UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN ENRIQUE GUZMN Y VALLE

Alma Mter del Magisterio NacionalESCUELA DE POSGRADO

PARADIGMAASIGNATURA MENCIN CICLO PROFESOR INTEGRANTES : Epistemologa. : Gestin Educacional :I : Dr. Nicomedes T. Esteban Nieto : 1. CORONADO HUANACO, Israel 2. CUTIPA MAQQUE, Meri Beatriz 3. HUASACCA ALBITES, Justiniano 4. OBREGON NOLAZCO, Karol Yesenia 5. ROJAS SAUE, Mercedes

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DEDICATORIA

Este trabajo dedicamos con mucho cario a todo las personas que se esfuerzan al desafo del cambio.

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INTRODUCCIN

El poder de los paradigmas se refiere a las consecuencias de los mapas o esquemas mentales que cada individuo tiene y que afectan sus maneras o modos de ver y vivir la vida. Es un tema de gran importancia prctica y de reconocido valor a la hora de mejorar o cambiar en la vida personal y social. En este reciente trabajo sobre los paradigmas basadas a los diferentes planteamientos de los futurlogos. En primer captulo definamos ideas sobre el futuro y el contexto histrico del futuro, en el segundo captulo el campo de estudio de los futurlogos, tercer captulo la definicin de paradigmas y planteamiento de los diferentes cientficos, y sus caractersticas, cuarto captulo principales y principios de los paradigmas, cambios y efectos de los paradigmas, quinto captulo pioneros de los paradigmas, sexto captulo efecto y principios de cambio de paradigmas, sptimo captulo cambios paradigmticos del siglo XX y siglo XXI, octavo captulo gerentes, lderes y paradigmas. Este esfuerzo muy sencillo de reflexin que realizo el grupo en el curso de epistemologa, se complementa con los siguientes temas que esperamos sean ledos y comentados de manera proactiva.

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NDICE CAPTULO I CONTEXTO HISTORICO DEL FUTURO 1.1 Ideas sobre el futuro?.......................................................................................6 1.2 Anticipar al futuro..7 1.3 Concepto de anticipar...7 1.4 Importancia de la anticipacin7 CAPITULO II REAS DEL CAMPO DE ESTUDIO DEL FUTURO 2.1 Concepto de futurologa...8 2.2 Futuristas o futurlogos...8 2.3 Campo de estudio del futuro...9 2.4 Futuristas notables...9 2.5 Cambios fundamentales en la tecnologa y la sociedad...9 2.6 Componentes de la exploracin estratgica..11 CAPITULO III PARADIGMAS 3.1 Qu es un paradigma?..................................................................................11 3.2.-Caractersticas de los paradigmas.13 3.3.-Palabras que representan sub grupos del concepto paradigma.14 CAPITULO IV PRINCIPALES Y PRINCIPIOS DE LOS PARADIGMAS. 4.1 Cundo aparecen los paradigmas?................................................................15 4.2.- Por qu cambia un nuevo paradigma?.........................................................17 4.3.- Quin cambia un paradigma?.....................................................................18 4.4.- Qu es el efecto paradigma, y cmo nos afecta dicho cambio?..................19

CAPTULO V PIONEROS DE LOS PARADIGMAS 5.1 Quines son los pioneros?.............................................................................20 5.2 Caractersticas de los Pioneros21 5.3 Diferencia entre un pionero y un descubridor:...21

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5.4 Posibilidades de la actitud de un pionero21 CAPTULO VI EL EFECTO DEL PARADIGMA Y SUS PRINCIPIOS DEL CAMBIO 6.1 Efecto paradigma22 CAPITULO VII CAMBIOS PARADIGMTICOS. 7.1 Cambios paradigmticos del siglo XX23 7.2 Cambios paradigmticos del siglo XXI.26 7.3 Referencias e influencia en la enseanza aprendizaje26 CAPITULO VIII GERENTES, LDERES Y PARADIGMAS. 8.1. Gerente28 8.2. Liderazgo.31

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CAPTULO I CONTEXTO HISTORICO DEL FUTURO 1.1 Ideas sobre el futuro? Es imposible que existan mquinas voladoras ms pesadas que el aire (Lord Kelvin, Presidente de la Royal Society, 1882). El caballo est aqu para quedarse, el automvil es slo una novedad (Gerente del Banco de Michigan a Henry Ford, 1908) No hay probabilidad que el hombre pueda utilizar la fuerza del tomo (Dr. Robert Milliken, Premio Nobel de Fsica, 1923) Quin diablos va a querer escuchar lo que un actor dice? (Henry Warner, productor de pelculas, 1927) Hay un mercado mundial para alrededor de 5 computadoras (Thomas Watson, Presidente IBM, 1943). No nos gusta su sonido y la guitarra elctrica est de salida (Presidente de Decca Records, rechazando a los Beatles, 1962). Si algo va a permanecer sin cambio, se ser el rol de la mujer (David Riesman, cientfico social de primer orden, 1967). En el ao 1876, el presidente de los Estados Unidos, Hubbard, se preguntaba ante el telfono: Como invento es extraordinario, pero, para qu podr servir?. Louis Lumire, uno de los hermanos inventores del cine, afirm que mi invento podr ser disfrutado como una curiosidad cientfica... Pero desde el punto de vista comercial no tiene el ms mnimo inters. Todo lo que se puede inventar ha sido inventado ya Charles H. Duell, Comisionado, Oficina de Patentes de los Estados Unidos, 1899 George Westinghouse crea que los trenes podran llegar, como mximo, a 90 o 100 millas por hora, pero por razones de seguridad no sobrepasaran nunca las 40 millas por hora. 640 k tendran que ser suficientes para cualquiera - Bill Gates, 1981 A Franklin Roosevelt le pareca poco verosmil - diecinueve aos antes de Pearl Harbour que la aviacin pudiera hundir una flota de acorazados. Hitler retard notablemente el desarrollo del radar y de los cazas a reaccin.

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El almirante Leahy defenda ante el presidente Truman que la bomba atmica no explotar nunca, y lo digo como experto en explosivos.

1.2 Anticipar al futuro. Anticipar el futuro de lo que puede suceder es lo que la comunidad cientfica y las personas debemos realizar en nuestra vida, ser innovadores en productos y servicios y prepararnos para la llegada de un nuevo paradigma. Aprender a ser innovadores a travs del descubrimiento y la creacin de nuevas ideas. Karl Popper dice que. No podemos predecir qu forma tendr el conocimiento en el futuro. Plantea que nada del presente permite prever el futuro, pues si sucede que el futuro se parece al anuncio de l, es porque el predicador influyo en el curso de los acontecimientos. Lo que se puede predecir no existe. Prigoguin, dice se puede predecir el futuro a partir de las leyes cientficas. 1.3 Concepto de anticipar. BARKER.- Es la habilidad de prever, de observar anticipadamente. Peter Drucker, sugiere que una de las habilidades gerenciales ms importante es la anticipacin. (Pg. 28) Joel Arthur, dice: Todos aquellos que tienen xito en gerencia tienen grandes habilidades para resolver problemas predominantes en el modo reactivo. (Problema real). La habilidad para anticipar es el resultado de una buena exploracin estratgica. Parte de la anticipacin es cientfica, pero el aspecto ms importante de la anticipacin es artstico. La prctica y la persistencia mejorar las habilidades de manera consideradas de un artista para relacionarse con los mundos venideros. La palabra anticipacin es la clave para que las personas puedan alcanzar el xito en tiempos de gran agitacin. Pero no es aplicada por la mayora de la gente. Ms bien lo que se observa, es una actitud reactiva. (Barker). Mientras aprendamos a anticipar tambin aprendemos a ser ms innovadores, ms capaces de realizar el descubrimiento y la creacin. 1.4 Importancia de la anticipacin. La importancia de anticipar el futuro consiste en comprender las implicancias potenciales, positivas y negativas que tendr el cambio a largo plazo.

