conocimientos, experiencias, recursos, relacionados con el proyecto. Poder relativo frente al proyecto El tema del rango de poder se puede sintetizar empleando una forma operativa como "el poder de veto"; es decir, se puede considerar como más poderosos, en una escala prefijada, a aquellos actores que demuestran una elevada capacidad de veto respecto al proyecto, es decir “…que no cuenten con su asentimiento” para ejecutarlo. Limitaciones de la matriz Todo modelo tiene sus limitaciones, puesto que es una simplificación de la realidad, la que siempre es compleja. La principal limitación se refiere a la concepción "estática" de este diagnóstico de actores frente a una realidad que se puede mostrar mucho más dinámica que la herramienta propuesta. Para salvar esta restricción se pueden formular sucesivas matrices de actores, de acuerdo a la variación sustancial del proyecto que los agrupa. Otra limitación es la posibilidad de analizar con excesiva simplificación de los motivos que persiguen los seres humanos. Existen comportamientos motivados por la vocación de servicio, el amor a la patria, o el interés general, sin que existan dobleces.

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ANALISIS DE PROBLEMAS ¿Qué es un problema? Antes de definir los pasos para el análisis de problemas, es importante hacernos esta pregunta. La teoría de sistemas define un problema como “algo que alguien considera, por un lado, como un estado no deseado que requiere un cambio y, por otro, como un estado que en principio es modificable”. Veamos los elementos de esta definición.

Un estado: El simple hecho de que un problema sea visto por una serie de personas como un estado ya constituye una importante selección. De muchos procesos simultáneos, uno o más se convierten en el centro de atención, se les asigna un nombre, y otros pasan a segundo plano. Pero esta selección no ocurre una sola vez. Son necesarias un montón de acciones y comunicaciones definidas por distintas personas como “siempre lo mismo” o “esto no cambia” para mantener lo que finalmente se designa como “estado” o “problema”

Alguien: Siempre se requieren una o más personas que descubran y describan un problema. Las personas pueden estar de acuerdo o discutir con vehemencia si algo es un problema y dónde reside “realmente” el problema. No hay problemas sin personas.

No deseado / que requiere un cambio: Al menos algunos de los observadores describen el estado como algo no deseado, que requiere un cambio. El estado se considera como algo que “no está bien”, y ahí reside el motivo para modificarlo o exigir que alguien lo modifique. En ese sentido, es útil distinguir entre “problemas” y “sufrimiento”. Un sufrimiento sólo se convierte en problema cuando la persona que sufre, que padece subjetivamente sufrimiento, se lo comunica a otra –ó esta supone que aquella sufre–, y cuando a esta comunicación le siguen otras. Por ejemplo, si alguien dice que sufre y otro le responde: “son imaginaciones tuyas!”, no se desarrolla ni un sistema problemático ni un sistema de ayuda, a menos que haya otra persona que reaccione de forma lingüística ante este hecho y lo problematice: “Alguien está sufriendo y nadie le ayuda”.

Modificable: El estado se considera como algo que en principio es modificable, es decir, que al menos algunas de las personas implicadas en el proceso problemático (“miembros”) definen como modificable. Los problemas se diferencian del “destino”, la “mala suerte” o las “tragedias” en que al menos una persona cree que algún participante del sistema problemático (por lo general, otro) puede poner fin al estado no deseado. Muchas veces el propio disenso de las distintas descripciones forma parte del “problema”: “Si quisieras, podrías cambiarlo” –“No, es más fuerte que yo”.

(Lo que está en cursiva es tomado textualmente del libro “Manual de terapias y asesoría sistémicas” de Arist von Schlippe y Jochen Schweitzer. Ed. Herder, 2003, Barcelona)

ERRORES FRECUENTES Referirse de modo muy general a la población objetivo del proyecto (beneficiarios ) con términos como “la población”, “los más pobres”, “los marginados”, “los beneficiados”, etc. sin proporcionar información relevante acerca de sus demandas e intereses. Desagregar insuficientemente al grupo de población objetivo, el cual puede presentar características o intereses diferentes (mujeres, jóvenes, niños, campesinos, dueños de pulpería, etc.).

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¿Cómo realizar un análisis de problemas? El análisis de problemas es un complemento del análisis de actores interesados, por lo que es “imprescindible” su participación en este paso. Sin embargo, muchos proyectos comienzan con la solución dada de antemano2, sin que se haya hecho un análisis del problema central en términos de sus causas y efectos. Las causas se analizan para poder encontrar los motivos del problema central y, por lo tanto, son la base de las soluciones (las actividades relevantes). Los efectos demuestran los argumentos (la justificación) para implementar el el proyecto (es decir, el cambio). Para que un proyecto sea manejable debe tener claramente definidos sus limitaciones y sus prioridades. Las prioridades se basan en la relevancia, las necesidades, el mandato o los recursos disponibles para intervenir. Por ello es importante que, antes de establecer las prioridades del proyecto, se realice un análisis detallado del problema, que permita tener una “visión total” de la situación no-deseada.

Análisis de Problemas en el Taller de Marco Lógico Se propone tres pasos:

1. Definir con precisión el marco y el tema donde se encuadra la situación no deseada. 2. Identificar cuál es el problema central de la población objetivo.

3. Visualizar las relaciones de causa-efecto del problema central en el diagrama de “árbol de problemas”.

En el primer paso se sugiere que se realice un debate por grupos, solicitando cada uno que identifique en un “esquema” la situación no-deseada, indicando en que “ámbitos” o “sectores” se desarrolla. Por ejemplo: salud y educación; producción y educación; servicio de agua potable y salud; etc. Posteriormente cada grupo presenta en plenaria y se llega a un acuerdo. Esta primera delimitación permitirá en el segundo paso establecer de manera más precisa el problema central. En el segundo paso se sugiere el uso de la técnica “lluvia de ideas”, en la cual cada participante escribe en una tarjeta el problema que considera “central” y que convoca para la elaboración del proyecto. Se concierta en plenaria sobre cual es el “Problema Central”. En el tercer paso se elaborará un diagrama3 “Árbol de Problemas” en el que se solicita a los participantes escribir los problemas en tarjetas.

2 A veces es una “propuesta de escritorio” de un técnico o de su equipo, otras una “idea fija” de un grupo o de un

líder comunitario. En todos los casos es necesario revisar esas ideas o propuestas, compartir su análisis con otros actores involucrados y concertar sobre cuales serían las soluciones (análisis de objetivos y alternativas). 3 Según diccionario de la Real Academia Española: m. Representación gráfica en la que se muestran las

relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un determinado fenómeno: diagrama arbóreo.

