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Monografia
"GESTÃO DA QUALIDADE E PRAZOS NO PROJETO"
Autor: Cibele Coelho Godinho Jardim
Orientador: Prof. Paulo Andery
Dezembro/2007
Universidade Federal de Minas Gerais Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia de Materiais e Construção Curso de Especialização em Construção Civil
CIBELE COELHO GODINHO JARDIM
"GESTÃO DA QUALIDADE E PRAZOS NO PROJETO"
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Construção Civil
da Escola de Engenharia UFMG
Ênfase: Tecnologia e Produtividade das Construções
Orientador: Prof. Paulo Andery
Belo Horizonte
Escola de Engenharia da UFMG
2007
Ao Gustavo e ao Prof. Paulo Andery.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS......................................................................................... i LISTA DE TABELAS........................................................................................ ii RESUMO.......................................................................................................... iii 1. INTRODUÇÃO.................................................................................... 8
1.1 Importância da Gestão de Projetos..................................................... 9
1.2 Objetivo: Estudo de Caso................................................................... 13
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................ 15
2.1 Considerações sobre a Atividade Projetual........................................ 15
2.2 Projeto Produto e Projeto Processo.................................................... 17
2.3 Fatores de Qualidade do Projeto........................................................ 18
2.4 Sistemas de Gestão para o Processo de Projeto............................... 21
3. ESTUDO DE CASO............................................................................ 31
3.1 Características da Empresa................................................................ 31
3.1.1 Área de atuação.................................................................................. 31
3.1.2 Tipo de cliente..................................................................................... 31
3.1.3 Porte.................................................................................................... 32
3.1.4 Estrutura funcional.............................................................................. 32
3.2 Dinâmica do Projeto............................................................................ 33
3.3 Diretrizes para Aperfeiçoamento do Processo de Projeto.................. 36
3.4 Relação de Procedimentos Sugeridos................................................ 43
4. CONCLUSÃO..................................................................................... 46
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................... 48
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Esquema gráfico dos processos de gestão em empresas de
projeto (adaptado de Oliveira, 2005) ..........................................
13
Figura 2: Relação entre o tempo de desenvolvimento de um
empreendimento e o custo de projeto mensal das atividades,
demonstrando o efeito de um maior "investimento" na fase de
projeto (Melhado, 2004)..............................................................
15
Figura 3: O processo de projeto segundo a ótica da gestão da qualidade
(Melhado, 2001)..........................................................................
17
Figura 4: Ilustração do processo de desenvolvimento do processo de
projeto e as etapas do empreendimento (Melhado, 2004).........
27
ii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Componentes da qualidade do projeto (Fabrício, 2004;
baseado em ISO-DP 6241; Picchi (1993); CTE (1197);
Weinstock (2000) e Fontenelle (2002)).......................................
20
Tabela 2: Etapas do processo de projeto, seus respectivos produtos e
elementos (Melhado, 2004)........................................................
26
iii
RESUMO
A busca pela garantia da qualidade dos serviços fez com que as empresas de
projeto iniciassem o processo de gestão da qualidade em suas atividades,
introduzindo mudanças organizacionais como resposta às novas e amplas
exigências. Este trabalho aborda as dificuldades que as empresas de projeto
enfrentam para manter a qualidade de seus projetos, tendo em vista a
“pressão” que recebem para desenvolver projetos com base em definições
incompletas, alterações solicitadas no decorrer do projeto e certo grau de
informalidade das comunicações realizadas, comprometendo a eficiência e
eficácia dos projetos. Além disso, aborda procedimentos para gestão de
projetos em empresas de projeto sob a ótica da qualidade e dos prazos.
8
1. INTRODUÇÃO
A velocidade das transformações tecnológicas, sociais e econômicas tem
obrigado as empresas a se manterem flexíveis e ágeis frente a novos desafios.
O antigo paradigma de produção em massa (taylorista-fordista) é substituído
pelas premissas da produção enxuta (OHNO, 1988; WOMACK et al., 1990) e
por novos métodos de gestão da produção mais adaptáveis às escalas de
produção e às mudanças de mercado.
O atual contexto de mercado é caracterizado por uma crescente
competitividade, pela redução de prazos na elaboração dos projetos e
execução das obras e pela preocupação de integração da cadeia produtiva.
Essa conjuntura fez com que os diversos agentes intervenientes nessa cadeia
concentrassem sua atenção – tardiamente com relação a outros segmentos
industriais – na implementação de sistemas de gestão e/ou garantia da
qualidade (FABRÍCIO, notas de aula).
A introdução da gestão e certificação da qualidade teve início através da
iniciativa de alguns industriais fornecedores que, já na primeira metade da
década de 1990, investiram na implementação de programas de gestão da
qualidade e obtiveram certificados de acordo com as normas NBR ISO 9001 e
9002, na versão da norma de 1994, para alguns processos de fabricação de
materiais e componentes de construção.
Recentemente, empresas de projeto começam a implementar sistemas de
garantia da qualidade em função de uma maior conscientização do setor de
projetos quanto à necessidade de melhorar seus sistemas de gestão, e em
alguns casos em função de exigências do próprio mercado.
Tais sistemas têm como função a padronização, o controle e a melhoria
contínua dos processos da empresa, por meio da formalização e estabilização
de procedimentos de contratação, compras, produção, treinamento, controles,
ensaios, solução de problemas, etc. A partir da gestão da qualidade, as
empresas têm conseguido ampliar o seu domínio técnico sobre seus processos
9
de trabalho e incrementar os controles sobre prazos, compra, recebimento,
ensaios, armazenamento e utilização dos materiais. Valorizaram-se a seleção e
avaliação dos fornecedores de materiais e serviços e o treinamento dos
funcionários. Além disso, são desenvolvidas ações visando à análise crítica das
oportunidades de negócio e dos contratos assumidos, tornando as empresas
mais aptas a enfrentar os novos desafios competitivos (veja-se, por exemplo,
Márcio M. Fabrício – 2004).
Como ressalta Fabrício (notas de aula), é preciso perceber que a simples
existência de sistemas de gestão da qualidade nos diversos agentes não
garante a gestão da qualidade do empreendimento, e a gestão da qualidade do
empreendimento não pode ser tratada como uma questão interna de cada um
dos agentes participantes. É preciso que tais sistemas e a atuação de cada
integrante do processo de produção sejam integrados de forma a garantir um
todo harmônico e coerente.
1.1 Importância da Gestão de Projetos
A expressão “gestão de projetos” vem de “project management”, esta
compreende o conjunto de ações envolvidas no planejamento, organização,
direção e controle do processo de projeto, o que envolve tarefas de natureza
estratégica, tais como estudos de demanda ou de mercado, prospecção de
terrenos, captação de investimentos ou de fontes de financiamento da
produção, definição de características do produto a ser construído, além de
tarefas ligadas diretamente à formação das equipes de projeto em cada
empreendimento, como contratação de projetistas, estabelecimento de prazos
para etapas de projeto e gestão da interface com os clientes ou compradores.
Uma possível forma de se distinguir gestão de coordenação de projetos está no
fato de, em algumas empresas de médio e grande porte, a gestão ser uma
atividade ligada ao desenvolvimento de procedimentos genéricos e a
coordenação ser especificamente ligada a sua aplicação em um dado
10
empreendimento. Nesse caso, a gestão definiria diretrizes; e a coordenação, as
operacionalizaria.
Na definição de Loen (1974), temos que coordenar é “cuidar para que as
atividades sejam executadas com respeito à sua importância e com um mínimo
de conflito”.
Ainda segundo Loen (1974), existem alguns atributos que uma coordenação
eficaz deve garantir como: evitar que as partes prejudiquem o todo; saber
consultar especialistas internos ou externos para solução de problemas
específicos; conciliar necessidades de curto, médio e longo prazo; integrar
atividades que têm relação com aquelas que se está coordenando; encorajar o
trabalho cooperativo e em equipe; delegar aos membros da equipe a solução
de problemas simples, a partir de diretrizes e padrões preestabelecidos.
O papel da gestão de projetos torna-se cada vez mais relevante no segmento
de construção, dadas as possibilidades e potencialidades do projeto para
fornecer subsídios quanto aos procedimentos, controles, seqüências e detalhes
para execução da obra e de suas partes, que possibilitem uma execução mais
racionalizada e eficiente, cumprindo prazos, eliminando incertezas, reduzindo
custos e aumentando a competitividade das empresas e dos
empreendimentos.