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Joel Arthur Barker en su texto El negocio de descubrir el futuro plantea: El peligro de que tengamos en nuestra propia cabeza, nuestro mayor enemigo; ese que nos impide adecuarnos a nuevas realidades. La mayora de las personas viven al futuro como una amenaza que afecta su seguridad y ocasiona problemas. Sin embargo en el futuro se encuentra nuestras mayores posibilidades. Arthur Barker manifiesta que el siglo XXI las claves para el XITO son: La anticipacin, la innovacin y la excelencia. Marcelo Carretto y Hector Pastori-2011 manifiesta que es importante pronosticar el futuro para: Lograr alcanzar ciertos objetivos. Necesidad de planificar nuestras acciones. Planificar los recursos. Establecer metas estratgicas. Optimizar el uso de recursos para ser eficientes en alcanzar los fines propuestos. Organizar la accin. CAPITULO II REAS DEL CAMPO DE ESTUDIO DEL FUTURO 2.1 Concepto de futurologa. El trmino futurologa fue ideado por el profesor Alemn Ossipk Flechteim en la dcada de los 40; quien lo propuso como una rama del conocimiento, ciencia de la probabilidad. Gastn Berger define como la ciencia basada en el mtodo cientfico que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l. OCDI ( Organizacin para la cooperacin y el desarrollo econmico) define como el conjunto de tentativas sistemticas para observar e integrar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad, con el propsito de identificar las tecnologas emergente que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos o sociales. 2.2 Futuristas o futurlogos. Son las personas que especulan sobre el futuro. Incluyen a grupos profesionales , acadmicos y comunidad cientfica como: Visionarios, consultores de previsin, estrategas corporativa, analista polticos, crticos culturales, planificadores, predictores, investigadores de operaciones, gestores de inversin y todos los individuos orientados hacia el futuro educados en cualquier disciplina acadmica.

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2.3 Campo de estudio del futuro. El estudio del futuro es una parte de nuestro panorama conceptual. El campo del estudio del futuro se divide en 2 reas: A) La futurologa de contenido b) La futurologa de proceso A) La futurologa de contenido.- Es una persona que se especializa en un rea de informacin sobre el futuro como: Robtica o telecomunicaciones Uso de energa o del agua Diseo de abrigo o nutricin

Los futurlogos de contenidos especulan sobre los qu del futuro. B) La futurologa de procesos.- Es el rea de como pensar respecto a lo qu. Ensean como manipular la informacin para que sea til. 2.4 Futuristas notables. Tenemos a: Alvin Toffler Jarque Fresco Arthur C. Clarke Hazel Henderson Buckmister fuller Michio Kaku Arthur Harkins Jess Miranda Stephen Hawking Peter Schwartz George Gilder

2.5 Cambios fundamentales en la tecnologa y la sociedad. La introduccin de la interaccin planetaria como una forma legtima de percibir el mundo. El terrorismo como una actividad cotidiana. La inflacin rampante en los Estados Unidos en la dcada sesenta y ochenta. La desregulacin de la banca, las aerolneas, las telecomunicaciones y la industria de transporte pesado. Las cmaras de video. Los derechos civiles. El auge de la administracin participativa en los EEUU. La prdida de respeto por las grandes instituciones como la corte suprema, el gobierno federal, el Congreso.

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La casi desaparicin total del poder de los sindicatos El surgimiento de la informacin como un recurso clave. El lenguaje de fuerte contenido sexual en la programacin habitual de radio y televisin. La unin libre como sustituto aceptable para el matrimonio. El colapso de la energa nuclear como una opcin energtica viable para los EEUU. El uso generalizado de las comunicaciones por satlites. La desaparicin de la idea de que el crecimiento continuo es automticamente bueno. La gran cantidad de datos de intercambio a escala mundial por medio de los computadores. El destape de los homosexuales y otras minoras que antes estaban ocultas. La fibra ptica. La nueva importancia del papel de la mujer en los negocios y en la poltica. La conservacin de la energa como una nueva actitud en los EEUU. El movimiento feminista. La creciente necesidad de la televisin por cable. La gran cantidad de personas que realizan diariamente ejercicios aerbicos. La desintegracin de AT&T y la formacin de pequeas compaas telefnicas. Japn como fabricante de productos de la ms alta calidad. Los telfonos celulares. El colapso de las industrias de ahorro y crdito. El fax. El yogur helado. La msica rap. El sexo seguro. El efecto invernadero. La gran cantidad de personas que sigue voluntariamente una dieta sana. El auge del uso de los computadores personales en hogares y oficinas. La biotecnologa. Estas clases de cambios en las reglas crean nuevas tendencias o alteran dramticamente las ya existentes. Eso lo hace especiales. Los cambios generan nuevas tendencias desencadenando muchas innovaciones que se mantienen durante dcadas.

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2.6 Componentes de la exploracin estratgica. La buena anticipacin es el resultado de una buena exploracin estratgica la cual se pueden descubrir cules son los posibles futuros y, una vez que se determine que es posible, se estar en posicin de anticiparlo. La exploracin estratgica consta de 5 componentes: a) Comprensin de las influencias b) Pensamiento divergente c) Pensamiento convergente d) Proyeccin e) Imaginacin a) Comprensin de las influencias.- Es la capacidad de comprender todo aquello que influencia sus percepciones cuando emprende sus exploraciones. b) Pensamiento divergente.- Es el ingenio para descubrir ms de una respuesta correcta. c) Pensamiento convergente.- Las habilidades del pensamiento permiten la integracin focalizada de los datos y prioridades en las elecciones. d) Proyeccin.- La capacidad para configurar los caminos que le muestren cmo llegar del presente al futuro. e) Imaginacin.- La habilidad para representar con palabras, dibujos o modelos lo que encontr en sus exploraciones sobre el futuro. Joel Arthur Barker seala en su exploracin estratgica que uno de los pasos fundamentales para la anticipacin es la Proyeccin.

CAPITULO III PARADIGMAS 3.1 Qu es un paradigma? SEGN PLATN. Un paradigma constituye no un simple modelo, o modo de copia, patrn o muestra de algo que es real, si no mucho ms, que eso. Un paradigma es un modelo ejemplar, es decir, perfecto de tal manera que se ha de considerar digno de ser seguido e imitado. DE ACUERDO CON JOEL ARTHUR BARKER 1998. El paradigma es un conjunto de reglas disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1. Establece o define lmites. 2. Indica cmo comportarse dentro de los lmites para tener xito.

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En otras palabras, es como un juego porque necesita que se establezca el territorio sobre el que se debe jugar y se dicten las reglas de juego. ADAM SMITH en Los Poderes de la Mente, precisa que el paradigma es un conjunto compartido de suposiciones. De esta definicin podemos desprender que un paradigma ayudar a crear una visin del futuro. Cuando estamos en medio de un paradigma, es difcil imaginar cualquier otro paradigma En Gua Incompleta para el Futuro, WILLIS HARMON dice que un paradigma es la forma de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visin particular de la realidad que se transmite a generaciones sucesivas ms por experiencia directa que por medio de la enseanza. En La Conspiracin de Acuario, MARILYN FERGUSON escribe que un paradigma es un armazn del pensamiento un esquema para comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad. SEGN EL FILSOFO THOMAS KUHN. La palabra proviene del griego, paradigma, que quiere decir modelo, patrn, ejemplo. l fue el primero en introducir el concepto de paradigma en la ciencia escribiendo sobre los paradigmas cientficos.