Un problema complejo se puede resolver más rápidamente si se hace un análisis profundo de sus causas y efectos. Las causas pueden ser divididas en numerosos grupos de problemas o ámbitos, lo cual puede tener como efecto que, al finalizar el análisis, se decide que es necesario elaborar diferentes proyectos.

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Elaboración del diagrama “Árbol de Problemas”

Este diagrama fue creado por un ingeniero japonés, Kaoru Ishikawa quien lo utilizó por primera vez en 1952 en la empresa Kawasaki para analizar los problemas de las cadenas de montaje. Se le conoce originalmente como “diagrama de espina de pescado”. Una vez identificado el problema central o problema focal:

1) Determinar las causas que provocan ese problema, preguntándose ¿por qué se produce esa situación considerada indeseable? Nuevamente cada participante escribe tarjetas o bien el o la moderadora facilitan el debate y

escriben las tarjetas con los “problemas-causas” situando esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central.

2) Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de las causas (establecer al máximo tres o cuatro niveles de causas).

3) Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte superior del árbol (no establecer más de tres o cuatro niveles como máximo).

4) Una vez que se considera que no hay más causas o efectos, dentro del límite del problema central definido, se re-comprueba que sean correctas las relaciones causales.

Advertencia Hay que recordar que con el árbol de problemas no se trata “solamente” de analizar la realidad, sino de establecer las bases de una intervención operativa y, para eso, este diagrama resulta una herramienta sumamente potente.

Normas que garantizan la calidad del “Árbol de Problemas”

Los problemas deben, en la medida de lo posible, ser definidos como situaciones negativas, evitando su formulación como ausencia de soluciones (“falta de presupuesto”, “no hay ordenadores”, etc.). Esta práctica, bastante frecuente, revela que se están saltando etapas, pensando antes en los medios para resolver los problemas que en la definición de éstos y predeterminando las soluciones a los problemas, antes de conocer adecuadamente su naturaleza.

Los problemas tienen que enunciarse de manera clara e individualizada, sin mezclarlos o reunirlos en un mismo enunciado. Sólo una definición precisa de problemas permite una selección adecuada de objetivos en el paso posterior. Por ejemplo, se dice que el problema es “la marginalidad” o “la salud” o cosas así; enunciados de ese tipo no contribuyen al análisis. Hay que intentar expresar los problemas de manera que se eviten múltiples interpretaciones.

Cada problema tiene generalmente más de una causa, de manera que el árbol debe abrirse o ensancharse a medida que se desciende hacia los niveles inferiores.

El árbol de problemas refleja exclusivamente relaciones causales en los distintos niveles, no posibles relaciones de otra índole entre los problemas. A veces, no resulta fácil establecer de

Dificultad en la valoración de lo que es efectivamente un problema. Los

problemas se perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un conjunto de intereses específicos. Es típico que la percepción del técnico no coincida totalmente con la percepción de las poblaciones afectas. Frente a este tipo de conflictos lo recomendable es dejar que todo el mundo exprese lo que considere conveniente y buscar alcanzar un acuerdo.

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manera nítida esas relaciones causales ya que, en ocasiones, causas y efectos tienden a confundirse.

ERRORES FRECUENTES Definir los problemas de los “beneficiarios” sin la

participación de éstos. Expresar los problemas como “ausencia de

soluciones”. Expresar los problema como formulaciones

confusas o que reúnan varios problemas en un mismo enunciado.

Presentar vinculaciones entre problemas que no respondan a una relación causa-efecto.

Identificar sólo una causa para cada problema, con lo que el árbol tendería a ser excesivamente “lineal”

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SEGUNDA SESIÓN

Tema 3: Análisis de objetivos y de las alternativas Ejercicio 3: elaboración de una matriz de análisis de las alternativas Tema 4: La matriz de marco lógico (primera parte) Ejercicio 4: Elaboración de Objetivo de Desarrollo, Objetivo de Proyecto, Resultados Esperados y Actividades.

ANALISIS DE OBJETIVOS El análisis de objetivos constituye un paso central del Enfoque de Marco Lógico, en la medida en que esboza las futuras soluciones posibles a los problemas detectados anteriormente en el análisis. Nos brinda la imagen de la situación futura-deseada. Los objetivos son imágenes positivas de los problemas que se han venido analizando. Si el análisis de problemas se hizo con cuidado, no habrá dificultades en la formulación de objetivos. El análisis de objetivos es la cara opuesta positiva del análisis de problemas, donde se identifican tres niveles correspondientes con el análisis de problemas realizados en el “árbol de problemas”:

Árbol de problema Árbol de objetivo Efectos

Objetivo de Desarrollo u Objetivo General

Problema Central Objetivo del Proyecto u Objetivo Inmediato u Objetivo Específico

Causas Resultados Inmediatos o Productos Actividades

Análisis de objetivos en el Taller de Marco Lógico

En el taller de Marco Lógico los objetivos, al igual que los problemas, se escriben en tarjetas, e igualmente se ubican en un “árbol de relaciones”, pero estas deben ser de “medios-fines”. Los pasos para realizar el ”árbol de objetivos” son los siguientes:

1. Re-elaborar cada tarjeta de problema como tarjeta de objetivo. 2. Ubicar la tarjeta en el “árbol” de objetivos.

3. Visualizar las relaciones “Medios – Fines” entre cada una de las tarjetas.

Elaboración del diagrama “Árbol de Objetivos” Pasos para la elaboración del diagrama: Trabajando desde arriba hacia abajo, se reelaboran todos los problemas, transformándolos en objetivos (enunciados positivos).

El problema focal también se transforma de manera similar en un objetivo y no se lo destaca más.

Las dificultades en la reelaboración del problema a objetivo pueden salvarse clarificando el enunciado del problema original.

Si el enunciado del objetivo no tiene sentido luego de ser reelaborado partiendo del problema,

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escriba un objetivo de reemplazo o deje el problema sin transformarlo en objetivo, para analizarlo nuevamente.

Borre los objetivos que parezcan innecesarios. Agregue nuevos objetivos donde los necesite.

Asegúrese que las relaciones causa-efecto se transformen en medios-fines. Dibuje las líneas conectoras que indican las relaciones medios-fines.

