M O N I T O R UNIWERSYTETU WARSZAWSKIEGO

Poz. 240

UCHWAŁA NR 433 SENATU UNIWERSYTETU WARSZAWSKIEGO

z dnia 16 grudnia 2015 r.

w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

Na podstawie § 30 pkt 2 Statutu Uniwersytetu Warszawskiego (tekst jednolity: Monitor UW z 2015 r. poz. 150) Senat Uniwersytetu Warszawskiego postanawia, co następuje:

§ 1 Zatwierdza się uchwalone przez rady wydziałów strategie rozwoju

następujących wydziałów: 1) Wydział „Artes Liberales”, załącznik nr 1 do uchwały; 2) Wydział Biologii, załącznik nr 2 do uchwały; 3) Wydział Chemii, załącznik nr 3 do uchwały; 4) Wydział Filozofii i Socjologii, załącznik nr 4 do uchwały; 5) Wydział Geografii i Studiów Regionalnych, załącznik nr 5 do uchwały; 6) Wydział Geologii, załącznik nr 6 do uchwały; 7) Wydział Historyczny, załącznik nr 7 do uchwały; 8) Wydział Lingwistyki Stosowanej, załącznik nr 8 do uchwały; 9) Wydział Nauk Ekonomicznych, załącznik nr 9 do uchwały; 10) Wydział Neofilologii, załącznik nr 10 do uchwały; 11) Wydział Orientalistyczny, załącznik nr 11 do uchwały; 12) Wydział Pedagogiczny, załącznik nr 12 do uchwały; 13) Wydział Polonistyki, załącznik nr 13 do uchwały; 14) Wydział Psychologii, załącznik nr 14 do uchwały.

§ 2 Uchwała wchodzi w życie z dniem podjęcia.

Rektor UW: M. Pałys

Załącznik nr 1 do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r.

w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ „ARTES LIBERALES”

Wizja Wydziału „Artes Liberales” Chcemy, by w 2018 Wydział „Artes Liberales” Uniwersytetu Warszawskiego:

– był wydziałem, w którym działalność naukowa, dydaktyczna, kształcenie kadry naukowej oraz ustawiczne doskonalenie nauczycieli akademickich będą poświadczały wartość i użyteczność idei i tradycji uniwersytetu jako wolnej i autonomicznej wspólnoty gotowej podejmować wyzwania nowoczesnego świata,

– stanowił centrum humanistycznych badań interdyscyplinarnych, pełniąc funkcję inicjatora i koordynatora międzyobszarowych, międzywydziałowych, międzyuczelnianych, międzynarodowych i międzyśrodowiskowych programów kształcenia powiązanych z badaniami trans- i interdyscyplinarnymi,

– kształtował twórcze i krytyczne podejście do rzeczywistości w duchu podmiotowości, wolności, odpowiedzialności, dialogu, współpracy, samodoskonalenia, poszanowania i rozumienia roli tradycji w poznawaniu i zmienianiu współczesnego świata,

– był postrzegany jako środowisko, w którym badania naukowe w ścisłym powiązaniu z dydaktyką, kształceniem kadry naukowej i ciągłym doskonaleniem nauczycieli akademickich odznaczają się wiarygodną innowacyjnością, trans- i interdyscyplinarnością tworząc prototypowe rozwiązania naukowe i dydaktyczne, użyteczne dla społeczności akademickiej Uniwersytetu Warszawskiego i innych uczelni w Polsce i za granicą,

– stał się centrum oddziaływania kulturalnego i społecznego w skali krajowej i międzynarodowej.

Misja Wydziału „Artes Liberales” HEPTALOG

czyli jakie wartości wyznaje i jakimi zasadami kieruje się wspólnota

Wydziału „Artes Liberales” Uniwersytetu Warszawskiego

TRIVIUM Prawda

Scientia nihil aliud est quam veritatis imago – nauka bowiem to nic innego jak obraz prawdy

Wspólnota tworząca Wydział „Artes Liberales” stanowi część Uniwersytetu i podziela wartości, które legły u jego początków. Wszystkich wiąże tradycyjna przysięga, jaką składają nowo wypromowani doktorzy, ślubując po łacinie: studia humanitatis impigro labore culturum/-am et provecturum/-am non sordidi lucri causa nec ad vanam captandam gloriam, sed quo magis veritas propagetur et lux eius, qua salus humani generis continetur, clarius effulgeat (uprawiać będą i krzewić nauki humanistyczne nie dla brudnych zysków, ani dla zdobycia czczej sławy, lecz ażeby bardziej krzewić się mogła prawda i ażeby zabłysło jaśniej światło prawdy, od której zależy szczęście rodzaju ludzkiego).

1

Wolność Liberae sunt nostrae cogitationes

– myśli nasze są wolne Wydział „Artes Liberales” skupia badaczy reprezentujących różne dyscypliny

nauk humanistycznych, społecznych i przyrodniczych, zwłaszcza tych, które tworzyły niegdyś siedem „sztuk wyzwolonych” – podstawę wykształcenia Europejczyka. Wszystkich – zarówno mistrzów, jak i uczniów – łączy przywiązanie do idei i tradycji uniwersytetu jako wspólnoty wolnej i w pełni autonomicznej, potrafiącej się „pięknie różnić”, doceniającej dorobek minionych pokoleń, a zarazem otwartej na wyzwania współczesności.

Odpowiedzialność Ne quid respublica detrimenti capiat…

– by rzeczpospolita nie poniosła jakiej szkody

Wspólnota AL jest w pełni świadoma odpowiedzialności, jaka ciąży na każdym z jej członków nie tylko za rzetelność badań naukowych i najwyższy możliwy poziom nauczania, ale również za kształtowanie i wspieranie – własnym przykładem – postaw etycznych: krytycznego i twórczego stosunku wobec siebie i wobec zastanej rzeczywistości, samodzielności i umiejętności prowadzenia sporów, ciągłego dążenia do doskonalenia się i samorealizacji, gotowości do podejmowania działań prospołecznych.

QUADRIVIUM Badania

Omnes enim artes liberales habent quoddam commune vinculum – wszystkie nauki wyzwolone są jakoś ze sobą powiązane

Środowisko AL, pragnąc przywrócić pamięć o powinowactwach nauk humanistycznych, społecznych i przyrodniczych, podejmuje badania innowacyjne, eksperymentalne, międzyobszarowe i transdyscyplinarne oraz realizuje zadania pozostające poza zakresem zainteresowań, a nawet możliwości badawczych tradycyjnych dyscyplin.

Nauczanie Γεράσκω διδασκόμενος – starzejąc się nie przestaję się uczyć

Solon z Aten (VI w. p.n.e.) Zgodnie z zadaniem niejako wpisanym w nazwę Wydział AL rozwija

kształcenie w duchu liberal education. Prowadzone tu kierunki studiów I i II stopnia oraz studia doktoranckie w obszarach nauk humanistycznych i społecznych ściśle wiążą aktywność naukową i dydaktykę. Bliska relacja mistrz – uczeń (poprzez codzienne kontakty, systematyczne konsultacje i zindywidualizowaną opiekę naukową) stanowi podstawę nauczania i decyduje o sukcesie (podnoszenia kwalifikacji, trafne odczytywanie wyzwań nowoczesności, skuteczne wykorzystywanie technologii przetwarzania informacji i technik komunikowania się, ale także rozumienie i poszanowanie roli tradycji w poznawaniu i przeobrażaniu współczesnego świata). Role mistrza i ucznia pozostają wymienne, obie strony uczą się od siebie i korzystają we wzajemnych kontaktach.

2

Dążąc do efektywnego kształcenia użytecznych dla społeczeństwa specjalistów i świadomych swego miejsca w świecie i na rynku pracy obywateli, Wydział dąży do wpajania studentom użytecznych umiejętności, takich jak: kreatywność, współprac w zespole, zdolność uczenia się. Chcemy, by absolwenta Wydziału „Artes Liberales” cechowała umiejętność patrzenia na zagadnienia z perspektywy systemowej oraz otwartość i szacunek do innych punktów widzenia.

Współpraca Ne compter que sur soi c'est risquer de se tromper

– liczyć tylko na siebie to ryzykować pomyłkę Pierre Gravel

Uznając za istotną wartość umiędzynarodowienie studiów i zespołów badawczych, Wydział inicjuje unikalne programy doktoranckie oraz wspiera tworzenie międzynarodowych zespołów badawczych, kierowanych przez młodych doktorów, rozpoczynających samodzielną karierę naukową (post-doc).

Wydział współpracuje z innymi jednostkami UW w przekonaniu, że interdyscyplinarność może być budowana tylko w porozumieniu z poszczególnymi dobrze się rozwijającymi dyscyplinami badawczymi i dydaktycznymi i oferuje środowisku uniwersytetu własne integracyjne doświadczenie w obrębie szeroko rozumianej humanistyki i nauk ścisło-przyrodniczych.

Dążąc do tworzenia prototypowych rozwiązań naukowych i innowacyjnych programów dydaktycznych, użytecznych dla społeczności akademickiej UW i innych uczelni krajowych i zagranicznych, Wydział intensywnie rozwija współpracę międzynarodową z czołowymi ośrodkami i fundacjami UE, Stanów Zjednoczonych i innych krajów.

Mając na uwadze dynamiczne zmiany zachodzące we współczesnym świecie i nowe wyzwania stojące przed szkolnictwem wyższym Wydział „Artes Liberales” podejmuje dialog i aktywną współpracę z otoczeniem społecznym, w tym z instytucjami kultury, samorządu lokalnego i społecznościami lokalnymi oraz środowiskiem pracodawców.

Upowszechnianie Quiconque pense fait penser – kto myśli, sprawia, że inni też myślą

Wolter Wspólnota badaczy i studentów AL świadoma wagi misji opinio-

i kulturotwórczej uniwersytetu, wychodzi za bramy uczelni i intensywnie włącza się we wszelkie działania popularyzujące osiągnięcia współczesnej nauki i upowszechniające postawy kreatywne (patronat nad szkołami, czynny udział w Uniwersytecie Latającym, organizacja i współorganizacja imprez popularyzujących dorobek naukowy). Badacze i studenci skupieni wokół AL współtworzą wydziałowe serie wydawnicze (m.in. Łacina w Polsce, Arcydzieła literatury nowogreckiej, Debaty AL, serie w językach zagrożonych „Ynzer śpröh” i „Totahtol”), adresowane nie tylko do wąskiego grona specjalistów, ale i do szerszego czytelnika.

3

Diagnoza stanu jednostki Wydział „Artes Liberales” Uniwersytetu Warszawskiego składa się

z 7 laboratoriów, 11 pracowni i 3 jednostek stałych. Zatrudnia ogółem 101 pracowników, w tym 72 pracowników naukowo-dydaktycznych i 29 pracowników administracyjnych.

Wydział „Artes Liberales prowadzi trzy kierunki studiów: 1. Kulturoznawstwo – Cywilizacja Śródziemnomorska; 2. Filologia Nowogrecka; 3. Kolegium Artes Liberales.

W 2015 r. na Wydziale „Artes Liberales” studia odbywa156 słuchaczy studiów I stopnia, 41 słuchaczy studiów II stopnia

Wydział prowadzi również dwa typy studiów doktoranckich: 1. Studia Doktoranckie Wydziału „Artes Liberales”, 2. Środowiskowe Transdyscyplinarne Studia Doktoranckie Wydziału „Artes

Liberales”, na których łącznie kształci się 98 doktorantów.

Wydział „Artes Liberales” dysponuje następującymi budynkami: Siedziba Wydziału mieści się na ul. Nowy Świat 69 (Pałac Zamojskich), gdzie Wydział dysponuje ośmioma salami dydaktycznymi oraz dwoma salami dydaktycznymi przy ul. Krakowskie Przedmieście 1. Zajęcia odbywają się również na ul. Dobrej 72 („Willa Biała”).

Jako ważne zasoby niematerialne należy potraktować: 1. Prężną aktywność naukową pracowników wyrażającą się w dużej i wciąż

rosnącej liczbie uzyskanych grantów krajowych i międzynarodowych; 2. Liczne projekty naukowo-badawcze realizowane na Wydziale „Artes Liberales”

o zasięgu krajowym i międzynarodowym; 3. Udział w krajowych i międzynarodowych konferencjach naukowych : 86 referatów

wygłoszonych na konferencjach krajowych i 57 referatów wygłoszonych za granicą;

4. Bardzo dobre relacje między pracownikami naukowo-dydaktycznymi i studentami wszystkich stopni;

5. Harmonijną współpracę między pracownikami naukowo-dydaktycznymi i pracownikami administracyjnymi.

Czynniki polityczno-prawne: Wydział „Artes Liberales” jest najmłodszym wydziałem Uniwersytetu

Warszawskiego, powstałym z przekształcenia funkcjonującego od 23 stycznia 2008 r. - na mocy decyzji Senatu UW - Instytutu Badań Interdyscyplinarnych „Artes Liberales" (IBI AL UW) kontynuuje także tradycje Ośrodka Badań nad Tradycją Antyczną w Polsce i Europie Środkowowschodniej (OBTA UW), działającego od 1991 r. Środowisko Wydziału wywodzi się z inicjatyw i doświadczeń badawczych, dydaktycznych i organizacyjnych, tworzących wówczas międzywydziałowe indywidualne studia humanistyczne. Podstawowym aktem prawnym dla funkcjonowania Wydziału jest Zarządzenie Rektora Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 19.09.2012 r. w sprawie przekształcenia Instytutu Badań Interdyscyplinarnych „Artes Liberales” w Wydział „Artes Liberales” z załącznikiem do ww. zarządzenia, którym jest „Regulamin Wydziału „Artes Liberales”.

4

Ważnymi instytucjami wchodzącymi w skład otoczenia polityczno-prawnego wydziału, to: Polska Komisja Akredytacyjna, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Fundacja Association of American Colleges and Universities oraz The Endeavour Foundation. Narodowe Centrum Nauki, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju oraz Fundacja na rzecz Nauki Polskiej.

Ich wpływ na funkcjonowanie wydziału jest następujący: a) Polska Komisja Akredytacyjna - dokonuje oceny instytucjonalnej we wszystkich

jednostkach spełniających warunki ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym; b) MNiSW – wydaje zarządzenia regulujące funkcjonowanie uczelni, w tym,

pośrednio, Wydział ”Artes Liberales”. c) Fundacja prowadzi audyt Kolegium „Artes Liberales” ma wpływ na kształtowanie

programu i funkcjonowanie Kolegium „Artes Liberales” d) Narodowe Centrum Nauki, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju oraz Fundacja na

rzecz Nauki Polskiej przyznają granty na badania prowadzone na Wydziale, przez co wpływają na sposób funkcjonowania Wydziału. Czynniki ekonomiczne Podstawowe źródła finansowania naszego wydziału to:

a) dotacja podstawowa (44% budżetu), b) dotacje uzupełniające (10% budżetu), c) granty (44% budżetu), d) działalność statutowa (2% budżetu).

Na szczególną uwagę zasługuje sukcesywny wzrost dotacji oraz rosnące dofinansowanie z grantów.

Dodatkowymi źródłami finansowania są środki własne. Obciążenia naszego budżetu to przede wszystkim:

a) wynagrodzenia (61% budżetu), b) koszty rzeczowe (publikacje, opłaty i eksploatacja pomieszczeń, środki czystości, naprawy, itp.) (39% budżetu).

Na szczególną uwagę zasługuje duży udział opłat za użytkowanie budynku na Dobrej 72. Wzrost kosztów finansowanych przez Fundację „Artes Liberales” remontów, programów dydaktycznych (np. Kolegium Artes Liberales). W najbliższych latach można spodziewać się zmian w zasadach finansowania uczelni.

Analiza SWOT Obszar dydaktyki

Mocne strony 1. Szeroka i ciekawa oferta dydaktyczna Wydziału w porównaniu z innymi

jednostkami tak UW jak i innymi uczelniami w Polsce: Wydział prowadzi dwa kierunki studiów I i II stopnia (Kulturoznawstwo – Cywilizacja Śródziemnomorska, Kolegium Artes Liberales) i jeden kierunek studiów licencjackich (Filologia Nowogrecka). Prowadzi także dwa typy studiów doktoranckich (doktoranckie studia wydziałowe, środowiskowe transdyscyplinarne studia doktoranckie wspólnie z Wydziałem Historycznym). Wszystkie typy studiów mają charakter wyraźnie interdyscyplinarny. Duża ilość zajęć jest prowadzona w językach obcych. Kadra wprowadza innowacyjne formy zajęć (prace nad projektami; wdrażane jest też portfolio, które studenci kompletują w trakcie całego przebiegu studiów). Wiele zajęć dydaktycznych jest połączonych z badaniami prowadzonymi na

5

Wydziale, co daje możliwość studentom uczestnictwa w projektach badawczych, nawet o charakterze międzynarodowym.

2. Małe grupy studenckie Daje to możliwość indywidualnej pracy ze studentami, co pozwala na pełne wykorzystanie ich potencjału intelektualnego i zwiększa ich motywację oraz zaangażowanie w studiowaniu. Studenci mają możliwość wpływania na kształtowanie indywidualnych ścieżek edukacyjnych.

3. Szeroka oferta wyjazdowa w ramach programu ERASMUS W stosunku do innych jednostek UW Wydział posiada dużą ilość współpracowników uczestniczących w programach wymiany. Jest to 17 jednostek z 8 różnych krajów (Cypr, Francja, Grecja [2], Hiszpania [6], Holandia, Niemcy, Portugalia, Włochy [4]). Daje to możliwość praktycznie rzecz biorąc każdemu studentowi na dłuższy pobyt za granicą w czasie odbywania studiów.

4. Dobre zaplecze techniczne Wydział ma dobre warunki lokalowe. Wszystkie zajęcia dydaktyczne odbywają się w pobliżu kampusu centralnego (budynki na Nowym Świecie i Dobrej 72). Prawie wszystkie sale są wyposażone w sprzęt audiowizualny i multimedia. Słabe strony:

1. Brak koordynacji w zakresie dydaktyki na Wydziale: Na Wydziale nie ma zespołowego planowania dydaktyki, co niekiedy prowadzi do „rozchodzenia się” lub powielania niektórych treści kształcenia w ramach tego samego kierunku studiów (Cywilizacja Śródziemnomorska). Skutkiem tego jest odchodzenie studentów po I stopniu studiów. Doraźne środki zaradcze nie są w stanie odwrócić tej tendencji. Także wymagania stawiane studentom przez poszczególnych wykładowców oraz poziom zajęć są bardzo zróżnicowane. Programy studiów doktoranckich nie są dopracowane.

2. Niedostatki w kompetencjach wykładowców w zakresie dydaktyki uniwersyteckiej.

Skutkuje to między innymi niepełnym wykorzystaniem potencjału kadry. 3. Brak stałych forów komunikacji między studentami i kadrą.

Prowadzi to do rozmijania się oczekiwań studentów z ofertą dydaktyczną Wydziału. Szanse:

1. Dobra marka Uniwersytetu Warszawskiego. Mimo kryzysu demograficznego UW notuje stosunkowo niewielki spadek liczby kandydatów na studia.

2. Rosnące zapotrzebowanie na rynku pracy na pracowników posiadających kompetencje zdobywane w czasie studiów na Wydziale.

Należą do nich umiejętność posługiwania się językami obcymi (więcej niż jednym). Absolwenci studiów humanistycznych są cenieni ze względu na ich elastyczność intelektualną i posiadanie „miękkich kompetencji” (umiejętności spójnej wypowiedzi ustnej i pisemnej, sporządzanie dokumentów i omówień, prezentacji, itp.). Interdyscyplinarny charakter studiów na Wydziale w sposób szczególny zwiększa elastyczność niezbędną przy podejmowaniu nowych zadań.

3. Pojawiające się w debacie publicznej głosy ukazujące przydatność studiów humanistycznych dla współczesnego rynku pracy.

6

Są to publikacje w wielkonakładowej prasie („Gazeta Wyborcza” i tygodniki takie jak „Polityka”, „Newsweek”) oraz w niektórych programach telewizyjnych. Uświadamiają one części opinii publicznej (potencjalni kandydaci i ich rodziny), że ukończenie studiów humanistycznych niekoniecznie skazuje na bezrobocie.

4. Kariery zawodowe niektórych absolwentów Wydziału. Podejmują oni pracę w instytucjach kultury, redakcjach czasopism, przedstawicielstwach dyplomatycznych czy konsularnych krajów, których języki i kultury są przedmiotem studiów na Wydziale. Zagrożenia:

1. Konkurencja innych ośrodków. Zarówno w UW jak i w innych uczelniach kraju prowadzone są studia o podobnej bądź tej samej nazwie (Cywilizacja Śródziemnomorska). Ich liczba ma tendencję wzrostową.

2. Utrzymujące się w świadomości społecznej przekonanie o bezużyteczności studiów humanistycznych.

Powszechnie uważa się, że studia humanistyczne nie są przystosowane do rynku pracy i że ich absolwenci są skazani na bezrobocie lub podejmowanie pracy niezwiązanej z charakterem ukończonych studiów. Przekłada się to na presję ze strony rodziców, by ich dzieci podejmowały studia dające większe szanse na zdobycie pracy (kierunki techniczne, medycyna, itp.).

Obszar nauki: Mocne strony:

1. Kompetentna kadra naukowa. Na Wydziale pracują 33 osoby posiadające tytuł profesora lub doktora habilitowanego. Reprezentują oni różne dyscypliny naukowe, co sprzyja formułowania badawczych projektów o charakterze interdyscyplinarnym. Mają oni ogromne doświadczenie w prowadzeniu badań i ich organizowaniu. Zarówno pracownicy samodzielni jak i niesamodzielni wykazują się dużą aktywnością w życiu naukowym tak krajowym jak i międzynarodowym (np. w roku 2014 pracownicy Wydziału wygłosili 86 referatów na konferencjach krajowych i 57 referatów za granicą). Na Wydziale odbywa się duża ilość konferencji i warsztatów orgaznizowanych przez pracowników, w których uczestniczy wielu badaczy z Polski i zagranicy.

2. Rekordowa ilość uzyskanych grantów tak krajowych i międzynarodowych. Świadczy to o uznaniu interdyscyplinarnych i innowacyjnym charakterze badań prowadzonych na Wydziale. Jako przykład wskazać można wygrany przez dr Justynę Olko grant Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych, który był jedynym jak do tej pory uzyskanym przez polskiego badacza grantem w dziedzinie nauk humanistycznych. Jest to przykład największego osiągnięcia w zakresie uzyskiwania grantów, ale sam fakt, że 44% finansowania Wydziału pochodzi z grantów jest wymownym dowodem wielkiej aktywności grantowej pracowników Wydziału. Zarówno uzyskane granty jak i uczestnictwo w grantach międzynarodowych sprawiają, że Wydział współpracuje w sposób ciągły z wieloma światowymi ośrodkami naukowymi i posiada silną wśród nich pozycję.

7

3. Duża i wciąż rosnąca liczba poważnych publikacji naukowych. Wyróżnia to Wydział nie tylko wśród innych jednostek UW, ale też jest ewenementem w skali kraju. W roku 2014 np. pracownicy Wydziału opublikowali 16 monografii autorskich, z których 4 zostało zredagowanych w językach obcych (po angielsku, hiszpańsku, włosku i francusku). Wskazuje to na międzynarodowy zasięg osiągnięć naukowych pracowników Wydziału.

4. Elastyczna struktura Wydziału. Struktura ta, na którą składają się 3 jednostki stałe oraz powoływane w zależności od uzyskanych grantów pracownie i laboratoria. Aktualnie na Wydziale funkcjonuje 7 laboratoriów i 11 pracowni. Struktura taka pozwala na organizowanie badań w oparciu o projekty naukowe i eliminuje ograniczenia spowodowane sztywnymi ramami struktury administracyjnej.

5. Otwartość władz Wydziału na inicjowanie działań naukowych i pozyskiwanie współpracowników krajowych i zagranicznych.

Władze Wydziału stymulują działalność naukową pracowników. Dotyczy to także współpracowników zagranicznych. Na Wydziale regularnie pracują badacze-obcokrajowcy (np. z USA, Wlk. Brytanii, Meksyku, Włoch) jako visiting professors i post-doc. Władze stwarzają dogodne warunki dla swobodnej, nieskrępowanej realizacji własnej ścieżki naukowej pracowników. Słabe strony

1. Brak uprawnień do nadawania stopnia doktora habilitowanego w zakresie kulturoznawstwa

2. Słabe wsparcie merytoryczne administracyjne przy ubieganiu się o granty. Zabieganie o granty jest czasochłonne i implikuje właściwe sporządzanie skomplikowanych wniosków, które, co więcej, muszą być redagowane w języku angielskim. Przekracza to niekiedy kompetencje pracowników ubiegających się o granty. Procedury te mają w ostatnich latach tendencję do komplikowania się (jeśli porówna się procedury sprzed kilku lat i obecnie obowiązujące). Również sprawozdawczość w trakcie realizacji grantu i po jego zakończeniu jest niezwykle złożona i czasochłonna. Czas ten powinien być spożytkowany na merytoryczne opracowanie projektu i prowadzenie badań.

3. Brak właściwego obiegu informacji o realizowanych projektach naukowych. Co prawda zespoły badawcze nie pracują nad podobnymi kwestiami, ale niekiedy następują kolizje dat (np. w przypadku planowanych konferencji). Obieg informacji dotyczących tak zakresu merytorycznego prowadzonych, a zwłaszcza wyników zakończonych, badań jak i ich kalendariów przyczyniłyby się do lepszego wykorzystania potencjału, jaki reprezentują pracownicy Wydziału. Szanse

1. Duże zainteresowanie w świecie nauki badaniami interdyscyplinarnymi. Częste inicjatywy badawcze o charakterze interdyscyplinarnym (projekty, granty, konferencje) dają nowe możliwości pracownikom rozwoju poprzez uczestnictwo w konferencjach czy przedsięwzięciach naukowych oraz nowe możliwości publikowania.

8

Zagrożenia 1. Polityka przyznawania grantów prowadzona przez „grantodawców” polskich

i zagranicznych. W Polsce, zgodnie z utrwaloną w społecznym obiegu opinią dyscypliny humanistyczne są traktowane gorzej niż nauki ścisłe i techniczne. Kwoty na nie przyznane są coraz mniejsze i granty są coraz trudniejsze do uzyskania. W Polsce niejasne są też zasady oceniania projektów i można mieć wątpliwości co do kompetencji recenzentów. Czynniki te, wraz z narastającą biurokracją grantową, zniechęcają do ubiegania się o granty.

Relacje z otoczeniem Mocne strony

Już realizowane ważne programy współpracy z otoczeniem pozaakademickim.

Są to programy dotyczące rewitalizacji języka nahuatl i wilamowickiego angażujące władze lokalne i miejscową społeczność. Innym ważnym przykładem jest projekt naukowo-artystyczny, którego współudziałowcami, obok Wydziału, jest Ośrodek Praktyk Teatralnych Gardzienice i Teatr Polski. Stanowią one model, które mogą być przeniesione na inne sfery aktywności pracowników Wydziału i zastosowane w innych kontekstach społecznych. Słabe strony

1. Brak spójnej koncepcji współpracy Wydziału z otoczeniem oraz listy interesariuszy zewnętrznych

2. Brak koordynacji współpracy Wydziału z zewnętrznymi wykładowcami. Dotyczy to w pierwszym rzędzie Kolegium „Artes Lberales”. Liczni wykładowcy z innych wydziałów UW, bądź innych uczelni, prowadzą zajęcia tak jak w macierzystych jednostkach nie mając świadomości odmienności kontekstu pracy w ramach Kolegium i systemu, w jaki wpisuje się ich działalność na Wydziale.

Zagrożenia 1. Słaba rozpoznawalność Wydziału

Potencjalni interesariusze nie wiedzą o istnieniu Wydziału i potencjale, jaki reprezentuje. Dotyczy to też potencjalnych studentów niewiedzących o studiach, które Wydział proponuje, a tym samym o ich atrakcyjności.

System zarządzania Mocne strony

1. Autorytet kadry zarządzającej. Autorytet Dziekana jest niekwestionowany i sprawia, ze brak jest otwartych i dezorganizujących pracę rywalizacji i konfliktów między pracownikami Wydziału na tle np. podziału zadań. Władze zapewniają swobodę w realizacji własnych planów badawczych. Skutkiem tego jest dobra atmosfera panująca na Wydziale. Autorytet Dziekana wyraża się również w łatwości i skuteczności w nawiązywaniu kontaktów z instytucjami i ośrodkami naukowymi w kraju i za granicą, czego beneficjentami są wszyscy pracownicy.

9

2. Poczucie wspólnoty pracowników Wydziału. Mimo różnorodności prowadzonych badań i zadań dydaktycznych pracownicy mają poczucie funkcjonowania w specyficznej jednostce, z którą się w pełni identyfikują. Na Wydziale jest mała rotacja pracowników administracyjnych co sprzyja odczuwaniu silnej więzi z instytucją oraz dobremu rozeznaniu w obowiązkach i kompetencjach swoich i kolegów. Słabe strony

1. Komunikacja wewnętrzna. 2. Brak hierarchii zadań i niejasne kryteria ich przydzielania.

Niektórzy pracownicy są nadmiernie obarczani zadaniami np. administracyjnymi, inni mniej. Zadania są czasami formułowane ad hoc i po jakimś czasie okazuje się, że ich realizacja, wymagająca niekiedy dużego wysiłku, niczemu nie służy.

3. Polityka zatrudnienia oparta jedynie na finansowaniu z grantów. Takie zatrudnienie nie daje poczucia stabilizacji pracownikom. Ci, którzy podejmują pracę zatrudniani są na okres trwania finansowania z grantu i nie mają poczucia perspektywy trwałej stabilizacji zawodowej, czego skutkiem jest nie w pełni wykorzystany potencjał, który reprezentują. Zatrudnienie takie nie pozwala na stabilizację życiową i wymusza poszukiwanie innych, bardziej pewnych możliwości podjęcia pracy.

4. Zbyt mała ilość personelu administracyjnego Jak już była o tym mowa, brakuje pracownika(ów) administracji odpowiedzialnego za pomoc merytoryczną, językową i administracyjną przy przygotowaniu grantów. Szanse

1. Dobre praktyki na innych uczelniach w kraju i z granicą. Np. organizacja obsługi badań w niemieckich uniwersytetach, w których funkcjonują pracownicy odpowiedzialni za przygotowanie grantów, co odciąża pracowników naukowo-dydaktycznych. Inny przykład: prowadzony na Uniwersytecie Śląskim monitoring parametryzacji zmierzający do wypracowania i wdrożenia spójnej polityki publikacji. Polega ona na wskazaniu pracownikom strategii publikowania w danym momencie (dużo publikacji, za które otrzymuje się małą ilość punktów, lub odwrotnie).

2. Istnienie całego szeregu szkoleń dla kadry zarządzającej (tak na UW jak i zewnętrznych) dotyczących tego obszaru.

Uczestnictwo w nich może poprawić system zarządzania na Wydziale. Zagrożenia

1. Rozrost biurokracji na szczeblu centralnym (ministerstwo, grantodawcy). Nadmiernie absorbujące pracowników naukowo-dydaktycznych obowiązki administracyjne. Sprostanie im spowalnia działalność naukową pracowników ubiegających się o finansowanie badań. Nadmierna formalizacja, mechaniczne stosowanie kryteriów oceny fałszuje wyniki rzeczywistych osiągnięć naukowych.

10

STRATEGIA WYDZIAŁU „ARTES LIBERALES” W PERSPEKTYWIE LAT 2015-2018

I. Obszar dydaktyki Cel kierunkowy 1

Podnoszenie kwalifikacji kadry, planowanie i koordynacja poczynań dydaktycznych: Podstawowym jego elementem byłyby 2 spotkania-warsztaty rocznie (1 x semestr) poświęcone w pierwszym rzędzie zagadnieniom dydaktyki. Oprócz kadry naukowo-dydaktycznej Wydziału uczestniczyliby w nich przedstawiciele studentów, doktorantów oraz pracowników administracyjnych. Spotkania miałyby na celu, oprócz wymiany doświadczeń i informacji dotyczących realizowanych programów dydaktycznych, doskonalenie kadry w zakresie dydaktyki uniwersyteckiej. Spotkania te dałyby również możliwość planowania i przedyskutowania, przy udziale studentów, przyszłych projektów dydaktycznych: zajęć, modułów, prowadzonych zespołowo zajęć dydaktycznych, szkoleń tutorskich, oferty dydaktycznej dla kandydatów, oferty zajęć dydaktycznych powiązanych z badaniami i przedsięwzięć dydaktycznych planowanych w duchu student centred learning. Cele szczegółowe: 1.1. Do końca listopada 2015 (i lata następne):

– wskazanie na pierwszym posiedzeniu Rady Wydziału w danym roku akademickim osób, które przygotowałyby oba spotkania; ustalenie dat, miejsca i czasu trwania obu spotkań oraz ich formuły.

1.2. Do końca grudnia 2015: – opracowanie ramowego programu pierwszego spotkania (zagadnienia, które

powinny zostać zaprezentowane i przedyskutowane).Odbyłoby się one przy końcu pierwszego semestru,

– przydział zadań związanych z organizacją spotkania (przygotowanie logistyki, programu szczegółowego, ewentualnie materiałów przewidzianych do wykorzystania w czasie trwania spotkania).