A existência de um sistema de gestão eficiente e eficaz nas empresas de
projeto pode vir a proporcionar diversos benefícios, dentre os quais podem-se
destacar:
- viabilizar o planejamento e controle do processo de projeto;
- auxiliar a instituição de procedimentos para entrega, apresentação e
validação de projetos;
- proporcionar melhor controle das informações;
- possibilitar a atualização dos profissionais;
11
- sistematizar a terceirização de serviços;
- auxiliar a formulação de propostas comerciais mais coerentes e
competitivas;
- facilitar a participação do projetista nos processos de coordenação
de projeto;
- criar subsídios para avaliação da satisfação dos clientes
contratantes, construtores e usuários;
- criar ambiente propício à implementação de inovações no processo
de projeto.
Cabe salientar que cada empresa de projeto, em função do tipo de cliente para
quem trabalha (privado ou público), do porte e características das obras que
projeta, ou de sua especialidade, possui processos técnicos de projeto muito
particulares.
No entanto, em todos os casos, há uma estrutura organizacional e processos
administrativos que podem seguir um modelo de gestão “universal”, que
privilegie a utilização de instrumentos simplificados e de fácil aplicação.
O sistema de gestão das empresas de projeto deve considerar suas
peculiaridades, ou seja, deve estar pautado em mecanismos de gestão
derivados das teorias e práticas gerais da administração, mas que levem em
consideração a realidade e particularidades dessas organizações.
Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho dessas empresas é a
conscientização dos projetistas das potencialidades que um sistema de gestão
bem estruturado e voltado para a qualidade pode proporcionar. Cabe salientar
que a alta dependência dessas empresas do estilo de gestão e do grau de
empreendedorismo de seus proprietários, geralmente o projetista titular,
acrescenta certo grau de dificuldade para reestruturação e melhoria de seus
processos.
12
Só é possível obter o êxito na introdução de uma nova filosofia de gestão nas
empresas de projeto se seus dirigentes estiverem convencidos dos benefícios
que ela pode proporcionar e realmente estejam decididos a implantá-la. Após o
comprometimento da alta direção, o esforço deve ser direcionado para o
comprometimento dos demais funcionários.
Em uma empresa de projetos, para que essa capacidade se manifeste
efetivamente, é de suma importância que se melhorem todos os outros
subsistemas da empresa (recursos humanos, comercial, finanças, marketing,
sistema de informações etc.), além de outros elementos de gestão como
estrutura organizacional, liderança e empreendedorismo, cultura
organizacional, de forma a se reunirem as condições mínimas para que o
projeto seja desenvolvido com eficiência e eficácia.
A estrutura organizacional, gestão da qualidade, planejamento estratégico,
gestão de custos, gestão comercial, sistema de informações, gestão de
recursos humanos, planejamento e controle do projeto, serviços agregados ao
projeto, avaliação de desempenho, todas essas funções e processos são
essenciais e influenciam de forma significativa o desempenho da atividade de
projeto e sua melhoria é capaz de proporcionar as condições ideais para que o
projeto em si evolua. A Figura 1 ilustra esse conjunto de processos em
empresas de projeto, com base no trabalho de Oliveira (2005).
13
Figura 1 – Esquema gráfico dos processos de gestão em empresas de projeto (adaptado de Oliveira, 2005)
14
1.2 Objetivo: Estudo de Caso
O estudo de caso foi conduzido em uma empresa de médio porte, atuando na
elaboração de projeto arquitetônico comercial e gestão de demais processos. O
estudo foca nas características gerais de estruturação da empresa, do sistema
de gestão, dificuldades encontradas e os principais benefícios alcançados.
Com base nos conceitos apresentados acima, o presente trabalho tem, por um
lado, o objetivo fazer uma breve revisão bibliográfica sobre a gestão de
projetos e sua relação com tópicos da gestão da empresa de projetos.
Por outro lado, objetiva fazer um estudo exploratório em uma empresa
responsável pela elaboração de projetos arquitetônicos, analisando deficiências
e potenciais de melhoria pelo emprego de um sistema estruturado de gestão.
15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Considerações sobre a Atividade Projetual
Dentro da busca da qualidade, envolvendo mudanças nas relações entre os
seus diversos agentes, percebe-se que o processo de projeto vem se
destacando como elo fundamental da cadeia produtiva. O projeto, além de
instrumento de decisão sobre as características do produto, influi diretamente
nos resultados econômicos dos empreendimentos e interfere na eficiência de
seus processos, enquanto informação de apoio à produção.
Na prática, porém, muitas vezes o projeto é entendido como um ônus que o
empreendedor deve ter antes do início da obra e, portanto, encarado como
uma despesa a ser minimizada o quanto for possível. Na contramão dessa
concepção, podemos verificar esta influência na figura 2.
Figura 2 – Relação entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo mensal das atividades, demonstrando o efeito de um maior “investimento” na fase de projeto Melhado (2004).
Mas em termos ideais, dentro do âmbito dos interesses comuns, o projeto pode
assumir o encargo fundamental de agregar eficiência e qualidade ao produto e
ao processo construtivo, salvaguardando assim o interesse de todos.
16
Desse modo, a atividade de projeto deve ter seus objetivos bem definidos e
seu desenvolvimento deve estar permanentemente orientado à busca do
equilíbrio de interesses entre os envolvidos no processo e da valorização de
seus pontos em comum.
Devemos considerar que o projeto é desenvolvido pela interação entre as
várias especialidades de projeto e mesmo o processo de produção do
empreendimento é resultado da participação de diversos outros agentes; dessa
forma, a qualidade do projeto e do empreendimento envolve não apenas a
gestão dos processos em cada empresa, mas, também, a articulação entre os
processos dessas empresas.
Melhado (2004) enfoca que o projeto não pode ser entendido como entrega de
desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista
esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de soluções para os
problemas de seus clientes. Esse tipo de prestação de serviço, de natureza
intelectual, deve estar orientado não apenas ao cliente-contratante, mas
também aos clientes-usuários e ainda a todos os clientes internos.
Há a necessidade de se estabelecer padrões do projeto como produto,
definindo seu conteúdo mínimo e a própria forma de apresentação das
informações, padrões esses que devem ser verificados e eventualmente
corrigidos – embora tais padrões, por si só, não sejam suficientes para garantir
sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um
contexto de mudanças em busca da qualidade no setor, se não houver
adequada definição dos métodos de elaboração e controle do projeto, os
resultados em termos de produto final poderão ficar aquém do pretendido.
Percebendo-se a necessidade de aumentar a produtividade, diminuir custos de
produção e melhorar a qualidade do produto final face à competitividade
instalada no mercado, empreendeu algumas iniciativas para estreitar a relação
entre os que pensavam o projeto do produto e os que pensavam o projeto do
processo.
17
2.2 Projeto Produto e Projeto Processo
Segundo as referências bibliográficas, o projeto pode ser considerado por dois
enfoques: como processo e como produto.
Melhado (2001) apresenta, a partir de uma visão fundamentada pela gestão da
qualidade, a atividade de projeto entendida como um processo que utiliza um
conjunto de dados de entrada referentes às necessidades do cliente e que, ao
final, deve garantir como dados de saída um conjunto de soluções que possa
ser verificado face aos dados de entrada, para após passarem por uma
validação junto aos clientes. As validações se referem às etapas que compõem
o projeto e são precedidas por análise crítica sobre se as soluções do projeto
correspondem às necessidades do cliente. Depois de validados, os dados de
saída devem ser encaminhados à produção e arquivados, conforme sua
configuração inicial ou após modificações solicitadas pelo cliente ou pela
produção.
Figura 3: O processo de projeto segundo a ótica da gestão da qualidade (MELHADO, 2001).
Ainda segundo Melhado (2004), a consideração da dimensão de “prestação de
serviço” que integra a atividade de projeto foi desenvolvida a partir da
constatação de que o projeto não pode ser entendido como entrega de
desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista
esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de soluções para os
problemas de seus clientes. Esse tipo de prestação de serviço, de natureza
intelectual, deve estar orientado não apenas ao cliente-contratante, mas
Dados de Entrada
Etapa de PROJETO
Dados de Saída
Validação Produção
Arquivo Análise crítica
Modificação
18
também aos clientes-usuários e ainda a todos os clientes internos, como é o
caso das empresas construtoras.
