monografia - proposta de melhoria no setor de desenvolvimento de tecnologia de informaÇÃo...
TRANSCRIPT
CENTRO UNIVERSITÁRIO SALESIANO DE SÃO PAULO
UNISAL – LORENA / SÃO PAULO
MBA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE DESENVOLVIMENTO DE
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO UTILIZANDO ITIL SERVICE OPERATION
LORENA
2015
ALEXANDRE WILLIAM BATISTA DA SILVA
DENIS DELGADO DE SOUZA
DOUGLAS ALBERTINO VASCONCELLOS
ALEXANDRE WILLIAM BATISTA DA SILVA
DENIS DELGADO DE SOUZA
DOUGLAS ALBERTINO VASCONCELLOS
PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE DESENVOLVIMENTO DE
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO UTILIZANDO ITIL SERVICE OPERATION
Trabalho de conclusão de curso apresentado
junto ao programa de pós-graduação latu
senso do Centro Universitário Salesiano de
São Paulo, para a obtenção do título de pós-
graduado de MBA em Tecnologia da
Informação.
Prof. Me. José Walmir Gonçalves Duque – Orientador
LORENA
2015
AGRADECIMENTOS
Dedico este trabalho a Deus, que permitiu com que eu mantivesse minhas forças para
concluir este curso, independente das adversidades que passei e a minha família por
acreditarem em mim o tempo todo.
(Alexandre)
AGRADECIMENTOS
Dedico este trabalho, sobretudo a Deus, aos meus familiares e amigos que
acreditaram em meu potencial para a realização desta obra.
(Denis)
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família, aos professores e meus amigos por todo auxílio e suporte,
mas acima de tudo a Deus que me forneceu a oportunidade de realizar mais esse passo em
minha vida.
(Douglas)
Sabemos que vamos morrer. Desse ponto de vista não é a morte o que me importa,
porque ela é um fato. O que me importa é: o que eu faço da minha vida enquanto minha
morte não acontece, para que essa vida não seja banal, superficial, fútil, pequena?
Mario Sérgio Cortella
RESUMO
O presente trabalho aborda, de maneira geral, quais pontos a framework ITIL auxilia o setor
de desenvolvimento de serviços de TI de uma empresa que não tem seu foco de negócios
voltados para serviços de TI. Para o alcance dos mesmos, realizou-se um estudo, visando
descobrir que área do manual de boas práticas ITIL poderá ser aplicada nas atividades do
departamento. Este trabalho tem como objetivo estudar como o framework de gerenciamento
de projetos ITIL, pode auxiliar o setor de desenvolvimento de serviços de TI a melhorar as
suas práticas de trabalho, além de realizar a modelagem de uma equipe de Service Desk para
melhor atender os clientes tanto interno como externos. A metodologia adotada para o
desenvolvimento deste trabalho foi a de pesquisa descritiva e sua aplicação. Primeiramente
foram avaliados os pontos falhos do Setor de Desenvolvimento e, em seguida, escolhidos os
livros de ITIL que poderiam atender as carências detectadas. O Service Operation atende aos
critérios que um Setor de Help Desk necessita. Em seguida, foram modelados os processos de
negócio do Setor de Desenvolvimento e percebidos assim os possíveis gargalos de serviços.
Ao término deste trabalho pode-se concluir que o framework ITIL é sim capaz de alavancar o
Setor de Desenvolvimento, levando em consideração que por meio desta ferramenta o setor
foi capaz de realizar uma nova estruturação não só em nível de divisão de equipes, mas
também ao nível dos processos realizados pelo setor. Sobretudo percebeu-se a importância
que a realização de uma melhor gerência dos serviços de TI tem em um ambiente
organizacional, além de que ao adotar a ITIL como uma verdadeira ferramenta de auxilio o
setor foi capaz de desenvolver melhor seus trabalhos diários, com maior eficiência na
alocação de recursos humanos a cada tarefa e consequente aumento de qualidade.
Palavras Chaves: ITIL, Gestão de Tecnologia de Informação, Service Desk
ABSTRACT
This paper discusses, in general, which points the ITIL framework helps the IT
services development department of a company that does not have their principal business
oriented IT services. To achieve these goals, a study was conducted to discover what area of
the ITIL best practices manual can be applied in the activities of the department. This paper
aims to study how the ITIL project management framework can help the IT service
development sector to improve their working practices, and perform the modeling of a
Service Desk staff to better serve customers both, internal and external. The methodology
used to develop this work was the descriptive research and their applications. First we
assessed the weak points of the Development Sector and then chosen ITIL books that could
meet the needs detected. The Service Operation meets the criteria that an industry Help Desk
needs. Then, as soon Development Sector business processes were modeled and the perceived
potential bottlenecks services. At the end of this work can be concluded that the ITIL
framework is rather able to leverage the Development Sector, considering that through this
tool the Development Sector was able to perform a new structure not only at the level of
division teams, but also in terms of processes performed by them. Above all realize the
importance that achieving better management of IT services of an organizational
environment, and that adopting ITIL as a true aid of the tool industry was able to better
develop their daily work, more efficiently allocation of human resources to each task and the
consequent increase in quality.
Key Words: ITIL, Development, Information Technology.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Perspectiva Histórica ................................................................................................ 21
Figura 2 - Gerenciamento de Incidentes ................................................................................... 26
Figura 3 - Escalada da Resolução de Incidentes....................................................................... 26
Figura 4 - Continual Service Improvement............................................................................... 28
Figura 5 - Estrutura Organizacional do Setor de Desenvolvimento ......................................... 31
Figura 6 – Projeto novo ............................................................................................................ 35
Figura 7 - Analise de projeto .................................................................................................... 37
Figura 8 - Desenvolvimento ..................................................................................................... 38
Figura 9 - Encerramento ........................................................................................................... 39
Figura 10 - Processo de manutenção ........................................................................................ 41
Figura 11 - Fluxo de trabalho ................................................................................................... 43
Figura 12 - Processo de Abertura de Chamados....................................................................... 47
Figura 13- Nova Estrutura Organizacional ............................................................................... 50
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Equipe Service Desk ............................................................................................. 41
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSD - Biblioteca de Software definida
CSI – Continual Service Improvement
DHD - Depósito de hardware definido
ERP - Enterprise Resource Planning
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
KPIs – Key Performance Indicators
PDCA – Plan, Do, Check, Act
SLA - Service Level Agreement
TI – Tecnologia de Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 14
2 OBJETIVO GERAL ................................................................................................. 15
3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. 16
4 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 17
5 METODOLOGIA ..................................................................................................... 18
6 FUNDAMENTOS DO ITIL ..................................................................................... 19
6.1 Processos do ITIL V3 ................................................................................................ 21
6.1.1 Estratégia do serviço (Service Strategy) ................................................................... 21
6.1.2 Gerenciamento de Demanda .................................................................................... 22
6.1.3 Gerenciamento de Portfólio de Serviços ................................................................. 22
6.2 Desenho de Serviço (Service Design) ........................................................................ 22
6.2.1 Gerenciamento do Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement) ................. 22
6.2.2 Gerenciamento do Portfólio de Serviço ................................................................... 23
6.2.3 Gerenciamento de Capacidade ................................................................................ 23
6.3 Transição de Serviços (Service Transition) .............................................................. 23
6.3.1 Gerenciamento de Mudanças ................................................................................... 24
6.3.2 Gerenciamento de Configuração ............................................................................. 24
