modul:’uvod’u’menadžment’ - · pdf...

Modul: Uvod u menadžment

Federalno ministarstvo zdravlja

Kon$nuriana profesionalna edukacija iz zdravstvenog menadžmenta

Osnovni nivo SHCE1 Prof. dr. Aziz Šunje, Ekonomski fakultet u Sarajevu,

E-mail: [email protected]

Sarajevo-Mostar, 2012. 1

Agenda – Outline

• Prvi dan – Menadžment – pojmovno određenje

• Drugi dan – Učinkovit menadžer – meke vješ$ne

• Satnica: 10.00 – 15.00 • dvije kafe pauze (15’) + pauza za ručak (45’)

• Literatura –  Pisani tekst + članci + ppt + slučajevi + testovi – Dostupna u elektronskoj formi


Prvi dan

Menadžment – pojmovno određenje


Agenda

l Pre-‐test l Menadžment (Mgmt): pojmovno određenje l Menadžerske funkcije l Menadžer l Organizacija l Resursi l Mjerenje uspješnos$ Sarajevo-Mostar, 2012. 4

Menadžment -‐ pojmovno određenje

l Menadžment (eng l . management) -‐ neprevodiva riječ

l Mnoge definicije menadžmenta l “Menadžment je umjeće obavljanja poslova pomoću ljudi”

�  Follet



Menadžment (Prac=ce)

Umjetnost (Art) Imagina$on

Crea$ve insights

Vješ=na (CraC) Experience

Prac$cal learning

Nauka (Science) Analysis

Proven facts verbalno vizuelno emo=vno

Menadžement kao nauka

•  Druga polovina 19-‐og stoljeća •  Ulazak čovječanstva u industrijsko društvo •  Pojava prvih velikih preduzeća

– Najveće preduzeće na svijetu 1850-‐ih godina zapošljavalo manje od 300 ljudi … i nije imalo nikakav menadžerski ustroj

•  Istorija menadžmenta (video clip)


Menadžment (mgmt) predstavlja...

• … (1) sve poslovne ak$vnos$ (menadžerske funkcije) (2) koje obavljaju menadžeri (3) u o k v i r u o d g o v a r a j u ć e g p o s l o v n o -‐organizacijskog oblika (organizacija) (4) angažirajući potrebne resurse (5) uz težnju da se osigura uspješno poslovanje u kratkom i dugom roku


(1) Menadžerske funkcije


Strategijski menadžment = Leadership

•  “Kuda” (vizija) i “kako” (strategija) •  Strategijsko promišljanje

– Desna strana mozga

•  Prevođenje strategije (strateški plan) u akcione i operacione planove –  Balanced Scorecard kao menadžerski alat


Organizovanje – Dizajniranje organizacije

•  Cilj: •  Izabra$ “okvir” (organizacionu konfiguraciju) i dizajnira$ “algoritam” (organizacionu strukturu) koji omogućuje odvijanje poslovnog procesa na efikasan način


Menadžment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management) •  Cilj:

–  “meki pristup”: stvori$ pretpostavke da angažirani ljudski resursi budu posvećeni poslu, mo$virani, te da razvijaju svoje potencijale i sposobnos$ vjerujući u svoju organizaciju


Vođenje

l S t ra teg i j s ko vođen je = S t ra teg i j s k i menadžment: oblikovanje vizije i poslovne strategije (lideri)

l Operaciono vođenje: usmjeravanje poslovnih ak$vnos$ u željenom pravcu posredstvom angažiranih ljudskih resursa (menadžeri)


Vođenje – pojmovno određenje

Vođenje je menadžerska vješ$na u$canja na ljude (podređene) na način da oni spremno i mo$virano obavljaju sopstvene zadatke


Sastavni elemen= vodstva

l Moć: sposobnost uspješnog i odgovornog korištenja moći (moć, ovlaštenje, formalni i stvarni autoritet)

l Mo$vacija: sposobnost razumjevanja ljudskih potreba

l Inspiracija: sposobnost da inspiriraju l Klima: sposobnost stvaranja pogodne atmosfere


Moć

•  Legi$mna moć (Organizovanje) • Moć nagrađivanja (HRM) • Moć kažnjavanja (HRM) -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ •  Ekspertna moć (s$če se) •  Referentna moć (s$če se)


Moć i U=caj

• Moć = formalni autoritet –  dodjeljuje se menadžeru –  baziran na: legi$mnoj moći, moći nagrađivanja i moći kažnjavanja

