1

U N I V E R S I D A D

METROPOLITANAD E A S U N C I O N

MODULOGERENCIA DE

D E:

MERCADOS I

PROF. LIC. VICTOR MANUEL CICEROS

ASUNCIN: MARZO DE 2011

2GERENCIA E ERCADOS

-

ANEACION Y DESARROLLO DEL RODUCTO

El objetivo ptimo de calidad tiene que : y y Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. Minimizar sus costes combinados

Un grave obstculo para alcanzar el objetivo ptimo es la suboptimizacin. El principal remedio a la suboptimizacin es la planificacin conjunta. La suboptimizacin es un obstculo dentro de las empresas as como entre empresas. La participacin es otro remedio a la suboptimizacin. Para proporcionar la participacin hace falta un diseo especial de organizacin. La participacin se puede organizar por medio de: y y Los coordinadores Los equipos interdepartamentales

Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para establecer los objetivos: y y y La deteccin precoz de los problemas futuros Los datos que ayudan a la optimizacin Un reto a las teoras.

La resolucin de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos necesarios, especialmente del anlisis de la tecnologa y la economa. La resolucin de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstculos debidos al comportamiento humano. Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que estn en juego. El proceso de Coonley Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones: Las partes negociadoras tienen que identificar sus reas de coincidencia y de desacuerdo ("el punto exacto en que la carretera se bifurca"). Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qu no estn de acuerdo. Entonces tienen que decidir qu van a hacer al respecto. Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son:

3El predominio El compromiso El conflicto constructivo ARCA.

y y y 1.1.1

Una marca X es un termino smbolo, diseo o una combinacin de ellos que identifica los productos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y las diferencias de los competidores, es la parte de la marca la que aparece en forma de smbolos, diseos, color o letras distintivas. Importancia de las marcas Las marcas facilitan que los consumidores identifiquen los productos o servicios, las marcas tambin ayudan a controlar su participacin dentro del mercado, las marcas reducen la comparacin de precios debido a que es muy difcil comparar dos artculos con diferente marca. Razones para no poner marca Muchas empresas no ponen marca porque no estn dispuestas o en posibilidad de tomar sobre si las dos responsabilidades principales que se presentan en propiedad de marcas: 1. Promover la marca. 2. Mantener una calidad constante en su produccin. Seleccin de una buena marca La seleccin de un buen nombre de marca es una de las tareas ms difcil que enfrentar en la gerencia de la mercadotecnia. Caractersticas de una buena marca: 1. Sugerir algo respecto al producto: su beneficio, uso o accin, el nombre debe de llegar a lograr esto sin llegar hacer descriptivo en sentido legal. 2. Ser fcil de pronunciar, escribir y recordar. Los nombres sencillos y de una sola slaba. 3. Ser distintivos. 4. Ser tan novedosa que pueda aplicarse a nuevos productos que se agregan a la lnea de productos. 5. Tener requisitos para ser registrados y protegidos por la ley. 1.1.2 Envase. Se define como el conjunto de actividades en la planeacin del producto que incluyen el diseo y produccin de la caja o envoltura de un producto. Por envase se entiende el material que contiene o guarda a un producto y que forma parte integral del mismo; sirve para proteger la mercanca y distinguirla de otros artculos. En forma estricta envase es cualquier recipiente, lata, caja o envoltura propia para contener alguna materia o artculo. Existen tres motivos para envasar el producto: 1. Un motivo prctico y comercial para empaquetar un producto es con el fin de protegerlo en su ruta del fabricante hasta el ltimo consumidor y, en algunos casos, durante su vida con el cliente. 2. El empaque tambin debe formar parte del programa de mercadotecnia de una compaa.

43. La gerencia pueda envasar su producto de tal manera que aumentan sus posibilidades de utilidad. El objetivo ms importante del envase es dar proteccin al producto para su transportacin. Las funciones del envase son: Proteccin. el envase debe ser diseado de tal modo que proteja al producto, contra el calor, el fro, el aire, la humedad, dependiendo de la naturaleza del mismo. Economa del envase. el envase debe de cumplir sus objetivos a un nivel eficiente de costo, de manera tal, que asegure una continuidad de ventas con un buen margen de utilidad, es decir, si existe una necesidad de envase, elegir dentro de la gama de tamaos o marcas, el que satisfaga dicha necesidad sin afectar el margen de utilidad. Utilizacin. el envase debe facilitar la distribucin del producto y contribuir a un uso ms eficaz del contenido; debe facilitar su dosificacin y, segn sea el caso poder abrirlo o cerrarlo y almacenarlo. 1.1.3 EMPAQUE. Se define como el conjunto de actividades en la planeacin del producto que incluyen el diseo y produccin de la caja o envoltura de un producto. Hay tres motivos para empaquetar un producto: 1. Un motivo practico y comercial para empaquetarlo es con el fin de protegerlo en su ruta de fabricante hasta l ultimo consumidor, y en algunos casos, durante su vida con el cliente. 2. 3. El empaque tambin debe formar parte de la mercadotecnia de una compaa. Un empaque puede ser la nica manera en que una empresa pueda diferenciar su producto. 4. La gerencia puede empaquetar su producto de tal manera que puedan aumentar sus posibilidades de utilidad. Un paquete puede ser tan atractivo, que los clientes pagaron ms solo por obtener el envase especial, aun cuando el aumento en el precio excede el costo adicional del envase. Importancia creciente del empaquetado El empaquetado esta en el frente socioeconmico, hoy en da en relacin con los temas de contaminacin del medio ambiente. El empaque usado es el contribuyente principal del problema de eliminar los desperdicios slidos. El deseo de conveniencia del consumidor (respecto de envases desechables) esta en conflicto con su deseo de un ambiente limpio. Polticas y estrategias del empaque cambio del empaque: Actualmente s esta favor del cambio y esta tendencia es cada vez mas aceptada. La gerencia tiene dos motivos para considerar la innovacin de empaque para combatir una disminucin en las ventas o un deseo de ampliar el mercado atrayendo nuevos grupos de consumidores. Empaque de la lnea de productos: Una compaa debe de decidir si producir un empaque parecido en todos sus productos.

5Empaque de rehuso: Otra estrategia que debe de considerarse es la del empaque que puede volver a utilizarse. Debe disearse y promover la compaa un empaque que debe de servir para otros propsitos despus de consumir el contenido original?. Empaque mltiple: Es cuando se colocan varias unidades. El empaque mltiple tambin puede ayudar a introducir nuevos productos y a ganar la aceptacin por parte de los consumidores de un nuevo concepto. 1.1.5 PRECIO. y y Mercadotecnia orientada a la empresa. Mercadotecnia orientada al mercado.

MERCADOTECNIA ORIENTADA A LA EMPRESA Ingresos >egresos = $ utilidad considerable Costos de produccin (costo para elaborar el producto, materia prima, mano de obra, etc.) + Gastos de admn.. (pago de servicios: renta, agua, luz, telfono, etc.) + Impuesto (ISR, 2% sobre el activo, etc.) Utilidades esperadas PRECIO DE FABRICA

PRECIO =

La mercadotecnia orientada a la empresa se caracteriza porque realiza actividades para beneficiar a la empresa, no importa la satisfaccin del cliente. Se le pega a la calidad, ya que se reducen los gastos de produccin, debido a que utilizan materia prima de baja calidad por ser ms barata. MERCADOTECNIA ORIENTADA AL MERCADO Se realiza con el propsito de satisfacer las necesidades del mercado. Se reducen las utilidades, el producto tendr buena calidad, mucho ms alta, aqu se sacrifican las utilidades. 1.2 CICLO DE IDA En numerosos productos se ha observado un cierto ciclo que comienza con la introduccin del producto, el crecimiento, la maduracin y el declive. No todos los tipos de productos sigue la evolucin del ciclo de vida del producto, tal como lo explica la teora original. En cualquier caso es un marco terico que nos facilita el anlisis y la toma de decisiones.

6Las distintas fases del ciclo de vida del producto requieren distintas estrategias financieras, organizativas y de marketing. Las necesidades de financiacin en la etapa inicial o de lanzamiento del producto son diferentes a las de la etapa de crecimiento o madurez. La etapa de Lanzamiento. En la etapa inicial del ciclo de vida del producto el producto puede ser desconocido para los consumidores tanto sus caractersticas, como su forma de uso, como sus utilidades. Cuando se trata de un tipo de producto totalmente nuevo, como fu el caso de la introduccin de los telfonos mviles o celulares, los primeros usuarios suelen ser clientes innovadores e informados. Para el marketing puede ser interesante localizar los grupos poblacionales ms innovadores o primeros adoptantes. La estrategia de marketing inicial puede enfocarse a unos pocos grupos que actan como referentes para el resto de la poblacin o que son ms receptivos a la adoptacin de ciertas tecnologas. En la etapa inicial puede ser preciso enfocar la comunicacin a la explicacin de las utilidades, caractersticas tcnicas, ventajas y forma de uso del producto. Ciertos grupos poblacionales son los primeros en adoptar nuevas modas o tipos de consumos. Estos grupos pueden actuar como grupos de referencia y ser copiados sus comportamientos de compra por otros grupos. Por ejemplo ciertos grupos actan como referentes de moda y su forma de vestir es imitada por una parte de la poblacin. Cuando algunos actores, cantantes, actrices o la familia Real utilizan ciertas marcas o tipo de ropa su forma de vestir suele ser copiada muy rpidamente. Cuando surge una categora totalmente nueva de producto, tal como ocurri cuando nacieron los ordenadores pesonales, puede existir una gran indefinicin tcnica. Al principio numerosas tecnologas distintas se prueban hasta que ciertas opciones se van estandarizando. Por ejemplo en el caso de los ordenadores personales el sistema operativo Window y los programas de Microsoft constituyen el estndar. En esta etapa de lanzamiento tiene gran importancia la innovacin. Un gran nmero de distintas empresas innovadoras prueban distintas soluciones tcnicas. Existe por tanto, una cierta indefinicin tcnica y no se conoce la solucin tcnica que definitivamente triunfar. Por ejemplo, en el sector del automvil se comenzaron a fabricar distintos tipos de motores hasta que triunf el motor de explosin que conocemos. Crecimiento. En la etapa de crecimiento las ventas crecen muy rpidamente. Este crecimiento de las ventas atrae nuevos competidores. Algunas de las primeras empresas pueden ser superadas por nuevas empresas que entran en el sector con recursos abundantes. Por ejemplo muchas de las primeras empresas fabricantes de ordenadores personales desaparecieron cuando el mercado creci y entraron grandes empresas en el sector. En esta etapa de crecimiento algunas de las empresas ms exitosas consiguen un un posicionamiento claro para su producto y una imagen definida que lo diferencia de los competidores. Madurez. En la etapa de madurez las ventas se estabilizan o crecen con moderacin. Una parte importante de las ventas son ventas de reposicin. Es decir, una vez que casi todos los hogares tienen televisin, la mayor parte de las ventas proceden de la sustitucin de un aparato por otro nuevo o mejor. En esta fase, la produccin adquiere un mayor grado de estandarizacin y existe un mayor enfoque en la reduccin de costes de produccin. La innovacin tcnica puede tener importancia para atraer a los consumidores que estn dispuestos a pagar mayor precio, tal como sucede en el sector de los televisores donde Sony vende los televisores a mayor precio.