ADVERTENCIA Toda relación de causa-efecto no se transforma automáticamente en una relación medios-fin. Depende de la reelaboración. Por ejemplo: si el problema es “escases de cosechas de maíz”, el objetivo podría ser “cosechas de maíz abundantes”, sin embargo, es más preciso “Aumento

de maíz en las cosechas” ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS El propósito del análisis de las alternativas es el de identificar las opciones posibles para alcanzar los objetivos (o solucionar el problema central) y evaluar las mismas (estudio de viabilidad), para así diseñar una estrategia de proyecto.

Análisis de alternativas en el Taller de Marco Lógico En primer lugar conviene determinar los objetivos que quedarán DENTRO del proyecto y los objetivos que quedarán FUERA del proyecto. También se necesita definir el “Objetivo del Proyecto” y el “Objetivo de Desarrollo”. La identificación de las alternativas posibles se realizará a partir de los objetivos que quedan en el nivel de Resultados Esperados.

Una vez los pasos anteriores, comienza el análisis de alternativas:

a) Se identificarán y marcarán con un círculo las posibles ramas medios-fin en el árbol de objetivos. Estas ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas desde distintos “enfoques”, tales como por ejemplo "enfoque desde la producción", "enfoque desde los ingresos", "enfoque desde la capacitación", etc. Todas estas alternativas deben elegirse teniendo

en cuenta los criterios básicos b) Los grupos identificados en el análisis de actores interesados deberían discutir las opciones

alternativas en términos de si se verán o no afectados por ellas y de qué manera. c) Seleccionar la estrategia aplicable al proyecto (utilizando como instrumento una matriz de

análisis de alternativas).

Utilización de la Matriz de Análisis de Alternativas Para facilitar este proceso de debate y concertación se sugiere la utilización de esta matriz. Los pasos a seguir son los siguientes:

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1. El Plenario identificará los principales criterios que serán considerados al momento de la elección de la alternativa. Se sugiere inicialmente utilizar los siguientes criterios básicos:

Además se pueden incluir otros criterios para valorar la viabilidad de la alternativa, los cuales deben ser acordados por el conjunto de personas participantes. Algunos de esos criterios pueden ser: Financieros: Costos, sustentabilidad financiera, necesidades de divisas, etc. Económicos: Ganancia económica, costo de la efectividad, etc. Institucionales: Capacidad, asistencia técnica, insumos, etc. Equidad: Distribución de los costos y los beneficios; género; etnias; edad; trabas socio-culturales, etc. Ambientales: Efectos negativos; costos ambientales vs. beneficios ambientales; etc. Técnicos: Titularidad de la propiedad; accesibilidad de la tecnología; mantenimiento; etc. 2. Cada grupo (o cada persona) valorará cada alternativa (conjunto de objetivos medios-fines),

utilizando los criterios identificados en el paso anterior. Para ello se propone utilizar una escala del 1 al 5, donde 1 es “menos favorable” y 5 es “muy favorable”. Finalmente se suman todas las valoraciones y se la divide por el número total de criterios utilizados, obteniendo de esa forma un promedio de valoración, con el cual se puede tomar una decisión.

Por ejemplo:

Criterios acordados Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Beneficios al grupo prioritario 5 5 5

Costo total 5 3 4

Probabilidad de éxito 5 4 4

Riesgos 5 5 4

Equidad de género y edad 5 5 3

Aspectos ambientales 3 5 1

Promedio de valoración 4.7 4.5 3.5

También se puede “ponderar” cada uno de los criterios, es decir dar mayor o menor valor a cada uno de ellos, según criterio del grupo que está formulando el proyecto. Por ejemplo, al criterio “equidad de género” se le dará un peso específico del 50%, mientras que a los otros dos criterios solo les corresponderá el 25% a cada uno. Para establecer el puntaje para cada criterio, se multiplica el valor asignado por su peso específico y se lo divide en 100, para obtener el valor promedio de cada uno. La suma final de todos los promedios nos da el promedio final. LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO (Matriz de Planificación) Como se presentó anteriormente, la Matriz del Proyecto o Matriz de Planificación (MP) tiene cuatro columnas y cuatro filas. La primera columna es donde se escribe el resumen narrativo de los propósitos y las actividades; la segunda y tercer columna es para los indicadores y los medios de verificación, mientras que la cuarta columna es para los factores externos. Las filas corresponden al nivel de propósitos. De abajo hacia arriba: actividades; resultados esperados, objetivo del proyecto y objetivo de desarrollo.

ERRORES FRECUENTES

No definir claramente los criterios de valoración, lo cual puede llevar a confusión al momento del debate.

No referirse a la valoración de las alternativas desechadas.

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Ahora bien, a nivel de las actividades del proyecto, no se identifican indicadores y medios de verificación, sino los insumos necesarios para que estas actividades puedan ejecutarse; y a este mismo nivel se establecen las “pre-condiciones” necesarias para iniciar el proyecto. Las cuales no se deben confundir con los insumos necesarios para la realización de las actividades. Así entonces, Construcción de la matriz de marco lógico Es importante aclarar que en este paso de construcción de la matriz de marco lógico, estamos inmersos en el análisis de la acción o de la “operación”, una vez que hemos definido cuál es la mejor opción en el análisis de alternativas. Durante este paso traeremos todos los elementos que recogimos en los pasos anteriores, pero también estableceremos nuevos elementos. El primer paso es escribir en la primera columna de la matriz (MP) los principales elementos del proyecto identificados en el análisis de alternativas. ♦ Comience por arriba y vaya bajando. Del objetivo de desarrollo hacia las actividades. No olvide

que un proyecto consiste básicamente en una conjunción de medios para el logro de un objetivo de proyecto, a partir del cual se seleccionan los medios más idóneos para alcanzarlo. Es una lógica piramidal donde el objetivo del proyecto ocupa el nivel superior (por encima del cual estaría aún el objetivo de desarrollo al que el proyecto contribuye).

♦ Si es necesario, reformule la expresión empleada en el árbol de objetivos para hacerlos más precisos.

Definición de los elementos en la columna de resumen narrativo de los propósitos del proyecto

Resumen Narrativo

Indicadores Verificables

Medios de Verificación

Supuestos Externos

Objetivo de Desarrollo

Objetivo de Proyecto

Resultado Esperado

Actividades Pre-condiciones

Insumos

ERRORES FRECUENTES

Comenzar determinando los elementos de los niveles inferiores, habitualmente las actividades para deducir a partir de ellas cuáles serán “hacia arriba” los efectos que se producirán, a veces exagerando su amplitud o su efecto beneficioso.

