UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

MOTIVACIJA IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ZAPOSLENIH V PODJETJU X

Študent: Dejan TITAN Naslov: Jagoče 12g, 3270 Laško Številka indeksa: 81495489 Izredni študij Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: prof. dr. Sonja Treven Somentor: prof. dr. Damijan Mumel

Maribor, marec 2004

2

Za pomoč pri nastajanju diplomskega dela se zahvaljujem mentorici prof. dr. Sonji Treven in somentorju prof. dr. Damijanu Mumlu. Hkrati pa se zahvaljujem vsem, ki so mi na študijski poti stali ob strani, me spodbujali, mi vlivali zaupanje in vero ter vsak na svoj način pripomogli, da sem postal oseba, kakršna sem. Hvala vam! Dejan Titan

3

»Motivacija vas poganja naprej

v tistih stvareh, za katere vsi

okoli vas trdijo, da so nemogoče.« (neznani avtor)

4

PREDGOVOR Zaradi vse večjih sprememb, ki se dogajajo v poslovnem svetu, je za podjetja zelo pomembno, v kolikšni meri izkoristijo svoje človeške potenciale. Na kakšen način in s katerimi motivacijskimi dejavniki doseči večjo motivacijo zaposlenih pa je tema, ki smo jo obdelali v diplomski nalogi. Pojem motiva je eden najbolj temeljnih in hkrati eden najtežavnejših pojmov v psihologiji. Po eni strani smo vse svoje ravnanje vajeni gledati s predznakom »motiviranosti« - kot da ga nekaj povzroča, spodbuja in usmerja - po drugi strani pa je skrajno težko opredeliti, kaj naj bi to pravzaprav bilo. Osebnost je vključena v življenjsko dinamiko posameznika. Odvisna je od različnih gibal oziroma motivov, usmerja se k različnim ciljem. Kot nosilec samodejavnosti je osebnost navsezadnje tudi sama pobudnik, usmerjevalec. Pogled na osebnost bi bil skrajno nepopoln, če ne bi zajel tudi teh dinamičnih, motivacijskih razsežnosti. Dejansko se skoraj vsa osebnostna dejavnost vpleta v motivacijski proces in se razvija tako rekoč med nastajanjem potreb in njihovim zadovoljevanjem, med pobudami in cilji (primarnimi, fiziološkimi kot tudi sekundarnimi, psihološkimi). V diplomski nalogi želimo ugotoviti motiviranost zaposlenih s posameznimi motivacijskimi dejavniki v podjetju X in predstaviti njihova stališča v zvezi s tem. Raziskovalni problem je obravnavan tako teoretično kot praktično na podlagi konkretnega primera. Analiza motiviranost zaposlenih je izvedena z uporabo anketnega vprašalnika, ki nam omogoči preveriti veljavnost trditev, da je več kot petdeset odstotkov anketiranih zaposlenih zadovoljnih, motiviranih za delo in s tem tudi za nadaljnji razvoj podjetja X. Praktični del naloge podrobneje predstavlja podjetje X, strukturo zaposlenih in dejavnost podjetja. V nadaljevanju pa diplomska naloga zajema obrazložitev strukture plač zaposlenih (to je eden najpomembnejših motivacijskih dejavnikov) ter rezultate in analizo rezultatov anketnega vprašalnika. Zavedati se moramo, da samo motivirani lahko motivira druge.

5

KAZALO

1 UVOD 6 1.1 Opredelitev področja in opis problema............................................. 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve.......................................................... 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave.................................................. 7 1.4 Metode raziskovanja.......................................................................... 8 2 MOTIVACIJA 9 2.1 Opredelitev motivacije…………………………………………….. 9 2.1.1 Vrste motivov…………………………………………… 9 2.1.2 Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo………………….. 11 2.1.3 Povezava med vedenjem zaposlenih in motivacijo……... 11 2.1.4 Razvrščanje motivov za delo……………………………. 14 3 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ZAPOSLENIH 16 3.1 Klima v podjetju…………………………………………………… 16 3.2 Vpliv motivacijskih dejavnikov na bolniško odsotnost z dela…….. 19 3.2.1 Vplivanje na bolniško odsotnost z dela………………….. 20 3.2.2 Razgovori o bolniški odsotnosti z vodjo………………… 20 3.3 Delovni čas………………………………………………………… 21 3.4 Organizacija zaposlenih…………………………………................. 22 3.4.1 Organizacija delovne skupine (tima)………………......... 22 3.4.2 Prednosti timskega dela.................................................... 23 3.4.3 Potek sestankov tima……………………………………. 24 3.5 Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo…………………………….. 24 3.5.1 Razlike med posamezniki……………………………….. 24 3.5.2 Značilnosti dela…………………………………………. 25 3.5.3 Organizacijska praksa………………………………....... 25 3.6 Nagrade in druge ugodnosti kot dejavnik motivacije……………… 25 3.6.1 Denar in motivacija……………………………………... 26 3.6.2 Plača…………………………………………………….. 26 3.6.3 Glavne vrste ugodnosti zaposlenih……………………… 27 3.6.4 Pohvale na delovnem mestu…………………….............. 29 3.6.5 Izobrazba in usposobljenost zaposlenih………………… 30 3.7 Druge oblike in načini motiviranosti - elementi »dharme«……….. 32 3.7.1 Možnosti osebnostnega razvoja…………………………. 33 3.7.2 Razvoj osebnosti kot element zadovoljstva pri delu……. 34 3.7.3 Razvita osebnost – motiviranost zaposlenih……………. 34 4 PREDSTAVITEV PODJETJA X 35 4.1 Dejavnost podjetja………………………………………………… 35 4.2 Smotri, cilji in vizija podjetja X…………………………………… 35 4.3 Struktura zaposlenih v podjetju X…………………………………. 36 4.3.1 Izobrazbena struktura zaposlenih………………………... 36

6

4.3.2 Fluktuacija zaposlenih…………………………………… 37 4.3.3 Starostna struktura zaposlenih ………………………….. 38 4.3.4 Delovna doba……………………………………………. 39 5 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V PODJETJU X. 40 5.1 Osnova za obračun plač zaposlenim v podjetju X………………… 40 5.1.1 Plače v podjetju X……………………………………….. 40 5.1.2 Drugi osebni prejemki…………………………………… 42 5.2 Raziskava motiviranosti v podjetju X……………………………... 42 5.2.1 Predstavitev raziskave…………………………………… 42 5.2.2 Analiza rezultatov ankete………………………………... 43 6 PREDLOGI 50 7 SKLEP 52 SEZNAM VIROV 53 PRILOGE 55

7

1 UVOD 1.1 Opredelitev problema

Motivacija je interakcija med posameznikom in določeno okoliščino. V podobnih okoliščinah niso vsi ljudje enako motivirani. Ljudje se namreč razlikujemo tudi po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost. Naloga vodstva podjetja in managementa je, da poleg kontinuiranega zadovoljevanja osnovnih potreb zaposlenih ugotavljajo, kakšne potrebe se pri zaposlenih še pojavljajo in kako zadovoljstvo pri delu vpliva na učinkovitost in motiviranost človeka, nato pa na podlagi teh znanj vzpostavijo sistem, ki bo pripomogel k večji, pozitivni motiviranosti za delo in s tem tudi k večji učinkovitosti. Organizacije vedno zatrjujejo, da so njihovi zaposleni dovolj spodbujeni in nagrajeni za opravljanje svojega dela. Vprašanje pa je, ali tudi zaposleni mislijo, da so dovolj motivirani. Pogosto zaposleni ugotovijo, da so premalo spodbujeni in da so bila njihova pričakovanja previsoka; ko primerjajo svoje prejemke z vložki v delovno organizacijo, se vprašajo o pravičnosti sistema motiviranja vsakega posameznika. Ker živim v kraju, ki je prežet s pivovarsko kulturo, se mi zdi pisanje o zadovoljstvu in motiviranosti zaposlenih v podjetju X zelo pomembno. K tako uspešnemu razvoju podjetja so vsekakor prispevali zaposleni, ki so s svojim trudom in motiviranostjo ustvarili renome podjetja X. Podjetja, ki bodo znala izrabiti človeški kapital, bodo imela neslutene možnosti za hitrejši in boljši razvoj. Tudi sam sem delal v podjetju X in že takrat sem opazil možnosti boljšega motiviranja zaposlenih in razvijanja produktivnega odnosa med podrejenimi in nadrejenimi. 1.2.1 Namen, cilji in osnovne trditve

Namen Namen naloge je preučiti pomembnost motivacije in motivacijskih dejavnikov, ugotoviti, kako ti dejavniki vplivajo na motiviranost zaposlenih v podjetju ter prikazati teoretične ugotovitve o pomembnosti motivacije. Takšna raziskava v podjetju X še ni bila izvedena. V diplomski nalogi želimo pojasniti, da lahko z večjo motivacijo in zadovoljstvom zaposlenih laže rešujemo delovne naloge in postanemo uspešnejši. V nalogi so predstavljeni motivacijski dejavniki v podjetju. Na osnovi rezultatov tako teoretičnega kot empiričnega dela naloge nameravamo izdelati predloge za izboljšanje stanja na proučevanem področju.

8

Cilji Uresničitev opredeljenega namena je pogojena z realizacijo naslednjih ciljev: - proučiti dejavnike, ki vplivajo na motiviranost zaposlenih, - ugotoviti, kateri pogoji morajo biti zadovoljeni, da je zaposleni pri svojem delovanju

uspešen oz. doseže zastavljene cilje, - ugotoviti, kako motivacijski dejavniki vplivajo na motivacijo zaposlenih, - ugotoviti, kako motivacija zaposlenega vpliva na bolniško odsotnost z dela, - analizirati vzroke nemotiviranosti zaposlenih, - navesti ukrepe za povečanje stopnje motiviranosti zaposlenih.

Trditve Konkretno želimo preveriti naslednje trditve: H1: več kot polovica anketiranih zaposlenih je motiviranih za svoje delo, H2: več kot polovica anketiranih zaposlenih je motiviranih z višino svoje plače, H3: plača je največji motivacijski dejavnik, H4: podrejeni menijo, da je odnos nadrejenih do podrejenih zelo dober, H5: več kot polovica anketiranih zaposlenih z veseljem odhaja na delovno mesto, H6: več kot polovica anketiranih zaposlenih opravlja svoje delo z veliko zavzetostjo, H7: zaposleni menijo, da dodatno izobraževanje pomeni možnost napredovanja.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Izhajamo iz naslednjih predpostavk: - diplomsko delo bo temeljilo na znanju in izkušnjah, ki sem jih pridobil v času študija; s

pomočjo literature bom podrobneje predstavil pomembnost problema, katerega preučevanja sem se lotil,

- zaposleni imajo do svojih nadrejenih oz. vodstva podjetja oblikovana določena pričakovanja, katerih neizpolnitev sproži nemotiviranost in s tem tudi slabšo učinkovitost dela,

- zaposleni primerjajo motivacijske dejavnike med zaposlenimi v podjetju in tudi med zaposlenimi v drugih podjetjih.

- v prihodnosti bi želel delati v podjetju, ki je mednarodno zelo aktivno, zato želim pridobiti znanje o motivaciji in motivacijskih dejavnikih, bistvenih za delo, ter nato to znanje uporabiti v praksi.

Omejitve raziskave: - podatki so omejeni glede na razpoložljive vire, - pri anketiranju smo se omejili le na upravo podjetja X,

9

- pomanjkanje internih virov na področju raziskovanja motiviranosti in zadovoljstva zaposlenih,

- nezadosten interes anketirancev za izpolnjevanje ankete. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja Raziskava je osredotočena na kadrovsko funkcijo podjetja v podjetju X, zato spada med statistične poslovne raziskave, to je ugotavljanje trenutnega dejanskega stanja. Analiza je osnovana na zbiranju primarnih in sekundarnih podatkov. Za opis raziskovalnega področja bomo uporabili naslednje metode: - metoda deskripcije ali opazovanja dejstev, procesov ter njihovih empiričnih potrjevanj

odnosov, - metoda kompilacije ali prevzemanja opazovanj, stališč in statističnih enot raziskave, - v okviru analitičnega pristopa bom uporabil induktivno metodo sklepanja, ki pomeni

sklepanje od posamičnega k splošnemu, - v procesu empiričnega zbiranja podatkov bom uporabil metodo pisnega spraševanja

zaposlenih. Pri izvajanju ankete bomo za vzorčno enoto izbrali upravo (računovodstvo, marketing in finančno službo) podjetja X. Odločili smo se za tip vprašanj, ki vprašanemu ne dopušča, da odgovarja z lastnimi besedami. Ta vprašanja imajo vnaprej določene vse možne odgovore in jih je zato lažje razložiti in razvrstiti. Pri izvajanju ankete bomo izkoristil možnost osebnega stika z anketiranci ter tako skušali pridobiti informacije, ki niso zajete v sami anketi.

10

2 MOTIVACIJA 2.1 Opredelitev motivacije Za motivacijo sta značilna najmanj dva pomena, če jo preučujemo v povezavi z organizacijo. Po prvem lahko motivacijo označimo kot eno izmed strategij managementa. Motivacija je pomembna aktivnost managementa, s katero si managerji pomagajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za svojo organizacijo. Drugi pomen motivacije izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika. S tega vidika vidika različni avtorji opredeljujejo motivacijo takole:

1. Motivacija je pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika (Robins 1992).

2. Motivacija je povezana s posameznikovim duševnim stanjem in se nanaša na sprejem, usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene oblike vedenja (Landi, Backer 1987).

3. Motivacija vključuje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in drugih organizmov (Feldman 1996).

4. Problem motivacije je v bistvu problem mobilizacije in usmerjanja energije k postavljenemu cilju (Možina 1994).

5. Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo (Luthans 1995).