7En la etapa de madurez adquiere importancia definitivamente la imagen del producto y la diferenciacin respecto a los competidores. La etapa de madurez suele traer una mayor estandarizacin de los productos y por tanto, los productos de distintos fabricantes pueden ser muy parecidos. Por ejemplo, al madurar el sector de ordenadores personales, estos se han estandarizado, siendo muy parecidos los de distintos fabricantes. Ahora el marketing de los fabricantes de ordenadores tratan de mostrar como distintos sus productos de los competidores cuando cada vez son ms parecidos desde el punto de vista tcnico. En los sectores maduros puede producirse una concentracin de las empresas. De las muchas empresas que comenzaron a fabricar el producto puede que ya slo queden unas pocas. Por ejemplo, de los miles de fabricantes de ordenadores personales slo quedan unos pocos importantes. Cuando comenzaron a fabricarse automviles se crearon cientos de empresas de las que slo han sobrevivido unas pocas. El declive. En el periodo de declive se produce una disminucin drstica de las ventas. Muchas veces el declive se produce por la aparicin de una nueva tecnologa o producto que realiza las mismas funciones mejor o a menor coste. Por ejemplo, todo el sector de mquinas de escribir prcticamente han desaparecido por el xito de los ordenadores personales. Una decisin estratgica fundamental es seleccionar los negocios en los que invertimos, los que reestructuramos para ordear y los negocios que abandonamos. El dejar un sector o negocio suele ser una decisin complicada que se puede ir retrasando poniendo en peligro la rentabilidad o supervivencia de la empresa. Salir rpidamente de sectores que se hunden, como el sector de mquinas de escribir, puede ser una decisin difcil pero fundamental para la rentabilidad de la empresa. En algunos sectores en declive existen empresas que se han reestructurado para ser rentables y sobrevivir e incluso ganar mucho dinero. El sector del tabaco est en declive en muchos pases y especialmente el de los habanos. Sin embargo, algunas empresas mantienen negocios muy rentables por ejemplo en el decreciente negocio de los puros habanos. En cualquier caso recuerde que el tabaco perjudica seriamente la salud y puede matar. 1.3.- LANZAMIENTO DE PRODUCTOS NUEVOS Durante los ltimos dos aos el ritmo de lanzamientos en el mercado de productos de gran consumo ha tenido un incremento muy importante. La saturacin de un mercado que no crece y la necesidad de diferenciarse de la competencia, entre otras razones, han hecho que hoy en da las empresas estn desarrollando e introduciendo nuevos productos a un ritmo mayor. Adems, todos los indicios apuntan a que al menos a medio plazo esta tendencia no va a variar. Analizar cual es el comportamiento (determinar el nivel de xitos y fracasos) de los lanzamientos de producto que se realizan es una tarea realmente difcil puesto que no existe un nico criterio que nos permita discernir ante que situacin nos encontramos. Adems, todo lanzamiento tendr unos objetivos que vendrn determinados por aspectos como las caractersticas de la empresa que lo realiza (tamao, territorialidad, portafolio, etc...), pblico objetivo, situacin de la categora... Si tomamos como ejemplo el estudio mencionado anteriormente (A.C. Nielsen y Ernst & Young), los criterios que se utilizaron fueron: Distribucin ponderada: Cuota de mercado de los puntos de venta en los que est presente la referencia.

8 Cuota de mercado. Ventas / Distribucin ponderada.

En uno de los anlisis se fij como criterio de xito el conseguir, al cabo de un ao del lanzamiento, un nivel de distribucin ponderada igual o superior a 50. Con este criterio solamente el 25 % de los lanzamientos tuvieron xito. Debe tenerse en cuenta que este anlisis es solamente un ejemplo, y que tal como ya se ha comentado, cada lanzamiento debe analizarse de acuerdo con los objetivos que se hayan fijado. Ahora bien, es cierto que en el conjunto de empresas del sector de productos de gran consumo, el nivel de xitos conseguidos en los lanzamientos de nuevos productos no es del todo satisfactorio. 1.3.1. METODOLOGA

1.3.1.1 LOS PASOS DE LA METODOLOGA La metodologa que se propone para la ejecucin de un lanzamiento eficiente se compone de cuatro fases: Fase 1. Preparacin del lanzamiento La finalidad principal de esta fase es poner en comn informacin que ayude a los dos partes a tomar la decisin si se va a seguir adelante con el lanzamiento. Para ello es recomendable que se comparta informacin acerca del producto, consumidor objetivo, categora, y como consecuencia de todo esto el aporte de valor de este lanzamiento para el consumidor y para el conjunto de la categora. Suponiendo que se decida seguir adelante con la introduccin del producto, es tambin en esta fase cuando se deben consensuar los objetivos y en que momento hay que alcanzarlos. Fase 2. Planificacin del lanzamiento Debe acordarse el calendario de las acciones a ejecutar, el mbito del lanzamiento, las condiciones logsticas y administrativas, as como las acciones promocionales a desarrollar. Tambin en esta fase deben acordarse los indicadores operativos que servirn para monitorizar el proceso. Fase 3. Ejecucin del lanzamiento En esta fase deben ejecutarse las acciones planificadas en la fase anterior adems de realizar el seguimiento y control del proceso a travs de los indicadores operativos. Fase 4. Evaluacin Medicin de los resultados obtenidos con el lanzamiento y comparacin con los objetivos previstos.

9Nota: A lo largo de la metodologa que a continuacin se explica se propondr utilizar conceptos (Ej: fidelidad del consumidor, penetracin de la categora o de la marca, estudios de mercado etc...) Que enriquecen y potencian la toma de decisiones a lo largo de todo el proceso. Sin embargo, el hecho de no disponer de toda esta informacin que se menciona no significa que esta recomendacin no se pueda aplicar. Esta recomendacin lo que pretende es ayudar a las empresas a valorar, planificar y ejecutar introducciones de nuevos productos independientemente de cual sea el nivel de informacin del cual se dispone. 1.3.1.2 ASE 1. PREPARACIN DEL LANZAMIENTO

La informacin que puede ayudarnos a decidir si el lanzamiento interesa o no se puede dividir en 4 bloques: a) Consumidor: Determinar una definicin rigurosa de la necesidad es un paso clave para valorar el atractivo del lanzamiento. A ello nos puede ayudar el contrastar una serie de cuestiones como las siguientes: Cul es la necesidad que satisface el producto. Qu otros productos se parecen a ste y que ya estn en el mercado. Estudios de mercado Tests al consumidor. Experiencias en otros mercados. Informacin acerca del consumidor objetivo: Perfil del consumidor: Se pueden utilizar tanto variables sociodemogrficas (sexo, edad, poder adquisitivo, etc...), como otros factores ms inherentes a la personalidad del consumidor (valores, actitudes, estilos de vida, etc...) Datos del consumidor que lo relacionen con esa categora de producto: Penetracin, frecuencia de compra, fidelidad a las marcas... Y cual ser el potencial de ese consumidor en el futuro. Adecuacin del perfil del pblico objetivo del distribuidor con el del consumidor objetivo del lanzamiento. b) Categora Otro tipo de informacin a compartir en este proceso de reflexin es la relativa a lo que est ocurriendo en la categora en la cual se va a lanzar el producto (es conveniente hacer este anlisis no a un nivel de categora global, sino en la medida de lo posible, hacerlo a nivel de segmento y subcategora. Volumen de la categora. Evolucin de los ltimos aos.

10 Potencial de crecimiento. Marcas que compiten. Rol de la categora dentro de la estrategia del distribuidor. Segmentacin de la categora.