Objetivo de Desarrollo Sabemos POR QUÉ hacemos el proyecto. Es la visión estratégica de desarrollo en la que se enmarca el proyecto.

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Objetivo de desarrollo El nivel más elevado de los objetivos es el objetivo de desarrollo que define la dirección estratégica del proyecto social en el marco de un programa o un plan de desarrollo, esto es, los cambios que tendrán lugar a largo plazo (de 5 a 10 años), en parte, como resultado del proyecto. Entonces, el objetivo de desarrollo define los beneficios sociales y/o económicos (impacto) a largo plazo sobre los que el proyecto contribuirá. Describe por qué el proyecto es importante para los beneficiarios y para la sociedad. Objetivo de Proyecto (u Objetivo Inmediato u Propósito del Proyecto) El objetivo del proyecto describe la situación que se espera tener si el proyecto logra los resultados previstos, y los factores externos se cumplen. Define el efecto directo del proyecto. Eso es el cambio social que los actores involucrados (beneficiarios) obtienen del proyecto. Si el objetivo es alcanzado, las causas del problema deben haber sido eliminadas y, en consecuencia, el problema focal en sí mismo habrá desaparecido. Resultados Esperados Los resultados esperados son los productos directos de las actividades implementadas dentro del ámbito del proyecto. Los resultados son una descripción del valor de los servicios/productos producidos por el proyecto, dentro del ámbito que las partes del proyecto pueden garantizar. Los resultados deben ser los necesarios y suficientes para alcanzar el objetivo del proyecto.

Objetivo de Proyecto Sabemos DONDE queremos que ocurra el cambio. Situación específica que deseamos que ocurra y que contribuirá a alcanzar el objetivo de desarrollo.

Resultados Esperados Sabemos QUE queremos PRODUCIR. Son los resultados esperados que necesitamos para alcanzar el objetivo del proyecto.

Actividades Sabemos CUANTO necesitamos HACER para producir los resultados esperados. Son las actividades necesarias y suficientes para producir resultados.

Insumos Sabemos QUE necesitamos para realizar las actividades. Son los insumos necesarios para ejecutar las actividades.

Objetivo del proyecto y Resultados Esperados S.M.A.R.T.

“SMART” significa “inteligente” en inglés. Para recordar las características de un objetivo bien descrito se utiliza esta palabra que es un acrónimo de: Specific, Measurable, Approved, Realistic, Time-bound. En español, el objetivo del proyecto y los resultados esperados deben ser: Específicos Mensurables (medibles) Aprobados por el grupo de proyecto Realistas (posibles de acuerdo a los

recursos del proyecto) Limitados en el Tiempo

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Cuatro aspectos a tener en cuenta para diferenciar resultados esperados de objetivo del proyecto

a. Describa los resultados esperados con un nivel de detalle y especificidad (cantidad, calidad, lugar, tiempo, beneficiarios) correspondiente a la decisión que se haya tomado.

b. Verifique que todos los resultados esperados puedan ser producidos dentro del control de la gerencia del proyecto.

c. Verifique si es viable, en términos de recursos, tiempo y capacidad, producir los resultados esperados.

d. Verifique el número de resultados esperados. No puede haber un resultado esperado para un objetivo, tiene que haber más de uno.

Actividades Las actividades constituyen el modo de lograr los objetivos. Deberán atacar las causas del problema principal, las raíces del árbol de problema. Las actividades son el trabajo que es hecho por los que están directamente involucrados en el proyecto.

Las actividades se expresan como procesos. Evite el detalle de las actividades: indique la estructura básica y la estrategia del proyecto. El plan de actividades emerge del análisis de actividades para cada uno de los resultados esperados. Sin embargo, puede ser necesario agregar actividades al plan cuando se haya realizado el análisis de riesgos.

ERRORES FRECUENTES

Las actividades no son las metas del proyecto! Un error común que se comete en los documentos proyecto, es focalizar la atención en las actividades y confundirlas con las metas/los objetivos.

No ligar las actividades claramente a cada uno de los resultados esperados, con un sistema de numeración inequívoco.

No conferir a las actividades un carácter marcadamente operativo, lo cual dificulta su traducción posterior en recursos, y por tanto, su cuantificación en costes presupuestarios.

ERRORES FRECUENTES

En relación al objetivo inmediato Definir el objetivo de manera vaga o imprecisa. Incorporar en el enunciado numerosas dimensiones, lo que dificulta la selección y

asignación de indicadores verificables objetivamente. Mezclar “medios y fines” en el enunciado. Ello significa pretender incluir en el

enunciado prácticamente toda la lógica del proyecto. Enunciar el objetivo como una actividad (dar un curso, equipar, construir, etc.)

expresando lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo que pretende lograr. En relación con los resultados esperados: Incluir algún resultado innecesario o bien que el conjunto de los resultados junto con

las hipótesis sean insuficientes para la consecución del objetivo específico. No expresarlos como situación ya alcanzada. Olvidar numerarlos.

Para ambos Expresar gramaticalmente los objetivos y resultados como proceso y no como una

situación ya alcanzada.

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ADVERTENCIAS 1. El nivel de objetivo de desarrollo es a menudo difícil de medir. Es difícil valorar en

cuánto un proyecto particular ha tenido una influencia sobre los cambios estratégicos generales a los que desea aportar el proyecto, en contexto de incertidumbre.

2. Según el enfoque de marco lógico, cada proyecto solo tiene un solo objetivo inmediato. 3. La experiencia ha demostrado que es muy fácil confundir los resultados esperados respecto al

objetivo del proyecto. 4. No es posible hacer un plan de actividades relevantes sin haber hecho un análisis de problemas

y un análisis de objetivos. 5. El tiempo es un recurso importante, a menudo planeado con demasiado optimismo.

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TERCERA SESIÓN

Tercera Sesión: Tema 5: La matriz de marco lógico (segunda parte) Ejercicio 5: Identificación de supuestos externos y de indicadores y medios de verificación Tema 6: La planificación de actividades: los insumos, el cronograma y el presupuesto. Ejercicio 6: Identificación de insumos, definición de un cronograma de actividades y elaboración de un presupuesto general del proyecto. Tema 7: Análisis de factores de calidad del proyecto. La redacción final del documento de proyecto.

