modulo3 tema1 lectura obligatoria

7/21/2019 Modulo3 Tema1 Lectura Obligatoria

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INTRODUCCIN

Todos somos negociadores. Y en nuestro diario vivir podemos tratar de c onvencer aalguien para hacer algo o simplemente podemos intentar llegar a acuerdos en unavariedad de temas personales y laborales.

A veces sentimos que tenemos xito en nuestra labor como negociadores, pero enmuchas otras no y nos quedamos con un sinsabor debido al resultado de la

negociacin.

Sucede que muchos de nosotros no entendemos a fondo los verdaderos objetivosde una negociacin y, con frecuencia, tratamos de g a n a r y obtener ventajas sobre

la otra parte. Es ms, en algunas ocasiones buscamos evitar conflictos y hacemosconcesiones. Es decir, oscilamos entre el imponernos a la otra parte o ceder ante

ella.

Al igual que en el caso de los dos nios disputndose la naranja (ver video inicial),pensamos que nuestro objetivo al negociar es lograr satisfacer nuestrasnecesidades sin importar las de la otra parte. Al hacer esto corremos varios riesgos:por un lado, podramos enfrascarnos en una lucha sin cuartel donde, al final, nadieconsiga su objetivo. Tambin podramos terminar cediendo e irnos con las manosvac as y con un sentimiento de enojo y resentimiento hacia la otra parte.

Finalmente, quiz con mayor frecuencia terminemos llegando a un acuerdo quepensamos que es el mejor, cuando en realidad solo se trata de un acuerdo que

dista mucho de ser extraordinario para ambas partes.

Negociar haciendo prevalecer posiciones y/o exigencias reduce el xito de losacuerdos. Por naturaleza somos personas competitivas y ese patrn nos hacedefender las posiciones que enarbolamos al negociar. En algunos casos llegamosincluso a encerrarnos dentro de nuestras posiciones.

El peligro de esta estrategia reside en el deseo de g a n a r y de no dar el brazo a

torcer, es decir, lo convertimos en un tema personal dominado por nuestro ego,donde la expresin ya d ije eso y no p uedo ca mb ia r se aduea de nosotros.Sin embargo, a mayor atencin prestada a las posiciones y exigencias, menoratencin dedicada a los intereses y necesidades que estn detrs de esa posicin.

Nos perdemos de la verdadera esencia de la negociacin por caer en el juego delcontrol (o descontrol).

En este mdulo presentaremos un estilo de negociacin que no trate de apabullara la otra parte, ni tampoco meramente suave y amistoso. Nos basaremos en elMtodo de Negociac in de Harvard1

1Si d e Ac uerdo Co mo neg oc iar sin c ed er Fisher,Ury y Patto n. Ed itoria l Norma 1991.

.


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Este mtodo puede aplicarse efectivamente en cualquier mbito de la vida, comoal tratar de decidir dnde ir de viaje con la familia, al ponerse de acuerdo sobre elprecio de un bien con un potencial comprador, al negociar con los sindicatos, al

pedir un aumento y, para mencionar un tema ms cercano, al negociar un fiscal

con el abogado defensor de un imputado.

El Mtodo de Harvard busca posicionarse de una manera que no se caiga en losestilos antiguos de negociacin y que se logren satisfacer los objetivos de lanegociac in bajo el modelo GANAR-GANAR.

Todos podemos llegar a aplicar el Mtodo de Harvard de manera efectiva. Para

lograrlo hay que pasar por un proceso de entendimiento, aceptacin y puesta enprctica del mismo.

La aplicacin de nuevos sistemas y modelos puede requerir de un proceso de

cambio. Sin embargo, una vez este proceso se ha internalizado correctamente, sevuelve natural y efectivo.

El Mdulo pretende llevarlos a un proceso de reflexin profundo respecto a lamanera en que negociamos. As podremos decidir seguir caminos de negociacinms provechosos y que se vuelva una verdadera filosofa de negociacin exitosaen todo mbito de nuestras vidas.


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Estimado (a) Fiscal, le damos la bienvenida al mdulo de NEGOCIACIN. La propuesta delmdulo se basa en el Mtodo de Negociacin de Harvard y, en tal sentido, los contenidos se hanorganizado en seis temas, como se presenta en el siguiente esquema:


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Activacin

Estimado Fiscal: antes de empezar el estudio del mdulo de NEGOCIACIN, leinvitamos a realizar la actividad, LA NARANJ A, ejercicio de reflexin sobre el temade la negociacin. Para ello, recordemos la animac in inicial.

Veamos algunas conclusiones que complementen sus reflexiones sobre la actividadrealizada.

En el caso de los nios y la naranja, uno de ellos tena hambre y quera comer la

naranja (inters 1), por lo que se concentr en su exigencia. Lo mismo hizo el otronio que, probablemente, no tena hambre pero s quera la cscara para haceruna torta (inters 2).

Ellos no se preocuparon por conocer las verdaderas razones de querer la naranja yse atrincheraron en defensa de sus posiciones asumiendo que los dos buscaban lomismo. Yo quiero esa naranja bien podra decir uno de ellos. No la naranja esma, pudo haber replicado el otro. De haberse enterado cules eran los interesesde cada uno de ellos hubieran encontrado una solucin muy superior a la de cortarla naranja por la mitad, y esta solucin superior hubiera satisfecho a cabalidad los

intereses de AMBOS. Revise el siguiente cuadro para facilitar el anlisis:


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POSICIONES

1.

Es mi naranja! 2.

De ninguna manera, esma!

INTERESES

1A.

Tengo hambre 2A.

Me interesa la cscara

1B.Quiero comerla estanoche

2B.Quiero hacer una torta

OPCIN SUPERIOR

Pelar la naranja y darle toda la cscara al nio que quiere hacer una torta y toda lapulpa al nio que tiene hambre.