Analisando as características de um projeto de edifício, Melhado (2004)
compara com as características atribuídas a um serviço, encontrando
similaridades como: a falta de especificação pelo cliente; variabilidade de
resultados; produção e consumo desencadeados e não simultâneos; e contato
pessoal e direto com o cliente.
Amorim (1997) considera a definição de projeto como serviço em contraponto a
produto muito pertinente, não importando apenas a entrega de um projeto
como produto acabado e sim que ele auxilie durante todo o processo de
produção da edificação e na fase de assistência técnica e embasamento de
análises pós-ocupação.
Para Andery (2003), “os dois aspectos da atividade de projeto são
complementares e um enfoque (projeto como processo) dá origem ao outro
(projeto como resultado ou produto)”.
Segundo Melhado (2004), o que se denomina vulgarmente de “projeto” é o
resultado da atividade; portanto, está-se fazendo referência ao projeto como
produto, ou seja, um conjunto de documentos que é produto daquela atividade
de projeto. Observe-se que o aspecto formal não é determinante, pois esses
documentos podem, eventualmente, serem substituídos por outros com
características absolutamente diversas das formas convencionais – como no
caso de transmissão e consulta direta de dados em redes de computadores –
sem que se agregue um diferencial quanto ao seu conteúdo.
2.3 Fatores de Qualidade do Projeto
De acordo com as dimensões de projeto como serviço e como produto,
expostos no item anterior, Melhado (2004) considera que nas duas o projeto
deve estar sujeito a mecanismos de garantia da qualidade, distinguindo-se
19
entre o controle da qualidade do “produto projeto” e os mecanismos que
garantem a qualidade do projeto como serviço.
O primeiro pode ter a sua conformidade verificada de acordo com padrões
formais estabelecidos – o que significaria confrontar o conjunto de elementos
de projeto recebidos pelo contratante com uma lista de verificação, por
exemplo. O segundo, porém, será conseqüência da eficácia operacional do
próprio sistema de gestão da qualidade da empresa e de suas relações com as
empresas externas a esse sistema.
Há a necessidade de se estabelecer padrões do projeto como produto,
definindo seu conteúdo mínimo e a própria forma de apresentação das
informações, padrões esses que devem ser verificados e eventualmente
corrigidos – embora tais padrões, por si só, não sejam suficientes para garantir
sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um
contexto de mudanças em busca da qualidade no setor, se não houver
adequada definição dos métodos de elaboração e controle do projeto, os
resultados em termos de produto final poderão ficar aquém do pretendido.
Picchi (1993) destaca que a qualidade ao longo do processo de projeto pode
ser decomposta em quatro subcomponentes básicos: qualidade do programa;
qualidade técnica das soluções projetuais; qualidade da apresentação do
projeto; e qualidade do processo ou serviço de projeto. Por sua vez, esses
componentes, estão relacionados a uma série de aspectos que devem ser
considerados no desenvolvimento do projeto de um edifício. No quadro a
seguir, os quatro subcomponentes da qualidade do projeto propostos por Picchi
são apresentados juntamente com os principais aspectos envolvidos.
20
Tabela 1: Componentes da qualidade do projeto (Fabrício, 2004; baseado em ISO-DP 6241; Picchi (1993); CTE (1197); Weinstock (2000) e Fontenelle (2002)).
Para Melhado (1999), a qualidade global do projeto depende da composição e
balanceamento entre os múltiplos aspectos que influenciam na sua qualidade.
COMPONENTES ASPECTOS RELACIONADOSPesquisas de mercadoNecessidades dos clientesSeleção e incorporação de terrenos caracterização do entorno urbano
levantamento topográficossondagens do terreno
Equacionamentos econômicos, financeiro e comercialCoerênciam clareza e exequibilidade das especificações de programaAtendimento ao programa
Segurança estruturalao fogocontra invasores
Habitabilidade conforto térmicoconforto acústicoiluminaçãoestanqueidade
Durabilidade e desempenho ao longo do tempoSustentabilidade Matérias-primas especificadas
Consumo de energia na produçãoluz naturalventilação naturalaquecimento de água
Consumo de água bacia sanitáriareaproveitamento de águalimpeza
Disposição de resíduos líqüídosConstrutibilidade Racionalização
PadronizaçãoIntegração e coerência entre projetosCustos de execuçãoCustos de operaçãoCustos de manutençãoCustos de demolição / reconversão
Clareza de informaçõesDetalhamento adequadoInformações completasFacilidade de consultaAgilidade e cumprimento dos prazos de projetoCusto de elaboração de projetoComunicação e envolvimento dos projetistasCompatibilização entre as disciplinas de projetoAcompanhamento do projeto durante a obraEntrega da obra e assistência dos projetistas durante a utilização do empreendimento
levantamento da legislação construtiva referente à área
Consumo de energia na utilização
Atendimento às exigências de economia
Atendimento a exigências de desempenho
Rejeitos inerentes as especificações do projeto e ao processo construtivo adotado
Disposição de resíduos sólidos (possibilidade de coleta seletiva)
Qualidade do programa do empreendimento
Qualidade das soluções projetuais
Qualidade da apresentação
Qualidade dos serviços associados ao projeto
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Desta forma, o processo deve ser analisado criticamente pelos seus
participantes e validados pelos empreendedores, projetistas e construtores de
forma a garantir a sua coerência com as metas propostas e com o processo de
execução subseqüente.
O estado da arte das disciplinas de projeto envolvidas e a disponibilidade de
conhecimento adequado para o tratamento dos desafios postos ao projeto.
Assim, um projeto que ambiciona feitos que transcendem a base de
conhecimento existente pode ter o mérito de forçar novos avanços científicos,
mas corre o risco de incorrer em soluções projetuais inadequadas. Mas não
basta o conhecimento existir, é necessário que os agentes envolvidos no
projeto dominem e utilizem adequadamente tais conhecimentos de forma a
equacionar qualidade e custos das soluções. Essa é uma segunda questão
para a qualidade do projeto colocada por Fabrício (2004).
E, por fim, destaca que a qualidade do projeto também se relaciona com a
clareza da sua apresentação e a qualidade do serviço de acompanhamento de
projeto ao longo de todo empreendimento.
2.4 Sistemas de Gestão para o Processo de Projeto
De acordo com Melhado (2004), o conceito de processo remete à noção de
uma metodologia para alcance de objetivos, consistindo de acordo com
Abagnano (1999), “na maneira de agir para partir das causas e chegar em seus
efeitos”, perpassando por etapas progressivas e geradoras de produtos cada
vez mais detalhados, que lhe imprimem características e complexidade
ímpares. A gestão de um processo consiste na atividade de “organização das
partes e manutenção da unidade de um conjunto com objetivo de assegurar a
finalidade do processo envolvido”. Do ponto de vista conceitual, a gestão do
processo pode ser definida como “as atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organização” (ABNT, 2000).
Ainda segundo Melhado (2004), embora esta conceituação se aplique ao
complexo ambiente das organizações, adequa-se à conceituação da gestão do
22
processo de projeto, entendida como um conjunto de atividades coordenadas
para dirigir e controlar o processo de projeto. Desta maneira, envolve um
conjunto de ações relacionadas com o planejamento, organização, direção e
controle do processo de projeto; assim como atividades de natureza estratégica
(estudos de demanda, prospecção de terrenos, captação de investimentos,
definição das características do edifício) e táticas, tais como a seleção e
contratação dos membros da equipe de projeto, com a finalidade de garantir a
qualidade (eficiência e eficácia) do produto-serviço oferecido (o projeto). No
caso específico do processo de projeto de edificações, as suas etapas são
estabelecidas antecipadamente, como a elaboração de um programa de
necessidades e estudo de viabilidade; a formalização do projeto; seu
detalhamento; o planejamento e execução do produto; a entrega; e, a
retroalimentação do processo. Essas etapas ilustram com clareza como a
condução de seu processo pode se tornar complexa, tornando fundamental a
manutenção da unidade do conjunto delimitado pelas etapas descritas,
sobretudo, de modo a garantir o alcance dos objetivos finais do processo de
projeto, dentre os quais destaca-se a oferta de um produto-serviço coerente
com os objetivos do empreendimento, e resultar em edifícios com a maior
qualidade e o maior valor agregado possíveis.