6.3.3 Gerenciamento de Liberação ................................................................................... 24
6.4 Operação do Serviço (Service Operation) ................................................................ 25
6.4.1 Gerência de Incidentes .............................................................................................. 25
6.4.2 Gerência de Problemas ............................................................................................. 27
6.5 Melhorias de Serviços Contínuos (Continual Service Improvement) .................... 27
6.6 KPI - Key Performance Indicator ............................................................................. 28
6.6.1 Fatores Críticos de Sucesso ...................................................................................... 29
6.6.2 Indicadores de Desempenho ..................................................................................... 29
7 CENÁRIO ATUAL DO SETOR ESTUDADO ...................................................... 30
7.1 Estudo do Setor .......................................................................................................... 30
7.1.1 Serviços disponibilizados .......................................................................................... 30
7.1.2 Estrutura da equipe .................................................................................................. 31
7.1.2.1 Equipe de análise ....................................................................................................... 31
7.1.2.2 Equipe de Desenvolvimento e Design ...................................................................... 32
7.1.2.3 Equipe de Manutenção ............................................................................................. 32
7.1.2.4 Gerente do Setor ........................................................................................................ 32
7.1.3 Estrutura de Processos do Setor .............................................................................. 33
8 PROCESSOS ............................................................................................................. 34
8.1 Descrição Detalhada de Processos ........................................................................... 34
8.1.1 Projeto Novo .............................................................................................................. 34
8.1.2 Processo de Análise ................................................................................................... 35
8.1.3 Desenvolvimento ........................................................................................................ 37
8.1.4 Encerramento ............................................................................................................ 39
8.1.5 Processo de Manutenção ........................................................................................... 40
8.1.6 Fluxo de Trabalho ..................................................................................................... 42
9 SETOR – PROBLEMAS E SOLUÇÕES ................................................................ 44
9.1 Pontos Falhos do Setor .............................................................................................. 44
9.2 Apresentação de Solução para o Setor .................................................................... 44
9.2.1 Solução para a Equipe de Desenvolvimento ........................................................... 44
9.2.2 Solução para o atendimento e acompanhamento dos chamados .......................... 45
9.2.3 Solução para Alocação de Funcionário ................................................................... 45
9.2.4 Solução para Padronização na Abertura de Um Chamado .................................. 46
9.3 Solução para Definição dos Níveis de Atendimento ............................................... 48
9.4 Modelagem da Equipe de Service Desk ................................................................... 49
10 CONCLUSÃO ........................................................................................................... 51
11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 52
14
1 INTRODUÇÃO
ITIL é uma ferramenta poderosa que auxilia na administração e gerência do setor que
administra e mantêm a tecnologia de informação de uma empresa. Porém para que pudesse
atingir este nível de reconhecimento, foi necessário demonstrar na prática sua eficiência.
Quando criada (1980), esta ferramenta foi planejada para um órgão do governo
britânico, que era responsável por organizar processos dentro do próprio governo.
Após um curto espaço de tempo, empresas e outros órgãos do governo passaram a
implantar as boas práticas em suas tarefas diárias e por fim perceberam que estas práticas
poderiam também podem ser aplicadas no setor de tecnologia.
Na década de 1990, as maiores empresas do ramo de TI passaram a adotar a
biblioteca ITIL como padrão que na época possuía uma biblioteca com 31 volumes.
Posteriormente foi feita uma revisão e foi possível reduzir a sete volumes estas boas práticas,
com isso surgiu o ITILv2.
Por fim, em 2007, foi lançada a versão atual, ITIL v3, que consiste em 26 processos
e funções distribuídos em cinco livros.
Neste trabalho será apresentada uma proposta de melhoria para um dos
departamentos do setor de TI de uma empresa, este setor é o de Desenvolvimento, que tem a
função de desenvolver aplicações e ferramentas a modo que possa auxiliar e informar o
cliente no seu dia-a-dia.
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, mesmo sendo somente um
guia e não uma norma a ser seguida, tem por finalidade ser um aliado para a organização ou o
setor onde se deseja implantá-lo. Ele tem a função de deixar a organização ser capaz de gerir
o ciclo de vida dos seus projetos e respectivos processos, fornecendo diretrizes que auxiliem o
projeto individual definindo conceitos que se relacionam com o gerenciamento de projetos.
15
2 OBJETIVO GERAL
Este trabalho tem como objetivo estudar como o framework de gerenciamento de
projetos ITIL, pode auxiliar o setor de desenvolvimento de serviços de TI a melhorar as suas
práticas de trabalho. Objetiva-se também a modelagem de uma solução para o problema do
setor. Além de explorar a montagem e modelagem de novos processos de gerenciamento de
projetos, utilizando-se de outras metodologias que auxiliam a essa criação.
16
3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
A fase inicial do projeto tem como intuito analisar quais são as prioridades a serem
atendidas no setor de TI da organização e visualizar como ITIL pode auxiliar a suprir estas
carências.
Com estes objetivos traçados, serão observados os contextos abrangidos por essas
tecnologias e a partir daí definido qual melhor atende a necessidade da empresa.
Tendo definido qual o foco de estudo, será elaborado por meio deste conhecimento,
como as boas práticas do ITIL e a organização dos processos serão utilizadas para atender as
necessidades observadas no âmbito organizacional.
Com a definição do setor de Help Desk da organização, é necessário que haja a
avaliação de todo ambiente, visando observar quais as necessidades e prioridades a serem
aperfeiçoadas em sua qualidade de serviço.
Definidas as prioridades, serão analisados como os recursos de ITIL Service Desk
podem auxiliar nestas carências e a partir deste ponto, iniciam as ações do estudo de
viabilidade e plano de melhoria.
É necessária também a verificação de como serão controlados os processos de ação
do setor e constatadas as necessidades de readequação.
Com o plano de melhoria em ação, é necessário que seja feita verificação constante
dos reflexos obtidos por estas mudanças, no que implicou no desempenho de atuação da
equipe e a qualidade do serviço oferecido ao cliente.
Após todo o processo de mudança e implantação realizado, serão observados os
impactos, sucessos e insucessos resultantes desta implantação para definição de propostas
futuras.
17
4 JUSTIFICATIVA
O objetivo deste projeto será implantar mudanças no cenário atual de uma
determinada organização que possui dificuldades em relação ao setor de suporte técnico, visto
que para isso é necessária uma análise detalhada sobre seus processos atuais e recursos, para
que então possa ser feita a aplicação de técnicas metodológicas expressas nos livros de ITIL.
É observado que a organização em questão possui dificuldades no monitoramento e
acompanhamento de seus atendimentos a clientes devido à falta de definição e padronização
no controle de solicitações, também compreendidos como chamados, que se mantém em
aberto sem a organização por nível de prioridades.
Um dos fatores analisados que evidenciam a necessidade de mudança na forma em
que os chamados são solucionados é a baixa demanda de solicitações atendidas e o alto
volume de novas solicitações, pois não existe uma equipe propriamente nomeada para atender
tais chamados, sendo assim essa função fica a cargo de quem estiver monitorando os
chamados naquele momento.
A pessoa que atende o chamado é responsável por analisar e ver a viabilidade da
correção em si a ser solucionada. O colaborador que está atendendo o chamado em questão,
tem como função seguir o fluxo de desenvolvimento da solução até ao final.
É esta pessoa quem abre a tarefa dentro do sistema de gerenciamento do setor, para
que um desenvolvedor possa realizar a correção solicitada via chamado.