Ugotovili smo, da je motivacija tesno povezana z motivi (želeni cilji) in z zahtevo po njihovi uresničitvi. Motivi so lahko primarni, na primer lakota (izhodišče je potreba po hrani), ali sekundarni, na primer motiv pripadnosti (izhodišče je potreba po družbi). 2.1.1 Vrste motivov Glede na vlogo, ki jo imajo motivi v človekovem življenju, ločimo primarne in sekundarne motive. Primarni usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki mu omogočajo, da preživi, sekundarni pa v človeku zbujajo zadovoljstvo. V odvisnosti od nastanka pa lahko motive delimo tudi na podedovane in pridobljene. Motivi so lahko tudi univerzalni – srečujemo jih pri vseh ljudeh, regionalni – samo na nekaterih mestih ter individualni – samo pri posameznikih. Vlogo motiva, njegov nastanek in razširjenost uporabljamo za oblikovanje treh skupin silnic, ki usmerjajo človekovo aktivnost. a) Prvo skupino tvorijo primarne biološke potrebe kot so potreba po hrani, spanju, počitku itd. Zanje je značilno, da človeku omogočajo preživetje. Biološke jih imenujemo, ker se nanašajo na zgradbo človeka, so pa tudi univerzalne, ker jih najdemo pri vseh ljudeh. Na njihov nastanek ni mogoče bistveno vplivati. Zaradi razširjenosti in vloge, ki jo imajo v človekovem

11

življenju, so ti motivatorji lahko zelo uspešni. Potrebno je le ustvariti pomanjkanje osnovnih dobrin in motivacijska moč tistih, ki bodo s temi dobrinami razpolagali, bo neizmerna. b) Drugo skupino tvorijo primarne socialne potrebe kot so potreba po uveljavljanju, družbi, po spremembah ipd. Brez njih lahko pride do motenj v življenju človeka v družbi, zato so še zmeraj primarne (občutek manjvrednosti, osamljenosti, enoličnosti). Večinoma so pridobljene iz okolja, zato ima okolje nanje velik vpliv. Čutiti je tudi vpliv regionalne komponente zaradi raznolikosti okolij. c) Tretjo skupino, ki vpliva na človekovo življenje, tvorijo interesi, stališča, navade itd. Te silnice lahko imenujemo tudi motivi ali v določenih primerih potrebe (alkohol, narkomanija). Ti motivi so individualni, pridobljeni in se nanašajo na socialni del človekovega življenja. Individualna komponenta opozarja, da je potrebno poiskati ustrezno orodje za vsakega posameznika posebej. Človek mora nepretrgoma ohranjati biološko (homeostaza) in socialno ravnotežje, sicer ga lahko doletijo razne motnje. Zato zadovoljuje svoje potrebe (motive). Zadovoljevanje potreb pa je pogosto povezano z raznimi ovirami, ki nastajajo na poti med potrebo in ciljem. Ovire so lahko naravne ali socialne, lahko nastajajo v človeku ali zunaj njega. Ob vsaki oviri pa človek doživlja stanje velike psihične napetosti, zato teži k zmanjšanju napetosti in temu primerno tudi ravna – situacijo lahko rešuje prilagojen ali neprilagojen. Za prilagojeno obliko odzivanja na konflikt ali frustracijo gre takrat, ko posameznik zadovoljivo in trajno zmanjša psihično napetost, medtem ko v primeru neprilagojene oblike oviro samo začasno odstrani. (Konflikte kot svojevrstne nesporazume med raznimi skupinami ljudi srečujemo tudi v organizaciji. Izhajajo predvsem iz različnih hotenj in zahtevajo posebne ukrepe.) Za konflikte, ki nastajajo kot posebno stanje v človeku, je odločilno postavljanje ciljev. Človek se pogosto znajde v položaju, ko mora razrešiti svoje konflikte in nasprotja, ki mu jih povzroča različnost in neusklajenost lastnih ciljev. Čeprav lahko vsak izmed ciljev zadovoljuje potrebe, pa človek mnogokrat ne more doseči dveh ali več ciljev hkrati. Ovira je v človeku, saj ga oba cilja privlačita. Nihanje med cilji prevladuje, dokler eden ne prevlada. Podobno se godi med ciljema, ki človeku pomenita nezaželeno stanje. Pri odmikanju od enega zadene v drugega. Rešitev na koncu je pobeg v tretjo smer. Najtežji položaj pa je tisti, v katerem cilji človeka privlačijo in odbijajo hkrati. Tedaj je beg nemogoč. To dokazuje, da človek pri postavljanju ciljev ni povsem ravnodušen in da v ta proces vključuje svoja čustva. Poznamo ljudi, ki svoji emocionalnosti in iz nje izvirajočim željam na videz ne posvečajo pozornosti in so povsem razumsko usmerjeni. Ker v organizaciji srečujemo množico različnih želja - emocionalnih, ki vodijo v zadovoljstvo, in razumskih, ki so predvsem učinkovite – je popolnoma razumljivo, da so cilji različni. Skladnost ciljev torej ni edino zagotovilo za uspešnost organizacije,obratno – organizacija ni uspešna zaradi skladnosti ciljev, temveč je bolj verjetno, da je uspešna zaradi uravnoteženosti med emocionalnimi in razumskimi komponentami ciljev. Govor je o situaciji, ko je v razumskih ciljih dovolj prostora za emocionalne cilje. Dejavnost, ki vodi do cilja, spremljajo pričakovanja in če ta za posameznika niso pomembna, posamezniku tudi doseganje ciljev ni bistveno. Če pa so

12

pričakovanja pomembna in je cilj dosegljiv, bo najverjetneje cilj še povečal. Postavljanje višjih ciljev je torej povezano s pomembnostjo cilja za posameznika in stopnjo njegovega doseganja. 2.1.2 Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo Ob številnih dejavnikih, ki vplivajo na motivacijo, se bomo osredotočil le na tri. Ti so: individualne razlike (potrebe, stališča), lastnosti dela (različne zmožnosti, prepoznavanje nalog, značilnosti nalog, avtonomija, povratne informacije) in organizacijska praksa (sistem nagrad, pravila). Vsak človek je unikat. Individualne razlike, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi, so tiste, ki jih človek prinese s seboj na delo. Ker te lastnosti varirajo od posameznika do posameznika, se sprašujemo, kaj ljudi motivira. Lastnosti dela so dimenzije, ki delo določajo, omejujejo in izzivajo. Te značilnosti vključujejo tudi zahteve po različnih zmožnostih, določajo, kateri delavec lahko naloge opravi, pogojujejo avtonomijo pri delu ter določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti. Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji. Politika definira nekatere ugodnosti (plačilo počitnic, zavarovanje itd.), z nagradami definiramo bonitete ali provizije, kar lahko privlači nove delavce in preprečuje starejšim, da bi zapustili organizacijo. Nagrade lahko motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti (sistem bonusa, ki zajema vse zaposlene in ga izplačujejo na račun doseganja večjih dobičkov). Vsak človek je edinstven. Individualne različnosti, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča ali interesi, človek prinese s seboj na delo. Ker se te lastnosti med posamezniki razlikujejo, se torej razlikujejo tudi motivatorji za te ljudi. Za nekatere je pomemben denar, drugim je pomembna varnost in trajnost zaposlitve, nekaterim je motiv izziv, ki jih pripelje na rob zmogljivosti. Da bi manager lahko učinkovito deloval, mora premisliti, kako lahko interaktivno delovanje teh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu. Ob tem se je seveda potrebno zavedati, da manager težko kontrolira posamezne dejavnike, ki prav tako vplivajo na delavčevo uspešnost (skrb za bolnega otroka, finančna pomoč staršem itd.), je pa bistveno, da vsak manager upošteva vse tri dejavnike. Razumeti moramo, da način, s katerim skušamo uporabiti pravila in nagrade, tudi deluje kot motivator ali demotivator (Lipičnik 1998, 155 – 163).

13

2.1.3 Povezava med vedenjem zaposlenih in motivacijo Do zdaj smo obravnavali različne potrebe zaposlenih in ugotovili, katere lastnosti dela vplivajo na njihovo vedenje. Nobena predstavljena teorija pa ne more razložiti, zakaj se ljudje vedejo na toliko različnih načinov, ko skušajo zadovoljiti svoje potrebe ali doseči cilje. Ponujajo nam le različne elemente, iz katerih lahko sestavimo motivacijski model (zavestna konstrukcija, sestavljena iz različnih elementov, ki spodbuja ravnanje, da bi lahko pri ljudeh izzvali reakcije, ki jih želimo). Uporabno vrednost motivacijskih teorij in pričakovano vedenje pri zaposlenih, ki ga lahko dosežemo z uporabo teh ugotovitev, lahko sestavimo v model, ki nam daje kompleksnejšo sliko vedenja vseh zaposlenih. Zavedati se moramo, da človekovo vedenje spremljajo tudi različni občutki, čustva in druge lastnosti, ki vplivajo na to, kako doživlja svoje delo. Doživljanje lastnega dela pa bistveno vpliva na željo po ponavljanju aktivnosti. Če želimo pri ljudeh povzročiti predvideno aktivnost, lahko uporabimo mehanizem, ki smo ga dobili kot razlago posamezne motivacijske teorije. Če pa hočemo, da bodo ljudje aktivnosti ponavljali, moramo oblikovati vzorec vedenja pri zaposlenih. Zato moramo oblikovati motivacijski model, ki bo pri ljudeh povzročil želeno vedenje in hkrati omogočil, da se bo ponavljalo, ko bo primeren čas za to. Opisal bom nekatere lastnosti, ki jih mora takšen motivacijski model upoštevati. Te so: pričakovanje, pravičnost in enakost. a) Pričakovanje Model, ki za motiviranje izrablja pričakovanje, temelji na Vroomovi motivacijski teoriji in na njegovi predpostavki, da so ljudje sposobni odločati, kaj hočejo, in da želijo spremeniti vedenje, da bi dosegli svoje cilje. Če izhajamo iz teze, da je vzvod motivacije pričakovanje, potem smo zadovoljni, če se to pričakovanje uresniči. Zadovoljstvo bo toliko večje, kolikor pomembnejši je izpolnjen motiv za tistega, ki ga doživlja. Zadovoljstvo in nezadovoljstvo sta skrajnosti iste lestvice, praksa pa ponuja tudi druga vmesna stanja. Težnja sili ljudi, da se približajo zadovoljstvu in se izognejo nezadovoljstvu. Velika motivacija je torej posledica velikega pričakovanja, razočaranja pa posledica premajhnih pridobitev. Tako ljudem nikoli ne bi smeli buditi napačnih pričakovanj ali jim obljubljati, česar ne bomo mogli izpolniti. Takšno razmišljanje nas sili k domnevi, da bi se dalo zadovoljstvo uporabiti kot sredstvo za doseganje boljših rezultatov, če so le obljube zmeraj izpolnjene. Seveda obstajajo tudi nasprotniki te domneve. Zadovoljstvo in učinek naj bi bila enakovredna in celo neodvisna cilja. Številne raziskave so dokazale, da veliko zadovoljstvo ni vedno povezano z večjim učinkom. Ukrepi naj bi koristili učinku in zadovoljstvu, ne pa enemu na račun drugega. Res pa je, da bi učinku morali priznati prednost, dokler se mora organizacija boriti za preživetje. Bolj ko je položaj organizacije varen, bolj je upravičena zahteva, da nekaj storimo tudi za zadovoljstvo članov kolektiva. Seveda pa bi bilo hudo narobe, če bi si na račun zadovoljstva prizadevali za pridobivanje učinkovitosti. Nujno prednost učinkovitosti lahko označimo z razumskim ciljem, zadovoljstvo pa s čustvenimi cilji, skupnimi ali posameznikovimi. Zaradi njune soodvisnosti, na katero opozarja Mulejeva dialektična teorija sistemov (s smernicami za opredelitev izhodišč), je razumevanje razumskega ali čustvenega dela tako ali tako nujno.

14

b) Enakost Osnovni princip ravnanja s človekovimi zmogljivostmi je enakost. Zaposleni pričakujejo, da bodo od organizacije dobili približno tolikšno vrednost, kolikšno so ji dali. Če se ravnotežje med dajanjem in dobivanjem poruši, so ga zaposleni pripravljeni znova vzpostaviti. Z občutkom enakosti ali predvsem neenakosti lahko pojasnimo, kako se ljudje odzivajo, če občutijo, da so po danem motivacijskem modelu dobili več ali manj, kakor si zaslužijo. Občutek neenakosti ima izredno moč, ki sili zaposlene, da ta občutek nevtralizirajo ali da čim bolj zmanjšajo njegovo neprijetnost. Vsaka aktivnost, ki daje občutek neenakosti, se zaposlenemu namreč upira. Občutek neenakosti lahko nastane iz več razlogov. Precej očitno se kaže pri plači. Če ima zaposleni občutek, da daje organizaciji več, kot dobiva od nje v obliki plače, se bo v njem pojavil občutek neenakosti. Ta občutek se spreminja tudi s časom. Starejši delavec pričakuje za svoj vložek več od organizacije kakor mlajši, ker v svoj vložek ne šteje samo konkretnega dela, temveč tudi svoj zvestobo organizaciji, izgubljeno zdravje itd. Zaposleni skušajo zmanjšati občutek neenakosti z oviranjem delovnega procesa, zmanjšano intenzivnostjo dela, zahtevajo pravičnejše plačilo, povečujejo odsotnost z dela ali predčasno prekinejo delo ipd. Občutek neenakosti lahko povzroči težave pri produktivnosti in kvaliteti dela, zato ga je potrebno zmanjšati, kolikor se da. Zmanjševanje občutka neenakosti in nepoštenosti lahko poteka različno. Sherman in Bohlander priporočata naslednje načine, s katerimi posegamo v to področje:

• poudarjanje enakosti nagrad za zaposlene, • prepoznavanje, da je osnova za doživljanje neenakosti v primerjavi z danim in

dobljenim pozorno poslušanje zaposlenih, da bi razumeli njihove osnovne primerjave, • odgovarjanje zaposlenim posamezno, • sporočanje zaposlenim prispevke drugih, • primerjanje trenutnih in preteklih dosežkov zaposlenih, • natančno opisovanje dobitkov glede na različne ravni uspešnosti, • organiziranje sestankov, da bi zaposlene spoznali.

c) Pravičnost Pravičnost in nepravičnost sta izraza, s katerima zaposleni označujejo svoje občutenje razlik med prejemniki. Če zaposleni za enake vložke dobijo enako, bodo to občutili kot pravično in bodo imeli občutek, da jih v organizaciji obravnavajo vse enako. V nasprotnem primeru skušajo nepravičnost zmanjšati. Če menijo, da so nagrajeni bolje od drugih, skušajo svoje nagrade opravičiti tako, da povečujejo svoje vložke. Drugič svoje vložke zmanjšujejo, da bi nadomestili manjšo nagrajenost. Kdaj tretjič, če menijo, da so manj nagrajeni kot drugi, skušajo doseči nadomestilo po zakoniti ali nezakoniti poti, izbirajo druge osebe za primerjavo, zapustijo organizacijo itd.