Existen trminos que constituyen subgrupos dentro de los paradigmas, como por ejemplo suposiciones, doctrina, modelo, teora, principios, valores, rutinas o dogma. No aparecen trminos como cultura, negocios u organizacin. Para el autor estos trminos constituyen un bosque de paradigmas. Este bosque impacta en cmo se administran los recursos humanos, se disea la comercializacin o se programa la produccin. La vida cultural tambin est afectada por los bosques de paradigmas Que influyen en la manera en que se cra a los hijos, el tratamiento del sexo o la definicin de la honestidad. En cierto sentido un paradigma indica la existencia de un juego, en qu consiste y cmo jugar con xito. Un cambio paradigmtico es, por lo Tanto, un camino hacia un nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas (El modelo RED XXI consignado, nuevos negocios, tiendas es un ejemplo de dicho cambio). En estos cambios de paradigmas estara la respuesta al gran desorden que sufri la sociedad en los ltimos treinta aos. Se conocan las reglas del juego, sus lmites, y se debieron aprender las nuevas condiciones. Todos estos cambios, cada vez ms vertiginosos, trastornan radicalmente al mundo. Para ilustrar esta afirmacin el autor presenta algunos cambios ocurridos, especialmente en la tecnologa y la sociedad: La desregulacin de la banca, Las aerolneas,

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Las telecomunicaciones La industria del transporte pesado Las cmaras de video Los derechos civiles La casi total desaparicin del poder de los sindicatos El surgimiento de la informacin como recurso clave El lenguaje de fuerte contenido sexual en la programacin habitual de televisin, radio. La nueva importancia del papel de las mujeres en los negocios y en la poltica. Los telfonos celulares. Aquellas personas que han logrado vaticinar estos cambios no slo evitaron padecer el choque con el futuro, sino que hasta han ganado millones. Imagnese que en una mquina del tiempo viajamos al pasado para traer un Operador de 1960 al presente y se encuentra con una YPF privada, multinacional y siendo una de las petroleras ms importantes del mundo. Pero eso no es todo encuentra EESS tipo SOFA, con mujeres atendiendo en la playa, nafta consignada, sistemas computarizados en venta, y un portafolio de negocios focalizado a otorgar mayor rentabilidad al Operador. La tarea de predecir no es sencilla, porque estos cambios son de tal magnitud que las tendencias no pueden ser predichas. Estas clases de cambios en las reglas crean nuevas tendencias o alteran dramticamente las ya existentes. Eso los hace tan especiales. Estos tipos de cambios son disparadores que obligan a la innovacin de productos y servicios. Una muestra de ello es la industria que se ha creado alrededor del cuidado ambiental con la preocupacin por preservar el medio ambiente. Esta situacin ni siquiera exista en los aos 60 (ni siquiera exista un consenso en la necesidad de naftas no/mnimamente contaminantes o ecolgicas).

3.2.-Caractersticas de los paradigmas. Segn Joel Arthur Barker (1998: 164-173), hay siete caractersticas que son importantes: 1. Los paradigmas son comunes.- Todos los paradigmas, grandes o pequeos, proporcionan al practicante una visin y una comprensin especiales y los mtodos para resolver problemas especficos. 2. Los paradigmas son funcionales.- Nos ayudan a distinguir datos importantes de aquellos que no lo son. Las reglas indican cmo mirar los datos y cmo tratarlos. Vemos mejor lo que esperamos ver. Vemos mal, o no vemos en absoluto, ese dato que no se ajusta a nuestro paradigma. 3. El efecto paradigma invierte la sensata relacin que existe entre ver y creer.- Pero no slo se trata del sentido de la vista. Usted escucha pero no

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oye. Toca pero no siente. Olfatea pero no percibe los olores. Todos los sentidos estn mediados por el efecto paradigma. Siempre hay ms de una respuesta correcta.- Cambiando de paradigma, cambia la percepcin del mundo. Los paradigmas pueden llevar a la parlisis paradigmtica, mortal enfermedad de certidumbre.- En tiempos de calma un paradigma de xito o conjunto de reglas puede durar largo tiempo. Quien tiene parlisis paradigmtica, escuchar solo amenazas! La flexibilidad paradigmtica es la mejor estrategia en tiempos turbulentos.-Es lo opuesto a la parlisis paradigmtica. Quien tiene flexibilidad paradigmtica, escuchar solo oportunidades! Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas.- Para los religiosos, esta habilidad para cambiar se denomina libre albedro; y, si no lo es, se denomina autodeterminacin.

3.3.-Palabras que representan sub grupos del concepto paradigma. Existen trminos que constituyen subgrupos dentro de los paradigmas, como por ejemplo suposiciones, doctrina, modelo, teora, principios, valores, rutinas o dogma. No aparecen trminos como cultura, negocios u organizacin. Para el autor estos trminos constituyen un bosque de paradigmas. Este bosque impacta en cmo se administran los recursos humanos, se disea la comercializacin o se programa la produccin. La vida cultural tambin est afectada por los bosques de paradigmas que influyen en la manera en que se cra a los hijos, el tratamiento del sexo o la definicin de la honestidad.

CAPITULO IV PRINCIPALES Y PRINCIPIOS DE LOS PARADIGMAS. Para analizar ampliamente a los paradigmas, Joel Arthur Barker (1998: 44-45) plantea Cuatro preguntas: 1. Cundo aparecen los nuevos paradigmas? 2. Por qu cambia un paradigma? 3. Quin cambia un paradigma? 4. De qu manera afecta un cambio paradigmtico a aquellos que lo sobrellevan? Principios que vamos a tener en cuenta para desarrollar este captulo.

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4.1 Cundo aparecen los paradigmas? Segn Joel Arthur Barker establece la relacin de dos variables: tiempo respuesta a los problemas. Se parte de la suposicin de que alguien resuelve un problema de una manera no convencional, es decir, no utiliza los patrones vigentes en ese momento y se dice a s mismo no saba que poda lograrlo de esta manera. Y luego prosigue: es posible que aqu tenga un nuevo patrn para resolver una gran cantidad de problemas. Sin embargo, esta nueva manera de resolver los problemas demanda tiempo y esfuerzo para constituirse en una regla e identificar sus lmites. Esta etapa es lenta, hasta que finalmente puede ser utilizado el nuevo paradigma con eficiencia y rapidez. La nueva etapa, con la utilizacin a pleno, es una excelente etapa de crecimiento de lucro. Cuando el nuevo paradigma aparece en plena vigencia del paradigma actual las personas no entendern su necesidad, inclusive atentarn contra sus deseos. En consecuencia aparece la resistencia. Por qu razn alguien que obtiene xito con las actuales reglas de juego estar dispuesta a cambiar? Las personas saben que los actuales paradigmas no resuelven todos sus problemas, pero se encuentran seguros. El autor representa esto con la frase nosotros estamos hacindolo muy bien, gracias. Los problemas que no se pueden resolver van a parar al cajn y se jura atenderlos en algn momento. Ms temprano o ms tarde, cada paradigma comienza a desarrollar un grupo muy especial de problemas que todas las personas en ese campo desean resolver pero ninguna tiene idea de cmo hacerlo, sintetiza el autor. Si observamos

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A: El proceso inicia.

B: En la segunda fase.

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C: En la tercera fase.