1.3. Do połowy maja 2016: – opracowanie ramowego programu drugiego spotkania (zagadnienia, które

powinny zostać zaprezentowane i przedyskutowane). Odbyłoby się one przy końcu drugiego semestru,

– przydział zadań związanych z organizacją spotkania (przygotowanie logistyki, programu szczegółowego, ewentualnie materiałów przewidzianych do wykorzystania w czasie trwania spotkania).

Taki rytm spotkań i ich tryb przygotowań byłby powielany w następnych latach. Cel kierunkowy 2

Reforma i doskonalenie programów prowadzonych studiów Zmierzałaby ona w pierwszym rzędzie do zwiększenia atrakcyjności prowadzonych studiów, przyciągnięcia nowych studentów i wzmocnienia motywacji studentów kończących pierwszy stopień do kontynuowania studiów na Wydziale. Polegałaby na:

– uruchomieniu nowego programu drugiego stopnia „Cultural and Intellectual History Between East and West (Między Wschodem a Zachodem – historia kultury i myśli)”, angażującego UW, Uniwersytet w Kolonii i Narodowy Uniwersytet Badawczy - Wyższą Szkołę Ekonomii w Moskwie (październik 2016),

11

– rozszerzeniu listy partnerów odpowiedzialnych za misję Kolegium „ArtesLiberales” o edukacyjną instytucję amerykańską oraz zacieśnienie współpracy z Uniwersytetem Medycznym,

– nadaniu spójności prowadzonej dydaktyce w ramach poszczególnych kierunków studiów,

– stworzeniu powiązań miedzy poszczególnymi modułami. W szerszym zakresie zmiany dotyczyć będą stworzenia powiązań miedzy prowadzonymi przez Wydział kierunkami studiów (Cywilizacji Śródziemnomorskiej, Filologii Nowogreckiej, Artes Liberales z nowymi specjalnościami: chrześcijaństwo w kulturze, międzyobszarowe studia antropozoologiczne „Na styku kultury i natury”, a także planowany program studiów drugiego stopnia „Między Wschodem a Zachodem – historia kultury i myśli”, ścieżki „Biocultural diversity”,

– wprowadzeniu nowych modułów zwiększających atrakcyjność studiów, przystosowujących je do wymagań rynku pracy i odpowiadających na oczekiwania otoczenia społecznego. W pierwszym rzędzie chodzi o moduł kształcenia „miękkich kompetencji”, a także prowadzone przez Kolegium „Artes Liberales” moduły chrześcijaństwo w kulturze oraz prowadzony przez kolegium „Artes Liberales” moduł humanistyki czynnej (performtywnej).

Cele szczegółowe: 2.1. Do końca października 2015:

– wskazanie osób odpowiedzialnych za reformę programów, 2.2. Do lutego 2016:

– opracowanie nowych programów (z uwzględnieniem aktualnego stanu prawnego) tak by zostały one uchwalone na marcowej Radzie Wydziału. We współpracy z Wydziałowym Zespołem Zapewniania Jakości Kształcenia.

2.3. Do lutego 2016: – opracowanie zasad koordynacji programów, specjalności i modułów oraz

wspólnego uczestnictwa studentów Wydziału (niezależnie od kierunku i specjalności) w modułach zajęć różnych kierunków (m. in. moduły kształtujące miękkie kompetencje, moduły specjalności kierunku Artes Liberales – chrześcijaństwo w kulturze, różnorodność biologiczna i kulturowa, humanistyka performatywna). We współpracy z Wydziałowym Zespołem Zapewniania Jakości Kształcenia.

2.4. Do końca czerwca 2016: – opracowanie strategii rozwoju studiów doktoranckich i ich miejsca

w dydaktycznej aktywności Wydziału, w ścisłym powiązaniu ze strategią rozwoju naukowego Wydziału. Nakreślenie koncepcji kształcenia na studiach doktoranckich; udzielnie odpowiedzi na zasadnicze pytania o ilość programów i uczestników, z jakich uczelni / wydziałów rekrutowaliby się doktoranci i sformułowanie specyficznej oferty Wydziału. Określenie udziału studiów doktoranckich w dydaktyce profesorów, powiazanie kształcenia doktorantów z polityką kadrową (w perspektywie awansu opiekunów-promotorów),

– zdefiniowanie aspektów finansowych kształcenia doktorantów (np. oparcie studiów doktoranckich na grantach).

12

Cel kierunkowy 3: Poprawa komunikacji wewnętrznej w zakresie dydaktyki

Cele szczegółowe: 3.1. Do końca października 2015:

Stworzenie funkcji koordynatorów dydaktyki dla kierunków studiów prowadzonych przez Wydział (Kulturoznawstwo – Cywilizacja Śródziemnomorska, Filologia Nowogrecka oraz I i II stopień Kolegium Artes Liberales, planowany program „Między Wschodem a Zachodem – historia kultury i myśli” oraz międzyobszarowych studiów antropozoologicznych). Koordynatorami będą osoby odpowiedzialne za reformę programów studiów Współpracowałyby one stale z Dziekanem i Wydziałowym Zespołem Zapewniania Jakości Kształcenia. Ich zadaniem byłoby: – monitorowanie procesu dydaktycznego, – dbanie o jego zgodność z przyjętymi efektami kształcenia w ścisłej relacji

z zasadami sformułowanymi przez Wydziałowy Zespół Zapewniania Jakości Kształcenia,

– przegląd sylabusów pod katem ich zgodności z ustaleniami poczynionymi w czasie spotkań-szkoleń i zdefiniowanym efektom kształcenia,

– przeprowadzanie ankiet wewnętrznych i ich analiza. 3.2. Do lutego 2016:

Opracowanie ankiet wewnętrznych przy współpracy Wydziałowego Zespołu Zapewniania Jakości Kształcenia, Dziekana oraz Uczelnianego Zespołu Zapewniania Jakości Kształcenia, które ułatwiałyby realizację § 11 Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 3 października 2014 roku w sprawie warunków prowadzenia studiów na określonym kierunku i poziomie kształcenia: – diagnostycznej, dla studentów rozpoczynających studia badające

oczekiwania studentów podejmujących studia na poszczególnych kierunkach (pierwszego i drugiego stopnia),

– ankiety badającej stopień satysfakcji studentów dla każdego roku studiów na poszczególnych kierunkach (przeprowadzonych pod koniec maja każdego roku).

3.3. Czerwiec 2016 (i lata następne): – sporządzenie we współpracy z Wydziałowym Zespołem Zapewniania Jakości

Kształcenia raportu z osiągniętych w czasie danego roku efektów kształcenia.

3.4. Wrzesień 2016 (i lata następne): – przekazanie Dziekanowi wyników prac w celu sporządzenia rocznego raportu

wydziałowego dotyczącego jakości kształcenia (§ 11 Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 3 października 2014 roku w sprawie warunków prowadzenia studiów na określonym kierunku i poziomie kształcenia).

3.5. Przełom maja i czerwca 2016 (i lata następne): – przeprowadzenie i analiza ankiet dokonywana przez zespół złożony

z koordynatora i przedstawiciela samorządu studentów przy współpracy z Wydziałowym Zespołem Zapewniania Jakości Kształcenia.

13

3.6. Marzec 2016 (i lata następne) – przegląd sylabusów składanych przez wykładowców przed rozpoczęciem

zajęć pod kątem spójności programowej i ich zgodności z wynikami dyskusji i ustaleń poczynionych w czasie semestralnych spotkań dydaktycznych. Koordynatorzy we współpracy z Wydziałowym Zespołem Zapewniania Jakości Kształcenia.

3.7. Do końca października 2015 Zdefiniowanie trybu ciągłego komunikowania się studentów z kadrą: – w kwietniu 2016 (i latach następnych) spotkanie wszystkich

zainteresowanych studentów z Dziekanem ds. studenckich, koordynatorem i chętnymi wykładowcami. Byłoby poświęcone debacie nt. programu studiów i jego realizacji i odwoływałoby się do ustaleń zawartych w czasie semestralnego spotkania kadry dotyczącego spraw dydaktycznych;

– ustalenie zasad „mechanizmu szybkiego reagowania” mającego na celu rozwiazywanie doraźnych problemów mniejszej wagi, ujawniających się w procesie studiowania. Zostaną one ujęte w wewnętrznym systemie zapewniania jakości kształcenia. Ich zasadniczym punktem byłoby spotkanie studenta(ów) mającego mandat Samorządu z koordynatorem. Sygnalizowana przez studentów sprawa powinna być rozwiązana w ciągu dwóch tygodni. Zarówno w jednym jak i drugim przypadku powinien zostać sporządzony uzgodniony protokół podpisany przez obie strony.

3.8. Do grudnia 2015: – opracowanie koncepcji strony internetowej Wydziału. Istniejąca strona nie

jest w pełni czytelna, a także zawiera dość często zdezaktualizowane dane. Należy zmienić jej strukturę, odświeżyć dane i poinformowanie wszystkich pracowników o jej nowym kształcie i funkcjach.

– wskazanie osoby permanentnie obsługującej stronę. Do niej powinny trafiać wszystkie informacje dotyczące każdego aspektu funkcjonowania Wydziału (tak w obszarze dydaktyki jak i badań: konferencje, seminaria, nowe publikacje, itp., ale też administracyjnego funkcjonowania Wydziału. Powinna być ona również odpowiedzialna za aktualizowanie strony (tj. usuwania treści zdezaktualizowanych). Zawartość strony należy dostosować do wytycznych Prorektora ds. studenckich, prof. dr hab. M. Kicińskiej-Habior, zawartych w piśmie St. 441/15/2009 z dnia 12 stycznia 2009 r.

II. Obszar badań. Cel kierunkowy 4:

Poprawa organizacji badań Cele szczegółowe: 4.1. Styczeń 2016:

Zaprojektowanie Międzynarodowego Centrum Badań Interdyscyplinarnych (International Center for Interdisciplinary Research) przy Wydziale „Artes Liberales” we współpracy z czołowymi uniwersytetami europejskimi (Uniwersytet Boloński, Uniwersytet Humboldta, Uniwersytet w Lejdzie, SAS Londyn i co najmniej jednego czołowego uniwersytetu amerykańskiego, mającego na celu silne wsparcie dla prowadzonych i projektowanych badań interdyscyplinarnych.

14

4.2. Czerwiec 2016: Powołanie Międzynarodowego Centrum Badań Interdyscyplinarnych (International Center for Interdisciplinary Research) przy Wydziale „Artes Liberales”

4.3. Listopad 2015: – przeprowadzenie analizy finansowej, której efektem byłoby wskazanie źródeł

finansowania jak najefektywniejszej pomocy Wydziału dla osób planujących i realizujących wnioski grantowe,

– powołanie działającego dwa lata czteroosobowego zespołu wydziałowego monitorującego konkursy H2020, informującego o konkursach dla młodej kadry, dostępność ułatwień przy składaniu wniosków o granty (np. „Granty na granty”), w powiązaniu z programem Twinning. Po upływie kadencji zespołu powołany byłby następny zespół na kolejną kadencję,

– poprawa efektywności wsparcia administracyjno-prawnego przy ubieganiu się i realizacji grantów. Zatrudnienie prawnika (przewidywane zatrudnienie na 1/3 etatu z funduszy Twinning, przy wsparciu Wydziału otrzymujemy ½ etatu).

4.4. Do końca grudnia 2015: Stworzenie chronionej hasłem bazy danych zawierającej informacje i gotowe wzory dokumentów sporządzonych przy okazji zakończonego sukcesem aplikowania o granty, a także wzory towarzyszących występowaniu o granty umów, listy sprawdzonych ekspertów, firm zatrudnianych przy wnioskach grantowych, itp.

– precyzyjne określenie zakresu obowiązków pracowników administracyjnych i naukowych w zakresie „biurokracji grantowej”.

Cel kierunkowy 5: Poprawa obiegu informacji nt. prowadzonych i projektowanych badań

5.1. Stworzenie analogicznego do dydaktycznego forum informacyjno-koordynacyjnego w sprawie prowadzenia badań, realizowanych grantów, przygotowywanych projektów naukowych i przewidywanych wystąpień o granty - organizowanie (raz, dwa razy do roku, ale rozdzielnie w stosunku do spotkań poświęconych dydaktyce) spotkań informacyjnych dotyczących prowadzonych badań, uzyskanych grantów, zasad aplikowania, wewnętrzne weryfikowanie składanych wniosków. Ważnym aspektem takich debat byłoby nakreślenie perspektyw przyszłych badań, wytyczanie kolejnych ich etapów. Spotkania takie mogłyby odbywać się przy okazji warsztatów dydaktycznych dwa razy do roku. Byłoby wskazane nie odrywać kwestii dydaktycznych od badań.

5.2. Strona www. powinna zawierać podstronę podającą aktualne informacje nt. prowadzonych badań, zwłaszcza uzyskanych grantów (z opisem tego czego dotyczą i kto w nich bierze udział), a także realizowanych na Wydziale i przygotowywanych projektów badawczych.

15

III. Obszar relacji z otoczeniem Cel kierunkowy 6:

Promocja studiów prowadzonych przez Wydział wśród potencjalnych kandydatów Cele szczegółowe: 6.1. Zatrudnienie PR menagera z wykorzystaniem środków z programu Twinning. 6.2. Od 1 października 2015:

– upowszechnianie filmu promocyjnego z wykorzystaniem portali społecznościowych.

6.3. Do końca listopada 2015: – opracowanie akcji promocyjnej – odczytów pracowników Wydziału w liceach

warszawskich (wskazanie liceów, opracowanie ramowego schematu wystąpień.

6.4. Do końca grudnia 2015: – opracowanie koncepcji zajęć dydaktycznych (warsztatów) przeznaczonych

dla licealistów (ewentualnych kandydatów), które mogłyby się odbyć w drugim semestrze 2015-2016. Przy współpracy liceów.

6.5. Marzec 2016: – przeprowadzenie akcji promocyjnej (spotkań i odczytów).

Cel kierunkowy 7: Współpraca z kluczowymi przedstawicielami otoczenia społecznego

(ewentualnymi pracodawcami, pracownikami samorządowymi, instytucjami kultury, itp.): Cele szczegółowe: 7.1. Październik 2015:

– przegląd i analiza prowadzonej współpracy z partnerami zewnętrznymi Wydziału,

– zdefiniowanie możliwych obszarów współpracy oraz przygotowanie oferty współpracy.

7.2. Grudzień 2015: – powołanie rady interesariuszy zewnętrznych ściśle współpracującej

z Wydziałem w zakresie badań i dydaktyki. 7.3. Luty 2016:

– przygotowanie oferty i promocja na Wydziale działań nastawionych na współpracę z otoczeniem.

7.4. Marzec 2016: – zorganizowanie dużej konferencji-debaty, w której uczestniczyliby

przedstawiciele środowiska akademickiego i ewentualnych pracodawców, pod hasłem „Co humanistyka może zaoferować nowoczesnemu społeczeństwu?”. Konferencja stałaby się punktem wyjścia do opracowania stałego forum dialogu z otoczeniem społecznym i, w dalszej perspektywie, oferty Wydziału dla rynku pracy i aktorów społecznych. Poprawa komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej: zamieszczanie na zmodyfikowanej stronie www informacji nt. bieżącej i planowanej współpracy z otoczeniem społecznym.

16

Kontynuacja projektu Innowacyjny uniwersytet i przywództwo polegająca na implementowaniu w Ukrainie rozwiązań organizacyjnych, dydaktycznych i badawczych stosowanych w polskich wyższych uczelniach (kontynuacja uwarunkowana jest sytuacją polityczną w Ukrainie).

IV. Obszar zarządzania Cel kierunkowy 8:

Poprawa komunikacji wewnętrznej Cel szczegółowy:

Określenie zakresu obowiązków poszczególnych pracowników 8.1. Do lutego 2016:

– Doprecyzowanie kompetencji poszczególnych pracowników i ustalenie klarownych zasad przydzielania zadań,

8.2. Do marca 2016: – Stworzenie spisu zadań i ich wykonawców.

Cele szczegółowe: 8.3. Kwiecień 2016:

– reorganizacja systemu zarzadzania w zakresie działania administracji. 8.4. Maj 2016:

– opracowanie zasad stałego i efektywnego współdziałania między różnymi podmiotami zaangażowanymi w realizację misji i strategii Wydziału (Kolegium „Artes Liberales”, ICIR, OBTA, LIBAL, a także MISH, MISMAP),

– przegląd polityki zatrudnienia. 8.5. Stworzenie formuły zatrudniania pracowników gwarantującej długofalową

perspektywę rozwoju indywidualnego z korzyścią dla rozwoju Wydziału.

17

Załącznik nr 2 do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r. w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ BIOLOGII

STRATEGIA WYDZIAŁU BIOLOGII NA LATA 2015-2018

Wizja Wydziału Biologii Uniwersytetu Warszawskiego w 2018 roku W 2018 roku Wydział Biologii jest w czołówce najlepszych wydziałów

przyrodniczych w Polsce, a w niektórych dziedzinach badań odgrywa rolę wiodącą. Dzięki wysokiej jakości publikacji, rozwiniętej sieci kontaktów międzynarodowych i krajowych, aktywnemu uczestnictwu w programach badawczych Wydział Biologii UW jest zauważalny w obszarze nauk biologicznych w Europie i na świecie. Dzięki elastycznej, zróżnicowanej i jakościowo wysokiej, a jednocześnie przyjaznej studentom, ofercie dydaktycznej Wydział Biologii jest doskonale postrzeganym miejscem studiów, zaś jego absolwenci są doskonale przygotowani do funkcjonowania na konkurencyjnym rynku pracy. Aktywność popularyzatorska Wydziału Biologii wpływa korzystnie na społeczny odbiór nauki i świadomość przyrodniczą.

Misja Wydziału Biologii Uniwersytetu Warszawskiego Wydział Biologii prowadzi badania obejmujące szerokie spektrum dziedzin

współczesnej biologii, biotechnologii, ekologii oraz ochrony środowiska. Bierze udział w tworzeniu światowego dorobku naukowego i rozwiązywaniu aktualnych problemów cywilizacyjnych. Wykorzystuje najnowsze metody oraz podejścia badawcze, ukierunkowane na ciągły rozwój kadry. Wydział Biologii wydatkuje środki publiczne, uzyskane w drodze dotacji i konkursów, w sposób przejrzysty, umotywowany i przynoszący korzyści naukowe i dydaktyczne. Studenci wszystkich stopni mają dostęp do najnowszej wiedzy, jak też uczestniczą w pracach badawczych i nabywają umiejętności, zapewniające im kwalifikacje zawodowe. Na Wydziale przestrzegane i kształtowane są postawy obywatelskie i etyczne studentów uczące świadomego uprawiania nauki i rozumienia znaczenia środowiska przyrodniczego w gospodarce. Wydział Biologii jest częścią Uniwersytetu Warszawskiego i dąży do realizacji wspólnych i uniwersalnych celów naukowych i dydaktycznych oraz optymalizacji zarządzania uczelnią. Społeczność Wydziału upowszechnia i popularyzuje wiedzę przyrodniczą oraz swoje osiągnięcia zarówno w kraju jak i poza jego granicami, przedstawiając zróżnicowaną ofertę i formy popularyzacji. Wydział Biologii dba o swoją historię jak również chroni, kataloguje i udostępnia zbiory o charakterze muzealnym.

Diagnoza stanu jednostki a) majątek trwały Wydział Biologii Uniwersytetu Warszawskiego (WB) administruje budynkiem

Miecznikowa 1, część zakładów znajduje się w budynku Instytutu Biochemii i Biofizyki (IBB) oraz w budynku Centrum Biologiczno-Chemicznego (CNBCh). W roku 2016 ostatnie zakłady WB przeniosą się z budynków w Alejach Ujazdowskich 4 do CNBCh, a w Alejach Ujazdowskich 4 pozostanie Ogród Botaniczny Wydziału Biologii. Obecnie WB całkowicie opłaca media i konserwacje budynku Miecznikowa 1, pomieszczenia w IBB i CNBCh są opłacane przez Wydział Biologii według stawek

1

wyznaczanych przez administratorów tych budynków. Wydział Biologii pokrywa także opłaty za media za całość budynków w Al. Ujazdowskich 4, gdzie oprócz Ogrodu Botanicznego zlokalizowane jest też Obserwatorium Astronomiczne Wydziału Fizyki. W skład Wydziału Biologii wchodzą także cztery stacje terenowe zlokalizowane w Białowieży, Pilchach, Sajzach i Urwitałcie. Obecnie całkowita powierzchnia zajmowana przez WB na działalność dydaktyczną i naukową, bez Ogrodu Botanicznego i stacji terenowych, wynosi 13 718 m2.

Wydział Biologii dysponuje gromadzonym latami majątkiem ruchomym w postaci wyposażenia laboratoriów, aparatury badawczej i zbiorów bibliotecznych i muzealnych, zakup tego majątku w większości został sfinansowany z uzyskanych przez pracowników Wydziału projektów badawczych.

b) zasoby ludzkie 31 stycznia 2015 r. (w przeliczeniu na etaty) na Wydziale Biologii pracowało

173 nauczycieli akademickich w tym 146 pracowników naukowo-dydaktycznych. Zatrudnionych jest także 118 pracowników niebędących nauczycielami, w tym 23 w administracji Wydziału i 20 etatów w obsłudze. 37 etatów obsadzonych jest z funduszy innych niż Dotacja Podstawowa. Pracownicy Ogrodu Botanicznego są opłacani z Osobowego Funduszu Płac niezależnego od dotacji podstawowej Wydziału Biologii.

c) dorobek naukowy W latach 2012-2014 pracownicy i studenci Wydziału Biologii opublikowali

w czasopismach z listy JCR (lista A MNiSzW) 481 artykułów w tym 279 artykułów o punktacji ≥30 punktów MNiSW (I i II kwartyl JCR). Stanowi to 58% wszystkich publikacji. Publikacji w czasopismach naukowych z kategorii wybitnych (50 pkt. ministerialnych) było tylko lub aż pięć. Wydział Biologii według kategoryzacji za lata 2009-2012 otrzymał kategorię A.

W latach 2010-2015 pracownicy WB uzyskali finansowanie 206 projektów badawczych na sumę 103 592 969 zł.

d) dorobek dydaktyczny W dniu 30.11.2014 r. na Wydziale Biologii na studiach dziennych (I i II stopnia)

studiowało 798 studentów, w tym na kierunkach: biologia 244, biotechnologia 419, ochrona środowiska 102, a na makrokierunku zarządzanie środowiskiem 27. Na studiach doktoranckich studiowało 118 studentów, otrzymujących stypendia z puli WB lub projektów naukowych i dydaktycznych. Na studiach podyplomowych "Mikrobiologia, Higiena, Środowisko - Bezpieczeństwo i Jakość w Praktyce Przemysłowej" studiowało 36 osób. WB ma aktualną instytucjonalną akredytację Polskiej Akademickiej Komisji Akredytacyjnej. Na wydziale działa 12 kół naukowych zrzeszających ok. 80 studentów, studenci organizują krajowe i międzynarodowe studenckie konferencje naukowe (Neuronauki, GMO, Symbioza), wydają popularnonaukowe czasopismo „Oblicza Neuronauki”. Osiągnięciami kół naukowych są sukcesy w międzynarodowych konkursach m.in. biologii syntetycznej iGEM. Studenci WB uzyskali liczne stypendia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego, cztery diamentowe granty i jeden Studencki Nobel 2015.

2

e) otoczenie polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczne i technologiczne Wydział Biologii jest częścią Uniwersytetu Warszawskiego w związku z tym

obowiązują go wszelkie zarządzenia Senatu, JM Rektora, a patrząc dalej ustawy Sejmu RP dotyczące szkolnictwa wyższego i nauki. W obszarach wymagających szczególnego uregulowania obowiązuje regulamin Wydziału Biologii Uniwersytetu Warszawskiego oraz uchwały Rady Wydziału i zarządzenia Dziekana. Wszystkie dokumenty WB są umieszczone na stronach wydziałowego Intranetu i są dostępne dla pracowników i studentów.

Wydział Biologii zlokalizowany jest na terenie Kampusu Ochota, jednego z największych centrów nauk matematyczno-przyrodniczych w Polsce. Zapewnia to możliwość korzystania z najnowocześniejszego sprzętu naukowego i prowadzeniu interdyscyplinarnych badań naukowych. Niestety przepływ informacji nie jest idealny, ale wyraźnie następuje wzrost liczby wspólnych inicjatyw badawczych, m.in. w ramach Centrum Biologiczno-Chemicznego. Podjęta inicjatywa utworzenia Rady Administracji Kampusu Ochota powinna ułatwić zarządzanie nieruchomościami kampusu.

f) analiza SWOT Najważniejsze spośród mocnych i słabych stron Wydziału to:

Mocne strony: dobry dorobek naukowy, bardzo wysoki współczynnik sukcesu w uzyskiwaniu finansowania projektów badawczych oraz projektów finansujących przedsięwzięcia związane z dydaktyką, bardzo dobre wyposażenie w aparaturę badawczą, stabilna liczba kandydatów na studia, elastyczny, ukierunkowany na studenta i nowoczesny program studiów, efektywny systemem wewnętrznej weryfikacji jakości kształcenia, współpraca z Interesariuszami zewnętrznymi w tworzeniu programu studiów, wysoka ocena zajęć i prowadzących przez studentów, wypracowanie systemu optymalizacji użytkowania powierzchni, duża aktywność pracowników i studentów w popularyzacji nauki, aktywnie działające Biuro Karier. Słabe strony: zbyt duża liczba pracowników niebędących nauczycielami akademickimi w stosunku do liczby nauczycieli akademickich, niewielki udział w finansowanych projektach międzynarodowych, mała liczba studentów studiów II stopnia na kierunku Ochrona Środowiska, niewielka oferta przedmiotów w języku angielskim. Za najistotniejsze szanse i zagrożenia uznano: Szanse: finansowanie badań ze strony Unii Europejskiej, pojawianie się nowych źródeł finansowania ze strony Państwa oraz innych instytucji (m.in. FNP) dla młodych pracowników naukowych, projekty aplikacyjne oparte na transferze wiedzy, rosnące zapotrzebowanie młodych ludzi i ich potencjalnych pracodawców na uzyskanie wykształcenia na najlepszych uczelniach, wzrost zainteresowania działalnością popularyzatorską, potrzeba interdyscyplinarnych studiów przyrodniczych, przepływ studentów między wydziałami, uczelniami, krajami. Zagrożenia: niskie nakłady na prowadzenie kształcenia i naukę ze strony Państwa i brak deklaracji ich zwiększenia, wzrost sprawozdawczości dla organów nadrzędnych (MNiSW) nieprzekładający się na wykorzystanie otrzymanych w ten sposób informacji na sposób i efektywność finansowania nauki, mało konkurencyjne płace jednostkach uniwersyteckich, pogłębiający się niż demograficzny, rosnące wymagania formalno-prawne ze strony Państwa dotyczące prowadzenia dydaktyki, brak ekspertów doświadczonych w obsłudze i wymaganiach baz POLON i PBN,

3

nieuwzględnianie przez MNiSW potrzeb wyższego finansowania zajęć laboratoryjnych na wydziałach eksperymentalnych.

Cele strategiczne 1. Kształcenie.

Cel strategiczny: Utrzymanie wysokiej jakości nauczania i twórczy rozwój metod dydaktycznych. Cele szczegółowe: 1) Zindywidualizowanie procesu nauczania, wspieranie modelu mistrz-uczeń; 2) Utrzymanie właściwych proporcji między zajęciami praktycznymi i teoretycznymi; 3) Wdrażanie innowacji dydaktycznych, w tym interdyscyplinarnych, bez zaburzania wypracowanych wzorców; 4) Kształtowanie postaw etycznych studentów i doktorantów; 5) Realizacja działań zwiększających aktywność i wydobywających potencjał twórczy studentów; 6) Rozważne ukierunkowanie dydaktyki na potrzeby współczesnej nauki i technologii, współpraca z interesariuszami zewnętrznymi w kształtowaniu programu studiów; 7) Intensyfikacja działań związanych z popularyzacją nauki w tym edukacji ekologicznej społeczeństwa.

2. Badania. Cel strategiczny Podniesienie rangi wydziału jako ośrodka prowadzącego twórcze, nowoczesne i widoczne w świecie badania naukowe Cele szczegółowe: 1) Stworzenie warunków organizacyjnych zachęcających pracowników, doktorantów i studentów wydziału do podejmowania ambitnych celów badawczych; 2) Intensyfikacja badań interdyscyplinarnych; 3) Wzmacnianie współpracy międzynarodowej; 4) Zwiększenie poziomu finansowania badań ze środków zewnętrznych, krajowych i zagranicznych; 5) Rozważne popieranie wdrożeń i usług naukowych, transfer wiedzy i nowoczesnych technologii do gospodarki.

3. Zarządzanie jednostką. Cel strategiczny: Zwiększenie sprawności organizacyjnej Wydziału Biologii umożliwiającej realizację celów dydaktycznych i naukowych. Cele szczegółowe: 1) Wypracowanie struktury zatrudnienia zapewniającej realizację misji Wydziału Biologii; 2) Aktywny udział Wydziału Biologii w zarządzaniu Uniwersytetem, wypracowanie optymalnego modelu organizacyjnego uczelni; 3) Wspierająca rozwój konstrukcja budżetu Wydziału Biologii jednocześnie umożliwiająca zbilansowanie jednostki.

4

Załącznik nr 3 do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r. w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ CHEMII

ŚREDNIOOKRESOWA STRATEGIA WYDZIAŁU CHEMII UNIWERSYTETU WARSZAWSKIEGO

NA LATA 2015-2018 Wizja Wydział Chemii Uniwersytetu Warszawskiego zaliczany jest do grona

najsilniejszych polskich ośrodków prowadzących badania w obszarze nauk chemicznych. Wspólnie z Wydziałem Chemicznym Politechniki Warszawskiej posiada status Krajowego Naukowego Ośrodka Wiodącego. Absolwenci Wydziału Chemii znajdują zatrudnienie jako wysoko wykwalifikowana kadra w nauce, edukacji i gospodarce.

O prestiżowej pozycji Wydziału Chemii decyduje wiele czynników, z których najważniejsze to: • identyfikująca się z nim kadra naukowo-dydaktyczna; • istnienie silnych zespołów badawczych o dorobku uznawanym i rozpoznawanym

w kraju i zagranicą; • różnorodny, dynamiczny i innowacyjny program badań naukowych; • wysoka jakość kształcenia oraz różnorodna oferta edukacyjna skorelowana

z kierunkami prowadzonych badań naukowych, uwzględniająca potrzeby rynku pracy i innowacyjnej gospodarki;

• aktywna współpraca międzynarodowa w sferze badań naukowych i dydaktyki; • odpowiednia infrastruktura dydaktyczna, badawcza, socjalna i administracyjna

oraz sprawny system funkcjonowania Wydziału; • właściwe finansowanie działalności naukowej i dydaktycznej oraz umiejętność

pozyskiwania funduszy ze źródeł zewnętrznych; • silne związki Wydziału z innymi instytucjami prowadzącymi działalność naukową

edukacyjną i gospodarczą; • stworzenie warunków podmiotowego i partnerskiego traktowania studentów

i doktorantów; • utrzymywanie dobrych relacji z absolwentami i emerytowanymi pracownikami

Wydziału. Chcemy, aby w 2018 roku Wydział Chemii Uniwersytetu Warszawskiego

utrzymał silną pozycję naukową i dydaktyczną, pozostając najlepiej ocenianym wydziałem chemicznym w Polsce, utrzymując status Krajowego Naukowego Ośrodka Wiodącego jako członek konsorcjum oraz umacniając swoją pozycję w rankingach międzynarodowych. Ważnym elementem działalności Wydziału Chemii będą interdyscyplinarne badania prowadzone w Centrum Nauk Biologiczno-Chemicznych UW, które jest platformą współpracy między wydziałami Biologii i Chemii, pozwalające na budowanie powiązań pomiędzy nauką i gospodarką. Kluczem gwarantującym efektywną realizację założeń strategii Wydziału Chemii jest spełnianie następujących kryteriów:

1

• utrzymanie wysokiej jakości i kreatywności badań naukowych z jednoczesnym

uwzględnieniem wysokiego poziomu dydaktyki; • poszanowanie wolności akademickiej i niezależności myślenia; • bezpieczne, przyjazne i zdrowe otoczenie sprzyjające pracy i nauce prowadzonej

zarówno indywidualnie, jak i w zespole; • silne zaangażowanie studentów oraz doktorantów w badania naukowe

prowadzone na Wydziale Chemii i w konsekwencji intensyfikacja przekazywania wiedzy i doświadczenia w relacji mistrz-uczeń;

• przejrzystość polityki naukowej, kadrowej, administracyjnej, jasne kryteria awansowania i nagradzania;

• poszanowanie różnorodności wynikającej z odmiennych uwarunkowań religijnych, kulturalnych i światopoglądowych każdego członka społeczności akademickiej.