Continuando segundo Melhado (2004), uma característica importante do
processo de projeto consiste na condução em caráter de detalhamento
progressivo, segundo etapas que avançam do geral para o particular, em que a
liberdade de decisão entre alternativas é gradativamente substituída pelo
detalhamento das soluções adotadas, nas quais a participação das diferentes
especialidades ocorre de várias maneiras e em momentos variados.
Isto quer dizer que, mesmo em um ambiente de desenvolvimento
multidisciplinar, o início da participação de algumas especialidades pode
depender do desenvolvimento preliminar dos projetos de outras especialidades,
cujos outputs configuram os inputs a serem processados e avaliados pelas
demais equipes de projeto.
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Desta maneira, direciona-se o foco da análise para a segmentação do
processo de projeto, ou seja, a análise de suas etapas e de seus respectivos
produtos, que, em sua totalidade, consideram a Idealização do Produto (1), a
Análise de Viabilidade (2), a Formalização (3) e o Detalhamento do Produto (4),
o Planejamento e Execução (5) e a Entrega Final (6).
Tais etapas são verificadas na prática dos projetos, embora não sejam
atividades padronizadas e cuja terminologia se utilize no dia-a-dia. Assim, o
que se observa é que, mesmo que se adotem nomes diferentes para essas
atividades, elas ocorrem de forma muito similar em quase todos os projetos de
edifícios.
Na Idealização do Produto, a formatação do empreendimento ocorre a partir de
soluções de projeto que atendam a uma série de necessidades e restrições
iniciais colocadas ou a um programa preestabelecido, considerando o
atendimento a aspectos estéticos, simbólicos, sociais, ambientais, tecnológicos
ou econômicos predeterminados. A ênfase em cada um desses aspectos
depende basicamente do tipo de cliente e das características específicas do
empreendimento. Assim, os representantes do empreendedor, da empresa de
construção e de arquitetura podem enfocar a análise da qualidade econômica
do investimento, na definição da tipologia do produto, na busca do terreno onde
será implementado o edifício ou na formatação de um produto-edifício
compatível com um terreno preexistente. Desta etapa pode resultar o Programa
de Necessidades, se não houver Programa restabelecido. Ao longo desta
etapa, portanto, a equipe de projeto e o cliente desenvolvem ou ratificam o
Programa, que constitui uma das principais referências para o desenvolvimento
do projeto.
Na etapa da Análise de Viabilidade, mercadológica, econômica e técnica, a
solução inicial é avaliada, segundo critérios prévios, contemplando aspectos de
custo, tecnologia (estrutural e sistemas prediais), adequação ao usuário e as
restrições legais correspondentes. Uma vez que as soluções iniciais são
aprovadas pelos envolvidos, o terreno tem seu uso validado, ou é adquirido,
comprado, ‘permutado’ (no caso de não pertencer ao empreendedor) e são
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realizados os levantamentos (planialtimétrico e sondagens) necessários para a
elaboração (juntamente aos demais projetistas envolvidos e consultores
especializados) do produto desta etapa, o Estudo Preliminar. O processo é
iterativo até que seja encontrada a solução definitiva para o Estudo, o qual será
o ponto de partida para o desenvolvimento do projeto em questão.
Na Formalização do projeto, ocorre o desenvolvimento da opção tipológica
escolhida para o edifício, considerando os sistemas prediais (instalações
elétricas, hidráulicas, mecânicas e de telefone), a alimentação do processo
com informações relativas a especialidades como fundações, estruturas,
vedações e esquadrias; e o início das discussões acerca de outras, como
paisagismo e interiores. Nesta etapa, a solução adotada no estudo preliminar
se consolida, resultando, ao final, no produto Anteprojeto. Como diretriz, é a
consolidação dos anteprojetos (de arquitetura, estrutura e sistemas prediais)
quem libera a elaboração dos respectivos Projetos Legais, destinados a
permitir a aprovação do projeto nos órgãos da administração pública,
necessária para a concessão dos alvarás de construção e, no caso da
incorporação imobiliária, permitir o lançamento e a comercialização das
unidades do empreendimento. A partir do anteprojeto desenvolve-se também o
Projeto Básico ou Pré-Executivo das especialidades envolvidas, que fornecem
soluções intermediárias para atender necessidades de discussão das
interfaces entre disciplinas ainda não resolvidas.
No Detalhamento, as equipes de projeto envolvidas juntamente com os
responsáveis pela construção desenvolvem o ‘produto-edifício’ conjunta e
iterativamente, resultando no seu detalhamento final, formalizado no Projeto
Executivo; e na análise das necessidades vinculadas aos processos de
execução, esta última dando origem ao Projeto para Produção.
A partir do Projeto Executivo ou do Projeto para Produção, deve-se realizar
uma etapa de Planejamento para a Execução, conduzida dentro dos
procedimentos da empresa construtora, do departamento de engenharia do
cliente ou de uma gerenciadora por ele contratada, preferencialmente com a
assistência e a anuência da equipe de projeto. O planejamento para a
25
execução possibilita a simulação das alternativas técnicas e econômicas
propostas pelo construtor ou pelo representante do cliente, com o intuito de
incrementar a racionalização da produção e adequar o projeto à cultura
construtiva da construtora, favorecendo a gestão de custos e prazos do projeto.
A Entrega Final do projeto ocorre a partir do desenvolvimento iterativo e
entrega final dos trabalhos das equipes de projeto e de obra, quando o produto
é passado às mãos do cliente, que pode ser o próprio usuário, um incorporador
ou um investidor, que terá assistência técnica do construtor na fase inicial de
uso, operação e manutenção. Nesta última fase, serão coletadas informações
para a retroalimentação necessária à melhoria contínua do processo. O
produto gerado na entrega final é o Projeto ‘As Built’, que atualiza as
informações contidas no projeto executivo eventualmente modificadas ao longo
do período de execução da obra. Os projetos ‘as-built’ (desenhos de registro do
executado) devem ser elaborados, preferencialmente, durante a própria
execução dos serviços, para que alterações de projeto efetuadas na execução
da obra, tais como adequações de instalações elétricas ou hidrossanitárias, ou
mudanças de especificações, sejam efetivamente incorporadas ao projeto, de
modo a facilitar as atividades ligadas à gerência predial ou a adequação
tecnológica e funcional da edificação no futuro (retrofit).
A condução deste processo, disciplina a disciplina, é conjunta mas progressiva,
e ocorre em paralelo, ou em interação dinâmica, processo em que cada uma
das ‘etapas’ é comumente decomposta em várias atividades, originando
diversos produtos, cujo conteúdo é descrito sucintamente na Tabela 2.
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Tabela 2: Etapas do processo de projeto, seus respectivos produtos e elementos (Melhado, 2004).
ETAPA DO PRODUTO CONTEÚDO do produto APRESENTAÇÃOPROJETO da etapa do produto
Definições preliminares
Definição dos objetivos do edifício, dos prazos e recursos disponíveis para o projeto e obra, dos padrões de construção e acabamentos pretendidos. Critérios e parâmetros de projeto, restrições técnicas, ecnológicas, legais, ambientais e econômicas, aprovações e licenças requeridas.
Programa de Necessidades
Conjunto de parâmetros e exigências a serem atendidos pela edificação a ser concebida, tais como as características funcionais do edifício; as atividades que irá abrigar; a compartimentação e o dimensionamento preliminares; a população fixa e variável; o fluxo (interno e externo) de pessoas, veículos e materiais; e as instalações e equipamentos básicos a serem utilizados.
Levantamento de dados
Informações legais sobre o terreno,levantamento planialtimétrico detalhado, caracterização do solo, dados geoclimáticos e ambientais locais, informações sobre o entorno (uso e ocupação do solo), levantamento da legislação relacionada (arquitetura, urbanística, segurança, etc.) em nível municipal, estadual, federal e concessionárias.
EstudoPreliminar
Concepção e representação gráfica preliminar, atendendo aos parâmetrose exigências do programa de necessidades, permitindo avaliar o partidoarquitetônico adotado e a configuração física das edificações, inclusive aimplantação no terreno.
Anteprojeto
Representação intermediária da solução adotada para o projeto, em formagráfica e de especificações técnicas, incluindo definição de tecnologiaconstrutiva, pré-dimensionamento estrutural e de fundação, concepção desistemas de instalações prediais, com informações que permitamavaliações preliminares da qualidade do projeto e dos custos das obras.