4.2.- Por qu cambia un nuevo paradigma? La respuesta es sencilla: Porque no resolvemos todos los problemas que se presentan en el punto B (lo que puede dar origen al nuevo paradigma)

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Ms temprano que tarde cada paradigma comienza a desarrollar un grupo especial de problemas que todas las personas en ese campo desean resolver, pero ninguna tiene idea de cmo hacerlo. Para solucionar estos problemas, debemos cambiar el paradigma que existe, debemos suponer que tarde o temprano el paradigma sumamente exitoso que se est practicando en la actualidad resolver todos los problemas restantes. Parece que solo se necesita tiempo y dinero. 4.3.- Quin cambia un paradigma? En general se los denomina intrusos. El autor los divide en cuatro categoras: Categora 1: Una persona joven que recin se inicia en la prctica.- Esta persona ha estudiado el paradigma pero nunca lo ha practicado. Djeme ensearle como hacemos las cosas aqu, le dicen las personas antiguas al ingresante. Y cmo lo hacemos se supone que es, por lo general, mucho mejor que como le ensearon. Categora 2: Una persona que cambia de campo.- Ser un modificador de paradigmas no es un problema de edad. Una persona que cambia del campo de la disciplina que vino ejerciendo y comienza a actuar en un nuevo campo del conocimiento puede ser un modificador. En ambos casos, el joven ingresante o el que cambia de campo, hay rasgos comunes. En principio ambos comparten la ingenuidad operacional sobre los campos en los que acaban de ingresar. En segundo lugar, desconocen lo que no puede hacerse. Y si no saben lo que no puede hacerse, estn menos condicionados. Cuando se contrata a estas personas se siente que su aporte es nulo hasta que no estn entrenadas y adoctrinadas. Lamentablemente, al encauzarlas se pierde un aporte de creatividad que hubiera sido significativo para la organizacin. La recomendacin sera tomar uno de los problemas que tenemos guardados en el cajn y pedirle que los resuelvan. Ofrzcales una oportunidad de no hacerlo de manera correcta,

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aconseja Baker. Es probable que la persona tenga una posibilidad de uno en mil, pero el aprendizaje de cada Operador / Gerente / Supervisor ser aprender a escuchar ms all de los lmites y animar a su equipo a asumir riesgos. Categora 3: El disidente.- Esta es una persona de su propio grupo pero que es un intruso y tiende a trabajar en el margen de sus disciplinas. Se los conoce como casos difciles, como personas que siempre estn formulando preguntas (y para muchas de las cuales no tenemos las respuestas). Estas personas no son bienvenidas hasta que se produce una crisis. La ventaja de estas personas radica en que estn enterradas del paradigma pero no se encuentran atrapadas por l. Categora 4: Los nefitos.Estas personas se encuentran con un problema difcil. No saben cundo se trata de un problema especial. Slo saben que se trata de un problema y no pueden seguir adelante hasta que puedan resolverlo. Casi siempre fallan en su intento, pero en ocasiones logran resolverlo y crean un ejemplo especial que conduce a un modelo. La aparicin de estos intrusos genera un problema, porque atentan contra una supuesta seguridad que ofrece el antiguo paradigma. Cuanta ms alta sea la posicin, mayor ser el riesgo. Cuanto mayor dominio se posea del paradigma, mayor habr sido la inversin realizada en l, y mayor lo que la persona puede perder. Nadie est absolutamente seguro de lo que el futuro traer. Por consiguiente, no puede juzgarse a los intrusos asndose en sus ttulos, experiencia, sexo o raza. Lo que un gerente debe hacer es escuchar.

4.4.- Qu es el efecto paradigma, y cmo nos afecta dicho cambio? Para el autor, los paradigmas actan como filtros fisiolgicos, de manera que nosotros literalmente vemos el mundo a travs de ellos. Esto significa que todo dato que existe en el mundo real y no se ajusta a los paradigmas del sujeto, tiene muchas dificultades para superar sus filtros. (En una oportunidad, un amigo me cont esta ancdota: En una estacin rutera uno de los playeros deba colaborar

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para cambiar una isla de despacho mixta (nafta/gasoil) por una solamente para naftas: el proceso era simple, se limpiaba el tanque de gasoil, se extraa hasta la ltima gota de la mezcla limpiadora, se echaba el gasoil, se cambiaban las chapas identificadoras del Gilbarco (era por 1980), el precio y listo! Pero el paradigma del playero era si se cambia el gasoil se cambia todo y por poco no desarma el surtidor para trasladarlo de una isla a otra. Unas cosas resultan obvias para algunos y absolutamente imperceptibles para otros. La frase que sintetiza el efecto paradigma es eso es imposible. Estas palabras pueden traducirse como basados en el paradigma que en la actualidad practicamos, no tenemos ni idea de cmo hacerlo. El efecto paradigma, segn el autor, ha llevado a personas muy inteligentes y capaces a cometer grandes errores cuando quisieron predecir el futuro.

LOS PARADIGMAS SIEMPRE DESCUBREN PROBLEMAS QUE NO PUEDEN RESOLVER LOS PIONEROS DE PARDIGMAS ELEGIRN CAMBIAR EL PARADIGMA PORQUE CONFAN EN SU INTUICIN

LOS DESCUBRIDORES DE PARDIGMAS SIEMPRE SON INTRUSOS

CAPTULO V PIONEROS DE LOS PARADIGMAS 5.1 Quines son los pioneros? El espritu pionero existe en todas las culturas. Son un grupo especial de personas que dan un paso ms all y responden a los que tienen miedo a seguir adelante dicindoles avancen no hay ningn peligro! Son personas que no temen enfrentar riesgos para abrir nuevos senderos y llegan anticipadamente y hacen que el nuevo territorio sea seguro.

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Las personas con espritu pionero reconocen las nuevas posibilidades antes que los dems y combaten los peligros, son personas arriesgadas. 5.2 Caractersticas de los Pioneros: 1 a pesar que no tienen evidencias concretas para comprobarlo, ellos ven una gran oportunidad. Confan en su Intuicin, en su capacidad para tomar decisiones acertadas con poca informacin. 2 Son valientes y arriesgados para llevar adelante sus convicciones. Actan con audacia, lo que les permite concretar su intuicin 3 Son perseverantes en el tiempo y espacio, para que la idea d frutos y el tiempo les da la razn. 4 Tienen una mente abierta, para superar las limitaciones. 5 Rompen reglas y esquemas con relacin a los xitos pasados 6 Hbitos de lectura, ampliar los intereses, leer sobre temas en el cual no somos expertos, leer para descubrir nuevas ideas y cmo las adapta a sus necesidades. 7 Siempre estn atentos y escuchan a cualquiera que tenga algo que decir sobre sus paradigmas. 8 No descubren nuevas leyes sino los ponen en funcionamiento. 9 No le tienen miedo a la incgnita del futuro. 5.3 Diferencia entre un pionero y un descubridor: Descubridores.- son las personas sensatas, racionales que siempre estn midiendo sus pasos para no equivocarse. Slo avanzan cuando se sienten seguros. Reconocen que hay problemas y que debe resolverse pero no se atreven a realizar las cosas de manera diferente. Pueden identificar un nuevo paradigma, descubren nuevas leyes pero no se arriesgan a ponerlas en prctica. Pioneros.- Son los que se dejan guiar por su intuicin y toman decisiones correctas aunque con datos insuficientes, tienen la audacia de seguir y ejecutar sus decisiones y la capacidad de innovar y de enfrentar el cambio. 5.4 Posibilidades de la actitud de un pionero: Usted no necesita ser un modificador de paradigmas para obtener todas las ventajas. Ser un pionero de paradigmas es suficiente.