É válido ressaltar que ao possuir uma baixa demanda de atendimentos solucionados
isto resulta na perpetuação de problemas que podem resultar em não conformidades à política
de segurança da organização, atraso, paralisação parcial ou total de atividades de rotina.
Analisada esta carência é visto que a utilização do recurso ITIL Service Operation
atende aos critérios que possibilitam uma abordagem estratégica ao problema no setor, por ser
um manual de boas práticas, é possível um estudo de aplicação que se adeque a real
necessidade da organização devido a sua flexibilidade.
O estudo contido no Service Operation, compreendido por Service Desk, contempla a
visão dos parâmetros que visam cercar os gargalos que podem inviabilizar os procedimentos a
atendimentos de chamados e fluxos processuais para resolução de problemas.
Por meio da análise e desenvolvimento dos KPIs é possível nortear de maneira eficaz
as carências do plano de melhoria deste setor, tornando eficaz o tratamento dos chamados e
sua classificação.
18
5 METODOLOGIA
O projeto é iniciado a partir do estudo do setor de desenvolvimento de serviços de TI
da organização, analisando as tarefas cotidianas da equipe, seus métodos de atuação sobre as
ocorrências, a definição da equipe que irá solucionar o problema e a listagem das prioridades
nos atendimentos.
Após a realização de uma avaliação ampla sobre o setor e suas equipes, será
abordada a melhor solução para o mesmo, de modo que essa solução apresente os melhores
resultados possíveis.
O plano de melhoria elaborado terá como base um dos pontos mais críticos no
atendimento do setor, que é a questão de como são tratadas as requisições feitas pelos clientes.
Sendo assim, será utilizado o processo de Service Operation que fará a criação de uma equipe
de Service Desk, para que essa equipe fique encarregada de solucionar as situações problemas
que ocorrem durante a rotina do setor.
A avaliação dos resultados obtidos terão como base os KPIs, pois são eles os
indicadores que garantem o sucesso na realização dos processos. Os KPIs são criados com
base nos pontos falhos do setor levando-os em conta para que tais pontos sejam sanados.
Serão levantados os indicadores de desempenho para que seja possível cercar os
agravantes que levam a organização a ter dificuldade ao atender seus clientes, ao passo que
muitas vezes suas requisições não são atendidas da forma correta, resultando em um maior
número de retrabalhos.
Após definidas as metas do projeto, é apresentada a solução para o setor de
desenvolvimento. Tal solução tem como objetivo realizar a reorganização estrutural da
equipe, criando uma nova célula de pessoas dentro do setor. Esta célula ficará responsável por
atender as requisições dos clientes e resolvê-las e ou encaminhá-las para os outros níveis de
atendimento.
19
6 FUNDAMENTOS DO ITIL
Segundo Brandão (2007), para definir melhor o que é ITIL, é interessante começar
informando o que o Framework não é. Conforme citado anteriormente, foi mostrado que ITIL
não é metodologia, e sim uma estrutura flexível que pode ser adaptada às necessidades de
cada companhia. O ITIL também não é um manual de instruções. Por exemplo, os livros
sugerem em que momento se deve começar a escalonar um incidente dentro da TI. Como
fazer isso, fica a cargo de cada organização. Por último, o ITIL não fornece fórmulas
detalhadas para aplicar os processos de TI, mas fornece os fundamentos e informações
necessárias para criação e melhoria.
A ITIL provê um abrangente e consistente conjunto de melhores práticas para a
identificação de processos da área de TI e o alinhamento dos serviços às necessidades da
organização, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso econômico, efetivo, eficaz e
eficiente da infraestrutura de TI, objetivando obter vantagens para a organização tanto em
termos de redução de custos, pelo aumento da eficiência na entrega e suporte dos serviços de
TI, quanto de incremento da capacidade da organização de gerar receitas, permitindo que a
área concentre seu esforço em novos projetos para o atendimento à estratégia da organização.
[MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007].
Existem diversos benefícios com a implantação do ITIL e, para que a organização
possa alcançar os benefícios que a implantação que o framework oferece, é preciso que ela
primeiramente reconheça a sua importância. Somente reconhecendo tal importância a
organização poderá desfrutar desses benefícios.
Além desse reconhecimento é preciso que haja também um sério comprometimento
com a sua implantação, sendo assim toda a equipe deve estar interligada a fim de atingir os
objetivos propostos por essa gerência, além da TI os setores financeiros também precisam ter
esse feeling para que todo o processo ande de acordo com as melhores práticas abordadas pela
ITIL.
Segundo [MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007]. Os benefícios são:
• Melhoria na qualidade dos serviços de TI, tornando-os mais confiáveis para o
suporte à execução da estratégia de negócio.
• Alinhamento do plano de continuidade dos serviços de TI aos interesses da
organização e maior probabilidade de sucesso na sua execução.
• Clareza na visão da atual capacidade da área de Tecnologia da Informação em
20
entregar e suportar os serviços de TI demandados pela organização.
• Melhor informação sobre os atuais serviços de TI, possibilitando priorizar as
alterações e melhorias necessárias.
• Aumento da flexibilidade para o negócio pela melhoria no conhecimento da área de
TI sobre as reais necessidades do negócio.
• Maior motivação dos integrantes da equipe de TI derivada da melhoria na
satisfação no trabalho, obtida por um conhecimento melhor da capacidade disponível e mais
elevada gestão das expectativas, tanto de TI quanto dos clientes e usuários.
• Melhoria na satisfação dos clientes, pois a área de TI passa a conhecer e fornecer o
que eles esperam.
• Aumento da flexibilidade e da capacidade de adaptação dos serviços de TI às
mudanças impostas pela estratégia de negócio da organização.
• Diminuição nos prazos de atendimento de incidentes, solução de problemas e
execução de mudanças, associadas ao aumento da taxa de sucesso em tais processos.
• Melhor compreensão e controle dos custos, possibilitando o acompanhamento dos
investimentos e a conciliação das despesas operacionais, bem como a cobrança dos serviços
de TI prestados aos clientes.
• Melhoria da imagem da área de TI pelo incremento da qualidade dos serviços de
Tecnologia da Informação, atraindo novos clientes e encorajando o aumento da demanda de
serviços de TI por parte da clientela atual.
• Priorização das ações de melhoria nos serviços de TI, de acordo com as
necessidades de atendimento dos níveis de serviços acordados com os clientes para os
serviços de TI.
A Figura 1 a seguir apresenta uma melhor perspectiva histórica de como se
desenvolveu o ITIL ao longo do tempo.
21
Figura 1- Perspectiva Histórica
Fonte - Disponível em: <http://www.brunomoraes.com.br/governanca-em-ti/wp-
content/uploads/2010/09/MOD-2-Introdu%C3%A7%C3%A3o-a-ITIL.pdf >
6.1 Processos do ITIL V3
O ITIL é formado por um conjunto de boas práticas que são descritas em livros, que
permitem ao leitor, um detalhamento e uma facilidade na interpretação do que cada livro tem
a dizer. A seguir uma breve descrição de cada livro do ITIL.
6.1.1 Estratégia do serviço (Service Strategy)
Este livro define como todas as etapas funcionarão principalmente as estratégias,
políticas e restrições sobre os serviços. Ainda neste livro pode se atentar para os custos de
projeto, de serviço, de bens e componentes do serviço, a fim de focar e mensurar todas as
outras etapas posteriores dos processos de serviços de TI.