Probablemente negociar no resulte siempre as de simple, pero seguir esta estructura permite llevarla negociacin a un nivel muy diferente y efectivo, tal como veremos en el resto de este mdulo.

En el libro S d e a c ue rdo, de Fisher, Ury y Patton, se ilustra el riesgo de negociar basado enposiciones con el ejemplo del rompimiento de las conversaciones sobre la prohibicin de ensayos

nucleares entre la Unin Sovitica y los Estados Unidos. En esta negociacin se present un temacrtico, que era cuntas inspecciones anuales permitiran ambos pases en sus territorios parainvestigar los orgenes de movimientos ssmicos sospechosos. La Unin Sovitica acept tresinspecciones anuales y los Estados Unidos insista en un mnimo de diez inspecciones al ao. Estogener la ruptura de las negociaciones, aun cuando no se haba aclarado el alcance y definicinde una inspeccin. Es decir, si la inspeccin sera la visita de una persona durante un da o de

cien personas husmeando durante un mes.

Nuevamente, aqu falt entender los intereses de ambos pases en cuanto a la intensidad de laverificacin y el nivel de intrusin.El mtodo que estudiaremos en el mdulo, Mtodo de Harvard, se sustenta en cinco puntosfundamentales:

1)

Separar a las personasdel problema2)

Concentrarse en los interesesy no en las posiciones3)

Generar una variedad de opcionesposibles antes de decidir4) Insistir en que el resultado se base en algn criterioobjetivo5)

Manejar alternativas de salida

El valor agregado del Mtodo basado en Principios tiene un valor agregado en comparacin conlos mtodos antiguos de negociacin. Al respecto, le invitamos a revisar el .Cuadro comparativode mtodos de negoc iac in.


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ANEXO 1

Cuadro comparativo de mtodos de negociacin

Modelo suave Modelo duroModelo basado en

principios

Las partes buscan ser

amigos

Las partes buscan ser

adversarios

Las partes buscan

solucionar un problema

Objetivo es llegar a un

acuerdoObjetivo es la victoria

Objetivo es llegar a unacuerdo sensato, eficientey de manera amistosa

Har concesiones para

mantener la relacin.

Exigir c oncesiones para

mantener la relacin.

Separar a la persona del

problema.

Suave c on la persona ycon el problema.

Duro con la persona y conel problema.

Suave c on la persona yduro con el problema.

Cambiar de posicin confacilidad

Mantendr mi posicinMe concentrar enintereses y no enposiciones.

Dar a conocer miposicin final.

Engaar respecto a miposicin final.

Evitar tener una posicinfinal.

Buscar la respuesta queellos aceptarn.

Buscar la respuesta queyo aceptar.

Desarrollar mltiplesopciones para escoger.

Tratar de evitar

enfrentamiento

Tratar de ganar en elenfrentamiento de

voluntades

Tratar de lograrresultados basados en

criterios independientes dela voluntad.

Ceder ante la presin Aplicar presinCeder ante los principiosmas no ante las presiones.

Ahora, desarrollaremos los contenidos del mdulo.


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TEMA 1

Activacin

Estimado (a) Fiscal: antes de iniciar el tema, le invitamos a realizar las siguientesactividades.

1.

Coteje los trminos que le son conocidos. Utilice la siguiente simbologa para

realizar el cotejo:

Lo conozco y lo aplico en mis actividades profesionales. He escuchado el trmino, pero no c onozco bien sobre el tema

El trmino es nuevo para m.

Empata

Manejo emocional

Lenguaje corporal

Escucha emptica

Lenguaje verbal


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2.

Evale el nivel de desarrollo de sus habilidades comunicativas, en el mbito desus actividades profesionales:

a) Usted afirmara que su lenguaje corporal es responsable del 50% o ms dela efectividad de sus comunicaciones?

SI . NO .

b) Usted afirmara que en sus comunicaciones utiliza muy poco el lenguajecorporal?

SI . NO .

c) Usted reconoce tener algn gesto que le caracterice en su forma decomunicarse?

SI . NO .

d)

Usted considera que su lenguaje verbal puede optimizarse?

SI . NO .

Ahora, le invitamos a dar lectura al primer tema del mdulo. Acompaando los

contenidos encontrar algunas actividades que debe desarrollar como forma defacilitar su aprendizaje y autoevaluar sus progresos.


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Separar a la persona del problemaNo negociamos entre mquinas, sino entre seres humanos, por lo que somos verdaderascajas de sorpresas con d iferentes emociones y percepciones. Todo esto puede generar que

no nos comuniquemos de la mejor manera, que aparezcan malentendidos y resentimientosentre los negociadores y que los buenos acuerdos no lleguen.

Esto nos incluye a todos los que tenemos que negociar. A la pareja de esposos en casa, alvendedor y comprador de un vehculo, al jefe de compras con el proveedor, a la pareja deenamorados, a los directores de empresas definiendo una fusin empresarial, a dos jefes deEstado solucionando un conflicto fronterizo, y tambin al fiscal negociando la suerte de un

imputado con su abogado.

Los seres humanos somos impredecibles puesto que llevamos a la negociacin nuestrasemociones, valores, principios, puntos de vista y experiencias. No darnos cuenta de estarealidad y no estar preparados para ello va a evitar que mantengamos negociacionesexitosas de manera continua, aun cuando conozcamos los mejores mtodos de

negociacin y tengamos suficiente experiencia negoc iando.

En vista de la importancia que tiene la "persona" al negociar, es fundamental "separar a lapersona del problema", lo cual no implica minimizar a la persona, sino todo lo contrario,

realzarlo y valorarlo como es debido. Si generamos en los dems:1)

Imgenes positivas y percepciones favorables.

2) Si controlamos nuestras emociones y ayudamos a los dems a hacer lo mismo durantela negoc iac in.