15

Spoznali smo torej, da lahko motiviramo zaposlene na več načinov, ki pa jih moramo skrbno pripraviti in še bolj skrbno izpeljati. Še vedno pa obstaja velika verjetnost, da pri motiviranju ne bomo uspešni. Situacijo lahko celo poslabšamo. To lahko enostavno dosežemo z mnenjem, da je vsaka nova ideja sumljiva, da je opozarjanje na probleme znak neuspešnosti, da kontroliramo situacijo, poskrbimo, da informacije ne bodo prosto krožile, narekujemo s tem tempo pri izvrševanju nalog, ali da kot vodilni manager vse vemo. Takšno uničevanje motivacije se lahko razširi tudi na druga področja, kot je na primer sistem nagrajevanja. (Delavci zaznajo, da plača ni povezana z delovno uspešnostjo, ali menijo, da sistem nagrajevanja ni pravičen ali da je plača le socialna podpora itd.) Seveda pa se lahko s poznavanjem nekaterih značilnosti motivacije temu izognemo, če se zavedamo naslednjega:

• motivacija je nestanovitno stanje, ki ga je potrebno stalno vzdrževati. Po možnosti ga načrtujemo, realiziranje pa naj poteka z več znanja kot ga zajemajo izkušnje managerjev;

• reševanje motivacijskih problemov je občutljivo delo, ki ga spremlja neprestana nevarnost nesporazumov, konfliktov itd. To nevarnost lahko v mnogih primerih nevtraliziramo, če delo poteka v ozračju medsebojnega zaupanja,

• izbirajmo le tista motivacijska orodja, ki spadajo v organizacijsko kulturo, ker dejavniki, ki pripadajo drugi kulturi, nimajo posebnega učinka ali pa so celo nezaželeni;

• težko bi našli posebne motivacijske dejavnike v takšni organizaciji, ki nima posebne organizacijske kulture ali v takšni, v kateri ne poznajo svojega sistema vrednot. V takih primerih moramo najprej doseči neko organizacijsko kulturo, da bi lahko prišli do mehanizmov, s katerimi je mogoče vplivati na ravnanje ljudi (Lipičnik 1998, 171 – 179).

2.1.4 Razvrščanje motivov za delo Raziskave, ki jih je opravil dr. Marušič v l. 1993 (Marušič 1994, 264), so pokazale, da v situaciji, ki je sledila razpadu Jugoslavije, to je v razmeroma neugodni gospodarski situaciji, zaposleni razporejajo motivacijske faktorje v naslednjo lestvico: TABELA 1: RANGIRANJE MOTIVACIJSKIH FAKTORJEV

Rang Motivacijski faktor Procenti % 1 Dohodek 84,7 2 Dober management 82,3 3 Medsebojni odnosi 79,2 4 Sigurna zaposlitev 76,2 5 Odgovornost 74,7 6 Dobri sodelavci 69,7 7 Pogoji dela 68,9

16

8 Potrjevanje sposobnosti 66,2 9 Zanimivost dela 64,9

10 Soudeležba pri delu 64,9 11 Imidž podjetja 62,7 12 Možnost napredovanja 60,2 13 Možnost izobraževanja 48,4

Vir: Marušič (1994, 264) Primerjava teh faktorjev z izsledki raziskav iz preteklosti je pokazala za posamezne faktorje naslednje: • Plača: je na vrhu lestvice, kar v tej situaciji ni presenetljivo. Raziskave so pokazale, da je

na tem mestu že od leta 1966, kar je posledica družbenega razvoja in vedno večjih zahtev ljudi po višjem standardu.

• Dober management: tu je bila mišljena predvsem organizacija dela in način vodenja. V primerjavi s predhodnimi raziskavami je opaziti nihanje tega dejavnika, ki pa v zadnjih letih zopet pridobiva na pomembnosti.

• Medsebojni odnosi: v primerjavi s predhodnimi raziskavami so postajali vedno pomembnejši. Pokazalo se je, da nezadovoljstvo s splošnim stanjem v gospodarstvu in družbi nasploh potencira pomembnost medsebojnih odnosov v lastnem okolju. Pomembni pa so tudi kot blažila osebnih problemov zaposlenih v družini ali družbi nasploh.

• Sigurnost zaposlitve: to, da si danes zaposlen, še ne pomeni, da bo tako tudi v prihodnosti, zato postaja ta faktor vedno pomembnejši. Nujno je vsakodnevno dokazovanje, spreminja se tehnologija, organizacija, vse to povzroča negotovost med zaposlenimi. Ta faktor se je pojavil šele leta 1984, kar pomeni, da v preteklosti takšnih problemov ni bilo.

• Odgovornost: problemi v podjetju rastejo, zato v borbi za preživetje tudi ta faktor narašča. V preteklosti je bil vedno med zadnjimi, danes pa je vse pomembnejši. Potrebno je poudariti, da je po Herzbergu1 to prvi intrinzični motiv, prejšnji so bili namreč vsi ekstrinzični.

• Potrditev pri sodelavcih: po Herzbergu je to intrinzični motiv, Maslow2 pa ga uvršča v četrti nivo. Faktor je izjemno pomemben za psihično stabilnost zaposlenih, zadovoljstvo zaposlenih in s tem posredno za učinkovitost pri delu.

• Pogoji dela: v preteklosti so jim zaposleni namenjali višja mesta. Sama tehnologija je olajšala delo zaposlenim, zato jim zaposleni ne namenjajo več tolikšne pozornosti.

1 Psiholog Frederick Herzberg je ustanovitelj dvofaktorske motivacijske teorije. Motivacijske faktorje je razdelil v dve veliki skupini: na higienike in motivatorje. Higieniki so skupina dejavnikov, ki vpliva na človekovo počutje pri delu in s tem posredno na njegovo motivacijo: nadzor, odnos do vodje, plača, delovni pogoji, status, politika podjetja, varnost pri delu, odnos do sodelavcev. Motivatorji so različni dejavniki, ki povzročajo visoko stopnjo motiviranosti: odgovornost, uspeh, napredovanje, samostojnost, pozornost, razvoj (Treven 2001, 130). 2 Hierarhija potreb po Maslowu od najnižje k najvišji: fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, potrebe po pripadnosti, potrebe po spoštovanju, potrebe po samouresničevanju (Treven 2001, 128).

17

• Potrjevanje sposobnosti: faktor je pomemben in bi zaslužil višje mesto, vendar je zaposlene potrebno razumeti, da morajo najprej rešiti eksistencialne probleme, šele potem bodo razmišljali o lastnem potrjevanju.

• Zanimivost dela: v preteklosti je ta faktor zasedel višja mesta. Problem nastaja, ker je pojem širok - zaposleni ne vedo, ali gre za ugled poklica, odnos proti administraciji, lastno podjetje v primerjavi z drugimi itd.

• Udeležba pri dobičku: o njej zaposleni še ne razmišljajo, je pa pričakovati, da bo faktor pridobil na pomembnosti.

• Imidž podjetja: to pomeni, da je zmeraj manj identifikacije zaposlenih z podjetjem in da se to verjetno odraža tudi pri odnosu do dela in rezultatu.

• Napredovanje: vzrok, da je ta dejavnik med zadnjimi, je verjetno v tem, da v podjetjih nimajo izgrajenega sistema napredovanja ter da se napredovanja dogajajo stihijsko in predvsem pod vplivom osebnih prijateljstev.

• Izobraževanje: znašlo se je na zadnjem mestu. To bi moral biti eden najpomembnejših faktorjev za posameznika in podjetje. Naloga vseh podjetij je, da ta faktor v svojih programih potencirajo in da pri zaposlenih vzbudijo povečan interes za izobraževanje.

3. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ZAPOSLENIH 3.1 Klima v podjetju V podjetju nastaja med zaposlenimi različna organizacijska klima, ki izhaja iz medosebnih odnosov. Klima po definiciji zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katere se organizacije med seboj razlikujejo (Lipičnik 1998, 73). Splošen pomen termina klima bi lahko zajemal vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih znanj in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti. Zavestno bi v organizaciji želeli ustvariti takšno klimo, ki bi omogočala maksimalno in racionalno uporabo vseh zmogljivosti v organizaciji (Lipičnik 1997, 198). Če so odnosi med zaposlenimi pozitivni, se oblikuje prijateljsko vzdušje, ljudje se med seboj dobro razumejo in so zadovoljni s svojim delom. Posledično so tudi visoko produktivni in delovna organizacija se hitro razvija. Če pa so odnosi med zaposlenimi negativni, je vzdušje napeto, delavci so nezadovoljni, pojavljajo se konflikti in s tem tudi nizka produktivnost. Na oblikovanje klime vpliva (Jurman 1981, 204):

• sistem vodenja – npr. demokratski sistem vodenja ustvarja ugodno klimo, saj daje možnost, da pride tudi posameznik do izraza;

• cilji podjetja – če vodstvo postavi cilje, ki jih zaposleni sprejmejo za svoje, se bo oblikovala klima, ki bo na doseganje ciljev ugodno vplivala;

• usmerjenost ljudi v podjetju – zaposleni imajo različne cilje, le-ti pa vplivajo tudi na njihovo ravnanje pri delu.

18

Pomembno je tudi, da podjetje ugotovi, kakšna klima je prevladujoča v podjetju. Če je klima neustrezna in nezaželena, jo je potrebno spremeniti. Nezaželena klima je odraz nezaželenega vedenja ljudi, ko se ljudje ne obnašajo v skladu s pričakovanji in potrebami. Določena klima se oblikuje že ob ustanovitvi podjetja, vendar se z njegovim razvojem in rastjo pojavijo potrebe po spreminjanju te klime. Ko se podjetje znajde v težavah, ko je v krizi preživetja, je sprememba klime neizogibna. Najpogosteje se klima spreminja nenadzorovano, sama od sebe. Takšno spreminjanje lahko povzročijo različni vplivi iz okolja. Klimo pa lahko spreminjamo tudi z navodili ali ukazi, čeprav tako spreminjanje ni vedno možno. Večina avtorjev meni, da se klima lahko spreminja relativno hitro, če ljudje verjamejo v skupne cilje in zaupajo sodelavcem. Opazimo lahko, da klimo v glavnem ustvarjajo neposredni stiki med ljudmi in da imajo vodje pri tem največ možnosti in odgovornosti za njihovo nastajanje. Pomembno je, da ima vodstvo jasno postavljene cilje, kako pripeljati podjetje iz krize, saj lahko na ta način neposredno vpliva na spreminjanje organizacijske klime v pozitivni smeri (ibidem 1981, 204). Poznamo več vrst klime, kar pomeni, da se omejujemo na ozko in za nas pomembno raven človekovega obnašanja. Te vrste so: • motivacijska klima, • inovativna klima, • podjetniška klima, • ustvarjalna klima, • organizacijska klima, • raziskovalna klima itd. Imena ožje ravni klime izhajajo iz obnašanja ljudi. V organizacijah, kjer vse teče tako kot je treba, se klime komajda zavedajo (Lipičnik 1998, 74). Ustvarjalna klima je pojav, ki je neposredno povezan z uspešnostjo podjetja. Parametre, ki vplivajo na razmerje med delodajalcem in delojemalcem, lahko opazujemo in spreminjamo. Na ustvarjalno klimo v podjetju lahko vodstvo vpliva podobno kot na druge pokazatelje uspešnosti podjetja. Ti dejavniki so: • gospodarski položaj podjetja, • stil vodenja v podjetju (dinamičen, statičen), • vrste organiziranosti (možnost osebnega in strokovnega razvoja, velike ali majhne enote,

spoštovanje odgovornosti in inovativnosti, stimulativno nagrajevanje itd.), • vrednote delavcev in vodilnih v neposredni proizvodnji, • narava dela in poslovanja itd.

19

Za klimo podjetja je najbolj pomembna identifikacija zaposlenih s cilji podjetja. Od tod izhaja potreba podjetja, da redno seznanja zaposlene s cilji podjetja, da te cilje približa vsakemu zaposlenemu in se trudi, da jih zaposleni prepoznajo kot svoje. Novi delovni pogoji, nova tržišča in morda celo povečanje plač lahko povzročijo nerazumevanje pri delavcih in rezultati lahko izostanejo. V podjetjih, kjer obstaja slaba ustvarjalna klima, se lahko pojavljajo: • odtujenost delavcev, • visok odstotek bolniškega dopusta in • nizka produktivnost ter kakovost storitev. Zanimivo je, da se to pojavlja tudi v podjetjih, kjer imajo ugodne delovne pogoje in visoke plače. Na drugi strani pa se pojavljajo primeri, ko je vodstvo znalo pritegniti sodelavce, pojasniti cilje in argumentirati svoja stališča. Zaposleni so kljub nižjim plačam in slabši tehnologiji dobro delali. Za uresničitev povedanega so potrebni tudi razgovori s sodelavci. V procesu vodenja podjetja moramo integrirati vse sodelavce v dogajanje in jih ustrezno motivirati. Običajen položaj zaposlenega v podjetju je izvrševalec posamičnih, ponavadi zelo ozko omejenih nalog. Pojavlja se odtujenost od dela, delovnih procesov, ciljev podjetja, nizka kakovost itd. Možna rešitev tega problema je integracija zaposlenih s cilji podjetja, kar pomeni uvajanje novega odnosa do njih. To dosežemo s pogovori o ciljih, normah in s povratnimi informacijami o kakovosti opravljenega dela (opozorila na napake, osebne pohvale, pohvale pred sodelavci itd.). Na ta način se vzpostavi odnos kupec-dobavitelj, ki aktivira zaposlene za boljše in kakovostnejše delo, ker se v tem procesu počutijo kot člen proizvodne verige. Zaposleni izvedo, ali so delo opravili tako kot se od njih pričakuje ali ne, oz. na kakšen način naj delo opravijo. S povratnim informiranjem zaposlenih lahko dosežemo boljše rezultate od obstoječih (Kožar 1995). V podjetju bi bilo smiselno preučiti klimo, ki zajema: • odnos vodstva do ljudi, • sprejemanje odgovornosti in • medsebojne odnose (Lipičnik 1998, 76). Preučevanje klime pomeni, da ugotovimo vzroke za njen nastanek, njene dimenzije in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi in na izrabo njihovih zmogljivosti. Dimenzije klime se izražajo v vedenju ljudi in bistveno vplivajo na pojave, ki nas zanimajo. Če ugotovimo visoko stopnjo zasičenosti človekovega dojemanja z njimi, lahko predvidevamo, da so njegove reakcije pod vplivom teh dimenzij in da to povzroča vedenje, ki smo ga predvidevali. Pri spreminjanju klime upoštevamo izsledke raziskave. Lipičnik (1998,79) pravi: »Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih bistvenih situacij tako, da pri delavcih

20

izzovemo želeni način odzivanja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev. Pri tem se postavljata dve vprašanji: kako spremeniti klimo in kdo jo spreminja.« Klima se spreminja nenadzorovano in nenačrtovano, kar ima lahko negativne posledice. Vedenje posameznikov lahko poskušamo uravnati z navodili in dekreti. Precej dimenzij klime pa ni mogoče uravnavati, predvsem odnosov med ljudmi in odnosa vodja – delavec. To lahko spremenimo samo z neposrednim delom, pojasnjevanjem in prepričevanjem (Lipičnik 1998, 79).