•  U$caj = stvarni autoritet –  s$če se –  baziran na: ekspertnoj moći i referentnoj moći

•  Efek$van menadžer ima -‐ i moć i u$caj Sarajevo-Mostar, 2012. 17

S=l(ovi) vođenja

•  S$l vođenja determiniran je odnosom kojeg menadžer (vođa) ima prema “moći” kao centralnom elementu vodstva

•  Različi$ pristupi iden$fikaciji s$lova vođenja


S=lovi vođenja

•  Likert-‐ov pristup s$lovima vođenja (Likert) •  Upravljačka mreža (Blake i Mounton) •  Situacijski pristup vođenju (Fiedler) •  Kon$nuum vodstva (Tanennbaum i Schmidt) • Goleman-ov pristup stilovima vođenja

(šest stilova vođenja) – dominantan pristup (članak)


Likertovi sistemi vođenja

•  Sistem 1: ekstremno-‐autorita$vni •  Sistem 2: benevolentno-‐autorita$vni •  Sistem 3: konsulta$vni •  Sistem 4: par$cipa$vno-‐skupni •  -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ •  Sistem 3 i 4 – najbolji sistemi


Goleman: S=lovi vođenja (i Emocionalna inteligencija)


ffiJoe Torre, srce i duia New Yorh Yankees-a,Ha-

sidni je primjer udruiujuieg lidera. Tokom WorldSeries 1999. godine, Tone je vjeSto njegovao psi-hu svojih igrada dok su bili pod emocionalnimpritiskom borbe za tirulu. Tokom ditave sezone,posebno je hvalio Scott-a Brosius-a, diji je otacumro tokom sezone, zato 5to je ostao posveiendak i dok je bio u Zalosti. Na slavljenidkoj zabavinakon finalne utakmice, Tbrre je istakao Paul-aO'Neill-a.Iako je tog jutra primio vijest o smrtisvoga oca, O'Neill je odabrao da igra u odluduju-ioj utakmici - i briznuo je u suze dim je utakmi-ca zavriila. Torre je istakao O'Neill-ovu osobnuborbu nazvavii ga "ratnikom". Torreje, takode,iskoristio pobjednidko slavlje kako bi pohvaliodva igrada iiji je povratak naredne godine biopod znakom upitnika zbog ugovornih nesuglasi-ca. Time je poslao jasnu poruku rimu i vlasnikukluba da je neizmjerno vrednovao ove igraie - iz-gubiti njih bilo bi previie.

Uz sluZenje emocija r"orih ljudi, udruiujuii li-der moie iskazivati svoje emocije oworeno. U godi-ni u kojojje njegov brat bio na korak od smrti ieka-juii transplantaciju srca, Torre je dijelio svoje brigesa wojim igradima. On je, takode, govorio iskrenosa timom o njegovom tretmanu raka prostate.

Opienito pozitivan uticaj udruiujuieg stiladini ga dobrim pristupom za sve uslove, no lideribi ga trebali posebno koristiti kada nastoje izgra-diti timsku harmoniju, podiii moral, pobolj5atikomunikaciju ili popraviti iznwjereno povjerenje.

Naprimjer, jedan izvrini menadier u naioj studilije angainvan kako bi zamijenio nemilosrdnog timlidera. Prijainji lider je sebi pripisivao zasluge n po-sao koji su obavili njegovi uposlenici i pokuiavaoje da ih okrene jedne protiv drugih. Njegovi su na-pori na kraju, ipak, propali, no tim koji je osravioiza sebe bio je sumnjidav i nepovjerljiv. Novi izvr5-ni menadZer je uspio popraviti situaciju iskazuju-ii emocionalnu iskrenost i ponovno grade(i vezr.Nakon nekoliko mjeseci, njeno vodswo je kreiraloobnovljeni osjecaj poweienosti i energije.