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Muchas personas intentan solucionar problemas, de acuerdo a las probabilidades ellos lo conseguirn. Cautivados por un conjunto de reglas que sugiere que puede tener xito donde otros han fallado, arriesgan su reputacin, su posicin, incluido su situacin financiera. Empresas con espritu pionero: 1. La mejor nacin del mundo en el descubrimiento de nuevos paradigmas: Los EE. UU. Tiene el ndice ms alto de crear nuevos paradigmas en los ltimos 50 aos. (videograbadora de casetes, transistor, microondas, discos duros, tv color, vdeo, computadoras personales, ) 2. La mejor nacin del mundo en la actitud pionera respecto a los paradigmas: Japn, tiene visin lder pionera de paradigmas: Japn, actan anticipado, largas horas de trabajo, inteligencia, compromiso de dedicacin a largo plazo llevan el concepto del nuevo paradigma a la prctica. Compran patentes y estn dispuestos a invertir en tiempo y dinero para llevar la idea a la realidad. (pantallas planas a color) Utilizan el proceso calidad total (EE.UU.) y de mejoramiento continuo, mejoramiento cada da del producto,

CAPTULO VI EL EFECTO DEL PARADIGMA Y SUS PRINCIPIOS DEL CAMBIO 6.1 Efecto paradigma: Los paradigmas actan como filtros fisiolgicos, de tal forma que nosotros literalmente vemos el mundo a travs de ellos. Lo que percibimos en esencia est determinado por nuestros paradigmas. Muchas personas somos incapaces de observar los datos que se encuentran justo delante de nosotros. El efecto paradigma, segn Arthur Baker, ha llevado a personas muy inteligentes y capaces a cometer grandes errores cuando quisieron predecir el futuro. Algunos ejemplos: El fongrafo carece de valor comercial. (Thomas Edison en alusin a su propio invento.) Volar en mquinas ms pesadas que el aire es intil, insignificante y totalmente imposible. (Simon Newcomb, astrnomo de cierto renombre en 1902.) Pienso que existe mercado en el mundo para aproximadamente 5 computadoras. (Thomas Watson, presidente de IBM en 1943.)

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No existe ninguna razn para que ningn individuo tenga una computadora en casa. (Ken Olsen, presidente de la Digital Equipment Corporation, 1977.) Esta lista crece y crece lo que nos indica la poderosa manera cmo los paradigmas nos atrapan para ver el mundo slo de un modo; y lo equivocados que pueden estar los expertos. Estas personas no podan ver ms all de sus paradigmas. Estos errores no slo suceden en los negocios y la ciencia, sino tambin en la cultura y la religin. Lo que hoy definimos como imposible es imposible slo en el contexto de los paradigmas actuales, no tenemos idea de cmo hacerlo. Baker dice: no debemos ver para creer, sino ver para creer. Si comprendemos el efecto paradigma, podemos superar su poder cegador y comenzar a buscar lo que ser nuestro futuro. CAPITULO VII CAMBIOS PARADIGMTICOS. 7.1 Cambios paradigmticos del siglo XX Cuando se circunscribe al mbito de la evolucin y proceso de cambio paradigmtico, hay que destacar que segn Baker (Opt. Cit.), un paradigma puede estar "Sujeto a Evolucin" cuando por el transcurrir del tiempo sufre cambios para adaptarse a las nuevas realidades del mundo, presentndose que por evolucin un paradigma puede dar lugar a diversos paradigmas en su misma sintona de pensamiento o simplemente sufrir transformaciones hasta que ya no sea aplicable a la realidad por lo cual "Muere", gestndose un nuevo paradigma o el "Cambio a Cero". Por consiguiente, un "Problema o Necesidad Real" que se ve expuesto al encadenamiento de ciertas circunstancias de orden natural o social (individual o colectivo), que impulsa la ejecucin de procesos de investigacin y genera nuevas leyes, reglas, conductas, transformndose en un nueva forma de percibirlo e interpretarlo, que pueda presentar una de las siguientes condiciones: 1. Su solucin no se considera de importancia por un grupo a sociedad, 2. Es de importancia, pero se desconoce su solucin (enigma) 3. La solucin aplicada no es la ms idnea, ya que es producto de la adaptacin del problema a un mapa de conocimientos determinado Existen cambios paradigmticos que han cambiado parte de la orientacin en todo momento de nuestras vidas, ocasionando que tengamos la manera adecuada

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de enfrentar a las diferentes situaciones y de establecer ventajas competitivas en uno mismo cada vez ms extensos, asequibles y complejos, mayores exigencias y la aplicacin de nuevos modelos paradigmticos. Dentro de estos nuevos modelos paradigmticos, siendo estos muy variados, se consideran los siguientes: a. Nuevo Orden Mundial: Representado por el cambio geopoltico como producto de eventos entre los que se puede mencionar la cada del muro de Berln, que repercuti en el mundo entero a finales de la dcada de los aos ochenta; o la concientizacin creciente de la interdependencia de las naciones, la cual permite que los pases no acten de manera aislada si quieren sobrevivir y prosperar. b. Nuevo Modelo Econmico: responde al orden econmico que permite el intercambio comercial entre pases anteriormente enfrentados. El fortalecimiento econmico de naciones anteriormente divididas como el caso de Alemania; as como la insercin en los mercados internacionales, como naciones independientes, de pases anteriormente agrupados, como es el caso de la antigua Unin Sovitica, tambin ha sido causa de radicales cambios en materia econmica; adems del nuevo impulso de pases con economas emergentes, como es el caso de Amrica Latina y el Caribe, y los pases de la cooperacin sur-sur. c. Fusiones Empresariales: Dada cuando grandes empresas se han visto en la necesidad de adquirir la totalidad o una gran participacin accionaria de empresas competidoras, con la finalidad de no competir entre ellas, sino de sumar fortalezas que le permita mantenerse en el mercado o alcanzar una mejor posicin competitiva. Un ejemplo internacional de ellos en la fusin de Burrughs con Sperry la cual da paso a la hoy conocida organizacin internacional UNISYS reconocida con el slogan "El poder de 2"; en el caso de Venezuela tambin existen empresas que si han fusionado como es el de los laboratorios Bristol- Meyers y Squib que se han fusionado a travs de la adquisicin de Bristol conformando en la actualidad la razn social Bristol, Meyers & Squib de Venezuela. d. Alianzas Estratgicas: Se da cuando empresas competidoras en el mismo plano competitivo comercial se dan soporte mutuo como va para ampliar su red de servicio y mantenerse o mejorar su estatus competitivo de su mercado; un ejemplo evidente de ello, en Venezuela, es el surgimiento de suiche 7B, Conexus y otros a travs de los cuales las diversas entidades financieras comparten sus recursos para prestar un mejor servicio al cliente. e. Socios Competitivos: Se establece con una sociedad de acuerdo mutuo basados en la eficiencia y la confianza, mediante la cual dos o ms empresas aportan a otra de ellas para lograr un producto final de alta calidad competitiva, siendo las otras la que aportan los insumos con la calidad requerida y bajo