Identificación de supuestos externos Los supuestos describen las condiciones externas que están fuera del control directo del proyecto, pero que tendrán que concretarse para que éste pueda finalizar con éxito. La información sobre estas condiciones puede obtenerse, por una parte, mediante la labor analítica (de problemas, riesgos y contexto), y por otra, de las experiencias de proyectos similares. Los supuestos necesitan ser identificados en cada nivel de la matriz de planificación, y todos tienen que formularse como situaciones positivas que han de permanecer vigentes. Valoración de la importancia de los supuestos, así como de la probabilidad de que se cumplan Hay que valorar los supuestos sugeridos, de manera que se descarten los supuestos insignificantes. Para valorarlos sugerimos tres preguntas:

1. ¿El supuesto tiene importancia para el éxito del proyecto? Si la respuesta es SÍ, entonces procedemos a la siguiente pregunta. Si la respuesta es NO continuamos con el análisis o establecemos que no hay supuestos para ese nivel.

2. ¿El supuesto se cumplirá?

Hay tres respuestas posibles: SÍ. Entonces no hace falta escribirlo, pues estamos absolutamente convencidos de que se cumplirá. QUIZÁS. Entonces lo escribimos, pues sólo presumimos que ocurrirá. NO. Entonces pasamos a la tercera pregunta.

3. ¿El supuesto podrá ser tomado en cuenta en el diseño del proyecto?

Hay dos respuestas posibles: SI. Entonces debemos rediseñar el proyecto e incluir esto como un resultado. NO. Entonces estamos frente a un supuesto fatal que impedirá la realización del proyecto, ya que no sólo tiene importancia, sino también escasas probabilidades de cumplirse.

1. ¿El supuesto tiene importancia para el éxito del proyecto?

SÍ

Pase a la siguiente pregunta

NO No escribir el supuesto

2. ¿El supuesto se cumplirá?

NO

Pase a la siguiente pregunta

QUIZÁS Mantener el supuesto

SÍ No escribir el supuesto

3. ¿El supuesto podrá ser tomado en cuenta en el diseño del proyecto?

SÍ

Reformular el proyecto

NO

¡Supuesto fatal!

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Abandonar el proyecto

Para asegurar la viabilidad del proyecto, se debe analizar cada supuesto. Algunos podrán ser descartados. Otros tal vez tengan que ser incorporados en el diseño del proyecto para evitar los supuestos fatales. Identificación de Indicadores y Medios de Verificación Los indicadores concretan los contenidos del objetivo de desarrollo, del objetivo inmediato y de los resultados esperados. Son necesarios para saber la medida del avance hacia el logro de un objetivo o un resultado determinado o bien si ya se ha alcanzando ese objetivo o resultado en un determinado momento. Para ello, los indicadores traducen el objetivo de desarrollo, el objetivo inmediato y los resultados esperados a términos cuantitativos y objetivamente verificables.

Un indicador debe especificar el mínimo a ser alcanzado en un momento determinado para poder decir que el proyecto ha logrado los objetivos fijados. Es así como se usan para medir el grado de éxito inmediato o a largo plazo. A menudo hace falta elaborar varios indicadores para cada objetivo o resultado. Para ello deben tenerse en cuenta en su formulación los siguientes elementos:

1. Identificación de la variable clave 2. Grupo beneficiario 3. Cuantificación 4. Calidad 5. Tiempo 6. Ubicación

Normalmente, sólo se elaboran indicadores detallados para los objetivos inmediatos y los resultados, mientras que para actividades e insumos basta referirse a la entrega de informes y contabilidad. Muchos indicadores pueden ser del tipo llamado “cualitativos”. Su verificación se basará en conversaciones, visitas y entrevistas, más que en cifras y estadísticas. Para asegurar que la matriz sólo contenga indicadores que sean factibles de medir o comprobar más adelante recogiendo información, siempre con los recursos disponibles, la matriz incluye una columna con los medios de verificación a ser utilizados al valorar el cumplimiento de cada indicador. En otras palabras, los indicadores han de ser mensurables o verificables.

ERRORES FRECUENTES

Incorporar supuestos externos no significativos o no

relevantes para el éxito del proyecto. Considerar como supuestos externos ciertos

aspectos que deberían estar bajo el control o área de competencia de la intervención.

Incluir supuestos externos cuyo cumplimiento está asegurado o que, por el contrario sean muy improbable.

Situar los supuestos externos en un nivel distinto a aquel en el que son realmente significativas.

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A este respecto, deberemos tener en cuenta las fuentes de verificación sean accesibles y fiables. De lo contrario, el proyecto tendrá que valorar la conveniencia de elaborar sus propias fuentes de verificación. Por otra parte, en algunas ocasiones no se cuenta con una información precisa de partida (“línea de base”) sobre la magnitud de los problemas existentes y, si es así, no es posible establecer con rigor la cuantificación de los indicadores y la fijación de metas. Por ello, tanto para la elaboración de nuevas fuentes de verificación como para el levantamiento de información que permita la construcción de una línea de base, es muy probable que se incurra en costes adicionales que, en su caso, habrán de ser incluidos en el presupuesto.

¡Usar la matriz y el documento de proyecto en forma dinámica! Este consejo expresa la importancia primordial de no percibir la matriz como un producto final junto a la aprobación del proyecto por parte de algún donante. La matriz (y el documento de proyecto correspondiente) han sido elaborados en un momento determinado a partir de los análisis de actualidad y las opciones consiguientes tomadas en base a la reflexión. Sin embargo, es perfectamente posible que algunas condiciones cambien en el transcurso de la ejecución del proyecto. En consecuencia, la matriz deberá ser continuamente revisada en conjunto por los actores principales del proyecto, especialmente en los momentos donde se aplican instrumentos de monitoreo, así como durante la elaboración del informes de avances. Se trata de evitar que la Matriz de Marco Lógico se convierta en una camisa de fuerza que restrinja el uso del sentido común cuando la realidad se aleje de las intenciones estipuladas en la descripción del proyecto. Por ejemplo, si uno de los supuestos deja de ser válido, hay que procurar que la nueva situación sea tomada en cuenta en el seno del proyecto. Normalmente, la gerencia del proyecto puede realizar ajustes menores – por ejemplo, en las actividades – sin solicitar autorización alguna, la que será puesta al día en el informe de avance. No obstante, para hacer cambios de envergadura – por ejemplo, de los resultados – hace falta concertar con los actores principales del proyecto. Lo usual es que todos estén

ERRORES FRECUENTES

No disponer, al menos, de un indicador para cada objetivo y cada resultado. Contar únicamente con un solo indicador indirecto, para medir un objetivo o un

resultado. Elaborar indicadores incompletos que no especifiquen alguno de los siguientes

elementos: cantidad, calidad, tiempo, beneficiarios y lugar. Contar con indicadores que no disponen de la correspondiente fuente de

verificación asociada. Seleccionar indicadores que, aunque estén formalmente bien construidos, no

pueden ser comprobados a través de la fuente de verificación asociada, por alguna de las siguientes razones:

– La fuente de verificación no existe, no es fácilmente accesible o resulta muy costosa su elaboración. – La fuente está desactualizada. – La fuente no esta desagregada (geográficamente, por etnia, por sector productivo, etc.) al nivel de detalle que exige el indicador.