Uprkos njegovim koristima, ne bi trebalo ko-ristiti samo udruiuju6i stil. Njegov ekskluzivni fo-kus na pohvale moZe dovesti do toga da lo5e per-formanse prolazn bez da ih se koriguje; uposlenicimogu steii dojam da se osrednjost toleriSe. A zbogtoga 5to udruiujuii lideri rijetko nude konstruktiv-ne savjete u smislu kako neito unaprijediti, upo-slenici moraju sami odcriti kako to uraditi. Kadaljudi trebaju jasne direktive kako bi se izborili sakompleksnim izazovima, udruiujuii stil ih ostavljabez kormila. Zusta, ako se previSe oslanja na njega,ovaj stil moir, z::pravo, odvesti grupu u propasr.MoZda je to razlog zbog kojeg mnogi udruiujuiilideri, ukljudujuii Torre-a, koriste ovaj stil u bliskojkombinaciji sa autoritativnim stilom. Autoritativnilideri artikuli5u viziju, postavljaju standarde i dajuljudima do znanja na koji nadin njihov rad poma-Ze u dosezanju ciljeva grupe. Uparite to sa briZnim,njegovateljskim pristupom udruiujuieg lidera, iimate snainu kombinaci ju.

Porezni savjetniksrpani - kolovoz 20'12.

BRil PNEGUD SESI SIIIIYA Y$EN'A

5te, u kojim situacijama djeluju najbolje, i njihov uticaj na organizacionu klimu, te stoga i na performanse.

Prinudni Autodtatimi Udruiuiuii Demokratski Stilnametaniatemm IrenerskiIiderov modusdielovania

Zahtijeva automatskuoosluinost

Mobilizira ljude ka

viziiiKrein harmoniju igradiemocionalneveze

Postiie konsenzus

kroz DarticiDaciiu

Postavlja visoke stan-darde uiinka

Razvija ljude za bu-dutnost

Fraza kofa najboljeooisuie stil

"Radi ita tija kaiem." "Podi sa mnom." "Ljudi na prvommiestu."

"Sta ti mislii?" "Radi kakoja radim,odmah."

"Pokuiaj ovo."

l(ompetencije Elnakojima stil potiva

Poriv za postignu-

tem, inicijativa,samokontrola

Samopouzdanje,empatija, katalizatororomiena

Empatija, izgradnjaodnosa, komunikacija

Saradnja, timsko vo-tlstvo, komunikacija

Savjesnost, poriv za po-stignufem, ini(ijativa

Razvijanje drugih, em-patiia, samosviesnost

lkda stil najboljedjeluje

U krizi, u cillu posti-

zanja preokreta, ilisa problematiinimuooslenicima

Kada prom.jena

zahtijeva novu viziju,ili kada je potrebnojasno usmlerenje

Za lijeienje"pukotina"u timu ili u cilju mo-tivisanja ljudi tokomstresnih okolnosti

Za postizanje kon-senzusa, ili kako bi

se dobili input-iodvrijednih uposlenika

Za postizanje brzihrezultata od visokomo-tiviranog i kompeten-tnoo tima

Za pomaganje upo-sleniku da unaprijedisvoj uiinak ili razvije

Ukupni uticaj stilana klimu

Negativan Najsnainiji pozitivan Pozitivan Pozitivan Negativan Pozitivan

tr

(2) Menadžer(i) – Definicija

• menadžer: “lice odgovorno za rad drugih” … “upravlja kroz ljude” (tradicionalni pristup: akcenat na “moći”)


(2) Menadžeri -‐ Vrste

l kriterij: organizaciona razina ¡ top-‐menadžeri ¡ menadžeri srednje razine ¡ menadžeri prve linije

l kriterij: funkcionalno područje ¡ hirurgija ¡ laboratorij


Vrste menadžera


Menadžerske uloge (Mintzberg H., 1973)


đa

č

đč ć

Menadžer kao organizacijski nervni centar


Bazične menadžerske uloge


Menadžerska znanja

l Edukacija menadžera -‐ poslovne škole: fakultetska i postdiplomska razina (MBA)

l Menadžerska znanja i vješ$ne ¡ Tehnička ¡ Konceptualna ¡ Interpersonalna ¡ Dijagnos$čka i anali$čka



Menadžerska znanja i vješ=ne

Top menadžeri

Menadžeri srednjeg nivoa

Menadžeri prve linije

Tehničke vješ$ne

Konceptualne vješ$ne

Interpersonalne vješ$ne

Dijagnos$čke i anali$čke vješ$ne

Edukacija, stvaranje, menadžera – savremeni trendovi

•  „Menadžer se ne rađa, menadžer se stvara“ »  Bennis. W.