3)

Si nos comunicamos efectivamente con los dems, hacindonos entender yescuchando empticamente, entonces habremos avanzado lo suficiente en lanegociacin para establecer cimientos seguros en la bsqueda de acuerdosadecuados ahora y hac ia el futuro.

Entonces, debemos preocuparnos de tres aspectos fundamentales al tratar con personas:

Pasemos a revisar cada una de ellas.

Los ne oc iadores somos ersonas.


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1.1 Hablando de percepcionesLas personas actuamos de modos diferentes debido a que observamos el mundodesde nuestra ptica personal y con frecuencia confundimos la percepcin con larealidad.

Del Talmud se rescata la siguiente frase:

Demostracin

Apreciado (a) Fiscal: en relacin con la percepcin, realice las siguientes tareas.

a) Observe el grfico y redacte una explicacin para esa situac in:

No vemos las cosas como son, sino como somos.


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Todo empieza por las creenc ias.

Idea importante

b)

Observe la figura:

Tenemos a un mdico que, despus de ver al paciente, asumi que sufra de

dolores estomacales y emiti un juicio personal. Sin embargo, al escuchar lodicho por el doctor, el paciente sigui tomndose la mueca, separ la manodel abdomen y dijo: p e ro, d o c to r m e he roto la m uec a! .

Qu recomendacin le hara usted al mdico del ejemplo?

La negociacin se entrampar si emitimos juicios apresurados, los cualesgeneralmente salen de nuestras creencias, experiencias y modelos mentales. Porotro lado, solemos pensar que los dems tienen (o deberan tener) puntos de vistasimilares a los nuestros y esto casi siempre no se da, por lo que debemos darle laatencin debida a los problemas de la gente y no asumir que son los mismos que losnuestros.

Debemos empezar por tener claridad en las cosas que creemos y en nuestramanera de percibir el mundo y llegar a cuestionar aquellos modelos mentales oparadigmas que mantenemos a la hora de negociar.

Un buen nmero de nuestras creencias no son fciles de revertir porque creemosen esa manera de hacer y ver las cosas, o porque nos las han inculcado desdetiempo atrs o en general porque las asumimos como verdades absolutas. Tenemos

que ingresar a un nivel de reflexin profunda que nos permita decidir si la creenciaes vlida (poderosa) o si nos est impidiendo alcanzar buenos resultados (limitante).


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C mo cuestionar las creencias limitantes?

Al pasar por esta reflexin, podremos identificar las creencias que nos impulsan yfacilitan llegar a nuestros objetivos para mantenerlas en nuestra manera denegociar. De igual modo, identificamos las creencias limitantes para poder

eliminarlas. Por ello debemos preguntarnos:

J unto con reunirse con el testigo o perito para hacerle saber qu de lo que lconoce ser objeto de interrogacin y las materias en las que se pondr mayornfasis, en funcin de:

Demostracin

Algo que puede ayudar una vez que detectamos una creencia es hacernospreguntas de confrontacin. A continuacin les presentamos un ejemplo queclarificar este punto:

Yo siempre he credo que los abogados defensores tratan de conseguir laanulacin de la pena de su defendido a toda costa, por lo que al tener quenegociar con este abogado debo aplicar la presin y no ceder un centmetro .

Preguntas para formular:

Lo s o solamente lo pienso?

Esta pregunta busca cuestionar la creencia en el sentido de averiguar si es

una verdad comprobada o solamente una percepcin. Puede lograr abrirla puerta hac ia un cambio de c reencia.

Y siempre ha sido as?

En ocasiones asumimos que la creencia es un patrn inviolable yterminamos dndonos cuenta de que en ciertos casos no fue de esamanera.

Qu me genera pensar as?

Tambin es conveniente darnos cuenta de que la creenc ia puede estarafectando mi manera de ver las cosas junto con mis emociones yactitudes. Al hacer esto, nos motivamos a cambiar la creencia.

Qu me impide c ambiar esa creencia?

Esta pregunta nos lleva a identificar la causa que origina la permanenciade la creencia y muchas veces no hay ms causa vlida que nuestrapropia decisin.


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Qu puedo hacer para cambiar esa c reencia?

El objetivo de esta pregunta es llevar a cabo acciones y no solo cuestionar

la creencia sin hacer nada, como suele pasar muchas veces.

Estas preguntas permiten que nos demos cuenta de que las cosas no siempre son

como pensamos.

En el ejemplo anterior podramos caer en la cuenta de que, en muchos de loscasos, el abogado defensor busca un acuerdo justo para su patroc inado. Pero este

puede pensar que nosotros buscamos conseguir la mxima sentencia sin importarlos detalles o el caso en particular. Es decir, podra ser que las percepciones de

ambos nieguen la posibilidad de llegar a un buen acuerdo porque estas sonincorrectas.

Una de las creencias ms difciles de cambiar es la que se puede resumir en:

Estimado (a) Fiscal: le invitamos a revisar el anexo 2.

ANEXO 2

Ahora, responda:

De existir en su contexto laboral, una situacin como la que se ejemplifica en la historia

c mo cuestionara este tipo de c reenc ias? qu preguntas de confrontac in formulara

...........

Preguntas como:Q uin d ic e q ue tie ne q ue ser a s?oQ uin me im p id e c a m b ia r?pueden

As son las cosas ero si esto siem re se ha hecho as..


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darnos mucha luz para eliminar las creencias limitantes. La respuesta a esta ltima pregunta

suele estar dentro de nosotros.

Nuestras creencias, modelos mentales y los tambin llamados paradigmas tienen gran

influencia en nuestras vidas. Son el inicio de muchos resultados y marcan nuestro camino

hacia ellos.