Misja Wydział Chemii Uniwersytetu Warszawskiego jest wspólnotą nauczycieli

akademickich, pracowników, doktorantów i studentów zjednoczonych w poszukiwaniu prawdy i dążeniu do zrozumienia otaczającego nas świata. U podstaw naszych wysiłków leży przekonanie, że chemia odgrywa kluczową rolę w rozwoju nauk ścisłych i przyrodniczych, a poznawanie praw rządzących przyrodą jest procesem intelektualnie słusznym i wartościowym. Jesteśmy otwarci na współpracę ze wszystkimi badaczami i studentami stawiającymi za cel, tak jak my, zgłębianie wiedzy i wykorzystanie jej dla rozwoju społeczeństwa. Realizując naszą misję zawsze kierujemy się poszanowaniem tradycji akademickich i godności każdego człowieka, łącząc rozwój nauki z kształceniem młodego pokolenia. Będziemy tak czynić ze wszystkich naszych sił i zgodnie z naszymi najlepszymi umiejętnościami.

Strategia rozwoju Wydziału Chemii Strategia rozwoju Wydziału Chemii jest zgodna ze Strategią Uniwersytetu

Warszawskiego i obejmuje cztery cele główne podzielone na cele szczegółowe. 1. Rozwijanie wysokiej jakości badań naukowych w zakresie nauk

chemicznych i podejmowanie różnorodnych form współpracy międzynarodowej Cele szczegółowe: 1.1. utrzymanie Wydziału Chemii w grupie najlepszych jednostek akademickich

i naukowych w Polsce; 1.2. zapewnienie warunków sprzyjających utrzymaniu wysokiego poziomu

prowadzonych badań naukowych, udokumentowanego publikacjami w renomowanych czasopismach o wysokim współczynniku oddziaływania oraz zaangażowania w projekty badawcze finansowane ze źródeł krajowych i zagranicznych, z naciskiem na rozwijanie różnorodnych dziedzin chemii i podejmowanie nowatorskich badań;

1.3. umacnianie pozycji i zwiększanie rozpoznawalności Wydziału Chemii w skali międzynarodowej;

1.4. efektywne wykorzystanie potencjału naukowego oraz zasobów Centrum Nauk Biologiczno-Chemicznych dla podniesienia jakości i liczebności projektów badawczych realizowanych w obszarze nauk biologiczno-chemicznych;

2

1.5. rozszerzanie współpracy z innymi jednostkami naukowymi zarówno krajowymi jak i zagranicznymi, w szczególności w zakresie badań o charakterze interdyscyplinarnym;

2. Kształcenie studentów i doktorantów na najwyższym poziomie oraz kształtowanie elit intelektualnych Polski Cele szczegółowe: 2.1. tworzenie szerokiej oferty edukacyjnej uwzględniającej nowe kierunki

rozwoju chemii oraz wymogi współczesnej gospodarki, jak również pomoc studentom w uzyskiwaniu kwalifikacji i kompetencji najbardziej pożądanych na rynku pracy;

2.2. zwiększenie dostępności laboratoriów wyposażonych w nowoczesną aparaturę badawczą dla studentów w ramach ćwiczeń laboratoryjnych;

2.3. zapewnienie jak najlepszych warunków rozwoju najzdolniejszym studentom przez indywidualną opiekę naukową, angażowanie ich w prace badawcze oraz stworzenie optymalnego systemu motywującego do osiągania najlepszych wyników;

2.4. w ramach zapewnienia efektywności systemu ewaluacji jakości kształcenia wprowadzenie mechanizmów wiążących jakość nauczania z systemem wynagradzania, wyróżniania i awansowania nauczycieli akademickich.

3. Dążenie do ulepszenia sprawności organizacyjnej i zarządzania Wydziałem Cele szczegółowe: 3.1. jasny podział zadań pomiędzy pracowników administracyjnych poprzez

doprecyzowanie procedur i zakresu obowiązków; 3.2. wspieranie systematycznego poszerzania kompetencji pracowników

administracyjnych poprzez identyfikację potrzeb szkoleniowych i umożliwienie uczestnictwa w szkoleniach;

3.3. zracjonalizowanie pracy wydziałowej administracji i przekazanie jej większej części obowiązków związanych z przygotowaniem wniosków o granty krajowe i międzynarodowe, zawieraniem umów i obsługą administracyjną projektów i pracowników.

4. Rozwijanie współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym Cele szczegółowe: 4.1. współpraca z przemysłem, obejmująca podejmowanie i prowadzenie

wspólnych prac badawczych oraz organizowanie praktyk studenckich z uwzględnieniem wszystkich trzech stopni kształcenia;

4.2. rozwijanie działalności Centrum Nauk Biologiczno-Chemicznych UW prowadzącej do zwiększenia transferu wiedzy oraz technologii do gospodarki;

4.3. tworzenie i rozwijanie powiązań z instytucjami samorządowymi; 4.4. integrowanie środowiska naukowego w skali regionalnej oraz krajowej; 4.5. upowszechnianie wiedzy chemicznej oraz podejmowanie działań

popularyzujących naukę; 4.6. umacnianie marki Wydziału Chemii.

3

Załącznik nr 4 do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r.

w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ FILOZOFII I SOCJOLOGII

STRATEGIA WYDZIAŁU FILOZOFII I SOCJOLOGII NA LATA 2015-2018

1. Wprowadzenie (krótki rys historyczny). Wydział Filozofii i Socjologii pod obecną nazwą funkcjonuje od 1981 roku, ale

tworzące go dwie jednostki, Instytut Filozofii i Instytut Socjologii, powstały w 1968 roku, a sam Wydział w zbliżonym do obecnego kształcie został wyodrębniony z Wydziału Humanistycznego (jako pierwotnie Wydział Filozoficzno-Społeczny) w 1952 roku. Dużo dłuższą historię mają warszawska filozofia i socjologia jako dyscypliny uniwersyteckie: pierwsza katedra filozofii utworzona została w 1818 roku dla Adama Zabellewicza, a pierwsza, także w Polsce, katedra socjologii – w 1919 roku dla Leona Petrażyckiego.

Wydział może poszczycić się plejadą mistrzów w obu dyscyplinach go tworzących. W filozofii są to przede wszystkim warszawscy przedstawiciele znanej w świecie Szkoły Lwowsko-Warszawskiej – na czele z Tadeuszem Kotarbińskim, Władysławem Tatarkiewiczem i Kazimierzem Ajdukiewiczem, współpracujący ściśle z logikami spoza Wydziału: Janem Łukasiewiczem (dwukrotnym rektorem UW), Stanisławem Leśniewskim i Alfredem Tarskim. Z Wydziałem związani byli także czołowi przedstawiciele formacji intelektualnej zwanej „Warszawską Szkołą Historyków Idei” – m.in. Leszek Kołakowski i Andrzej Walicki (filozofowie) oraz Jerzy Szacki (socjolog).

W socjologii warszawskiej – poza Petrażyckim i Szackim – wybitną pozycję zajęli Ludwik Krzywicki, Edward Abramowski, Stefan Czarnowski, Maria i Stanisław Ossowscy, Stefan Nowak i Klemens Szaniawski.

Filozofowie a potem i socjologowie z Uniwersytetu Warszawskiego byli nie tylko uczonymi i nauczycielami, lecz także aktywnymi uczestnikami walk o suwerenność i kształt polityczny i terytorialny Polski – od powstań narodowych, poprzez udział w działalności Państwa Podziemnego, po włączenie się w Ruch Solidarności.

Szczególnie silna więź z rzeczywistością społeczną cechuje socjologię warszawską. Przekształcała się ona pod wpływem zmieniających się «kwestii społecznych» i problemów społeczeństwa, nowych prądów umysłowych i koncepcji socjologicznych na świecie oraz zmian sytuacji historycznej i kontekstu politycznego, które określały warunki uprawiania nauk społecznych. Zatrzymana w rozwoju przez wojnę, odrodziła się jako kontynuacja socjologii przedwojennej; zahamowana ponownie przez stalinizm, odrodziła się w 1957 roku w postaci łączącej polską tradycję naukową, współczesne teorie socjologiczne oraz nowoczesne badania społeczne. Publikacje socjologów z Wydziału pokazują drogę, jaką przebyło społeczeństwo od powojennej przebudowy do członkostwa w Unii Europejskiej, myślenie socjologiczne w Polsce – od kulturalizmu do nowoczesnego pluralizmu, a badania społeczne – od monografii terenowych do międzynarodowych studiów porównawczych.

1

Oba instytuty łączą nie tylko powiązania instytucjonalne, lecz także głębokie związki merytoryczne i personalne. Ich symbolem jest dzieło małżeństwa Ossowskich (Marii – filozofa i socjologa moralności; Stanisława – socjologa i estetyka) oraz dorobek Szaniawskiego.

Wydział jest obecnie najsilniejszym ośrodkiem edukacji filozoficznej i socjologicznej w Polsce (wykształcił kilkuset doktorów i kilka tysięcy magistrów), a publikacje jego pracowników są istotną częścią korpusu podręczników i dzieł dydaktycznych w filozofii i socjologii.

2. Wizja i misja. Wizja Wydział Filozofii i Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego jest wiodącą

jednostką badawczą w skali kraju w zakresie filozofii i socjologii oraz ośrodkiem o renomie międzynarodowej – przyciągającym badaczy z zagranicy, oddziałującym poprzez wyniki badań na światowy rynek naukowy, podtrzymującym ożywioną międzynarodową współpracę badawczą. Wydział Filozofii i Socjologii jest wiodącą jednostką dydaktyczną w Polsce, realizującą efektywny, bogaty i elastyczny program kształcenia, której absolwenci podejmują pracę naukową na wysokim poziomie według standardów międzynarodowych w ośrodkach krajowych i zagranicznych. Wydział kształci ponadto wysokiej klasy specjalistów na rynek pracy nieakademickiej, wykorzystujących swoją wiedzę z zakresu metod badań socjologicznych, instytucji i procesów społecznych, bioetyki, procesów poznawczych i struktur motywacyjnych, a także podejmujących pracę nauczycieli, wydawców, redaktorów, tłumaczy, copywriterów. Stabilny finansowo Wydział dysponuje odpowiednim zapleczem lokalowym, umożliwiającym realizację krajowych i międzynarodowych celów badawczych oraz dydaktycznych. Wydział służy społeczeństwu wiedzą, a jego pracownicy obecni są jako eksperci w życiu publicznym.

Misja Misją Wydziału Filozofii i Socjologii, opierającego się na tradycji własnej,

a także na dorobku filozofii i socjologii polskiej oraz światowej, jest prowadzenie badań, rozwijanie teorii i nauczanie na najwyższym poziomie.

Wydział Filozofii i Socjologii swoje najważniejsze cele realizuje z udziałem całej wspólnoty uczonych, studentów, doktorantów i pracowników, dbając o upowszechnianie wiedzy o wspólnych i indywidualnych osiągnięciach dydaktycznych, naukowych i o prowadzonych aktualnie badaniach.

Łącząc dydaktykę i badania naukowe, Wydział stale podnosi jakość kształcenia, poprzez angażowanie najlepszych studentów i doktorantów do realizowanych badań i projektów. Wydział przygotowuje w ten sposób studentów do samodzielnej pracy badawczej, wzbogaca proces badawczy o interpretacje wnoszone przez doktorantów i studentów, uczy współpracy w rozwiązywaniu problemów naukowych.

Ważnym składnikiem misji obu Instytutów wchodzących w skład Wydziału jest podejmowanie wyzwań, związanych z rozwojem filozofii i socjologii w Polsce i na świecie. Członkowie Wydziału stworzyli środowisko otwarte na nowe idee, teorie i metody, obecne w życiu publicznym. Dążeniem Wydziału jest utrzymanie i doskonalenie tego stanu rzeczy, zachowanie i rozwijanie kontaktu z nauką światową, dalsze zachęcanie pracowników do udziału w międzynarodowych

2

badaniach i do publikowania w czasopismach o światowej renomie. Dążymy do tego, by nasi absolwenci byli ludźmi przygotowanymi do aktywności zawodowej w szybko zmieniającym się świecie, a także zdolnymi do krytycznego, ale wspartego rzetelnymi argumentami zaangażowania w publiczne debaty. W zgodzie z akademickim etosem, Wydział Filozofii i Socjologii chce służyć społeczeństwu, jego obecnym i przyszłym pokoleniom, wiedzą o charakterze ekspertyzy, a także samowiedzy, pozwalającej jego członkom rozumieć swoją społeczną kondycję.

3. Diagnoza stanu jednostki.

a. Analiza zasobów Wydział Filozofii i Socjologii UW jest średniej wielkości jednostką Uniwersytetu

Warszawskiego. Składa się z dwóch Instytutów (Instytut Filozofii i Instytut Socjologii), zatrudnia ogółem 198 pracowników, w tym 145 pracowników naukowo-dydaktycznych i 53 administracyjnych. Wśród tych ostatnich: 24 pracowników sekretariatów i dziekanatu, 11 pracowników biblioteki, 18 pracowników obsługi budynków. W 2015 r. Wydział Filozofii i Socjologii kształci 713 studentów studiów pierwszego stopnia, 511 studentów studiów drugiego stopnia, 223 doktorantów i 43 słuchaczy studiów podyplomowych. Wszystkie wymienione tu grupy pracowały aktywnie na rzecz reform, które przyczyniły się do realizacji celów operacyjnych zawartych w dotychczasowej strategii.

Kadrę dydaktyczno-badawczą cechuje duża motywacja i wielorakie kompetencje. Cieszy się ona uznaniem w krajowym i międzynarodowym środowisku zawodowym (prestiżowe nagrody dla pracowników: Prezesa Rady Ministrów, Ministra NSiW i Prezesa PAN, Długosza, Szaniawskiego, Krzywickiego, im. Barbary Skargi, Fundacji A. von Humboldta, Fundacji Nauki Polskiej, Tygodnika „Polityka” i in.). Jest tu grupa wybitnych uczonych o poważnych osiągnięciach międzynarodowych. Prowadzą oni badania i dydaktykę na najwyższym poziomie w ramach 27 zakładów i 9 pracowni. Na Wydziale działają dwa centra badawcze i jedna katedra UNESCO. W 2013 roku Wydział Filozofii i Socjologii wraz z Instytutem Filozofii i Socjologii PAN utworzyły wspólne Centrum Zaawansowanych Badań Humanistycznych i Społecznych, w ramach którego funkcjonuje 7 zespołów badawczych. Rozległa i różnorodna działalność naukowo-dydaktyczna prowadzona jest w dwóch obszarach i dziedzinach – nauk humanistycznych i społecznych. Wyrazem aktywności naukowej pracowników są uzyskane stopnie naukowe, liczne projekty naukowo-badawcze o randze krajowej i międzynarodowej, udział w konferencjach krajowych i międzynarodowych oraz publikacje naukowe. Wydział współpracuje z wieloma jednostkami naukowymi w kraju i za granicą, służy społeczeństwu wiedzą ekspercką. Wydział wydaje szereg wysoko ocenianych czasopism. Afiliowanych jest tu wiele ważnych czasopism o zasięgu krajowym („Edukacja Filozoficzna”, „Etyka”, „Kronos”, „Przegląd Filozoficzno-Literacki”, „Przegląd Filozoficzny. Nowa Seria”, „Rocznik Historii Filozofii Polskiej”, „Studia Socjologiczne”, „Studia Socjologiczno-Polityczne. Seria Nowa”, „Sztuka i Filozofia”, „Stan Rzeczy”) i jedno czasopismo o zasięgu międzynarodowym („Filozofia Nauki”), oraz międzynarodowa seria wydawnicza Poznań Studies in the Philosophy of the Sciences and the Humanities (wydawnictwo Rodopi z Amsterdamu).

Kwalifikacje kadry pozwalają na prowadzenie kilku kierunków studiów. W IS są to: socjologia oraz od roku akademickiego 2015/2016 nowy kierunek „Język i społeczeństwo: interdyscyplinarne studia nad dyskursem” (z Instytutem Lingwistyki Stosowanej); w IF: filozofia, z wyodrębnioną specjalnością anglojęzyczną Philosophy

3

of Being, Cognition and Value, kognitywistyka (studia prowadzone wspólnie z Wydziałem Psychologii i we współpracy z Wydziałem Matematyki, Informatyki i Mechaniki , Katedrą Lingwistyki Formalnej (Wydział Neofilologii), Wydziałem Biologii i z Instytutem Biologii Doświadczalnej im. M. Nenckiego PAN) oraz bioetyka. Ta oferta daje możliwość pozyskania nowych, wartościowych studentów (także zagranicznych). Prowadzone są studia doktoranckie z filozofii i z socjologii, przy Wydziale są też dostępne dwa rodzaje interdyscyplinarnych studiów doktoranckich: Międzywydziałowe Interdyscyplinarne Studia Doktoranckie, prowadzone przez Instytut Studiów Społecznych, oraz Interdyscyplinarne Humanistyczne Studia Doktoranckie prowadzone wspólnie z Wydziałem Historycznym i Wydziałem Polonistyki. Wydział oferuje także studia podyplomowe: Podyplomowe Studia Filozoficzne, Podyplomowe Studia z Etyki i Filozofii (specjalizacja nauczycielska), Podyplomowe Studia Bioetyczne, Podyplomowe Studium Ewaluacji Programów Społecznych, Podyplomowe Studium Badań Społecznych i Rynkowych.

Pozycję Wydziału w zakresie badań i dydaktyki, zarówno w zakresie filozofii jak i socjologii, potwierdzają wysokie miejsca w rankingach jednostek naukowych. Instytut Filozofii jest zdecydowanie największą i najbardziej różnorodną jednostką filozoficzną w Polsce. W jednym z najbardziej prestiżowych rankingów QS World University Ranking w roku 2015 zajmuje miejsce w zakresie 151-200 oraz pierwsze miejsce w XVI edycji Rankingu Szkół Wyższych Perspektywy 2015. Instytut Socjologii zajmuje od lat pierwsze miejsce w polskich rankingach kierunku Socjologia, z bardzo wyraźną przewagą nad innymi jednostkami uczącymi socjologii. O pozycji Wydziału mówią też wyniki procedury parametryzacyjnej KEJN i pozytywna ocena Państwowej Komisji Akredytacyjnej.

Wydział posiada dobrze zaopatrzoną bibliotekę o unikalnym księgozbiorze filozoficznym i socjologicznym, stanowiącą doskonałe zaplecze pracy badawczej nie tylko dla pracowników i studentów naszego Wydziału, lecz także dla pracowników i doktorantów Instytutu Filozofii i Socjologii PAN. Dzięki współpracy z IFiS PAN postępuje digitalizacja zbiorów Biblioteki (RCiN) oraz włączenie biblioteki do sieci bibliotek cyfrowych.

Jednostka ma w administracji dwa budynki uniwersyteckie: a) Budynek przy ul. Krakowskie Przedmieście 3, w którym mieści się Instytut

Filozofii, Połączone Biblioteki WFiS, IFiS PAN oraz Polskiego Towarzystwa Filozoficznego, jak również jeden z zakładów Instytutu Socjologii.

b) Budynek przy Karowej 18, w którym mieści się Instytut Socjologii. Ok. 30% powierzchni w/w budynków zajmowane jest przez inne jednostki UW Uniwersytetu Warszawskiego. Ponadto Wydział wykorzystuje kilka pomieszczeń przy ul. Nowy Świat 69. Mieszczą się tu pokoje Dziekanatu i dwa małe pomieszczenia wykorzystywane przez jedną pracownię i przez pełnomocnika ds. Erasmusa IF UW Instytutu Filozofii Uniwersytetu Warszawskiego. To rozproszenie Wydziału, a jednocześnie brak wystarczającego miejsca dla własnych zakładów i pracowni w swoich budynkach, konieczność wynajmowania sal wykładowych od centrali uniwersyteckiej w sytuacji, gdy inne jednostki takimi salami dysponują na terenie budynków administrowanych przez WFiS, w znacznym stopniu utrudnia pracę naukowo-dydaktyczną i organizacyjną Wydziału. Niedostatek własnych powierzchni w budynkach powoduje następujące negatywne skutki na obszarach badawczym, dydaktycznym i administracyjnym:

a) w Instytucie Filozofii – złe warunki studiowania i brak możliwości odpowiedniego odseparowania czasowego zajęć komplementarnych, które

4

w obecnych warunkach niejednokrotnie zachodzą na siebie i uczestnictwo w jednych wyklucza uczestnictwo w drugich, co zmniejsza możliwość korzystania przez studentów z bogatej oferty zajęć,

b) w Instytucie Filozofii – bardzo złe warunki pracy sekretariatów, c) w obu Instytutach – utrudnienia w przyjmowaniu gości zagranicznych, brak

miejsca dla visiting professors, d) w obu Instytutach – brak miejsca do pracy naukowej (pracownicy pracują

w domu, co pogarsza integrację badań i dydaktyki), e) w Instytucie Socjologii brak miejsca dla zakładów i przestrzeni

integracyjnej dla studentów. Brakuje ponadto pomieszczeń zapewniających godziwe warunki pracy

administracji wydziałowej. W budynku przy Karowej nie ma windy, dają się we znaki wieloletnie zaniedbania remontowe. Funkcjonowanie AZS i CSiR pogarsza warunki pracy dydaktycznej, stwarza wiele uciążliwości administracyjnych i przez codzienne oddziaływanie na stan holu wejściowego przyczynia się do pogorszenia zewnętrznego wizerunku Instytutu Socjologii.

W budynkach przy ul. Krakowskie Przedmieście 3 i Nowy Świat 69 brak zasięgu uniwersyteckiej sieci Eduroam.

Nasze braki w infrastrukturze podkreślone zostały w raporcie z wizytacji PKA z 2014 roku. Władze Wydziału wielką wagę przywiązują zatem do wszelkich możliwości racjonalnego wykorzystania, remontowania i przystosowywania powierzchni pozostających w naszej dyspozycji do zadań badawczych i dydaktycznych. Od kilku lat trwają intensywne prace remontowe. Zrewitalizowano w dużej części budynek przy Krakowskim Przedmieściu 3, rozpoczęły się podobne prace przy Karowej 18. Zarówno odzyskiwanie, jak remontowanie i modernizacja budynków nie będą możliwe bez pomocy centrali Uniwersytetu Warszawskiego oraz pozyskiwania funduszy z zewnątrz.

Uniwersytet Warszawski uzyskał ostatnio przedłużenie dzierżawy działki przy ul. Furmańskiej, którą przeznacza pod budowę budynku nauk społecznych. Inwestycja ta ma rozwiązać w przyszłości problemy lokalowe Wydziału. Do osiągnięcia tego celu potrzebne będzie wydatne wsparcie władz Uniwersytetu Warszawskiego i fundusze zewnętrze.

b. Analiza otoczenia Czynniki polityczno-prawne Wydział Filozofii i Socjologii jest wydziałem Uniwersytetu Warszawskiego.

Działa w ramach prawnych obowiązujących na Uniwersytecie Warszawskim. Akty prawne podstawowe dla jego funkcjonowania to ustawa Prawo o szkolnictwie wyższym znowelizowana 11 lipca 2014 roku. Na funkcjonowanie Wydziału mają ponadto wpływ takie akty prawne jak Ustawa o zasadach finansowania nauki znowelizowana 15 stycznia 2015 roku, Ustawa o finansach publicznych, Kodeks postępowania administracyjnego oraz rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

5

Ważne instytucje, wchodzące w skład otoczenia polityczno-prawnego Wydziału, to: Polska Komisja Akredytacyjna oraz Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Ich wpływ na funkcjonowanie Wydziału jest następujący: Polska Komisja Akredytacyjna – dokonuje oceny instytucjonalnej we wszystkich jednostkach spełniających warunki ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym; Ministerstwo prowadzi politykę państwa w obszarze nauki oraz szkolnictwa wyższego. Od aktów prawnych wydawanych przez Ministerstwo oraz jego polityki finansowej prowadzonej bezpośrednio, a także za pośrednictwem agencji wykonawczych takich jak NCN i NCBR oraz w ramach NPRH w znacznej mierze zależą możliwości rozwoju jednostek naukowych, w tym także Wydziału Filozofii i Socjologii.

Często zmieniające się prawo wymaga szybkich i elastycznych działań, których brakuje na poziomie administracji centralnej UW. Wydział potrzebuje szybkiej informacji o zmianach w przepisach, instrukcji wykonawczych itp.

Uniwersyteckie uregulowania prawne, do których należy zaliczyć m.in. sposób rozliczania przez UW środków pośrednich z grantu, utrudniający wymagane przez NCN roczne rozliczanie się Wydziału z kierownikiem grantu, wpływają na działalność Wydziału.

Z mocy Ustawy Wydział Filozofii i Socjologii zaliczany jest teraz do dwóch obszarów i dziedzin nauki. W wyniku tego przy ocenach i ubieganiu się o finansowanie jest przez MNSiW, PKA i agencje Ministerstwa zaliczany arbitralnie do grup wspólnej oceny.

W rezultacie przy ocenie parametrycznej KEJN, mimo iż ponad 76% publikacji Wydziału w czasopismach z list A, B i C należy do filozofii, to na potrzeby parametryzacji został on zaklasyfikowany z naukami społecznymi (HS1SP). Parametryzacja naszego Wydziału w naukach społecznych zamiast humanistycznych przyniosła nam Kategorię A zamiast A+. Dla porównania, w ramach struktur PKA Wydział podlega akredytacji przez Zespół działający w ramach obszaru nauk humanistycznych.

Czynniki ekonomiczne Podstawowym źródłem finansowania Wydziału w roku 2014 była dotacja

podstawowa (ok. 80,7%). Pozostałe źródła to środki własne, BST i DSM, dotacje i oszczędności z poprzedniego roku.

Wartość bezwzględna dotacji w 2014 roku wzrosła w porównaniu z rokiem 2013. Ten wzrost spowodowany był: 1) uwzględnieniem w dotacji algorytmicznej wzrostu płac w poprzednim roku; 2) przyznaniem w 2014 roku wyższego współczynnika kosztochłonności kilku

kierunkom studiów na Wydziale; 3) wzrostem liczebności grantów.

Wpływy z dotacji podstawowej uzależnione są ponadto m.in. od liczby studentów, liczby doktorantów (przede wszystkim pobierających stypendium), od sposobu rozliczania przez UW zajęć usługowych, które stanowią poważną część zajęć dydaktycznych WFiS, liczby profesorów wizytujących, stopni i tytułów naukowych kadry. To wszystko są czynniki zmienne z punktu widzenia przychodów Wydziału. Znając obecne zasady algorytmu, można szacować wpływ każdego z nich na naszą dotację i planować dynamikę wzrostu tych czynników, o ile nie zmienią się zasady. Nie można jednak przewidzieć ogólnej sumy dotacji ze względu na to, iż zależy to od wysokości kwot przyznawanych przez Ministerstwo, zmian w sposobie

6

liczenia algorytmu, jak również sposobu podziału wewnątrz samego Uniwersytetu Warszawskiego.

Dotacja podmiotowa (statutowa) w roku 2014 była znacznie mniejsza od dotacji w roku 2013. Od roku 2015 zależy ona od kategorii uzyskanej w ocenie parametrycznej. Jej wielkość w 2015 roku jest wyższa niż w roku poprzednim. Dotacja DSM służąca rozwojowi młodych naukowców oraz uczestników studiów doktoranckich w roku 2014 także zmalała w stosunku do roku poprzedniego, a w roku 2015 była wyższa od dotacji DSM z 2014 roku. Wiadomo, że starania o jak najwyższą kategorię będą wpływały na wysokość tych składników budżetu, i w tym kierunku powinien iść wysiłek jednostki. Wśród czynników wpływających na wysokość dotacji DSM obok kategorii jednostki znajduje się m. in. liczba młodych naukowców, którzy uzyskali stopień doktora i doktora habilitowanego w ostatnich 2 latach przed złożeniem wniosku, oraz liczba uczestników studiów doktoranckich w ostatnim roku.

Wpływ liczebności grantów na dotację algorytmiczną i ich wartości na dochody z kosztów pośrednich wskazuje na konieczność starania się o zwiększenie liczby i wartości grantów.

Udział środków własnych w przychodach zmalał w okresie tych dwóch lat Zmalała też realna wysokość tych środków. Jest to spowodowane przede wszystkim zmniejszeniem się wpływów ze studiów niestacjonarnych.

Obciążenia naszego budżetu to przede wszystkim wydatki osobowe (ponad 80% wszystkich wydatków z budżetu) oraz honoraria i umowy, a także stypendia doktoranckie Wydatki osobowe stanowią nasze największe obciążenie, dlatego wskazane jest dalsze pilne monitorowanie struktury zatrudnienia.

Rosną wydatki na stypendia doktoranckie. Wiąże się to z podwyżkami i zwiększeniem liczby stypendiów. Ponieważ chcemy dbać o należyty poziom badań doktorantów i wysoką jakość powstających prac doktorskich, a także zależy nam na utrzymaniu liczby doktorantów, dlatego powinniśmy brać pod uwagę konieczność dalszego wzrostu tych kosztów.

Pozostałe koszty, to wydatki związane z utrzymaniem budynków. Zarządzanie budynkami, w których duża część powierzchni wykorzystywana jest przez inne podmioty, nie sprzyja racjonalizacji wydatków w pełni. Obniżka kosztów będzie postępowała stopniowo i będzie zależała od stopnia samodzielności Wydziału w podejmowaniu decyzji dotyczących obsługi i sposobu eksploatacji.

Sumy potrzebne na całkowitą rewitalizację budynków znacznie przekraczają możliwości Wydziału. Może on sobie pozwolić jedynie na bieżące remonty, Część kosztów inwestycji remontowo-budowlanych w latach 2013 i 2014 poniosła centrala UW. Modernizacja i przystosowanie budynków do potrzeb osób niepełnosprawnych wymaga dotacji, o które należy zabiegać w centrali UW i na zewnątrz. Podobnie rozpoczęcie inwestycji przy Furmańskiej jest uzależnione od decyzji władz Uniwersytetu Warszawskiego, finansowania z ich strony oraz pozyskania funduszy zewnętrznych.

Czynniki społeczne Czynniki społeczne, które obecnie wpływają na działalność Wydziału, to: − konieczność podejmowania przez studentów pracy zarobkowej podczas

studiów (wpływa na odsetek osób, nie kończących studiów dyplomem),

7

− rezygnacje ze studiów przez studentów I roku. Czynniki społeczne, które mogą zaważyć na funkcjonowaniu naszego

Wydziału w ciągu najbliższych trzech lat, to: − niż demograficzny, − sytuacja ekonomiczna, która może wpływać na perspektywy zawodowe

absolwentów. Czynniki technologiczne Czynniki technologiczne obecnie wpływające na działalność Wydziału to: − nowe technologie, stosowane w procesie dydaktycznym, np. prezentacje

multimedialne, możliwość współprowadzenia seminariów, odbywających się jednocześnie w różnych jednostkach, za pośrednictwem sieci komputerowej,

− upowszechnienie bezprzewodowego dostępu do internetu, − wprowadzenie Polskiej Bibliografii Naukowej. Czynniki technologiczne, które mogą zaważyć na funkcjonowaniu naszego

Wydziału w ciągu najbliższych trzech lat, to: − wprowadzenie systemu SAP (wymaga przeszkolenia władz, administracji

i w jakiejś mierze także pracowników naukowo-dydaktycznych), − dostęp do sprzętu komputerowego i sieci, umożliwiającej szersze

wykorzystywanie nowych technologii stosowanych w procesie dydaktycznym, − rozwój humanistyki cyfrowej, − rosnące możliwości w zakresie e-learningu. c. Analiza SWOT

Silne strony 1. Liczna kadra o wielorakich kompetencjach, ciesząca się uznaniem

w środowisku zawodowym. 2. Grupa wybitnych uczonych o poważnych osiągnięciach

międzynarodowych. 3. Rozwinięte międzynarodowe kontakty badawcze. 4. Dominująca pozycja Wydziału na scenie krajowej: aktywność badawcza

pracowników i doktorantów; liczne granty krajowe i kilka europejskich. 5. Wzrost liczby i wartości grantów realizowanych na Wydziale. 6. Wysoki poziom kształcenia studentów i doktorantów, poświadczony

stypendiami Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego, nagrodą Premiera oraz nagrodami w prestiżowych konkursach (Znanieckiego, Lipskiego i in.).

7. Rozbudowana oferta tematyczna na studiach doktoranckich. 8. Prowadzenie interdyscyplinarnych kierunków studiów oraz afiliacja

interdyscyplinarnych studiów doktoranckich. 9. Prowadzenie anglojęzycznej specjalności Philosophy of Being, Cognition

and Value. 10. Udział studentów w badaniach pracowników, własne inicjatywy studentów

o charakterze naukowym i pozaakademickim. 11. Wysoka ocena zajęć i relacji z kadrą przez studentów. 12. Dobrze zaopatrzona biblioteka. 13. Afiliacja wielu ważnych czasopism oraz międzynarodowej serii

wydawniczej. 14. Stabilna sytuacja finansowa Wydziału.

8

15. Dobra integracja Wydziału z innymi jednostkami UW wynikająca z doświadczenia współpracy międzywydziałowej (ok 3,5 tys. godzin usługowych Instytutu Filozofii, współpraca w ramach MISH i MISMaP, interdyscyplinarne studia doktoranckie).