No incorporar en el presupuesto los costes en que se pudiera incurrir para la elaboración de fuentes de verificación específicas o para la construcción de una línea de base.

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anuentes a estos cambios, ya que no interesa una ejecución rígida incapaz de impulsar un desarrollo perceptible, sensato y duradero.

LA PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Los insumos Las casillas de “insumos”, a nivel de las actividades, sustituyen a los Indicadores y medios de verificación, puesto que no se especifican con respecto a las actividades en el marco lógico. Los insumos son recursos materiales y no materiales que son necesarios para ejecutar las actividades planificadas y para administrar el proyecto. Se destacan : – Expertos técnicos – Equipamiento/repuestos/capacitación en el uso del equipamiento – Posesiones – Fondos – Tiempo Los costes son la traducción en términos financieros de todos los recursos (medios) identificados, los cuales se presentan en el presupuesto, identificando las diversas fuentes (aportes de la comunidad, donaciones, presupuesto de la república, etc.). Se necesita que las actividades sean suficientemente elaboradas para estimar los medios materiales y no materiales necesarios, incluso los medios y costes necesarios para las actividades de gestión, incluidas actividades de monitoreo y evaluación.. El cronograma de actividades En la Matriz de Marco Lógico de un proyecto se suele describir las actividades que deben ejecutarse de manera global. En la fase de “arranque” del proyecto, una vez que la fuente de financiamiento ha aprobado el desembolso de recursos financieros, se deben describir con mayor detalle las actividades. El cronograma de actividades es una herramienta metodológica que presenta las actividades del proyecto y que identifica su secuencia lógica así como su interdependencia. El cronograma es la base de la distribución de responsabilidades de gestión para llevar a cabo cada actividad. Una vez preparado el cronograma de actividades, los recursos y los medios pueden definirse con más detalles. ¿Cómo elaborar un cronograma de actividades? Todas las informaciones de un cronograma de actividades se pueden resumir en un diagrama de Gantt, el cual una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las actividades necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

ERRORES FRECUENTES

No vincular los insumos claramente a actividades

específicas. Incluir algunos insumos no necesarios o bien que

resulten insuficientes para llevar a cabo las actividades previstas.

No detallarlos e individualizarlos suficientemente. No incluir insumos necesarios para actividades de

monitoreo y evaluación.

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Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los gerentes de proyecto en todos los sectores, que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto. Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de cálculo, pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project. También existen equivalentes de este tipo de software que son gratis, como por ejemplo el Rational Plan, que se puede encontrar en: http://www.freedownloadmanager.org/es/downloads/diagrama_de_gantt_gratis/ Cómo crear un diagrama de GANTT En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada actividad se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las actividades se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente. Si las actividades son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.

Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 actividades para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones para cada una de las actividades principales, subdividendolas en tareas. Presupuesto Las estimaciones de costes deben basarse en un presupuesto preciso, el cual tendrá un impacto significativo en la decisión de invertir o no en el proyecto. Para elaborar un presupuesto hay que volver a la lista de las actividades y precisar los recursos necesarios para ejecutar cada una de ellas. La información relativa a los costes deberán probablemente agruparse o resumirse. El plan presupuestario del proyecto debería permitir asignar los costes a las distintas fuentes de financiación con una identificación clara de qué y cuanto contribuye cada una de ellas.

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PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES

No. ACTIVIDAD/INSUMO Unidad de

Medida Cantidad Costo

Unitario Aportes

Comunidad Fuente Financ. TOTAL

GASTOS DIRECTOS

1 Actividad 1

Insumo 1.1

Insumo 1.2

Insumo 1.3

2 Actividad 2

Insumo 2.1

Insumo 2.2

Insumo 2.3

Insumo 2.4

Insumo 2.5

GASTOS INDIRECTOS

1 Administración General

Insumo 1.1

Insumo 1.2

2 Gastos Generales

Insumo 2.1

Insumo 2.2

………

Total

Siempre es bueno distinguir entre los “gastos directos” (personal, equipos o maquinaria, terrenos, edificios, instalaciones, viajes, transporte, mantenimientos, insumos de materia prima, materiales de capacitación, asesoría técnica, costes de intereses, IVA, etc.) y los “gastos indirectos” (administración del proyecto, gastos generales: agua, luz, teléfono, aseo, mensajería, secretarías/os, etc.). Los gastos directos siempre están relacionados con los desembolsos imputables directamente a una actividad (son los insumos de una actividad). Mientras que los gastos indirectos son desembolsos imputables a “conjuntos” de actividades. Por ejemplo, la compra de resma de papel es un gasto directo si está relacionado con una actividad de capacitación; pero es gasto indirecto si está relacionado con las funciones de la secretaría (“papelería de oficina”) Cronograma de recursos A la par del presupuesto y del cronograma de actividades es necesario construir un cronograma de recursos necesarios para ejecutar cada una de las actividades principales. En este cronograma se debe establecer las fechas claves para realizar desembolsos financieros o para la adquisición de bienes y servicios. ANALISIS DE FACTORES DE CALIDAD4 Un proyecto es sostenible cuando puede proporcionar a los grupos metas beneficios durante un largo período una vez concluida su ejecución. Muchos proyectos no consiguen producir beneficios sostenibles porque no se toma en cuenta suficientemente una serie de factores críticos de éxito o factores de calidad. Luego de que se ha completado la primera y la cuarta columna (Resumen Narrativo y Supuestos Externos, respectivamente) es conveniente realizar este análisis de ¿Cuáles son los factores de calidad de un proyecto? La experiencia pone de manifiesto que la sostenibilidad a largo plazo de los beneficios de un proyecto depende de los factores que figuran a continuación : 1. Apropiación por parte de los grupos metas, ¿en qué medida los grupos metas y beneficiarios del proyecto / programa (incluyendo a mujeres y hombres) participan en su diseño y son implicados de modo que el proyecto obtenga su apoyo y sea sostenible una vez terminada la financiación del / de los donantes?