Del libro Los 7 Hbitos de Gente Altamente Efectiva 2

CUIDA TUS PENSAMIENTOS

de Stephen Covey recogemos lo

siguiente:

porque se c onvierten en tusPALABRAS.

CUIDA TUS PALABRAS

porque se c onvierten en tusEMOCIONES.

CUIDA TUS EMOCIONES

porque se c onvierten en tusACCIONES.

CUIDA TUS ACCIONES

porque se c onvierten en tusHBITOS.

CUIDA TUS HBITOS

porque se convierten en tu CARCTER.

CUIDA TU CARCTER

porque se convierte en tu DESTINO.

La raz del cambio est en los pensamientos y como dijo Buda: som o s lo q uepensamos. Para negociar de mejor manera en nuestra vida debemos comenzarpor entender cules son nuestras creencias respecto a la negociacin. De esemodo podremos afectar positivamente nuestras emociones (y las de la otra parte),

podremos comunicarnos adecuadamente, actuar de la mejor manera, crearhbitos saludables de negociacin y llegaremos a forjar un carcter de excelenciaal momento de negociar.

1.2 Hablando de emociones

Las emociones que sentimos nos afectan y afectan a los que nos rodean. En unanegociacin nuestras propias emociones generarn emociones en los dems yviceversa, por lo tanto, el manejo emocional es vital para el logro de una buenanegociacin.

2Los 7 Hb itos d e G ente Altam ente Efec t iva Step hen Co ve y Ed itoria l Sim on a nd Sc huster . 1990.Idea importante


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Al momento de negociar debemos entender las emociones que estn actuandotanto en nosotros como en la otra parte.

Podemos preguntarnos: me siento nervioso? o estoy molesto con la otra parte? Yde igual modo percibir las emociones de la otra parte.

Mantener la calma en una negociacin es fundamental. El primer paso para

manejar emociones es identificar las nuestras y as poderlas controlar. Suprimiremociones es muy difcil, sin embargo el entender lo que nos genera emociones

negativas nos permite controlar nuestra reaccin.

Como ejemplo podemos citar a aquella persona que sola perder la compostura alencontrar una combi al manejar. Cada vez que esto suceda, la persona sealteraba con el chofer de combi hasta el punto de proferir improperios y enocasiones llegaba hasta la agresin fsica. Pensaba que el chofer de combi

manejaba as para molestarlo. El paradigma de el mundo contra m.

Hasta que en una oportunidad, esta persona tom conciencia de su reaccindesmedida y decidi ver las cosas desde la perspectiva del chofer de combi. Alhacerlo, entendi que el chofer tena una rutina de vida muy complicada, dondepor lo general no tomaba desayuno, recorra gran distancia diaria a pie para

recoger su unidad, en su da de trabajo transitaba por avenidas muy contaminadasy ruidosas y sola rec ibir maltrato de sus pasajeros.

Al ponerse en el lugar del chofer de combi, consigui entender cosas valiosas. Unade ellas fue que el chofer no pretenda hacerle dao con su manejo agresivo, sinoque era su manera de reaccionar ante la dureza de su entorno natural. Esto hizo

que sus emoc iones cambiaran hac ia el chofer de combi y a partir de ese momento

mantuvo emociones positivas respecto a esta persona .

Esta es una de las principales virtudes de ser emptico y ver el mundo como losdems: nos damos cuenta de que la gente no busca hacernos dao. Llegamos aentender que las personas no despiertan diciendo: hoy me toca hacerle la vidaimposible a sino que sus actitudes se ven afectadas por sus propias emociones.

La clave es mantenernos ecunimes y alejarnos de las emociones negativas almomento de negociar.

Debemos reconocer y comprender nuestras emociones y las de losdems.


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Covey nos dice en su libro que entre las personas se abren "Cuentas bancariasemocionales", donde se realizan depsitos y retiros y donde tambin existen saldosde cuenta. La diferencia con las cuentas de bancos conocidas est en que la

cuenta bancaria emocional muestra un saldo llamado "Confianza". Esta confianzao saldo puede estar en rojo o en azul dependiendo de los depsitos y retiros quehagamos.

Tpicos depsitos que podemos hac er en las cuentas bancarias emocionales son:

Comprender a la otra parte: empata

Mantener el compromiso: la palabra empeada Demostrar integridad personal: honesto, autntico y confiable

Disculparse a l hacer retiros de la cuenta bancaria emoc ional

En una negoc iacin las cuentas bancarias emocionales deben mantenerse altas yaque a mayor confianza (saldo), mayor capacidad de negociacin efectiva. Valerecordar que en nuestra vida vamos a negociar repetidamente con las mismaspersonas (cnyuge, hijos, colaboradores, jefes, clientes, abogados, etc.) por lo quemantener cuentas altas fac ilitar las negoc iac iones futuras.

Cuenta bancaria emocional


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Demostracin

Estimado (a) Fiscal: le invitamos a realizar la siguiente tarea.

Lea con atencin la historia que presentamos a c ontinuacin:

Hace algunos aos, en la ciudad de Cajamarca, ingres a una tienda a comprar

unos productos que estaban siendo exhibidos en el mostrador. Me incomod elhecho de que el dueo de la tienda no me atendiese con rapidez. Cuando insist

ante l para que me atendiera y me vendiera los productos me dijo lo siguiente:

seor, justo cuando usted ingres estbamos por retirar esos productos del

mostrador porque no estn frescos. Le pido mil disculpas por el inconveniente.

Maana temprano tendremos los productos disponibles .