22
6.1.2 Gerenciamento de Demanda
Com este livro é possível fazer um levantamento da demanda de solicitações
realizadas, identificando padrões de um determinado problema, ou a tendência de que algo
pode acontecer, assim, diminuindo a possibilidade de algum serviço ficar indisponível para o
cliente.
6.1.3 Gerenciamento de Portfólio de Serviços
Serve como uma metodologia para organizar os investimentos no Gerenciamento de
Serviços. Gerenciar o portfólio de serviço, onde contém todos os serviços que são oferecidos
ao cliente e os serviços homologados, testados e prontos.
6.2 Desenho de Serviço (Service Design)
Neste livro, é determinado o quê e como deverá ser o serviço de uma organização,
verificando as políticas, os planejamentos definidos na etapa da estratégia (do ciclo de vida),
vendo a disponibilidade de serviços, capacidade, perfil do usuário de um determinado serviço
e (ou) recursos que deverão ser terceirizados com fornecedores (outsourcing). Outra
característica do Desenho de serviço é a sua interação entre a área de negócio e o ambiente
técnico, pois ela engloba todos os elementos relevantes e não somente a área de TI, com isso,
permite atingir o resultado conforme o planejado.
6.2.1 Gerenciamento do Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement)
É o processo que forma o vínculo entre o departamento de TI e a organização. Para
implementar este processo com sucesso, é necessário que os outros processos do ITIL já
tenham sido implementados, pois como garantir a disponibilidade de um serviço, se não há
processos e ferramentas para tratar incidentes, problemas e mudanças?
O foco principal deste processo é assegurar a qualidade dos Serviços em TI que são
fornecidos a um custo aceitável ao negócio.
O objetivo do processo de Gerenciamento do Nível de Serviço é manter e melhorar a
qualidade dos serviços de TI, através de um constante ciclo de aprovação, acompanhamento e
23
elaboração de relatórios destes serviços com a finalidade de acabar com os serviços ruins.
Através deste processo, o relacionamento entre a TI e o cliente tende a melhorar (OFFICE OF
GOVERNMENT COMMERCE, 2001).
A crescente onda da terceirização na área de TI, associada à própria maturidade
conquistada por este mercado, vem provocando uma nova e benéfica alteração no
relacionamento entre os compradores de tecnologia - no caso, as organizações das diferentes
indústrias e os vendedores de serviços baseados em TI – organizações fornecedoras de
software, hardware e serviços de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
6.2.2 Gerenciamento do Portfólio de Serviço
Este processo tem como objetivo proporcionar um único local de armazenamento de
todos os serviços de TI disponibilizado pela organização. Gerencia e mostra para o cliente
quais serviços e qual a disponibilidade dos mesmos.
O gerenciamento de portfólio de serviços apenas facilita o acesso aos serviços
fornecidos pela empresa, permitindo tomar decisões sobre quais serviços devem ser
produzidos ou retirados de operação. Assim sendo, o catálogo de serviços contem
informações mais detalhadas do serviço.
6.2.3 Gerenciamento de Capacidade
A razão de existir do Gerenciamento de Capacidade é assegurar que a capacidade da
infraestrutura de TI esteja alinhada com as necessidades do negócio, suportando assim todos
os processos do negócio que necessitam da TI, dentro de um custo aceitável.
Trata-se da produção de um Plano de Capacidade que habilite a área de TI a prover
os serviços de TI no nível de desempenho estabelecido nos Acordos de Nível de Serviço
celebrados com as áreas de negócio (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
6.3 Transição de Serviços (Service Transition)
Nessa etapa, todo o volume de informações agregadas no Desenho de Serviço, é
planejado para ser colocada em prática no próximo passo, na Operação de Serviço. Portanto
esta é a camada intermediária de tudo o que foi planejado e desenhado, para ser colocado em
24
prática o mais integro possível, também analisando é claro, riscos, problemas e incidentes que
possam ocorrer nesses processos de transição.
6.3.1 Gerenciamento de Mudanças
Garante que seja dada a todas as partes afetadas por uma mudança a oportunidade de
acompanhar e entender os impactos da mesma. As gerências de configuração, mudança e
implantação são os pontos chaves para prover e agregar valor as informações necessárias a
uma mudança. Os usuários precisam saber exatamente qual o processo para a requisição de
uma mudança e seus impactos.
6.3.2 Gerenciamento de Configuração
Assegura que apenas componentes autorizados (itens de configuração – software,
hardware, documentos, processos, procedimentos e outros) são usados no ambiente de TI, e
que todas as mudanças nestes componentes serão gravadas e rastreadas durante todo o ciclo
de vida do componente.
6.3.3 Gerenciamento de Liberação
Responsável pelo armazenamento de todo o software (BSD) e hardware (DHD)
autorizado dentro da organização.
A equipe de Gerenciamento de Liberação é responsável pelo armazenamento, testes
e instalação de novos softwares e hardwares no ambiente de produção. Depois de todos os
testes realizados, a liberação será encaminhada para o comitê de mudanças aprovarem. O
comitê de mudança avaliará todos os aspectos da mudança: impacto, riscos, procedimento de
rollback (que consiste em desfazer uma alteração) entre outras coisas e aprovará a mudança
ou não.
O Gerenciamento de Liberação é o processo que “protege” o ambiente de produção.
A proteção vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos relacionados a
mudanças de software ou hardware que estão sendo propostas dentro do ambiente de
produção (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005). Os principais componentes
controlados pelo processo de Gerenciamento de Liberação incluem: - Aplicações
25
desenvolvidas internamente; - Softwares comprados; - Aplicações utilitárias (winzip, acrobat,
etc.); - Softwares fornecidos para o uso em sistemas especializados; - Implementação de
hardware e software, - Instruções e manuais do usuário.
6.4 Operação do Serviço (Service Operation)
Neste livro que serão verificadas e colocadas em prática todas as metas e processos
pretendidos das etapas anteriores. Ou seja, aqui que serão feitas entregas e ainda o
monitoramento dos eventos, incidentes, problemas e o gerenciamento do acesso.
Esta etapa é a mais critica, pois aqui que o cliente final participa diretamente.
Seguindo os passos deste livro é possível analisar e buscar o resultado conforme solicitado.
6.4.1 Gerência de Incidentes
Responsável pela restauração da operação de um serviço em um tempo menor do que
o previsto, a fim de minimizar os aspectos negativos sobre a operação dos negócios,
garantindo os melhores níveis de qualidade e disponibilidade para os usuários. Assim, a
resolução de um incidente prontamente possível é o foco principal do processo de
Gerenciamento de Incidente, o que pode ser alcançado pela aplicação de uma solução de
contorno.
A aplicação de uma solução de contorno permite que o usuário retorne à interação
normal com o serviço de TI afetada pelo incidente, mantendo-o em operação por meio
alternativo, mas reduzindo o impacto do incidente no desempenho da área-cliente e da
organização (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
26
Figura 2 - Gerenciamento de Incidentes
Fonte - Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/gerenciamento-de-incidentes-itil/7174>
Figura 3 - Escalada da Resolução de Incidentes
Fonte - Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/gerenciamento-de-incidentes-itil/7174>
27
6.4.2 Gerência de Problemas
Neste processo é necessária a integração de outros tais como e, principalmente o de
Incidentes, que garantirá a correta informação a fim de identificar fielmente e de maneira
eficaz a causa do incidente e as tendências que o mesmo tem de ocorrer novamente. Também
é necessário que a gerência de problemas esteja próxima ao processo de gerência de
disponibilidade para identificar estas tendências e remediar ações. Isto se dá através da
investigação, diagnóstico e solução de problemas.