Para valorar la situacin de la categora se pueden utilizar herramientas como la Tabla de Oportunidades o la matriz de atributos que encontraremos al final de esta seccin Fase Preparacin del Lanzamiento. c) Producto/Lanzamiento Informacin sobre: Situacin del producto dentro de la categora (segmento, subcategora). Posicionamiento. Tipo de lanzamiento (segn lo definido en la introduccin): Realmente innovadores. Extensiones de lnea. Me too. Conversiones sustituciones. Caractersticas fsicas: Tipo de envase. Dimensiones. Peso. Condiciones de comercializacin: PVP Canal de comercializacin Margen Plan de comunicacin al consumidor: Plan de medios. Plan promocional. d) Aporte de valor Desde el punto de vista de: El consumidor (retomando lo visto en el apartado de informacin acerca del consumidor). El producto: Potencial de ventas. Fuentes de consumo (de donde procedern las ventas que generar ese producto. Este anlisis puede hacerse tanto por tipologa de consumidor como por tipologa de producto). Implicaciones para la categora:

11 Impacto en ventas. Impacto sobre la rentabilidad. Impacto sobre la frecuencia de compra. Rotacin

Valoracin del lanzamiento

Toda esta informacin que se acaba de tratar, y que se pone en comn en esta fase, nos va a servir para tomar la decisin si se debe seguir adelante o no con el lanzamiento. En cada situacin, las empresas debern valorar cual de estos aspectos va a primar ms para tomar la decisin. La decisin a tomar puede que sea hacer un lanzamiento test en unas tiendas determinadas. En algunas ocasiones se decidir introducir el producto a forma de test en unas determinadas tiendas o formatos comerciales.Consenso de objetivos Una vez se ha decidido seguir adelante con el lanzamiento, el siguiente paso es el consenso de objetivos a conseguir, y en que momento se deben alcanzar. Estos son algunos objetivos agrupados en diferentes bloques: Categora/marca: Cuota de mercado Ventas Financieros: Margen Bruto Margen Neto Negociacin En esta fase inicial del lanzamiento es cuando se produce la negociacin entre las dos partes. En esta recomendacin no se va a tratar este proceso que la relacin comercial lleva asociada, ahora bien s que deseamos destacar que acostumbra pasar que en este periodo hay cierta incertidumbre y falta de comunicacin entre fabricante y distribuidor acerca de cmo est evolucionando el posible lanzamiento. Por esto es recomendable que las dos partes se mantengan informadas sobre posibles acciones que proveedor y detallista lleven por separado con el objetivo de lograr una mayor coordinacin. Algunas de estas actividades pueden ser: Tests al consumidor. Inicios en la planificacin de promociones. Inicios en los procesos de altas.

121.3.1.3 ASE 2. LA PLANIFICACIN

El objetivo de esta fase ser acordar (qu y quin), y poner fecha a las acciones de apoyo al lanzamiento. Este sera el esquema de actuacin:

Plan promocincomunicacin del Fabricante

Plan promocincomunicacin del Distribuidor

Determinar los acuerdos logsticos

Ajuste de los planes: Plan Conjunto

Determinar las acciones en tienda

Determinar las acciones de coordinacin

Proceso: A partir de los planes de promocin del lanzamiento que Fabricante y Distribuidor hayan definido por separado, las dos partes ajustan sus planes para: Acordar acciones a realizar de forma conjunta y definir un Plan Conjunto. Maximizar el efecto de las acciones que ejecuten por separado. Una vez determinado el conjunto de acciones de comunicacin, y a partir del calendario establecido los siguientes pasos sern: Acordar y fijar las tcticas a realizar en la tienda, las tcticas de la categora. Acordar y fijar los acuerdos logsticos con el fin de asegurar la disponibilidad de producto en la tienda en el momento adecuado. Consensuar las acciones de coordinacin para asegurar tanto la disponibilidad de producto como la implicacin de la organizacin en el lanzamiento. TCTICAS EN LA CATEGORA La introduccin del producto implica tener que tomar decisiones tcticas para el conjunto de la categora:

13TCTICAS Distribucin Surtido Posicionamiento de precios Promociones Implantacin Tipo / Mecnica / Timing / Acciones cross-merchandising Localizacin en tienda / Planograma / Material merchandising Implantacin nica / Por tipo de tienda / Cluster POSIBLES DECISIONES Qu enseas. Qu tiendas. Disminuir /Aumentar / Mantener el n referencias Srtido nico / Surtido por tipo de tienda / Cluster Aumentar / Mantener / Disminuir nivel

La toma de decisiones en cada una de las tcticas depender del tipo de lanzamiento del que se trata y de la situacin de la categora. Algunas consideraciones a tener en cuenta:

TCTICAS Distribucin Surtido

CONSIDERACIONES Qu estn haciendo los dems distribuidores? Qu planes de promocin tienen? participacin en surtido A menor atomizacin del segmento ser ms fcil obtener una mayor participacin en surtido.

A mayor novedad de la categora ms factible obtener una mayor

Precios Promociones*

A mayor innovacin del producto mayor inelasticidad al nivel de precios. Debe tenerse en cuenta el nivel promocional de la categora o del segmento. Posibilidad de realizar promociones cruzadas con otros productos ya asentados.

Implantacin

A mayor novedad de la categora ms factible obtener una mayor y mejor presencia en el conjunto de la categora. A menor atomizacin del segmento ser ms fcil obtener una mayor presencia en tienda.

14A continuacin en la tabla Mecnicas promocionales ms habituales, extrada de la Recomendacin Aecoc sobre Promociones Eficientes, se puede ver cules son los objetivos que se persiguen con cada una de ellas.

MECNICA Reduccin temporal de PVP

MECNICAS PROMOCIONALES MS HABITUALES PROVEEDOR DISTRIBUIDOR CONSUMIDOR Incremento de ventas. Incremento en facturacin. Dar salida a stock. Descuento en su compra (ahorro). Acopio en el hogar. Ms cantidad de producto por el mismo PVP.

% de producto adicional gratis.

Incremento de ventas. Aumento rotacin. Incremento de volumen por acto de compra. Fidelidad. Alternativa a la variable precio. Mantenimiento margen bruto.

Dos por uno (o similar).

Incremento de volumen por acto de compra. Fidelidad.

Favorece la imagen de ahorro. Aumento rotacin.

Ms cantidad de producto por el mismo PVP.

Formato especial * (viaje, prueba).

Notoriedad en el punto de venta. Revalorizar el producto / categora.

Compra por impulso. Incremento en facturacin. Favorece la imagen de servicio. Incremento en facturacin.

Satisfaccin de necesidad especfica.

Formato especial (familiar).

Incremento de volumen por acto de compra. Fidelidad.

Sensacin de ahorro. Acopio. Satisfaccin de necesidad especfica.

Estuche regalo

Diferenciacin. Innovacin.

Mostrar dinamismo, aumentar las ventas en determinada

Valor aadido al producto.

Son mecnicas promocionales normalmente utilizadas en el lanzamiento de nuevos productos.

*

15Notoriedad. poca. Diferenciacin. Venta por impulso. Regalo on pack (no producto) o vale descuento Diferenciacin. Innovacin. Alternativa a la variable precio. Fidelizacin / reclutamiento. Regalo on pack * (producto) Reclutamiento, penetracin. Prueba y lanzamiento nuevos productos / formas de consumo. Regalo diferido Fidelizacin. Incremento de ventas y/o margen. Diferenciacin. Desvo atencin del consumidor sobre PVP. Desvo atencin del consumidor sobre PVP. Incremento en facturacin. Incremento de ventas y/o margen. Diferenciacin. Promociones ligadas a tarjeta cliente. Segmentacin. Segmentacin y fidelizacin a la ensea. Animacin punto de venta. Diferenciacin. Aumento de facturacin. Diferenciacin. Sensacin de ahorro. Complementariedad Prueba. Prueba o recuerdo de producto. Informacin. Descuento en mercanca. Valor aadido al producto. Fidelidad. Descuentos, regalos. Valor aadido al producto.

Sorteos

Diferenciacin. Notoriedad. Alternativa a PVP.

Ilusin, regalos.

Lote Multiproducto

Prueba. Sinergia entre productos.

Para fijar (determinar y poner fecha) los acuerdos logsticos, las acciones de coordinacin y las tcticas en tienda se pueden utilizar tablas de este tipo

16ASPECTOS LOGSTICOS A ACORDAR Y COMUNICAR Dato Acuerdos logsticos: Unidad de servicio box palet: Total unidades Cdigo Dimensiones peso Unidades de envo regulares: Cajas / referencia Dimensiones y peso caja Suministro: A plataforma Reposicin a tienda Fecha

Unidad de venta / consumo: Dimensiones Peso Esta tabla puede utilizarse tanto para comunicar los datos como para poner fechas en que esos datos deben estar acordados y disponibles PLANIFICACIN DEL LANZAMIENTO Das clave: 1 er da de ventas Disponibilidad en plataforma / tiendas

RESPONS. FECHA Acciones de coordinacin: Presentaciones internas Presentaciones externas

17Alta en el sistema comercial

Acciones en tienda: Ubicacin en tienda Planogramas Referencias afectadas Decisiones en precios Acciones de promocin Actividad promocional especial Material de apoyo al lanzamiento Cabeceras de gndola / Exposiciones especiales Publicidad impresa / Folletos

CARGOS INVOLUCRADOS Dada la naturaleza de las actividades a planificar es recomendable que participen en este proceso funciones de los departamentos de: DISTRIBUIDOR Compras Ventas Logstica Logstica Gestin por Categoras Gestin por Categoras Tiendas Trade Marketing FABRICANTE

La experiencia est demostrando que son este tipo de equipos multifuncionales los que estn consiguiendo mayores niveles de coordinacin y eficiencia en los lanzamientos de nuevos productos. 1.3.1.4 FASE 3. LA EJECUCIN DEL LANZAMIENTO En esta fase se lleva a trmino lo planificado en la fase anterior, y tambin se recomienda hacer un seguimiento del lanzamiento a travs de indicadores operativos. Estos son algunos ejemplos de indicadores: Porcentaje de tiendas implantadas. Nmero de pedidos (a nivel tienda).

18 Ventas. Fueras de stock. Penetracin / Tcket de compra. Incidencias en la recepcin. Cuota de mercado. Inputs de clientes.