Pranchas emescala 1:100
Projeto Legal
Apresenta informações técnicas suficientes na forma padronizada paraaprovação do projeto junto às autoridades competentes. Estas, baseadasnas informações apresentadas e nas respectivas exigências legais(municipais, estaduais ou federais) expedem alvarás e licenças paraexecução de obras. Após vistoria do Corpo de Bombeiros, também há oCertificado de Vistoria e Conclusão de Obras (CVCO).
Pranchas emescala 1:100
Projeto Básicoou Pré-Executivo
O Projeto Básico é elaborado no caso de contratações para licitação ouconcorrência pública; enquanto o Projeto Pré-Executivo, nãoobrigatoriamente utilizado, fornece as soluções intermediárias para atendernecessidades de discussão das interfaces (entre disciplinas ousubsistemas-prediais) não resolvidas na etapa (anterior) de Anteprojeto.
Pranchas emescala 1:100
ProjetoExecutivo
Representação final e completa das edificações e seu entorno, na formagráfica e de especificações técnicas e memoriais, suficientes para perfeita eabrangente compreensão do projeto, elaboração do orçamento econtratação das atividades de construção correspondentes3. Enfim,representa a caracterização do produto em seu mais elevado grau defidedignidade. Pode incluir cadernos, em formato A4, com detalhes deacabamentos, serralheria, marcenaria, rochas ornamentais, caixilhos eoutros.
Pranchas emescala 1:50;detalhes em
1:25; 1:10, 1:5e 1:1.
Projeto paraProdução
Conjunto de elementos de projeto elaborado de forma simultânea aodetalhamento do projeto executivo, para utilização no âmbito das atividadesde produção em obra, contendo as definições de disposição e seqüênciadas atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos; arranjo eevolução do canteiro; dentre outros itens vinculados às características erecursos próprios da empresa construtora.
Pranchasformato A4 ouA3, na escala
adequada
Planejamentoe Execução
Elaboração doplano de ataqueda obra,simulação desoluçõesalternativas
Simulação das alternativas técnicas e econômicas propostas peloconstrutor ou pelo representante do cliente, com o intuito de permitir aracionalização da produção ou adequar o projeto à cultura construtiva daconstrutora, favorecendo a gestão de custos e prazos do projeto e aconformidade com os requisitos do cliente.
Planilhas edesenhos
Entrega Projeto As-Built
Atualiza as informações contidas no projeto executivo que tenham sidomodificadas ao longo do período de execução da obra.
Pranchas emescala 1:50
Idealização do Produto Briefing
Pranchas emescala 1:100 ou
1:200
Detalhamento
Formalização
Análise de Viabilidade
27
Uma tendência na gestão de processos de projeto é a condução simultânea
dos trabalhos, em substituição ao desenvolvimento seqüencial de projetos,
considerando o conjunto das especialidades envolvidas. Assim, na Figura 4,
abaixo, representa-se o processo de projeto no fluxograma geral de atividades
do empreendimento, no qual são incluídos os principais agentes do
empreendimento (empreendedor, projetista, construtor e cliente) e as
disciplinas básicas de projeto, seu envolvimento nas etapas do processo e
seus respectivos produtos. A primeira coluna indica os agentes envolvidos no
empreendimento ao longo de suas etapas. Observa-se que o processo de
projeto (terceira coluna) é conduzido ao longo destas etapas, e avaliado e
readequado durante a fase de execução, na qual é entregue o Projeto ‘As-built’
(ou desenhos de registro). As colunas à direita da figura ilustram a
multidisciplinaridade do processo.
Figura 4: Ilustração do processo de desenvolvimento do processo de projeto e as etapas do empreendimento (Melhado, 2004).
Um paralelo entre o escopo do processo de projeto (representado por suas
disciplinas) e as fases deste processo (representado por suas etapas e
28
respectivos produtos) levanta a necessidade da implementação de algumas
diretrizes para o processo de projeto.
Nesse sentido, a integração antecipada dos membros da equipe de projeto
durante o estudo preliminar e anteprojeto mostra-se potencialmente benéfica
para o desenvolvimento do projeto, já que o custo e a facilidade de efetuar
mudanças nos projetos decrescem à medida que as informações são
detalhadas pela equipe.
Assim, a definição do escopo do produto em etapas iniciais implica menores
incertezas ao longo do ciclo de vida do empreendimento e, conseqüentemente,
a diminuição dos riscos envolvidos (1); a elaboração não apenas do anteprojeto
de arquitetura, mas também de anteprojetos de estrutura e instalações, pois
assim permitem a compatibilização prévia entre as disciplinas, evitando
imprevistos em estágios mais avançados, como execução da obra (2); a
inclusão do projeto para produção, o qual deve apresentar um nível de
agregação das informações compatível com as demandas dos diversos
processos construtivos a serem empregados na obra em questão (3); a
participação dos projetistas estendida à etapa de execução e à conclusão da
execução da obra, inclusive após a entrega ao usuário, com o registro da
experiência construtiva (4); o incentivo à participação dos projetistas na etapa
de análise da qualidade econômica do investimento, para que a equipe de
projeto possa assimilar os requisitos do cliente (5); e o estímulo ao
envolvimento antecipado do construtor ou de consultores com experiência
comprovada na execução de obras durante a formalização do projeto (6).
Os produtos das etapas de projeto devem ter escopos predefinidos, o que é
importante pelo aspecto contratual, mas também se mostra fundamental para
permitir a coordenação do processo e servir de base à criação de mecanismos
de avaliação, verificação e controle.
O processo de projeto exige a utilização de ‘sinalizadores’ que permitam
garantir a obtenção dos resultados pretendidos e corrigir rapidamente desvios
que venham a ser detectados. Na essência, eles são importantes auxiliares
29
para harmonizar as relações entre empreendedor, autor do projeto e construtor
e respeitar as exigências do usuário; aplicar as normas e exigências legais,
considerar as recomendações de normas técnicas (quanto a desempenho,
padronização, etc.), e, por fim, adequar o projeto à finalidade e destinação da
construção e às possibilidades do construtor e do cronograma.
Em cada etapa, dados de entrada alimentam o desenvolvimento do projeto;
esses dados incluem eventuais elementos de projeto já desenvolvidos em
etapas anteriores; os dados de saída são submetidos a um circuito de
verificação (atividade que faz parte do próprio desenvolvimento do projeto) e
análise crítica (desenvolvida ou contratada pelo cliente), que podem demandar
modificações. Por último, a solução apresentada deverá ser submetida à
validação pelo cliente-contratante. Uma não validação também demanda
modificações; na verdade, essas são as três fontes de retrabalho interno ao
processo. Uma vez validados os elementos de projeto produzidos na etapa,
eles seguem para a etapa seguinte ou, caso se trate de elementos finais de
projeto, eles são liberados para a execução em canteiro de obras.
A gestão do processo de projeto deve-se apoiar em instrumentos destinados a
avaliar os produtos (parciais ou finais) das atividades de projeto, além de
produzir elementos para avaliação dos próprios profissionais de projeto –
enquanto prestadores de serviço.
A gestão de prazos, como se pode inferir, refere-se ao conjunto de atividades
requeridas para assegurar que o projeto seja elaborado dentro do prazo
previsto (PMBOK GUIDE, 2000).
Inicialmente, as atividades necessárias para produzir os produtos do projeto
devem ser identificadas. Em seguida, devem ser determinadas relações de
dependência, de modo a permitir o seqüenciamento das atividades em um
cronograma factível. Parte-se para a estimativa da duração das atividades e
desenvolvimento do cronograma, com a análise da seqüência e da duração
das atividades, bem como dos recursos necessários. Por último, realiza-se o
controle de eventuais desvios ou mudanças no cronograma do projeto.
30
E, por último, deve-se considerar a retroalimentação, por constituir-se em um
mecanismo de aprendizagem organizacional, cujo objetivo consiste em
identificar, documentar e comunicar os erros cometidos, proporcionando
oportunidades para melhoria contínua dos produtos e serviços do escritório.
Informações podem ser coletadas junto a clientes, construtores, usuários e
gerentes prediais por meio de formulários, entrevistas, telefonemas, avaliações
da satisfação e avaliações pós-ocupação. Os projetistas devem apropriar ainda
as manifestações espontâneas, tais como reclamações e solicitações de
esclarecimento por parte dos clientes.
31
3. ESTUDO DE CASO
3.1 Características da Empresa
3.1.1 Área de atuação
A empresa objeto do estudo de caso foi fundada em 2001 e tem como maior
propósito fornecer ao mercado, principalmente ao segmento varejista, uma
proposta de projeto comercial especializado, com arquitetura e comunicação
integradas.