•  Novi pristup edukaciji top-‐menadžera (lidera): Gosling J., Mintzberg H., s fokusom na razvoju emocionalne inteligencije –  Emocionalna inteligencija = zrelost –  Emocionalna inteligencija se unapređuje “cijeli život”

•  Pomak sa “šta zna$” na “kako misli$” –  Fokus na razvoju različi$h mentalnih sklopova: pet mentalnih sklopova kroz pet modula edukacije


Emocionalna inteligencija


Emocionalna inteligencija (EI/EQ)

•  Emocionalna inteligencija = EI/EQ •  EI/EQ = zrelost -‐ unapređuje se cijeli život •  Unapređenja EI/EQ – plarorma za bi$ uspješniji na poslu, posebno za bi$ uspješan menadžer

•  Lični uspjeh i sreća direktno koreliraju sa EI/EQ • IQ ne korelira direktno sa ličnim uspjehom i srećom

•  Rad na “samom sebi” – spremnost da se gradi EI/EQ


Uvod u koncept emocionalne inteligencije (EI)

•  Koncept EI uvode psiholozi J. Mayer i P. Salovey u tekstu „ E m o $ v n a inteligencija” (1990.)

•  Svjetsku afirmaciju doživljava 1995. g. kada D. Goleman objavljuje istoimeni „best seller” Sarajevo-Mostar, 2012. 36

Pojam emocija •  Emocije predstavljaju doživljaj našeg vrednovanja i subjek$vnog odnosa prema stvarima, ljudima, događajima i prema sopstvenim postupcima


BIJES

TUGA

STRAH

UŽIVANJE

LJUBAV

IZNENAĐENJE

ODVRATNOST

STID

D. Goleman – 8 grupa emocija

Razvoj koncepta EI

•  R. Thorndike (1937.) -‐ „društvena inteligencija” • Wechsler (1943.) -‐ sposobnos$, a ne intelekt, presuđuju u predviđanju životnog uspjeha pojedinca

•  Salovey i Mayer – glavni “krivci” za nastanak pojma EI

•  Emocionalna inteligencija (EI) -‐ sposobnost prepoznavanja osjećaja, njihovog jasnog iden6ficiranja, razumijevanja, sposobnos6 kontrolisanja i korištenja za izražavanje misli


Modeli EI

• Model Mayera i Saloveya (1990.) •  Bar-‐Onov model EI (2006.) •  Golemanov model EI

– Prvobitni koncept – Novi koncept


Faktori vrsnoće na poslu

•  Tri faktora –  Inteligencija (IQ) –  Stručnost (potrebna tehnička znanja) –  Emocionalna inteligencija (EI/EQ)

•  EQ je dva puta značajniji faktor uspješnos$ na poslu od IQ i stručnos$ (tehničkih znanja)

•  EI/EQ značajniji što su poslovi složeniji •  Odnos u radnom učinku između najlošijih i najboljih radnika

–  Najjednostavniji poslovi 1:3 –  Srednje složeni poslovi 1:12 –  Najsloženij poslovi (top-‐menadžeri) 1:127


8-4 What EQ Is Not


6-4 What Is EQ Physically?


EI (Goleman) Novi koncept


Novi koncept (Boyatzis, Goleman 2000.)


• Samosvijest • Vladanje sobom

Lične kompetencije

• Društvena svijest • Međuljudski odnosi

Društvene kompetencije

Emo=onal intelligence competence model


Source: Copyright © 2002 Hay Acquisition Company, Inc. From Emotional Competence Inventory, Version 2. All rights reserved. Reproduced with permission

Novi koncept: Menadžerske kompetencije


Lične Društvene

Prep

ozna

vanje Samosvijest

- emocionalna samosvijest - precizna samoprocjena - samopouzdanje

Društvena svijest -  empa$ja -  organizacijska svijest -  orijentacija na podršku

Regulacija

Vladanje sobom - samokontrola - pouzdanost - dosljednost - prilagodljivost - težnja za pos$gnućem - inicija$va

Međuljudski odnosi -  razvijanje sposobnos$ drugih ljudi -  u$caj -  komunikacija -  konflikt menadžment -  leadership -  katalizator promjena -  građenje veza -  $mski rad i kolaboracija

7-13 What Is EQ Conceptually?