4 En este caso, el término “calidad” sustituye al término “sostenibilidad” utilizado por el CAD para hacer hincapié en el hecho de que la calidad es un principio que interviene desde el inicio del diseño de un proyecto mientras que la “sostenibilidad” puede ser aparente o no después de la vida del proyecto (Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto)

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2. Políticas de apoyo, la calidad de las políticas sectoriales en vigor, ¿en qué medida las políticas públicas gubernamentales facilitan la continuación de los servicios del proyecto, más allá del período de la financiación por parte del / de los donante(s)? 3. Tecnologías apropiadas, se trata de facilitar que las tecnologías utilizadas por el proyecto puedan seguir funcionando a largo plazo (p. ej. la disponibilidad de los repuestos, reglamentación suficiente en materia de seguridad, las capacidades locales de las mujeres y de los hombres en términos de funcionamiento y de mantenimiento). 4. Aspectos socio-culturales, se intenta averiguar ¿cómo el proyecto tendrá en cuenta las normas y actitudes socioculturales locales?, y ¿cuáles son las medidas establecidas para que los grupos metas puedan acceder de manera apropiada a los servicios y beneficios que se derivan del proyecto durante y después de su ejecución? 5. Igualdad entre mujeres y hombres, se intenta averiguar ¿cómo el proyecto tendrá en cuenta las necesidades y los intereses específicos de las mujeres y de los hombres?, ¿cómo permitirá a las mujeres y a los hombres acceder de manera sostenible y equitativa a los servicios e infraestructuras establecidas por el proyecto?, y ¿cómo contribuirá a reducir las desigualdades entre mujeres y hombres a largo plazo?. 6. Protección del medio ambiente, ¿en qué medida el proyecto preserva o perjudica al medio ambiente, y por lo tanto, favorece u obstaculiza la realización de los beneficios a largo plazo?. 7. Capacidades institucionales y de gestión, ¿cuál es la capacidad y el compromiso actual de los organismos encargados de la ejecución del proyecto?, y de seguir prestando los servicios más allá del período de la financiación. 8. Sostenibilidad económica y financiera, ¿en que medida las ventajas adicionales del proyecto superan sus costes?, y ¿el proyecto representa una inversión sostenible a largo plazo?. El contenido y la importancia relativa de estos factores dependerán del contexto y de las características del proyecto. El diseño del proyecto puede cambiar con la toma en consideración de estos factores. LA REDACCIÓN FINAL DEL DOCUMENTO Existen muchos “formatos” para la redacción de documentos de proyectos. Salvo en el uso de la técnica de formulación con Enfoque de Marco Lógico, no hay acuerdo entre los organismos de financiamiento (nacionales, regionales centroamericanos o internacionales) respecto al formato. Cada institución exige ciertos parámetros y, además, es posible encontrarse que elementos iguales son nombrados de distintas maneras. En el Anexo 1 se propone un formato que trata de ser extensivo para abarcar posibles exigencias de fuentes de financiamiento.

ERRORES FRECUENTES EN LA REDACCIÓN DEL DOCUMENTO DE PROYECTO

Improvisar su contenido rellenando párrafos sin derivarlos del EML. Mostrar incongruencias (falta de lógica) entre las diferentes partes del

documento. Exponer los contenidos de modo poco concreto. Incluir temas y aspectos poco significativos. Exponer los distintos aspectos del proyecto deficientemente articulados

entre sí. No presentar en anexos la información más específica o de menor

relevancia. Utilizar con profusión citas a pie de página. Dar a la formulación una excesiva extensión.

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ANEXO 1

INDICE PARA LA ELABORACIÓN DE UN DOCUMENTO DE PROYECTO

0. Titulo del Proyecto 1. Resumen Ejecutivo 2. Entidad Solicitante (caracterización breve del municipio y de la Alcaldía Municipal) 3. Marco Referencial (como encaje el proyecto con los objetivos y programas estratégicos de la

institución; así como la relación con otros proyectos gubernamentales o privados en ejecución) 4. El problema (explicar con toda claridad cual es el problema que abordará el proyecto y cuales

son las consecuencias directas de la no-intervención. Es muy importante presentar también, quien es la población afectada directamente y cómo participó en la etapa de identificación del problema).

5. Antecedentes Se deben describir las experiencias realizadas por la institución en temas o situaciones relacionadas con el problema en mención.

6. Justificación (consiste en explicar cuál es la contribución del proyecto a la solución del problema, en que medida lo logrará, en qué plazo espera alcanzar los resultados y cuál será el efecto a mediano y largo plazo. En definitiva, la justificación busca convencer a los lectores, de que este proyecto es viable y sostenible..

7. Objetivo Inmediato del Proyecto (descripción precisa del objetivo inmediato, de sus indicadores claves y sus factores externos: riesgos y supuestos)

8. Estrategia del Proyecto (descripción de la alternativa escogida para alcanzar el objetivo inmediato y una breve explicación de por qué se escoge esa alternativa y no otras)

9. Matriz de Marco Lógico 10. Beneficiarios/usuarios directos e indirectos (descripción cualitativa y cuantitativa de los

beneficiarios directos y de los indirectos) 11. Cronograma de Actividades (actividades relacionadas con resultados) 12. Presupuesto general del proyecto (cuadro con montos generales y por resultados.

Distribución de los aportes) 13. Monitoreo y evaluación del proyecto (descripción de los instrumentos a utilizar – matriz de

evaluación – y de los procedimientos y tiempos a utilizar. Principales usuarios de los resultados del monitoreo y la evaluación.