3.2 Vpliv motivacijskih dejavnikov na bolniško odsotnost z dela Na bolniško odsotnost z dela vpliva več dejavnikov, ki jih lahko razvrstimo v štiri večje skupine: • dejavniki okolja (kmetijsko ali urbano središče), • socialni dejavniki, • biološki dejavniki (starost, spol itd.) in • zdravstveni dejavniki. Med temi dejavniki pa zdravstveno stanje ljudi ni vedno na prvem mestu. Vzroki za bolniško odsotnost delavcev se pogosto pojavljajo znotraj delovnega okolja – v delovno-socialnih pogojih, v motivaciji za delo in v pripadnosti podjetju. Če teh vzrokov v podjetju ni, je bolniška odsotnost z dela le še zdravstveni problem. Zagotavljanje delovnih pogojev, ki so tehničnega, varnostnega in motivacijskega značaja, je domena delodajalca. Delodajalec mora ustvariti takšne delovne pogoje, da pri delu ne prihaja do obolenj, prevelikih obremenitev (fizičnih in psihičnih) in poškodb. Z izločitvijo in izboljševanjem najtežjih delovnih mest neposredno vplivamo na zmanjševanje okvar, poklicnih bolezni in nesreč pri delu. Med psihičnimi obremenitvami na delovnem mestu je največji problem monotonost. Ker je delo dolgočasno, upadata volja in interes za delo, zaradi nepozornosti se povečujejo napake, težko je vpeljati samokontrolo in pritegniti sodelavce k procesu inoviranja. Delavci se zaradi delovno-socialnih pogojev, ki povzročajo hude stiske in nezadovoljstva, ki prerasejo v kljubovanje lastnemu podjetju, odločijo za bolniško. Zaščita delavcev je v tem primeru popolna, saj o bolniškem staležu odloča zdravnik, ki ni dolžan polagati računov delodajalcu. Raziskovanje, ali je delavec na bolniški zaradi utemeljenih zdravstvenih razlogov ali zaradi neustreznih delovno-socialnih pogojev (zloraba bolniške), je v podjetjih težavno, saj bodo skoraj vsi z zdravstvenimi metodami lahko dokazali, da gre za bolezen. Pri izračunu finančne izgube zaradi bolniške odsotnosti je treba upoštevati dva kriterija: • bruto osebni dohodek delavca, ki je na bolniški, in

21

• število zaposlenih, saj delodajalec plača dajatve na število zaposlenih ne glede na to, koliko delavcev je na bolniški.

Ob tem lahko dodamo še en vidik problema – zmanjšano storilnost podjetja kot celote. Če je na bolniški kdo od zaposlenih v upravi, morajo njegovo delo postoriti sodelavci ali delo ostane neopravljeno. Zaradi tega želijo podjetja sanirati problem bolniške odsotnosti, kar pa zahteva dodatna finančna sredstva. Delodajalec mora predvideti finančne rezultate v primeru sanacije in določiti znesek denarja, ki ga bo vložil v ta projekt. Tudi če bo delodajalec v projekt vložil toliko denarja kot ga bo z njim pridobil, lahko pričakuje povečano storilnost.

3.2.1 Vplivanje na bolniško odsotnost z dela Poznamo več načinov vplivanja na bolniško odsotnost z dela: Trda varianta Pri tem uporabljamo poostrene kontrole bolniškega staleža, grožnje z odpustom, prerazporeditve na težja in slabše plačana delovna mesta. To sicer prinaša določene rezultate, vendar ti ukrepi trajajo le kratek čas. Pri uvedbi teh ukrepov tvega delodajalec še globljo odtujenost delavcev in neke vrste maščevanje. Ko pozornost upade, se povrne problem nazaj, včasih celo v še hujši pojavni obliki kot prej. Mehka varianta Ta varianta pomeni spremembo organizacije, nagrajevanje in napredovanje, mobilizacijo delavcev, vlaganje naporov v izobraževanje. Za takšen pristop je potrebno veliko truda, denarja in jasno zastavljenih ciljev. Rezultati so opazni po daljšem času. Spremembe prinesejo manj odsotnosti, večjo mobilnost, pripadnost podjetju, izboljšujejo socialno klimo in s tem povečujejo storilnost. Takšen način reševanja problema bolniške odsotnosti velja sicer za dražjega, vendar daje učinkovite in trajne rezultate.

3.2.2 Razgovori o bolniški odsotnosti z vodjo Nadrejeni v podjetju vnaprej ne poznajo zaposlenih do te mere, da bi jim v primerih bolezni pomagali, svetovali in v primerih zlorab ukrepali. Zaradi tega uvajajo dve vrsti razgovorov: Razgovori po vrnitvi na delo: ko delavec preda bolniški list svojemu nadrejenemu, se pogovorita o razlogih za nastanek te odsotnosti. Vodja in zaposleni se pogovorita o položaju zaposlenega v podjetju, delovnih pogojih in nesporazumih (Kožar 1995, 98). Tovrstne razgovore v podjetjih izvajajo, vendar pa ne poskrbijo za ustrezne spremembe na delovnem mestu.

22

Razgovori v primeru suma na zlorabo bolniške: delavca ob kontroli ni doma, dobi pa sporočilo o obisku v katerem je določeno, kdaj bo potekal razgovor z vodjo (Kožar 1995, 99). Če se odsotnost nekega delavca pogosto pojavlja, velja temu v podjetju nameniti več pozornosti. Pri zmanjševanju bolniške odsotnosti poznamo še druge pristope kot so spremembe stališč, mišljenja in navad, stimulativno nagrajevanje (dodatek k plači, ki pomeni dodatne stroške, če so na delovnem mestu) ter možnost osebnega in strokovnega napredovanja – s tem dajemo zaposlenim občutek pomembnosti. Končni cilj ukrepov za zmanjšanje bolniške odsotnosti naj bi bila sprememba mišljenja in navad, ne pa odpuščanje delavcev. 3.3 Delovni čas V posamičnem podjetju si določijo delovni čas, ki jim najbolj ustreza. Poznamo več vrst razporeditev delovnega časa: • deljeni delovni čas, • delo v dveh izmenah, • delo v treh izmenah, • fleksibilni delovni čas, • delo samo dopoldan, ponoči ali popoldan itd. (Torrington and Hall 1995, 196-199). Zaposleni v upravi delajo samo dopoldan, zgodi pa se, da v določenem delovnem času ne uspejo opraviti dela in tako ostanejo v službi dlje časa. Zgodi se tudi, da delo opravijo do konca ob sobotah. Zaradi tega se lahko pojavi nezadovoljstvo, saj je to prekomerna obremenitev, ki lahko poslabšala odnose med nadrejenimi in podrejenimi. Da do tega ne bi prihajalo, bi bilo potrebno zaposlene motivirati s kakšnimi presenečenji (nagrade) ali s pohvalami. TABELA 2: KRIVULJA DELA ZA INTELEKTUALNO DELO

Vir: Lipičnik (1998, 121)

Krivulja dela za intelektualno delo

05

1015

1 2 3 4 5 6 7 8

Trajanje dela v urah

št. p

ravi

lno

reše

nih

raču

nski

h na

log

23

Tabela prikazuje delovno učinkovitost zaposlenih, ki opravljajo intelektualno delo, izmerili pa so jo na podlagi števila pravilno rešenih računskih nalog. To krivuljo uporabljajo pri preučevanju delovne sile, da bi ugotovili storilnost, uporabili pa bi jo lahko tudi pri oblikovanju timskega dela. Ena izmed rešitev za povečanje storilnosti uradniškega dela v podjetju je lahko tudi timsko delo, ki omogoča vzpostavitev neposrednega komuniciranja med zaposlenimi, kar vodi k učinkovitemu reševanju težjih delovnih nalog. Timsko delo povečuje delovno učinkovitost, zahteva priznavanje dela drugega in je osnova za sproščanje sinergijskih učinkov. Skupinsko delo zahteva razumevanje vseh sodelavcev, ustvarjalni odnos in entuziazem ( Kovač in Tivadar 1990, 70). Vendar večina podjetij še ni navdušena nad tem, saj menijo, da lahko zaposleni individualno naredijo več in bolje. Uspeh projekta je odvisen od kakovosti sodelovanja med nosilci različnih znanj, potrebnih za realizacijo cilja. 3.4 Organizacija skupine 3.4.1 Organizacija delovne skupine Za uspešnost tima je potreben pravilen izbor članov. V večini primerov je dolžnost vodilnih delavcev, da določijo člane tima in si pri tem pomagajo z mnenji strokovnih služb v podjetju. Načeloma izbiramo člane na osnovi strokovnih sposobnosti in osebnih lastnosti. Strokovno sposobnost lahko hitro opredelimo, pri opredelitvi osebnostnih lastnosti pa si pomagamo z vprašanji. Odgovore lahko dobimo iz opazovanja, razgovora ali sistematičnega sprejemanja kandidata. Pri tem upoštevamo: • ciljno usmerjenost (ali kandidat pri delu zasleduje cilj, pogosto menja poklice in kakšne

ciljne predstave ima), • sposobnost komuniciranja (ima sposobnost poslušanja, postavlja vprašanja, kako se izraža

pisno in ustno), • sposobnost integracije (je individualist ali član društev, kakšni so njegovi odnosi s

sodelavci, nadrejenimi in prijatelji), • sprejemanje odgovornosti (kakšen je njegov odnos do sprejetih odgovornosti in kako se

spreminja z leti, kako gleda na lastno odgovornost), • psihično obremenitev (kako rešuje probleme, kako sprejema poraze in kako reagira na

klevet, žaljenje itd.), • pripravljenost za učenje (ali se udeležuje izobraževalnih oblik, kaj bere, katere interese ima

in kakšna je njegova razgledanost) (Kovač in Tivadar 1990, 70-72). Delovna skupina je običajno sestavljena iz štirih do osmih članov in rešuje nasprotja med različnimi strokovnimi službami. Osvobojena mora biti zunanjih pritiskov (vodilnega in vodstvenega osebja) in pri delu mora imeti podporo vodstva (Starčič 1994, 146).

24

Pri skupinskem delu v podjetju bi še posebej prišli do izraza medosebni odnosi, saj morajo udeleženci enako razmišljati. Pri tem se morajo zavedati, da je timsko delo najslabša priložnost za prikaz neke premoči. Vsi udeleženci bi pri oblikovanju timskega dela v tem podjetju morali biti zelo previdni, saj bi morali upoštevati pravila komuniciranja v enaki meri. Tako velja, da so določene fraze kot npr. ne gre, nesmisel, popolnoma narobe itd. prepovedane. Sodelavci v timu morajo poslušati tako kot želijo, da bi drugi poslušali njih. Vse ideje in vprašanja naj bodo utemeljena, poleg tega pa se moramo zavedati, da znotraj tima ni avtorstva. Pri timskem delu je potrebno določiti dolžnost vodje in članov. Vodja mora pripravit koncept dela, sklicati sestanek, voditi razprave in poskrbeti za komuniciranje. Člani se morajo udeležiti sestankov timov (ali se opravičijo), sodelujejo v diskusiji, realizirajo naloge in izpolnjujejo dogovore (Starčič 1994, 145-146). 3.4.2 Prednosti timskega dela Timski način dela ima številne prednosti. Med njimi je potrebno omeniti predvsem naslednje (Treven 2001, 178):

1. Motivacija – z delovanjem v timu člani uspešno zadovoljujejo svoje osebne in skupne potrebe. Zato so zadovoljni kot člani tima in hkrati motivirani za nove naloge.

2. Skupna kohezija – posamezniki, ki sestavljajo tim, se med seboj tesno povežejo. Zato je tim trdna formacija, ki jo člani redko zapustijo.

3. Sinergija – enako število ljudi je v timu učinkovitejše kot če delujejo kot posamezniki. Pri timskem delu je pomembna tehnološka, stroškovna, managerska in psihološka sinergija.

4. Skupna kreativnost – z delovanjem v timu se strokovnjaki, ki imajo različno znanje, med seboj dopolnjujejo in ustvarjajo novo skupno znanje. To posamezniku ni dosegljivo. Neposredna komunikacija vpliva na večjo uspešnost članov tima, zato lahko govorimo o posebni, ustvarjalni komunikaciji.

5. Zadovoljstvo – z rezultati timskega dela so zadovoljni vsi udeleženci, kupci in tudi zaposleni ter lastniki podjetja. Naveden vrstni red, ki uvršča dobiček na tretje mesto, v poslovni filozofiji ni naključen. Je namreč eno izmed pravil sodobne tržne komunikacije.

Prednosti skupinskega dela pred individualnim so še (Možina 1992, 106; Hardingham 1995, 16):

• znanje članov določene skupine je praviloma precej večje kot znanje še tako izobraženega in izkušenega posameznika;

• skupinsko delo nudi precej raznolik izbor pristopov in oblik reševanja nalog; • sodelovanje pri reševanju problemov povečuje sprejemljivost rešitev med člani oz.

kasnejšimi izvajalci;

25

• sodelovanje pri ustvarjanju rešitev omogoča tudi boljše razumevanje le-teh in zmanjšuje možnost napak zaradi nerazumevanja;

• člani tima vplivajo drug na drugega, zato so sklepi bolj enotni in z moralnega vidika bolj obvezujoči;

• prednosti timskega dela so tudi v odprti in pošteni komunikaciji. Člani se trudijo razumeti stališče vsakega izmed njih, spodbujajo izražanje inovativnih predlogov, zamisli itd. Takšno delo je tudi bolj kreativno, poraja se več idej in predlogov za rešitev določenega problema;

• pri skupinskem delu člane spodbujajo, da preskušajo osebne sposobnosti in se poskusijo s svojimi izvirnimi lastnostmi. Takšno vzdušje kmalu postane nalezljivo in vzpodbudi posameznike, da postanejo še boljši delavci.

Trdimo lahko, da so za uspešno organizacijo potrebni učinkoviti timi. Timsko delo tudi izboljšuje medsebojno komuniciranje in tako pospešuje pretok različnih informacij. Sprejemanje odločitev je zato hitrejše in boljše (Možina 1992, 108). 3.4.3 Potek sestankov tima Podjetje mora biti seznanjeno z dejstvom, da morajo sestanki tima potekati organizirano, nemoteno in učinkovito. Zaradi tega se sestanki pričnejo ob točno določeni uri, med njimi ni dovoljeno opravljati drugih del (pregledovanj pošte, podpisovanj dokumentov itd.) in delo skupine ne sme biti moteno – nujni obiski ali telefonski pogovori naj bodo opravljeni zunaj prostora sestanka. Sodelujoči na sestanku morajo svoje predloge naslavljati le na vodjo. Poleg vseh navedenih pravil se neudeležba na sestanku brez tehtnega opravičila šteje za kršitev delovne discipline. V timu moramo ustvariti takšno vzdušje, da vsak član tima dela tisto, kar ga najbolj motivira, in tako prispeva k oblikovanju ustvarjalnega vzdušja skupine. S tem se izločijo psihološke napetosti in nasprotja. Tako bi v podjetju dosegli sinergijske medčloveške odnose, ki prinašajo podjetju enake učinke kot motivacija in smisel lastnega dela (Thommen in ostali 1998, 137). 3.5 Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo3 Lipičnik izpostavlja predvsem tri od številnih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo: individualne razlike, lastnosti dela in organizacijsko prakso. Za uspešno delovanje organizacije je nujno pomembno interaktivno delovanje teh treh dejavnikov.