Estos indicadores tiene como objetivo hacer un seguimiento de la evolucin del lanzamiento para as poder tomar las posibles medidas correctoras cuando la situacin lo requiera. Con algunos de ellos se puede elaborar un cuadro de seguimiento del lanzamiento: Semana 1 Incidencias en la recepcin Porcentaje de tiendas implantadas Penetracin / Ticket de compra Inputs de clientes Semana 2 Semana 3 Semana 4

1.3.1.5 FASE 4. EVALUACIN La evaluacin del lanzamiento se har midiendo los objetivos que se fijaron en la primera fase del proceso, y en el momento en el que se acord hacerlo. Este es un ejemplo de los objetivos a medir para valorar el lanzamiento:

VARIABLES ESCOGIDAS

SITUACIN PREVIA

SITUACIN OBJETIVO

RESULTADO

Cuota de mercado del producto en la cadena Cuota de mercado del producto en el mercado Cuota de mercado de la cadena en la categora Ventas de la categora Margen bruto del producto Margen bruto de la categora

xxxxxxx xxxxxxx

xxxxxxx

19xxxxxxx

Margen neto del producto Margen neto de la categora

1.3.1.6 ERRORES MS COMUNES A continuacin se comentarn una serie de errores y malas prcticas que, tal y como lo ha demostrado la experiencia en muchas ocasiones, son el origen del fracaso de lanzamientos de nuevos productos: 1. Falta de acuerdo, y de comunicacin clara entre fabricante y distribuidor en la definicin del tipo de lanzamiento: Una definicin y acuerdo claro entre fabricante y distribuidor acerca de ante que tipo de lanzamiento nos encontramos (Realmente innovador, Extensin de lnea, Me too, Sustitucin ), debe ser la base y la gua sobre la que planificar el lanzamiento, tomar las correspondientes decisiones tcticas y destinar los recursos necesarios. 2. Difcil acceso al producto en tienda debido a: Ubicacin no ptima por falta de comunicacin y de acuerdo entre Fabricante-Distribuidor acerca de cul es la mejor ubicacin del producto en la tienda. Deficiente comunicacin al consumidor-comprador acerca de en que parte del establecimiento va a encontrar el producto. 3. Incumplimiento de los acuerdos pactados en la planificacin del lanzamiento. Los ms comunes: Retrasos en la implantacin del producto en las tiendas. No cumplir con los planes de comunicacin y promocin acordados y planificados.

4. Malas previsiones de ventas y, en consecuencia, malas previsiones de produccin y suministro.

1.4.- LA MARCA COMO VENTAJA COMPETITIVA

Seremos verdaderamente exitosos el da que definamos con claridad cul es nuestra ventaja. Sera un gran error pensar que la batalla entre los productos (o servicios) se juega en las gndolas o detrs de la vidriera de un negocio. El "teatro de operaciones" es tremendamente ms complicado: se juega en la mente de los consumidores, que parados en el supermercado, el shopping, la estacin de servicio o ante las pginas de un diario deciden. Si usted se pone a pensar cuntas marcas de dentfrico recuerda, probablemente sean cinco, seis

20u ocho. Si no asocia ninguna de esas marcas a una experiencia desagradable ser entre alguna de ellas que se decidir la prxima vez que lo necesite, tal vez en su mente ya tiene la decisin tomada. La misin que tenemos como empresarios es la de colocar nuestra marca en la mente de los consumidores. Debemos posicionar la marca. No ganaremos nada con la mejor cadena de distribucin, presentando nuestro producto a lo largo y a lo ancho del pas, si el consumidor no se decide por l, y mucho ms importante an, si el producto no lo satisface, empujndolo a que repita una y otra vez su decisin de compra. Si las compras no se repiten vamos por mal camino.

En La Universidad de Stanford han estudiado que en los ltimos cincuenta aos se ha producido ms informacin que en los ltimos cinco mil. Los estudios muestran que un ser humano necesita como mnimo siete segundos para identificar y entender con claridad lo que le estn hablando. Esto significa que si no hicisemos zapping de forma automtica (casi compulsiva) gastaramos no menos de quince minutos en cada "paneo". Este cambio de hbitos y el desarrollo vertiginoso de los distintos medios ha logrado que los consumidores desarrollen ciertos "bloqueos perceptuales" para poder (inconscientemente) defender su privacidad, arruinando muchas veces nuestra inversin en publicidad. Para facilitar la penetracin en la mente del consumidor debemos comenzar por identificar con claridad cul es la ventaja competitiva de lo que buscamos comercializar, sea un producto o un servicio. Qu tiene nuestro producto de diferente para que el consumidor lo elija frente al de la competencia y se quede para siempre con l? Una vez que estudiemos a fondo y hayamos identificado todas las diferencias, debemos tomar una decisin estratgica, y es: determinar una vez y para siempre cul es la ventaja ms relevante para el consumidor (no para la empresa). Para ser elegido, para ser considerado el mejor es la marca la que debe ser considerada diferente. Una vez determinada la ventaja debemos utilizar todos los recursos necesarios para posicionar esta diferencia en la mente del consumidor, de nuestro potencial cliente. Cuando escuchamos hablar de "La Serensima" pensamos en la calidad, Mercedes Benz es lujo y tecnologa, "La Saltea": tapas para empanadas y "Fargo": el pan del da. No es casualidad, estas empresas han trabajado e invertido mucho dinero para hacer conocer su verdadera ventaja competitiva. No importa el volumen de su empresa, su marca debe diferenciarse, de eso depender la

21supervivencia y el crecimiento de la organizacin. Recuerde que debe determinar una sola diferencia y focalizarse en ella, de lo contrario la cantidad de recursos que van a ser necesarios para transponer la barrera que presenta la mente del consumidor se multiplicarn exponencialmente y de alguna manera estara "atomizando" el esfuerzo. 1.5 CREATIVIDAD E INNOVACIN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS NUEVOS.

Creatividad en la organizacin Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo mtodo de produccin. En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara fotogrficas. La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerizar, como por ejemplo la mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada. En un futuro, la organizacin que no sea creativa e innovadora carecer de ciertas de

sobrevivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovacin se han transformado en una condicin de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la firma. De lo contrario, sern esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovacin. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compaas puesto que les confieren fuerza competitiva. La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, y deben conocer y aplicar los principios de la innovacin exitosa.

22Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incmodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho de que en un mbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto xitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente sugerirn e intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones.

El Valor De La Creatividad En La Empresa El valor de la creatividad depender de la organizacin que la promueva, lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotacin estos ltimos aos , es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja , aunque parezca una controversia esta afirmacin , no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia. En este sentido la creatividad e innovacin para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologas , le otorgan a la organizacin un valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado.

23La creatividad es valiossima, sobretodo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, as, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y econmicamente muy cotizado.

Definicin de Innovacin EdHarris, profesor del MIT defini en forma simple a la Innovacin como Invencin ms Explotacin. Una definicin ms elaborada nos dice que: Innovacin es la estructuracin, combinacin o una sntesis del conocimiento aplicado en forma original, relevante y de valor agregado a nuevos productos, procesos o servicios. La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa. El Proceso General de Innovacin

Generacin de la Idea

Validacin de la Idea

Produccin y Desarrollo

Servicio y Comercializacin

1. Funcionar esta Idea? 2. Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla? 3. Le crear valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros ingresos? 4. Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operacin? 5. Esta en el marco de nuestra estrategia general? 6. El costo beneficio es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical en el proceso de produccin o servicio. Innovacin Incremental y Radical Incremental Significa mejorar una tecnologa que ya existe o usarla en una aplicacin diferente.

24Ejemplos:

y yRadical

Pentium III vs. Pentium IV Uso de sistemas de navegacin satelital (GP) en automviles de superlujo

Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo que el Mundo conoca o hacia. Ejemplos:

y y y

Transistor Sistema justin timede Produccin Toyota Banca Electrnica.

Innovacin en la Organizacin La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse ms al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores. 1.6 LA MIOPA EN EL MERCADEO Toda industria fue alguna vez una industria en crecimiento. Sin embargo muchas empresas despus de experimentar un gran crecimiento cayeron en decadencia. Es importante mencionar que la razn por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o detenido, no es porque el mercado se satura es culpa de la miopa de la gerencia.

25A continuacin se relacionan unos ejemplos de La industria de ferrocarriles y Hollywood, donde se evidencia que el fallo ocurre al ms alto nivel ya que los responsables de definir los objetivos y planes de accin son los ejecutivos encargados. Los ferrocarriles: Presentaron dificultades porque operaban bajo la suposicin de que su negocio consista en la explotacin de ferrocarril, en vez de la prestacin de un servicio de transporte en general. Es de aclarar que esta industria no dejo de crecer porque disminuy la necesidad de transporte de personas o carga; por el contrario, la necesidad creci. La causa de esta errnea definicin es que hicieron nfasis en el aspecto ferroviario, en vez de prestar atencin al aspecto del negocio de transporte. Lo que hace falta a los ferrocarriles no son oportunidades, sino algo de aquella imaginacin y audacia de la Direccin que los hizo grandes en el pasado. Holliwood: todas las empresas de cinematografa tuvieron que re-organizarse drsticamente (algunas desaparecieron) por culpa del surgimiento de la TV, Hollywood defini incorrectamente la naturaleza de su negocio, pens que su negocio consista en hacer y vender films y no analiz que una parte del negocio general era la diversin; as mismo ridiculiz y rechaz a la televisin, cuando debieron haberla aceptado alegremente considerndola una oportunidad, la oportunidad de incrementar el negocio de la diversin (entretenimiento). As mismo relacionamos dos ejemplos de industrias de nylon y de cristal que han colocado en riesgo su futuro: Dupont de Nemours & Cia: han tenido xito no por haber defendido un enfoque basado en el producto o la investigacin, sino debido al hecho de que han centrado tambin su atencin en el cliente. Lo que explica su increble creacin de nuevos productos buscando la satisfaccin de las necesidades del cliente. Coming Glass Works: La industria del aluminio ha mantenido igualmente su crecimiento gracias a los esfuerzos de dos compaas fundadas durante la guerra que, deliberadamente, persiguieron la creacin de nuevas aplicaciones tiles para el cliente. Para asegurar el crecimiento continuado, las empresas deben definir, en trminos amplios, la industria en la que se encuentran, de manera que puedan aprovechar las oportunidades de seguir creciendo, an cuando se hayan agotado. Se relacionan ejemplos de empresas que han estado en la lista de industria en crecimiento, sin embargo has estado ensombrecidas:

26Limpieza en Seco: Esta fue una industria en crecimiento con perspectivas brillantes. La competencia se debi a las fibras sintticas y aditivos qumicos que acabaron con la necesidad de la limpieza en seco; luego apareci el prestidigitador, ultrasonido. Las compaas Elctricas: Este fue de esos productos supuestamente sin sustitutos, que fue entronizado en un pedestal de crecimiento invencible. Sin embargo hay una lista de compaas no productoras de energa elctrica que se encuentran bastante avanzadas en el desarrollo de una poderosa celda qumica de energa que podra algn da encontrar metida en un armario escondido en cada casa, produciendo energa elctrica silenciosamente. Los cables de energa, que afean los hogares, se veran eliminados e igualmente los problemas causados por la destruccin de las calles y la interrupcin del fluido durante las tormentas. Tambin existe en el horizonte la energa solar, en cuyo desarrollo los pioneros son compaas no productoras de energa elctrica. Para evitar esta posibilidad debern tambin ellas dedicarse a desarrollar clulas de energa, energa solar u otras fuentes de energa. El autor dice que no existe tal cosa como la industria en crecimiento, en su opinin existen solo compaas organizadas y dirigidas con el objeto de crear y aprovechar oportunidades de crecimiento. Aquellas industrias que se consideran transportadas en una especie de ascensor de crecimiento automtico, invariablemente, acaban por aniquilarse. La historia demuestra que las empresas en supuesta industria de crecimiento pasan por un ciclo auto-decepcionante de expansin y declive imperceptible. Este ciclo es sostenido por cuatro condiciones: 1) El mito del crecimiento de la poblacin. La expansin y mejores condiciones econmicas de la poblacin garantizaran el crecimiento de la industria. 2) La creencia de que no existe un sustituto competitivo para su principal producto. Si la propia empresa no hace al producto obsoleto, seguramente otra lo har. 3) Demasiada fe en la produccin masiva. Las empresas tienden a intentar producir todo lo que puedan; al enfocar toda su energa en la produccin, el mercadeo pierde importancia. 4) La preocupacin por productos que se prestan a experimentacin, mejoras o reducciones de costo controladas. La gerencia est tan preocupada con las posibilidades de la investigacin y desarrollo, que estn orientados a desarrollar productos en lugar de a satisfacer clientes. La diferencia entre ventas y mercadeo no es simplemente semntica, VENTAS hace hincapi en las necesidades del vendedor; MERCADEO se

27concentra en las necesidades del comprador. Ventas se preocupa de la necesidad del vendedor de transformar su producto en dinero; el mercadeo se preocupa de satisfacer las necesidades del cliente. Por medio del producto y de un conjunto de cosas asociadas a la creacin, distribucin y consumo final del mismo. Existen 3 industrias (petrleo, automviles y productos electrnicos,) que disfrutan de excelente reputacin, ya que su personal de Direccin es conocido por su progresiva manera de pensar en materias de Control Financiero, Investigacin de Producto y Capacitacin de la Direccin. Un mercado en expansin evita al fabricante la necesidad de pensar demasiado o emplear su imaginacin. Si el producto tiene un mercado que se incrementa automticamente, no se dedicara mucha atencin a como aumentarlo. Uno de los ejemplos ms interesantes de esta manera de pensar, es la industria del petrleo, siendo probablemente la industria de crecimiento ms antigua, tiene un historial envidiable. Aunque existen hoy algunas preocupaciones con respecto a su ndice de crecimiento. El problema consiste en que la mayor parte de las compaas refinadoras son propietarias de enormes reservas de petrleo bruto. Tales reservas tienen valor solamente si existe un mercado para productos que se obtuvieron mediante el procesamiento del petrleo. De aqu procede la tenaz creencia en la permanente superioridad competitiva de carburantes para el automvil derivados del petrleo bruto. En el caso de la industria electrnica, les prestan demasiada atencin a la investigacin y desarrollo de productos. La industria del automvil: la produccin en masa es enormemente famosa, enormemente respetada y tiene un tremendo impacto en la sociedad. La miopa del marketing consiste en pensar en qu cosas podrn ocurrir a largo plazo en nuestra empresa y no slo aceptar las oportunidades del presente por muy fructferas que se vean. OPINION Con la teora miopa del marketing de Thoeodore Levitt podemos pensar que Para evitar caer en el ciclo, la empresa debe estar completamente orientada al cliente. No se trata de simples buenas intenciones, Requiere cambios en el liderazgo y en la direccin. 2.1 NOCIN DE PRECIO Sin duda, mucha de las dificultades relacionadas con el establecimiento del precio parten de un hecho muy simple. Con frecuencia no sabemos el significado de la palabra precio aun cuando se

28trata de un concepto que resulta muy fcil de definir en trminos familiares. En la teora econmica aprendemos que el precio, valor y utilidad son conceptos relacionados. Utilidad: Atributo de un artculo que lo hace capaz de satisfacer una necesidad. Valor: Medida cuantitativa del intercambio de un producto comparada con la de otros. Precio: Valor expresado en trminos de unidades monetarias. Sin embargo, los problemas prcticos surgen al intentar dar una definicin del precio que exprese simplemente el precio de una unidad de producto. Con relacin a este problema Santesmases Mestre propone la idea de considerar al precio como el punto que iguala el valor monetario de un producto para el comprador con el valor de realizar a transaccin para el vendedor. No obstante, tal y como se mencion en el apartado anterior, desde el punto de vista del comprador, hay que tener en cuenta que el precio no es slo el valor monetario pagado por un bien o un servicio, sino tambin todo un conjunto de esfuerzos desarrollados, molestias e incomodidades sufridos y el tiempo que el comprador debe invertir para obtener la satisfaccin de su necesidad. El precio para el comprador, en definitiva, es el valor que da a cambio de la utilidad que recibe. Los consumidores captan de una forma directa y clara las modificaciones en precios y su reaccin ser inmediata frente a las variaciones propuestas. En este sentido, se podra afirmar que el precio es el ms importante frente a las variaciones propuestas. En este sentido, se podra afirmar que el precio es la ms importante de las variables del Mrketing controlable por la empresa. Sin embargo los estudios empricos sobre el comportamiento de las empresas no confirman claramente esta afirmacin ya que la informacin, aparentemente contradictoria, proviene de la diferente importancia que puede tener la variable precio en los diversos sectores y segn la posicin que la empresa ocupe en el mercado. En algunos casos, puede existir un precio fijado por el mercado y al que deber adaptarse la empresa. Este sera el supuesto clsico de competencia perfecta, en el que el mercado impone su precio a compradores y vendedores, haciendo intil cualquier poltica de precios que no sea la aceptacin del propuesto por el mercado; la intervencin del Estado en la economa origina que algunos productos tengan sus precios fijados o autorizados por el Estado; tambin existen acuerdos, tcitos o implcitos por lo general, que excluyen la utilizacin de los precios como variables competitivas. En todos estos casos se excluye la utilizacin de la variable precio como instrumento de la accin de Mrketing, lo que vendra a explicar la reducida importancia que se adjudicara a esta variable por parte de dichas empresas. Sin embargo, existe aun un gran nmero de empresas que, por no encontrarse en alguno de los supuestos anteriores, pueden utilizar la variable precio como un elemento de accin comercial. Por ejemplo, al no ser idnticos los productos que compiten en el mercado, la diferencia de calidad existente entre ellos pueden justificar diferencias en los precios. En este sentido Kotler, en su libro Mrketing management, sugiere que existen nueve posibles estrategias preciocalidad que plasma. Las decisiones sobre precios deben subordinarse, en primer lugar, a los objetivos de la poltica comercial de la empresa, y en ltimo termino a los objetivos generales de la empresa. A la hora de determinar la poltica de precios influye de forma fundamental el objetivo de maximizacin del beneficio, pero tambin actan factores tales como el prestigio, la responsabilidad social, imagen de la empresa y del producto, estabilidad de los precios, obtencin de un objetivo dado de rentabilidad de la inversin, alcanzar una determinada cuota de mercado etc... Adems de todo lo dicho con anterioridad, el precio, para los responsables de Mrketing, tiene una gran importancia debido a diversas razones tales como:

29

1.Es un instrumento a corto plazo con el que se puede actuar con una rapidez y flexibilidad superior a la de otros instrumentos del Mrketing adems de tener unos efectos inmediatos sobre las ventas y beneficios. 2.Poderoso instrumento competitivo en un mercado en el que existan pocas regulaciones. No obstante, su utilizacin puede volverse un instrumento altamente peligroso ya que una extrema competencia en precios puede llegar a una situacin en la que nadie sale ganando (slo el consumidor). 3.nico instrumento que proporciona ingresos ya que los restantes instrumentos de Mrketing suponen un gasto. No obstante, y aunque estos instrumentos contribuyen a que el producto se demande y sea vendido, los resultados en las variaciones del precio son ms fciles de cuantificar y son un determinante directo de los beneficios. 4.Tiene importantes repercusiones psicolgicas sobre el consumidor o usuario. El precio debe estar adecuado al valor percibido por el consumidor, pero la sensibilidad al precio y la importancia asignada al mismo por el consumidor no siempre son constantes ya que depende de la etapa econmica en que nos encontremos, siendo en pocas de recesin o inflacin donde el precio se convierte en un poderoso instrumento de accin comercial. Por otro lado, las reacciones del mercado varia ante alzas o bajas de los precios. Una elevacin del precio resulta casi siempre impopular aunque a veces produce el efecto contrario si el mercado estima que el precio va ha seguir subiendo. Por el contrario, aunque una disminucin del precio generalmente es bien acogida, no siempre estimula a la demanda ya que puede ser interpretada como el inicio de nuevas bajadas o la disminucin de calidad. 5.nica informacin disponible en muchas decisiones de compra, convirtindose en un valioso indicador de la calidad del producto, del prestigio o imagen de la marca o de la oportunidad de compra.