16. Zaangażowanie kadry w działalność pozaakademicką, prestiż kadry i jej widoczność w mediach. Słabe strony

1. Niska liczba visiting professors. 2. Nie w pełni funkcjonalna organizacja administracji wydziałowej. 3. Małe doświadczenie pracowników Instytutu Filozofii w realizacji dużych

grantów międzynarodowych. 4. Mało publikacji pracowników Instytutu Socjologii w wysoko punktowanych

czasopismach anglojęzycznych. 5. Malejące zainteresowanie studiami w Instytucie Socjologii kandydatów

z wysoką oceną z egzaminu maturalnego. 6. Obserwowany od kilku lat duży odpływ studentów I roku. 7. Niski odsetek osób kończących studia dyplomem. 8. Niefunkcjonalna procedura rozdziału obciążeń dydaktycznych

i organizacyjnych pracowników naukowo-dydaktycznych. 9. Złe warunki lokalowe i niepełne dostosowanie do potrzeb osób

niepełnosprawnych. 10. Przestarzała sieć informatyczna w budynkach przy ul. Krakowskie

Przedmieście 3 i Nowy Świat 69. Szanse

1. Dostępność grantów, także dużych grantów międzynarodowych, pozwalających na rozwój badań ze środków niezależnych od dotacji budżetowej.

2. Gotowość IFiS PAN do współpracy z Wydziałem w ramach Centrum Zaawansowanych Nauk Humanistycznych i Społecznych.

3. Dostępność zewnętrznych grantów i stypendiów doktorskich i podoktorskich, krajowych i zagranicznych.

4. Zapotrzebowanie na ekspertyzy pracowników Wydziału ze strony instytucji zewnętrznych.

5. Duże społeczne zapotrzebowanie na wyniki badań prowadzonych na Wydziale.

6. Uniwersalność filozofii m.in. ułatwiająca pozyskanie zainteresowania wynikami badań w środowisku międzynarodowym i osiągnięcie sprawiedliwej oceny poziomu naukowego także u recenzentów zagranicznych.

7. Rozwój humanistyki cyfrowej. Zagrożenia

1. Niż demograficzny, skutkujący mniejszymi naborami na studia, trudnościami w realizacji pensum oraz malejącymi możliwościami zatrudnienia nowych pracowników na etaty naukowo-dydaktyczne.

2. Przynależność Instytutów do dwóch różnych obszarów nauk. 3. Rosnące odgórne wymogi biurokratyczne. 4. Częste zmiany przepisów. 5. Niekorzystna ministerialna metoda przyznawania punktów za publikacje

(zbyt niska punktacja za światowej klasy publikacje w porównaniu z artykułami

9

w niszowych czasopismach o zasięgu lokalnym; zbyt niska punktacja za wymagające wieloletnich badań monografie polskie i zagraniczne).

6. Rozliczanie przez UW środków pośrednich z grantu w okresie kilku lat, co utrudnia wymagane przez NCN roczne rozliczanie się Wydziału z kierownikiem grantu.

7. Zależność modernizacji wyposażenia informatycznego i multimedialnego, umożliwiającego szersze wykorzystywanie nowych technologii w procesie dydaktycznym, od dotacji celowych i długości procedur przetargowych.

8. Uzależnienie powstania infrastruktury, umożliwiającej dostęp do sieci Eduroam od współpracy z centralą UW oraz innymi jednostkami UW, ulokowanymi w budynkach przy ul. Krakowskie Przedmieście 3 i Nowy Świat 69.

9. Sytuacja ekonomiczna, która może wpłynąć negatywnie na perspektywy zawodowe absolwentów.

4. Określenie celów Obszar: Badania Cele strategiczne:

I. Utrzymanie pozycji wiodącego ośrodka (jednego z trzech pierwszych) badań filozoficznych, społecznych i interdyscyplinarnych w skali kraju.

II. Umiędzynarodowienie badań (przyciągnięcie badaczy z zagranicy i oddziaływanie na światowy rynek naukowy poprzez wyniki badań). Cele szczegółowe:

do celu I: Utrzymanie pozycji wiodącego ośrodka (jednego z trzech pierwszych) badań filozoficznych, społecznych i interdyscyplinarnych w skali kraju.

I.1. Utrzymanie miejsca w krajowych i zagranicznych rankingach: w rankingu jednostek naukowo-dydaktycznych pisma „Perspektywy”, w rankingu kierunków studiów QS World University Ranking.

I.2. Osiągnięcie kategorii A+ w ocenie parametryzacyjnej KEJN. I.3. Uzyskanie statusu KNOW. I.4. Intensyfikacja badań we współpracy z IFiS PAN w ramach Centrum

Zaawansowanych Badań Humanistycznych i Społecznych. do celu II: Umiędzynarodowienie badań (przyciągnięcie badaczy z zagranicy

i oddziaływanie poprzez wyniki badań na światowy rynek naukowy). II.1. Zwiększenie liczby publikacji w renomowanych czasopismach o zasięgu

międzynarodowym. II.2. Zwiększenie udziału w grantach międzynarodowych. II.3. Zwiększenie indywidualnej, grupowej i instytucjonalnej współpracy

międzynarodowej (konferencje z innymi ośrodkami, visiting professors, wspólne seminaria). Obszar: Kształcenie Cele strategiczne:

III. Dalsze podnoszenie jakości kształcenia młodej kadry naukowej i wysokiej klasy specjalistów na rynek pracy nieakademickiej.

IV. Zwiększenie rozpoznawalności Wydziału Filozofii i Socjologii jako ośrodka dydaktycznego.

10

Cele szczegółowe: do celu III: Dalsze podniesienie jakości kształcenia III.1. Poprawa warunków lokalowych. III.2. Poprawa dostępu do nowych technologii komputerowych. III.3. Podniesienie poziomu satysfakcji studentów ze studiów. III.4. Wprowadzanie innowacji dydaktycznych. III.5. Monitorowanie programów studiów. III.6. Podnoszenie kwalifikacji kadry naukowo-dydaktycznej. III.7. Dalszy rozwój bogatej i urozmaiconej oferty dydaktycznej. do celu IV: Zwiększenie rozpoznawalności Wydziału Filozofii i Socjologii jako

ośrodka dydaktycznego IV.1. Zwiększenie rozpoznawalności Instytutu Filozofii wśród maturzystów

zarówno z Warszawy, z województwa mazowieckiego, jak i spoza województwa mazowieckiego oraz – w przypadku studiów II i III stopnia – wśród studentów posiadających licencjat (magisterium) z innej dyscypliny niż filozofia.

IV.2. Uruchomienie programu intensywnej promocji socjologii w liceach województwa mazowieckiego, którego celem jest pozyskanie na studia w Instytucie Socjologii kandydatów świadomych swojego wyboru. Utrzymanie kontaktu z potencjalnymi kandydatami na studia w Instytucie Socjologii z pozostałych części kraju.

IV.3. Rozwijanie współpracy z programem Erasmus powodujące wzrost liczby nie tylko wysyłanych studentów, ale także studentów przyjeżdżających na Wydział z innych krajów.

IV.4. Zwiększenie identyfikacji absolwentów z Wydziałem. Obszar: Zarządzanie jednostką Cele strategiczne:

V. Zwiększenie efektywności administracyjnej i organizacyjnej Wydziału. VI. Zachowanie osiągniętej równowagi finansowej Wydziału.

Cele szczegółowe: do celu V: Zwiększenie efektywności administracyjnej i organizacyjnej

Wydziału V.1. Zwiększenie efektywności działań pracowników administracyjnych

Wydziału. V.2. Zwiększenie liczby pomieszczeń administracyjnych. V.3. Wyrównanie proporcji obciążeń dydaktycznych i organizacyjnych

pracowników naukowo-badawczych. V.4. Modernizacja sprzętu komputerowego i technologii informatycznych,

stosowanych przez pracowników administracji. do celu VI: Zachowanie osiągniętej równowagi finansowej Wydziału VI.1. Podwyższenie rentowności zajęć usługowych. VI.2. Zachowanie opłacalności prowadzonych przez Wydział studiów

niestacjonarnych. VI.3. Wzrost finansowych wpływów z realizacji grantów badawczych. VI.4. Wzrost proporcji liczby etatów badawczych finansowanych z grantów

w stosunku do liczby etatów finansowanych z dotacji algorytmicznej.

11

Załącznik nr 6 do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r. w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ GEOLOGII

STRATEGIA ŚREDNIOOKRESOWA WYDZIAŁU GEOLOGII NA LATA 2014-2018

Strategia średniookresowa Wydziału Geologii Uniwersytetu Warszawskiego wypływając z "Misji i strategii Wydziału Geologii" oraz wpisując się w "Strategię średniookresową Uniwersytetu Warszawskiego" zakłada następujące działania na polach edukacji, nauki i gospodarki:

I. Edukacja. Strategia kształtowania kierunków i metod nauczania realizowanych na Wydziale

Geologii nawiązuje do podstawowych trendów nauk przyrodniczych oraz wyzwań związanych z aplikacją wiedzy geologicznej dla potrzeb zrównoważonego rozwoju.

W tym celu niezbędny jest ciągły proces modyfikowania i poszerzania oferty edukacyjnej skorelowany z postępem w poszczególnych dziedzinach nauk geologicznych oraz zmianami zapotrzebowania specjalizacyjnego na rynku pracy. W tym celu planuje się:

1. Rozwinięcie i merytoryczne wzbogacenie oferty edukacyjnej Wydziału Geologii na bazie dwustopniowych studiów na kierunkach: geologia, geologia stosowana, Applied Petroleum Geosciences i geofizyka w geologii. W sposób ciągły modyfikowana będzie oferta treści przedmiotów fakultatywnych w nawiązaniu do trendów rozwojowych w naukach geologicznych. Przewiduje się także rozszerzenie oferty przedmiotów prowadzonych w języku angielskim dla obcokrajowców.

2. Rozwinięcie infrastruktury sieciowej obsługi procesu dydaktycznego. Obejmować ona powinna stworzenie systemu udostępniania materiałów i informacji dydaktycznych szczególnie w zakresie aktualizacji treści programowych związanych z rozwojem technologii i przetwarzania danych geologicznych.

3. Wdrażanie nowych form indywidualnych studiów II stopnia opartych na systemie tutoringu.

4. Opracowanie systemu waloryzacji aktywności dydaktycznej uwzględniającego zaangażowanie pracowników naukowo-dydaktycznych w opracowanie nowych treści programowych oraz prowadzenia indywidualnych form kształcenia na II stopniu studiów.

5. Dążenie do rozszerzenia oferty tematycznej prac dyplomowych na studiach I, II i III stopnia w oparciu o współpracę z przemysłem, instytucjami projektowymi i konsultingowymi.

6. Rozszerzanie współpracy międzynarodowej w procesie kształcenia. W przypadku geologii aspekt ten ma fundamentalne znaczenie ze względu na uniwersalny charakter tej dziedziny wiedzy. Realizacja tego segmentu procesu kształcenia odbywać się będzie poprzez: − przygotowanie obszernego programu edukacji dla studentów zagranicznych

realizowanego m.in. w Europejskim Centrum Edukacji Geologicznej,

1

− udział studentów i pracowników w programach współpracy międzynarodowej oferowanych przede wszystkim w ramach Unii Europejskiej oraz w ramach umów bilateralnych,

− wymianę kadry z ośrodkami zagranicznymi i zarezerwowanie w planach studiów odpowiedniego obszaru zajęć fakultatywnych prowadzonych w języku angielskim.

7. Rozwijanie form kształcenia ustawicznego adresowanego do absolwentów studiów geologicznych i pokrewnych poprzez organizacje kursów, studiów podyplomowych prezentujących metodyczne osiągnięcia wypracowane na Wydziale Geologii oraz nawiązujące do zmieniającego się zapotrzebowania na dokumentowanie i opracowania w zakresie: − pozyskiwania i wykorzystywania surowców, w tym rozwijania badań nad geometriałami, − optymalizacji zagospodarowania przestrzennego, − prognozowania zachowań środowiska gruntowo-wodnego w warunkach kreowanych

przez rozwój infrastruktury (drogi, kolej, energetyka), − rekultywacji terenów zdegradowanych, − gospodarowania wodami, − rozwijania nieinwazyjnych metod prospekcji geologicznej (geofizyka).

8. Modyfikowanie form kształcenia ukierunkowanych na aktywizowanie samodzielności i kreatywności studentów oraz zwiększenie ich udziału w badaniach naukowych. Wzrosnąć powinien udział w procesie kształcenia realizacji zadań projektowych oraz związanych z tymi form konwersatoriów i seminariów. W ofercie programowej rozwijane będą treści prezentujące metodologiczne aspekty rozwoju nauki i aplikacji.

II. Nauka. − Wydział Geologii, jako instytucja naukowa prowadzi badania w szeroko rozumianej

przestrzeni nauk o Ziemi, obejmującej zarówno nauki podstawowe, jak i stosowane. Ich tematyka zgodna jest z aktualnymi kierunkami światowej geologii, a także z potrzebami gospodarczymi Polski,

− Strategia Wydziału geologii na lata 2014-2018 w zakresie prowadzenia badań naukowych zakłada szereg poniższych działań.

1. Stworzenie warunków organizacyjnych i logistycznych do zapewnienia wysokiego poziomu badań naukowych i podejmowania dużych tematów badawczych poprzez: − swobodniejsze kształtowania okresów intensywniejszego zaangażowania w działalność

naukową w stosunku do działalności dydaktycznej np. poprzez wydłużenie okresu rozliczenia pensum dydaktycznego do 2 lub 3 lat,

− dostosowanie struktury organizacyjnej Wydziału do łatwiejszej realizacji badań interdyscyplinarnych,

− opracowanie i wdrożenie przyjaznego dla pracowników Wydziału regulaminu korzystania z laboratoriów i pracowni naukowych.

2. Kształtowanie polityki kadrowej, zapewniającej z jednej strony swobodę poszukiwań badawczych, z drugiej strony sprzyjającej umacnianiu pozycji liderów cementujących i inspirujących zespoły naukowe.

3. Sformułowanie jasno określonych, funkcjonujących w dłuższej perspektywie czasowej i konsekwentnie stosowanych ustalonych kryteriów oceny pracy naukowej.

2

4. Promowanie interdyscyplinarnych zespołów badawczych łączących zarówno badaczy różnych specjalności nauk o Ziemi, ale też badaczy operującymi w przestrzeni nauk technicznych, oraz innych kierunków przyrodniczych. Szczególnie dotyczy to np. współpracy ze specjalistami z zakresu technik poszukiwania i eksploatacji zasobów geologicznych, budownictwa (lądowego i wodnego), inżynierii środowiska, ochrony i kształtowania środowiska, a także ekologii.

5. Mobilizowanie pracowników do udziału w międzynarodowych (m. in. w ramach Programu Horyzont 2020) i krajowych projektach badawczych, zapewniających nie tylko wymianę doświadczeń, ale także inspirującą wymianę koncepcji i teorii.

6. Sformułowanie zasad mobilizujących pracowników do aplikowania o finansowanie badań w systemie grantowym.

7. Podkreślanie, przy zachowaniu pełnej swobody określania celów badań, potrzeby zachowania równowagi pomiędzy zagadnieniami podstawowymi i aplikacyjnymi, odpowiadającymi konkretnym zewnętrznym adresatom. Zastosowanie wyników badań w gospodarce jest poza względami ekonomicznymi idealnym sposobem weryfikacji założeń i procedur badawczych.

8. Intensywne włączenie się w działalność edukacyjno-naukową Centrum Nowych Technologii (CeNT) w dziedzinie technologii informatycznych i informacyjnych oraz technologii materiałowych.

III. Gospodarka. W tym obszarze planuje się: 1. Doskonalenie programów badawczych i nauczania w zakresie nauk

geologicznych, prowadzących do postępu w rozwoju innowacyjnej gospodarki na świecie i w Polsce.

2. Rozwijanie kontaktów z podmiotami gospodarczymi w celu poszerzenia oferty badawczej Wydziału i stworzenie warunków dla odbywania studenckich staży i praktyk zawodowych.

3. Promowanie przedsiębiorczości i innowacyjności w środowisku naukowym Wydziału poprzez współpracę z wyspecjalizowanymi w tym zakresie różnorodnymi podmiotami gospodarczymi.

4. Zdobywanie funduszy na prowadzenie badań poprzez udział we wspólnych przedsięwzięciach naukowo-badawczych z partnerami biznesowymi.

5. Angażowanie się w rozwój nowych technologii w zakresie pozyskiwania i przetwarzania zasobów geologicznych, w szczególności zasobów energii odnawialnej.

6. Tworzenie zespołów badawczych nastawionych na rozwiązywanie problemów związanych z innowacyjną gospodarką (np. gaz z łupków)

7. Wspieranie rozwoju badań stosowanych i zamawianych finansowanych przez podmioty gospodarcze.

8. Wspieranie projektów w zakresie badań i usług, które będą odpowiadać na zapotrzebowanie gospodarki, a także priorytetów i celów wytyczonych w dokumentach strategicznych przez administrację rządową i samorządową.

3

IV. Wydział Geologii w otoczeniu partnerów społecznych planuje: 1. Rozwijanie kontaktów z instytucjami (partnerami społecznymi) będącymi

potencjalnymi odbiorcami badań i miejscami pracy absolwentów. 2. Kształtowanie programów edukacji przyrodniczej z uwzględnieniem szerszego

aspektu kulturowego w Europejskim Centrum Edukacji Geologicznej w Górach Świętokrzyskich.

3. Upowszechnianie nauki w szerokim otoczeniu społecznym. Przedstawiona średniookresowa strategia na lata 2014-2018 ma na celu realizację

ugruntowanych, sprawdzonych form kształcenia w zakresie podstaw wiedzy geologicznej oraz otwarcie na nowe aplikacje i wyzwania, jakie powstają w związku z potrzebami optymalnego wykorzystania środowiska przyrodniczego, w tym geologicznego, dla rozwoju społecznego i cywilizacyjnego.

4

Załącznik nr 7 do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r.

w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ HISTORYCZNY

STRATEGIA WYDZIAŁU HISTORYCZNEGO NA LATA 2015-2018 Wprowadzenie Wydział Historyczny Uniwersytetu Warszawskiego istnieje od 190 lat.

W swoich długich dziejach nosił różne nazwy. Od chwili powstania Uniwersytetu Warszawskiego w 1816 r. nauki historyczne wykładano na Wydziale Filozoficznym. W Szkole Głównej powołanej do życia w 1862 r., a pełniącej po latach przerwy funkcje uniwersytetu istniał Wydział Filologiczno-Historyczny. Pod taką samą nazwą wydział funkcjonował na powołanym po klęsce powstania styczniowego i istniejącym do 1915 r. Cesarskim Uniwersytecie Warszawskim. W październiku roku 1915 w okupowanym przez Niemców Królestwie Polskim odtworzono w Warszawie polski uniwersytet z Wydziałem Filozoficznym obejmującym między innymi dyscypliny historyczne. Z początkiem roku akademickiego 1926/27 Wydział Filozoficzny zastąpiły dwa wydziały: Humanistyczny i Matematyczno-Przyrodniczy. W okresie okupacji niemieckiej w latach 1939-45 wydział, podobnie jak uniwersytet, był zamknięty przez władze okupacyjne. Życie wydziału trwało jednak w formie tajnego nauczania. W roku 1945 nastąpiło odrodzenie Uniwersytetu Warszawskiego a wraz z nim Wydziału Humanistycznego. Nazwa Wydziału Historycznego obowiązuje od 15.02.1952 roku.

Podstawowe informacje o jednostce Wydział Historyczny składa się z 6 instytutów (Instytut Archeologii, Instytut Etnologii i Antropologii Kulturowej, Instytut Historii Sztuki, Instytut Historyczny, Instytut Informacji Naukowej i Studiów Bibliologicznych,

Instytut Muzykologii) oraz Ośrodka Badań Prekolumbijskich. Wydział zatrudnia ogółem 379 pracowników, w tym 267 pracowników naukowo-dydaktycznych.

W 2015 r. na Wydziale jest 1408 słuchaczy studiów I stopnia, 903 słuchaczy studiów II stopnia i 152 doktorantów.

Wydział dysponuje następującymi budynkami: a) siedziba Wydziału Historycznego mieści się na Kampusie Głównym UW Krakowskie Przedmieście 26/28, b) zajęcia odbywają się również przy ul. Nowy Świat 69 i Żurawia 4.

Wizja Wydziału Historycznego Uniwersytetu Warszawskiego W 2018 roku Wydział Historyczny UW jest nowoczesnym ośrodkiem badań

naukowych oraz prestiżowym i przyjaznym miejscem kształcenia dla studentów i doktorantów. Jako najlepszy wydział historyczny w kraju cieszy się uznaniem i poważaniem środowisk akademickich, ma silną pozycję naukową i dydaktyczną, podnosi swoje znaczenie także na arenie międzynarodowej. Zaangażowana społeczność pracowników i studentów podejmuje wspólne działania. Sprawnie zarządzany, wydział ułatwia swoim pracownikom, studentom i doktorantom realizację aspiracji naukowych, daje szansę na pozyskiwanie finansowania nowoczesnych badań, zaś absolwentom zapewnia dobrą pozycję na rynku pracy. Jako jedna z najważniejszych instytucji polskiej humanistyki, służy swemu otoczeniu, pełniąc rolę ekspercką, doradczą i opiniotwórczą.

1

Misja Wydziału Historycznego Uniwersytetu Warszawskiego Misją Wydziału Historycznego jest prowadzenie badań na najwyższym

poziomie, sukcesywne zwiększanie udziału pracowników w światowym dyskursie naukowym, zapewnianie przepływu najnowszych osiągnięć naukowych do dydaktyki akademickiej oraz kształtowanie przyszłych elit intelektualnych i politycznych kraju poprzez przygotowywanie studentów do partycypacji w życiu publicznym. W tych działaniach Wydział opiera się na najlepszych tradycjach i zasadach Uniwersytetu Warszawskiego oraz odwołuje się do jego misji, jednocześnie korzystając z innowacyjnych metod badawczych i edukacyjnych, w tym doświadczeń podobnych jednostek europejskich i amerykańskich. Wydział dba o rozwój naukowy pracowników i doktorantów, w tym o pozyskiwanie niezbędnego finansowania działalności badawczej.

Wydział łączy wysoki poziom kształcenia z elastycznością oferty edukacyjnej na wszystkich poziomach studiów, co pozwala na sprostanie wymogom rynku pracy i oczekiwaniom absolwentów.

Cele strategiczne Wydziału Historycznego Uniwersytetu Warszawskiego Wizja i misja Wydziału Historycznego, wynikająca z charakteru prowadzonych

badań i form kształcenia, znajduje swą konkretyzację w wyznaczonych celach strategicznych. Cele zostały sformułowane w oparciu o analizę sytuacji naukowej, dydaktycznej, zarządczej oraz związków Wydziału z otoczeniem. Strategia ta realizowana będzie z udziałem całej wspólnoty akademickiej Wydziału.

Cele strategiczne Wydziału Historycznego realizowane są w pięciu obszarach: I. Badania naukowe, II. Współpraca międzynarodowa, III. Dydaktyka akademicka, IV. Wsparcie administracyjne, V. Współpraca z otoczeniem społecznym.

W latach 2015-2018 Wydział Historyczny będzie dążył do realizacji następujących celów strategicznych: 1. Utrzymanie najwyższej pozycji wśród wydziałów historycznych w Polsce

(poprzez utrzymanie wysokiego poziomu badań naukowych i ich rozpoznawalności w nauce międzynarodowej)

2. Stworzenie pełnej, spójnej i atrakcyjnej oferty dydaktycznej na wszystkich poziomach nauczania, spełniającej oczekiwania studentów oraz zwiększającej ich szanse na zmiennym rynku pracy.

3. Stworzenie skutecznego i efektywnego systemu zarządzania Wydziałem, który stanie się atrakcyjnym pracodawcą ułatwiającym swym pracownikom możliwości prowadzenia badań i realizacji ambicji, zaś studentom pozwoli na sprawne i satysfakcjonujące realizowanie ich studiów.

4. Stworzenie systemu skutecznej i efektywnej komunikacji z otoczeniem, w jakim działa Wydział Historyczny, w tym przede wszystkim z grupami bezpośrednich interesariuszy WH.

2

Powyższe cele wiążą się z realizacją następujących celów szczegółowych: Cel 1. Utrzymanie najwyższej pozycji wśród wydziałów historycznych w Polsce (poprzez utrzymanie wysokiego poziomu badań naukowych i ich rozpoznawalności w nauce międzynarodowej).

1.1. Zapewnienie warunków realizacji planów badawczych przez doświadczoną kadrę naukową.

1.2. Zapewnienie warunków rozwoju młodej kadry. 1.3. Intensyfikacja współpracy z krajowymi i zagranicznymi ośrodkami

naukowymi, a także kulturalnymi i oświatowymi, m.in. przez tworzenie konsorcjów. 1.4. Tworzenie interdyscyplinarnych zespołów badawczych, włączanie

doktorantów do takich zespołowych projektów badawczych. 1.5. Rozwój naukowy kadry własnej z możliwością jej wzmocnienia przez

wybitnych ludzi nauki. 1.6. Udział w rozwoju humanistyki cyfrowej oraz otwartego dostępu do

publikacji naukowych pracowników Wydziału.

Cel 2. Stworzenie pełnej, spójnej i atrakcyjnej oferty dydaktycznej na wszystkich poziomach nauczania, spełniającej oczekiwania studentów oraz ich przyszłych pracodawców.

2.1. Doskonalenie programu kształcenia na studiach I i II stopnia oraz na studiach podyplomowych.

2.2. Unowocześnienie programu studiów doktoranckich i zwiększenie udziału doktorantów w jego opracowaniu, zwiększenie efektywności.

2.3. Wprowadzenie i rozwijanie procedury potwierdzania efektów uczenia się osiągniętych poza edukacją formalną.

2.4. Tworzenie i rozwijanie obcojęzycznych programów studiów oraz włączanie Wydziału w programy międzynarodowe, wspieranie procesu dydaktycznego poprzez włącznie w proces dydaktyczny naukowców zagranicznych.

2.5. Rozwijanie refleksji nad dydaktyką akademicką, podnoszenie kompetencji dydaktycznych nauczycieli akademickich wydziału i przygotowanie do ich certyfikacji.

2.6. Doskonalenie wydziałowego systemu zapewniania jakości kształcenia.

Cel 3. Stworzenie skutecznego i efektywnego systemu zarządzania Wydziałem, który stanie się atrakcyjnym pracodawcą ułatwiającym swym pracownikom możliwości prowadzenia badań i realizacji ambicji, zaś studentom pozwoli na sprawne i satysfakcjonujące realizowanie ich studiów.

3.1. Poprawa jakości obsługi administracyjnej studentów, doktorantów i pracowników naukowych na Wydziale i w poszczególnych Instytutach.

3.2. Doskonalenie systemu zarządzania wydziałem oraz polityki finansowej jednostki.

3.3. Doskonalenie komunikacji wewnątrz wydziału oraz przepływu informacji między wydziałem a innymi jednostkami uniwersytetu, administracją centralną i otoczeniem zewnętrznym.

3.4. Poprawa warunków lokalowych Instytutów wchodzących w skład wydziału.

3.5. Przyspieszenie cyfryzacji bibliotek specjalistycznych Wydziału Historycznego.

3

Cel 4. Stworzenie systemu skutecznej i efektywnej komunikacji z otoczeniem, w jakim działa Wydział Historyczny, w tym przede wszystkim z grupami bezpośrednich interesariuszy WH.

4.1. Rozwój współpracy naukowej i dydaktycznej z innymi jednostkami UW reprezentującymi nauki humanistyczne i społeczne.

4.2. Rozwój współpracy z innymi krajowymi placówkami badawczymi i uczelniami, np. PAN, ASP, archiwami, bibliotekami, muzeami, instytucjami kultury, placówkami edukacyjnymi, organizacjami pozarządowymi, administracją państwową i samorządową, przedsiębiorstwami prywatnymi.

4.3. Zbudowanie trwałych relacji i zróżnicowanie form współpracy z absolwentami Wydziału Historycznego.

4.4. Intensyfikacja współpracy ze szkołami średnimi oraz instytucjami popularyzującymi wiedzę z zakresu nauk humanistycznych (np. czasopisma, portale, festiwale i pikniki naukowe, grupy rekonstrukcyjne).

4.5. Aktywizacja działań promocyjnych, mających na celu podniesienie prestiżu Wydziału Historycznego i zainteresowanie ofertą dydaktyczną najzdolniejszych kandydatów.

4

Załącznik nr 8 do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r. w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ LINGWISTYKI STOSOWANEJ

ŚREDNIOOKRESOWA MISJA I STRATEGIA WYDZIAŁU LINGWISTYKI STOSOWANEJ

NA LATA 2015-2018 § 1

Wprowadzenie Pod swą obecną nazwą Wydział Lingwistyki Stosowanej funkcjonuje od 2009

r. Stosunkowo niedawno powstały też jego najmłodsze jednostki: Katedra Studiów Interkulturowych Europy Środkowo-Wschodniej (2001 r.) oraz Instytut Komunikacji Specjalistycznej i Interkulturowej (wcześniej: Instytut Kulturologii i Lingwistyki Antropocentrycznej), który powstał w 2011 r. po połączeniu Katedry Języków Specjalistycznych z Katedrą Teorii Języków i Akwizycji. Jednak większość jednostek WLS została połączona wspólną strukturą organizacyjną już w roku 1975 w ramach nowo powołanego Wydziału Rusycystyki i Slawistyki. W jego skład weszły m.in.: Instytut Rusycystyki (istniejący od 1950 r.), Katedra Filologii Ukraińskiej (istniejąca od 1953 r.) i Katedra Filologii Białoruskiej (istniejąca od 1956 r.), założony w 1972 r. Instytut Lingwistyki Stosowanej, a także Instytut Slawistyki, który w 1981 r. został włączony do Wydziału Polonistyki.

Ważne daty w naszej historii to rok 1981, kiedy po odejściu Instytutu Slawistyki zmieniono nazwę na Wydział Rusycystyki i Lingwistyki Stosowanej oraz rok 1996, kiedy to przyjęto nazwę Wydział Lingwistyki Stosowanej i Filologii Wschodniosłowiańskich.

§ 2 Wizja i misja

1. Wizja Wydziału Lingwistyki Stosowanej. W 2018 roku Wydział zajmuje czołową w Polsce i znaczącą w Europie pozycję

w dydaktyce i działalności naukowo-badawczej, zwłaszcza w zakresie językoznawstwa, literaturoznawstwa i kulturoznawstwa.

2. Misja Wydziału Lingwistyki Stosowanej. Misją Wydziału Lingwistyki Stosowanej jest prowadzenie na najwyższym

poziomie badań naukowych oraz nowoczesnej dydaktyki w zakresie dyscyplin uprawianych na Wydziale. Wartości, jakie nam przyświecają, to: − jedność dydaktyki i nauki, − dialog interdyscyplinarny, − dialog kultur, − wysokie kwalifikacje pracowników.

Specyfika i niepowtarzalność działalności naukowej i dydaktycznej Wydziału jest rezultatem długoletniej pracy wybitnych przedstawicieli świata nauki, uznanych i cenionych w Polsce i za granicą. Na ich dokonaniach bazuje obecna kadra naukowa, która rozwija je i wzbogaca nowymi osiągnięciami.

1

§ 3 Diagnoza stanu jednostki

1. Zasoby. Wydział Lingwistyki Stosowanej składa się obecnie z sześciu jednostek,

tj. trzech instytutów: Instytutu Komunikacji Specjalistycznej i Interkulturowej, Instytutu Lingwistyki Stosowanej oraz Instytutu Rusycystyki i trzech katedr: Katedry Białorutenistyki, Katedry Studiów Interkulturowych Europy Środkowo-Wschodniej i Katedry Ukrainistyki.

Od 2012 r. Wydział posiada kategorię naukową A. Nasze jednostki prowadzą wielokierunkowe i interdyscyplinarne badania m.in. w takich dziedzinach jak: − lingwistyka czysta (m.in. leksykologia, leksykografia, gramatyka i historia języków,

lingwistyka kontrastywna, lingwistyka tekstów specjalistycznych), − lingwistyka stosowana (ze szczególnym uwzględnieniem translatoryki,

glottodydaktyki, teorii komunikacji językowej i interkulturowej, krytycznej analizy dyskursu, semiotyki społecznej),

− literaturoznawstwo (ze szczególnym uwzględnieniem historia literatury i komparatystyki literackiej),

− kulturoznawstwo (kulturologia). Prowadzimy studia w zakresie nauk humanistycznych o profilu

ogólnoakademickim, przygotowujące do zdobycia pożądanych na rynku pracy uprawnień zawodowych (tłumacz, nauczyciel języków obcych). Na kierunkach „Lingwistyka stosowana” oraz „Studia nad słowiańszczyzną wschodnią” studiuje blisko 2700 studentów studiów I i II stopnia. Wydział prowadzi też studia III stopnia, na których kształci się ponad 100 doktorantów, oraz studia podyplomowe w ramach Interdyscyplinarnego Podyplomowego Studium Kształcenia Tłumaczy, Podyplomowego Intensywnego Kursu Tłumaczenia Konferencyjnego (EMCI: European Masters in Conference Interpreting), a także, wraz w Wydziałem Polonistyki, studia podyplomowe „Polszczyzna i przekład”.