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parmetros de justo a tiempo. Un ejemplo de ello en el mbito internacional est representado por la Toyota Motors y sus proveedores asociados de parte automotores. f. Socios Cooperativos: Que se basa en el mutuo auxilio de empresas que aunque compiten en un mismo segmento de mercado, no compiten en el mismo rango; pero que se agrupan para ofrecer un servicio en forma de paquete que les permita a todos los cooperadores mantenerse o aumentar su nivel competitivo. Un ejemplo de ello es la sociedad cooperativa establecida entre operadoras de tarjetas de crditos, agencias de viajes, lneas areas, complejos hoteles tursticos y de rentas de vehculos, las cuales conforman un paquete de beneficios conjuntos con el aporte de los servicios que brindan todos y cada uno de ellos. g. La Produccin Social: que se basa en la alianza estratgica de los suplidores, con los productores locales para insertarse en la produccin endgena, lo cual equilibra la competitividad del mercado interno, propiciando el desarrollo endgeno local, alineado estratgicamente con el desarrollo competitivo de las empresas de alcance global. En este sentido, esto nuevo paradigma sustituye a lo que ha venido sucediendo "el pez grande, se cmo al pez pequeo", y se reconvierte a un esquema cooperativo con la comunidad interna, convirtiendo en socios productivos a aquellos que los antiguos esquemas competitivos inducan, absorber y eliminar; ahora esto se constituyen como una nueva modalidad de alianza productivo-competitiva para el desarrollo, por cuanto propicia el desarrollo interno, y a travs de alianzas competitivas, apoya estratgicamente a las grandes empresas en el marco competitivo global, compartiendo los costos de produccin con los productores internos y disminuyendo sustancialmente o eliminando la incidencia de la carga laboral, al ser socios productivos en lugar de empleados. h. Nueva Organizacin Estructural - Empresarial: Las empresas se han visto en la necesidad de fortalecerse para poderse mantener en el estatus competitivo interno de sus naciones, esta situacin vara los parmetros de mercados a los cuales tradicionalmente se enfrentaron las empresas, ya no solo estn compitiendo internamente en el territorio de una nacin sino con competidores del mbito internacional afectando su situacin competitiva dentro de su propio territorio y nacin. El cambio en el orden econmico surgido que dio paso a la globalizacin que ha trado como consecuencia cambios paradigmticos en el entorno de las estructural empresariales, lo cual se ha reflejado en: i. Uso Estratgico de la Informacin y la Tecnologa: El cuarto cambio paradigmtico que ha signado los parmetros de alta competitividad empresarial en el mundo de los negocios y a las puertas del siglo XXI, es el uso estratgico de la informacin y la tecnologa, como requisito indispensable para mantener un nivel competitivo basado en el dominio tecnolgico y con una

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estructura topologa de sistemas abierta y tele comunicada, dentro de lo que corresponde a la sociedad de la informacin y del conocimiento, adems de lo que implica el comercio electrnico. 7.2 Cambios paradigmticos del siglo XXI. El cambio paradigmtico en el siglo XXI es slo una anticipacin, innovacin de la excelencia. Los artistas y los artesanos se esmeran profundamente en su trabajo. Ellos nunca permitiran que algo mediocre los represente. Lo bueno del movimiento de la calidad total consiste en que los empleados ahora estn motivados por sus propios valores para hacer las cosas lo mejor posible, para mejorar los productos a los servicios, lo que realmente les permite esmerarse en lo que hacen. Barker Define al proceso que sufri, Japn con la aplicacin de los principios de calidad definidos por Deming, hasta alcanzar los actuales niveles de industrializacin, investigacin como el cambio paradigmtico ms importante del presente siglo. Partiendo de las caractersticas de los paradigmas, esta aseveracin solo puede ser considerada como tal en un componente de la sociedad, el referido al mundo empresarial-industrial; sin embargo, es determinante al analizar el mundo, la ciencia y la tecnologa que el cambio mas importante de este siglo no lo representa Japn, pues este para su xito se nutre fundamentalmente del verdadero cambio: "el tecnolgico en materia electrnica"; sustentado esto en que la efectividad del milagro japons solo benefici a esta parte de la sociedad mundial, en contraposicin al electrnico que benefici a la humanidad en global, con la aparicin secuencial de: tubos de incandescencia, diodo, transistores y circuitos integrados en sus diferentes tecnologas, que a su vez ha dado paso al avance de diversas tecnologas y ciencias, que han permitido la expansin del conocimiento de manera vertiginosa.

7.3 Referencias e influencia en la enseanza aprendizaje. Paradigmas de investigacin en educacin. Tradicionalmente el tema de los paradigmas y su correspondiente debate se ha tratado dicotmicamente: metodologa cualitativa; explicar frente a comprender; conocimiento nomottico frente a conocimiento ideogrfico; investigacin positivista frente a investigacin humanstica. Esta dicotoma deriva de las dos grandes tradiciones filosficas predominantes en nuestra cultura; realismo e idealismo. Ante el problema paradigmtico se plantean diversas posiciones:

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a) Incompatibilidad de paradigmas. b) Complementariedad de paradigmas. c) Unidad epistemolgica. Si bien la terminologa para denominar a los paradigmas es amplia, hablaremos de paradigma positivista, interpretativo y socio-crtico como categoras que recogen y clarifican mejor el sentido de las perspectivas de investigacin. Paradigmas de investigacin educativa (Koetting, 1984, 296)

Interpretativo Critico Comprender, Emancipar, criticar Explicar, controlar, interpretar e identificar el Intereses predecir (comprensinmutua potencial para el compartida) cambio Ontologa Dada, singular, tangible, Construida, holstica, Construida, (Naturaleza de fragmentable, divergente, mltiple holstica la realidad) convergente Interrelacionados. Interrelacin, relacin Relacin influida Relacin Independiente, neutral, influida por factores por el fuerte sujeto - objeto libre de valores subjetivos compromiso para el cambio Generalizaciones libres de contexto y tiempo, Hiptesis de trabajo en leyes, explicaciones contexto y tiempo Propsito: (nomotticas): dado, explicaciones Lo mismo que el Generalizacin - Deductivas idiogrficas, inductivas, interpretativo - Cuantitativas cualitativas, centradas Centradas sobre sobre diferencias semejanzas Causas reales, Explicacin: temporalmente Interaccin de factores Causalidad precedentes o simultaneas Valores dados. Axiologa Influyen en la Valores dados. (papel de los Libre de valores seleccin del Critica de ideologa. valores) problema, teora, mtodo y anlisis 1. Las organizaciones son, ms que cualquier otra cosa, sistemas sociales, con todo el nfasis en eso de Sociales. Finalmente, estamos llegando felizmente a un acuerdo, respecto al hecho de que:

Dimensin

Positivista

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a. El personal es verdaderamente el recurso ms valioso de una organizacin. b. La verdadera riqueza se deriva ms de la acumulacin de capital intelectual que de la acumulacin de capital material. c. Todo empleado posee cerebro y capacidad de aprender a aprender. d. En un mundo indeterminado, donde el mando y el control sencillamente son imposibles, el reto importante est en confiar en que los empleados harn lo correcto. e. No existen soluciones mgicas para los problemas. Cada uno de ellos se debe contextualizar y la solucin al mismo debe corresponder a su propia singularidad. 2. Al mirar las escuelas del pensamiento administrativo y teniendo como referencia la organizacin como una realidad socio tcnica, se concluye: a. La Escuela Clsica fue excluyente y sobredimension la realidad tcnica. b. La Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento tambin fue excluyente y sobredimension la realidad social. c. La Escuela Holstica es integradora y globalizante con las dos realidades (lo social y lo tcnico) CAPITULO VIII GERENTES, LDERES Y PARADIGMAS. Para quienes sern lderes en su campo hay otra serie de recomendaciones. Comencemos con las observaciones para los gerentes. 8.1. GERENTE 1. Los gerentes deben mostrar flexibilidad paradigmtica si esperan otros que practiquen. Cuantos ms activos sean los gerentes en la bsqueda de nuevos paradigmas, mayor probabilidad tendrn de hacer que la gente busque con ellos y para ellos. Pero estos lderes estn sujetos o basados en paradigmas, los cuales pueden cambiar o irse moldeando de acuerdo a las situaciones que se vaya presentando en el mercado. Es por ello que el dinamismo empresarial debe sustentarse principalmente en los cambios de paradigmas, los cuales rigen comportamientos, acciones, planes y