FACTORES A CONSIDERAR EN LA FIJACIN DEL PRECIO. A pesar de la rapidez con la que se puede actuar sobre el precio y las inmediatas repercusiones que esas modificaciones tienen sobre nuestra cuenta de resultados, la fijacin de este no resulta fcil ni mucho menos puede ser arbitraria ya que sobre l actan una serie de factores condicionantes que restringen y limitan las alternativas posibles en la fijacin de precios. Entre los factores condicionantes ms importantes podemos destacar: MARCO LEGAL. Este marco legal puede regular los lmites dentro de los cuales debe moverse los precios a pagar por los productos ofrecidos por la empresa. Aunque en una economa de mercado existe, por lo general, libertad en la fijacin de precios, alguno de ellos est regulados y su modificacin requiere la autorizacin administrativa correspondiente. En relacin con este tema podemos mencionar la ley para regular casos especficos de transacciones econmicas. As, por ejemplo, muchas empresas y en particular las dedicadas a las ventas al detalle, reducen de manera temporal los precios de unos cuantos artculos para atraer a

30los consumidores. Esta estrategia de precios y de promocin sirve para inducir a la compra de los artculos a los que se reduce el precio a los que se denominan gancho. De acuerdo con ellas, el comerciante tiene prohibido vender un artculo en un precio menor que su costo de factura, incluyndole flete, ms un nivel de utilidad bruta dado. MERCADO Y COMPETENCIA. Mientras la demanda de mercado constituye un tope para la fijacin de precios y los costes un umbral mnimo, los precios de los competidores y sus posibles reacciones ayudan a su fijacin. La empresa necesita averiguar el precio y la calidad de la oferta de cada competidor. Segn la situacin competitiva en la que se encuentre la empresa, esta tendr mayor o menor capacidad para modificar sus precios. En situaciones de monopolio, la empresa puede fijar el precio ptimo (maximizacin del beneficio o cualquier otro objetivo), pero en situaciones de mayor competencia, disminuye la capacidad para fijar el precio que permite alcanzar los objetivos previstos. Una vez que la empresa se encuentre al tanto de los precios y ofertas de la competencia puede utilizarlas como punto de referencia para orientar su propia poltica de precios. Si la oferta de la empresa es similar a la de su principal competidor, tendr que fijar un precio similar al de este o de lo contrario perder ventas. Si la oferta de la empresa es inferior, esta no deber cargar mas que el precio de la competencia. Si por el contrario, la oferta es superior, la empresa tendr que fijar un precio mayor que el de la competencia. Debe estar al tanto, sin embargo, de que los competidores no alteren sus precios como respuesta a las modificaciones que ella introduce. Bsicamente, la empresa utilizar un precio para posicionar su oferta al mismo nivel que la competencia. En nuestra economa actual existe una gran competencia con base en el precio. Las empresas participan en la competencia basada en el precio, al ofrecer con regularidad los precios ms bajos posibles. Las empresas pueden, asimismo, usar el precio para competir en dos situaciones: Cambio de sus propios precios.- Pueden darse varias situaciones que lleven a una empresa a modificar sus precios. Si la cuota de mercado de una empresa se ve reducida debido a una fuerte competencia puede, al principio, reducir el precio, pero a la larga, la mejor opcin puede ser mejorar su programa de mercadotecnia en lugar de confiarse a la reduccin de precios, ya que estas slo es recomendable utilizarlas, de forma temporal, para corregir desequilibrios de inventarios o para lanzar nuevos productos. Desde el punto de vista del vendedor, la gran desventaja de la reduccin del precio es que los competidores toman represalias de modo que el resultado final puede ser el inicio de una guerra de precios. Para evitar esto, los vendedores trataran de evitar la competencia basada en precios porque si uno reduce los suyos, el resto tendr que seguir su ejemplo. Reaccin a cambio de precios de los competidores.- Cualquier empresa puede suponer que sus competidores modificarn sus precios. Como consecuencia, todas las empresas debern estar preparadas para reaccionar ante posibles bajadas de precios, principalmente, pues en el caso de subidas el no reaccionar a tiempo no es tan perjudicial. De acuerdo con esta estrategia, los vendedores mantienen estables sus precios. Sus esfuerzos por mejorar su posicin en el mercado los realizan actuando sobre otros aspectos del programa de mercadotecnia, es decir, el vendedor estar interesado en incrementar sus ventas sin disminuir el precio. Para ello utilizara mtodos alternativos como pueden ser el de promocin y el de

31diferenciacin del producto. En los ltimos aos, adems, a aparecido el uso de cupones comerciales como mtodo de atraccin de la clientela, los cuales se basan en cambiarlos por obsequios o dinero en metlico o descuento en futuras compras del producto. Tras haber determinado su estrategia de precios, las empresas pueden desear elevar o reducir los precios. Varias situaciones pueden inducir a la empresa a reducir su precio, aunque ello sea susceptible de provocar una guerra de precios: a)Exceso de capacidad. b)Cuando se produce un descenso en la cuota de mercado. c)En un intento de dominar el mercado mediante costes ms bajos derivada de unos mayores volmenes de produccin. Estas estrategias, no obstante, llevan asociados elevados riesgos a los que debe hacer frente una empresa si opta por su aplicacin, estos riesgos pueden ser: a)Imagen de baja calidad. b)Cuota de mercado frgil. Un precio bajo conseguir una cuota de mercado importante pero no la fidelidad del mismo. c)Riesgo de subsistencia. Los competidores que fijan los precios ms altos del mercado tienen un gran margen para reducir los precios. Por otro lado, muchas empresas necesitan elevar sus precios sin ignorar que su incremento har que los consumidores, distribuidores y fuera de venta se resientan. Pero una subida de precios con xito puede incrementar los beneficios de forma considerable. Una situacin que provoca incremento en los precios es la inflacin de costes. Una elevacin en los costes, si no va seguida de un incremento de la productividad, puede reducir los mrgenes de beneficio y conducir a la empresa a subidas de precios peridicas. Otro factor que condiciona la subida de precios es el exceso de demanda. Cuando una empresa no puede atender a todos sus clientes, puede elevar sus precios, ignorando a una parte de los mismos o hacer ambas cosas. La empresa tambin puede decidir incrementar el precio considerablemente de forma repentina o paulatinamente durante varias veces a lo largo del tiempo. Generalmente, los consumidores prefieren pequeos incrementos sucesivos en los precios a incrementos repentinos y elevados. Las empresas deben, ante todo, evitar proporcionar una imagen de inflar continuamente los precios pues los clientes tienen buena memoria y cuando el mercado se estabilice pueden castigar a esta empresa. Existen otras formas de responder a costes altos o a la demanda sin tener que elevar los precios. Algunas de estas posibilidades de actuacin son las siguientes: a)Reduccin de la calidad del producto. b)Sustitucin por otros materiales o ingredientes ms baratos. c)Reduccin o eliminacin de atributos funcionales para reducir el coste. d)Reduccin o eliminacin de servicios aadidos al producto. e)Utilizacin de materiales de envases y embalajes ms baratos. f)Reduccin del nmero de tamaos y modelos ofrecidos. g)Creacin de nuevas marcas ms econmicas. Cualquier modificacin en los precios puede afectar al comportamiento de los clientes, competidores, distribuidores y proveedores e incluso impulsar al gobierno a tomar medidas. Los consumidores no siempre hacen una interpretacin uniforme ante los cambios de precios. Una

32reduccin en los mismos puede interpretarse como el inicio de futuras reducciones con lo que merece la pena esperar, la empresa pasa por momentos delicados, que el producto tiene algn defecto o que la calidad del mismo es inferior. Del mismo modo, un incremento del precio, que suele afectar negativamente a las ventas, puede ser interpretado de forma positiva por los consumidores. Esto sucede cuando el producto tiene una excelente aceptacin, cuando existe una buena relacin calidad-precio o cuando el vendedor se encuentra animoso por obtener beneficios y fija el precio mximo que el mercado esta dispuesto a pagar. Adems ciertos compradores no se interesan tanto por el precio del producto como por los costes totales por adquirirlos, utilizarlo y pagar los servicios adicionales a lo largo de su vida til. Un vendedor puede fijar un precio ms alto que el de la competencia y encontrarse en una mejor situacin competitiva, si los consumidores se convencen de que los costes a lo largo de la vida del producto van a ser ms bajos. 2.2 LOS OBJETIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS La estrategia de precios ha de contribuir a conseguir los objetivos de la empresa (beneficio, penetracin, imagen, etc.) y ha de tener en cuanta el tipo de producto, lneas existentes, competencia y, en general, los factores que condicionan la fijacin de precios. Pero tambin ha de considerarse la novedad del producto. No es lo mismo disear una estrategia de precios para un producto establecido, ampliamente utilizado en el mercado y con una competencia consolidada, que formularla para un producto nuevo que se acaba de lanzar al mercado. En general, cuanto ms innovador sea el producto mayores sern las alternativas de precios y la sofisticacin de la estrategia diseada. La decisin sobre un precio determinado para un producto, sea cual fuere el procedimiento seguido en su determinacin, se enmarca dentro de la estrategia comercial de la empresa. Por ello, es frecuente que los precios se modifiquen para ajustarse tanto a los objetivos perseguidos como para responder a un entorno competitivo cambiante. En este epgrafe se analiza un conjunto de estrategias de precios utilizadas frecuentemente por las empresas, en un intento de elaborar una tipologa de las mismas. Las estrategias de precios pueden ser clasificadas segn el objetivo que persiga la empresa respecto a la posibilidad de conseguir determinadas economas, modificando sus precios segn los siguientes criterios: Estrategia de precios para productos nuevos. Cuando el producto se encuentra en las primeras fases del ciclo de vida. Estrategias de precios psicolgicos. Se fundamenta en el modo en el que el mercado percibe los precios y la asociacin que el consumidor hace de los mismos con las caractersticas del producto. Precios diferenciales. Cuando una misma marca se vende a precios diferentes a los mismos clientes. Precios competitivos. Cuando los precios se ajustan para aprovechar una determinada situacin competitiva. Precios para una lnea de productos. Cuando los precios tienen en cuenta la relaciones de produccin o venta que existen entre las diferentes marcas de una misma lnea de producto. En el diseo de estas estrategias de precios es una tarea importante y compleja de la direccin de Mrketing. En su formulacin y desarrollo han de tenerse en cuenta los siguientes criterios de evaluacin:

33

a)Objetivos de la empresa. La estrategia de precios ha de contribuir a la rentabilidad a largo plazo de la lnea de productos, lo que implica la determinacin de un equilibrio entre los precios de cada producto que componen las lneas. b)Flexibilidad. La estrategia de precios debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno. c)Orientacin al mercado. La estrategia de precios debe tener en cuenta los comportamientos, hbitos, tendencias, necesidades y demanda del mercado a fin de conseguir una imagen favorable de la empresa y reforzar la lealtad del cliente a largo plazo. Por otra parte, los consumidores no se comportan de forma homognea en el mercado y se pueden diferenciar segmentos cuyo comportamiento puede afectar a los precios. En este sentido son relevantes los siguientes segmentos: Algunos consumidores valoran fuertemente el coste de oportunidad de su tiempo y no estn dispuestos a obtener una gran informacin sobre los diferentes precios que pueden existir en el mercado, prefiriendo comprar sin toda la informacin. Otros consumidores, por el contrario, son muy sensibles al precio, y prefieren aplazar la compra en espera de mejores precios. Adems, todos los consumidores hacen frente a un conjunto de costes de transaccin, como costes de desplazamientos, riesgo de compra, coste de capital, costes de almacenamiento, coste de cambio de marca, etc. Considerando estas dos dimensiones (objetivos de la empresa y caractersticas del consumidor) se pueden clasificar las estrategias de precios como se recogen el siguiente cuadro. En realidad, se pueden dar de forma simultanea alguna de estas estrategias presentadas, ya que la empresa puede perseguir ms de un objetivo de los expuestos a dirigirse a varios segmentos de consumidores. ESTRATEGIAS DIFERENCIALES Estas estrategias tratan de explotar la heterogeneidad de los consumidores para incrementar el volumen de ventas y beneficios. Con esta finalidad, se vende el mismo producto o marca a precios diferentes segn las caractersticas de los consumidores. Suponen, en definitiva, una discriminacin de precios. Dentro de este grupo de estrategias cabe considerar: 2.2.1. Estrategias de precios fijos o variables. Un precio fijo supone que el producto se vende al mismo precio y con las mismas condiciones de venta a todos los clientes con independencia de las caractersticas del consumidor. Por otro lado, un precio variable implica una mayor flexibilidad en la cuanta del mismo y en las condiciones de venta. Este procedimiento es habitual en la compra de productos de precio elevado y puede llegar a ser considerada como una prctica restrictiva de la competencia. 2.2.2. Descuentos por cantidad. Es una reduccin en el precio unitario ofrecida al comprador de un producto que adquiere una cantidad superior a la normal. Se aplica un precio no lineal, que se fija en funcin de una cantidad especfica de producto comprada o de la utilizacin de un determinado servicio.

342.2.3. Descuento por pronto pago. Bonificacin en el precio efectuada al comprador que paga al contado o al cabo de pocos das de la recepcin de la mercanca. Suele ser del 2% sobre el precio de venta. 2.2.4. Aplazamiento del pago. Diferimiento total o parcial del pago del importe de una compraventa, durante en periodo establecido, con uno o varios vencimientos y estableciendo o no un recargo por intereses sobre el importe aplazado. Con el fin de garantizar el cobro de la deuda, se puede pactar una reserva de dominio a favor del vendedor sobre el bien objeto de compraventa. La venta a plazos es tambin un medio de promocin para estimular a comprador a que adquiera el producto que desea comprar, sin tener que esperar a disponer del importe total del mismo. 2.2.5. Descuentos aleatorios (ofertas). Consiste en realizar una reduccin del precio en tiempos o lugares determinados sin que el comprador tenga un conocimiento previo del momento en el que se va a producir el descuento. La finalidad de tal estrategia es atraer a nuevos clientes y los beneficios que estos aporten superen los gastos de la promocin y la prdida efectuadas por las perdidas efectuadas a los clientes habituales que hubieran pagado el precio normal. Tambin se espera que, desaparecido el estmulo promocional, se produzca un fenmeno de histresis o permanencia y la cuota de mercado no vuelva a los niveles anteriores, sino que se mantenga en las cuotas superiores alcanzadas, por la repeticin de compras de los nuevos clientes. Otro posible objetivo que se puede conseguir con las ofertas es la atraccin del consumidor hacia otros productos que en principio no tena pensado consumir y que reporta mayores beneficios a la empresa. Esta practica suele funcionar con un cierto xito en el sector alimenticio y mas concretamente en las grandes superficies. Las ofertas pueden consistir en descuentos directos sobre el precio, suministro de mayor cantidad de producto por el mismo precio, entrega de una unidad de producto adicional o de productos complementarios. 2.2.6. Descuentos peridicos (rebajas) A diferencia de las ofertas, la realizacin de descuentos peridicos o rebajas es conocida con anterioridad por el consumidor o usuario. Las rebajas las practican habitualmente las tiendas de confeccin y los grandes almacenes, as como los hoteles que fijan precios inferiores fuera de temporada. La finalidad de las rebajas es atraer a los clientes con distinta elasticidad de la demanda. Los que compran en periodo normal tienen una demanda ms inelstica y estn dispuestos a pagar un mayor precio, los que compran en periodos de rebajas, en cambio, son ms sensibles a precio y estn dispuestos a posponer su compra con tal de pagar menos. 2.2.7. Descuentos en segundo mercado Son reducciones en el precio que no afectan a la totalidad de los consumidores, como las ofertas

35las rebajas, sino slo a aquellos que cumplen ciertas condiciones. Estos consumidores constituyen lo que se denomina segundo mercado. Por otra parte existe una separacin de segmentos, de modo que los integrantes del primer mercado no pueden pasarse al segundo mercado o lo efectuarn en muy pequea proporcin en el caso de que puedan hacerlo. Los descuentos en el segundo mercado suponen una discriminacin de precios en funcin de las caractersticas demogrficas o socioeconmicas del consumidor. As, segn este criterio, podemos diferenciar entre: Discriminacin segn caractersticas demogrficas. en este tipo de discriminacin de precios se aplican precios distintos segn el sexo, edad, estado civil, y tamao de la familia o de los grupos de consumidores que forman el mercado. Este tipo de discriminacin de precios es muy habitual en servicios de transportes, espectculos, matriculas de colegios, etc. Discriminacin segn localizacin geogrfica. El segundo mercado, en este caso, puede estar formado por una regin o pas al que se vende a un precio inferior por un exceso de produccin o por la presencia de economas de escala. La practica de este tipo de discriminacin, si se hace con la finalidad de controlar un mercado o eliminar competidores, constituye lo que se denomina dumping. Discriminacin segn las caractersticas socioeconmicas. Este tipo de discriminacin ofrece una gran variedad de posibilidades. Se puede discriminaren funcin de la ocupacin o actividad ejercida, pero sobre todo en funcin del poder adquisitivo. 2.2.8. Precios de profesionales. Algunos profesionales, como los mdicos, abogados, economistas, dentistas, asesores fiscales, etc., aplican precios estandarizados para servicios especficos con independencia del tiempo requerido para prestarlos o atender al cliente. Sin embargo, en algunos casos no es posible aplicar tarifas estandarizadas y la minuta del profesional va en funcin de la envergadura o dificultad del asunto o del tiempo empleado en resolverlo. 2.2.9. Precios ticos. En determinadas situaciones, los profesionales u otras instituciones pueden aplicar precios distintos en funcin el fin social del bien vendido o del servicio prestado o la capacidad de pago del cliente. Un medicamento esencial para la curacin de una enfermedad puede venderse por debajo del precio que estn dispuesto a pagar muchos pacientes. Por el contrario, un producto que se considera perjudicial para la salud, como el alcohol o el tabaco, puede sobrecargarse con impuestos para que el precio final sea desincentivador de su consumo. 2.3 LOS PRECIOS INTERNOS 2.4 EL ANLISIS DE LA DEMANDA La demanda se define como la respuesta al conjunto de mercancas o servicios, ofrecidos a un cierto precio en una plaza determinada y que los consumidores estn dispuestos a adquirir, en esas circunstancias. En este punto interviene la variacin que se da por efecto de los volmenes consumidos. A mayor volumen de compra se debe obtener un menor precio. Es bajo estas