Sobre la historia, seale qu tipo de depsitos bancarios emocionales hizo el dueo

de la tienda. Marque con un aspa la opcin que corresponda en cada caso:

Cuenta bancaria emoc ional

Comprender a la otra parte SI NO

Mantener el compromiso SI NO

Demostrar integridad persona l SI NO

Disculparse al hacer retiros de cuenta bancariapersonal

SI NO


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Ahora termine de leer la historia y coteje sus respuestas:

Luego de este incidente, y aun cuando no pude comprar el producto, la actitud del

dueo de la tienda gener una cuenta bancaria emocional muy alta. Fue fcil darmecuenta de que el dueo de la tienda mostr integridad personal, se preocup por mis

necesidades y se disculp ante el inconveniente. Todos grandes depsitos en la cuenta

bancaria emocional. Con ello, consigui fidelizarme como cliente y cada vez que tengo

oportunidad de visitar Cajamarca visito su tienda.

Es importante que revisemos cmo andan las cuentas bancarias emocionales que

ya hemos abierto con aquellas personas que solemos negociar y que tratemos dehacer ms depsitos en dichas cuentas. Igualmente, debemos proponernosempezar en azul con aquellas personas que recin vamos a negociar y mantener

las cuentas siempre en positivo.

Le presentamos algunas sugerencias de "Manejo emocional" al negociar: Hacer las emociones explicitas y reconocerlas como legtimas.En una negoc iacin c onviene expresar nuestras emociones de una manera francay positiva. Por ejemplo: quiero decirle que sentimos que nos han tratado mal y mi

cliente est muy agitado. Liberarse de emociones no expresadas puede facilitar la

negociac in a ambas partes.

Dejar que la otra parte se desahogue.Esto permite que los sentimientos negativos de la otra parte disminuyan odesaparezcan. La idea es escuchar en silencio sin responder a los ataques.

No reaccionar ante un estallido emocional.

Recordemos que la mochila emoc ional de la gente puede estar cargada y que lapersona est solamente tratando de descargarla. No debemos tomarlo de manerapersonal, sino ayudar a la otra persona a mantener la ecuanimidad.

1.3 Hablando de comunicacin

La comunicacin es la sangre de la negociacin. As como sin sangre no hay vida,sin comunicacin efectiva no hay negociacin satisfactoria para ambas partes.

La comunicacin entre personas siempre ha sido, y siempre ser, un gran desafo,sin importar el nivel de cercana de las personas o la capacidad intelectual.


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Nuestras emociones y percepciones pueden generar serias interferencias en lacomunicacin y estas pueden traduc irse en serios malentendidos.

Otro obstculo constante en la comunicacin es no prestar suficiente a tencin a loque dice la otra persona. Sucede que con frecuencia las personas no nos prestan ladebida atencin y, probablemente, con la misma frecuencia nosotros somosincapaces de repetir lo que nos han dicho.

En una negociacin puede darse que estemos tan ocupados pensando en nuestroprximo valioso punto de vista que olvidemos escuchar lo que se nos dice. Y si la

otra parte tambin est concentrada en su argumentacin y no le presta atencina lo que decimos, entonces habremos construido una gran pared entre ambos queimpedir llegar a un buen acuerdo.

Qu hacer ante estos desafos de la comunicacin?

La comunicac in abarca tres reas fundamentales:

Pasemos a revisar cada una de estas reas.

a) Escuchar empticamenteEscuchamos para comprender las percepciones, sentir las emociones y or lo

que se nos trata de decir.Escuchamos empticamente lo que omos y lo que no omos (pero que revistegran importancia en la comunicacin porque se transmite a travs del

lenguaje corporal). Por eso la escucha emptica requiere del sentido del odoy de la vista.Escuchar empticamente ayuda a la otra parte a expresarse mejor porque sesiente escuchada. Para a lcanzar este nivel hay que practicar ciertas tcnicassimples y, sobre todo, hay que tener un inters genuino por querercomprender a las personas. Al hacerlo, la persona se dar cuenta de nuestro

inters y se comunicar mejor.

La escuchaemptica

El lenguajecorporal

El lenguaje verbal


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Estas tcnicas de escucha emptica son:

a) Permanecer en silencio.

Aunque parece simple de llevar a cabo, en muchas situaciones tenemosmuchos deseos de ser escuchados y decidimos abrir la boca y ser losprotagonistas. En realidad se logra mucho ms escuchando que siendoescuchado. Recordemos la figura 4 de la pgina 8 y el error de juiciocometido por el doctor. En una negociacin tambin debemos ser

escuchados, sin embargo el orden de los factores aqu s altera elproducto: primero escuchar y despus ser escuchado y para lograrlo hayque dejar de hablar, permanecer en silencio estando totalmente alerta yconectado con la otra persona.

b) Plantear buenas preguntasPara escuchar empticamente en una negociacin, la otra partenecesita hablar y para hacerlo hablar debemos plantear buenaspreguntas. Si la otra parte solo emite monoslabos, nuestra capacidad deescucha se reduce. Entonces es importante hacer preguntas abiertas quegeneren respuestas extensas y valiosas en cuanto a contenido.Ejemplos de preguntas abiertas:

Estas preguntas abiertas generan reflexin en la persona y sacan a la luzlas percepciones, inquietudes, temores, creencias y todo aquello quenecesitamos conocer durante la negociacin.

Durante la negociacin, las preguntas cerradas que generan respuestas

puntuales como: s, no, etc., tambin pueden ser de utilidad paraaclarar conceptos, resumir avances y para entender a la otra parte; sinembargo, deben usarse moderadamente.

Q uop ina d e m i p ro p ue sta ?

Q ues lo que uste d e s q uie re n c o nseg u ir?

Po r q up ie nsa q ue e so e s justo ?

Y c m o lle g a ron uste d e s a eso?


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Ejemplos de preguntas cerradas:

En ocasiones se utilizan preguntas cerradas para luego seguir con unapregunta abierta c omo parte del proceso de entendimiento y persuasinde la negociac in.

Veamos este ejemplo:

Llevar a cabo este tipo de secuencia en una negociacin brinda muchosbeneficios:

Valoro a la otra persona hac indole saber que me interesa escucharsus razones.