O processo de Gerenciamento de Problema busca eliminar, de forma permanente, os
problemas e os incidentes repetitivos que afetam a infraestrutura de TI e, consequentemente a
prestação dos serviços de TI à organização dentro dos níveis de serviços acordados, com a
finalidade de oferecer serviços de TI mais estáveis e reduzir o impacto sobre a produtividade
das áreas cliente e do negócio de uma forma ampla (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
6.5 Melhorias de Serviços Contínuos (Continual Service Improvement)
Ao “final” do projeto, será necessário focar em manter o que foi implantando, mas
seguindo as ações do ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e agir) e compondo-se de todas as
etapas anteriores. A CSI, não é a última como se tem a impressão, pelo contrário, este livro
está altamente integrado, junto a todos os outros a modo que esteja sempre em busca de
melhorias nos processos e nos serviços realizados.
Como mostra a Figura 4 que está a seguir, o CSI é a integração de todos os
processos.
As interrupções nos serviços de TI, curtas ou prolongadas, sempre afetam os
negócios provocando impactos muitas vezes irreversíveis. Um dos maiores desafios dos
executivos é garantir a continuidade de seus negócios independentemente do tipo de evento
que possa ocorrer. Assim, para garantir a continuidade dos negócios, as organizações podem e
devem adotar o planejamento da continuidade de negócios (MAGALHÃES; PINHEIRO,
2007).
28
Figura 4 - Continual Service Improvement
Fonte - http://www.brunomoraes.com.br/governanca-em-ti/wp-content/uploads/2010/09/MOD-13-
Melhoria-Continua.pdf
6.6 KPI - KEY PERFORMANCE INDICATOR
Os Key Performance Indicators, em português lê se Indicadores Chave de
Performance, são as métricas responsáveis por parametrizar se as tarefas de um processo estão
sendo executadas com sucesso. Por meio deste recurso é possível medir o nível de
desempenho dos processos, assim como mensurar e garantir a capacidade de observância da
performance e qualidade das atividades realizadas.
O nível estratégico da organização fica responsável pela delimitação dos KPIs, por
meio dos objetivos traçados, tendo os indicadores definidos, a comunicação entre o nível
estratégico com o operacional se faz efetiva, tornando claras as metas a serem alcançadas pela
equipe e a maneira de como elas devem ser realizadas.
A ausência dos indicadores de desempenho dificulta uma definição assertiva sobre as
etapas de execução dos processos, fora dificultar e medição do rendimento, satisfação e tempo
de duração do processamento.
29
6.6.1 Fatores Críticos de Sucesso
A seguir apresentam-se os fatores críticos de sucesso de um negócio:
Criação dos desenhos de processos dos setores;
Fazer mudanças na estrutura da equipe;
Criação de uma nova equipe;
Foco em resolução de problemas e incidentes do cotidiano;
Resolver com exatidão e da melhor maneira possível os problemas encontrados;
Flexibilidade para alterar a estrutura da equipe.
6.6.2 Indicadores de Desempenho
Da mesma forma, a seguir uma lista dos Indicadores de Desempenho:
Melhora nos processos da equipe;
Melhor estrutura organizacional da equipe de TI;
Maior disponibilidade para a resolução de problemas;
Melhor atendimento dos chamados abertos pelos clientes;
Rapidez na resolução dos problemas.
30
7 CENÁRIO ATUAL DO SETOR ESTUDADO
Atualmente a empresa possui o cenário que será apresentado a seguir:
● Alta demanda de serviços;
● Alta demanda por projetos novos;
● Gargalos no setor de manutenção;
● Poucas pessoas para cumprir tarefas;
● Pedidos de serviços por vezes não tão claros para a equipe;
● Grande quantidade de retrabalho;
● Serviços legados.
7.1 Estudo do Setor
O Setor de desenvolvimento é um ramo, dentro da área de TI da empresa. Este setor
programa toda e qualquer nova funcionalidade ou processo de melhoria que são solicitadas
pelos clientes, e também é responsável pela criação de novos projetos dentro da organização,
o que gera muito trabalho e esforço de toda a equipe.
Todos os projetos criados no setor de desenvolvimento são voltados para a área de
serviços web, que por sua vez estão fortemente ligados a web sites e sistemas web. Sendo
assim, não há o desenvolvimento de ferramentas e ou soluções mais robustas em nível de
sistemas. Tome-se como exemplo o ERP da empresa que não é criado e nem gerenciado pela
equipe de desenvolvimento. Ainda assim o fluxo de trabalho da equipe ainda é muito grande,
dado que toda a estrutura web da empresa é gerenciada e desenvolvida pelo setor.
7.1.1 Serviços disponibilizados
Sistema de ponto interno para controle de banco de horas dos funcionários;
Site de notícias;
Site para televisão;
Site para rádio;
Site voltado para o público jovem;
Site para crianças com jogos interativos;
31
Site com conteúdo formativo;
Solução para comunicação interna;
Solução para serviço de wiki;
Controle de ferramenta gestão de projetos.
7.1.2 Estrutura da equipe
A equipe hoje, conta com 18 funcionários que estão divididos entre, programadores,
analistas, designers e os coordenadores de áreas incluindo o gerente do setor.
A Figura 5 abaixo mostra uma visão mais ampla de como é a divisão dentro da
equipe. A seguir descreveremos cada equipe:
Figura 5 - Estrutura Organizacional do Setor de Desenvolvimento
Fonte: Os Autores
7.1.2.1 Equipe de análise
Os analistas são responsáveis por verificar todos os pedidos (briefings) de projetos
novos que são encaminhados ao setor, sendo assim, eles analisam a viabilidade e as premissas
para o desenvolvimento de cada projeto. Cada analista é responsável por até dois projetos ao
mesmo tempo.
O processo da análise é realizado de modo que o cliente sempre esteja em contato
32
com a equipe respondendo os questionamentos levantados pelo responsável por aquele
projeto.
O primeiro passo do analista é realizar uma análise minuciosa no pedido feito pelo
cliente, e por sequência disso levantar os requisitos para aquele projeto, que é o que o cliente
realmente quer.
Após levantar este documento o analista cria então o escopo do projeto, que contém
de maneira descritiva o que será desenvolvido.
7.1.2.2 Equipe de Desenvolvimento e Design
Estas duas equipes são responsáveis por desenvolver e implementar toda a análise
que fora feita anteriormente pelos analistas. Sendo assim toda a questão de funcionalidades e
layout são criadas.
O layout criado é repassado ao cliente e aprovado pelo menos. Caso haja algum
imprevisto neste processo, o layout é revisado e refeito caso tenha-se necessidade.
As funcionalidades são criadas pelos desenvolvedores que montam toda estrutura e
funções do projeto, os designers montam a personalização, criando a identidade visual do
projeto.
7.1.2.3 Equipe de Manutenção
Não há no setor uma equipe designada como equipe de manutenção, porém todos os
problemas e solicitações de mudanças simples a serem realizadas, são resolvidos em conjunto
com os desenvolvedores.
Não há um filtro nos chamados que são abertos, sendo assim as solicitações nem
sempre são atendidas de maneira correta.