Segundo o diretor comercial da Empresa, o ineditismo do formato de atuação
da Empresa oferece algumas vantagens para seus clientes. “Antes de
chegarmos ao mercado, se uma empresa quisesse fazer um projeto de
comunicação no ponto de venda, ela teria de contratar pelo menos três
empresas: uma para desenvolver o mobiliário e o layout da loja, outra para
desenvolver a programação visual e, finalmente, uma agência de publicidade
para a campanha de lançamento. Seria difícil existir sintonia total entre elas
para uma linguagem única. Hoje ela só precisa da nossa Empresa para
trabalhar toda a sua comunicação.”
A Empresa assessora os seus clientes a partir da formulação da estratégia
empresarial. Arquitetos, designers, publicitários e administradores realizam um
trabalho conjunto, abrangendo marketing, comunicação, branding, design
gráfico e projetos comerciais.
O produto ofertado compreende diversas formas de contato entre o varejista e
seu cliente, como arquitetura, ambientação de ponto de venda, visual
merchandising e exploração das possibilidades que uma marca tem, no
relacionamento com seus consumidores em diferentes dimensões.
32
3.1.2 Tipo de cliente
O foco de atuação da Empresa é o segmento comercial varejista,
principalmente empresas de grande e médio porte de abrangência regional e
nacional.
3.1.3 Porte
Em dezembro de 2007, a Empresa contava com 65 profissionais próprios, além
da terceirização de serviços conforme a demanda.
Considerando o mercado de Arquitetura Comercial, em Belo Horizonte, pode-
se dizer que a Empresa, objeto do estudo de caso, é uma das maiores.
3.1.4 Estrutura funcional
A Empresa está atualmente organizada em sete funções: Secretaria,
Atendimento Comercial, Design, Propaganda, Arquitetura, Financeiro e
Orçamentação.
A Secretaria é talvez é o primeiro ponto de contato dos clientes e também é o
principal ponto de interação entre as equipes internas. Seu quadro funcional é
composto por três Auxiliares Administrativas.
O Atendimento Comercial é a equipe responsável por todo o contato com o
cliente: condução das primeiras reuniões com os clientes e as equipes
técnicas; distribuição das informações entre as equipes; apresentação das
propostas comerciais e agendamento de visitas técnicas. É formado por uma
equipe de quinze profissionais, entre Administradores, Jornalistas e
Publicitários.
33
Design é uma das equipes técnicas, responsável pelo desenvolvimento de
produtos, marcas e comunicação visual dos clientes. A equipe de Design é
composta por 12 profissionais, entre Designers e Assistentes.
Outra equipe técnica é a de Propaganda e Publicidade, responsáveis pela
criação e desenvolvimento de campanhas, propagandas e veiculação destas. A
equipe conta com vinte profissionais, entre eles Designers, Jornalistas e
Publicitários.
A terceira equipe técnica é a de Arquitetura, que desenvolve projetos de layout,
estandes, fachadas e comunicação visual. É composta por sete Arquitetos,
sendo um o Coordenador de Projetos, um Designer Gráfico e um Coordenador
Administrativo.
A equipe Financeira trabalha com o controle de caixa do movimento realizado;
fluxo de caixa; balanços gerenciais, etc. A equipe é composta por três
profissionais, entre eles Administradores e Assistentes.
A equipe de Orçamento realiza pesquisas no mercado sobre o valor dos
materiais a serem utilizados, orçando projetos desenvolvidos pelas outras
equipes. A equipe de Orçamento é composta por três profissionais, entre eles
Administradores e Assistentes.
3.2 Dinâmica do Projeto
A empresa desenvolveu uma metodologia própria e diferenciada na prestação
de seus serviços, onde as necessidades e solicitações dos clientes são
avaliadas e estudadas num profundo diagnóstico, que serve de base para o
desenvolvimento futuro dos trabalhos.
Ao desenvolver um trabalho a Empresa realiza várias pesquisas de campo e
com grupos de clientes, antes de sugerir de que forma deve se apresentar ao
mercado e o que deveria ser alterado.
34
O início da prestação dos serviços, dos projetos, se dá por várias fontes:
prospecção de novos projetos pelos sócios e demais profissionais da empresa;
solicitação de seqüência de projetos por um cliente atual; mas a principal fonte
é o contato telefônico dos potenciais clientes com a Empresa. Quem
corresponde a esse primeiro contato do cliente com a Empresa é a secretaria,
que repassa a solicitação para a equipe de Atendimento Comercial. Nem todos
os contatos telefônicos são registrados, somente aqueles que chegam à equipe
de Atendimento Comercial são registrados.
A equipe de Atendimento Comercial detalha a solicitação com o cliente,
buscando informações que serão fontes dos processos de projeto nas equipes
técnicas, registrando e organizando as necessidades e restrições colocadas
para cada projeto (briefing). A qualidade do projeto é sobremaneira influenciada
pela clareza dessas informações.
A proposta de desenvolvimento do projeto é definida pela Diretoria, que a
apresentada ao cliente.
Com a assinatura do contrato pelo cliente, o briefing é repassado para as
equipes técnicas de Design, Propaganda e Arquitetura ou para as três
simultaneamente. Neste estudo somente a parte do projeto que passa pela
equipe de Arquitetura será objeto de análise.
Todos os briefings destinados à equipe de Arquitetura são validados pelo
Diretor da Empresa, que é um arquiteto experiente, entretanto, a equipe de
projetistas não participa da elaboração do briefing.
Na equipe de Arquitetura existe a figura de um Coordenador Administrativo.
Esse Coordenador Administrativo é responsável pela distribuição das tarefas e
acompanhamento dos prazos. Essa coordenação é uma atividade de suporte
ao desenvolvimento do processo de projeto, com o objetivo de administrar a
interatividade na equipe de projeto e garantir a entrega dos pedidos.
O acompanhamento da realização das tarefas e do cumprimento dos prazos se
dá por reuniões semanais com o Diretor da Empresa e dentro da própria
35
equipe com monitoramentos diários pelo Coordenador Administrativo. As
principais ferramentas utilizadas para acompanhamento e monitoramento da
equipe e dos projetos são planilhas padronizadas, separadas por tarefa,
profissional, prazos e dias. Observações detalhadas são realizadas com
anotações em caderno auxiliar.
O prazo de entrega do projeto, como produto, já vem definido no briefing,
sendo o principal papel do Coordenador Administrativo garantir que esse prazo
seja alcançado pela equipe de projeto, com o monitoramento diário das tarefas.
A exclusividade do Coordenador Administrativo permite sua dedicação à
função de coordenação, liberando os projetistas para se dedicarem
exclusivamente aos projetos.
A troca de informações ocorre livremente entre os profissionais da equipe de
projeto. Aqui aparece outra figura, o Coordenador de Projetos, um Arquiteto
mais experiente mobilizado para solucionar controvérsias ou para endossar
uma decisão previamente tratada entre os projetistas. O Coordenador atua
durante todo o processo de projeto, tendo como objetivo maior a melhoria da
qualidade dos projetos desenvolvidos. Este atua diretamente com os
fornecedores, nas obras e em reuniões externas com clientes, prevenindo e
corrigindo eventuais problemas.
Algumas vezes a falta de clareza nas informações recebidas ou a mudança do
programa de necessidades afetam significativamente o desenvolvimento do
projeto e sua gestão do tempo.
Outras vezes, projetos iniciados são interrompidos momentaneamente em
função de outros projetos com cronogramas mais apertados, o que é comum
em empresas de projeto, mas afetando também a gestão do tempo de projetos.
A qualidade dos projetos desenvolvidos pela equipe se baseia principalmente
na competência técnica dos projetistas. São eles que decidem as soluções
projetuais a serem adotadas e que equacionam a qualidade e custos das
soluções. As horas trabalhadas são controladas individualmente pelos
36
projetistas e as horas por projeto são controladas pelo Coordenador
Administrativo.
Os Diretores da Empresa participam do processo de elaboração dos projetos e
atuam como coordenadores dos projetos em andamento, sendo responsáveis
também pela verificação final e liberação dos mesmos.