3 Povzeto po Lipičnik (1994, 496).

26

3.5.1 Razlike med posamezniki Vsak človek se oblikuje po svojih individualnih značilnostih kot so potrebe, vrednote, stališča in interesi, ki jih prinese vsak dan s seboj na delo. Te lastnosti se razlikujejo od posameznika do posameznika, kar nam pove, da je potrebna motivacija pri vsakem posamezniku drugačna. Nekatere zaposlene zelo motivira denar, druge motivira varnost pri delu, izzivi itd. 3.5.2 Značilnosti dela Značilnosti dela so dimenzije dela, ki ga določajo, izzivajo in omejujejo. Značilnosti dela so pravzaprav aktivnost zaposlenega, kako deluje v delovni situaciji. Te značilnosti vključujejo zahteve po različnih zmožnostih, kateri delavec lahko naloge opravi od začetka do konca, pogojujejo avtonomijo pri delu, določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti. Nekatera dela zelo cenimo po določenih značilnostih in manj po drugih ter obratno. 3.5.3 Organizacijska praksa Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji. Organizacijska praksa pogojuje delavčeve učinke na delovnem mestu (Lipičnik 1994, 496). 3.6 Nagrade in druge ugodnosti kot dejavnik motivacije Nagrajevanje zaposlenih ima ključno vlogo pri pridobivanju novih delavcev in je zelo pomembno za zaposlene in tudi za delodajalce. Zaposlenim je njihova plača temeljni vir njihovega preživetja, ugodnosti pri delu pa pomenijo boljše zdravstveno varstvo, možnost letovanja v počitniških zmogljivostih podjetja po ugodni ceni in druge prednosti (Treven 2001, 247). Nagrade ponavadi delimo na finančne in nefinančne. Medtem ko vključujejo finančne nagrade denarno nagrado, pa nefinančne nagrade vključujejo priznanja, pohvale, osebni razvoj itd. Za delodajalce pomenijo odločitve, ki jih ti sprejmejo v povezavi z nagrajevanjem, dejavnik, ki vpliva na stroške poslovanja njihovega podjetja in na sposobnost prodaje proizvodov po konkurenčni ceni na tržišču (Treven, 1998, 129). Odločitve, ki se nanašajo na nagrajevanje, vplivajo tudi na sposobnost delodajalca, da tekmuje za zaposlene na trgu delovne sile. Nagrada, ki jo ta zagotavlja zaposlenim delavcem, namreč lahko privabi ali odvrača novi kader, že zaposlene pa obdrži v delovnem razmerju ali povzroči njihov odhod iz podjetja.

27

3.6.1 Denar in motivacija Ljudje nasploh, kot tudi zaposleni v podjetjih, potrebujejo denar in si ga želijo. To je močan, vendar ne edini motivator. Zaposleni se strinjajo s trditvijo, da denar v vsakem primeru motivira, ker je neposredno ali posredno povezan z zadovoljevanjem mnogih potreb. Popolnoma jasno je, da z denarjem lahko zadovoljijo mnogo osnovnih potreb in potreb po varnosti, če je prihodek dovolj velik. Vendar pa zaposlene ljudi motivira denar le, če jim direktor podjetja obljubi, da bodo za svoje delo prejeli ustrezno finančno nagrado. Pomembno je dejstvo, da so denarne nagrade ponavadi vezane na uspešnost podjetja in hkrati posameznikov ali skupin. Ob uspešnem poslovanju podjetja zaposleni torej pričakujejo, da bo obljubljena nagrada tudi dejansko izplačana, kar pa se ne zgodi vedno. Prav zato lahko postane vrednost denarnih nagrad in njihovo vrednotenje sčasoma prenizka in ne služi več svojemu namenu. Zaradi tega se v podjetjih le redko poslužujejo takšne vrste nagrade. Obstaja veliko zaposlenih, ki zagnano delajo, ne da bi zato pričakovali nagrado. Seveda pa so v mnogih podjetjih zaposleni pripravljeni sprejeti manj plačano delo, da bi se izognili tveganju, da bodo ostali nezaposleni. V tem primeru denar ne odigra vloge glavnega motivatorja, temveč je prevladujoč dejavnik motivacije varnost. Iz tega je mogoče sklepati, da denar igra različne vloge za različne ljudi kot tudi za isto osebo v različnih časovnih obdobjih. Denar je pogosto tudi prevladujoči dejavnik, ko se ljudje odločajo ostati pri istem delodajalcu ali izbrati drugega (Lipičnik 1998, 255). Na osnovi povedanega bi lahko trdili, da se že ob sklepanju delovnega razmerja s pogodbo o zaposlitvi, ki jo podpišeta delodajalec in delojemalec, pokaže, v kolikšni meri je pripravljen delodajalec motivirati delodajalca s plačo. 3.6.2 Plača Pod pojmom plača razumemo plačo zaposlenega kot "ceno", ki jo zaposlenemu v skladu z določili pogodbe o zaposlitvi namenja združba za njegov prispevek k rezultatu združbe v času opravljanja dela, skupaj z nadomestili, povezanimi s tem delom. Kot taka je plača le del osebnega dohodka zaposlenega, saj pod tem pojmom razumemo vse zaslužke zaposlenega iz dela vključno z zneski, dobljenimi za rezultate ustvarjalnih pobud (inovacij) in tistimi, ki so iz dobička podjetja namenjeni posamezniku kot delavcu oziroma kot (uspešnemu) soupravljalcu. Znesek plače in osebnega dohodka moramo razlikovati od stroškov dela, s katerimi izražamo znesek, ki ga združba nameni (zaposlenemu, državi in drugim) za sodelovanje zaposlenih v poslovnem procesu. Ta je v danem obdobju pri zaposlenem večji od njegove plače, saj ob plači vsebuje še druge stroške, povezane z njegovo zaposlitvijo, ki jih ima združba, ne vključuje pa drugih delov osebnega dohodka (Kejžar 1995, 9).

28

Pri vsem tem je zelo pomembno, da organizacije motivirajo ljudi s plačo in ne zanjo. Če organizacije motivirajo delavce za plačo, bodo ti brezpogojno hoteli vedno večjo plačo. Če pa se bodo navadili za storjeno vedno kaj dobiti, bo to sistem, v katerem bosta zadovoljna tako delavec kot delodajalec (Kejžar 1995, 50). Plača naj bi ustrezala učinku delavčevega dela. Pri obračunu plače za opravljeno delo je potrebno v celoti upoštevati naslednje dejavnike: • sestavljenost dela, • količino opravljenega dela, • kakovost učinkov dela, • gospodarnost pri delu, • osebnostne značilnosti zaposlenca, • postavko za enoto opravljenega dela. Zakon o delovnih razmerjih, ki ga je sprejel Državni zbor Republike Slovenije na seji 24. aprila 2002, določa, da je plača sestavljena iz osnovne plače, dela plače za delovno uspešnost in dodatkov. Prav tako je sestavni del plače tudi plačilo za poslovno uspešnost, če je to dogovorjeno s kolektivno pogodbo ali pogodbo o zaposlitvi. 3.6.3 Glavne vrste ugodnosti zaposlenih Ugodnosti imajo na motivacijo poseben učinek. Zaposleni jih jemljejo kot pravico, ki jim je nihče ne more vzeti. Zaposleni se nanje navadijo in zato njihova motivacijska moč sčasoma upada. Ugodnosti so posebni dodatki, ki jih zagotavljajo delodajalci in s tem omogočajo zaposlenim boljše življenje kot bi ga bili deležni samo na podlagi osnovne plače za delo. Dodatki, prejemki in nadomestila so v okviru »življenjskega svežnja« nadgradnja osnovne plače. So tudi sistem plačil, po katerih se programi nagrajevanja v dejavnostih, predvsem pa v podjetjih, razlikujejo med seboj (Lipičnik 1998, 243-247). V slovenskih predpisih so dodatki nekako takole sistematizirani: 1. Dodatki za pogoje dela: • zaradi dela v času, ki je za delavca manj ugoden, • zaradi načina dela, • zaradi vplivov okolja. 2. Dodatek za delovno dobo: v višini 0.5 odstotka od osnovne plače za vsako izpolnjeno leto

delovne dobe, in sicer v smislu pokojninske dobe. 3. Po panogah lahko srečamo tudi naslednje dodatke: • za delo v soboto,

29

• za delo na več strojih oziroma delovnih fazah ter defiticarnost, • za opravljanje občasnih dodatnih in nujnih del, • za voznike samoinkasante, • v primeru, da podjetje zagotovi delavcu prost dan na drug delovni dan – kompenzacija, • za blagajniški riziko, trezorsko soključarstvo, prevoz prek državne meje, zavarovanje z

orožjem. Prejemke lahko razdelimo na dve skupini: 1. Prejemki iz podjetniške skupne porabe: • regres za letni dopust – pripada delavcu enkrat na leto, • jubilejne nagrade, • odpravnina ob upokojitvi, • solidarnostna pomoč, • stroški izobraževanja in strokovnega izpopolnjevanja, • socialna pomoč delavcem in upokojencem v materialni stiski, • posojilo za doplačilo dohodnine itd. 2. Povračilo stroškov v zvezi z delom: • povračilo stroškov za prehrano med delom, • povračilo stroškov za prevoz na delo in z njega, • povračilo stroškov za službena potovanja doma in v tujini, • povračilo stroškov za nastanitev in prehrano na terenu, • nadomestilo za življenje, ločeno od družine v nekaterih kolektivnih pogodbah. Nadomestilo je tisti del delavčeve plače, ki ga prejme za čas, ko iz različnih razlogov ne opravlja svojega dela. To so torej prejemki za nedelo in so glede na svoj namen sestavni del plačilne piramide. Plačila za nedelo lahko glede na to, koga bremenijo, razdelimo na: • plačila, ki bremenijo podjetje, • plačila, ki bremenijo zavod za zdravstveno zavarovanje, • plačila, ki bremenijo zavod za pokojninsko in invalidsko zavarovanje, • plačila, ki bremenijo državni proračun. 3.6.4 Pohvale na delovnem mestu

30

Zaposleni, ki so v podjetju motivirani, ogromno pripomorejo k podjetju. Kot sem že v uvodu zapisal, je potrebno nekatere zaposlene pri delu bolj spodbujati, druge nekoliko manj, dejstvo pa je, da spodbudo potrebujemo vsi. Res je, da je dobra spodbuda za dobro delo velikokrat nagrada v obliki dodatnega zaslužka, torej denarna nagrada, pomembne pa so tudi druge spodbude. Prav tako bi veliko pomenila občasna pohvala s strani nadrejenega pa tudi s strani sodelavca. Znanja in sodelovanja ljudi ni mogoče preprosto kupiti, pri tem samo denarne nagrade niso dovolj. Nagrada v obliki pohvale zato v resnici ni nepomembna in zanemarljiva tema. Nekateri so sicer mnenja, da ljudje radi hvalijo tiste, ki hvalijo njih. Kljub temu se je v mnogih podjetjih izkazalo, da pohvale v veliki meri prispevajo h graditvi in vzdrževanju dobrih medsebojnih odnosov v podjetju (Drobnič 1999, 21). K temu bi lahko dodali, da so pohvale še nekaj več, lahko bi celo rekli, da je hvaljenje umetnost. Uspešni poslovneži in uveljavljeni voditelji znajo dobro hvaliti, tako kot znajo dobro hvaliti svoje otroke dobri starši. Primeri uspešnih podjetij tudi kažejo, da so spodbude in pohvale v tesni zvezi z vizijo in strategijo podjetja. Pri pohvalah velja nekaj pravil (vse pohvale so povzete po Drobniču 1999, 21), ki bi jih v podjetjih lahko upoštevali. Prvo pravilo je, da mora biti pohvala takojšnja. Znano je, da prej ko pohvalimo neko dejanje, večji učinek ima. Nekatera podjetja nagrajujejo svoje ljudi nekajkrat na leto, druga le enkrat letno. Včasih prihaja v podjetjih do pozne pohvale, kar ima zelo majhen učinek pri počutju zaposlenih ali ravnanju v prihodnosti, velikokrat pa vodstvo na pohvale tudi pozabi. Drugo pravilo pravi, da moramo pohvaliti točno določeno stvar oziroma dejanje. Le tako bo podjetje zagotovilo, da se bo to dejanje ali obnašanje še zgodilo ali ponovilo. Edini problem je, da hvaljenje ne sme biti preveč splošno. Če je podrejeni pohvaljen z besedami kot so: »Dobro ste opravili svoj posel«, bodo te besede imele skromen učinek. Če pa točno opredelimo, kaj hvalimo, kot na primer: »Izvrstno ste napisali pritožbo in jo pravočasno oddali«, bodo tudi naslednje takšne zadeve opravljene pravočasno in dobro. Podjetje se mora zavedati, da mora pohvaliti predvsem tisto, kar želi, da se ponovi, takoj in vsako stvar posebej. Tretje pravilo se glasi, da naj bodo pohvale izražene v javnosti, če je mogoče. To seveda ne drži za grajanje, ki mora biti vedno izrečeno zasebno. Pohvala pa bo imela večji vpliv pred več sodelavci. Dejstvo je, da več kot je ljudi pri pohvali, bolj zraste samospoštovanje, samozavest in osebno dostojanstvo pri pohvaljeni osebi. Pri izražanju pohval pa se mora tisti, ki daje pohvalo, to je v večini primerov nadrejeni, zavedati, kaj z določeno pohvalo želi doseči. Tako imenovana neprekinjena pohvala se uporablja, kadar skuša doseči, da novo obnašanje pomeni stalno prakso. V tem primeru mora tisti, ki hvali, hvaliti vedno, ko se določeno obnašanje zgodi. Če je oseba deležna nenehne pohvale, bo to obnašanje ponavljala toliko časa, dokler ne bo postalo navada. Ko pa je navada osvojena, tolikokratna pohvala ni potrebna, kajti neprekinjena pohvala lahko potem, ko je že