Zatrudniamy ogółem 264 pracowników, w tym 209 pracowników naukowo-dydaktycznych oraz 55 pracowników administracji i obsługi technicznej. Wyrazem aktywności naukowej pracowników są uzyskane stopnie naukowe, liczne projekty naukowo-badawcze o randze krajowej i międzynarodowej, udział w konferencjach krajowych i międzynarodowych oraz publikacje naukowe z wciąż rosnącą punktacją.

W naszej głównej siedzibie w budynku przy ul. Szturmowej 4 mieści się obecnie pięć jednostek, Instytut Lingwistyki Stosowanej przeniósł się w 2012 r. do nowego budynku Wydziałów Neofilologii i Lingwistyki Stosowanej przy ul. Dobrej 55, który po zrealizowaniu II etapu inwestycji ma stać się nową siedzibą całego Wydziału. Przedłużająca się rozproszona lokalizacja Wydziału jest spowodowana brakiem możliwości pozyskania odpowiednich środków finansowych na tę inwestycję.

2. Analiza otoczenia. 1) Czynniki polityczno-prawne

Wydział Lingwistyki Stosowanej jest wydziałem Uniwersytetu Warszawskiego. Akty prawne podstawowe dla jego funkcjonowania to: Prawo o szkolnictwie wyższym (listopad 2014); Ustawa o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki (wrzesień 2014); Ustawa o zasadach finansowania nauki (marzec 2014). Na poziomie uczelni podstawowe akty prawne to: Statut

2

Uniwersytetu Warszawskiego, Regulamin Studiów na UW, Regulamin Studiów doktoranckich na UW, Regulamin studiów podyplomowych, Regulamin Organizacyjny Administracji UW. Podstawowe akty prawne na poziomie Wydziału to: Regulamin WLS, Zasady studiowania na WLS, Koncepcja kształcenia, Wydziałowy system zapewnienia i doskonalenia jakości kształcenia.

Główne instytucje wchodzące w skład otoczenia polityczno-prawnego Wydziału to: Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, które prowadzi politykę państwa w obszarze nauki i szkolnictwa wyższego, oraz Polska Komisja Akredytacyjna, która dokonuje oceny instytucjonalnej we wszystkich jednostkach spełniających warunki ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym. 2) Czynniki ekonomiczne

a) Podstawowe źródła finansowania naszego Wydziału to: − dotacja algorytmiczna (80,12% budżetu), − dotacje dodatkowe (1,95% budżetu), − pozostałe przychody z różnych źródeł (17,93% budżetu).

Na szczególną uwagę zasługuje sukcesywny wzrost dofinansowania badań z grantów i stypendiów naukowych (blisko dwukrotny w ciągu ostatniego roku). Dodatkowym źródłem finansowania są środki przekazywane przez MNiSW w ramach dotacji przedmiotowej na utrzymanie potencjału badawczego, dotacji celowej na prowadzenie badań naukowych lub prac rozwojowych oraz zadań z nimi związanych, służących rozwojowi młodych naukowców oraz uczestników studiów doktoranckich, finansowanych w wewnętrznym trybie konkursowym oraz środki uzyskane w ramach grantów przez pracowników i doktorantów Wydziału.

b) Do poprawy sytuacji finansowej Wydziału Lingwistyki Stosowanej powinny przyczynić następujące czynniki:

− wzrost dotacji budżetowej i dotacji badawczej w wyniku przyznania Wydziałowi wyższej kategorii,

− ciągły wzrost aktywności pracowników i doktorantów Wydziału w pozyskiwaniu środków na działalność badawczą,

− rosnąca liczba studentów zagranicznych, − planowane uruchomienie kierunków i specjalności mających zapewnić wzrost

liczby studentów. c) Obciążenia naszego budżetu to przede wszystkim: − koszty budżetowe (83,80% budżetu), − koszty pozabudżetowe (16,20% budżetu). d) Sytuacja finansowa Wydziału Lingwistyki Stosowanej nadal nie jest

zadowalająca, mimo wyższej dotacji budżetowej i wyższej dotacji badawczej. Czynniki wpływające niekorzystnie na bilans Wydziału to:

− zbyt mała dotacja budżetowa, która nie pokrywa w pełni potrzeb Wydziału, − mniejsze niż w przeszłości wpływy w środkach pozabudżetowych, uzależnione

od zmniejszającej się liczby studentów, głównie studiów niestacjonarnych, − koszty administracyjne związane z naprawami budynku przy ulicy

Szturmowej 4 i użytkowaniem budynku przy ulicy Dobrej 55. 3) Czynniki społeczne

a) Do czynników społecznych, których wpływ na działalność Wydziału jest obecnie zauważalna, należy:

− spadek liczby kandydatów na studia, − spadek umiejętności absolwentów szkół średnich i przychodzących z innych

ośrodków studentów I stopnia podejmujących na Wydziale studia II stopnia,

3

− konieczność podejmowania przez studentów i doktorantów pracy zarobkowej podczas studiów,

− wzrost możliwości nawiązywania współpracy z krajowymi i zagranicznymi instytucjami naukowymi w zakresie staży naukowych, wyjazdów semestralnych dla studentów i pracowników.

b) Do czynników społecznych, których wpływ na działalność Wydziału będzie zauważalny w następnych 3 latach, należy:

− dalszy potencjalny spadek liczby kandydatów na studia I i II stopnia, − wzrost liczy osób zainteresowanych uznawalnością studiów lub

wyrównywaniem poziomu studiów, − dalszy wzrost możliwości nawiązywania współpracy z krajowymi

i zagranicznymi instytucjami naukowymi. 4) Czynniki technologiczne

a) Czynniki, których wpływ na działalność Wydziału jest obecnie istotna, to: − postępująca informatyzacja i cyfryzacja, − nierówne warunki infrastrukturalne jednostek Wydziału. b) Czynniki, które mogą zaważyć na funkcjonowaniu naszego Wydziału w ciągu

najbliższych 3 lat, to: − konieczność dygitalizacji i cyfryzacji zasobów edukacyjnych, − możliwość udziału pracowników i studentów w projektach z obszaru

humanistyki cyfrowej, − rosnące możliwości w zakresie e-learningu.

3. Analiza SWOT. Dla Wydziału Lingwistyki Stosowanej została przeprowadzona analiza SWOT.

Wynika z niej, że najważniejsze mocne strony Wydziału koncentrują się wokół wysokiego poziomu naukowego i dydaktycznego jednostki, zaś do najważniejszych słabych stron należy wciąż niewystarczający stopień umiędzynarodowienia badań oraz kwestie infrastrukturalne i organizacyjne (utrudniona integracja pracowników ze względu na rozproszoną lokalizację). Wśród najistotniejszych szans wymieniono otwartość na współpracę z Wydziałem wiodących ośrodków naukowych w kraju i za granicą oraz dostępność grantów, natomiast wśród zagrożeń kwestie finansowe oraz związane z czynnikami administracyjnymi.

§ 4 Określenie celów jednostki

Obszar strategiczny Cel strategiczny Cele szczegółowe Zarządzanie jednostką C1. Realizacja II etapu

inwestycji na ul. Dobrej 55 do roku 2020

C1.1. Pozyskanie środków na budowę budynku

Dydaktyka C2. Zwiększenie atrakcyjności oferty edukacyjnej na studiach II

C2.1. Rozszerzanie współpracy z jednostkami spoza WLS (w tym międzynarodowych) w ramach wspólnych projektów dydaktycznych C2.2. Rozszerzanie współpracy z partnerami oferującymi praktyki zawodowe

4

Badania naukowe C3. Utrzymanie kategorii A C3.1. Zwiększenie umiędzynarodowienia badań C3.2. Promowanie i realne wspieranie najbardziej aktywnych naukowo pracowników i doktorantów

5

Załącznik nr 9

do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r. w sprawie zatwierdzanie strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH

STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU NAUK EKONOMICZNYCH

Przesłanki Strategii Misja WNE Wydział Nauk Ekonomicznych przyjmuje za podstawę strategicznych działań

misję i strategię Uniwersytetu Warszawskiego oraz misję Wydziału uchwaloną 24 marca 2013 r. przez Radę Wydziału.

W myśl tych dokumentów WNE będzie dążył do rozszerzania badań naukowych na najwyższym, międzynarodowym poziomie, honorując różnorodne spojrzenia na problemy badawcze, dążąc do podejmowania dyskusji zarówno odnoszących się do kluczowych problemów naukowych, jak i metodologii badań. Realizacja naukowych grantów krajowych i zagranicznych stanowić będzie podstawę prowadzenia badań. Wyniki badań będą upowszechniane i poddawane dyskusji, a także wykorzystywane w prowadzeniu działalności dydaktycznej na wszystkich formach studiów, zgodnie z koncepcją jedności nauki i dydaktyki. Wydział będzie również prowadził działania o charakterze eksperckim. Badania aplikacyjne, współpraca z różnymi instytucjami publicznymi i prywatnymi umożliwia z jednej strony aktywne oddziaływanie na otoczenie gospodarcze i społeczne, a z drugiej jest źródłem wiedzy i umiejętności praktycznych oraz inspiracją do poszukiwań teoretycznych, niezbędnych w prowadzeniu badań naukowych i w kształceniu studentów.

Korzystając z dorobku naukowego i wiedzy praktycznej, Wydział będzie kształcił ludzi odpowiedzialnych, o wysokich walorach etycznych, wyposażonych w wysokiej klasy kompetencje zawodowe i społeczne, odpowiadające standardom badań i programów kształcenia w czołowych uczelniach światowych. Wydział sukcesywnie będzie zwiększał wysoki już teraz stopień internacjonalizacji studiów I, II i III stopnia oraz wspierał różnorodne formy międzynarodowej mobilności studentów i nauczycieli akademickich. Będzie dbał o dopasowanie kompetencji absolwentów do długookresowych potrzeb krajowego i europejskiego rynku pracy. Będzie aktywnie oddziaływał na ich postawy obywatelskie pracowników i studentów, promując profesjonalizm, rzetelność i uczciwość. Wydział będzie również angażować się w zewnętrzne działania edukacyjne.

Uwarunkowania strategii Analiza zasobów kadrowych, materialnych, finansowych i instytucjonalnych

Wydziału wskazuje, że skuteczność w osiąganiu wysokiego poziomu w kluczowych obszarach działalności WNE wymaga podniesienia proporcji liczby pracowników do studentów tak, żeby:

− zadania badawcze mogły być realizowane z większą intensywnością dzięki zmniejszeniu obciążenia zadaniami dydaktycznymi i wspomaganiu ich obsługi administracyjnej,

1

− zadania dydaktyczne mogły być realizowane w mniejszych grupach i z większą intensywnością,

− prace organizacyjne i administracyjne były w jak największym stopniu wykonywane przez pracowników obsługi, a nieodzowny udział pracowników naukowo-dydaktycznych rozłożony między nich równomiernie. Dotkliwym ograniczeniem rozwoju Wydziału jest brak powierzchni biurowej do

pracy naukowej w pomieszczeniach WNE. Domowy tryb badań jest anachroniczną barierą dla efektywnego działania WNE jako korporacji uczonych prowadzących badania w zespołach badawczych. Kluczowym warunkiem trwałości rozwoju Wydziału jest zatem zapewnienie powierzchni biurowej każdemu pracownikowi naukowemu.

Podstawowe kierunki strategiczne Kluczowymi obszarami działalności WNE są: badania naukowe, kształcenie,

działalność ekspercka i popularno-naukowa. Celami kierunkowymi WNE są: 1. Utrzymanie czołowej pozycji w kraju w badaniach naukowych zakresu nauk

ekonomicznych i jej podnoszenie w środowisku międzynarodowym. Służyć temu powinny znaczące publikacje krajowe i międzynarodowe, wystąpienia na najważniejszych konferencjach dla poszczególnych dyscyplin nauk ekonomicznych, udział pracowników w liczących się zespołach badawczcych i gremiach naukowych i uzyskiwanie nagród w konkursach naukowych.

2. Zapewnienie studiującym takiego programu studiów po polsku i po angielsku, który wyposaży ich w analityczne i badawcze kompetencje właściwe dla satysfakcjonującego kształtowania długookresowej kariery zawodowej na krajowym lub międzynarodowym rynku pracy.

3. Rozwój współpracy z otoczeniem krajowym i zagranicznym (instytucjami publicznymi, prywatnymi i organizacjami pozarządowymi) głównie poprzez prowadzenie działalności eksperckiej, udział w debatach publicznych i działalność popularnonaukową.

Średniookresowe cele strategiczne Celami strategicznymi Wydziału są: 1. Podnoszenie jakości nauczania:

1.1. Aktywizacja badawcza studentów. 1.2. Uwzględnianie najnowszych osiągnięć (trendów) naukowych w treściach

dydaktycznych. 1.3. Dążenie do podniesienia intensywności studiowania. 1.4. Dostosowywanie kierunków i programów studiów do potrzeb krajowego

i międzynarodowego rynku pracy. 1.5. Dążenie do uzyskania wiodących akredytacji i certyfikatów podnoszących

wartość marki wydziału. 2. Rozwój i utrzymywanie kadry zapewniającej właściwy poziom działalności

dydaktycznej i badawczej: 2.1. Uzyskanie uprawnień do nadawania stopnia doktora nauk w zakresie

finansów. 2.2. Doskonalenie mechanizmów stymulujących pracowników do podejmowania

badań. 2.3. Zwiększenie zatrudnienia nauczycieli akademickich stosownie do wzrostu

zadań badawczych i dydaktycznych.

2

3. Wzrost internacjonalizacji Wydziału w obszarze działalności naukowo-badawczej i dydaktycznej: 3.1. Wzrost udziału i roli pracowników WNE w międzynarodowych zespołach

i projektach badawczych. 3.2. Wzrost liczby zagranicznych pracowników naukowych i dydaktycznych na

WNE. 3.3. Wzrost liczby zagranicznych Studentów. 3.4. Wzrost liczby studentów i pracowników podejmujących część studiów

i badań za granicami Polski 4. Utrzymywanie stabilnego finansowania Wydziału:

4.1. Dywersyfikacja źródeł finansowania. 4.2. Rozwój płatnych form usług edukacyjnych, badawczych i eksperckich.

5. Podniesienie jakości zarządzania i wsparcia administracyjnego w prowadzeniu procesu dydaktycznego i badań: 5.1. Profesjonalizacja kadry administracyjnej. 5.2. Rozszerzenie zakresu i kompleksowości obsługi projektów badawczych. 5.3. Tworzenie warunków sprzyjających budowaniu zespołów badawczych

z udziałem studentów, doktorantów i pracowników. 6. Umiarkowany wzrost liczby studiujących:

6.1. Dalszy rozwój promocji Wydziału ze szczególnym uwzględniem jej aktywnych form.

6.2. Wzmacnianie rozpoznawalności Wydziału jako atrakcyjnego miejsca do studiowania.

6.3. Zwiększenie udziału kształcenia na wyższych stopniach studiów. 6.4. Zwiększenie odsetka osób kontynuujących naukę na WNE. 6.5. Rozwój kształcenia na studiach doktoranckich.

7. Zapewnienie zasobów materialnych na potrzeby dydaktyki i badań: 7.1. Zapewnienie odpowiedniej bazy lokalowej. Zasadnicza poprawa warunków

do pracy naukowej w budynkach Wydziału. 7.2. Poprawa jakości wyposażenia dydaktycznego, badawczego

i administracyjnego. Poprawa sprawności sieci, rozbudowa baz danych, wzrost dostępności i aktualności oprogramowania, dostępność komputerów dużej mocy obliczeniowej.

8. Rozwój współpracy ze środowiskiem gospodarczym: 8.1. Rozszerzenie współpracy ze środowiskiem gospodarczym przy

projektowaniu i realizowaniu prac badawczych i rozwojowych (B+R). 8.2. Rozszerzenie współpracy ze środowiskiem gospodarczym w obszarze

ekspertyz i doradztwa gospodarczego. 8.3. Zwiększenie udziału praktyków wspierających proces dydaktyczny.

9. Rozwój współpracy z regionem mazowieckim: 9.1. Eksperckie wspieranie przedsiębiorców oraz samorządów mających

siedzibę na terenie województwa mazowieckiego. 9.2. Publikowanie ekspertyz analizujących główne problemy województwa

mazowieckiego. 9.3. Współpraca z ośrodkami edukacyjnymi z terenu województwa

mazowieckiego (w tym z uczelniami wyższymi).

3

Działania w perspektywie 2015-2018 W zakresie działalności naukowej Wydział będzie wzmacniać swój profil badawczy i naukowy, utrzymując

znaczny potencjał dydaktyczny. W tym celu będzie rozwijany system motywujący do podejmowania badań, uzyskiwania grantów i publikowania przy równoczesnym wywiązywaniu się z obowiązków dydaktycznych, a także ulepszane będą warunki sprzyjające prowadzeniu takiej aktywności. Na ten system składać się będą w szczególności: − kompleksowe działania zapewniające utrzymanie najwyższej kategorii naukowej

w ocenie parametrycznej, w tym systematyczna ocena wkładu pracowników w jej podwyższanie,

− ścisłe egzekwowanie wymogów osiągania kolejnych etapów kariery akademickiej w czasie przewidzianym ustawą, co będzie regularnie weryfikowane przez Komisję Oceniającą,

− zwiększenie roli kierowników katedr i zakładów w stymulowaniu badań i publikacji,

− zwiększanie zaangażowania pracowników, doktorantów i studentów w realizację projektów naukowych w tym zwłaszcza we współpracy międzynarodowej (uzyskanie stanu, w którym w ciągu 4 lat średnio każdy pracownik i doktorant bierze udział przynajmniej w jednym projekcie),

− utrzymanie wsparcia dla badań podstawowych i publikacji ich wyników w postaci konkursowego podziału funduszy ze szczególnym uwzględnieniem w przypadku badań statutowych dorobku publikacyjnego z ostatnich lat (ocenianego jak w systemie parametryzacji jednostek naukowych) i w przypadku badań własnych oceny złożonych projektów,

− zatrudnianie pracowników naukowo-dydaktycznych w trybie otwartych konkursów na podstawie udokumentowanego dorobku naukowego (z uwzględnieniem jego współczynnika oddziaływania) i przy ścisłym przestrzeganiu zasad równej konkurencji w ubieganiu się o pracę,

− opracowanie wespół z władzami uniwersyteckimi systemu elastycznych zmian zatrudnienia pomiędzy etatami naukowo-dydaktycznymi i naukowo-badawczymi (także w częściowym wymiarze) w celu okresowej koncentracji pracowników na zadaniach właściwych dla prowadzonych przez nich prac,

− wspieranie projektów zespołowych, inicjatyw tworzenia grup badawczych, zwłaszcza współpracy o charakterze interdyscyplinarnym, z badaczami z dziedzin nauk społecznych, matematycznych, technicznych, biologicznych i medycznych,

− zintensyfikowanie współpracy międzynarodowej w zakresie badań naukowych i upowszechniania ich wyników,

− wzmacnianie wsparcia dla prowadzenia badań, w ramach projektów finansowanych zewnętrznie, szczególnie międzynarodowych oraz wspieranie starań o uzyskanie takich projektów,

− motywowanie do publikacji i promowanie publikacyjnych osiągnięć pracowników (zwłaszcza młodych), głównie w czasopismach o międzynarodowej renomie i wysokim współczynniku oddziaływania (zwiększenie o co najmniej 10% przeciętnej wartości punktowej artykułów branych pod uwagę w procesie parametryzacji jednostek naukowych),

− wspieranie mobilności międzynarodowej, zwłaszcza młodych doktorów, w tym do wyjazdu na stypendia zagraniczne,

4

− zintensyfikowanie międzynarodowych kontaktów studentów studiów doktoranckich, w tym w postaci długoterminowych wyjazdów do zagranicznych ośrodków naukowych (co najmniej 50% doktorantów studiów dziennych, przynajmniej jeden raz w trakcie studiów, powinno odbyć staż zagraniczny trwający przynajmniej 1 semestr). Wspieranie udziału w międzynarodowych konferencjach z referatem (co najmniej 50% doktorantów przynajmniej jeden raz w trakcie studiów powinno zaprezentować referat na liczącej się konferencji międzynarodowej),

− popularyzacja wykorzystywania „instytucji” promotora pomocniczego, także we wczesnym etapie rekrutacji na studia doktoranckie, poprzez tworzenie zespołu w skład którego wchodzi: doktorant – promotor pomocniczy – promotor,

− organizowanie spotkań ze studentami (ze szczególnym uwzględnieniem tych najzdolniejszych) celem zachęcania ich do uczestniczenia w działalności naukowo-badawczej,

− uruchomienie mentoringu zachęcającego najlepszych studentów do podjęcia kariery naukowej,

− stworzenie sprawnego, wydziałowego systemu obsługi badań.

Wydział będzie popularyzować wyniki badań naukowych i angażować się w ważne dyskusje ekonomiczne, które oddziałują na środowisko ekonomistów i na rozwiązywanie problemów gospodarczych i społecznych w skali kraju. W tym celu będzie podejmować się m.in.: − wspieranie tworzenia i działania ośrodków i zespołów badawczych,

zainteresowanych analizami o dużych walorach aplikacyjnych oraz pomocy w pozyskiwaniu takich projektów,

− organizację znaczących jednorazowych i cyklicznych konferencji i seminariów krajowych i międzynarodowych,

− wspieranie udziału pracowników w konferencjach, − wzmocnienie wysiłków do publikacji naukowych na wysokim poziomie w serii

książek Badania Ekonomiczne, w czasopiśmie Ekonomia, w serii Working Papers WNE.

W zakresie działalności dydaktycznej Wydział, jako instytucja badawcza, w swojej działalności dydaktycznej będzie

dążył do wykorzystania aktualnej wiedzy i umiejętności na najwyższym poziomie światowym, a zarazem do uwzględnienia dorobku naukowego i zawodowego swoich pracowników. W tym celu będzie podejmowana systematyczna ocena: − aktualności programu studiów poprzez analizy porównawcze programów

i sposobów kształcenia w czołowych uczelniach zagranicznych oraz zewnętrzne recenzje wybranych elementów programu i wybranych prac studenckich,

− osiągania zakładanych celów kształcenia m.in. na podstawie opinii pracowników, opinii studentów i współpracujących z wydziałem zewnętrznych partnerów z instytucji i przedsiębiorstw publicznych i prywatnych.

Na jej podstawie podejmowane będą działania korygujące kształcenie na

wszystkich rodzajach studiów.

5

Wydział będzie zmierzał do zrównoważonego wzrostu liczby studentów na studiach I, II i III stopnia i stabilizacji liczby kształcących się na studiach i kursach podyplomowych, przy jednoczesnej dbałości o jakość kandydatów, podejmujących studia. W tym celu m.in.: − wzmocni swoją pozycję na rynku edukacyjnym i rynku pracy poprzez kształcenie

najwyżej wykwalifikowanych kadr ekonomicznych i finansowych i odpowiednio będzie dostosowywać swoją strategię rekrutacyjną,

− rozszerzy zakres i formy kształcenia ustawicznego (studia doktoranckie, studia podyplomowe, krótkie formy kształcenia) dostosowane do aktualnych potrzeb rynku pracy,

− stworzy warunki (programowe, kadrowe, instytucjonalne) do utrzymania zrównoważonego naboru studiów na kierunki: Ekonomia, Finanse, Inwestycje i Rachunkowość, Informatyka i Ekonometria,

− podtrzyma intensywne działania zmierzające do pozyskiwania jak najlepszych kandydatów na studia I stopnia m.in. poprzez różne formy współpracy z otoczeniem, w tym z liceami i licealistami,

− nasili dążenie do pozyskiwania jak najlepszych kandydatów na studia II i III stopnia m.in. poprzez wzmocnienie widoczności i komunikowanie wysokiej wartości analityczno badawczych kompetencji absolwentów,

− zintensyfikuje działania promocyjne w skali Wydziału i całego Uniwersytetu służące rekrutacji większej liczby studentów zagranicznych na studiach I, II i III stopnia prowadzonych w języku angielskim,

− zintensyfikuje współpracę z otoczeniem, a zwłaszcza z pracodawcami, krajowymi i regionalnymi instytucjami publicznymi w celu trafnego kształtowania oferty studiów podyplomowych i kursów specjalistycznych.

Stabilizacja liczby studentów lub jej niewielki wzrost oraz podnoszenie jakości kształcenia są ważnymi celami Wydziału, pomimo niekorzystnych trendów demograficznych i finansowych. W związku z tym konieczne jest: 1) zwiększenie liczby pracowników naukowo-dydaktycznych tak, by zmniejszyć

udział zajęć prowadzonych ponad wymiar pensum; 2) zatrudnianie pracowników na stanowiskach naukowych w celu realizacji

projektów badawczych; 3) stawianie pracownikom wysokich wymagań jakościowych w pracy naukowej,

dydaktycznej, eksperckiej; 4) konsolidacja podstawowej części programów studiów powiązana z pakietami

zajęć kierunkowych: – gwarantująca wszystkim studentom nabywanie podstawowych kompetencji

ekonomicznych, finansowych i warsztatowych na wysokim poziomie, – umożliwiająca dokonywanie wyborów specjalizacyjnych zgodnych

z preferencjami grup studenckich, – uelastyczniająca dostosowania do rynku pracy, – zmniejszająca koszty prowadzenia studiów;

5) wprowadzenie takich form studiowania, które zwiększają udział własnej pracy studentów przy równoczesnym zapewnieniu im możliwości konsultacji, oceny postępów w nauce, uzupełniania braków oraz zapewnienie dobrych warunków studiowania w języku polskim i angielskim oraz rozwijania aktywności studenckiej;

6

6) zintensyfikowanie internacjonalizacji studiów poprzez zwiększenie zakresu wymiany międzynarodowej studentów i nauczycieli akademickich oraz zwiększenie udziału studiów anglojęzycznych.

Kształtując swoją ofertę programową Wydział będzie dążył do równoważenia tych elementów programów studiów I i II stopnia, które z jednej strony wyposażają w wiedzę i umiejętności oraz kształtują kompetencje społeczne nie podlegające deprecjacji, jak i te, które są ściślej związane z aktualnymi rozwiązaniami ułatwiającymi wejście na rynek pracy. W tym celu Wydział: − reaktywuje współpracę z gronem absolwentów zajmujących ważne pozycje

zawodowe, − będzie prowadził systematyczny, długookresowy monitoring zawodowych losów

absolwentów, wykorzystując w tym celu badania uniwersyteckiej Pracowni Ewaluacji Jakości Kształcenia UW i prowadząc własne badania absolwentów,

− wprowadzi do programu studiów prace studenckie, podejmowane we współpracy z firmami i instytucjami sektora publicznego,

− poszerzy zakres pracy własnej studentów we współpracy nauczycielami akademickimi a także w szerszym stopniu będzie wykorzystywał techniki kształcenia na odległość na wszystkich typach i kierunkach studiów,

− zwiększy zaangażowania studentów w działalność naukowo-badawczą, − stworzy systemu wyróżniania najlepszych absolwentów, − będzie motywować promotorów do wspólnej publikacji wyników badań

zrealizowanych w pracach dyplomowych, − będzie publikować najbardziej wartościowe prace magisterskie na stronie www.

Wydział poszerzy interdyscyplinarność studiów, nie rezygnując z wysokich

standardów kształcenia w zakresie ekonomii, finansów i metod ilościowych. Wydział będzie dążył do otwarcia studiów II stopnia ekonomiczno-matematycznych, ekonomiczno-zarządczych, oraz wielokierunkowych studiów poświęconych funkcjonowaniu sektora publicznego, korzystając z zasobów własnych, innych jednostek UW i innych uczelni i zapewniając im należyte finansowanie.

W kształceniu Wydział uwzględnia powiązania międzynarodowe, przygotowuje studentów do działania w otoczeniu międzynarodowym. Składają się na to: − dalsza internacjonalizacja studiów poprzez rozwój studiów anglojęzycznych

oraz zwiększenie udziału obcokrajowców realizujących pełen program studiów, − poszerzanie bazy wymiany międzynarodowej, w tym zapewnienie możliwości

studiów częściowych za granicą dla co najmniej dla 15% studentów m.in. w programie Erasmus+,

− zwiększenie liczby wykładowców zagranicznych, − systematyczne podnoszenie poziomu studiów doktoranckich (III stopnia)

i lepsze przygotowanie naszych doktorantów do konkurencji na rynku międzynarodowym, m.in. poprzez rozwój studiów doktoranckich po angielsku, szerszą rekrutację kandydatów na te studia z zagranicy, wspomaganie międzynarodowej mobilności doktorantów i podejmowanie badań w międzynarodowych zespołach.

Wydział zapewni systematyczną poprawę standardów i warunków kształcenia, w tym takie kształtowanie struktury i formy zajęć, które zarazem zmniejszą obciążenia dydaktyką i zintensyfikują współpracę nauczycieli akademickich ze studentami m.in. przez:

7

1) utrzymanie (a w przypadku zaistnienia odpowiednich warunków finansowych zwiększenie) proporcji pracowników naukowo-dydaktycznych do liczby studentów, konsekwentne wyeliminowanie przekraczania maksymalnej, dopuszczalnej liczby godzin zajęć dydaktycznych w wysokości 300 godzin rocznie i stopniowe zmniejszanie średniej liczby godzin zajęć dydaktycznych przypadających na jednego pracownika naukowo-dydaktycznego;

2) przestrzeganie średniej wielkości grupy studenckiej 25 osób na ćwiczeniach, konwersatoriach i zajęciach laboratoryjnych oraz stopniowe ograniczanie liczby studentów piszących prace dyplomowe pod kierunkiem jednego nauczyciela akademickiego na wszystkich kierunkach studiów I i II stopnia do 15 osób;

3) przestrzeganie dostępności pracownika dla studentów poza godzinami zajęć dydaktycznych i uwzględnienie jej w ocenie okresowej pracownika;

4) Wydział wzmocni starania na rzecz kształtowania odpowiedzialnych, rzetelnych postaw studentów względem własnej pracy m.in. poprzez: – zwiększenie zakresu zadań naukowych i zawodowych wykonywanych

samodzielnie przez indywidualnych studentów i ich grupy, – rozszerzanie zakresu prac własnych studenta, kontrolowanych

i konsultowanych przez nauczycieli akademickich w formie zajęć nieregularnych,

– ustalenie i stosowanie jednoznacznych zasad działania władz dziekańskich w porozumieniu z samorządem studentów w sprawach naruszających normy etycznego postępowania. Wydział będzie kontynuował politykę wysokiej kultury i jakości kształcenia

m.in. poprzez: − motywowanie nauczycieli akademickich i studentów do osiągania wysokich

efektów kształcenia i wysokich ocen zajęć przez studentów, − dbałość o wysokie standardy etyczne i przestrzeganie zasad uczciwości

studiowania, − efektywny, ciągły proces monitorowania procesu dydaktycznego w toku prac

Wydziałowego Zespołu Zapewniania Jakości Kształcenia oraz korygowanie programu kształcenia i sposobów jego realizacji stosownie do wniosków płynących z tych prac.

Wydział będzie się angażował w działania na rzecz środowiska studenckiego m.in. poprzez: − tworzenie warunków do działalności naukowej studentów, a zwłaszcza

wspieranie rozwoju kół naukowych, − wspieranie aktywności studenckiej zorientowanej na rzecz własnego środowiska

oraz realizację innych działań służących rozwojowi intelektualnemu, społecznemu i kulturalnemu studentów,

− uwzględnianie potrzeb najbardziej zdolnych studentów w programie kształcenia, − stwarzanie możliwości uzupełniania braków wiedzy i umiejętności powstałych na

wcześniejszych etapach kształcenia poprzez zajęcia dodatkowe. W zakresie współpracy z otoczeniem Wydział docenia wagę udziału pracowników naukowo-dydaktycznych

w realnym życiu gospodarczym i w związku z tym będzie: − umożliwiał uczestniczenie w projektach aplikacyjnych (eksperckich) na rzecz

instytucji publicznych i prywatnych, zapewniając odpowiednie warunki do ich

8

realizacji w ramach Wydziału, a szczególnie będzie angażował się na rzecz udziału w projektach o dużej doniosłości dla rozwoju kraju,

− promował osiągnięcia swoich pracowników, doktorantów i studentów, − wykorzystywał doświadczenie eksperckie pracowników w działalności naukowo-

badawczej i dydaktycznej, − angażował się w ważne dyskusje ekonomiczne, które oddziałują na środowisko

ekonomistów i na rozwiązywanie istotnych problemów gospodarczych i społecznych w skali kraju.

W celu instytucjonalizacji współpracy z otoczeniem Wydział zamierza powołać “innowacyjny klaster ekonomiczny Mazowsza”, działający na rzecz przedsiębiorców oraz samorządów region mazowieckiego. W szczególności Wydział będzie się aktywnie włączał w: − rozwój mazowieckiej infrastruktury B+I (badawczo-inwestycyjnej), w zwiększanie

zdolności do osiągnięcia doskonałości w zakresie B+I oraz wspieranie ośrodków kompetencji,

− budowanie sieci współpracy z firmami, ośrodkami naukowo-badawczymi, ośrodkami akademickimi w zakresie rozwoju produktów i usług, transferu technologii, innowacji społecznych i aplikacji w dziedzinie usług publicznych, jak również tworzenie sieci, klastrów i otwartych innowacji poprzez inteligentną specjalizację,

− promowanie przedsiębiorczości, w szczególności poprzez ułatwianie gospodarczego wykorzystania nowych pomysłów oraz sprzyjanie tworzenia nowych firm, w tym również poprzez inkubatory przedsiębiorczości.