Outro aspecto de qualidade está nas apresentações do projeto. A validação da
apresentação é realizada pelo Diretor da Empresa que verifica itens como
clareza, detalhamento, completude e facilidade para entendimento. Os projetos
são apresentados em formatos padronizados, com legendas específicas para
cada projeto. Todos os arquivos contendo informações sobre o projeto são
armazenados em pastas individuais e padronizadas.
Um terceiro aspecto de qualidade do projeto está na validação com o checklist.
Através do checklist, verifica-se se o projeto atendeu às demandas postas e
sua compatibilidade com os outros projetos subjacentes de design e
propaganda.
3.3 Diretrizes para Aperfeiçoamento do Processo de Projeto
Neste item 3.3 estão colocadas as principais diretrizes para aperfeiçoamento
do processo de projeto, no tocante ao gerenciamento da empresa como um
todo e, no item seguinte, no tocante ao gerenciamento de projeto
especificamente.
Para que o processo de projeto ocorra de forma satisfatória, o ambiente
organizacional, empresa de projeto, deve proporcionar condições favoráveis
para seu melhor desempenho.
A existência de um sistema de gestão eficiente na empresa de projeto pode vir
a proporcionar diversos benefícios como por exemplo viabilizar o planejamento
e controle do processo de projeto; auxiliar a instituição de procedimentos para
entrega, apresentação e validação de projetos; proporcionar melhor controle
37
das informações; possibilitar a atualização dos profissionais; sistematizar a
terceirização de serviços; auxiliar a formulação de propostas comerciais mais
coerentes e competitivas; facilitar a participação do projetista nos processos de
coordenação de projeto; criar subsídios para avaliação da satisfação dos
clientes contratantes, construtores e usuários; criar ambiente propício à
implementação de inovações no processo de projeto.
De acordo com o tipo de cliente, do porte, característica e especialidade da
empresa em questão, o processo técnico de projeto é muito particular. No
entanto existe um modelo de gestão que privilegie a utilização de instrumentos
simplificados e de fácil aplicação.
Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho da empresa é a
conscientização dos projetistas das potencialidades que um sistema de gestão
bem estruturado e voltado para a qualidade pode proporcionar.
Só é possível obter o êxito na introdução de uma nova filosofia de gestão nas
empresas de projeto se seus dirigentes estiverem convencidos dos benefícios
que ela pode proporcionar e realmente estejam decididos a implantá-la.
Após o comprometimento da alta direção, o esforço deve ser direcionado para
o comprometimento dos demais funcionários.
O modelo de gestão para o aperfeiçoamento do processo tratará de funções e
processos essenciais das empresas de projeto, procurando privilegiar a
simplicidade e flexibilidade dos procedimentos a serem desenvolvidos.
Sua composição pode basicamente ser dividida em:
- Planejamento estratégico;
- Gestão comercial;
- Gestão de recursos humanos;
- Gestão da informação;
38
- Serviços agregados ao projeto e avaliação de desempenho do projeto.
Planejamento estratégico
A definição de estratégia pode se definida segundo Maximiano (2000) como
sendo a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar os
objetivos estabelecidos.
De acordo com Melhado (2004), o planejamento é o processo de
estabelecimento de um estado futuro desejado por meio do delineamento dos
meios efetivos para sua realização. Ele antecede a decisão e a ação.
A eficácia do planejamento depende da solidez das informações disponíveis,
da definição precisa dos objetivos, da previsão de alternativas e da
predominância da “ação” na empresa.
De acordo com as definições podemos entender que planejamento estratégico
é o processo de elaboração de uma estratégia, com base na análise do
ambiente externo e nos sistemas internos da organização, para alcançar
objetivos organizacionais. Ele compreende o planejamento, implementação e
controle da execução dessa estratégia.
A empresa deve definir uma estratégia de atuação com o foco no cliente e no
conhecimento das suas reais necessidades, sempre objetivando oferecer o que
o cliente quer, com a qualidade que ele possa efetivamente perceber e o prazo
cumprimento do prazo.
É importante também para a empresa a real capacidade de estabelecer
vantagens competitivas e de detectar, potenciais oportunidades de negócios.
Este planejamento deve ser feito pelos gestores de nível mais alto da empresa,
como diretores, mas isso não deve impedir a participação de parte de seus
colaboradores.
Através do planejamento estratégico, será possível conhecer utilizar os pontos
fortes da empresa; conhecer, eliminar ou adequar os seus pontos fracos;
39
conhecer e aproveitar as oportunidades externas, assim como evitar as
ameaças; criar uma agenda para objetivos e metas da empresa.
Para diagnosticar a situação estratégica atual da empresa é necessário estudar
sua missão, seus produtos e serviços.
A missão estabelece o propósito ou razões para a existência da organização,
do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Se a empresa não souber
com precisão qual é sua missão, provavelmente também não conseguirá
elaborar estratégias coerentes.
Identificar a missão é entender qual a necessidade do mercado a que a
empresa atende. Existem algumas questões necessárias:
- O que a nossa empresa faz atualmente?
- Quais papéis a nossa empresa no mercado de projetos cumpre?
- Quem é e qual é o perfil do cliente dos nossos projetos?
- A quais necessidades nossos projetos atendem?
- Qual a real utilidade dos nossos projetos para os clientes?
A missão deve definir e descrever com precisão o escopo de atuação da
empresa. Os objetivos devem ser explicitados com relação a clientes, mercado,
produtos ou serviços e vantagens competitivas.
Ao definir quais são seus objetivos, a empresa deve declarar quais resultados
deseja alcançar e quando deseja que eles sejam alcançados. Cabe lembrar
que os objetivos traçados devem ser factíveis, ou seja, estes devem ser
objetivos que realmente a empresa tenha condições de conquistar por meio de
uma boa gestão de seus recursos.
A empresa deve analisar minuciosamente o escopo de seus projetos por meio
de informações quantitativas sobre eles, deve ter muito clara a participação de
cada um deles no mercado em que atua. Esse acompanhamento permite mais
40
facilmente identificar as ameaças, oportunidades,tendências e a necessidade
de mudança de curso.
Gestão Comercial: marketing
Segundo Kotler; Bloom (1987), o sucesso de uma empresa de projeto pode ser
atribuído muito mais à sua capacidade de promover-se por meio da divulgação
de seus projetos na mídia, da obtenção de prêmios e da prática de comunicar
constantemente aos clientes seus pontos fortes como realizar projeto dentro do
prazo, do orçamento, com qualidade, etc., do que a seus esforços na
racionalização do desenvolvimento dos projetos.
Segundo Maffei (1989), a empresa de projeto deve elaborar medidas baseadas
em um plano de marketing, atuando em duas frentes conjuntas:
- Efetuando uma profunda análise do mercado;
- Adaptando seus serviços a ele ativando diversas ações em conjunto
para atingir o cliente (venda pessoal, divulgação dos serviços e
publicidade, incremento das propostas comerciais, etc.).
Gestão Comercial: preços e propostas
A política de preços da empresa de projeto deve ser definida com base no seu
planejamento estratégico. O preço deve ser estabelecido de forma que
possibilite a realização da estratégia adotada pela empresa e permita uma
remuneração justa para seus colaboradores e proprietários. Quando os clientes
entendem pouco sobre as características do produto ou serviço que estão
adquirindo, eles freqüentemente usarão o preço como um importante indicador
e provavelmente tomarão suas decisões com base nele.
Além de conterem o preço, condições de pagamento e demais informações
para decisão do cliente, as propostas técnicas e comerciais serão importantes
referências para o controle das atividades de desenvolvimento do projeto
propriamente ditas. Por esse motivo, devem ser cuidadosamente detalhadas e
41
considerarem o planejamento das atividades e a previsão dos custos de
produção dos serviços.
As propostas para serviços de projeto apresentados pela empresa em estudo
devem:
- formalizar a intenção do estabelecimento de uma relação comercial;
- informar o que empresa está se propondo a executar, a que preço, em
que prazo e de que forma;
- esclarecer as principais obrigações de cada uma das partes em
relação ao serviço a ser contratado, inclusive as principais questões
jurídicas;
- estabelecer as bases técnicas e gerenciais introdutórias para nortear
os serviços a serem executados;
- servir como instrumentos de marketing.
Gestão de Recursos Humanos
Em uma empresa de projeto, os recursos humanos desempenham um papel
ainda mais importante do que na maioria das outras empresas em função da
característica bem peculiar inerente ao serviço projeto: possuir alto
componente intelectual.
O dirigente de uma empresa de projeto de edificações deve possuir uma visão
integradora da empresa.