31

razvita, zveni neiskreno in je moteča, kar lahko povzroči, da posameznik popolnoma preneha s to navado. Pohvala je lahko pri različnih skupinah zaposlenih različna, zato jo mora podjetje znati prilagoditi posameznim skupinam. Takšen primer je v podjetjih pri pohvali starejših sodelavcev, ki so bolj občutljivi na neprimerne oblike pohvale. Nekoliko starejšim sodelavcem morda ne ustreza način pohvale, s katerim so pohvaljeni mlajši sodelavci. Pri njih mora biti podjetje še posebno pozorno na to, da bo pohvala izrečena dovolj spoštljivo, iskreno. V nekaterih primerih ima večji učinek kot pohvala to, da starejšega in izkušenejšega sodelavca vprašajo za njegovo mnenje in s tem pokažejo, da ga cenijo. Praksa kaže, da so zaposleni v naših podjetjih le malokdaj deležni pohval in še te so največkrat v nasprotju z navedenimi pravili. V podjetjih se ne zavedajo dovolj, da so pohvale in priznanja zelo pomembne pri motivaciji za delo, velikokrat celo bolj kot denar, predvsem zaradi vzdrževanja samozavesti pri zaposlenih. Samozavest se navadno zamaje ravno takrat, kadar se zaposleni prestrašijo, da je v očeh drugih ogrožen njihov ugled. V takih primerih različni ljudje različno reagirajo, nihče pa ne reagira prav pozitivno niti za sebe niti za okolico. Premalo samozavestni ljudje se bodo hoteli skriti ali umakniti, da bi prikrili svojo slabost. Če torej povzamemo zapisano, je posameznik tem bolj samozavesten, čim več pohval je deležen s strani sodelavca in svojega nadrejenega. Če pa v podjetju pohvale niso izrečene pravočasno, s pravilnim namenom in v pravilni obliki, so tam zaposleni ljudje premalo samozavestni, kar posledično onemogoča dobre odnose med zaposlenimi. Pogoj za zdrave medosebne odnose je torej samozaupanje. Šele na teh osnovah je mogoče graditi zaupanje med zaposlenimi. S tem pa je ustvarjen motiv za povezovanje zaposlenih in za oblikovanje prijetne atmosfere med njimi. Pohvale torej delujejo pozitivno na produktivnost v delovnem procesu, povečuje se lojalnost in pripadnost delavcev do podjetja, do direktorja. Posledica je tudi veselje do dela, povečuje se ugodna klima do drugih sodelavcev in s tem povezovanje med njimi. S tega vidika je pohvala toliko bolj pomemben dejavnik pri vsakodnevnih reševanjih nalog in problemov na delovnem mestu. Vse navedene pomanjkljivosti v zvezi z motiviranjem zaposlenih, ki so prisotne v določenem podjetju, se da uspešno premagati. Kot rešitev lahko podjetje upošteva opisana pravila pohvale. 3.6.5 Izobrazba in usposobljenost zaposlenih Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije, ne glede na to, ali je njena glavna dejavnost proizvodnja ali opravljanje storitev. Zato je razumljivo, da je potrebno v podjetju posvečati izobraževanju zaposlenih vedno večjo pozornost (Jereb 1998, 175). Podjetja zaposlujejo ljudi z različno stopnjo izobrazbe. V nekaterih podjetjih niso navdušeni nad mladim kadrom. Vzrok je mogoče iskati v pomanjkanju izkušenj tistih, ki so pravkar

32

končali izobraževanje. Prav tako pa niso najbolj pripravljeni sprejeti na delo pripravnika. Vzrok tega je, da je za izvajanje dela pripravnika po navadi odgovoren mentor, ki usmerja, organizira in nadzoruje, pripravniku pa tudi svetuje, mu pomaga pri izvajanju dela, ga poučuje in prenaša nanj svoje delovne izkušnje. Za pripravnika odgovoren mentor ima pomisleke, da bo zaradi tega zaostalo njegovo vsakdanje delo, kar je glavni razlog, da se podjetja ne odločajo za pripravništvo. Ob tem menimo, da bi se v proces pripravništva kot tudi zaposlovanja mladih kadrov morali bolj intenzivno vključevati Zavod za zaposlovanje, Sklad za razvoj in usposabljanje človeških virov ter Območne zbornice. S svojimi aktivnostmi naj bi te organizacije podpirale in sofinancirale programe opravljanja pripravništva, zaposlovanja, izobraževanja in razvoj človeških virov ter si tako prizadevale k hitrejšemu gospodarskemu in socialnemu razvoju tega območja. V moderni tržni organizaciji informacijske družbe človek stopa na čelo enotnega procesa tako proizvodnje kot tudi upravljanja. Odločilni postajajo njegovo znanje in sposobnosti. Zato je treba korektno uporabiti rezultate znanosti in zagotoviti najvišji možni nivo organiziranosti na osnovi sodelovanja, racionalnosti v procesu odločanja in stalnega prilagajanja okolju. To pa je možno doseči s spreminjanjem značaja človeškega dela in še posebno z izobraževanjem in razvojem kadrov. Vsakdo lahko opravlja svoj del celotne naloge le ob popolni osebni odgovornosti za rezultat. Novo podjetje je smiselno samo, če je učinkovito in uspešno (Florjančič in Vukovič 2001, 22). Organizacija si s sistematičnim razvojem kadrov zagotavlja svoj prihodnji razvoj in perspektivo. Sistem razvoja kadrov prispeva k uspešnosti in učinkovitosti organizacije tako, da zagotavlja optimalno usposobljenost zaposlenih za delo, da prispeva k motivaciji zaposlenih za delo in k izboljšanju določenih zunanjih dejavnikov učinkovitosti organizacije. Učinki razvoja kadrov v organizaciji se morajo izraziti in potrditi na podlagi meril kot so: • večja storilnost (več izdelkov in storitev, krajši čas izdelave), • boljša kakovost izdelkov ali storitev (večje povpraševanje, manj pritožb, manj slabih

izdelkov), • večja prilagojenost delavcev delu (manj absentizma in fluktuacije, manj nesreč pri delu,

spontana delovna disciplina, več predlogov za izboljšave). Možnosti napredovanja in izobraževanja, ki jih zaposlenim zagotavlja razvoj kadrov, so tesno povezane tudi z individualnimi potrebami in interesi zaposlenih. Ustrezna strokovna usposobljenost lahko pomeni za zaposlene vrsto prednosti kot so: • zagotavljanje možnosti za strokovni, delovni in osebnostni razvoj, • zagotavljanje možnosti vertikalnega in horizontalnega napredovanja ter s tem povezanih

ugodnosti, kot so večja plača, materialne in nematerialne ugodnosti, • povečanje zanesljivosti zaposlitve in s tem socialne varnosti, • povečanje posameznikove poklicne fleksibilnosti in mobilnosti, • povečanje možnosti za poklicno samopotrjevanje (Florjančič in Jereb 1998, 51).

33

3.7 Druge oblike in načini motiviranosti - elementi »Dharme4« Sodobna podjetja niso v nobeni zadevi tako slepa kot pri vprašanju gonilne sile pri ljudeh. Tukaj bi rada sprostila tehnične sile. Glede virov subjektivne moči pa nočejo ničesar vedeti. Od kod prihaja strastna in trajna energija? Prav gotovo ne iz zunanjih spodbud kot so nagrade, stimulacije, bonitete, hvala, graja itd. Ob takšnih poživilih utegnemo imeti prehodno dovolj energije, takoj ko njihovo delovanje popusti, pa spet zapademo v prejšnje stanje in postajamo čedalje bolj odvisni od spodbud znotraj podjetja. Dolgoročno to v nas uničuje živo energijo. Tisto, kar na ta način poganja in podžiga, je tudi tisto, kar izganja.

“Človek je zares zavezan svoji stvari, ko ti je vseeno, kdo pobere lovorike, pravi manager Coca-Cole Robert W. Woodruff” (Reinhard, 1997, 67). Marsikdo bo mnenja, da je to precej neumno, a kljub temu Woodruff misli prav. Tisti, ki dela, da bi bil za to poplačan (ali da vsaj ne bi bil kaznovan), je odvisen le od hvale in graje drugih in s tem drugim daje moč nad sabo. Tisti, ki uprizarja delo za tribuno, polno gledalcev, mora računati s tem, da bodo palci obrnjeni navzdol. In tisti, čigar zavezanost je odvisna od ploskanja okolja, je uboga reva. Pri tem se bo morda postaral, nikoli pa odrasel.

Če nas lahko kdo motivira, potem nas lahko tudi demotivira. Potem povabimo različne ljudi, da odločajo o kakovosti našega življenja. Drugi imajo moč nad nami. In pri tem je žrtvovano naše samospoštovanje. Zato je izjemno pomembno, da sami prevzamemo odgovornost za energijo in veselje pri delu in se ne pustimo »motivirati«. Le če sami prevzamemo odgovornost za svojo motivacijo, se ne pustimo demotivirati okoliščinam, kupcem, kolegom, skratka drugim.

Vsaka druga motivacija kot ta, da delamo s predanostjo tisto, kar smo izbrali, z mehanično gotovostjo zaide v frustracijo, demotivacijo in trgovanje z mamili podjetju. V bolj ali manj velikem obsegu ima takšne neustrezne motive vsak. Ne more pa biti niti v našem niti v interesu podjetja, da jih krepimo. Delavnost dokaj hitro upade. Motivacijski dejavniki (strah pred izgubo nagrade, priznanja, možnosti za nadaljnjo kariero ali delovno mesto) izgubijo svojo moč. Energijo, dinamično moč in intenziteto si je torej mogoče zamisliti le kot »samovoljno« ravnanje, nikoli kot izpeljano od drugih ali od zunaj krmiljeno spodbujeno ravnanje. Tam, kjer je doživeta svoboda izbire, je energija. Marsikdo med nami se bo morda na tihem spomnil zakona o ohranitvi energije, ki smo se ga 4 “Dharma” – Sri Sathya Sai Baba v knjigi Head, Heart and Hands (Sai Baba 1990, 4), razlaga pomen besede Dharma kot sledenje resnici. Sledenje resnici pomeni opravljati tisto, kar pridigaš, udejanjati tisto, kar govoriš, držati smernico in navado v ravnovesju ter živeti tako, da dosežeš Boga, ki je sledenje resnici. Kadar izvršujemo nalogo, ki nam je bila dodeljena, z iskrenostjo, in kadar uporabljamo skrajne moči in zmožnosti, udejanjamo Dharmo. Z drugimi besedami pomeni Dharma delati v življenju tisto, kar te iz srca veseli, z vsem srcem in predanostjo. Kadar nekdo dela iz srca, so rezultati dela vedno odsev pozitivne naravnanosti do dela, so boljši in tudi oseba, ki opravlja neko delo z veseljem in ljubeznijo, ob delu občuti sproščenost in srečo, ob koncu dela pa ni utrujena.

34

učili pri fiziki. Ta pravi, da ostaja vsota vseh energij stalna, torej da energija niti ne nastaja iz nič niti se ne izgubi v nič. Energija se lahko le spreminja. Od odkritja kvantne teorije pa šte-vilni znanstveniki dajejo prednost pojmu »interakcije« pred pojmom energije in ravno ta interakcija se dogaja na delovnem mestu, oz. celo v vsaki življenjski situaciji. Če delamo z ljubeznijo in predanostjo, s tem doživimo srečo in zadovoljstvo hkrati. Svoje naloge lahko seveda opravljamo tudi s polovično energijo. Temu primeren bo rezultat - polovični rezultati, pomanjkanje veselja in povprečnost. To je skrivnost motivacije:

Od življenja dobimo nazaj tisto, kar v vsakem trenutku vanj vložimo.

Beatli so za svoj slavni beli album napisali besedilo: »Vsa ljubezen, ki jo prejmeš, je enaka ljubezni, ki jo daš.« Prav lahko je te besede odpraviti kot naivno romantiko gibanja »flower power«. A tisto, kar nam besedilo pripoveduje, se v resnici glasi: odgovorni smo za vso srečo -tudi za poklicno srečo, ki se nam na tem svetu »pripeti« (kakor koli neodgovorna je naša govorica). Mi smo svoje lastno resonančno telo. Le tisto, kar dajemo, dobivamo nazaj. 3.7.1 Možnosti osebnostnega razvoja »Rast se prične s semenom – tega pa moramo najti v sebi.« Če hočemo imeti svobodne in kreativne ljudi, jim moramo nuditi in omogočiti pogoje za njihov osebnostni razvoj. Osebnostna rast pa je posledica neprekinjenega učenja. Pogoj za to je zavedanje, da poleg »klasičnega učenja - izobrazbe in vzgoje«, ki je ustaljeni način v sedanjem sistemu vzgoje in izobraževanja večine narodov, obstaja tudi učenje in izobrazba za življenje. Prvo je učenje za diplomo, za formalno izobrazbo, za boljše materialne pogoje v družbi, skratka učenje za preživetje, drugo je učenje za življenje. To drugo je osnovano na človeških vrednotah kot jih navaja Sai Baba (Sai Baba 1990, 3), ki mu tudi pravi »educare« v nasprotju z »education«, kar je današnji način. Današnja izobrazba nam je dala določene materialne ugodnosti kot so priznanja, znanje in slavo, toda ni nam uspela dati dušnega miru ali sreče. Izobrazba (Educare – izobraziti se – po Sai Babi) pomeni »potegniti ven iz posameznika tisto, kar je znotraj njega«. Človeške vrednote so latentne (očem nevidne) v vsakem človeku, nihče jih ne more pridobiti od zunaj, ampak samo iz sebe. Ko človek osvoji vrednote kot so resnica, notranji mir, ljubezen, pravilno delovanje, nenasilje, ga le-te vodijo do notranje harmonije in zadovoljstva, zadovoljen človek pa je svoboden in kreativen. Od njega lahko pričakujemo samo najboljše rezultate, maksimalen doprinos k optimistično naravnanem ozračju v delovnem okolju, kjer dela, ter tudi pozitiven vpliv na ostale sodelavce.

35

3.7.2 Razvoj osebnosti kot element zadovoljstva pri delu Osebnostni razvoj pa je tudi in predvsem posledica duhovnega razvoja, širšega vedenja, ki izhaja iz zavesti in zavedanja celote in enosti. Videnje enosti v različnosti, zavedanje moči, ki nam jo daje pripadnost mogočni celoti, pa je ključ do drugačnega pogleda na svet, na lastno bivanje in na odnose v ožjem in širšem krogu družbe. Usklajenost misli, besed in dejanj so odlike razvite in harmonične osebnosti, ki je sposobna ustvariti najboljše in največje, torej dosežke, ki v sebi nosijo tako elemente zadovoljstva kot tudi ustvarjanja materialnih rezultatov in učinkov. Višji nivo zavesti prinaša namreč širši pogled, globlji uvid in s tem tudi učinke brez prekomernega izčrpavanja in utrujajočega, stresnega delovanja. Ljudem omogoča duhovni razvoj, sproščanje, meditacijo, vadbo joge, sproščanje pred pomembnimi odločitvami, dogovori idr. 3.7.3 Razvita osebnost – motiviranost zaposlenih Motivacija zaposlenih je eden od najpomembnejših elementov v pričakovanju maksimalnih rezultatov posameznika, skupine oz. kolektiva. Zaposlenim moramo omogočiti, da opravljajo svoje delo z zadovoljstvom, da se ne ukvarjajo z mislimi o boljšem zaslužku in boljših pogojih v drugem podjetju, hkrati pa jih moramo tudi motivirati, da se osebno razvijejo. Spodbujanje k osebni transformaciji vedno rodi dobro za posameznika in s tem tudi za podjetje, ki ni nič drugega kot sinergično povezani posamezniki z istimi cilji, hotenji in željami. Ko pričakujemo maksimalne učinke posameznikov, moramo imeti pred seboj vedno le to, da so doseženi z vloženim naporom, ki ne »uničuje« zaposlenih, da prehitro izgubijo elan, delovno energijo, upanje in optimističen pogled na dogajanja v okolju, v katerem delujejo. Razvita osebnost namreč deluje in živi v skladu s principi Dharme, pravilnega delovanja – svoje delo opravlja z veseljem in je pri tem zadovoljna. Zadovoljni, notranje umirjeni in harmonični ljudje so svobodni in so edini lahko resnično kreativni, takšni ljudje pa so največji kapital za podjetje.