Hoje quem cuida desta parte de chamados é o próprio setor de desenvolvimento, o
que acaba gerando muito retrabalho e por sua vez também um atraso em projetos que estão
em andamento.
7.1.2.4 Gerente do Setor
Esta pessoa tem o papel fundamental em centralizar e tomar as ações estratégicas do
33
ambiente de desenvolvimento.
É ele quem realiza a priorização dos projetos, define e estuda os ciclos de
desenvolvimento de projetos em conjunto com a equipe de analise e com os coordenadores de
áreas.
O gerente tem o papel também de designar um analista para cada projeto, para que
cada um assim siga o fluxo de desenvolvimento em si.
7.1.3 Estrutura de Processos do Setor
Apresentam-se a seguir os processos, onde poderão ser visualizadas todas as
atividades que estão sendo realizadas dentro do setor de desenvolvimento e, por sua vez,
quem é o responsável por cada uma delas.
O desenho de tais processos foi realizado com base em uma metodologia de
desenhos de processos, que permite realizar um estudo e delimitação de todos os processos e
seus envolvidos no setor, onde fica claro quem são os responsáveis por realizar cada função
específica de cada responsável por essas mesmas atividades.
Sendo assim foi realizada uma análise de todas as atividades do setor, onde são
identificadas as equipes e suas atividades desde as mais básicas até as mais rebuscadas que
demandam mais tempo.
34
8 PROCESSOS
A seguir apresentam-se as modelagens dos processos de Negócio do Setor de
Desenvolvimento da empresa estudada neste trabalho.
8.1 Descrição Detalhada de Processos
Neste capitulo será apresentado de maneira detalhada como cada processo do setor
de desenvolvimento trabalha e como é feito todo o caminho de um projeto dentro do setor.
Desde a solicitação inicial quando é recebido o briefing (requisição ou pedido por uma nova
funcionalidade ou melhoria de algum serviço) enviado pelo cliente, o período intermediário,
que se trata do estudo e desenvolvimento da solução, até a sua fase final onde o produto é
entregue.
8.1.1 Projeto Novo
Abaixo é identificado todo o fluxo, para a entrada de um projeto novo no setor, onde
é possível verificar mais uma vez todas as atividades e os responsáveis por elas.
Este fluxo mostra todo o relacionamento que o analista realiza com o cliente, desde a
chegada do Briefing (requisição ou pedido por uma nova funcionalidade ou melhoria de
algum serviço) até a aprovação do mesmo.
Nesta etapa que a nova requisição é coloca na fila de espera de projetos, que tem
como parâmetro de ordenação a entrada do Briefing, para que seja realizada a análise e a
execução do mesmo.
Após verificação de todo o documento, o mesmo é arquivado no mecanismo de
gerenciamento de projetos.
35
Figura 6 – Projeto novo
Fonte 1 - Os Autores
8.1.2 Processo de Análise
O processo de análise é o início de todo o projeto - com base nele são realizadas
todas as reuniões com o cliente, verificando detalhadamente qual sua necessidade e
perspectiva sobre o projeto.
Nesta fase são criados os documentos de Levantamentos de Requisitos que consistem
em elencar todos os pontos que o cliente julga necessário, e o documento de Escopo, que
36
contem tudo o que será de fato desenvolvido pela a equipe de desenvolvedores.
Estes documentos passam ainda pela aprovação das demais áreas ligadas ao setor,
Estratégia e Estatística, Datacenter que irão também pontuar suas observações que são
voltadas a sua área, a estratégia cuida de toda a parte de estatísticas de visitas, acesso e etc. O
datacenter cuida da parte de infraestrutura, pois são eles que armazenam e colocam a estrutura
desenvolvida no ambiente de produção.
Nesta etapa onde se demanda maior tempo de execução de processos, pois é preciso
elencar com a maior clareza possível qual a necessidade do cliente, para que não seja
desenvolvido algo que não atenda as suas necessidades e ou algo muito complexo que acabará
ainda assim não explicitando o real desejo do cliente.
Ainda neste processo, são levantadas todas as ferramentas que serão utilizadas para a
execução do projeto, além do custo do mesmo. Com todos esses pontos elencados, é possível
tomar a decisão de se desenvolver o projeto internamente ou encaminha-lo para uma empresa
terceirizada.
37
Figura 7 - Analise de projeto
Fonte - Os Autores
8.1.3 Desenvolvimento
O desenvolvimento consiste em por em prática implementando todas as
funcionalidades que foram analisadas e estudas pela equipe de analistas nesta etapa do projeto
são criadas todas as tarefas de execução do projeto.
No fluxo a seguir podem ser constatadas todas as atividades exercidas por esta
equipe, desde a definição da equipe de desenvolvedores que cuidará da execução do projeto, e
as fases de testes e homologação onde são feitos todos os testes e validações necessárias para
que o cliente possa ter de maneira mais precisa e qualificada a sua solicitação atendida.
38
Figura 8 - Desenvolvimento
Fonte - Os Autores
39
8.1.4 Encerramento
No encerramento apresenta-se uma parte importante de todo o desenvolvimento do
projeto, onde se entrega para o cliente a solução pronta e em produção e se firma assim o
contrato com os mesmos, onde é definida a responsabilidade de ambas as partes após o
encerramento.
Mas mesmo com esse contrato, ainda há uma dificuldade em realizar a manutenção
deste projeto após o seu término, devido à entrada de projetos novos em fase de execução e
por a equipe ser pequena, muitas vezes a equipe toda tem que parar para atender a
determinada necessidade no projeto que foi encerrado.
Por isso, foi observado e estudado que uma melhor estruturação da equipe e
definição de níveis de serviços poderá impactar numa mudança de paradigma para o setor,
que se encontra com dificuldades para gerir toda a demanda tanto de projetos quanto de
manutenções necessários nos projetos encerrados, e em todo o legado herdado.
Figura 9 - Encerramento
Fonte - Os Autores
40
8.1.5 Processo de Manutenção
Abaixo pode-se observar o processo de manutenção que é constituído em uma
abertura de chamado vi Ticket, que é a ferramenta utilizada pelos clientes da empresa para
solicitar e entrar em contato com o setor de desenvolvimento solicitando algumas melhorias
em suas aplicações e sites.
Com o chamado aberto cabe ao analista de TI analisá-lo e tirar as dúvidas sobre o
mesmo, junto ao cliente caso houver algum não entendimento da solicitação por parte do
cliente.
Assim que sanadas essas dúvidas o chamado é atribuído a um dos gerentes de áreas
do setor (design e desenvolvimento) levando em conta o tipo do chamado. O gerente da área
cria assim uma tarefa no software de gerenciamento de projetos, atribuindo-a para o
funcionário que ficará então responsável por realizar as mudanças solicitadas pelo cliente.
Sendo assim a tarefa é então testada e validada pelo o analista e gerente da área, se não estiver
ok, a tarefa retorna para o funcionário responsável, caso sim o chamado é encerrado com
feedback para o cliente e em breve colocado em produção.
41
Figura 10 - Processo de manutenção
Fonte - Os Autores
42
8.1.6 Fluxo de Trabalho
O fluxo a seguir retrata as etapas que e os caminhos tomados para a realização das
solicitações que entram no dia-a-dia do setor.
Nele será possível perceber que há várias etapas durante este processo, que vão desde
a execução em si da tarefa e os testes. Sendo assim o fluxo é bem detalhado exemplificando
cada passo daquela tarefa.