Já profissional de projeto tem grande dificuldade de conceber em seu trabalho
o papel de gestor, uma vez que sua formação e prática profissional é
predominantemente técnica.
No entanto, ele executa tarefas administrativas, gerenciando recursos como
tempo, capital, equipamentos, etc. Sob essa ótica, observando tanto as
necessidades técnicas como administrativas, o treinamento exerce um papel
42
de grande importância no sucesso de profissionais e empresas e se mostra
como uma alternativa para a minimização da defasagem técnica do seu quadro
de pessoal em relação ao mercado. O treinamento também possibilita um
amadurecimento na reflexão sobre as principais atribuições do
projetista,amadurecendo-os e gerando resultados positivos na qualidade de
suas decisões e tarefas executadas. Ele deve englobar todos os profissionais
da empresa: projetistas, pessoal administrativo, etc.
Gestão da Informação
Para gerar soluções exeqüíveis e viáveis, a empresa deve dispor de
informações de qualidade, pois isso é um fator decisivo para a produção de
projetos que atendam às necessidades do cliente e também os objetivos da
empresa.
Para isso é necessário que toda a empresa tome consciência da importância
de gerar e controlar as informações, criando mecanismos simples e
consistentes para emissão, recebimento e armazenagem dessas informações.
Serviços agregados ao projeto e avaliação de desempenho do projeto
O projeto deve ser o principal meio de propaganda da empresa de projeto e do
próprio projetista. Serviços agregados, como apresentação in loco, validação
de projetos e visitas programadas, devem ser encarados como investimentos e
não como despesas, pois contribuem significativamente para manutenção dos
relacionamentos comerciais existentes e para geração de futuros contratos,
além de servirem como fonte de dados para avaliação de desempenho do
projeto.
A avaliação de desempenho do projeto deve ser sistematizada e levar em
consideração o grau de satisfação do contratante, do construtor e do usuário. A
investigação deve estar pautada em método objetivo e direto que verifique
além de aspectos técnicos específicos sobre o projeto em estudo, itens como
prazo, preço, clareza, grau de compatibilização com outras especialidades,
43
assistência técnica, etc., identificando os pontos deficientes e aqueles com bom
desempenho.
3.4 Relação de Procedimentos Sugeridos
Neste item 3.4, são relatados alguns procedimentos que podem ser adotados
pela Empresa, visando uma melhor gestão da qualidade e prazos de projetos,
baseados integralmente na obra de Melhado (2004).
PROJETISTA-CONTRATANTE
- Confecção de impresso padrão contendo checklist para questões
básicas a serem formuladas aos contratantes na fase inicial dos
serviços de projeto (briefing);
- Controle das informações, verbais ou escritas, recebidas ou enviadas,
trocadas com os contratantes por todos os funcionários da empresa,
utilizando formulários preestabelecidos;
- Definição do local e do meio de armazenamento para informações
(gerada ou recebida) por projeto,em andamento ou em estudo,
considerando rapidez e facilidade de acesso;
- Melhoria da rastreabilidade das informações relativas a projetos de
obras já realizadas por meio da criação um Banco de Tecnologia
Construtiva (BTC);
- Implementação de avaliações contínuas do desempenho do projeto
junto aos contratantes para serem utilizadas como instrumento de
melhoria do processo de projeto;
- Fomentar junto ao contratante a antecipação da definição da empresa
de construção, de forma a se auferirem os potenciais benefícios
advindos da engenharia simultânea.
44
PROJETISTA-PROJETISTA
- Criação de um banco de dados contendo informações institucionais e
técnicas sobre todas as empresas de projetos parceiras em
empreendimentos anteriores;
- Geração, atualização e controle dos dados básicos das empresas de
projeto integrantes dos empreendimentos em andamento;
- Divulgação para a equipe interna integrante de novo projeto dos
procedimentos específicos relativos a sua coordenação (modelos de
atas, formas de apresentação de resultados, planilhas,
gráficos,programação e formatação das reuniões, etc.), em função das
diretrizes definidas pela empresa responsável pela coordenação;
- Estabelecimento de procedimentos e rotinas de trabalho para a gestão
e coordenação das contribuições de cada participante (internos ou
externos) do projeto, garantindo o controle das revisões e atualização
das informações dos outros projetistas.
PROJETISTA-OBRA
- Confecção, aplicação e manutenção de impresso padrão que contenha
os dados institucionais (proprietários, principais obras realizadas,
canais de comunicação, vocação tecnológica, etc.) e técnicos (gerente
da obra/responsável técnico, canais de comunicação com a obra,
instrumentos de controle da obra, etc.) das empresas de construção
dos empreendimentos em andamento e dos já realizados;
- Criação de impresso específico para comunicação com a obra;
- Programação de visitas à obra ou ao escritório do construtor para
apresentação dos detalhes dos projetos, esclarecimento de suas
particularidades e de eventuais dúvidas;
45
- Estabelecimento de cronograma para visitas à obra com finalidade de
verificar, in loco, o nível de construtibilidade da obra e para
acompanhamento das alterações do livro de obras;
- Criar metodologia para avaliação do desempenho do projeto junto à
empresa de construção (grau de construtibilidade).
PROJETISTA-USUÁRIOS
- Elaboração de checklist, contendo perguntas-chave, para ser aplicado
aos potenciais usuários do empreendimento visando à elaboração do
programa;
- Armazenagem e controle das informações básicas dos usuários
adquiridas no momento da elaboração do programa;
- Verificar e estabelecer os canais de comunicação mais apropriados
com os usuários (telefone, emails, mala direta, etc.) do
empreendimento;
- Realizar a Avaliação Pós-Ocupação (APO) para verificar o
desempenho do projeto junto aos usuários e os administradores
prediais.
46
4. CONCLUSÃO
O sistema de gestão de qualidade vem mostrar um caminho que visa melhores
condições de qualidade e produtividade nas empresas de projeto, além da
melhoria do produto final, uma vez que o contratante prima pela obtenção da
qualidade.
A importância de um sistema de gestão de qualidade nas empresas de projeto
e de seus produtos se sobressai como fator estratégico para o desempenho do
processo produtivo e os projetos começam a ser vistos como investimento,
cujos retornos se darão na maior eficiência da produção e na melhor qualidade
dos produtos gerados (FABRÍCIO; MELHADO, 1998).
Entretanto, a qualidade do produto deve ser o resultado do esforço conjunto de
todas as atividades, organizações e pessoas envolvidas: proprietários,
projetistas, construtores e fornecedores. Por essa razão, pode-se dizer que a
qualidade do produto final é resultado de uma cadeia de elos da qualidade, na
qual cada um é fundamental e que não se terá um produto com a qualidade
pretendida se um dos elos também não tiver a qualidade para ele prevista
(VERDI, 2000).
Cabe lembrar também que o sistema de gestão não é resultado da
superposição dos sistemas de seus participantes e, segundo Melhado (2001),
uma das barreiras a serem vencidas é a “integração das decisões tomadas em
diferentes fases do empreendimento, assim como na gestão das interfaces
entre competências e atribuições desses agentes”. Ainda segundo o autor, a
obtenção da qualidade exige coerência e continuidade, não raramente perdidas
na passagem de uma fase a outra ou ao longo de uma mesma fase, resultado
de deficiências entre as interfaces dos diferentes agentes. Como decorrência,
restará evoluir na direção de modelos integrados para a gestão do
empreendimento.
Conforme Andery (2003), cabe destacar que “o sucesso da implantação do
sistema está fortemente condicionado pela efetiva consecução de uma cultura
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de qualidade na empresa, um forte envolvimento dos profissionais e a adoção
de procedimentos que sejam flexíveis, de forma a não burocratizar a atividade
de projeto”.
Concluindo, as empresas de projetos para alcançarem uma boa prática em
gestão de projetos devem focar suas atenções nas principais causas do baixo
desempenho dos projetos identificadas por autores como Alarcón; Marcondes
(1998), Bruce e outros (1999) e Rounce (1998):
- má interpretação das necessidades do cliente;
- uso de informações incorretas ou desatualizadas;
- produção de especificações inadequadas;
- envolvimento de um grande número de agentes tomando decisões;
- falta de coordenação entre os diferentes projetos;
- comunicação e transferência de informações de maneira informal e não
documentada;
- pequena interação entre projeto e produção;
- alterações solicitadas pelo cliente.
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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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