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO

1. Título 2. Fecha 3. Organización solicitante

a. Nombre de la entidad promotora b. Nombre de la entidad ejecutora c. Representante Legal d. Persona responsable del proyecto

4. Ubicación geográfica del proyecto (mapa) 5. Objetivo de Desarrollo y Objetivo Inmediato del Proyecto 6. Indicadores claves del objetivo inmediato 7. Resultados Esperados y Actividades Principales 8. Costo total del Proyecto

a. Aporte local b. Otros aportes c. Aporte solicitado (donación, préstamo)

9. Duración del proyecto

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ANEXO 2 LA TÉCNICA DE VISUALIZACIÓN

La concentración y la atención aumentan significativamente por medio de la comunicación visual. Cuando simultáneamente se escucha y se ve algo, esto quedará mejor fijado en la memoria. Las técnicas de visualización, desarrolladas simultáneamente con el método de moderación de talleres, parten de éste principio. La visualización es una técnica de participación en talleres donde se espera que los y las participantes debatan ideas. Visualizar significa “poner a la vista de todos” de manera permanente el desenvolvimiento de

la discusión del grupo. Esto permite que el hilo no se pierda y se evita repeticiones. Lo visualizado no reemplaza la palabra hablada, sino que la complementa. Materiales necesarios Tarjetas de Cartulina: de 10cm x 21cm; es recomendable cuatro colores diferentes, de tonos suaves. También deben haber tarjetas de cartulinas en forma ovalada con las cuales se pueden hacer resaltar títulos o contenidos de un tema. Marcadores: Cada participante necesita un marcador para escribir sus aportes en tarjetas o en los carteles. Se usa el tipo grueso (punta cuadrada) de modo que los participantes sean capaces de leer las tarjetas a una distancia de 3 a 4 metros. Los colores tienen que ser oscuros(negro o azul) para que se distingan las tarjetas. Cinta adhesiva de papel: Como los aportes en tarjetas son provisorios hasta que se apruebe una parte del trabajo, éstas son fijadas con cinta adhesiva de papel en el tablero. De esta forma se puede cambiar fácilmente. Se recomiendan rollos de cinta adhesiva medianos. Pliegos de papel grande: El tamaño ideal seria de aproximadamente 120 x 160 cm. Se pueden pegar formatos menores para alcanzar el tamaño necesario. Pegamento en barra: Cuando se ha terminado un debate, las tarjetas se fijan al pliego de papel, el cual posteriormente será mecanografiado y reproducido. Para ello se pegan las tarjetas sobre el pliego de papel. Condiciones para utilizar la técnica de visualización

Que los miembros del grupo tengan acceso directo a los materiales para producirlas (tarjetas y marcadores y cinta adhesiva).

Que las carteleras que se produzcan permanezcan visibles durante el todo el taller.

Que el espacio donde se realiza el taller permita el desplazamiento de las carteleras y de las personas. Por lo que “no está dispuesta como una sala de conferencias” sino como un semi-círculo alrededor de la pared donde se pegarán los pliegos de papel grandes.

Reglas para los y las participantes: 1. Sea positivo y breve, evite largos argumentos. 2. Solamente un planteamiento por tarjeta. 3. Redacte clara y concisamente: cíñase a los hechos, evite especulaciones o los estereotipos; así

como las abreviaturas.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1st

Qtr

Escuchar

Ver

Escuchar y Ver

Experimentar

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Regla para el o la moderador(a) de un taller de EML 1. El/la moderador ayudará a los participantes a organizar las tarjetas y canalizará las discusiones. 2. La participación de el o la moderador en las discusiones deberá limitarse a los aspectos de la

metodología del EML. El moderador no deberá involucrarse en las discusiones sustantivas. 3. Se deberá sustituir las tarjetas conteniendo planteamientos generales por varias tarjetas más

específicas. 4. A petición de los participantes, el o la moderador podrá cambiar o retirar temporalmente los

planteamientos expresados por los participantes en las tarjetas (el o la moderador no puede hacerlo autónomamente).

5. Se podrá cambiar o eliminar definitivamente los planteamientos solamente cuando todos los participantes estén de acuerdo (consenso).

6. Si las discusiones se vuelven largas e improductivas, se precisará detenerlos temporalmente. Entonces, el equipo deberá seguir con otros aspectos.

7. No habrá que trazar líneas que indiquen relaciones causales antes del final de la sesión Reglas para la elaboración de tarjetas 1. Utilizar una redacción concreta, es decir dejar por escrito las ideas centrales de la síntesis de

discusión. Las frases completas y una escritura estirada van en detrimento de la visión del conjunto.

2. No utilizar la escritura en MAYUSCULA ya que es difícil de descifrar. 3. No dejar tanto espacio entre cada una de las letras pero sí tener cuidado de que las palabras estén

bien separadas entre sí. Reglas para la recolección de ideas en tarjetas y su estructuración: 1. Entregar a cada participante un cierto número de tarjetas (procúrese no distribuir demasiadas

tarjetas cuando el grupo de participantes sea muy numeroso), para que cada uno escriba en ellas, sus ideas sobre el tema de la discusión.

2. Recoger las tarjetas después de que todos hayan terminado de escribir. 3. Leer las tarjetas al grupo enseñándoselas. 4. Reunir las tarjetas fijándolas con alfileres en el tablero, de acuerdo con la estructura sugerida por

los participantes. 5. Separar cuidadosamente los diferentes grupos de tarjetas agrupándolas en forma de "nubes" 6. Buscar títulos para los distintos grupos de tarjetas. 7. Preguntar si falta algo de importancia para la discusión(análisis de algunas) 8. Someter a discusión/analizar los grupos de tarjetas; completarlas con otras tarjetas escritas.

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Bibliografía consultada Camacho H. y otros (2001): “El enfoque de Marco Lógico: 10 casos prácticos”, CIDEAL, Madrid. ISBN: 84-87082-17/3 Comisión Europea (2001): “Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto”. Danida (1996): “Logical Framework Approach. A flexible tool for participatory development”, Copenhagen, Dinamarca. Mimeo. Del Carpio Gallego, J (2006): “Análisis del Riesgo en la Administración de Proyectos de Tecnología de Información”, SIELO, Perú, en www.scielo.org.pe/pdf/id/v9n1/a13v9n1.pdf Estévez, Mario A. (s/f): “Construcción de una matriz de actores para políticas públicas y proyectos dentro de un contexto de reforma del Estado” en www.geocities.com/CapitolHill/Congress/1357/matrizactores.html Gómez G. y Cámara L (2003): “Orientaciones para la aplicación del Enfoque de Marco Lógico. Errores Frecuentes”, CIDEAL, Madrid Kari Örtengren / Asdi (2005): “Método de Marco Lógico” en www.sida.se/publications Miranda Miranda JJ (2001): “Gestión de Proyectos”. MM Editores, Bogotá. NORAD (1995): “El diseño de proyectos según el Enfoque de Marco Lógico”. Mimeo. O´Connor J y McDermott I (1998): “Introducción al Pensamiento Sistémico”. Ed. URANO, Barcelona. Von Schlippe A y Sxhweitzer J (2003): “Manual de Terapia y Asesoría Sistémicas”. Ed. Herder, Barcelona.