Møller Ryen A/S

Bakgrunn

• Etablert i 1966

• Norges største Volkswagen - Audi forhandler– Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte.– Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte.

Bakgrunn for OU

• Utgangen av 1989:– Kom i en meget vanskelig økonomisk situasjon– Eksterne problemer

• Totalmarkedet for biler nye biler falt fra 160 000 til 60 000

– Interne problemer• Svak ledelse

• Mangelfull økonomisk kontroll

• Dårlig samarbeid mellom ledelse og tilsatte

Noe må gjøres

• Våren 1990

• En ”nåsituasjonsanalyse”– Gjennomført med ekstern bistand – Flesteparten av de tilsatte ble intervjua

• Et mål- og strategiarbeid igangsatt etter et mønster som konsernet har utvikla

Mål for OU

• Få bedriften økonomisk på fote igjen

• Bred medvirkning fra de tilsattes side– få redusert kostnader– jobbe mer rasjonelt– yte bedre service overfor kundene– et mål i seg selv å utvikle motiverte og positive

medarbeidere.

OU - trinn for trinn

• Ledelsen inviterte de tilsatte til dialog om de negative punktene som ble avdekka i ”nåsituasjonsanalysen”.

• En ledergruppe begynte en grundig gjennomgang av rutiner og samarbeid i bedriften.

• Alle tilsatte fikk presentert nåanalysen i hovedtrekk etter at et representativt utvalg hadde drøftet resultatet.

• Visjon, forretningsidé, mål og strategiske hovedområder ble gjennomgått av ledergruppa, klubben og bedriftens styre.

• Skapte ikke et bredt engasjement blant de tilsatte selv om bakgrunnsmateriale ble lagt ut i form av oppgaver, slik at de tilsatte selv kunne være med å vurdere sentrale punkter, komme med forslag, prioritere og legge planer for hva som burde skje i praksis.

Kartleggingskonferanse

• Høsten 1990 - En bedriftskonferanse med alle tilsatte til stede.

• En mengde forslag til konkrete tiltak og aktiviteter kom fram

• Konferanse skapte– et åpent engasjement– tillit på tvers– demonstrasjon av en ny arbeidsstil

Oppfølginga av konferansen

• Styringsgruppe nedsatt, bestående av– daglig leder,– avdelingsledere,– tillitsvalgte – tilsatte fra ulike avdelinger

• 5 prosjektgrupper med 5-6 deltakere

• Opplæring og kompetanseoppbygging

• Informasjon

• Salgsfremmende aktiviteter

• Kvalitetsmålsettinger

• Vern om verdier

• Gruppene fikk relativt kort frist på seg til å komme med forslag til tiltak på die respektive områdene.

• Styringsgruppa fatta straks vedtak om hvilke tiltak som skulle gjennomføres.

• De tilsatte ble informert straks om resultatet av gruppenes arbeid og om hva som var beslutta å gjennomføre

Tildelt midler fra HFB til prosjektmedarbeider

• Handlingsplan måned for måned på halvårsbasis

• Bedriften søkte og fikk innvilget to halve prosjektstillinger i to år - senere utvidet til 1 1/2 stilling.

• Bruk av prosjektgrupper ble innarbeidet som en normal arbeidsform i bedriften

Prosjektmedarbeidernes oppgaver:

• Deltok i møter i prosjektgruppene og sørget for at gruppene hadde en framdrift som gikk etter ”de avtalte spilleregler”:– konkretisering av oppgave/problem– prosjektansvarlig,– sørge for bred medvirkning,– korte tidsfrister,– raske beslutninger og informasjon

• Unnlot å overta prosjektet.

• Klubblederen og økonomisjefen ble tatt ut til å fungere som prosjektmedarbeidere.– God oversikt over bedriften– Bred kontaktflate

• ”Åpen dør” hos daglig leder - som ønsket en flat organisasjonsstruktur.

Resultater av OU - 1993

• De økonomiske resultatene over det som var forventningene ved prosjektstart

• Svært bra samarbeidsforhold i bedriften

• Trening i dialog og problemløsning i prosjektgruppene av betydning også i det daglige samarbeidet.

• Vanlig at tilsatte på alle nivå deltar i tidsbegrenset prosjektarbeid

• Organisatorisk omstrukturering for å unngå båstenking og oppnå bedre forståelse av sammenhengen i bedriften.

• Bedriftsklubben har bidratt strekt til konstruktive løsninger– omorganisering– fleksibilitet i arbeidsstokken– endring av jobber,– kontrollrutiner etc.

• Bedre samkjørt lederteam ved felles innsikt – i den grunnleggende tenkemåte og– i handlingsmønster i det daglige.

• De tilsatte erfarer at det nytter å ta opp ting og det er blitt en bedre kontakt mellom ledelsen og de tilsatte.

Evaluering av OU

• Oppfølgingsintervjuer med et utvalg av de tilsatte

• Mest positivt i forhold til tidligere:– endringen i ledelse– lettere adgang til informasjon– mulighet til å påvirke

Utfordringer som følge av OU?

• Enkelte måtte skifte jobb eller gå over i en annen funksjon.

• Men som oftest ga endringen nye muligheter

• Oppbyggingen av lederteamet var ”en tøff prosess” som pågikk i 5 måneder

• Ikke alle klarte å følge lojalt opp de beslutninger som det var enighet om å gjennomføre som følge av prosjektet.

• Enkelte følge etter hvert et forventningspress, særlig fordi det over tid var behov for alltid å være opptatt av jobben.

• Prosjektlederne klarte ikke alltid å gjennomføre den informasjon som er nødvendig for å holde aktørene i gang.

• Ledelse og tillitsvalgt kan bli tillagt så mye initiativ at tilsatte undervurderer betydningen av egen medvirkning

• Alle tillegger daglig leder æren for å ha klart å snu utviklingen i bedriften - en fare for personavhengighet.

• Virkningen av prosjektet kan fortape seg over tid hvis ikke prosjekterfaring og arbeidsmåten holdes ved like i driften.

For å lykkes

• Alle tilsatte må trekke i samme retning– det må være definert klare mål og alle i bedriften må

kjenne disse.– Alle forslag til aktiviteter og tiltak må sjekkes av

mot bedriftens målsettinger.

• Nødvendig at prosjektet har solid forankring i bedriften– i toppledelsen– i klubben

• Åpenhet / ærlighet mellom ledelse / tilsatt er en nødvendighet. – De tilsatte må kunne stole på de opplysninger ledelsen

gir.– Ledelsen må kunne stole på at de tilsatte kommer med

egne, ærlige meninger når bedriftens situasjon skal diskuteres.

• For å drive gjennom en endringsprosess er det avgjørende nødvendig at ledelsen har vilje og evne til å ta avgjørelser og stå på dem.

• Januar 1993 - ny bedriftskonferanse for alle tilsatte– oppsummering av prosjektet så langt– utarbeide nye mål for bedriften for perioden 93

- 95

Møller Ryen - 5 år etter