Le permito dar sus razones antes de yo dar las mas. Con esto ganoconfianza y respeto de la otra parte.

Puedo darme cuenta no solamente de lo que dice, sino de suscreencias fundamentales y de sus emociones al concentrarme en sus

gestos y actitudes.

Puedo asegurarme de tener la informacin completa ya que, enmuchas ocasiones, escuchar me permite recabar cierta informacinque no tena. Con esta informacin puedo formular mejor misplanteamientos.

c) Parafrasear adecuadamente

Cuando la otra parte expresa una opinin o defiende una posicin,nosotros podemos apelar al parafraseo.

Est usted de acuerdo?

Piensan ustedes que es demasiado?

Es esta la primera vez que esto ocurre?

Sera justo decir que estamos cerca de un buen acuerdo?

Persona 1: Considera usted que mi planteamiento es vlido?

Persona 2: No

Persona 1: Cunteme por qu. Me interesa escuchar sus razones

Persona 2: Bueno debido a lo siguiente


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Parafrasear es resumir con nuestras propias palabras lo que pensamos quela otra parte nos ha querido decir y no necesariamente solo con palabras.

Un ejemplo tpico de parafraseo sera:

Permtame ver si le he entendido, lo que usted dice, desde su punto devista, es que y mencionamos lo que nosotros pensamos ha sido elsignificado de sus pa labras.

Los beneficios del parafraseo son varios:

Demostrar que he comprendido y que soy capaz de resumirlo conigual o superior claridad.

Asegurarme de que estoy entendiendo los conceptos expresados.Aun cuando la persona me diga que lo expresado por m es

incorrecto, salgo ganando puesto que pude cambiar la opininerrada que estaba teniendo.

Al parafrasear en trminos positivos, gano la confianza de la otraparte y la posibilidad de refutar dicho punto de vista, manteniendoun dilogo constructivo.

Cabe sealar que el parafraseo no es un proceso constante y debeemplearse nicamente en los momentos necesarios.

d) Emparejar corporal y verbalmente

Al hablar necesitamos saber que nos estn escuchando para seguirexpresndonos. Una de las maneras de animar a la persona a seguirhablando es emparejando.

Lo podemos hacer corporalmente, asintiendo ligeramente con la cabezay verbalmente, diciendo algo como: s, correcto, entiendo, ah, ya veo,etc.

Cuando estos mensajes se expresan de manera genuina, le hacen saber a

la otra persona que est siendo escuchada y se anima a seguir hablando,lo cual es precisamente lo que necesitamos para seguir escuchandoempticamente.

Existe la creencia en algunas personas de que si uno asiente mientras lapersona habla, le estamos diciendo que aceptamos lo que dice y que ya

nos convenci, razn por la cual muchas personas restringen sucapacidad de asentir. En realidad, al emparejar, el mensaje que leenviamos a la persona que habla es Te estoy siguiendo, sigue hablandoque estoy en sintona contigo, y esto hace que la persona continehablando.


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Al negociar es vital emparejar con la otra persona y si bien no debe ser unproceso constante durante la negociacin, toma mayor importancia

cuando lo utilizamos al buscar entender los intereses y preocupaciones de

la otra parte. Debemos revisar cmo estamos emparejando y tomar msconciencia de su importancia.

b) El lenguaje corporal

Decimos mucho ms con nuestro cuerpo que con nuestras palabras, por ello,al momento de negociar es fundamental utilizar un lenguaje corporal positivoque refuerce la confianza y que apuntale nuestros argumentos. De igualmodo, es muy til entender el lenguaje corporal de la otra parte paracomprender a fondo lo que la persona siente y que, en bastantes ocasiones,

decide mantener en secreto sin expresarlo verbalmente, pero que suele serexpresado a travs del lenguaje corporal. El cuerpo grita lo que uno calla.

El doctor Albert Mehrabian3

, una de las mximas autoridades en estudios dela comunicacin en el mundo, concluy en sus reconocidos trabajos sobre

comunicacin efectiva que el lenguaje corporal es responsable del 55% de laefectividad de la misma, que 38% es responsabilidad de la manera en quedecimos las cosas, y solo 7% depende de la palabra dicha.

El famoso antroplogo norteamericano Ray Birdwhistell4

, uno de los pionerosen el estudio del lenguaje no verbal, realiz estudios que le permitieron

concluir que una persona comn en promedio emite palabras por un total de10 a 11 minutos al da y que lo que decidimos decir tiene una duracinpromedio de tan solo 2,5 segundos. Birdwhistell tambin calcul que laspersonas hacemos y reconocemos alrededor de 250 000 diferentesexpresiones faciales. Tambin concluy que el componente verbal en unaconversacin cara a cara es menor del 35% y que ms del 65% de la

comunicac in se hace de manera no verbal.

El autor Allan Pease 5

Este mdulo no pretende ahondar demasiado en temas de lenguaje

corporal, sin embargo, dada la importancia del mismo, vamos a compartiralgunas percepciones y caractersticas relac ionadas al lenguaje corporal conla finalidad de que tomemos ms conciencia respecto a su importancia y

analiz miles de reuniones de ventas grabadas en losaos 70s y 80s y concluy que, en reuniones de negocios, el lenguaje corporal

impacta la negoc iac in en un 60% a 80% y que las personas forman el 60% al80% de la opinin inicial acerca de una nueva persona en menos de 4minutos. Todas estas estadsticas no hacen ms que resaltar la importanciaque tiene el lenguaje corporal al momento de comunicarnos y, por lo tanto,al momento de negociar.

3Me hra b ian, Alb ert (1971). Silent M e ssa g e s (1st ed .).