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estrategias, entre otros donde dependiendo de la interaccin entre ellos logran un mejor camino. Los gerentes deben ser los verdaderos lderes, que pueden amalgamar los cambios necesarios y adaptarse a los nuevos niveles exigidos. 2. Los gerentes deben facilitar y estimular el lenguaje cruzado. Este lenguaje cruzado se refiere a la interaccin entre diferentes departamentos, donde pueden hablar entre si sobre sus problemas. Este tipo de administracin es importante ya que se puede generar tormenta de ideas si se realiza en equipo y posibles soluciones a grandes problemas. Se bien es cierto en mundo empresarial no es homogneo, liderazgo y gerencia se trata, se puede resaltar nuevamente los tipos de lderes y gerentes autocrticos, democrticos dejar hacer. Un tipo de gerente autocrtico frenara de este tipo de lenguaje cruzado, los facilitadores a su cargo simplemente tendran callar sus ideas y nadie sabra de ellas. Luego se consigue un gerente democrtico el cual escucha, y sabe hacerlo, sin que las ideas por pequeas y grandes pierdan importancia, inclusive invita a la persona a que siga llevando ideas o mejore las ya dadas. Los trabajadores quienes da a da estn en contacto con los posibles problemas pueden ir teniendo ideas para solucionar, y los mismos no necesariamente tienen que pertenecer a la misma rea, por ejemplo se pueden organizar equipos entre administracin, almacn y servicio al cliente, luego a travs una metodologa ya establecida los problemas pueden ir siendo atacados entre varias reas, quienes colaborando unos con otros con sus mltiples conocimientos consiguen soluciones con una alta eficiencia, rapidez, y sencillez; logrando as la integracin de todos los empleados, mostrndoles el apoyo de la empresa y lo ms importante, afianzando el sentido de pertenencia de la organizacin. 3. Al escuchar todas esas ideas inusuales, los gerentes adquieren posibilidades especiales para la innovacin. Las ideas puede ir surgiendo, una a una de diferentes personas puede ser desde muy buenas a muy mala ideas, pero poco a poco el verdadero lder va escuchando y tomando todo lo malo y bueno de ellas, acumulando e interrelacionando entre ellas, y puede que al final de esas 100 ideas, la unin de 10 a o ms de ellas se complementen y lleguen a una feliz solucin. Escuchar ideas que den paso a la innovacin, razn por la cual es importante establecer comunicacin emptica entre los integrantes de la gerencia, que apoye el aporte de nuevas ideas.

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En cuanto a las recomendaciones en materia de liderazgo, da inicio al tpico expresando que el lder es a quien se sigue hasta donde un individuo no llegara por s mismo; y, partiendo de esta concepcin indica las cualidades de lder que debe poseer un gerente para administrar y dirigir entre paradigmas, manifestando la necesidad imperante de que el gerente logre no solo la administracin y direccin entre reglas existentes sino que dedique tiempo a la bsqueda, creacin o adaptacin de nuevos paradigmas. Dentro de este mismo contexto, se presentan tambin y con relacin ascendente los patrones de impacto referidos a la relacin paradigma clientes: Conserve su paradigma, cambie su cliente. Cambie su paradigma y conserve su cliente. Cambie su paradigma y su cliente.Cambien su paradigma; conserva su cliente La empresa hewlet packard originalmente comercializaba sus impresoras de inyeccin de tinta y como respuesta ofrecan los cartuchos originales. Luego surgi la recarga de cartuchos, de una manera clandestina y sin los mismos estndares de calidad de HP. Ante tal situacin la empresa comenz perder clientes, quienes solamente compraban los cartuchos si y solo si era necesario ya que ahorraban gran cantidad de dinero en sus recargas. Luego HP incursiono en la distribucin al por mayor de su tinta original y los sistemas de tinta continuo logrando mantener sus clientes satisfechos y con calidad de su productos. Cambie su paradigma; cambie su cliente Farmatodo comenz como otra en 1918 con el nombre de farmacia Lara Barquisimeto. Luego en el ao 1988 aparece su nombre comercial farmadoto, incursionando en la fabricacin y comercializacin de productos de cuidado personal, hogar, alimentos y bisutera, ampliando su cartera de clientes y convirtindose en la mayor cadena nacional de farmacias, con un nuevo esquema, lder en el ramo.

Conserva su paradigma; cambie su cliente Las empresas mantienen sus procesos internos, as como sus productos, sin alterarlos buscan ampliar y/o cambiar su cartera de clientes. Ejemplo. Domosa es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de herramientas electromecnicas como bomba de agua. Luego utiliza los mismos estndares de calidad incursionaron en la fbrica de hidrolavadoras, un nuevo mercado para ampliar su cartera y satisfacer su necesidad de sus clientes.

Pero si el gerente requiere aplicar cada una de estas caractersticas, se hace necesario que sea un lder efectivo, porque desde el mbito gerencial, el lder representa un paradigma de cambio. Porque tal como lo plantea Warren Bennis

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los paradigmas y el liderazgo van de la mano, ya que los paradigmas son cambiantes y el liderazgo con el tiempo aportan nuevas experiencias de su efectividad. De all, que se haga necesario, reconocer la relacin entre los cambios paradigmticos y el liderazgo. Es de hacer notar, que los lderes con su juicio intuitivo evalan el riesgo aparente, deciden que cambiar los paradigmas es lo correcto y, puesto que son los lderes que estimulan a los otros a seguirlos. Por otro lado, llevan a los liderados hasta los nuevos paradigmas de mltiples maneras. Segn las condiciones, segn la clase de personas que los siguen, cada cambio de paradigma requerir diferentes vas para llegar al siguiente paradigma. Las caractersticas de los lderes eficaces, definen la conducta efectiva de un lder, a saber: 1. Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de vala personal de sus integrantes. 2. Mantener un sentimiento de lealtad al grupo. 3. Conseguir altos estndares de rendimiento y transmitir entusiasmo para alcanzar los objetivos grupales. 4. Tener conocimientos tcnicos. 5. Coordinar y planificar. Lo planteado significa tener madurez. Es por ello que Hersey y Blanchard (1977), por su parte, defienden que la variable fundamental para que el liderazgo sea eficaz es, junto con el estilo directivo, la disposicin de los seguidores denominada madurez. As, sta es definida como la habilidad y disposicin de las personas para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento en una tarea concreta. En esta madurez influye tanto la capacidad del grupo (conocimientos, habilidades o experiencia), como la voluntad (motivacin, compromiso o confianza) para llevar a cabo la actividad. Es en este sentido que se tiene la importancia de ser un lder, con nuevos paradigmas y un gerente como lder aprende a guiar a los dems tomando en cuenta la madurez para desarrollar las actividades gerenciales de manera efectiva y eficiente, convirtindose en un nuevo paradigma gerencial donde la figura del lder es fundamental dentro de este proceso. 8.2. LIDERAZGO. El liderazgo tiene estrecha relacin con los paradigmas, donde el gerente administra y dirige entre los paradigmas. Las reglas, los principios, las normas y los protocolos son administrados de tal manera que se llegue a la exaltacin del paradigma la cual consiste en tomar las reglas y mejorarlas para