Cada tarefa deve ter um autor, e anexado a sua criação o número do chamado que
fora aberto pelo cliente.
De início é documentada a descrição do chamado dentro da tarefa, por exemplo: "No
site de vídeos, o player que faz com que os vídeos sejam exibidos não está funcionando“, com
base nessa descrição do problema, é dado um título para a tarefa, por exemplo: “Player de
vídeos com problemas”.
Ao criar essa tarefa no sistema de gerenciamento de projetos é gerado um ID para a
mesma.
Com o ID criado, a tarefa é então atribuída para o desenvolvedor que será o
responsável por realizar a correção necessária, dentro do sistema web de vídeos em questão,
como foi citado no exemplo acima.
A correção foi executada, ela então é repassada para o responsável da área realizar
uma validação, não em termos de funcionalidade, mas sim em termos de erros de código,
visando assim um melhor nível e um menor risco de erros acontecerem.
Passando pela validação e não encontrado nenhum problema, a tarefa é passada para
o autor da tarefa. Sendo assim ele irá realizar testes concisos na funcionalidade que foi
concertada. Caso não haja nenhum problema e a funcionalidade, esteja operando de maneira
correta, a tarefa é passada para o responsável que irá colocar esta correção em ambiente de
produção.
Em todas as etapas caso sejam encontradas não conformidades a tarefa é sempre
retornada ao seu status anterior, buscando corrigir o problema e solucionar todas as
pendências.
Este fluxo de trabalho está fortemente ligado ao processo de manutenção que fora
explicado anteriormente, onde também foi citado o processo de criação de uma tarefa.
43
Figura 11 - Fluxo de trabalho
Fonte - Os Autores
44
9 SETOR – PROBLEMAS E SOLUÇÕES
9.1 Pontos falhos do setor
Com base nos processos mostrados acima pode ser observado que, não há de fato
uma equipe denominada de manutenção, ou seja, todos têm que se empenhar em resolver os
problemas à medida que eles surgem.
Há vários problemas a serem citados que rondam o setor eles vão desde a estrutura
da equipe até no modo que a mesma é gerenciada.
Equipe mal estruturada;
Poucas pessoas na equipe;
Projetos muita vezes mal solicitados;
Falta de comunicação entre as equipes;
Ações centralizadas;
Falta de Follow-up das correções realizadas.
9.2 Apresentação de solução para o setor
Após analisar os problemas em diversos processos no departamento de TI e com base
nos estudos realizados, pode-se chegar as soluções que serão apresentadas logo a seguir: serão
apresentados os pontos chaves em que ITIL e outras frameworks foram de extrema
importância no desenvolvimento da solução e também não só na melhora dos processos, mas
também para o crescimento do setor.
9.2.1 Solução Para A Equipe de Desenvolvimento
Para o setor de desenvolvimento foi identificada a necessidade da criação de uma
equipe de manutenção, para que possa atender solicitações dos clientes em todo o expediente.
Esta análise também pode ser observada mediante a utilização da modelagem dos processos
do setor.
45
9.2.2 Solução para o atendimento e acompanhamento dos chamados
Para que seja feito um atendimento de qualidade, com o intuito de controlar e
organizar as solicitações será implantado um dos processos do ITIL já citados neste
documento. Este processo será o Gerenciamento de Problemas e o seu sub-processo a ser
trabalhado será o Service Desk, que possibilita a estruturação de toda a equipe de manutenção
e apoio que é necessária para o setor de desenvolvimento.
Este é o único ponto de contato entre os clientes e o setor de TI no dia a dia. Como
ponto focal para reportar incidentes e abrir chamados de serviços, é responsabilidade do
Service Desk manter os usuários informados sobre os eventos de serviços, ações e resoluções
de suas questões.
O Service Desk está na linha direta do impacto do SLA (Service Level Agreement),
por isto necessita de rapidez no fluxo de informação.
Abordando um sistema de Service Desk desta forma, será possível uma melhor
filtragem na quantidade e tipo de serviços que o setor deve realizar.
Com a definição de um canal único de comunicação evita com que o cliente fique
abrindo chamados por meio de ticket e ligando ao mesmo tempo.
A implementação e a operação de uma Central de Serviços trazem os seguintes
benefícios: melhoria do suporte técnico aos usuários dos Serviços de TI, incremento da
velocidade de atendimento e também melhora o gerenciamento da informação para a tomada
de decisão relativa aos serviços de suporte aos usuários de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO,
2007).
9.2.3 Solução para Alocação de Funcionário
Como o setor atual não possui uma equipe designada para atender solicitações dos
clientes que necessitam de atendimento, cada chamado aberto é passado para quem está livre
no momento, ou seja, não esteja em nenhum projeto, ou desempenhando alguma tarefa.
Isso impacta diretamente o andamento das tarefas realizadas, e dos projetos que estão
em execução, pois desfalca a equipe de desenvolvedores atrasando o processo de
desenvolvimento como um todo.
Para melhorar este cenário é necessária a criação de uma equipe que esteja voltada
para a solução de problemas e que dê suporte aos clientes em todos os níveis possíveis.
46
Visando além de simplesmente atender as solicitações, mas também reduzir o tempo
médio de resolução destes problemas, pois o tempo médio de atendimento atualmente é alto,
dependendo do problema apresentado, com esta melhor gestão de pessoas e problemas, será
possível que um profissional mais adequado, esteja atuando no que for melhor para equipe e
projeto.
Neste cenário, será abordado o Service Desk, para a solução deste problema,
definindo assim então, os níveis de atendimento e a quantidade de profissionais que estarão
ligados a esta equipe.
9.2.4 Solução para Padronização na Abertura de Um Chamado
No quadro atual, as solicitações são feitas através de telefonemas e ou por meio de
abertura de tickets, o que dificulta e gera confusão na hora de atender e resolver as
solicitações, pois não há um controle de quem está atendendo o cliente.
A princípio será abordado somente o Gerenciamento de Problemas pois será ele
quem dará todo o suporte necessário para a reestruturação da equipe de desenvolvimento.
O GP é responsável por identificar e classificar os problemas, a modo que é criada
uma base de conhecimento a fim de catalogar e servir de auxílio para a redução de retrabalhos
em problemas similares ou repetitivos, por possuir esta base de informações é parametrizada a
solução em menor tempo de trabalho.
Para constatação de um problema é feita uma verificação na base de dados,
procurando se a ocorrência problema é nova ou possui similares a ela já catalogadas.
Caso não tenha uma solução cadastrada, cabe à pessoa resolver o problema e
cadastrar a solução deste na base de dados.
Na Figura 12 pode ser visto como é o processo de abertura e como é realizado o
trabalho das equipes, que trataram tal chamado.
47
Figura 12 - Processo de Abertura de Chamados
Fonte - Os Autores
48
9.3 Solução para Definição dos Níveis de Atendimento
Após analisar como é executado o atendimento, será necessário organizar e definir
padrões de atendimento ao cliente. A seguir as possíveis soluções:
Definir um único canal de comunicação para abertura de chamados
No cenário atual, existem dois meios de comunicação com o cliente, o que gera
confusão e erros na resolução dos chamados por muitas vezes constando dois chamados
abertos para o mesmo problema.
Criar níveis de atendimento para melhor definir melhor o que deve ser
atendido
No primeiro nível, o atendimento se dê por telefone ou chat para tentativa de solução
do chamado. Neste nível é feito um filtro do que de fato é um problema e que necessita a
abertura de um chamado, ou um problema simples que muitas vezes não é necessário a
abertura do mesmo.