Biorąc pod uwagę społeczne znaczenie wiedzy ekonomicznej, Wydział będzie popularyzował wyniki badań naukowych i wiedzę ekonomiczną poprzez współpracę z instytucjami publicznymi, gospodarczymi, organizacjami pozarządowymi, szkołami i mediami.

W zakresie zapewnienia warunków do działalności naukowo-badawczej i dydaktycznej

Wydział zamierza poprawić efektywność działania poprzez: − udoskonalenie systemu zarządzania na Wydziale wspieranego przez

zintegrowany system informatyczny funkcjonujący na Uniwersytecie Warszawskim,

− dostosowywanie zatrudnienia do potrzeb sprawnej obsługi procesu dydaktycznego i badawczego (profesjonalizacja administracji, kształtowanie jej właściwej wielkości i struktury, zatrudnianie studentów do prac administracyjnych),

− osiągnięcie zrównoważonego zaangażowania pracowników Wydziału w działania organizacyjne.

Wydział dąży do stworzenia właściwej bazy materialnej oraz pomocy administracyjnej dla wykonywania swoich funkcji. W tym zmierza do: − intensyfikacji działań na rzecz pozyskania terenu dla nowego budynku na

Powiślu lub innego rozwiązania eliminującego deficyt powierzchni biurowej − utworzenie repozytorium baz danych pochodzących z różnych źródeł i ich

udostępnianie dla badań prowadzonych przez pracowników, doktorantów i studentów,

9

− zapewnienie dostępu do odpowiednich baz danych, oprogramowania i literatury dla wszystkich uczestników procesu dydaktycznego i badawczo-naukowego (pracowników, studentów, doktorantów),

− wzmocnienia wsparcia administracyjnego przy realizacji zadań naukowo-dydaktycznych i naukowo-badawczych.

Wydział zamierza utrzymywać zrównoważony budżet poprzez dywersyfikację źródeł finansowania, w tym pozyskiwania środków zewnętrznych, zwłaszcza związanych z projektami badawczymi i ofertą różnych form kształcenia ustawicznego.

Wydział poprawi system wewnętrznej komunikacji, dzięki któremu pracownicy wszystkich grup będą w satysfakcjonujący sposób informowani m.in. o: − pracach podejmowanych na Wydziale, − spotkaniach, seminariach, zebraniach katedr i grup badawczych, − możliwościach udziału w różnych projektach naukowo-badawczych,

aplikacyjnych i dydaktycznych wraz z instrukcją nt. działań niezbędnych do aplikowania o nie osiągnięciach badawczych i dydaktycznych.

Wydział zmierza do poprawy systemu komunikacji ze środowiskami

naukowymi i innymi profesjonalnymi środowiskami poprzez: − wspieranie krajowej i międzynarodowej mobilności pracowników, doktorantów

i studentów, − stałą aktualizację dwujęzycznej strony wydziałowej zawierającej kluczowe

informacje na temat badań, działalności dydaktycznej, prowadzonych ekspertyz i osiągnięć poszczególnych pracowników,

− upublicznianie na swojej stronie wyników badań, które nie zostały jeszcze opublikowane, w tym także wybranych prac dyplomowych

10

Załącznik 1

Podział zadań przy realizacji Strategii Wydziału Nauk Ekonomicznych UW

Uwagi ogólne

Szczegółowe zadania Strategii zostały opracowane na okres obecnej kadencji władz dziekańskich tj. do 30.09.2016 r.. Ich realizacja będzie koordynowana przez kolegium dziekańskie i wspomagana przez pracowników administracji wydziałowej. Pracownicy naukowo-dydaktyczni przede wszystkim prowadzą działalność naukową i zajęcia dydaktyczne przestrzegając norm obowiązujących na Wydziale i wykazując dążenie do osiągnięcia celów sformułowanych w Strategii, w niezbędnym tylko zakresie wspomagając działania organizacyjne w ramach stałych i powoływanych doraźnie organów wydziałowych.

Dziekan Wydziału jest jednoosobowym organem uczelni, pełniącym równocześnie funkcję kierownika jednostki i przewodniczącego Rady Wydziału. Dziekan odpowiada za całość działalności naukowej i dydaktycznej Wydziału oraz za politykę kadrową jednostki. W skład tych zdań wchodzi m.in. nadzór nad procesem uzyskiwania stopni naukowych i awansów oraz kierowanie pracami Rady Wydziału. Dziekan podejmuje decyzje dotyczące ogłaszania konkursów o zatrudnienie na podstawie wniosków kierowników katedr i zakładów oraz rekomendacji przedstawianych przez Komisję Oceniającą i Konkursową WNE. Dziekan powołuje w konsultacji z Radą, stałe i funkcjonujące doraźnie komisje i zespoły i wyznacza pełnomocników do wykonywania określonych zdań. Dziekan reprezentuje Wydział na zewnątrz m.in. uczestnicząc w pracach Senatu Uniwersytetu Warszawskiego i podpisując – w ramach uzyskanych uprawnień − umowy z interesariuszami zewnętrznymi, dotyczące współpracy naukowej i badawczej oraz odnoszące się do działań na rzecz zapewniania wysokiej jakości kształcenia. Dziekan jest także odpowiedzialny za inne aspekty współpracy z otoczeniem (instytucjami publicznymi, prywatnymi i organizacjami pozarządowymi).

Prodziekan ds. naukowych sprawuje nadzór nad całością procesu dydaktycznego na studiach doktoranckich i podyplomowych, ich powoływaniem, tworzeniem programu, oceną uzyskiwanych efektów kształcenia. Bierze udział w pracach Komisji Konkursowej i Oceniającej, przewodniczy Komisji ds. Studiów Doktoranckich. Tworzy plany badawcze i rozlicza ich wykonanie. Podpisuje – w ramach uzyskanych uprawnień − umowy finansowe związane z realizacją projektów badawczych finansowanych ze źródeł zewnętrznych. Wyznacza zasady podziału środków przeznaczonych na badania i realizację zadań dydaktycznych. Tworzy regulacje finansowe dostosowane do tych zadań. Przewodniczy Zespołowi przyznającemu środki na badania statutowe i własne i oceniającemu ich realizację. Nadzoruje obsługę badań. Inicjuje zmiany w ww. zakresie odpowiednio wnioskując o ich dokonanie do dziekana lub Rady Wydziału zgodnie z ich kompetencjami. Prodziekan dba o zapewnienie odpowiednich warunków lokalowych, kadrowych, finansowych i instytucjonalnych dla prowadzenia dydaktyki i badań naukowych.

Prodziekan ds. studenckich sprawuje nadzór nad całością procesu dydaktycznego na studiach I i II stopnia oraz rekrutacją na te studia. Prodziekan, będący jednocześnie przewodniczącym Komisji Dydaktycznej i Wydziałowego Zespołu Zapewniania Jakości Kształcenia, jest odpowiedzialny za wdrażanie unormowań ogólnouczelnianych oraz przygotowywanie i wdrażanie zapisów

11

wewnątrz-wydziałowych. Przewodniczy pracom Komisji Dydaktycznej, która rekomenduje Dziekanowi i Radzie Wydziału zmiany w procedurach wewnętrznych oraz programach studiów. Komisja Dydaktyczna prowadzi okresowe analizy programów, efektów kształcenia, udziału interesariuszy zewnętrznych, ocen uzyskiwanych przez studentów, odsetka osób powtarzających określone przedmioty lub cały rok, kompetencji dydaktycznych wykładowców, poziomu i atrakcyjności prowadzonych zajęć, oceny jakości kandydatów i nowoprzyjętych studentów, warunków materialnych i lokalowych dydaktyki, polityki informacyjnej etc. Koordynuje także prace powstającej Rady Pracodawców i współpracuje z samorządem studenckim. Nadzoruje proces wymiany międzynarodowej w ramach programów międzynarodowych, działalność kół naukowych oraz Komisji Stypendialnej.

Rada Wydziału poza wykonywaniem ustawowych i statutowych obowiązków inicjuje powstawanie analiz i sprawozdań, które stają się podstawą decyzji strategicznych WNE.

12

Załącznik 2

Tworzenie bazy danych dla analizy strategicznej

Dla oceny realizacji strategii oraz jej kroczącej aktualizacji należy gromadzić informacje opisujące podstawowe aspekty działalności WNE. Postulowany jest następujący zestaw mierników: − Realizowane projekty badawcze (struktura według dziedzin nauki, wartość,

efekty…), − Liczba projektów realizowanych przez jednostki Wydziału, grupy pracowników,

doktorantów, − Liczba osób, które wostatnich 4 latach miały co najmniej 5 publikacji

(co najmniej trzy, co najmniej jedną) w czasopismach z listy A, − Średnia / mediana punktacja publikacji (z 3, 4 lat) i krańcowa punktacja

uwzględniana wg reguł parametryzacji, − Struktura zatrudnienia (w tym wymogi minimalne i ich spełnianie, struktura

wiekowa), − Struktura studentów (według stopnia studiów oraz kierunków), − Liczba studentów na pracownika, − Realizacja pensum przez pracowników (przekroczenia pensum, nieosiąganie

pensum), − Kierunki napływu studentów (geograficzne), − Odsetek studentów zagranicznych w podziale na kraje, − Odsetek studentów studiujących po angielsku, − Liczba godzin realizowanych w języku angielskm, − Odsetek studentów opłacających studia, źródła finansowania studiów, − Odsetek osób broniących w terminie prace licencjackie i magisterskie, − Odsetek osób kontynuujących naukę na studiach II stopnia, − Liczba / godziny zajęć prowadzonych po angielsku, − Aktywność kół naukowych (liczba zaangażowanych studentów, efekty

naukowe), − Wskaźnik odsiewu, − Średnia / mediana liczba lat niezbędnych studentom studiów doktoranckich do

momentu otwarcia przewodu / terminu ukończenia studiów / obrony rozprawy doktorskiej,

− Wynik finansowy wydziału (przychody w tym dotacja oraz przychody własne; koszty w tym działalność dydaktyczna, badawcza).

13

Załącznik 3 Analiza SWOT dla Wydziału Nauk Ekonomicznych

Pozytywne Negatywne

Mocne strony − Osadzenie w środowisku Uniwersytetu

Warszawskiego, najlepszej polskiej uczelni. Niskie bariery interdyscyplinarności dla pracowników naukowych i studentów.

− Jeden z najlepszych wydziałów ekonomicznych w Polsce, o dużym dorobku naukowym, poświadczonym czołową pozycją w Polsce w rankingu międzynarodowym REPEC/IDEAS.

− Kadra, realizująca wiele międzynarodowych i krajowych projektów badawczych, niejednokrotnie we współpracy ze studentami studiów doktorskich i magisterskich, często powiązanych z dydaktyką.

− Istnienie grupy pracowników publikujących regularnie wyniki swych badań w czasopismach z listy filadelfijskiej. Grupa ta szybko się powiększa i jest dominującą formacją kulturową oddziaływującą na rozwój kadr naukowych.

− Zróżnicowanie realnych zarobków pracowników, odzwierciedlające aktywność w pozyskiwaniu i zaangażowanie w realizację grantów badawczych.

− Rosnący i stosunkowo duży udział wyjazdów zagranicznych pracowników (zwłaszcza młodych i związanych z projektami badawczym) na okresowe staże, w celu realizacji projektów.

− Organizacja dorocznej międzynarodowej konferencji Warsaw International Economic Meeting (WIEM), gromadzącej uczestników z wielu renomowanych światowych uczelni.

− Tradycja łączenia wysiłków badawczych i podejmowania rzetelnych dyskusji nad pracami naukowymi np. wspólne seminaria pracowników WNE i innych ośrodków, otwarte seminaria doktorskie, doroczna, wydziałowa konferencja.

− Wysoka wiarygodność merytoryczna Wydziału. − Potencjał do zwiększenia widzialności Wydziału

poprzez wzrost liczby międzynarodowych publikacji, konferencji krajowych i międzynarodowych, w tym organizowanych na WNE.

− Polityka otwartości na kandydatów zewnętrznych w konkursach na obsadę stanowisk naukowo-dydaktycznych.

− Dostęp pracowników i studentów do bogatego zaplecza bibliotecznego (Biblioteka WNE oraz BUW) oraz elektroniczny dostęp do międzynarodowych czasopism i publikacji.

− Gromadzony od wielu lat zbiór baz danych empirycznych wykorzystywanych w pracy naukowej i dydaktycznej (zwłaszcza na seminariach dyplomowych).

Słabe strony − Niska elastyczność organizacyjna i operacyjna

wynikająca z procedur obowiązujących na Uniwersytecie Warszawskim.

− Brak systemu elastycznego zatrudniania pracowników pozwalającego na okresową koncentrację wysiłków na badaniach lub zadaniach dydaktycznych.

− Brak uprawnień do nadawania stopnia doktora i doktora habilitowanego w dziedzinie finansów.

− Niezadawalające warunki lokalowe dla pracowników i studentów: brak pokoi do pracy i niedostatek sal seminaryjnych i laboratoryjnych, co pogarsza możliwości pracy naukowej a zwłaszcza realizacji projektów badawczych i ponadprogramowej aktywności studenckiej.

− Niski poziom integracji wśród pracowników Wydziału, słabe wsparcie dla technicznych środków komunikacji kompensujących konsekwencje deficytu powierzchni biurowej.

− Nadmierne obciążenie dydaktyczne pracowników. − Stosunkowo niski dorobek wydziału jako instytucji

w tworzeniu prac eksperckich, pomimo dużego dorobku indywidualnego pracowników w tym zakresie, powstałego z pośrednictwem instytucji zewnętrznych lub afiliowanego poza UW.

− Zbyt mała, w porównaniu do potencjału badawczego liczba publikacji w renomowanych czasopismach międzynarodowych i krajowych

− Niedostatecznie upowszechniony system staży podoktorskich w renomowanych uczelniach zagranicznych.

− Niezadawalający poziom instytucjonalizacji współpracy z partnerami zewnętrznymi.

− Nie w pełni satysfakcjonujące zaangażowanie wszystkich pracowników we współpracę naukową, aktywny udział w dyskusjach i wspólnych przedsięwzięciach naukowych i dydaktycznych.

− Słaby system motywowania do kariery akademickiej najlepszych studentów studiów II i III stopnia.

14

Pozytywne Negatywne

− Wysoki poziom kształcenia studentów. W programie łączy się wiedzę teoretyczną z analizą empiryczną np. przy użyciu metod ekonometrycznych, symulacyjnych, analizy finansowej i ekonomii eksperymentalnej.

− Procedury selektywnej oceny studentów, zapewniające pracodawcom wiarygodne informacje na temat wiedzy, sprawności intelektualnej i pracowitości absolwentów. Uczciwość systemu oceniania, wyeliminowanie oszustw z praktyki egzaminacyjnej.

− Wieloletnia tradycja pracy nad jakością studiów (m.in. od 2002 funkcjonowanie Komisji Dydaktycznej, której obowiązkiem jest analiza jakości studiów i inicjowanie działań ją poprawiających; od 1999 ankietowanie studentów i uwzględnianie tych opinii w polityce kadrowej; od 2010 obowiązkowe stosowanie systemu antyplagiat; od 2002 udział studentów we wszystkich pracach programowych, a od 2001 funkcjonowanie systemu kształtowania jakości prac magisterskich i licencjackich z wykorzystaniem własnego arkusza ich oceny).

− Duża grupa ponadprzeciętnie zdolnych studentów, odnoszących później znaczące sukcesy zawodowe, poświadczone doskonałymi wynikami w konkursach międzynarodowych np. Econometric Games czy Stata Users.

− Bardzo dobra atmosfera wśród studentów Wydziału i wysoki poziom ich identyfikacji z WNE i wysoka aktywność studentów z Samorządu Studenckiego i licznych kół naukowych funkcjonujących na WNE.

− Bogata i różnorodna oferta studiów, dopuszczająca. wybór ścieżki specjalizacyjnej w czasie studiów.

− Możliwość uzyskania certyfikatu SAS. − Wysoki poziom internacjonalizacji studiów. Szeroka

oferta studiów w języku angielskim oferowanych przez WNE na poziomie magisterskim i doktorskim, dzięki której WNE ma największą liczbę studentów zagranicznych w porównaniu do liczby pracowników na UW. Wysoki odsetek studentów WNE odbywających studia zagraniczne w ramach programu ERASMUS.

− Doświadczenie w prowadzeniu interdyscyplinarnych kierunków studiów z Wydziałem Matematyki, Informatyki i Mechaniki i Wydziałem Zarządzania oraz współudział w prowadzeniu studiów MISH, MSOŚ, MISMAP.

− Szeroka oferta studiów podyplomowych, adresowanych głównie do ekonomistów pragnących pogłębić wiedzę z dziedziny księgowości, bankowości czy analiz ekonomicznych dokonywanych nowoczesnymi narzędziami w różnych zastosowaniach.

Praktyki studenckie w wielu renomowanych firmach krajowych i zagranicznych.

15

Pozytywne Negatywne

Szanse − Rozwój systemu obiektywnej oceny jakości badań

oraz jakości kształcenia i jego rosnące znaczenie w alokacji środków finansowych na naukę i szkolnictwo wyższe.

− Wzrost przejrzystości rynku edukacyjnego i wzrost znaczenia na rynku pracy analityczno-badawczych umiejętności absolwentów.

− Zwiększanie oferty grantów krajowych i międzynarodowych mogących służyć wzrostowi intensywności i jakości badań naukowych obszarze ekonomii.

− Zainteresowanie instytucji publicznych uzyskiwaniem ekspertyz ekonomicznych.

− Zainteresowanie firm i instytucji utrzymywaniem kontaktów z nauką. Pojawienie się zainteresowania przedsiębiorstw analizami ekonomicznymi wykonywanymi przez pracowników naukowych, doktorantów i studentów.

− Rosnące zainteresowanie studentów zagranicznych studiami ekonomicznymi w Polsce. Zainteresowanie studiami anglojęzycznymi studentów polskich.

− Wzrost zainteresowania studentów zaawansowanymi programami kształcenia, w tym zainteresowania późniejszą karierą naukową i podejmowaniem zajęć wprowadzających do programu doktorskiego lub powiązanych z badaniami empirycznymi, realizowanymi we współpracy z firmami.

− Podniesienie poziomu kształcenia matematycznego w szkołach ponadgimnazjalnych w związku z obowiązkiem zdawania egzaminu z matematyki na egzaminie maturalnym.

− Zwiększenie zainteresowania dobrych wykładowców zagranicznych kształceniem w Polsce. Poszerzenie dostępu do środków finansujących ich pracę w polskich uczelniach. Zainteresowanie jednostek Uniwersytetu (zwłaszcza Wydziału Matematyki, Informatyki i Mechaniki, Wydziału Fizyki, Wydziału Psychologii, Interdyscyplinarnego Centrum Modelownia Matematycznego i Komputerowego, Instytutu Socjologii, Wydziału Prawa i Administracji) i partnerów zewnętrznych studiami i badaniami interdyscyplinarnymi w udziałem ekonomistów.

Zagrożenia − Niski przyrost środków na kształcenie i badania

naukowe w skali kraju, w tym zwłaszcza w zakresie nauk ekonomicznych.

− Niestabilność sytemu finansowania i wielkości środków przeznaczonych na naukę i dydaktykę przez władze krajowe.

− Dominacja ilościowych nad jakościowymi kryteriami kształcenia w systemie podziału środków na kształcenie na studiach stacjonarnych

− Rosnąca konkurencja europejskich uczelni przejmujących grupę najzdolniejszych studentów wspomagana środkami Ministerstwa.

− Polityka spłaszczania wynagrodzeń pracowników naukowych bez względu na różnice w aktywności w pozyskiwaniu grantów i zaangażowania w ich realizację.

− „Drenaż mózgów" ze strony firm prywatnych (zwłaszcza instytucji finansowych) wobec potencjalnych doktorantów, niekonkurencyjne zarobki na UW.

− Utrzymywanie się niskiego poziomu przygotowania kandydatów na studia, zwłaszcza w zakresie matematyki. Niskie kompetencje części kandydatów na studia II stopnia i studia doktoranckie.

− Malejąca – z przyczyn demograficznych - liczba potencjalnych kandydatów na studia I i II stopnia oraz podyplomowe.

− Brak zainteresowania kształceniem ustawicznym ze strony pracowników, przedsiębiorstw i instytucji publicznych, ograniczenie środków publicznych i prywatnych na te cele.

− Odmowa władz Warszawy przydziału działki pozwalającej podjąć starania o budowę nowej siedziby Wydziału. Brak silnego wsparcia ze strony władz miasta i województwa mazowieckiego dla inicjatywy pozyskania nowej siedziby Wydziału.

− Deprecjacja znaczenia ekonomii jako nauki wskutek coraz niższego poziomu publicznych debat ekonomistów.

16

Załącznik 4 System zarządzania realizacją strategii i jej monitoringu

Cel strategiczny Miernik realizacji celu Wartość bazowa miernika

Wartość docelowa miernika

Źródła weryfikacji

Komórki odpowiedzial

ne za realizację

celu / zadania

Niezbędne zasoby

Skutki zaniechania

1. Spełnienie wymagań kadrowych do 2018 r.

Podtrzymanie spełniania wymagań odnośnie minimum kadrowego na wszystkich prowadzonych kierunkach studiów

100% prowadzonych kierunków studiów spełniających wymagania odnośnie minimum kadrowego

100% prowadzonych kierunków studiów spełniających wymagania odnośnie minimum kadrowego

Dziekanat ds. Studenckich

2. Wzrost internacjonalizacji Wydziału do 2018 r.

Udział studentów zagranicznych w ogólnej liczbie studentów Wydziału

3% (wartość do zweryfikowania)

5% Dziekanat ds. Studenckich

3. Zapewnienie stabilnego finansowania i równowagi kadrowej

Uzyskanie równowagi budżetowej

Deficyt budżetowy wynoszący: 0,5% (dane do zweryfikowania)

Deficyt budżetowy wynoszący 0%

Dziekanat Główny

4. Zapewnienie sprawności zarządzania wydziałem w zakresie procesów dydaktycznych i wsparcia administracyjnego

Liczba skarg i zażaleń na działalność administracji wydziałowej ze strony: a) Profesorów, b) Doktorów

habilitowanych, c) Doktorów, d) Doktorantów.

b.d. 0 Narzędzie zbierania opinii pracowniczych na stronie internetowej lub/i wersja papierowa

5. Stabilizację liczby studentów (lub niewielki jej wzrost)

Liczba studentów

1800 1800 Dziekanat ds. studentów

17

Załącznik nr 10 do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r.

w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ NEOFILOLOGII

STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU NEOFILOLOGII NA LATA 2015-2018 1. Wprowadzenie. Początkowo jednostki tworzące obecnie Wydział Neofilologii funkcjonowały na

Uniwersytecie Warszawskim w ramach utworzonego w roku 1946 Wydziału Humanistycznego. W roku 1951 utworzono Wydział Filologiczny, w skład którego wchodziły filologie obce i polonistyka. W roku 1968 powołany został Wydział Filologii Obcych, który następnie w roku 1976 został przekształcony w Wydział Neofilologii. W skład Wydziału do roku 2005 wchodził Instytut Orientalistyczny. W obecnym kształcie Wydział Neofilologii tworzy siedem jednostek: Instytut Anglistyki, Instytut Germanistyki, Instytut Romanistyki, Instytut Studiów Iberyjskich i Iberoamerykańskich, Katedra Hungarystyki, Katedra Italianistyki oraz Katedra Lingwistyki Formalnej.

W jednostkach naukowo-dydaktycznych prowadzone są studia stacjonarne i studia niestacjonarne na następujących kierunkach: − filologia angielska (I i II stopnia), − germanistyka (I i II stopnia), − filologia romańska (I i II stopnia), − iberystyka (I stopnia), − filologia iberyjska (II stopnia), − filologia ugrofińska (I i II stopnia), − filologia włoska (I i II stopnia), − studia filologiczno-kulturoznawcze (I i II stopnia).

Na Wydziale Neofilologii prowadzone są studia doktoranckie w zakresie literaturoznawstwa i językoznawstwa. Wydział posiada uprawnienia do nadawania stopni naukowych doktora oraz doktora habilitowanego w zakresie językoznawstwa i literaturoznawstwa. Znaczna część jednostek Wydziału oferuje zajęcia w ramach programu kształcenia MISH. Ponadto Wydział oferuje zajęcia lektoratowe dla studentów UW na studiach I stopnia oraz wykłady ogólnouniwersyteckie.

Czasopismem wydziałowym są Acta Philologica. Ponadto w jednostkach Wydziału ukazują się następujące czasopisma: Anglica, Itinerarios, Studia Niemcoznawcze, Tekst i dyskurs.

2. Wizja i misja. Wizja W roku 2018 Wydział Neofilologii jest najbardziej liczącym się w Polsce

wydziałem o profilu filologicznym, ośrodkiem prowadzącym wysokiej jakości badania naukowe z zakresu języków, literatur i kultur, atrakcyjnym zarówno dla studentów krajowych, jak i zagranicznych, aktywnie współpracującym ze środowiskiem akademickim w kraju i za granicą oraz z systemem edukacji, o stabilnej sytuacji finansowej i przyjaznej studentom i pracownikom infrastrukturze.

1

Misja Misją Wydziału Neofilologii jest prowadzenie wysokiej jakości badań

naukowych – interdyscyplinarnych, porównawczych, czystych i stosowanych – z zakresu reprezentowanych na naszym Wydziale dyscyplin filologicznych. Postęp tych badań wiążemy z nowoczesnymi programami kształcenia, dostosowanymi do potrzeb i zainteresowań studentów oraz zapotrzebowania na rynku pracy. Wdrażamy również programy, dające absolwentom wiedzę i umiejętności niezbędne do skutecznej aktywności profesjonalnej w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości.

3. Diagnoza stanu jednostki. Analiza zasobów Wydział Neofilologii składa się z czterech instytutów i trzech katedr, zatrudnia

ogółem 346 pracowników, w tym 260 pracowników naukowo-dydaktycznych, 37 administracyjnych.

W 2015 r. na Wydziale Neofilologii studiuje 3128 studentów studiów I i II stopnia oraz 315 doktorantów.

Wydział Neofilologii dysponuje następującymi budynkami: − siedziba Instytutu Germanistyki, Instytutu Romanistyki, Katedry Hungarystyki oraz

Katedry Lingwistyki Formalnej mieści się na ul. Dobrej 55, − siedziba Instytutu Anglistyki mieści się na ul. Hożej 69, − siedziba Instytutu Studiów Iberyjskich i Iberoamerykańskich oraz Katedry

Italianistyki mieści się na ul. Oboźnej 8, zajęcia odbywają się częściowo w dawnym BUW oraz przy ul. Krakowskie Przedmieście 1,

− siedziba Dziekanatu Wydziału mieści się na ul. Krakowskie Przedmieście 32. Wydział posiada zbiory biblioteczne liczące łącznie 280.000 woluminów. Do niematerialnych zasobów Wydziału należy zaliczyć aktywność naukową

pracowników, jej rezultatem jest ponad 500 publikacji rocznie (559 w roku 2014). Na Wydziale panuje życzliwa atmosfera współpracy ze studentami i doktorantami, istotnym atutem jest aktywność kół naukowych (w roku 2014 działało 8 kół) oraz samorządów studenckich. W rezultacie aktywności pracowników i studentów na Wydziale corocznie organizowane są liczne konferencje naukowe (26 konferencji w roku 2014) o zasięgu krajowym i międzynarodowym. Wydział może poszczycić się uznaną kadrą naukowo-dydaktyczną. W ostatnich 3 latach 9 pracowników uzyskało tytuł naukowy profesora nauk humanistycznych, 17 pracowników uzyskało stopień naukowy doktora habilitowanego.

Analiza otoczenia Czynniki polityczno-prawne Wydział Neofilologii jest jednostką Uniwersytetu Warszawskiego. Akty prawne

podstawowe dla jej funkcjonowania to ustawa Prawo o szkolnictwie wyższym, Statut Uniwersytetu Warszawskiego, Regulamin Wydziału Neofilologii, Regulamin Studiów na Uniwersytecie Warszawskim, Regulamin Studiów Doktoranckich na Uniwersytecie Warszawskim, Szczegółowe Zasady Studiowania na Wydziale Neofilologii.

Ważne instytucje wchodzące w skład otoczenia politycznoprawnego Wydziału to: Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Polska Komisja Akredytacyjna, Narodowe Centrum Nauki, Ministerstwo Edukacji Narodowej.

2

Ich wpływ na funkcjonowanie Wydziału jest następujący: − Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego – stwarza podstawy prawne

funkcjonowania uczelni oraz przyznaje środki finansowe na działalność naukowo-dydaktyczną i badawczą uczelni;

− Polska Komisja Akredytacyjna – dokonuje oceny instytucjonalnej i programowej we wszystkich jednostkach spełniających warunki ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym;

− Narodowe Centrum Nauki – wspiera i finansuje działalność naukową w zakresie badań podstawowych;

− Ministerstwo Edukacji Narodowej – kształtuje politykę w zakresie oświaty i wychowania, w tym politykę w zakresie nauczania języków obcych, co ma przełożenie na sylwetkę kandydata na studia i jego poziom kompetencji.

Czynniki ekonomiczne Podstawowe źródła finansowania naszego Wydziału to:

a) dotacja dydaktyczna podstawowa (75% budżetu), b) studia płatne (11% budżetu), c) dotacja na media (4% budżetu).

Pozytywnie na sytuację finansową Wydziału wpływa spadek kosztów w obszarze honorariów i bezosobowego funduszu płac, a także spadek wydatków rzeczowych.

Obciążenia naszego budżetu to przede wszystkim: a) osobowy fundusz płac (85% budżetu), b) honoraria i bezosobowy fundusz płac (6% budżetu), c) wydatki na media (4% budżetu).

Ujemnie na sytuację finansową Wydziału wpływa duży udział opłat za utrzymanie i użytkowanie budynków/sal oraz osobowy fundusz płac przekraczający wysokość dotacji dydaktycznej podstawowej.

Inne ważne aspekty związane z sytuacją finansową Wydziału to: a) trwające nadal starania o pozyskanie środków na sfinansowanie drugiego etapu siedziby Wydziału na ul. Dobrej 55, b) spodziewany wzrost wydatków rzeczowych związanych z użytkowaniem budynku na ul. Dobrej 55, c) prognozowane zmniejszenie dochodów z tytułu studiów płatnych związane ze spadkiem liczby studentów.

Czynniki społeczne Czynniki społeczne, których wpływ na działalność Wydziału jest obecnie

istotna, to: a) spadek liczby kandydatów na studia II stopnia, b) wysoki wskaźnik rezygnacji ze studiów wśród studentów pierwszego roku, c) trudności ze znalezieniem satysfakcjonującego zatrudnienia wśród absolwentów naszego Wydziału, d) spadek poziomu znajomości języka obcego wśród kandydatów na studia filologiczne, e) konieczność podejmowania przez studentów oraz doktorantów pracy zarobkowej podczas studiów.

3

Czynniki społeczne, które mogą zaważyć na funkcjonowaniu naszego Wydziału w ciągu najbliższych 3 lat, to między innymi: a) spadek zainteresowania studiami magisterskimi, b) spadek poziomu znajomości języka obcego wśród absolwentów szkół średnich.

Czynniki technologiczne Czynniki technologiczne, których wpływ na działalność Wydziału jest obecnie

istotna, to: a) postępująca informatyzacja i cyfryzacja, b) konieczność digitalizacji i cyfryzacji części zasobów edukacyjnych.

Czynniki technologiczne, które mogą zaważyć na funkcjonowaniu naszego Wydziału w ciągu najbliższych 3 lat, to między innymi: a) rosnące możliwości w zakresie e-learningu, szczególnie na studiach niestacjonarnych, b) możliwość udziału pracowników i studentów w projektach z zakresu humanistyki cyfrowej, c) wzrost dostępności czasopism naukowych w formie cyfrowej, d) wspomaganie zarządzania zasobami Wydziału przez zintegrowany system zarządzania SAP.

Analiza SWOT Analiza SWOT przeprowadzona na potrzeby Wydziału wykazała, że

najważniejsze mocne strony jednostki to wykwalifikowana i dynamicznie rozwijająca się kadra naukowo-dydaktyczna oraz różnorodność oferty dydaktycznej, zaś słabe strony to m.in. mała skuteczność w pozyskiwaniu grantów badawczych, niezadowalające warunki do prowadzenia pracy naukowej oraz niski poziom umiędzynarodowienia. Najistotniejsze spośród szans to otwartość ośrodków naukowych, kulturalnych i związanych z rynkiem pracy na współpracę, natomiast spośród zagrożeń to niskie nakłady zewnętrzne na finansowanie badań, działalności dydaktycznej i infrastruktury, a także niewystarczająco stabilny system ram prawnych w zakresie tworzenia i modyfikowania programów studiów.