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solucionar un problema determinado y poder entrar en un cambio paradigmtico. Luego de haber realizado la lectura de la paradoja podemos asentar conocimientos a travs de diversos ejemplos, como entre ellos se encuentra el liderazgo, menciona que siempre cuando dos o ms personas se renen con un propsito hay una oportunidad de liderazgo. El escuchar es una de las capacidades ms importantes que el lder puede decir desarrollar y reflexionar sobre la abrumadora responsabilidad que adquirimos al elegir ser lderes. Por ejemplo en el mbito laboral, los empleados pasan casi la mitad de su tiempo en que estn despiertos trabajando y viviendo en el ambiente que nosotros como lderes hemos creado. Segn James Hunter el papel del lder es una vocacin de lo ms alto donde los roles de ellos son lo que se tiene como privilegio de servir y tomar decisiones personales respecto a la aplicacin de los principios de sus vidas, el tener influencias sobre los otros es el verdadero liderazgo pero desafortunadamente muchos de los que ocupan puestos de liderazgo lo rehyen. Existe una gran diferencia entre el lder-liderazgo y gerente-gestin. El liderazgo se conoce como el arte de influir sobre la gente para que trabajen con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn, conociendo que el arte es una destreza aprendida o adquirida. La gestin no es algo que se haga con la gente porque se puede gestionar el inventario, los recursos, un talonario de cheques pero no se gestionan seres humanos. Se gestionan cosas y se lidera a la gente. Para un lder es necesario conseguir en equilibrio en entre la dinmica de la tarea y la de las relaciones humanas. Por ejemplo, si el lder se centra nicamente en que se lleven a cabo las tareas descuidando las relaciones humanas se encontraran con problemas como: rotacin permanente de personal, rebelda, falta de calidad, bajo nivel de compromiso, entre otros. Mientras que si el mismo se centra solo en las relaciones humanas puede que sea estupendo en el escuchar y determinar los problemas personales de sus subordinados pero a su vez descuida el cumplimiento de las tareas para el logro de los objetivos organizacionales. Por lo tanto, la clave del liderazgo radica en llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas. Los grandes lderes de verdad poseen el arte de construir relaciones que funcionan. Una relacin de simbiosis que funcione con clientes, empleados, propietarios y proveedores. Los verdaderos lderes entienden perfectamente este sencillo principio.

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Diferencias entre lderes y gerentes Los lderes Se anticipan al cambio. Inspiran el compromiso a la misin. Transforman entre paradigmas. Tienen seguidores, son eficaces con las personas. Facultan autoridad. Evalan en forma cualitativa. Piensan de manera global. Pueden no ser buenos gerentes.

Los Gerentes: Reaccionan al cambio. Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin. Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas. Tienen empleados. Son eficientes con los sistemas. Delegan funciones. Miden en forma cuantitativa. Piensan de manera lineal. Pueden no ser buenos lderes.

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CONCLUSIONES Nuestras percepciones del mundo estn muy influenciadas por paradigmas. Nos resistimos a utilizar nuevos paradigmas porque somos efectivos en nuestros actuales paradigmas. Por lo general quien crea un nuevo paradigma es un intruso. Quienes deciden cambiar hacia un nuevo paradigma deben hacerlo con confianza en su fe hacia las nuevas reglas, ms que un resultado de una verdadera comprobacin. Quienes cambian hacia un nuevo paradigma obtienen un nuevo modo de ver el mundo. El nuevo paradigma pone a todos de regreso a cero. Joel Barker plantea que en tiempos turbulentos resulta ms ventajoso desarrollar y practicar la flexibilidad del paradigma. Esta afirmacin involucra a todos, desde la ms pequea PYME o el profesional independiente, hasta las mega empresas. Incluye, tambin, a la vida personal, donde tambin estamos sujetos a los lmites de los paradigmas vigentes. La razn principal y ms importante por la que se debe comprender, aceptar y practicar cambios paradigmticos, se sustenta en la rpida y constantemente evolucin del mundo; por lo tanto, las prcticas tradicionales ya no son suficiente para enfrentar las necesidades que la actual era competitividad que determina la capacidad de ajuste y mejoramiento constantemente del desempeo individual, comunitario, social, nacional y hasta mundial. La evolucin, desarrollo, uso y desuso del paradigma, estar dado en la medida que un segmento importante de la sociedad o ella en su totalidad, lo comprenda y lo acepte como un modelo generador de beneficios o satisfacciones, en su aplicacin para resolver el problema y/o se adapte para resolver otros problemas de mayor o igual grado de complejidad. Como ejemplo del razonamiento evolutivo de los paradigmas, se puede citar, en el mundo de los mercados complejos, la competencia cuyo concepto parte y ha evolucionado desde la segunda mitad del siglo XVIII, cuando surge la definicin de ventaja absoluta, pasando a comparativa, competitiva, hasta la acepcin actual de competitividad. Como ejemplo de cambio a cero, dentro de la temtica de los mercados, se puede establecer los cambios en los regmenes econmicos que han influenciado los mercados, de esta forma surgen estos cambios desde el fenmeno econmico feudal (acumulacin de tierras), mercantilismo (acumulacin de metales preciosos), clasismo (las ventajas del menor costo), Neoclasismo (asignacin y optimizacin de los factores productivos con base en la libre competencia y movilidad de las mercancas nacional e internacional), Noeclasismo (asignacin y optimizacin de factores productivos, libre competencia y movilidad de las mercancas), Keynesismo (reconocimiento del desempleo involuntario, teora

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cuantitativa del dinero, la deficiencia de la ley de los mercados, existencia de desequilibrios estructurales, ingreso en sustitucin del precio), Burguesa (teora del comercio internacional), Socialismo",(principios de igualdad y ayuda mutua), Neoliberalismo, adems de las tendencias de cambio humanistas. Con la Aplicacin de estos trminos, al campo de los Mercados Competitivos, se presenta la existencia de un bosque de paradigmas que conllevan a las empresas a aceptar su necesidad constante de cambio, frente a la realidad dinmica de un mundo globalizado; dentro de los cuales se pueden citar la ventaja comparativa y competitiva, la economa de mercados, los tratados de comercio, entre otros muchos que complementan lo que se ha llamado el bosque de paradigmas de los mercados complejos. Este bosque de paradigmas, contiene como ingredientes para lograr alcanzar y mantenerse en espacios beneficiosos para la competitividad, un conjunto que impactan desde las estrategias, el diseo y desarrollo organizacional, hasta la perspectiva, manera y alcance de los clientes, as como la colocacin de los bienes y servicios en un mercado cada vez de mayo alcance y ms diluido en la geografa del ciberespacio. En este bosque de paradigmas, es importante destacar la importancia de lo relativo a la gerencia y liderazgo, gestin de cambio, as como el desarrollo institucional y el rol del marco regulatorio institucional, adems del uso estratgico de la informacin y la tecnologa; elementos estos, sin los cuales ninguna empresa puede considerarse con los motores prendidos para competir en nuevas realidades, nuevos clientes y nuevos mercados. El hombre es un ser social que debe satisfacer necesidades. Entre stas sobresalen las necesidades gregarias, es decir, las relaciones cooperativas e interdependientes que el hombre tiende a desarrollar y que lo llevan a vivir en grupo o en organizaciones sociales. El hombre es un ser dotado de un sistema psquico, es decir, tiene capacidad para organizar sus percepciones en un todo integrado. Dicho sistema permite una organizacin perceptiva y cognitiva comn a todas las personas. El hombre tiene capacidad de integrar el lenguaje al razonamiento abstracto. En otros trminos, tiene capacidad de comunicacin. El hombre es un ser con aptitud para el aprendizaje. Tiene capacidad de cambiar su comportamiento y sus actitudes hacia estndares ms elevados. El comportamiento humano se orienta hacia la consecucin de objetivos. Estos objetivos individuales son muy complejos y variables, de ah la importancia de conocer cules son los objetivos humanos bsicos de la sociedad para entender con claridad el comportamiento del hombre. El hombre se caracteriza por un patrn dual de comportamiento. Puede cooperar o competir con los dems. Coopera cuando sus objetivos individuales slo puede alcanzarlos a travs del esfuerzo colectivo; compite cuando sus objetivos son pretendidos por otros, que se los disputan. El conflicto hace parte de todos los procesos de la vida humana.

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