Menadžerske uloge (Mintzberg H., 1973)


Formalni autoritet i status

Interpersonalne uloge

•  Nominalni vođa •  Vođa-Lider •  Veza

Informacijske uloge

•  Monitor •  Odašiljač •  Glasnogovornik

Uloge odlučivanja

•  Preduzetnik •  Korektor poremećaja •  Alokator resursa •  Pregovarač

EI kao alat ličnog progresa (I)

•  Fokusira$ se na vlas$te snage •  Radi$ na poboljšanju vlas$$h snaga •  Iden$ficira$ slabos$ i izbjegava$ ak$vnos$ u kojima dolazi do njihovog ispoljavanja


EI kao alat ličnog progresa (II)


Da li obavljamo stvari na pravi način? Kako učimo?

Kako obavljamo stvari? Koje su naše

vrijednos=?

Gdje pripadamo? Kako funkcionišemo s drugima?

Želite li da izmjerite svoju EI?


Tes=ranje EI

•  Od devet osnovnih testova koji se primjenjuju za mjerenje EI najznačajniji su: –  Bar-‐on Emo$onal Quo$ent Inventory (EQ-‐i) –  Emo$onal Competence Inventory 2.0 (The ECI 2.0) (mi koris=mo ovaj način -‐ vježbe)

–  Mayer – Salovey – Caruso EI test (MSCEIT)


Mjerenje vaše EI/EQ

•  Upitnik za procjenu EI •  Tabela očitavanje skora •  Tabela za izračunavanje skora •  Vaš EI/EQ skor ... zadovoljni? •  Značenje skorova •  EI/EQ se može unapređiva$ cijeli život



26 Closing

18-4 Use EQ Skills To…

Zaključak

•  Visoki IQ i tehnička znanja nisu ključne karakteris$ke uspješnih lidera

•  Kompetencije EI poput komunikacije, kontrole međuljudskih odnosa, vješ$ne slušanja, empa$je i dr., pokazale su se neophodnim za uspješno liderstvo

•  Razvijanjem vlas$$h i organizacijskih kompetencija EI, lideri svojoj organizaciji mogu obezbjedi$ kompe$$vne prednos$ u današnjem dinamičnom okruženju


Mentalni sklopovi


Moduli – mentalni sklopovi


Moduli menadžerske edukacije

Odgovarajući mentalni sklop (engl. mindset)

Menadžment samog sebe (engl. managing self)

Reflek$vni

Meandžment odnosa Kolobara$vni

Menadžment organizacija Anali$čki

Menadžment konteksta Svjetski (engl. Worldly)

Menadžment promjena Akcioni

Izvor: Gosling J., Mintzberg H. (2003), The Five Minds of a Manager, Harvard Business Review, November, 34


Lideri i mentalni sklopovi

Leader

Others

Organiza=on

Task

Environment Managing self

Managing context

Managing change

Managing organiza$on

Managing rela$onship

Pet mentalnih sklopova top-‐menadžera (Mintzberg H.)

• Reflective Mind-‐Set • Analytical Mind-‐Set • Wordly Mind-‐Set

– Cross-‐cultural mgmt

• Collaborative Mind-‐Set • Action Mind-‐set

– Not only change... continuity


Menadžerska edukacija – kvalita=vni pomak

•  Fokus na sposobnos$ sinte$ziranja op$ka različi$h mentalnih sklopova u sveobuhvatan i cjelovit pogled na organizacijsku realnost

• Modularni pristup – jedan modul dvije sedmice: ukupno 16 mjeseci


Rezime: Vođe (menadžeri) se stvaraju

•  Vođa mora posjedovati (najmanje) dvije dimenzije

– Visoka razina emocionalne inteligencije –  Ravijenost različitih mentalnih sklopova

•  Emocionalna inteligencija može bti naučena

• Mentalni sklopovi mogu biti razvijani


(3) Poslovno-‐organizacijski oblik

•  Formalno-‐pravni oblik •  Organizaciona konfiguracija i organizaciona struktura –  oblikuje se kroz organizovanje kao menadžersku funkciju (iden$ficiraju se potrebni resursi)

–  Profesionalna organizacija – bazična organizaciona konfiguracija


Zdravstvene ustanove – vrste

•  Zakon o zdravstvenoj zaštiti –  široka lepeza različith zdravstvenih ustanova –  Zdravstvena ustanova u užem smislu riječi: pacijent kao

“input” i “output”

• Manje složene –  Dom zdravlja, područna ambulanta, opće i specijalne

bolnice, pa čak i klinika, ... •  Osnivač: opštine i(li) domaća i strana fizička i pravna lica

•  Složene –  Kliničko-bolnički centar (veći broj klinika)

•  Osnivač: Federacija ili dva i više kantona


Profesionalna organizacija

Profesionalna organizacija: bazična konfiguracija

zdravstvene ustanove (u užem smislu riječi)


Profesionalna organizacija: organizacioni kontekst

•  Vrsta posla -‐ Strategije –  Sve vrste biznisa koje počivaju na angažmanu obučenih profesionalaca

-‐ profesionalna organizacija (bolnica-‐dom zdravlja-‐ambulanta, škole, fakulte$, sportske organizacije, ...)