4Kinesic s a nd Co nte xt Ra y Birdw histe ll

5Bod y La ngu ag e Al lan Pea se


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potenciemos nuestra capacidad de expresarnos corporalmente, as como dedetectar los mensajes no verba les de las personas con quienes interactuamos.

Caractersticas importantes del lenguaje corporalEl lenguaje corporal se descifra en bloques. Un solo gesto no necesariamentenos cuenta toda la historia. Por ejemplo, rascarse la cabeza puede significarun sinnmero de cosas, como: inseguridad, picazn, olvido, mentira,desconocimiento, etc. Va a depender de los gestos que acompaan a larascada de cabeza el tener una mejor idea de lo que sucede c on la persona.

Como en el lenguaje hablado, el lenguaje corporal tiene palabras, frases yhasta puntos de exclamacin. Cada gesto es como una palabra convarios significados, por lo que necesitamos la frase completa o grupo de

gestos para entender mejor lo que est sucediendo.

Se habla de que la mano en la cara con el dedo ndice apuntando haciaarriba a la altura de la mejilla deja saber que la persona es crtica conrespecto a lo que escucha. Pero si a ese gesto le aadimos las piernascruzadas y el brazo cruzando el cuerpo en forma defensiva, adems de lacabeza y barbilla ligeramente inclinada hacia abajo, entonces tendremos lafrase completa que dice: no me gusta lo que diceso no estoy de

acuerdo.

Investigaciones indican que las seales no verbales tienen un impacto cincoveces mayor que las seales verbales. Por otro lado, los gestos debenvalorarse de acuerdo al contexto en el que ocurren. Por ejemplo, unapersona como muestra la siguiente figura, con los brazos cruzados, barbilla

hacia abajo, piernas cruzadas, esperando el autobs en un da de intensoinvernal, podra estar sintiendo mucho fro en vez de estar a la defensiva.


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Fig. 7

El lenguaje corporal puede ser fcilmente malinterpretado porque nuestrosgestos no son sacados de un manual, sino consecuencia de experiencias,

creencias, condiciones fsicas y hasta de nuestra profesin. Por ejemplo, unapersona con artritis en las manos saludar estrechando la mano de otrapersona de manera suave, lo mismo que podra hacer un artista, un msico oun cirujano como mecanismo de proteccin. Una persona con sobrepeso nocruzara sus piernas por estar imposibilitado fsicamente de hacerlo y unamujer con minifalda optara por sentarse con las piernas firmemente juntas.

La utilizacin de las manos es muy reveladora. Se sabe que hay msconexiones entre el cerebro y las manos que con cualquier otra parte delcuerpo. Es ms, lo que hacemos con las manos suele hacerseinconscientemente, por lo que poner atencin a las manos de las personasnos permite entender mejor lo que sucede.

Algunas caractersticas tpicas de cmo utilizamos las manos:

Llevar las manos (o dedos) a la boca puede indicar la presencia de una mentira.


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Mostrar la palma de la mano puede ser indicador de honestidad y apertura.

Palma hacia arriba: no intimidatorio.

Palma hacia abajo: autoritario (el ejemplo del saludo nazi de Hitler grafica este punto).

Sealar con el dedo es percibido como autoritario.

Estrechar manos con la pa lma hacia abajo se percibe como intento dedominar a la otra persona.

Estrechar manos con la palma hacia arriba se percibe como seal deque la persona puede ser dominada.

Estrechar manos con ambas palmas en posicin vertical se percibecomo seal de igualdad y respeto mutuo.

Sonrer en momentos aparentes genera sentimientos positivos en laspersonas que se comunican. Se han realizado estudios que constatanque la comunicacin ser ms llevadera, durara ms y tendrresultados ms positivos cuando la sonrisa est presente en los

momentos adecuados.


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Existe gran variedad de material escrito acerca del poder del lenguajecorporal por lo que animo al participante a repasar estos importantes temaspara estar consciente del valor que brinda al negociar el trabajar en nuestra

postura, gestos, manos y otros temas afines.

c) El lenguaje verbal

Si bien los expertos piensan que la palabra dicha tiene el menor impactodentro de todos los factores que influyen en la comunicacin, no debe serdesdeado. Recordemos que el lenguaje corporal y el tono de voz utilizan uncanal de c omunicacin final, llamado lenguaje verbal.

Debemos formular la siguiente pregunta: Cmo debe ser el lenguaje verbal?

Debe ser claro, preciso y senc illo. Lo ms cristalino posible y fcil de entender.Aquella persona que se hace entender tiene una gran ventaja a la hora denegociar. Se crea un ambiente positivo y predisposicin al dilogo porque lascosas son c laras.

Debe ser adaptable. Es decir, debemos ajustarnos a la otra persona y mostrarnuestra empata hablando en su nivel y a su veloc idad. En temas judiciales, los

abogados y fiscales necesitan adaptar su lenguaje al nivel del patrocinado odel agraviado para hacerse entender y darle la seguridad del caso. De igualmodo, hay que reflejar las palabras claves que utiliza la otra persona. Es decir,si la otra persona emplea con frecuencia o pone bastante nfasis en ciertas

palabras, entonces deberamos utilizar tales palabras en los momentosconvenientes de la negociacin.

Por ejemplo, si el abogado defensor utiliza con frecuencia la palabracompensacin al hablar de los intereses de su representado, me convienerecordar tal palabra y al momento de intentar persuadir al abogado aaceptar mi propuesta puedo usar una frase como: Seor abogado, no leparece que con este acuerdo su representado ser capaz de obtener esa

anhelada compensacin?. Si utilizo palabras como: recompensa oretribucin, aunque son buenas elecciones, podran no tener el mismoimpacto.