No segundo nível, o problema não tendo sido resolvido, é passado para outro
profissional que possa resolver de fato o problema, ainda também por meio de chat/telefone.
Por fim, no terceiro nível, atendimento direto no cliente solicitante. O profissional
que fará o atendimento tem que ter um nível mais elevado de conhecimento, podendo ele ser
um pleno ou até mesmo um sênior na área.
Criar um rodízio de pessoal no primeiro nível de atendimento
Apenas o responsável por este atendimento será capaz de, categorizar, armazenar e
identificar o chamado, e repassar para outro profissional para que este resolva o problema.
Nesta etapa é importante escalonar o problema.
Documentar todos os chamados e procedimentos
Assim é possível resolver tais problemas solicitados, criando assim uma base de
conhecimento, o que facilita na diminuição de tempo atendimento, pois não se precisa criar
uma solução nova para um problema antigo.
49
9.4 Modelagem da Equipe de Service Desk
Tabela 1 - Equipe Service Desk (Adaptação dos Autores)
Referências Identificação Descrição Inserção Controle Apresentação
● Levantar os
requisitos para
alocação e
implantação da
equipe de Service
Desk
● Criar Manuais de
procedimentos
● Regras de serviços
● Modo de Atendimento;
● Como resolver os
problemas;
● Propor um conjunto
com vários softwares
para assim, ter uma
integração da solução.
● Levantar qual será o
SLA proposto para os
atendimentos;
● Adequar os
procedimentos da
equipe;
● Revisar os passos
anteriores.
● Local aonde
será alocada a
equipe de
Service Desk;
● Criar uma base
de
conhecimento
com os
problemas e as
soluções
adequadas;
● Local adequado
para a equipe;
● Procurar os
profissionais
adequados para
está equipe, sem
desfalcar a
equipe de
projetos;
● Inserir as pessoas
adequadas em
cada nível de
atendimento;
● Verificar a
forma de
contratação e
pagamento
desta equipe;
● Infraestrutura para está
equipe;
● Levantamentos dos
custos, que a
construção desta equipe
implicará;
Fonte: https://alexandrecreis.wordpress.com/2010/09/30/exemplo-de-uma-implantacao-do-service-desk-em-uma-empresa/
Figura 13- Nova Estrutura Organizacional
Fonte - Os Autores
10 CONCLUSÃO
Pode-se concluir por meio do estudo realizado, cujo foco foi em entender a maneira
em que a framework ITIL foi utilizada em um setor de desenvolvimento, onde suas melhores
práticas possibilitam melhor gerência dos serviços de TI e alinham o setor de Tecnologia de
Informação aos outros segmentos da organização que estão ligados de maneira direta ao
negócio.
A empresa que foi objeto de estudo deste projeto não tem seu foco em TI, sendo
assim houve a dificuldade na percepção de necessidade em investimentos nos recursos
tecnológicos e a implantação do framework ITIL. Quanto à implantação dentro do setor, a
dificuldade encontrada esteve ligada a cultura da organização que ainda possui uma visão
conservadora em relação a não necessidade de implantação dos recursos em termos de
serviços de tecnologia de informação e realização de inovações.
Foi tomado como base para a realização de uma solução concreta para o problema do
setor o processo de Service Desk, que consistiu em analisar, parametrizar a criação de uma
equipe focada para o atendimento de chamados e a realização de correções e ou transferências
desses chamados para as equipes competentes.
A criação dessa equipe teve como objetivo principal de retirar a sobrecarga que o
setor possuía, devido à maneira que se encontrava não havia uma gerência e controle dos
chamados abertos. Além dessa reorganização com relação à distribuição dos trabalhos, haverá
também uma melhor documentação dos chamados.
Também foi possível observar que os modelos atuais de processos não estão
condizentes com a demanda atual de serviço: foram identificados diversos gargalos nos
mesmos e nas equipes dentro do próprio setor. Porém o foco do trabalho não foi nos
processos, mas em como reestruturar a equipe em relação às manutenções, tais processos
foram descritos neste trabalho.
Sobretudo, ao término do projeto percebeu-se a importância da utilização da ITIL, é
sabido que este trabalho abordou somente um fragmento de uma imensa gama de recursos e
meios que enriqueceriam ainda mais o aspecto de Governança de TI. Entretanto, foi
perceptível a melhora continua no setor, que passou a evidenciar feedbacks positivos nos
atendimentos aos clientes.
11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALEXANDRE. Exemplo de uma implantação do Service Desk em uma Empresa. Disponível
em:http://alexandrecreis.wordpress.com/2010/09/30/exemplo-de-uma-implantacao-do-service
-desk-em-uma-empresa/
BARBOSA, S. T. e PINHEIRO, V. N. Análise de viabilidade da implementação dos
processos de Central de Serviços, Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de
Problemas do modelo ITIL– São José do Rio Preto: FATEC, 2010. Disponível em:
http://www.fatecriopreto.edu.br/Direcao/TCC/ITIL.pdf
BRANDÃO, A. O ITIL é para todos. Disponível em: http://www.timaster.com.br/revista
/materias\main_materia.asp?Codigo=1233
CABREIRA, G. G; MAGALHÃES, L. C.; PALHONI, R.B. Proposta de Melhoria dos
Serviços de Help Desk da Empresa N, Através da Aplicação da ITILV3, Service Operation.
Disponível em: http://engenharia.anhembi.br/tcc-10/si-08.pdf
CALDAS, T. F. Gerenciamento de Incidentes com as Práticas ITIL. Disponível em:
http://www.fatecsp.br/dti/tcc/tcc0039.pdf
CENTRO UNIVERSITÁRIO, Fundação Santo André. ITIL – Gerencia de Mudanças.
Disponível em: http://www3.fsa.br/localuser/gti/4%20GTI%20Atividades%20ITIL/A06%
20ITIL%20 Gerenciamento%20de%20Mudan%C3%A7as.pdf
COSTA, L. Como implementar o ITIL em pequenas e médias empresas – Parte 1.Disponível
em: http://www.cooperati.com.br/2012/06/01/como-implementar-o-itil-em-pequenas-e-
medias-empresas-parte-1-2/
HAYASHI, M. F. Benefícios da aplicação da ITIL em empresas – com foco na Gestão de
Problemas. Disponível em: http://www.fatecsp.br/dti/tcc/tcc0032.pdf
MAGALHÃES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de serviços de TI na prática: uma
abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec, 2007.
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Itil for service delivery. Londres: Stationery
Office Bo, 2001.
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Itil for service support. 12. ed. Londres:
Stationery Office Bo, 2005.
PALMA, F. Melhoria Contínua do Serviço Continual Service Improvement – CSI. Disponível
em: http://www.brunomoraes.com.br/governanca-em-ti/wp-content/uploads/2010/09/MOD-
13-Melhoria-Continua.pdf
SILVA, P. A. G. ITIL – Biblioteca de infraestrutura de TI utiliza das boas práticas na
aplicação de software para service desk São Paulo, SP: 2009. Disponível em:
http://fateczl.edu.br/TCC/2009-2/tcc-44.pdf
VERNAY, D. Gerenciamento de Incidentes, São Paulo, jan. 2009. Disponível em:
http://www.devmedia.com.br/gerenciamento-de-incidentes-itil/7174