4. Określenie celów. Diagnozy i analizy posłużyły do sformułowania poniższych celów

strategicznych i szczegółowych dla Wydziału: Obszar 1: Nauka Cel strategiczny: Podniesienie atrakcyjności Wydziału Neofilologii jako miejsca pracy i rozwoju naukowego. Cele szczegółowe: a) opracowanie i wdrożenie zasad polityki naukowej, b) poprawienie warunków pracy naukowej, w tym jakości i dostępności bazy materialnej niezbędnej do prowadzenia badań naukowych. Obszar 2: Dydaktyka Cel strategiczny: Podniesienie atrakcyjności Wydziału Neofilologii jako miejsca studiów i nabywania kompetencji zawodowych.

4

Cele szczegółowe: a) doskonalenie poziomu oferty dydaktycznej Wydziału, b) poprawa warunków studiowania, c) intensyfikacja wymiany międzynarodowej studentów, d) wsparcie studentów i absolwentów na rynku pracy. Obszar 3: Funkcjonowanie jednostki Cele strategiczne: 1) wyższy poziom integracji społeczności wydziałowej, 2) poprawienie sprawności działań administracyjnych. Cele szczegółowe: a) lepsza komunikacja i współpraca wewnątrz Wydziału, b) uproszczenie procedur administracyjnych. Obszar 4: Relacje z otoczeniem Cel strategiczny: Podniesienie atrakcyjności Wydziału jako partnera w relacjach z otoczeniem w zakresie kulturalnym i społeczno-gospodarczym. Cele szczegółowe: a) stworzenie oraz wdrożenie procedury nawiązywania i utrzymywania relacji Wydziału z otoczeniem, b) wpływanie na działalność kulturalną i edukacyjną otoczenia poprzez upowszechnianie różnorodnych form kontaktów międzykulturowych.

5

Załącznik nr 11 do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r.

w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ ORIENTALISTYCZNY

STRATEGIA WYDZIAŁU ORIENTALISTYCZNEGO NA LATA 2015-2018

1. Wprowadzenie. Wydział Orientalistyczny Uniwersytetu Warszawskiego został utworzony na

bazie Instytutu Orientalistycznego powołanego w 1932 roku. Na jego siedzibę w owych czasach obrano Pałac Staszica, a pierwszym dyrektorem został Stanisław Schayer. Pierwsi studenci rozpoczęli naukę w roku akademickim 1933/1934 w czterech seminariach: egiptologicznym, indologicznym, sinologicznym i turkologicznym, do którego wkrótce (1937r.) dołączyło piąte, asyriologiczne. Wojna przerwała działalność Instytutu, którą jednak wznowiono już w 1945 r.

Po kilku przeprowadzkach Instytut Orientalistyczny otrzymał na swoją siedzibę Gmach Porektorski, w którym mieści się do dziś. W 1952 roku Instytut znalazł się w strukturach nowo powstałego Wydziału Filologicznego i od tego momentu trwa stabilny rozwój jednostki. W 1964 roku utworzono siedem katedr: egiptologiczną, indologiczną, sinologiczną, turkologiczną, afrykanistyczną, asyriologiczną oraz semitystyczną. W wyniku kolejnych zmian organizacyjnych, które dokonały się w latach 1970-1979, Instytut funkcjonował w ramach następującej struktury: Zakład Bliskiego Wschodu i Afryki, Zakład Środkowego Wschodu, Zakład Dalekiego Wschodu oraz Zakład Współczesnych Zagadnień Azji. Od 1975 roku był największą jednostką w strukturach Wydziału Neofilologii, mającą 11 specjalności: afrykanistyka, arabistyka i islamistyka, egiptologia, filologia Wschodu Starożytnego, filologia indyjska, iranistyka, japonistyka, mongolistyka, semitystyka, sinologia i turkologia. W latach 1990-1999 w skład Instytutu wchodziły: Zakład Arabistyki i Islamistyki, Zakład Asyriologii i Hetytologii, Zakład Azji Południowej, Zakład Egiptologii, Zakład Hebraistyki, Zakład Iranistyki, Zakład Islamu Europejskiego, Zakład Japonistyki i Koreanistyki, Zakład Języków i Kultur Afryki, Zakład Sinologii, Zakład Środkowego Wschodu, Zakład Turkologii i Ludów Azji Środkowej, Studium Europy Wschodniej). W roku 2000 utworzono Studium Stosunków Międzykulturowych.

20 października 2004 roku Instytut Orientalistyczny został wyodrębniony z Wydziału Neofilologii i uzyskał status jednostki podstawowej Uniwersytetu Warszawskiego (uchwała nr 246 Senatu UW).

30 listopada 2006 roku Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego nadało Instytutowi uprawnienia do prowadzenia kierunku orientalistyka, a 23 stycznia 2008 roku Instytut Orientalistyczny uległ przekształceniu w Wydział Orientalistyczny (uchwała nr 332 Senatu UW). Dzięki tej decyzji Uniwersytet Warszawski stał się jedyną uczelnią w Polsce, w której badania nad kulturami i językami Azji i Afryki zyskały status i rangę odpowiadające standardom najbardziej prestiżowych uczelni na świecie.

W 2012 roku na Wydziale Orientalistycznym zorganizowano obchody 80-lecia Orientalistyki na Uniwersytecie Warszawskim.

1

2. Wizja i misja. 2.1. Wizja na rok 2018. Wydział Orientalistyczny to największy, najbardziej prestiżowy i opiniotwórczy

ośrodek, który prowadzi badania w zakresie orientalistyki oraz kształci najwyżej cenionych na rynku pracy studentów i absolwentów tej dziedziny w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. Działalność Wydziału Orientalistycznego opiera się na zrównoważonej i stabilnej sytuacji finansowej.

Wydział Orientalistyczny wyróżnia się społecznym uznaniem za aktywny wkład w budowanie społeczeństwa otwartego, rozumiejącego złożoność, różnorodność i wielokulturowość świata oraz wartość dialogu. Wydział Orientalistyczny jest też cennym partnerem dla firm i organizacji, ponieważ ułatwia im poznanie uwarunkowań kulturowych, w tym światopoglądowych krajów Azji i Afryki. Przekłada się to na wymierne korzyści osiągane przez Polskę w sferze kulturalnej, politycznej i ekonomicznej w ramach współpracy z tymi krajami.

2.2. Misja. Misją Wydziału Orientalistycznego jest kształcenie na najwyższym poziomie

specjalistów w zakresie orientalistyki. Zapewnia to naszym absolwentom uprzywilejowaną pozycję na dynamicznie zmieniającym się rynku pracy, gdzie coraz większą wartość stanowi interdyscyplinarność, znajomość języków orientalnych i europejskich oraz zdolności interpersonalne w ramach komunikacji i pracy w zespołach wielokulturowych. Szczególny nacisk kładziemy na rozwój naukowy poprzez prowadzenie badań, które wnoszą znaczny wkład w rozwój nauki i edukacji w zakresie orientalistyki, a w konsekwencji całej humanistyki. Elementem naszej misji jest też dbałość o podtrzymywanie etosu ludzi nauki, który rozumiemy jako połączenie wysokiej kultury osobistej, rzetelności badawczej i uczciwości oraz otwartości na świat i wielokulturowość.

3. Diagnoza stanu jednostki. 3.1. Zasoby ludzkie. Wydział Orientalistyczny składa się z trzech katedr (Arabistyki i Islamistyki,

Azji Południowej, Języków i Kultur Afryki) i siedmiu zakładów (Hebraistyki, Iranistyki, Islamu Europejskiego, Japonistyki i Koreanistyki, Sinologii, Turkologii i Ludów Azji Środkowej, Wschodu Starożytnego), Pracowni Studiów nad Buddyzmem, Studium Europy Wschodniej a także Wydziałowej Szkoły Języków Wschodnich. Zatrudnia ogółem 180 pracowników, w tym 126 pracowników naukowo-dydaktycznych (wśród nich 14 native speakerów) i 55 pracowników administracyjnych.

W 2015 r. na Wydziale studiuje łącznie 996 słuchaczy studiów I i II stopnia oraz 97 doktorantów.

3.2. Zasoby – nieruchomości. Wydział Orientalistyczny dysponuje następującymi budynkami:

a) siedziba Wydziału Orientalistycznego mieści się na ul. Krakowskie Przedmieście 26/28 w budynku Porektorskim; b) Dziekanat – Oficyna Tyszkiewiczów-Potockich, c) pomieszczenia w budynku przy ul. Nowy Świat 69, d) pomieszczenia w budynku przy ul. Nowy Świat 4 – tymczasowo, e) pomieszczenia w budynku przy ul. Browarnej – tymczasowo.

2

3.3. Zasoby niematerialne. Działalność naukowa pracowników Wydziału obejmuje badania nad kulturami,

językami i literaturami oraz historią i życiem społecznym, a także religijnym szerokiego kręgu cywilizacji orientalnych. Unikalnym zasobem jednostki jest wypracowana metodologia badań orientalistycznych, odwołująca się do źródeł ustnych i pisanych w językach Azji i Afryki oraz ich tradycji kulturowej. Te wymogi są warunkiem podejmowania dalszych badań w dziedzinie różnych dyscyplin humanistyki. Badania orientalistyczne mają charakter badań interdyscyplinarnych i transdyscyplinarnych. Efektem takich badań jest udział pracowników w licznych prestiżowych publikacjach i projektach. Aktywność naukowa pracowników przekłada się na znaczną liczbę konferencji naukowych, o wysokim poziomie merytorycznym. W roku akademickim 2014/15 na Wydziale realizowano 17 grantów NCN.

Umiejętność współpracy między pracownikami administracyjnymi i naukowo dydaktycznymi usprawnia działalność jednostki.

3.4. Analiza otoczenia. 3.4.1. Czynniki polityczno-prawne. Postępujące w ostatnich latach deprecjonowanie nauk humanistycznych,

stawianie ich w opozycji do nauk ścisłych i przedstawianie jako nieżyciowych oraz nieprzynoszących wymiernych korzyści, stanowi godne ubolewania zjawisko w polskim życiu naukowym. Takie przekonanie szczególnie dziwi w kontekście nauk orientalistycznych, które w wydatny sposób uświadamiają, jak istotne jest zrozumienie i prowadzenie dialogu z przedstawicielami innych systemów politycznych, kultur i religii.

Nadmiar biurokracji wynikający z wymogów dotyczących sprawozdawczości, ciągłych zmian w sylabusach i in. (KRK itp.) oraz konieczność podejmowania uchwały rekrutacyjnej z dwuletnim wyprzedzeniem w przypadku specjalności rzadkich i z niewielkimi grupami studentów na studiach I stopnia stanowią poważną przeszkodę w prowadzeniu wysokiej jakości zajęć dydaktycznych i badań naukowych.

Ocena okresowa pracowników naukowo-dydaktycznych co dwa lata jest zbyt częsta, biorąc pod uwagę np. cykl wydawniczy. Dwa lata to nierzadko okres oczekiwania na ukazanie się publikacji oddanej już do druku.

Uciążliwe i długotrwałe procedury przetargowe znacznie utrudniają zakup sprzętu i pochłaniają wiele energii.

3.4.2. Czynniki ekonomiczne. Fundusze Wydział Orientalistyczny pozyskuje ze środków budżetowych

i pozabudżetowych. Wielość i różnorodność specjalności badawczych i dydaktycznych (np. sinologia, arabistyka, koreanistyka, turkologia, tybetologia, islam europejski i in.) wymaga zatrudniania i kształcenia specjalistów w tym zakresie. Podnosi to znacznie koszty funkcjonowania Wydziału. Często są to jedyni specjaliści w tej dziedzinie w Polsce, a nawet w Europie. Toteż zachowanie wszystkich dotychczasowych etatów jest konieczne dla kontynuacji badań orientalistycznych i dydaktyki oraz utrzymania wysokiego statusu Wydziału Orientalistycznego.

Dużym problemem jest brak środków na finansowanie nowych etatów, co może prowadzić do stagnacji, a w konsekwencji nawet zanikania niektórych specjalności. Jedynie orientalistyka warszawska ma możliwości kształcenia w tak wielu specjalnościach orientalistycznych. Dlatego też konieczne wydaje się pozyskiwanie zasobów finansowych z drugiego i trzeciego sektora.

3

3.4.3. Czynniki społeczne. Od kilkunastu lat odnotowujemy wzrost zainteresowania tematyką orientalną,

czego przyczyn można szukać w nieustannym wzroście efektywności i tempie przepływu informacji, ułatwionym przepływie ludności, licznych i gwałtownych przemianach natury politycznej i innych zjawiskach zawierających się w procesie szeroko rozumianej globalizacji. Jednak pewnym zagrożeniem dla stabilnego rozwoju orientalistyki może być odnotowywany niż demograficzny, spadek zainteresowania wyższym wykształceniem drugiego stopnia, nacisk na umiejętności praktyczne, a nie kształcenie akademickie czy zainteresowanie kształceniem zagranicą. Uczniowie coraz częściej wybierają kształcenie w technikach, co w perspektywie 3 lat grozi znacznym zmniejszeniem liczby kandydatów na studia. Zjawiska te w mniejszym stopniu dotyczą orientalistyki, bowiem zawsze miała ona charakter studiów elitarnych. Niemniej jednak odczuwamy skutki tych procesów.

3.4.4. Czynniki technologiczne. Cyfryzacja zapewnia ułatwiony dostęp do wielu źródeł w językach

orientalnych, co stanowi niewątpliwe ułatwienie dla naukowców. Pojawiają się możliwości rozwoju i tworzenia słowników, korpusów i programów do nauki języków orientalnych. Owe technologie ułatwiają też dostęp do materiałów, które można wykorzystać w procesie dydaktycznym (np. materiały z youtube’a do zajęć tłumaczeniowych).

Studenci oczekują szybkich, krótkich komunikatów i informacji, co może wymuszać zmianę w metodach nauczania. Wykładowcy powinni jednak dbać o to, by dostosowując się do nowej sytuacji nie zaniechać przekazywania wiedzy, kompetencji i umiejętności akademickich. Kluczowe jest przy tym umiejętne rozpoznanie i dostosowanie się do nowych potrzeb, przy jednoczesnym uniknięciu bezmyślnego podążania za trendami.

Rozwój nowych technologii stawia trudne do zignorowania wyzwanie popularyzacji i „reklamy” Wydziału przy wykorzystaniu portali internetowych, mediów społecznościowych i innych form nowoczesnej komunikacji.

4. Analiza SWOT dla WO.

− kadra ekspercka w sprawach Azji i Afryki oraz mniejszości orientalnych w Europie

− doświadczeni, kompetentni i doceniani przez studentów wykładowcy (w tym 14 native speakerów)1

− wysoki poziom kształcenia2 (w tym języków orientalnych)

− sprawna administracja3 − skuteczny przepływ informacji

wewnątrz Wydziału − przejrzysta struktura i jasne kryteria

podległości pracowników4

− dramatycznie złe warunki lokalowe (budynek Porektorski wymagający natychmiastowego remontu, nieprzystosowany dla osób niepełnosprawnych, jednostki i sale „rozrzucone” w wielu budynkach – także poza Kampusem Głównym, brak większych sal, trudne warunki pracy administracji, bibliotekarzy, pracowników naukowo-dydaktycznych – brak odpowiednich pomieszczeń)

− niewystarczająca ilość i jakość sprzętu multimedialnego

1 Źródło: ankiety studenckie. 2 Źródło: ankiety studenckie i hospitacje. 3 Informacja pozyskana z ankiet i wywiadów wśród pracowników, studentów i doktorantów. 4 Regulamin WO Wydziału Orientalistycznego.

4

− program kształcenia nastawiony na przekazywanie unikatowej na skalę kraju umiejętności interpretowania, rozumienia i poszanowania innych kultur

− studia elitarne − szerokie możliwości wyjazdów

stypendialnych − indywidualne podejście do studentów

i doktorantów5 − bogata oferta dydaktyczna6 − jedyny w Polsce (często w Europie)

ośrodek nauczania rzadkich języków Azji i Afryki

− organizacja cyklu debat „REORIENTACJE”

− profil wydziałowy na Facebooku, edytowany przez pracowników wszystkich specjalności7

− tworzenie studiów II stopnia w znacznym stopniu ograniczane małą liczbą studentów kończących studia I stopnia

− zbyt mała aktywność doktorantów w poszukiwaniu wykładów uzupełniających ich warsztat naukowy poza WO w ramach różnych dyscyplin naukowych

− niewielki udział studentów i doktorantów w realizacji grantów

− niewystarczający PR

− wzrost zainteresowania krajami Azji i Afryki w społeczeństwie polskim

− rozwój kontaktów dyplomatycznych i handlowych z krajami Azji i Afryki

− najsilniejsza pozycja WO wśród polskich ośrodków orientalistycznych8

− ścisła współpraca z MSZ, ambasadami krajów Azji i Afryki, centrami kultury9

− stały napływ ludności z krajów Azji i Afryki do Europy

− zbyt mała liczba specjalistów w zakresie badań orientalistycznych w gronie recenzentów grantów

− konkurencja wewnątrz UW – tworzenie specjalności pokrewnych10

− specjalności pokrewne na uczelniach prywatnych (np. Biznes w Afryce – studia podyplomowe SWPS)

− postrzeganie orientalistyki wyłącznie jako studia filologiczne

5 Ankiety studenckie, liczba studentów, doktorantów w grupach seminaryjnych. 6 Oferujemy kształcenie w ramach 18 specjalności. 7 Profil „REORIENTACJE” na FB stał się miejscem publikowania i pozyskiwania ciekawych i ważnych informacji, dotyczących świata orientu oraz imprez i wydarzeń o tematyce orientalnej. 8 Status Wydziału, unikatowy kierunek studiów – orientalistyka, najliczniejsza kadra naukowo-dydaktyczna, największa liczba specjalności wśród polskich orientalistyk, unikatowe specjalności funkcjonujące tylko na WO. 9 Sprawozdania roczne jednostek wewnętrznych. 10 J. japoński na polonistyce i na LS , Historia i kultura Żydów w IH, Centrum Badań nad Współczesnymi Indiami na WDiNP.

5

5. Cele strategiczne i szczegółowe Obszar: Kształcenie

Cel strategiczny Cele szczegółowe Podnoszenie atrakcyjności kierunku dla studentów i doktorantów.

1) stała dbałość o jakość kształcenia 2) wspieranie absolwentów w poszukiwaniu miejsc pracy 3) podniesienie efektywności rekrutacji 4) animowanie życia społeczności studentów i doktorantów

Obszar: Działalność naukowo-badawcza

Cel strategiczny Cel szczegółowy Podnoszenie poziomu naukowego WO

1) wsparcie dla pracowników przy realizacji badań, przygotowywaniu grantów i publikacji ich wyników 2) wystąpienie o zgodę na utworzenie nowej dyscypliny naukowej – orientalistyka 3) dążenie do podniesienia oceny Wydziału w ramach parametryzacji z oceny A do A+

Obszar: Funkcjonowanie jednostki

Cel strategiczny Cele szczegółowe Zwiększenie efektywności zarządzania WO

1) poprawa infrastruktury WO 2) utrzymanie równowagi finansowej Wydziału 3) poprawa jakości, wydajności i warunków pracy na WO

Obszar: Stosunki z otoczeniem

Cel strategiczny Cele szczegółowe Poszerzanie współpracy z otoczeniem społecznym, naukowym, kulturalnym i gospodarczym

1) współpraca z organizacjami pozarządowymi 2) wypracowanie formuły współpracy eksperckiej z organizacjami zewnętrznymi 3) promowanie Wydziału w środowisku pozauniwersyteckim

6

Załącznik nr 12 do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r. w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ PEDAGOGICZNY

MISJA I STRATEGIA WYDZIAŁU PEDAGOGICZNEGO NA LATA 2015-2018

Misja Wydział Pedagogiczny Uniwersytetu Warszawskiego kontynuuje chlubne

tradycje służby na rzecz kraju i środowiska w zakresie szeroko rozumianej edukacji społeczeństwa. Tego rodzaju misja wpisuje się w wieloletnią działalność, prowadzoną przez kolejne pokolenia pracowników naukowych, inspirowanych myślą twórców warszawskiej pedagogiki.

Szeroko rozumiana edukacja społeczeństwa winna zatem wyrażać się w obronie i rozwijaniu idei humanistycznych, umacnianiu społecznych postaw wspólnotowych, międzyludzkiego dialogu, wrażliwości i otwartości moralnej, altruizmu i empatii. Szczególnego znaczenia nabiera dziś edukacja na rzecz pogłębiania tożsamości narodowej, europejskiej i uniwersalnej.

Edukacyjna misja Wydziału wyraża się więc zarówno w szerokich działaniach, których celem jest wzbogacanie świadomości i wrażliwości społeczeństwa, jak również w realizacji konkretnych zadań w zakresie badań naukowych i procesów dydaktycznych, podejmowanych na Wydziale.

Działalność naukowa i dydaktyczna Wydziału Pedagogicznego jest powiązana z misją Uniwersytetu Warszawskiego. Najważniejsze zadania Wydziału to utrzymanie jedności nauki i nauczania, udostępnianie wiedzy i możliwości kształcenia się wszystkim uprawnionym osobom, tworzenie akademickiej wspólnoty dialogu, niezależnie od różnic politycznych, ideowych i wyznaniowych oraz kształtowanie elit intelektualnych. Wydział kształci w duchu wartości uznawanych w naszej kulturze za najważniejsze, przy poszanowaniu różnorodności i szacunku dla potrzeb jednostek. Takie fundamenty działalności Wydziału Pedagogicznego Uniwersytetu Warszawskiego stanowią zachętę i zobowiązanie do troski o najwyższą jakość pracy badawczej i dydaktycznej oraz o kształt współczesnej edukacji, którą Wydział chce współtworzyć i być za nią odpowiedzialny.

Działalność Wydziału zarówno w zakresie naukowym, jak i dydaktycznym, służy kształceniu i rozwojowi kadry pedagogicznej w różnych obszarach życia społecznego, a zwłaszcza w sferze oświaty, w tym w dziedzinach: kształcenia nauczycieli, uczenia się przez całe życie, pomocy społeczno-wychowawczej dziecku i rodzinie oraz animacji społeczno-kulturalnej. Swoje zadanie Wydział wypełnia we współpracy z innymi ośrodkami naukowymi i edukacyjnymi z kraju i zagranicy. Wydział, w zależności od specjalności, umożliwia absolwentom zdobycie kompetencji merytorycznych w zakresie wspomagania rozwoju indywidualnego i społecznego dzieci, młodzieży i dorosłych, kształcenia i wychowywania dzieci na wszystkich etapach rozwoju, rozpoznawania i zapobiegania trudnościom edukacyjnym, prowadzenia doradztwa z zakresu orientacji edukacyjnej i zawodowej, kreowania i upowszechniania różnego typu innowacji pedagogicznych, opracowywania koncepcji kształcenia i doskonalenia pracy dydaktyczno-wychowawczej w placówkach i instytucjach samorządowych i organizacjach pozarządowych, pracy

1

animacyjnej, komunikacji środowiskowej i wspierania dialogu społecznego i uczestnictwa w kulturze. Wydział uwrażliwia studentów na problemy przemocy i wykluczenia społecznego oraz niesie pomoc osobom krzywdzonym poprzez promowanie edukacji włączającej i przestrzeganie praw osób z niepełnosprawnością.

Wydział Pedagogiczny Uniwersytetu Warszawskiego, akceptując wartości wynikające z tak sformułowanej misji oraz respektując treści zapisane zarówno w dokumentach programowych Uniwersytetu Warszawskiego, jak też w dokumentach przyjętych przez Radę Wydziału Pedagogicznego, przyjmuje je jako przesłankę do opracowania założeń, a także planu wdrażania strategii Wydziału Pedagogicznego w kadencji 2013-2016.

Podstawowe kierunki strategiczne W strategii Wydziału Pedagogicznego Uniwersytetu Warszawskiego przyjmuje

się, że kluczowymi obszarami osiągania celów ujętych w Misji Wydziału Pedagogicznego i spójnych ze Strategią Uniwersytetu Warszawskiego w wyznaczonym okresie są: I. Kształcenie. II. Nauka. III. Wydział w otoczeniu. IV. Remonty i plan inwestycyjny.

I. W obszarze pierwszym – kształcenie, celem strategicznym jest utrzymanie naboru na wszystkie istniejące na wydziale kierunki, przy jednoczesnym stałym modyfikowaniu programu i organizacji studiów na wszystkich poziomach kształcenia oferowanych na Wydziale Pedagogicznym. Drugim celem strategicznym jest opracowanie zasad, warunków i trybu potwierdzania efektów uczenia się, uzyskanych na drodze edukacji pozaformalnej i nieformalnej w zakresie kompetencji pedagogicznych.

II. W obszarze drugim – nauka, celem strategicznym jest uzyskanie przez pracowników Wydziału czołowej pozycji w podejmowaniu inicjatyw badawczych w kraju w zakresie szeroko pojętej edukacji i wychowania oraz wzmocnienie obecności w krajowym i międzynarodowym życiu naukowym przez zwiększenie liczby publikacji w wysoko punktowanych czasopismach.

III. W obszarze trzecim – Wydział w otoczeniu, celem strategicznym jest uzyskanie przez Wydział znaczącej pozycji w upowszechnianiu dorobku naukowego Wydziału, jak też w podejmowaniu inicjatyw popularyzujących wiedzę pedagogiczną wśród mieszkańców Warszawy i województwa mazowieckiego, a także rozpoczęcie prac nad opracowaniem założeń merytorycznych i technicznych dla portalu internetowego poświęconego innowacjom pedagogicznym.

IV. W obszarze czwartym – remonty i plan inwestycyjny, celem strategicznym jest dokończenie remontu części wspólnej (korytarze, klatki schodowe) oraz przystosowanie pomieszczeń, zajmowanych do 30 sierpnia 2015 roku przez liceum ogólnokształcące na potrzeby Wydziału Pedagogicznego.

Sposoby osiągania kierunkowych celów strategicznych Analiza zasobów Wydziału Pedagogicznego wskazuje, że skuteczne

osiąganie celów w wyznaczonych przez strategię wydziałową obszarach wymaga podjęcia szeregu działań.

2

Do najważniejszych zaliczyć należy: 1. Zapewnienie doskonalenia jakości kształcenia na Wydziale Pedagogicznym. 2. Przyjęcie kompleksowych rozwiązań, zapewniających zarówno systematyczną

ocenę wkładu pracowników w zapewnienie jednostce wysokiej kategorii naukowej w ocenie parametrycznej, jak też wspieranie rozwoju naukowego pracowników przez zapewnienie finansowania ze środków uzyskiwanych przez Wydział na badania statutowe.

3. Stworzenie Kroniki Dobrych Praktyk, w której będą zapisywane sukcesy pracowników Wydziału w upowszechnianiu wiedzy i popularyzacji rozwiązań pedagogicznych.

4. Przyjęcie planu inwestycyjnego, poprawiającego infrastrukturę Wydziału. W obszarze pierwszym – kształcenie, w latach 2015 - 2018 podjęte zostaną

następujące działania: − promocyjne – zapewniające przewidywalną, stabilną liczbę studentów na

studiach I, II i III stopnia, która będzie nie niższa niż 1000 osób, − rozwinięcie różnych form współpracy z otoczeniem, w celu pozyskiwania jak

najlepszych kandydatów na studia I i II stopnia, zarówno formalnych, polegających na podpisywaniu umów o współpracy ze szkołami, organizacjami oraz biznesem, jak też nieformalnych poprzez dywersyfikację kanałów promocji oferty edukacyjnej Wydziału,

− nawiązanie współpracy z instytucjami, stanowiącymi rynek potencjalnych pracodawców w celu kształtowania adekwatnej do istniejących potrzeb oferty studiów podyplomowych i kursów specjalistycznych,

− powołanie Rady Konsultacyjnej, która pomoże w wypracowaniu najbardziej efektywnych, pod względem profilu sylwetki absolwenta, miejsc i programów staży i praktyk,

− na studiach I i II stopnia zaproponowane zostaną co najmniej jedne zajęcia, które będą prowadzone za pomocą technik kształcenia na odległość,

− wdrożenie strategii postępowania, zapewniającej od roku akademickiego 2016/17 internacjonalizację studiów stacjonarnych II stopnia na poziomie 10% ogólnej liczby studentów tego stopnia,

− wspieranie inicjatyw naukowych studentów oraz stwarzanie warunków dla skutecznego działania kół naukowych, m.in. przez udostępnienie zakładki na platformie internetowej,

− opracowanie zasad promowania osiągnięć naukowych studentów Wydziału oraz wspierania ich wysiłków w przypadku chęci kontynuowania kariery naukowej przez włączanie ich w badania prowadzone przez pracowników naukowych Wydziału. W obszarze drugim – nauka, w latach 2015 - 2018 podjęte zostaną

następujące działania: − stworzenie warunków organizacyjnych, między innymi przez wyznaczenie

zadań w tym zakresie pracownikom administracji, dla wspierania starań pracowników naukowo-dydaktycznych w uzyskaniu zewnętrznego finansowania dla przygotowywanych przez nich indywidualnie projektów badawczych,

− przyjęcie rozwiązań, zachęcających pracowników do tworzenia i/lub uczestniczenia w zespołach badawczych złożonych z pracowników Wydziału,

3

jak też w zespołach interdyscyplinarnych. Działania te spowodują, że każdy pracownik na stanowisku naukowo-dydaktycznym, średnio raz na 4 lata, będzie składał co najmniej jeden wniosek (indywidualny lub zbiorowy) o dofinansowanie realizacji projektu badawczego. W razie niepowodzenia pracownik będzie zobowiązany do złożenia kolejnego wniosku w ciągu dwóch lat od otrzymania odmowy,

− przyjęcie rozwiązań ułatwiających aplikowanie o granty badawcze młodym pracownikom i doktorantom, w tym wybranie konsultanta ds. grantów badawczych - profesora o dużym dorobku naukowym, którego zadaniem będzie doradztwo w zakresie przygotowywanych przez młodych pracowników i doktorantów wniosków grantowych,

− opracowanie procedury wspierania mobilności młodych pracowników naukowych, posiadających stopień doktora, której rezultatem będzie odbycie stażu naukowego przed wszczęciem procedury habilitacyjnej,

− opracowanie rozwiązań, zapewniających wolumen publikacji naukowych pracowników Wydziału na poziomie 20 punktów minimum (średnio w dwuletnim okresie oceny), których przekroczenie będzie brane pod uwagę w procedurze ubiegania się o dofinansowanie udziału w konferencjach krajowych i zagranicznych,

− zwiększenie co najmniej o 20% liczby publikacji w czasopismach minimum 10-punktowych. W obszarze trzecim – Wydział w otoczeniu, w latach 2015 - 2018 podjęte

zostaną następujące działania: − stworzenie systemu promocji w przestrzeni publicznej dokonań Wydziału –

poczynając od utworzenia zakładki na stronie internetowej, w której będą prezentowane wybrane sylwetki pracowników, doktorantów i studentów wydziału, będące dla partnerów z otoczenia społecznego i biznesowego Wydziału swoistą rekomendacją posiadanej przez nich wiedzy eksperckiej,

− stworzenie rozwiązań, służących promocji wewnętrznej oraz promocji zewnętrznej pracowników Wydziału, angażujących się w różnych formach w rozwiązywanie istotnych problemów społecznych w skali regionu, czy kraju,

− przeprowadzenie badania w grupach interesariuszy zewnętrznych, dotyczącego ich oczekiwań wobec Wydziału. Na tej podstawie zostaną opracowane dalsze działania w zakresie III obszaru,

− zawarcie umów i porozumień z instytucjami edukacyjnymi i pracującymi na rzecz edukacji w celu rozwinięcia współpracy eksperckiej i szkoleniowej oraz wzbogacenia form dydaktycznych dla studentów naszego Wydziału. W obszarze czwartym – remonty i plan inwestycyjny, w latach 2015 – 2018

podjęte zostaną następujące działania: − przeprowadzenie konsultacji z kierownikami jednostek, kierownikami sekcji

administracyjnych, biblioteki oraz przedstawicielami studentów w celu zracjonalizowania bieżących potrzeb w zakresie planu remontów i napraw,

− opracowanie harmonogramu koniecznych remontów i zmian w infrastrukturze, niezbędnych z punktu widzenia celów strategicznych.

4

Załącznik nr 13 do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r.

w sprawie zatwierdzanie strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ POLONISTYKI

ŚREDNIOOKRESOWA STRATEGIA ROZWOJU

WYDZIAŁU POLONISTYKI UNIWERSYTETU WARSZAWSKIEGO (2015-2018)

1. Wprowadzenie: rys historyczny Dzieje warszawskiej polonistyki nierozerwalnie związane są ze stołecznym

Uniwersytetem od początków jego działalności. Tradycje polonistyki i szeroko pojętych studiów filologicznych sięgają początku istnienia UW (1816-1818). W tym najwcześniejszym okresie istnienia uczelni jej pracownikami byli między innymi Anzelm Szweykowski (pierwszy rektor UW), Kazimierz Brodziński (pierwszy wykładowca historii literatury polskiej; sekretarz UW w latach 1823-1830), Samuel Bogumił Linde (językoznawca i leksykograf), Ludwik Osiński (profesor literatury porównawczej). Polonistyka warszawska kontynuuje także tradycje polonistyczne Liceum Warszawskiego, które mieściło się, od roku 1817, w Pałacu Kazimierzowskim. Dyrektorem Liceum Warszawskiego był Samuel B. Linde, a wśród nauczycieli byli m.in. Feliks Bentkowski, Mikołaj Chopin, Franciszek Salezy Dmochowski.