36circunstancias como se satisfacen las necesidades de los consumidores frente a la oferta de los vendedores. La demanda tiene, adicionalmente, modalidades que ayudan a ubicar al oferente de bienes y servicios, en funcin de las necesidades de los demandantes. En primer lugar hay bienes y servicios necesarios y bienes y servicios superfluos, de lujo o no necesarios. Para el caso de los bienes necesarios se trata de productos o servicios indispensables para el cliente, con los cuales satisface sus necesidades ms importantes. En algunos casos, en funcin de los estratos sociales, algunos bienes o servicios se vuelven indispensables, pero no es igual para todos los niveles de consumo. Los bienes y servicios de lujo no son necesarios para el cliente, pero su demanda obedece a la satisfaccin de un gusto, lo cual generalmente los coloca en un costo ms elevado, en este caso el beneficio que deja la produccin o comercializacin de los mismos es proporcionalmente mucho mayor que en la produccin. Por otra parte, en funcin del tipo de consumidor, los bienes y servicios que se demandan pueden ser de tres tipos: los bienes de capital, los bienes intermedios y los bienes de consumo final. Por bienes de capital se entiende las maquinarias y equipos utilizados en la fabricacin de otros bienes o servicios: Esta es la demanda de la industria y de otras empresas. Los bienes intermedios o insumos son aquellos productos que todava se van a transformar y que han de servir para la produccin de otros bienes o servicios. Por ltimo, los bienes finales son los consumidos por el cliente quien har uso de ellos directamente, tal como los entrega el productor o comercializador al usuario final. Los productos o servicios tambin se pueden analizar, desde el punto de vista de la demanda, por su temporalidad. Es as que ciertos bienes o servicios se demandan durante todo el ao, como el caso de los alimentos bsicos: pan, tortillas, leche etc. Se dice que stos tienen una demanda continua. Bajo este mismo ejemplo, se tienen los productos cuya demanda es estacional y depende de cuestiones culturales, comerciales o climticas, como las frutas de estacin, los regalos de pocas navideas o los impermeables en pocas de lluvia. Aunque existen otros productos cuya demanda es irregular y no obedecen a ninguno de los factores antes descritos. Conocer la demanda es uno de los requisitos de un estudio de mercado, pues se debe saber cuntos compradores estn dispuestos a adquirir los bienes o servicios y a qu precio. La investigacin va aparejada con los ingresos de la poblacin objetivo (sta es la franja de la poblacin a quien se desea venderle) y con el consumo de bienes sustitutos o complementarios, pues stos influyen ya sea en disminuir la demanda o en aumentarla. En el anlisis de la demanda, se deben estudiar aspectos tales como los tipos de consumidores a los que se quiere vender los productos o servicios. Esto es saber qu niveles de ingreso tienen, para considerar sus posibilidades de consumo. Se habla, en ese caso, de estratos de consumo o de una estratificacin por niveles de ingreso, para saber quines sern los clientes o demandantes de los bienes o servicios que se piensa ofrecer. Aparte de ello, se deben conocer los gustos y modas, pues los intereses de los grupos de consumidores menores de edad, no siempre responden a un nivel de ingresos que les permita consumir como lo pueden hacer estratos econmicos con un mayor poder adquisitivo, pero con gustos distintos. Adems, en muchos casos, influye la moda, que debe tomarse en cuenta para la oferta de bienes o servicios, pues de manera general los intereses del consumidor cambian muy rpidamente y es necesario adaptarse a sus gustos.

37Finalmente, la demanda, o la oferta, se debe analizar en la relacin prevaleciente respecto del comercio exterior, pues un cierto nmero de productos entran al mercado nacional, en tanto que otros salen al extranjero. Por ello se habla de Consumo Nacional Aparente que se define como la produccin nacional, ms las importaciones (M), menos las exportaciones (X). Esto se expresa: CNA = PRODUCCIN NACIONAL + M X 2.5 EL VALOR PERCIBIDO DEL PRODUCTO En muchas empresas, los precios se fijan simplemente a base de aadir un cierto porcentaje a sus costes. Esta manera de proceder tiene dos ventajas. Resulta fcil calcular y fijar un precio, y, si la empresa goza de costes bajos en comparacin con sus competidores, el denominado sistema de fijacin de precios "segn el coste", parece aportar un cierto grado de proteccin ante los posibles ataques de la competencia. La contrapartida a la relativa sencillez y seguridad puede ser el conseguir menores beneficios. En teora, la cantidad de beneficios perdidos o no realizados equivale a la diferencia entre lo que los clientes realmente pagan y lo que habran estado dispuestos a pagar. El fijar los precios de acuerdo con el valor que tiene el producto para el consumidor, en contraposicin con el sistema de fijacin de precios segn el coste, entraa mayor complejidad y est sujeto a ms conjeturas. Cmo puede llegar a saberse cul es el valor que tiene un producto para el consumidor? En primer lugar, resulta til distinguir entre el valor percibido y valor potencial. Valor percibido es aquel que el comprador reconoce en ese momento. Valor potencial es el que podra tener un producto para un comprador, tras haber sido educado sobre la manera de ver y utilizar el producto. Este objetivo puede alcanzarse mediante publicidad, mediante acciones de venta personal o consiguiendo que el comprador pruebe el producto. En segundo lugar, un producto puede tener diversos valores para distintos grupos de consumidores o segmentos de mercado. Distintos segmentos de consumidores pueden asignar valores diferentes a los varios elementos que constituyen el conjunto de atributos de un producto. Aqu entendemos "producto" en su ms amplio sentido, incluyendo el producto o servicio en s mismo, su imagen de marca, su disponibilidad y el servicio que presta el vendedor. Una empresa grande puede dar poco valor al servicio tcnico que le ofrezca un proveedor, porque probablemente la gran empresa dispone de unos recursos tcnicos iguales o incluso mejores que los ofrecidos. Pero una pequea empresa puede depender en gran manera de los servicios tcnicos del proveedor. Por tanto, en el momento de tomar sus decisiones de compra puede dar mucha importancia al hecho de que le ofrezcan este tipo de servicios. Un usuario de oleoductos de plstico para conducciones subterrneas de fluido dar un alto valor a la calidad percibida a priori, ya que el coste del cambio de un oleoducto defectuoso puede ser mucho mayor que el coste del mismo oleoducto. En este caso el precio pasa a un segundo lugar. Por otra parte, un usuario del mismo tipo de oleoductos para conducciones por superficie (sistemas de riego, por ejemplo) puede ser menos sensible a la calidad y mucho ms al precio, aceptando el riesgo de defectos. En tercer lugar, para determinar cul es el valor de un producto para un consumidor, hay que tener en cuenta las opciones alternativas al alcance del comprador potencial. Si un comprador puede adquirir el mismo producto a un precio inferior a otro proveedor, evidentemente dicho precio inferior constituye, de entrada, el valor mximo del producto para aquel consumidor -valor mximo que puede variar en el momento de la eleccin, ponderando, adems del precio, la imagen y el servicio, en su acepcin ms amplia, que le ofrecen las distintas alternativas-. Como corolario citaremos que para que un comprador tenga opciones afectivas, debe conocerlas y han de estar a su alcance.

38El cliente puede tambin tener la opcin de no comprar el producto y arreglarse con el que ya posee. Si esta alternativa existe, la decisin entre comprar o no comprar puede ser tomada por comparacin del resultado de actuar de una manera o de otra. Una empresa industrial puede escoger entre seguir trabajando con una mquina vieja o comprar una mquina nueva mucho ms eficiente. Estas disyuntivas pueden cuantificarse. Por ejemplo, en el caso de la nueva mquina-herramienta se podran calcular los gastos de funcionamiento y compararlos con el coste de comprar (o de invertir). De esta manera, el ahorro que pueda alcanzarse determina el valor de un producto para el cliente. Finalmente, el comprador potencial puede interpretar el precio fijado por el vendedor como un indicio del valor del producto. El comprador interpreta a menudo que el precio fijado representa el valor que el vendedor cree que tiene el producto. Si el propio vendedor no asigna un valor alto a su producto, tampoco es probable que lo estime el comprador. En consecuencia, la fijacin del precio de un producto muy por debajo de lo que el comprador pagara por otro producto equivalente puede resultar destructivo. El comprador puede deducir que, de hecho, el precio denota el valor y, en consecuencia, puede escoger la alternativa de precio ms elevado. Este ltimo caso se da bsicamente cuando la componente de intangibilidad del producto es una variable determinante en el momento de la compra. As, para elegir un consultor o al comprar un perfume, los precios bajos no ayudan en nada. Es ms, perjudican claramente. Por consiguiente, el valor de un determinado producto tiende a depender de: 1. La utilidad de sus diversos atributos para el comprador potencial 2. Las opciones que se le presentan al comprador y de las cuales tiene conocimiento, incluyendo, por ejemplo, los productos ofrecidos por la competencia, as como la opcin de no comprar nada. 3. Hasta qu punto el comprador percibe el precio en s mismo como una medida o un indicio del valor del producto. 2.6 CONCEPTO DE ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMANDA Ante un aumento el precio de un producto (o servicio), los consumidores del mismo reaccionan usualmente disminuyendo la cantidad comprada (consumida). Anlogamente, ante una disminucin del precio de un producto los consumidores del mismo reaccionan habitualmente aumentando la cantidad consumida del mismo. El en caso de algunos productos, la reaccin puede ser grande, en otros casos, pequea. Cmo medir si estas variaciones son grandes o pequeas? La elasticidad precio de la demanda nos indica en que proporcin vara la cantidad demandada ante una variacin proporcional en el precio, es decir: Elasticidad precio de la demanda = variacin proporcional en la cantidad / variacin proporcional en el precio. Epd = (Variacin de Qd/Qd) / (Variacin de P/P) Entonces, el valor que asume la elasticidad precio de la demanda indica el porcentaje en que vara la cantidad demandada ante una variacin de un 1% en el precio. Dado que cuando aumenta el precio (signo +), la cantidad usualmente disminuye (signo -), y viceversa, cuando el precio baja (signo -), la cantidad usualmente aumenta (signo +), la elasticidad asume usualmente signo negativo.

392.7 EL ANLISIS DE LA COMPETENCIA Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde estn, que tamao tienen, cuanto usan de este tamao y cual es la participacin en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios, garantas, entre otros. Igualmente importante es la evaluacin de las capacidades tcnicas, financieras, de mercadeo y tendencias en la participacin de ellas en el mercado total. Conocer las estrategias de diferenciacin, las barreras de proteccin y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirn definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participacin de mercadeo. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de proteccin y detectar las debilidad