36

4. PREDSTAVITEV PODJETJA X 4.1 Dejavnosti družbe Glede opredelitve dejavnosti je treba upoštevati vsebino čl. 4.3 (ZGD 1993, 290), ki določa, da smejo družbe opravljati gospodarske posle le v okviru dejavnosti, ki je vpisana v register (ZGD 1993, 30). Družbe smejo kot dejavnost opravljati vse posle razen tistih, ki se po zakonu ne smejo opravljati kot gospodarski posli. Družba sme opravljati tudi vse druge posle, ki so potrebni za njen obstoj in za opravljanje dejavnosti, ne pomenijo pa neposrednega opravljanja dejavnosti. Pravni posli, ki jih sklene družba s tretjimi osebami, s katerimi prekorači v registru vpisano dejavnost ali sicer dovoljene posle, so veljavni, razen če je tretja oseba vedela ali bi morala vedeti za prekoračitev. Navedba dejavnosti v registru še ne pomeni, da je tretja oseba vedela ali bi morala vedeti za prekoračitev. Statut podjetja X vsebuje preko 70 dejavnosti družbe. Največ njenih dejavnosti je povezano s proizvodnjo pijač. Skupina podjetja X združuje proizvajalce piva, mineralnih, izvirskih in naravnih vod, brezalkoholnih pijač ter sirupov za proizvodnjo pijač. 4.2 Smotri, cilji in vizija razvoja podjetja X Dosedanja uspešna poslovna politika in doseženi poslovni rezultati so podjetje X uvrstili med najuspešnejše družbe v živilski branži v Sloveniji. Družba se lahko primerja z najuspešnejšimi pivovarnami v Evropi tako po opremljenosti celotnega proizvodno-polnilnega procesa kakor tudi po kakovosti svojih proizvodov ter kazalnikih poslovanja. Podjetje X načrtuje, da bo v prihodnje obdržalo doseženi nivo odličnosti. Prav tako načrtuje obdržati vodilni položaj v svoji panogi v Sloveniji. Poslovna politika družbe bo še nadalje usmerjena v projekt združevanja slovenske industrije pijač. Zavedajo se, da le združeni lahko uspešno konkurirajo na domačem trgu in v tujini. Vsekakor pa bodo nadaljevali s kapitalskimi povezavami proizvajalcev pijač, predvsem na območjih jugovzhodne Evrope oziroma na trgih držav bivše Jugoslavije. Dosedanji rezultati poslovanja in razvoj družbe dokazujejo, da je podjetje X znalo predvsem s trdim delom v danih pogojih poslovanja, ki za živilsko-predelovalno industrijo niso bili najugodnejši, uspešno kljubovati vsem težavam. Predvsem z večjim izkoristkom vseh sinergijskih učinkov kapitalsko povezanih družb načrtuje družba še uspešnejše poslovanje v prihodnje. Svojim zvestim potrošnikom pa tudi v prihodnje zagotavlja vrhunsko kvaliteto vseh vrst proizvodov.

37

Strategijo razvoja družbe vidijo predvsem v združevanju proizvajalcev pijač tako v Sloveniji kot zunaj nje, predvsem pa na teritoriju jugovzhodne Evrope. Takšno združevanje naj bi po njihovem mnenju zagotavljalo celotni industriji pijač krepitev panoge, predvsem pa uspešnejši prodor na tuje trge. Glede na pogoje, ki za potrošnjo pijač v letu 2002 niso bili ugodni, je bilo poslovanje skupine podjetja X zadovoljivo. Skupina je v letu 2002 prodala 3.147.000 hl vseh pijač, izvozila 35 % vse proizvodnje ter zadržala najpomembnejše tržne deleže za pivo (50 %) in mineralno vodo (70 %) v Sloveniji. Za leto 2003 si je skupina zastavila za cilj 6 odstotno povečanje prodaje skupnih količin vseh pijač, saj načrtuje prodajo 3.226.420 hl piva, mineralnih in pitnih vod ter sadnih sokov in sirupov. Lastnikom družbe – delničarjem podjetja X tudi v prihodnjih obdobjih zagotavlja nadaljevanje uspešnega razvoja družbe in tako ohranjanje trdnosti naložb sredstev ter dolgoročni donos (Letno poročilo 2002). 4.3 Struktura zaposlenih v podjetju X V diplomski nalogi prikazani podatki kažejo na izvajanje politike zaposlovanja, ki je še naprej restriktivna in zaradi nivoja tehnologije usmerjena v zmanjševanje števila zaposlenih ter rast izobrazbene strukture. Povprečno število zaposlenih v letih 2002 in 2001 se je znižalo za skoraj 4,5 %. Upadanje števila beležimo pri vseh vrstah delovnih razmerjih. Če primerjamo število upokojitev v letu 2001 in 2000 s tistim v letu 2002 lahko zaključimo, da je bilo upokojitev v letu 2002 za 35 % več in približno enako število je bilo predvideno tudi v letu 2003. V letu 2002 so uspešno v celoti uvedli drugi steber pokojninskega zavarovanja, v katerega je vključenih 93 % vseh zaposlenih oziroma 99% zaposlenih za nedoločen čas. Med letom so bile postopoma uvedene tudi nekatere spremembe sistematizacije. Potekale so priprave na spremembe Zakona o delovnih razmerjih ter s tem povezano spremembo Kolektivne pogodbe. 4.3.1 Izobrazbena struktura zaposlenih Stopnja strokovne izobrazbe zaposlenih se je povečala na račun nekvalificiranih in polkvalificiranih delavcev. Skupno število kvalificiranih delavcev in delavcev z zaključeno srednjo šolo presega 50 % vseh zaposlenih, kar je nujno potrebno glede na tehnološko

38

opremljenost podjetja. Prav tako se je povečal tudi seštevek zaposlenih z zaključeno VI., VII. in VIII. stopnjo izobrazbe, ki je že presegel 14 % vseh zaposlenih. V bodoče je potrebno nadaljevati z izobraževanjem nekvalificiranih delavcev proizvodnje, z dokvalifikacijo III. in IV. stopnje tehnične smeri. Število zaposlenih, ki ob delu obiskujejo različne izobraževalne ustanove z namenom pridobitve šolske izobrazbe, se je v letu 2002 povečalo s 33 na 38. Na podiplomskem študiju je podjetje v letu 2002 štipendiralo 6 delavcev, 4 na visokošolskem programu, 19 na višješolskem in 10 na različnih smereh srednješolskega izobraževanja. Izmed teh je šolanje je v preteklem letu zaključilo 11 delavcev - 10 jih je pridobilo IV. oziroma V. stopnjo izobrazbe, 1 pa VII. stopnjo izobrazbe. V zadnjem letu so sklenili 7 novih pogodb, od tega 1 za izobraževanje na komercialnem področju, 4 za področje strojništva in 2 za področje živilstva. Zaradi poenotenja koriščenja plačane odsotnosti z dela - študijskega dopusta med sektorji, kjer so zaposleni delavci - študenti ob delu, je direktor pred začetkom študijskega leta 2001/2002 izdal sklep, s katerim je glede na letnik in stopnjo izobraževanja določena višina študijskega dopusta, ki ga študent za uspešno opravljen izpit lahko koristi. S tem so odpravljene razlike in nejasnosti, ki so doslej obstajale na tem področju. Poleg izobraževanja zaposlenih z namenom pridobitve strokovne izobrazbe pa je redno potekalo tudi izobraževanje kadrov, s katerim so udeleženci pridobivali različna funkcionalna znanja, potrebna za opravljanje dela. Ta del izobraževanja je od planiranja do realizacije prepuščen sektorjem, zato s temi podatki ne razpolagamo. Zaradi potrebnih informacij o razpoložljivih funkcionalnih znanjih posameznika bi bilo smiselno vse podatke kompletirati, kopije spričeval pa bi sodile v personalne mape. 4.3.2 Fluktuacija zaposlenih Delovno razmerje v minulem letu je bilo sklenjeno s 63 delavci, od tega z dvema za nedoločen čas, z 58 delavci je bilo sklenjeno delovno razmerje za določen čas, s tremi pa za čas pripravništva, prav tako za določen čas. Največ zaposlitev je bilo v pomladanskih mesecih - april in maj, to je čas prihoda sezonske delovne sile, ter v novembru - zaradi začetka opravljanja remonta proizvodne opreme. V preteklem letu se je upokojilo 15 delavcev, od tega zaradi bolezni 3, ostalih 12 delavcev pa je izpolnjevalo starostni pogoj in doseglo zahtevano delovno dobo za polno osebno upokojitev.

39

Delovno razmerje za določen čas so prekinili s 70 zaposlenimi, 1 delavec je zaradi vojaških obveznosti začasno prekinil delo in se po opravljeni dolžnosti vrnil nazaj na delo. Sporazumno prenehanje delovnega razmerja je bil vzrok prekinitve v 1 primeru - delavec je imel sklenjeno delovno razmerje za nedoločen čas. Žal pa so v tem letu izgubili tudi 3 redno zaposlene delavce zaradi smrti. Če podatke o fluktuaciji delavcev strnemo, je podjetje X v letu 2002 zaposlilo 63 ljudi, 90 pa jih je prenehalo opravljati delo v tem podjetju, kar je skupaj 153. Največja fluktuacija je bila v mesecih februar, maj, september in november zaradi odjav oziroma prijav sezonskih delavcev. To potrjuje tudi podatek, da je bilo več kot tri četrtine vse letne fluktuacije v sektorju proizvodnje in investicij. V letu 2002 se je število zaposlenih s sklenjenim delovnim razmerjem za nedoločen čas zmanjšalo za nekaj manj kot 2 % - od 409 na začetku leta na 401 na dan 31.12.2002. Skupno število zaposlenih se je zmanjšalo s 466 na 439. Veliko odstopanje je v številu zaposlenih za določen čas, gledano za mesec januar in december 2002 - vzrok temu je podaljšanje delovnega razmerja sezonski delovni sili, ki je vstopila v letu 2001 in zaključila februarja 2002. Povprečno število zaposlenih ne glede na vrsto delovnega razmerja se je v primerjavi s predhodnim letom znižalo za nekaj več kot 4 % oziroma 21 oseb, od tega največ pri delovnem razmerju za določen čas. 4.3.3 Starostna struktura zaposlenih Povprečna starost zaposlenih se je v primerjavi z letom 2001 nekoliko znižala in je na zadnji dan leta 2002 znašala 40,5 let. Največje število moških kakor tudi žensk v podjetju je starih med 35 in 40 let, delež teh je 22 %. V letu 2002 so imeli tudi enega delavca, starega manj kot 18 let – sklenil je pogodbo o opravljanju pripravništva. V prihodnje pričakujejo rast povprečne starosti tudi zaradi pokojninske reforme, ki podaljšuje delovno dobo in s tem tudi starost zavarovancev.

leto povprečna starost

2002 40,50 2001 41,06 2000 39,97 1999 40,61 1998 40,61 1997 40,11 1996 40,13

40

starostna skupina M Ž skupaj starost do18 1 1

starost 19 - 25 12 5 17 starost 26 - 30 29 16 45 starost 31 - 35 51 30 81 starost 36 - 40 66 32 98 starost 41 - 45 49 25 74 starost 46 - 50 32 13 45 starost 51 - 55 38 18 56 starost 56 - 60 21 21 starost nad 60 1 1

SKUPAJ 300 139 439

4.3.4 Delovna doba Največji odstotek zaposlenih ima od16 do 20 let skupne delovne dobe, kar izhaja iz prejšnjega podatka o starosti delavcev; to so delavci, stari med 36 in 40 let. Tudi na dolžino delovne dobe pri ženskah bo v prihodnje vplivala pokojninska reforma, ki kot pogoj za upokojitev delovno dobo postopoma zvišuje.

delovna doba M Ž skupaj 00 - 05 21 16 37 06 - 10 26 9 35 11 - 15 31 11 42 16 - 20 62 38 100 21 - 25 62 35 97 26 - 30 33 17 50 31 - 35 43 11 54 36 - 40 22 2 24

SKUPAJ 300 139 439

41

5. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V PODJETJU X 5.1 Denarne ugodnosti kot motivacijski dejavnik v podjetju X 5.1.1 Plače v podjetju X Področje obračuna plač zajema poleg ostalih obračunov izplačil fizičnim osebam predvsem obračun plače. Na podlagi evidentiranih ur, ki se dnevno zajemajo na posameznih izplačilnih mestih z obrazca Dnevno poročilo prisotnosti na delu, se vrši obračun plač. S pomočjo programa za prenos ur se le-te prenesejo v področje obračuna plač na posameznega delavca, ki ga program prepozna z njegovo evidenčno številko v podjetju. Vse ostale ure, npr. letni dopust, študijski dopust, neplačani dopust, neopravičeni izostanki, bolniški dopust itd. se prav tako z istim programom prenesejo v obračun plač. Po prenosu se kontrolirajo ure posameznega delavca. Če so skladne z mesečnin fondom ur, se prične obračun plač: a) mesečna plača (osnovna plača + dodatki za posebne pogoje dela + dodatki na delovno

dobo v podjetju X (stalnost) + dodatki na delovno dobo); b) osnovna plača (osnovna plača = število točk x vrednost točke); c) dodatki za posebne pogoje dela (dodatek za delo v popoldanski in nočni izmeni,

dodatek za nočno delo, dodatek za delo preko polnega delovnega časa,dodatek za delo v nedeljo itd.);

d) dodatki na delovno dobo (dodatki za skupno delovno dobo in za delovno dobo v

Podjetju X – stalnost v podjetju); e) nadomestila (nadomestila plač v breme delodajalca, nadomestila plač v primeru

bolezni in poškodb izven dela, nadomestilo plač v primeru nege in spremstva); f) izračun bruto plače (bruto plača = osnovna plača + dodatki za posebne pogoje dela +

dodatki na delovno dobo + nadomestila plač); g) izračun neto plače (bruto plača – prispevki za socialno varnost in akontacijo

dohodkov); h) povračila stroškov v zvezi z delom (stroški za prehrano in prevoz na delo);

42

i) prostovoljno dodatno pokojninsko zavarovanje; j) razni odtegljaji (zakonski, prisilni in dogovorjeni odtegljaji); k) dokončen izračun. Ko so poznani vsi elementi, lahko naredimo dokončen obračun plače po naslednjem postopku: + OSNOVNA PLAČA + dodatki + nadomestila = BRUTO PLAČA - prispevki za socialno varnost - davek = ČISTA PLAČA + stroški prehrane + stroški prevoza na delo = 2. neto - prisilni odtegljaji - dogovorjeni odtegljaji = NETO PLAČA Po kolektivni pogodbi mora biti delavcu pri izplačilu plače vročen pisni obračun, ki mora vsebovati naslednje podatke: • osnovno plačo delavca, • dodatke po posameznih vrstah, ki izhajajo iz kolektivne pogodbe oz. pogodbe o zaposlitvi,

plačo iz naslova uspešnosti (stimulativni del), • nadomestila plače po posameznih vrstah, • bruto plačo, • znesek davkov in prispevkov, • neto plačo, • druge osebne prejemke, • odtegljaje od plače. l) davek na izplačane plače (se plačuje po različnih stopnjah in sicer odvisno od višine bruto plače). Plača iz uspešnosti poslovanja Na podlagi socialnega sporazuma lahko podjetja na osnovi doseženega celotnega dobička izplačajo največ eno povprečno plačo, vendar ne več kot 25 % celotnega dobička.V podjetju X na podlagi izkazanih rezultatov že več let izplačujejo plačo iz uspešnosti poslovanja.