El lenguaje debe ser dinmico, en el sentido de utilizar verbos en tiempopresente en vez de utilizarlos en pasado, como suele ocurrir muchas veces. Unejemplo tpico se da cuando una persona le dice a otra: Quera preguntarle

su opinin acerca de, o tambin se escucha decir: La razn de mi visitaera para saber si ya ha llegado a una dec isin . Podemos percatarnos de quehemos utilizado verbos en tiempo pasado, a pesar de que la accin se estllevando a cabo en este momento. Este tipo de lenguaje es percibido comoinseguro o temeroso. Lo aconsejable es utilizar los verbos de las acciones queestn ocurriendo en tiempo presente para demostrar seguridad en lo quevamos a decir. En una negoc iacin este punto es de vital importanc ia porque

en muchas situaciones usamos el verbo en tiempo pasado de manerainconsciente, pero la percepcin de inseguridad que dejamos en los demses ms que notoria.


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El lenguaje debe ser positivo dentro de lo posible. Las personas buscan tratarms con aquellas personas que durante la conversacin demuestran

predisposicin y deseos de concretar cosas. Utilizar verbos como: poder,

elegir, buscar, concretar y otros, generan sentimientos positivos y proactivos.Lo mismo sucede con palabras como: alternativas, eleccin, acuerdo,equitativo, adecuado y otras ms. Aquellas personas con un lenguaje verbalpredominantemente negativo suelen forjar una barrera muy slida a la horade negociar. Repetir constantemente expresiones como: no es posible,

nunca, no pero, lamentablemente, no se puede, as son las cosas, generanentornos negativos en la comunicacin.

Por ltimo, es importante asegurarnos que nuestros puntos de vista ycomentarios hayan sido entendidos. Es recomendable que al emitir un puntode vista personal se haga saber a la otra parte que es nuestra opinin y para

ello podemos utilizar expresiones como: Bajo mi punto de vista o Meparece que o Yo considero que. Al hacer esto le hacemos saber a laotra parte que se trata de nuestra opinin y que no hay deseo de pontificary tambin le permitimos discrepar con nuestra opinin.

Para tener la seguridad de que nuestro mensaje ha sido comprendido podemos

decir lo siguiente: dgame por favor si me he hecho entender o tambin megustara saber si he sido suficientemente claro. La ventaja de utilizar estasestrategias se basa en hacerle sentir a la otra parte que la claridad del mensajeentregado verbalmente es responsabilidad ma y con esto mantenemos una

conversacin fluida y amistosa, a la vez que nos aseguramos de haber sidocomprendidos.


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Demostracin

Complete el siguiente esquema con palabras clave sobre Las tres reasfundamentales de la c omunicacin:

ESCUCHAEMPTICA

.

.

LENGUAJECORPORAL

.

.

LENGUAJEVERBAL

.

.


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Resumen

Elseparar a las personas del problema

involucra entender que negociamos entre sereshumanos y que cada uno de nosotros traemos a la mesa de negociacin nuestraspropias percepciones y creencias. Estas percepciones pueden crear dificultades alnegoc iar si no tomamos conc iencia de nuestras propias creencias que las sustentan y si, a

la vez, no comprendemos que las personas tienen sus propias creencias y por lo generalson diferentes a las nuestras. Por todo esto, la empata es pieza clave en el resultado deuna negociac in.

Por otro lado, las personas que negocian llevan consigo emociones, las cuales puedenser factores detonantes dentro de una negociacin. Hay que empezar por reconocer ycomprender nuestras propias emociones para manejarlas y controlarlas adecuadamente

y luego reconocer las emociones de los dems. Un punto importante es no tomar lasreacciones emocionales de los dems como ataques personales.

Dentro del manejo emocional debemos mantener cuentas bancarias emocionales conaltos saldos de confianza para pavimentar el camino hacia negociaciones exitosas. Paraello podemos empezar trabajando en nuestra capacidad de comprender a los dems,de mantener nuestros compromisos, de demostrar integridad personal en todo momento

y en nuestra capac idad de disculparnos cuando toca hacerlo.

Respecto a la comunicacin, es importante fortalecer nuestra capacidad de practicar laescucha emptica, donde escuchamos lo verbal y lo no verbal. Tambin darle la debidaimportancia al lenguaje corporal y tomar conciencia del gran impacto que tiene en elproceso de la negoc iacin y, por ltimo, potenciar el lenguaje verbal de manera que seaclaro, sencillo, preciso, adaptable, dinmico y que transmita adecuadamente los

conceptos.

La clave est en concentrarnos en atacar los problemas propios de la negociacinseparando a las personas mediante una actitud de respeto y valoracin, que afiance larelacin de las partes hacia el futuro


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Demostracin

Estimado (a) Fiscal: finalizado el tema "Separar a la persona del problema", leinvitamos a realizar las siguientes actividades.

a) Mencione tres acciones especficas que le pueden ayudar a comunicarse

mejor al momento de negociar:

..

b)

Identifique aquellas situaciones que suelen ofuscarlo en su vida. Qu lo saca

de quicio a l momento de negociar? Cmo podra manejarlo?

.

Forme un equipo con dos colegas fiscales, discutan y desarrollen lo siguiente:

a)

Identifiquen las tpicas percepciones que tienen los abogados defensoresacerca de los fiscales y sealen formas para mejorar dichas percepciones.Pueden utilizar el siguiente formato:

Percepciones Formas para mejorar


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b) Formulen tres creencias limitantes, que ustedes consideren existen, acerca delsistema judicial y sealen qu haran para cambiarlas:

Cuenta bancaria emocional

c) Identifiquen a dos personas con quienes negoc ian a menudo, en el contextode su actividad jurisdiccional. Reflexionen y respondan: qu estn dispuestosa hacer para incrementar las cuentas bancarias emocionales de las personascon quienes negoc ian?

. .

.

.

.

.


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PERSONA 1: ........

PERSONA 2: ........

modulo3 tema1 lectura obligatoria

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