•  Zdravstvo – školski primjer djelatnos$ (industrije) koja se organizuje u profesionalnu organizaciju –  Profesionalci – ljekari, medicinske sestre

•  Stanje ostalih varijabli organizacionog konteksta –  Okruženje: stabilno i kompleksno –  Moć: profesionalci –  Starost i veličina:varijabla bez u$caja –  Tehnički sistem: nereguliran i jednostavan, tehnologija kao baza

znanja: sofis$cirana •  Licenca garancija posjedovanja baze znanja od strane profesionalca


Kompleksno okruženje i licenca

•  Kompleksno okruženje koje postavlja nove i nove zahtjeve pred profesionalce

•  Licenca način na koji se osigurava da je profesionalac sa setom znanja i vještina na razini zahtjeva kompleksnog okruženja

•  Licencu, u osnovi , izdaje neovisno profesionalno (strukovno) udruženje na ograničen vremenski period – ograničen vijek trajanja


Kon=nuirana edukacija

•  Edukacija na liniji up-to-dated znanje

•  Edukacija na liniji stalnog unapređenja potrebnih kompetencija (i vještina)

– Specifikacija posla


Profesionalna organizacija: karakteris=ke OS

•  Organizacioni dio: Operaciono jezgro –  U operacionom jezgru su stacionirani profesionalci – nosioci

procesa –  Profesionalci – ljekari, medicinske sestre –  Profesionalci na bazi profesionalnih znanja samostalno obavljaju

poslove za koje su profesionalno obučeni •  Koordinaciono-‐kontrolni mehanizam: Standardizacija znanja

–  Znanje stečeno kroz odgovarajući edukaciju i na odgovorajući način profesionalno verificirano je osnovni koordinaciono-‐kontrolni mehanizam

•  Organizaciona sila: Stručnost –  Stručnost profesionalaca je ključna organizaciona sila


Organizaciona struktura – Sta=čki aspekt

•  Radna mjesta – Dva $pa radnih mjesta

• Profesionalci (državni službenici) • Ostali zaposlenici

–  Paramteri dizajna za profesionalce • Visoka horizontalna specijalizacija • Niska ver$kalna specijalizacija • Niska standardizacija • Visoka indoktrinacija (Hipokratova zakletva) i obavezna obuka


Organizaciona struktura – Sta=čki aspekt

•  Superstruktura: plitka i ambivalentan –  Metod grupisanja

•  Prema dijelovima procesa (u operacionom jezgru) •  Funkcionalni metod u ostalima dijelovima organizacija

–  Plitka: mali broj organizacionih nivoa • Ne više od dva, maksimalno tri organizaciona nivoa

–  Ambivalenta •  Jedna pravila za profesionalce, druga pravila za ostale zaposlene


Profesionalna organizacija – paralelna hijerarhija


Organizaciona struktura – Dinamički aspekt

•  Lateralne veze –  Plansko-‐kontrolni sistem(i)

• Akciono planiranje – veći akcenat • Performansno planiranja (budžet)

– Vezivni mehanizmi – veliki broj • Radne grupe (engl. task-‐force) • Sastanci • Projek$


(4) Resursi

l Vrste resursa: ¡ Materijalni (fizički) ¡ Ljudski ¡ Informacijski ¡ Finansijski

l Resursi: tangible i intagible


(5) Uspješnost

Niti količina outputa, niti kvalitet organizacijske infrastrukture ne mogu biti osnova za mjerenja

uspješnosti menadžmenta i korporaciije. Tržišna pozicija, inovacije, produktivnost, razvoj ljudi, kvalitet finansijskih rezultata – sve ovo je i te kako bitno za korporacijsku

uspješnost i njeno preživljavanje. Na takav način posmatrano korporacija je kao i ljudsko biće. Kao što

trebamo široku lepezu pokazatelja da procijenimo zdravstveno stanje i uspješnost pojedinca, mi trebamo i široku lepezu pokazatelja za ocjenu uspješnosti biznisa.