Ze względu na dzisiejszy kształt Wydziału Polonistyki ważna jest jednak nowsza tradycja pierwszego trzydziestolecia XX w., kiedy to dyscypliny filologiczne grupowały się na Wydziale Historyczno-Filologicznym UW. Wtedy to wykładali tacy wybitni filologowie, jak: poloniści – Józef Ulejski, Wacław Borowy, Julian Krzyżanowski, Kazimierz Budzyk, Zofia Szmydtowa (literaturoznawcy), Jan Baudouin de Courtenay, Adam Antoni Kryński, Stanisław Szober, Witold Doroszewski (językoznawcy); Stanisław Słoński (slawista); filologowie klasyczni – Ryszard Ganszyniec, Gustaw Przychocki, Adam Krokiewicz, Tadeusz Zieliński, Kazimierz Kumaniecki.

W drugiej połowie XX wieku ze środowiskiem naukowym Wydziału – oprócz wymienionych wyżej – łączą się postaci takich badaczy, jak: Maria Renata Mayenowa, Janina Kulczycka-Saloni, Maria Straszewska, Eugeniusz Sawrymowicz, Stefan Żółkiewski, Jan Kott, Zdzisław Libera, Artur Sandauer (poloniści-literaturoznawcy); Stanisław Skorupka, Halina Koneczna, Halina Kurkowska, Danuta Buttler, Barbara Bartnicka, Renata Grzegorczykowa, Jadwiga Puzynina, Halina Satkiewicz, Mieczysław Szymczak (poloniści-językoznawcy); Lidia Winniczuk, Oktawiusz Jurewicz, Juliusz Domański (filologowie klasyczni); Józef Magnuszewski, Zbigniew Rysiewicz, Zdzisław Stieber, Adam Weinsberg-Wayda, Przemysław Zwoliński, Janusz Siatkowski (slawiści i indoeuropeiści).

Do połowy lat sześćdziesiątych katedry podejmujące problematykę z zakresu filologii polskiej, słowiańskiej i klasycznej funkcjonowały w obrębie Wydziału Filologicznego UW, a przez następne dziesięciolecie tworzyły Wydział Filologii Polskiej i Słowiańskiej UW. Wydział Polonistyki UW – w kształcie organizacyjnym zbliżonym do dzisiejszego – został powołany w 1975 roku.

W ciągu dwóch wieków służby nauce i kulturze polonistyka przechodziła przeobrażenia merytoryczne i organizacyjne. Obecnie Wydział Polonistyki

1

Uniwersytetu Warszawskiego jest jednym z największych w kraju ośrodków naukowych, rozwijających studia polonistyczne, slawistyczne, hellenistyczne, latynistyczne i bałtystyczne w zakresie nauk o literaturze, kulturze i języku. Kontynuuje więc również tradycje w zakresie tych dyscyplin, rozwijane wcześniej w innych uwarunkowaniach organizacyjnych. Wydział ma uprawnienia do nadawania stopni naukowych doktora i doktora habilitowanego nauk humanistycznych w zakresie językoznawstwa, literaturoznawstwa i kulturoznawstwa.

Pielęgnowanie pamięci o dziedzictwie historycznym i ukazywanie jego związków ze współczesnością jest jednym z istotnych zadań Wydziału.

W 2014 roku w kolejną fazę weszły od lat prowadzone prace nad budowaniem archiwum historii polonistyki warszawskiej. Gromadzone są dokumenty, takie, jak archiwa prywatne profesorów, ikonografia, dokumentacja działalności naukowej, ważnych wydarzeń z przeszłości. Prowadzone są prace nad badaniem karier absolwentów polonistyki warszawskiej. Od 1915 roku do 2015 roku studia polonistyczne skończyło około 16 000 osób. W obecnej chwili mamy już dokumentację losów ok. 2500 absolwentów. Badanie losów absolwentów (obecnie prowadzone już przez wszystkie instytuty kierunkowe Wydziału) jest nie tylko realizacją ustawowego obowiązku: pozwala również na prowadzenie interesujących studiów o charakterze socjologicznym; ma także istotny wpływ na prestiż i wizerunek jednostki.

2. Wizja i misja Wizja W roku 2018 Wydział Polonistyki posiada kategorię naukową A+, stanowi

światowe centrum badań nad kulturą i językiem polskim (działające zarówno w sieci międzynarodowych kontaktów, jak i dla zaspokojenia lokalnych potrzeb), a aktywność intelektualna jego pracowników zyskuje coraz lepszą społeczną recepcję (także w wymiarze międzynarodowym) dzięki przyjętym strategiom komunikacyjnym (popularyzacyjnym, informacyjnym i zmierzającym do otwarcia zasobów naukowych i dydaktycznych). Wzrost naukowej produktywności pracowników jest wynikiem wykorzystywania w badaniach dorobku teoretycznego światowej humanistyki i wdrożenia przemyślanego systemu wsparcia (premie motywacyjne, wsparcie w pozyskiwaniu grantów i publikowaniu/upowszechnianiu wyników badań). Wydział owocnie współpracuje z otoczeniem społecznym, stając się regionalnym i ponadregionalnym węzłem komunikacyjnym, centrum eksperckim, miejscem spotkań i wymiany informacji. Aktywnie wspomaga swych absolwentów w odnalezieniu się na rynku pracy. Wydział jest przyjaznym miejscem pracy i studiów dzięki wdrożeniu prostudenckich i propracowniczych rozwiązań.

Misja

Wydział Polonistyki stanowi integralną część Uniwersytetu Warszawskiego, jego misja w naturalny sposób wiąże się z misją całej Uczelni, w której podkreśla się szczególne znaczenie rozwoju badań naukowych i więź pomiędzy badaniami, i ich zastosowaniem dla dobra całej społeczności oraz kształcenie na wysokim poziomie.

2

Ze względu na humanistyczny charakter i narodowy obszar prowadzonych badań i dydaktyki istotne dla społeczności Wydziału Polonistyki są te aspekty rzeczywistości, które dotyczą człowieka, kultury oraz wspólnoty społecznej i narodowej, w rozumieniu obywatelskim.

Najważniejszym zadaniem Wydziału Polonistyki jest prowadzenie i popularyzacja badań nad polską literaturą, kulturą i językiem ojczystym w ujęciu diachronicznym i synchronicznym, miejscem literatury i kultury polskiej w cywilizacji europejskiej, nad językami klasycznymi, słowiańskimi i bałtyckimi, kulturą i literaturą klasyczną, a także kulturą i literaturą narodów słowiańskich i bałtyckich. Ważnymi zadaniami Wydziału są też: kształtowanie wzorców komunikacji publicznej zgodnie z zasadami kultury języka i etyki słowa, szerzenie znajomości języka polskiego i wiedzy o kulturze polskiej poza granicami kraju oraz przyswajanie polskiemu odbiorcy myśli teoretycznej rodzimej i światowej humanistyki.

Podstawową zasadą, którą – zgodnie z wielowiekową tradycją – kierują się pracownicy Wydziału, jest jedność nauki i nauczania. Efekty badań prowadzonych przez uczonych reprezentujących różne specjalności wykorzystywane są w praktyce dydaktycznej, stanowiącej zadanie równorzędne wobec działań naukowych. Pracownicy naukowi Wydziału ponoszą szczególną odpowiedzialność za kondycję kultury narodowej, kształcą bowiem przyszłych nauczycieli, naukowców, humanistów i elity kulturalne Rzeczypospolitej.

Zadaniem Wydziału Polonistyki Uniwersytetu Warszawskiego jest integrowanie polonistycznych prac badawczych prowadzonych w różnych ośrodkach naukowych w Polsce i za granicą. Wydział, zobowiązany tradycją prowadzonych na nim badań i rangą Uniwersytetu Warszawskiego, powinien być ważnym światowym ośrodkiem badań nad polską literaturą, kulturą i językiem polskim. W polityce naukowo-dydaktycznej Wydziału dbałości o tradycję winno towarzyszyć dążenie do sprostania wymogom nowoczesnego społeczeństwa, starania zarówno o zachowanie wysokiej autonomii reprezentowanych dyscyplin badawczych, jak i otwartość na relacje z otoczeniem kulturowym. Nadrzędną wartością winno być dążenie do utrzymania jedności nauki i dydaktyki, kształcenie elit intelektualnych z uwzględnieniem aspiracji wszystkich chętnych do pogłębiania wiedzy humanistycznej, pogodzenie postawy otwartości intelektualnej i chęci do poszerzania wiedzy ogólnohumanistycznej z realiami współczesnego rynku pracy, kształtowanie postaw prospołecznych i obywatelskich, opierających się na najwyższych osiągnięciach zarówno kultury polskiej, jak i humanizmu europejskiego. Pogodzenie tych celów osiągnąć można poprzez kształtowanie postaw charakteryzujących się tolerancją i otwartością na nowe idee, pogłębianie wiedzy z zakresu humanistyki polskiej i światowej, nabywanie przez absolwentów umiejętności pozwalających odnaleźć się w dynamicznej strukturze świata współczesnego.

Do zadań związanych z misją Wydziału należy również stała aktualizacja zadań badawczych, literaturo-, kulturo- i językoznawczych, w nowej sytuacji cywilizacyjnej, w której znaczącą rolę odgrywają multimedia i w której rozwija się cyfrowy obieg treści kultury. Oznacza to konieczność poszukiwania metod badawczych, uwzględniających wymogi nowych technologii, a jednocześnie pozwalających zachować łączność z wielowiekowym dziedzictwem nauk humanistycznych.

3

3. Diagnoza stanu jednostki a. Zasoby (materialne i niematerialne)

Wydział Polonistyki należy do największych wydziałów Uniwersytetu

Warszawskiego. Jego strukturę współtworzy obecnie kilka dużych instytutów: Instytut Literatury Polskiej, Instytut Języka Polskiego (prowadzące studia polonistyczne), Instytut Polonistyki Stosowanej (prowadzący studia logopedyczne oraz, z ILP i IJP, studia polonistyczne), Instytut Kultury Polskiej (prowadzący studia kulturoznawcze), Instytut Filologii Klasycznej (prowadzący filologiczne studia starożytnicze i renesansowe), Instytut Slawistyki Zachodniej i Południowej (prowadzący studia slawistyczne), Katedra Językoznawstwa Ogólnego, Wschodnioazjatyckiego Porównawczego i Bałtystyki (prowadząca studia bałtystyczne) oraz Centrum Języka Polskiego i Kultury Polskiej dla Cudzoziemców „Polonicum” (Centrum prowadzi podyplomowe studium glottodydaktyczne oraz kursy języka polskiego dla cudzoziemców).

Według danych z końca 2014 roku na Wydziale Polonistyki studiuje 2511 studentów oraz 377 doktorantów, funkcjonuje 10 programów studiów podyplomowych i 12 specjalizacyjnych, działają 23 aktywne koła naukowe, zatrudnionych jest 303 pracowników (w tym 209 na etatach naukowych). Potencjał kadry naukowej i administracyjnej jest najistotniejszym niematerialnym zasobem Wydziału; środki finansowe pozwalają Wydziałowi na utrzymanie liczebności kadry i ograniczoną liczbę nowych zatrudnień. W ostatnich latach, mimo niżu demograficznego, nie zmniejsza się istotnie liczba studentów stacjonarnych Wydziału; w kolejnych rekrutacjach limity miejsc są wypełniane, a poziom kandydatów jest wciąż relatywnie wysoki (choć da się zauważyć odpływ najlepszych zakwalifikowanych kandydatów na inne studia; konkurencję dla Wydziału stanowią też obecnie dostępne dla najlepszych absolwentów liceów uczelnie zagraniczne). Zanikają natomiast (wskutek zmniejszania się liczby kandydatów) studia zaoczne. Braku tego w stopniu wystarczającym nie kompensuje stopniowa rozbudowa oferty podyplomowej i specjalizacyjnej.

Wydział dysponuje 5 bibliotekami (literaturoznawczo-kulturoznawczą, językoznawczą, slawistyczną, klasyczną oraz księgozbiorem bałtystycznym), 3 budynkami (gmach Wydziału Polonistyki, gmach ISZiP, gmach IKP), lokalami IFK w gmachu przy ul. Krakowskie Przedmieście 1 oraz przestrzeniami administracyjnymi przy ul. Oboźnej i dydaktycznymi przy ul. Karowej (od 2014 roku: przestrzeń uzyskana i remontowana na potrzeby działalności Centrum Logopedycznego). Mimo rozbudowy i stopniowej modernizacji bazy lokalowej jest ona wciąż niewystarczająca – zarówno dla potrzeb dydaktycznych (brak przede wszystkim odpowiedniego wyposażenia części sal), jak i pracowniczych (Wydział nie zapewnia pracownikom odpowiedniej przestrzeni dla pracy naukowej oraz niezbędnego sprzętu; nie wszystkie przestrzenie administracyjne są wyposażone w sposób umożliwiający sprawną pracę; brak pomieszczeń socjalnych).

b. Analiza otoczenia Czynniki polityczno-prawne

Ciągłe reformowanie nauki, mające miejsce w ostatniej dekadzie, bardzo

utrudnia sensowne strategiczne planowanie. Często zmieniające się przepisy

4

i zasady ewaluacji destabilizują wiele dobrze funkcjonujących rozwiązań i nie przyczyniają się do stworzenia lepszych. Rosnące wymogi biurokratyczne zostawiają coraz mniej przestrzeni do swobodnego namysłu intelektualnego; pracownicy (zarówno naukowi, jak i administracyjni) przeciążeni są pracą, która nie ma charakteru twórczego i użytkowego, nie usprawnia funkcjonowania Wydziału – lecz w nowym systemie „kontroli jakości” nadawane jest jej znaczenie priorytetowe. Ostatnie lata, niełatwe dla całego systemu szkolnictwa wyższego, trudne są zwłaszcza dla nauk humanistycznych. Ważnym wyzwaniem staje się więc dbałość o kulturę narodową, język polski oraz dorobek polskiej humanistyki: w tych zadaniach, do których realizacji krajowe polonistyki są powołane w sposób szczególny, nie można dziś liczyć na adekwatne wsparcie państwa. Ma raczej miejsce sytuacja odwrotna: humanistyka zmuszona jest udowadniać sensowność swego funkcjonowania. Pewną nadzieją w tej sytuacji jest oddolna mobilizacja środowiska, które – poprzez ruchy społeczne i inicjatywy protestu (w które Wydział się angażuje) – ma szanse zwiększyć swój wpływ na prawne i dyskursywne warunki funkcjonowania humanistyki i status języka polskiego.

Wiele energii, zamiast na konstruktywne działania, poświęcane jest w tej sytuacji na walkę z rozwiązaniami szkodliwymi (odpłatność za drugi kierunek, limity rekrutacyjne na poziomie wyników rekrutacji ubiegłorocznej, premiowanie języka angielskiego w publikacjach polonistycznych).

Czynniki ekonomiczne

W roku 2014 nastąpił po raz drugi znaczny (prawie 12%) wzrost dotacji budżetowej, co było spowodowane przyznaniem dodatkowych funduszy na podwyżki płac oraz faktem, że Wydział Polonistyki zdołał utrzymać odpowiednie proporcje między liczbą studentów i doktorantów, pracowników naukowo-dydaktycznych i dydaktycznych, jak również liczbą uzyskanych grantów (parametry te brane są pod uwagę przy podziale ministerialnej dotacji budżetowej). Wydział otrzymuje też znaczną część dotacji rozdzielanej w ramach dwóch procent budżetu UW za zajęcia świadczone dla innych jednostek.

Spowolniony został spadek przychodów własnych, co zawdzięczamy przede wszystkim wzrostowi dotacji rektora, a w mniejszym stopniu wpływom z różnych form zajęć płatnych. W dalszym ciągu prawie na granicy opłacalności znajdują się polonistyczne studia zaoczne i należy się liczyć z wygaśnięciem tej formy kształcenia w ciągu najbliższych lat. Źródłem dochodów z działalności dydaktycznej powinny stać się w przyszłości studia podyplomowe oraz kursy dokształcające (w tym kursy językowe) oraz zajęcia oferowane w postaci e-learningu.

O ile nie nastąpi drastyczna zmiana zasad podziału dotacji na szczeblu centralnym, sytuacja finansowa Wydziału, przy zachowaniu dotychczasowej polityki kadrowej, nie powinna być w roku 2015 zagrożona.

W 2014 r. Wydział na podobnym poziomie jak w roku poprzednim wykorzystywał odpis na koszty pośrednie od grantów – niespełna 140 000 zł rocznie. Jest to ciągle kwota zbyt mała, by miała znaczniejszy wpływ na strukturę finansów Wydziału. Należy jednak odnotować wzrost liczby uzyskiwanych przez pracowników Wydziału grantów, a tym samym i kosztów pośrednich. Dodatkowe środki, uzyskiwane w ten sposób (oraz z innych form działalności przynoszącej przychód) nie pozwolą w najbliższym czasie na zwiększenie stanu kadrowego, dodatkowe podwyżki płac czy znaczącą poprawę sytuacji lokalowej Wydziału; mogą umożliwić

5

jednak pewne działania o mniejszym zasięgu i ciągłości – wybrane działania modernizacyjne i szkoleniowe, przyznanie premii motywacyjnych.

Ważną zmianą w ostatnich latach było uruchomienie przez władze centralne specjalnej dotacji dla doktorantów i młodych pracowników naukowych (DSM). Dotacja ta, choć niewystarczająca (biorąc pod uwagę liczebność młodej kadry i koszt realizowanych projektów), pozwala jednak w znaczącym stopniu wesprzeć prace młodych naukowców.

Czynniki technologiczne Możliwości, które otwierają się dziś przed humanistyką dzięki rozwojowi

technologii cyfrowych, nie są przez Wydział w należytym stopniu wykorzystywane. Stopniowej modernizacji podlegają wprawdzie narzędzia dydaktyczne (wykorzystanie multimediów w salach dydaktycznych), brak jednak materiałów dydaktycznych w postaci cyfrowej, wsparcia dla publikacji w otwartym dostępie, najnowszego oprogramowania (niezbędne zwłaszcza dla określonych programów specjalizacyjnych, np. specjalizacja edytorska) i ciągłego szkolenia kadr w zakresie najnowszych narzędzi cyfrowych. Wydział również w dość ograniczonym zakresie włącza się w projekty z zakresu cyfrowej humanistyki (w tym w kooperację w ramach projektu DARIAH). Wykorzystanie możliwości komunikacji internetowej dla promocji Wydziału oraz sprawność wewnętrznego obiegu informacji są wciąż umiarkowane.

Brak strategii rozwoju cyfrowego Wydziału (nienadążanie za przemianami technologicznymi) może mieć istotny negatywny wpływ na jego widzialność, zasięg współpracy i prestiż (w tym opinię o ofercie dydaktycznej). Poprawę winno przynieść powołanie w ostatnim czasie wydziałowego koordynatora ds. cyfryzacji. Jego pierwszym zadaniem będzie opracowanie strategii rozwoju cyfrowego Wydziału.

Czynniki społeczne Istotnym czynnikiem, który może mieć wpływ na funkcjonowanie Wydziału

w najbliższych latach, są dynamiczne przemiany społeczne, związane z przeobrażeniami społecznych obiegów komunikacyjnych i sposobów uczenia się, a także pojawieniem się nowych, konkurencyjnych wobec uniwersytetu, źródeł wiedzy społecznie cennej. Przemianom tym towarzyszy zanik wśród części absolwentów liceów pewnych kompetencji niezbędnych dla podjęcia studiów humanistycznych (umiejętność czytania dłuższych tekstów, umiejętność finalizowania zadań związanych z dłuższą perspektywą czasową). Kandydatów zdolnych do podjęcia studiów (i ich ukończenia) jest też mniej z przyczyn demograficznych (niż), ekonomicznych (kryzys, pogłębiające się społeczne rozwarstwienie, konieczność łączenia pracy i studiów, brak wystarczających systemów wsparcia dla uboższych studentów) i społecznych (społeczny profil wartości, kształtowany przez hegemonię myślenia ekonomicznego, spadek prestiżu humanistyki; wielość ofert konkurencyjnych, w tym z uczelni zagranicznych). Wciąż małe jest zainteresowanie studiami na Wydziale ze strony studentów zagranicznych (wyjątek stanowią studenci zza wschodniej granicy, dołączający do grup polskojęzycznych): wynika to ze specyfiki oferty i raczej nie ulegnie zmianie, ponieważ sens wzbogacania oferty anglojęzycznej jest w przypadku studiów polonistycznych ograniczony.

Wydział, mimo rozbudowanej sieci współpracy z otoczeniem społecznym oraz współpracy zagranicznej, nie działa w sferze kontaktów międzyinstytucjonalnych w sposób wystarczająco zorganizowany. Inicjatorami współpracy są zazwyczaj

6

pracownicy, a zawierane umowy służą realizacji konkretnych celów badawczych. Niewiele jest zorganizowanych instytucjonalnie form współpracy na szerszą skalę, do których mogłyby dołączyć nowe zainteresowane osoby, brak też szerzej rozpowszechnianych informacji o formach międzyinstytucjonalnej współpracy.

Jeśli chodzi o mobilność pracowników i studentów, to zasadniczą przeszkodą są tu koszta wyjazdów i niewystarczający poziom dofinansowania. Jest to też jedna z przyczyn malejącego zainteresowania studentów wymianą Erasmus (oraz ofertą podwójnego dyplomu). Inną jest brak elastyczności w rozliczaniu efektów kształcenia osiągniętych zagranicą.

4. Cele strategiczne i szczegółowe

1. Osiągnięcie i stałe utrzymywanie kategorii naukowej A+

− Budowa systemów komunikacji i promocji/zwiększenie widzialności dokonań i prac Wydziału.

− Budowa systemów wsparcia pracowników naukowych. − Budowa systemów motywacyjnych dla wszystkich kategorii pracowników. Możliwe rozwiązania/zadania: zinstytucjonalizowanie wsparcia w pozyskiwaniu grantów/publikowaniu tekstów/publikowaniu w języku angielskim; stworzenie aktualizowanych baz danych (granty, stypendia, instytucje współpracujące, szkolenia, bazy ekspertów itp.); stworzenie systemu przekazywania publikacji i materiałów edukacyjnych do OA; opracowanie systemu promocji; stworzenie (otwartych dla chętnych) komisji do opracowania szczegółowych rozwiązań w poszczególnych dziedzinach i przeprowadzanie ankiet tematycznych na Wydziale 2. Podniesienie jakości kształcenia i wprowadzenie prostudenckich rozwiązań − Korekta programów studiów z udziałem studentów/doktorantów. − Usprawnienie obiegów informacyjnych/udostępnienie materiałów edukacyjnych. − Usprawnienie systemu praktyk /wsparcie absolwentów w poszukiwaniu pracy. − Wypracowanie systemu rozwiązań prostudenckich dla grup potrzebujących

(np. niepełnosprawni, rodzice, studenci pracujący). − Ciągłe wzmacnianie międzypokoleniowej wymiany naukowej, między innymi

dzięki wspieraniu działalności studenckich kół naukowych. Możliwe rozwiązania: powołanie komisji ds. korekt programowych w instytutach/dla poszczególnych kierunków (z szerokim udziałem studentów), korekta systemów komunikacyjnych (po ustaleniach studenckich potrzeb w tym względzie), stworzenie bazy absolwentów/instytucji współpracujących/praktyk/szkoleń; stworzenie komisji (otwartych dla chętnych) do opracowania szczegółowych rozwiązań w poszczególnych dziedzinach i przeprowadzanie ankiet tematycznych na Wydziale 3. Wydział przyjaznym miejscem pracy − Wzmacnianie mechanizmów sprzyjających demokratyzacji życia na Wydziale

(między innymi dzięki rozbudowie systemu przedstawicielskiego). − Utrzymanie i wzmacnianie dotychczasowych zasad zatrudnienia – wyłącznie

merytorycznych i niedyskryminacyjnych.

7

− Budowa systemów wsparcia i motywacji. − Usprawnienie wewnętrznej komunikacji. − Wypracowanie systemu propracowniczych rozwiązań (np. dla pracowników

będących rodzicami). Możliwe rozwiązania: stworzenie komisji (otwartych dla chętnych) do opracowania szczegółowych rozwiązań w poszczególnych dziedzinach i przeprowadzanie ankiet tematycznych na Wydziale/opracowanie innych systemów komunikacji; opracowanie transparentnych systemów merytorycznej oceny i przekazywania informacji zwrotnych od przełożonych i komisji oceniających; opracowanie systemów premii/systemów wsparcia dla różnych kategorii pracowników Dokumenty wykorzystane w opracowaniu 1. Wyniki ankiety ogólnowydziałowej 2015 2. Misja i strategia Wydziału Polonistyki na lata 2012-2016 3. Sprawozdanie Dziekana z działalności w 2014 roku 4. Raporty samooceny WZZJK 2012-2015

8

Załącznik nr 14

do uchwały nr 433 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 16 grudnia 2015 r. w sprawie zatwierdzenia strategii rozwoju wydziałów Uniwersytetu Warszawskiego

UNIWERSYTET WARSZAWSKI WYDZIAŁ PSYCHOLOGII

STRATEGIA ŚREDNIOOKRESOWA NA LATA 2015-2018 WYDZIAŁU PSYCHOLOGII UNIWERSYTETU WARSZAWSKIEGO

Wizja funkcjonowania Wydziału Podstawę działania Wydziału stanowi harmonijne łączenie trzech funkcji:

dydaktycznej, naukowej oraz pracy na rzecz środowiska zewnętrznego. Wydział chce być wzorem łączenia wiedzy o człowieku i jego zachowaniu z praktyką, pokazując najwyższe standardy współpracy, zaangażowania i uczciwego współzawodnictwa.

Misja Wydziału Misją Wydziału jest zapewnienie dostępu do rzetelnej wiedzy naukowej

i stwarzanie warunków dla efektywnego nabywania umiejętności wszystkim tym, którzy mają do tego prawo – studentom studiów magisterskich oraz słuchaczom studiów doktoranckich i podyplomowych. Wydział zapewnia możliwości prowadzenia badań naukowych dla swoich pracowników, doktorantów i studentów. Wydział zaangażowany jest w działania na rzecz środowiska społecznego, niesienie pomocy potrzebującym, służenie konsultacjami, popularyzowanie naukowego sposobu myślenia i rozumienia zjawisk w społeczeństwie.

Historia Wydziału Pierwsze psychologiczne studia magisterskie na Uniwersytecie Warszawskim

w okresie powojennym powołano w roku 1950 na Wydziale Filozofii. Wyodrębnione wówczas Studium Psychologiczne składało się z dwóch katedr: Katedry Psychologii Ogólnej oraz Katedry Psychologii Rozwojowej i Wychowawczej. W 1952 roku powstał Wydział Pedagogiki, do którego przeniosła się kadra Studium Psychologicznego. Powstała Sekcja Psychologiczna, która w 1953 roku przekształciła się w Instytut Psychologii w ramach Wydziału Pedagogiki. Piętnaście lat później, w 1968 roku, powołany został Wydział Psychologii i Pedagogiki, z Instytutem Psychologii, jako częścią składową. Instytut Psychologii usamodzielnił się w 1978 roku, uzyskując prawa wydziału. W 1981 roku powołany został Wydział Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. Jest to pierwszy i, do dnia dzisiejszego, jedyny Wydział Psychologii w polskim systemie studiów uniwersyteckich na uczelniach publicznych. Na Wydziale zatrudnionych jest około 13% wszystkich polskich psychologów ze stopniem doktora habilitowanego lub z tytułem naukowym profesora w zakresie psychologii.

Obecna sytuacja Wydziału Wydział prowadzi nauczanie na kierunku psychologia w trybie studiów

jednolitych magisterskich, 5-cio letnich. Łącznie na wydziale studiuje ponad 1300 studentów, mniej więcej po około 50% w trybie stacjonarnym i niestacjonarnym. Wydział prowadzi także studia stacjonarne w języku angielskim, na którym studiuje ponad 120 studentów. Na Wydziale prowadzone są także studia doktoranckie, na

1

których studiuje około 70 osób. W ofercie dydaktycznej Wydziału znajdują się także odpłatne studia podyplomowe i kursy uzupełniające. Z tej formy kształcenia korzysta około 170 osób rocznie.

Wydział partycypuje w prowadzeniu studiów w ramach kolegiów międzywydziałowych MISMaP i MISH oraz współprowadzi z Wydziałem Filozofii i Socjologii studia I stopnia na kierunku Kognitywistyka. Uchwałą Rad obu wydziałów będzie jednostką wiodącą dla studiów kognitywistycznych II stopnia, nad otwarciem których aktualnie trwają prace.

Wydział zatrudnia około 160 pracowników, z czego około 60% to pracownicy naukowi i dydaktyczni. Na Wydziale istnieje 11 katedr i zakładów. W ramach Wydziału działają Akademicki Ośrodek Psychoterapii i Ośrodek Terapii Dzieci.

Wydział ma kategorię naukową A+. Pracownicy wydziału opublikowali w ciągu roku 2014 ponad 80 książek i artykułów, z czego około połowa to artykuły publikowane w czasopismach z listy A. Na działalność naukową w formie grantów i stypendiów pracownicy Wydziału uzyskali ponad 4,2 mln zł.

Sytuacja finansowa Wydziału jest stabilna. Roczne przychody ze wszystkich źródeł wynoszą ponad 22,0 mln zł, z czego około 33% to przychody własne.

Siedziba Wydziału znajduje się w budynku przy ul. Stawki 5/7. Jest to budynek powstały pod koniec lat 30-tych XX wieku, z przeznaczeniem na szkołę powszechną. Przetrwał w stosunkowo dobrym stanie zniszczenia wojenne i był wykorzystywany na różne cele publiczne związane z nauczaniem. Wydział uzyskał w nim siedzibę od roku 1973 (wtedy jako Instytut Psychologii). Budynek ma około 5,5 tys. m2 powierzchni, z czego około 1,0 tys. m2 zajmują sale wykładowe i seminaryjne. W budynku Wydziału udało się znaleźć powierzchnię dla ośmiu laboratoriów badawczych. Ośrodek Psychoterapii Dzieci działa na terenie Wydziału, Akademicki Ośrodek Psychoterapii, przeznaczony dla osób dorosłych usytuowany jest poza Wydziałem, na kampusie Smyczkowa.

Wydział podlega regulacjom prawnym takim, jak inne jednostki Uniwersytetu. Jego funkcjonowanie pozostaje w zgodzie ze Statutem Uniwersytetu Warszawskiego oraz aktami wyższego rzędu, takim jak Prawo o Szkolnictwie Wyższym. Wewnętrzne akty prawne, obowiązujące na Wydziale to przede wszystkim Regulamin Wydziału Psychologii oraz regulaminy uchwalane przez Radę Wydziału i zarządzenia Dziekana. Dla realizacji celów dydaktycznych istotne jest także pełne wdrożenie Ustawy o Zawodzie Psychologa, które wciąż nie może być zrealizowane przez odpowiednie ministerstwa.

Wnioski z analizy sytuacji Wydziału Przeprowadzono analizę SWOT, której najważniejsze punkty to:

Silne strony: − marka UW, − kadra, zasoby ludzkie, − wysoki poziom studentów, jakość prac magisterskich, koła naukowe, − szeroka oferta studiów podyplomowych, − WISP (Warsaw International Studies in Psychology), − współpraca badawcza interdyscyplinarna (w obrębie jednostek UW i poza), − wzrastająca liczba grantów i publikacji.

2

Słabe strony: − nieefektywna komunikacja wewnętrzna, − niższy poziom wiedzy ogólnej studentów i absolwentów, − przeciążenie sekcji badań na poziomie Wydziału, nadmierna formalizacja procedur

centralnych, − nadmiar dokumentacji, wypełniania formularzy itp., − niespójny system stymulowania rozwoju kadry. Możliwości: − studia 3+2, rozwój Kognitywistyki, − zapotrzebowanie na psychologię w otoczeniu, − różne sposoby dofinansowania dydaktyki, − nowe kierunki studiów podyplomowych, − studenci z zagranicy, − wdrożenia i zastosowania. Zagrożenia: − budynek nie zaspakaja potrzeb dydaktyki i badań, − niż demograficzny, − system 3+2 w innych uczelniach, − wypieranie z rynku medialnego przez inne ośrodki, − mało atrakcyjna oferta zatrudnienia naukowców z zagranicy, − narzucanie rozwiązań centralnych bez konsultacji.

Strategiczne cele Wydziału Na podstawie analizy sformułowane zostały dla Wydziału ogólne cele

strategiczne oraz cele szczegółowe. Cel 1. Usprawnienie zarządzania Wydziałem:

a) Poprawa komunikacji i przepływu informacji wewnątrz Wydziału, b) Polepszenie warunków pracy.

Cel 2. Utrzymanie wysokiej jakości działalności naukowo-badawczej: a) Opracowanie i wdrożenie systemu wspierania rozwoju pracowników

i doktorantów, b) Zdobywanie środków na badania itp. (granty, fundusze inne).

Cel 3. Utrzymanie wysokiej jakości zajęć dydaktycznych: a) Uporządkowanie programu studiów, b) Poprawienie jakości prowadzonych zajęć.

Cel 4. Usprawnienie działalności promocyjnej Wydziału a) Opracowanie i wdrożenie nowych zasad promocji Wydziału.

3