Pokazatelji uspješnosti trebaju biti ugrađeni u biznis, korproaciju, i menadžment; moraju biti stalno mjereni – ili u najmanju ruku osmatrani – i moraju se unapređivati na

kontinuiranoj osnovi. –  Izvor: Drucker P. (1988), Management and the World's Work,

Harvard Business Review, September Sarajevo-Mostar, 2012. 77

(5) Uspješnost

•  Efek$vnost-‐efikasnost –  Kratki rok – Dugi rok

•  Stakeholder-‐ski pristup –  Razne interesno-‐u$cajne grupe – razni kriteriji uspješnos$

•  BSC: Balansirani koncept mjerenja uspješnos$


Efek=vnost – efikasnost

l Efek$vnost (engl. effec$veness) l Efikasnost (engl. efficiency)

¡ Balans između efek$vnos$ i efikasnos$

l kratki rok: profitabilnost i likvidnost l dugi rok: opstanak, povećanje vrijednos$ firme


Efek=vnost – efikasnost

l Efek$vnost: “radi$ pravu stvar” (oblikovanje prave stvari – stvarne vrijednos$ za kupca): fokus na tražnju (kupca-‐klijenta)

l Efikasnost : “ rad i$ s tvar ( i ) na prav i način” (pravi način): fokus na minimiziranje utroška resursa (troškove)



Manji utrošci


Efektivnost, efikasnost, performanse

E f i k a s n o s t Niska Visoka E f e k t i

Visoka Menadžer je oblikovao “pravu stvar” ali je

način korištenja resursa loš Rezultat:

Proizvod/usluga kojeg žele kupci, ali

neprihvatljiva prodajna cijena

Menadžer je oblikovao “pravu stvar” i koristi

resurse na “pravi način”

Rezultat: Proizvod/usluga kojeg

kupci žele po prihvatljivoj prodajnoj

cijeni v n o s t

Niska Menadžer nije oblikovao “pravu stvar” i koristi resurse na “loš način”

Rezultat: Proizvodi/usluge lošeg kvaliteta koje kupci ne

žele

Menadžeri nisu oblikovali “pravu

stvar”, ali koriste angažirane resurse na

“pravi način” Rezultat: Kvalitetan

proizvod/usluga kojeg kupci ne žele

Organizacije sa visokim performansama su i efektivne i efikasne

Kratki i dugi rok

l Kratki rok: ¡ profit: računovodstveni način mjerenja uspješnos$

l ukupan prihod (efek$vnost) l ukupni troškovi (efikasnost)

¡ likvidnost l Dugi rok:

¡ opstanak; nad prosječne ekonomske performanse; povećanje tržišne vrijednos$ firme

¡ bi$ uspješan u dugom roku samo ako se ponaša(mo) inova$vno (fokus na efek$vnu stranu biznisa)


Profit: mjera organizacijske uspješnos= u kratkom roku



Očekivanja interesno-‐u=cajnih grupa

Socijalna odgovornost – zaš$ta okoliša… Društvena zajednica

Poštovanje zakona i plaćanje poreza Vlada

Brzo plaćanje DobavljačI

Zadovoljavajuća cijena, kvalitet I servis Kupci

Dobra zarada i siguran posao Zaposleni

Dobra plata, Rast profita, efek$vnos$ i efikasnos$

Menadžment

Rast vrijednos$ dionica i dividendi Vlasnici

Očekivanja Stakeholders

Balansirani koncept mjerenja uspješnos= -‐ BSC

•  Balansirani koncept mjerenja uspješnos$ (engl. Balanced Scorecard – BSC, 1992.) –  cjelovit način mjerenja organizacijske uspješnos$

•  če$ri perspek$ve –  Finansije –  Kupci –  Poslovni proces –  Učenje i rast


BSC – če=ri perspek=ve


Če=ri perspek=ve BSC


Finansijska perspektiva Ciljevi Pokazatelji

Perspektiva klijeanata Ciljevi Pokazatelji

Perspektiva internih procesa

Ciljevi Pokazatelji

Perspektiva učenja i inoviranja

Ciljevi Pokazatelji 1

2

3

Možemo li napredovati i nastaviti stvarati vrijednost?

Prema čemu trebamo težiti? Kako nas klijeni vide?

Kako nas vide interesno-uticajne skupine?

Šta je BSC?

•  BSC koncept kombinira finansijske pokazatelje sa nefinansijskim u cilju dobivanja jedinstvene mape ciljeve koja služi kao vodilja u ostvarivanju postavljenih zadataka.


Sistem za mjerenje performansi

Komunikacijski alat

Sistem strateškog upravljanja

1 2 3

Evolucija BSC-‐a


Prva generacija BSC Druga generacija BSC Treća generacija

•  Mjere performansi •  Dekompozicija strategije •  Če$ri perspec$ve •  Strategijski ciljevi; •  Indikatori performansi; •  Vodeći indikatori; •  Ključni indikatori performansi;

•  Kompenzacije povezane sa performansama

BSC kao sistem mjerenja performansi BSC kao sistem

menadžmenta BSC kao okvir za organizacione promjene

•  Organizaciono učenje na kraju svakog perioda

•  Iden$ficiranje i riješavanje operacionih problema

•  Feedback za svaki naredni periodični plan

•  Izgradnja organizacionog znanja

•  Široko korištenje PDCA kruga unutar organizacije

•  Koraci za promjene u organizaciji

•  Strategijska mapa •  Strategijski ogledni model i tokovi

•  Strategijska komunikacija •  Integracija budžeta i planova HRM-‐a

•  Promjena organizacione kulture

Vrijeme

BSC se uspješno koris= u sljedećim kompanijama i organizacijama:


pregled po Industrijama 2000. – 2007.

Strateška mapa Ekonomski fakultet u Sarajevu (2010.)



The Strategy Map and Balanced Scorecard translate the strategy statement into ac=on Southwest Airlines: “To remain the most profitable US-‐based airline by offering price-‐sensi=ve travelers who value convenient

flights the speed of airline travel at the price, frequency, and reliability of cars, buses and trains.”

$XXXX

Akcioni plan

Akcije Resursi

•  Customer Loyalty Program

"•  $XXX "

•  On Ground Cycle Time Op$miza$on

•  Quality Management

•  $XXX

• $XXX

"

•  ESOP

•  Ground Crew Training

•  Crew Scheduling System Rollout

•  CRM System

Total Budget

•  $XXX

•  $XXX

•  $XXX

•  $XXX

Execute

Strateška mapa

Theme: Opera$ng Efficiency Ciljevi

•  Profitability

•  Grow revenues

•  Fewer planes

Financial Profits & RONA

Grow Revenues Fewer Planes

•  Flight is on-‐$me

•  Lowest prices

•  A�ract and retain more customers

Customer A�ract & Retain More

Customers

On-‐$me Service Lowest Prices

Fast Ground Turnaround

Internal •  Fast ground turnaround

•  Ground crew aligned with strategy

•  Develop the necessary skills

•  Develop the support system"

Learning

Strategic Job Ramp Agent

Strategic Systems Crew Scheduling

Ground Crew Alignment

Balanced Scorecard

Pokazatelji Željeno stanje

•  Market Value

•  Seat Revenue

•  Plane Lease Cost

•  30% CAGR

•  20% CAGR

•  5% CAGR

•  FAA On-‐Time Arrival Ra$ng

•  Customer Ranking

•  # Repeat Customers •  # Customers

•  #1

•  #1

•  70% •  Increase 12%

annual

•  On Ground Time

•  On-‐Time Departure

•  30 Minutes

•  90%

•  % Ground Crew Stockholders

•  Strategic Awareness

•  Strategic Job Readiness

•  Info System Availability"

•  100%

•  100%

•  Yr 1 -‐ 0% Yr 3 -‐ 90% Yr 5 -‐ 100%

•  100%"

Measure Communicate


Strateška mapa i BSC

$XXXX

Akcioni plan

Akcije Resursi

Total Budget

Izvršenje

Strateška mapa

Theme: Opera$ng Efficiency Ciljevi

Financial

Customer

Internal

Learning

Balanced Scorecard

Pokazatelji Željeno stanje

Pokazatelji Komunikacija

Rezime

•  Menadžment: menadžerski trougao

•  Menadžerske funkcije

•  Menadžeri

•  Menadžeri: nosioci procesa menadžmenta –  Emocionalan inteligencija

–  Mentalni sklopovi

•  Uspješnost: “prava stvar” na “pravi način” –  Balanced Scorecard

•  Literatura (pisani tekst + tri članka)


modul:’uvod’u’menadžment’ - · pdf...

Documents