43

5.1.2 Drugi osebni prejemki Med druge osebne prejemke spadajo: a) regres za letni dopust, b) odpravnina, c) solidarnostna pomoč, d) jubilejne nagrade. 5.2 Raziskava motiviranosti v podjetju X 5.2.1 Predstavitev raziskave Namen praktičnega dela diplomske naloge je ugotoviti naslednje: • kateri dejavniki vplivajo na zadovoljstvo odjemalcev; • kateri dejavniki morajo biti zadovoljeni, da je zaposleni pri svojem delovanju uspešen; • kako motivacijski dejevniki vplivajo na motivacijo zaposlenih; • vzroke nemotiviranosti zaposlenih. Glede na to sem postavil naslednje trditve, ki sem jih z raziskavo želel preveriti: • več kot polovica anketiranih zaposlenih je motiviranih za svoje delo, • več kot polovica anketiranih zaposlenih je motiviranih z višino svoje plače, • plača je največji motivacijski dejavnik, • podrejeni menijo, da je odnos nadrejenih do podrejenih zelo dober, • več kot polovica anketiranih zaposlenih z veseljem odhaja na delovno mesto, • več kot polovica anketiranih zaposlenih opravlja svoje delo z veliko zavzetostjo, • zaposleni menijo, da dodatno izobraževanje pomeni možnost napredovanja.

Raziskava je bila sestavljena iz pisnega in ustnega anketiranja statističnih enot iz vzorca. Pisno anketiranje Vzorec Vzorec raziskave zajema enoto uprave računovodstva, marketinga in finančno službo podjetja X. Izvedenih je bilo 37 anket.

44

Anketa Anketa o motiviranosti za delo zaposlenih ter zadovoljstva z delovnim mestom v podjetju X je sestavljena iz dvanajstih vprašanj (glej Priloga 1), zadnji vprašanji sta razdeljeni na posamezne sklope. Pri sestavi anketnega vprašalnika sem posvetil pozornost postavljenim vprašanjem. Ta so jasna, kajti v nasprotnem primeru ne bi dosegel pravega cilja ali pa bi dobil zaradi dvoumnosti vprašanj nepravilne odgovore, kar lahko pokvari celotno sliko anketiranega raziskovalnega predmeta. Za raziskavo sem uporabil anketni list z vprašanji zaprtega tipa (anketiranec ne odgovarja svobodno, izmed predloženih odgovorov izbere tistega, ki mu ustreza). Anketo sem izvajal preko osebnega stika z anketiranci. Vprašanja se nanašajo na motivacijske dejavnike, ki vplivajo na motiviranost, osebno zadovoljstvo in razpoloženost zaposlenih za delo v podjetju X. Dejavniki motivacije so: • višina plače, • možnost napredovanja, • varnost zaposlenega pred izgubo delovnega razmerja, • pohvale nadrejenih do podrejenih, • urejene delovne razmere, • dobri odnosi s sodelavci, • možnost izobraževanja, • delovni čas, • samostojnost pri delu, • ugled. 5.2.2 Analiza rezultatov ankete Za zbiranje podatkov, informacij, stališč in mišljenj o raziskovalnem predmetu smo uporabili metodo anketiranja. Zanesljivost te metode je odvisna od zanesljivosti zbranih informacij o raziskovalnem predmetu in se kaže predvsem v tem, da v velikem številu primerov anketirani ne odgovarjajo na anketna vprašanja, kar se v našem primeru ni zgodilo. Skoraj vsi anketiranci so bili zainteresirani in so si vzeli čas za rešitev ankete. Med sedemintridesetimi anketiranimi je bilo dvaintrideset žensk in pet moških. Anketirana je bila 1 oseba v starosti do 25 let, 8 oseb v starosti od 26 do 35 let, 19 oseb v starosti od 36 do 45 let ter 9 oseb v starosti od 46 do 55 let. 64.9% anketiranih ima srednješolsko izobrazbo, 19% ima višjo izobrazbo, 5% ima visoko izobrazbo, 5% univerzitetno in 5% magisterij. Z analizo zbranih podatkov je prikazano dejansko stanje o motiviranosti in zadovoljstvu anketiranih z delom na delovnem mestu in s samimi motivacijskimi dejavniki, ki so prisotni na delu.

45

Anketna vprašanja so si sledila takole: SLIKA 1: KAKO STE ZADOVOLJNI Z MOTIVIRANJEM SVOJEGA DELA?

zadovoljen70%

pozitivno zadovoljen

14%

zelo zadovoljen16%

nezadovoljen0%

zelo nezadovoljen

0%

Motivacija je pomembna aktivnost managementa, s katero si managerji pomagajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za svojo organizacijo. Managerji morajo skrbeti za vzdrževanje partnerskih odnosov, ki bo prežet z odkritostjo, poštenostjo in zaupanjem. Zelo pomemben dejavnik pri delu je motiviranost zaposlenih. 70% anketiranih v podjetju X je motiviranih s svojim delom, kar je ključnega pomena za razvoj in rast podjetja. Visok odstotek pozitivno in zelo motiviranih kaže na dober odnos anketiranih do dela. SLIKA 2: ALI BI PONOVNO SPREJELI SVOJE DELO, ČE BI SE MORALI

DANES ODLOČITI ZA TO?

DA87%

NE5%

NE VEM8%

Visok odstotek anketiranih, ki bi ponovno sprejeli delo, potrjuje, da imajo v podjetju X urejene oz. zelo urejene delovne razmere, kar se kaže tudi v veliki motiviranosti zaposlenih.

46

5% anketiranih ne bi ponovno sprejelo dela, kar kaže na dejstvo, da je vsak človek individum zase in da bi se morala tudi velika podjetja ukvarjati z vsakim človekom posebej. SLIKA 3: ALI SVOJE DELO OPRAVLJATE Z VELIKO ZAVZETOSTJO?

Na zavzetost za delo močno vpliva motivacija. Lahko rečemo, da mora biti za vsako človeško aktivnost nek vzrok, potreba, ki jo bo človek s svojo aktivnostjo tako ali drugače opravil. Zavzetost za delo pogojuje zadovoljstvo na delovnem mestu, poveča delovno storilnost, zmanjša želje po fluktuaciji, poveča interes do dela, vpliva na večje sodelovanje pri reševanju problemov, na medsebojne odnose, na nemoten komunikacijski proces itd. Stališča anketiranih kažejo na veliko zavzetost v podjetju, kar 81% je zavzetih za opravljanje svojega dela. 16% jih je neopredeljenih, 3% pa niso zavzeti za opravljanje svojega dela. Velik odstotek zavzetih za delo pojasnjuje dejstvo, zakaj anketirani ne odhajajo na delovno mesto drugam, ter kaže na dobre medsebojne odnose v podjetju in ustrezen pretok informacij. V letu 2002 so prejeli kar 560 prošenj za zaposlitev ali pripravništvo.

DA81%

NE3%

NE VEM16%

47

SLIKA 4: ALI Z VESELJEM ODHAJATE NA DELOVNO MESTO?

DA86%

NE3%

NE VEM11%

Rezultati četrtega vprašanja kažejo na potrditev motiviranosti anketiranih iz prvih treh vprašanj, saj kar 86% anketiranih z veseljem odhaja na delo. Na drugi strani pa približno enak odstotek negativnih odgovorov kot pri prvih treh vprašanjih kaže na dejstvo, da se morajo v podjetju X še intenzivneje posvetiti zaposlenemu. SLIKA 5: KAKO ZAHTEVNE NALOGE PRETEŽNO OPRAVLJATE NA

SEDANJEM DELOVNEM MESTU?

manj zahtevne, pretežno

administrativne oz.

tehnične naloge46%zahtevne

naloge41%

zelo zahtevne, vodstvene

naloge5%bolj zahtevne

8%

Večina anketiranih opravlja administrativna dela v upravi podjetja X. Skoraj polovica zaposlenih anketiranih je mnenja, da opravlja manj zahtevna dela, kar pa je povsem razumljivo, saj je stopnja izobraženosti dokaj nizka. Težavnost dela sovpada s stopnjo izobraženosti anketiranih. Stališča anketiranih pa so odvisna tudi od posameznikovega dojemanja lastnih sposobnosti delo, ki ga opravljajo.

48

SLIKA 6: KAKO BI OCENILI ODNOS NADREJENI – PODREJENI?

zelo zadovoljiv11%

pozitivno zadovoljiv

14%

nezadovoljiv3%

zelo nezadovoljiv

3%

zadovoljiv69%

Pomemben pogoj, da si manager pridobi zaupanje, je pravilna in zadostna komunikacija z zaposlenimi. To pomeni, da mora manager znati poslušati, spraševati in postaviti zaposlenega z njegovimi željami in problemi v središče. Manager mora biti svetovalec zaposlenemu, mu stati ob strani z informacijami, nasveti in pomočjo. Večina anketiranih je mnenja, da je odnos med nadrejenimi in podrejenimi zadovoljiv, kar pomeni, da se nadrejeni zadostno posvečajo problemom, vprašanjem in željam podrejenih. SLIKA 7: SPREJEMATE KRITIKO NADREJENIH KOT POMOČ PRI SVOJEM SAMOIZPOPOLNJEVANJU?

nikoli5%

skoraj nikoli0%

včasih49%

skoraj vedno19%

vedno27%

Rezultati kažejo, da večina podrejenih občasno sprejema kritike nadrejenih kot pomoč pri svojem samoizobraževanju, kar je lahko posledica nepravilnega pristopa nadrejenih do podrejenih ali pa se podrejeni ne zavedajo pozitivnega učinka samokritike ter kritike kot pozitivnega pristopa k učenju in sprejemanju drugih znanj, pravil, nazorov ter motivov. Managerji pa se morajo zavedati ranljivosti ter krhkosti odnosa med nadrejenimi in podrejenimi ter v skladu s tem tudi postopati v medsebojni komunikaciji.

49

SLIKA 8: KAKO VAS MOTIVIRAJO NASLEDNJI DEJAVNIKI?

0 0 14 5 6 8

0 00

2 02

6

79

9

1212

10

10

1516

16

12 15 14

111512 11

75 5

2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Dobri o

dnos

i s so

delav

ci

Varnos

t zap

oslitv

e

Urejen

e delov

ne ra

zmere

Možno

st izo

braže

vanja

/uspo

sablj

anja

Višina p

lače

Pohva

la na

drejen

ega

Izobra

ževa

nje ko

t mož

nost

napre

dova

nja

me ne motivira me zelo malo motivira me malo motivira me zelo motivira me najbolj motivira

Iz podatkov je razvidno, da anketirane najbolj motivirajo dobri odnosi na delovnem mestu, sledi varnost zaposlitve in urejene delovne razmere. Višina plače je komaj na četrtem mestu, torej plača ni najpomembnejši motivator. Predvidevam, da imajo v podjetju stabilne in urejene plačilne razmere. Zelo pomemben motivator je pohvala nadrejenih. Možnost izobraževanja in usposabljanja ter izobraževanje kot možnost napredovanja sta motivacijska dejavnika, ki najmanj motivirata. Glede na to, da je povprečna starost zaposlenih 40.5 let, povprečna izobrazba pa dokaj nizka, je zaskrbljujoče, da izobraževanje kot možnost napredovanja ni visoko uvrščeno.

50

SLIKA 9: KAKO STE ZADOVOLJNI Z NAŠTETIMI MOTIVACIJSKIMI DEJAVNIKI V PODJETJU X?

Na zadovoljstvo anketirancev najbolj vpliva stalnost zaposlitve, kar je v današnjem času razumljivo, saj je zelo težko priti do redne zaposlitve. Sledijo delo in delovni čas, medsebojni odnosi in samostojnost pri delu. Plača je pomemben dejavnik, vendar šele na petem mestu. Sledijo ugled ter pohvale nadrejenih. Možnost za napredovanje je zopet na zadnjem mestu, kar je zelo zaskrbljujoče za napredovanje in razvoj podjetja.

0 0 0 03 3 4

6

02 1 2

0

45

7

6

77 5

14

1110

17

13

13 15 16

14 1314

6

15 14 14

6 64

1

18

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Stalnostzaposlitve

Delo indelovni čas

Medsebojniodnosi

Samostojnostpri delu

Plača indruge

nagrade

Ugled dela Pohvale pridelu

Možnosti zanapredovanje

zelo zadovoljen zadovoljen zadovoljen in nezadovoljen nezadovoljen zelo nezadovoljen

51

6. PREDLOGI Na osnovi podatkov, ki sem jih preučil v diplomski nalogi, sem prišel do zaključkov, kakšne izboljšave so potrebne, da bi zaposlenim povečali motiviranost do dela. Podjetje si ne more ustvariti popolne slike o motiviranosti in zadovoljstvu zaposlenih zgolj preko naključnega sistema pritožb in pohval. Zaposleni pogosto neradi dajejo pritožbe oz. jih je strah. To je razlog, zakaj ta sistem ni realen pokazatelj motiviranosti in zadovoljstva zaposlenih. Kot je razvidno iz rezultatov ankete, plača ni najvišji motivacijski dejavnik v podjetju X, kar kaže na urejenost plačilnega sistema. Plača je lahko na začetku zaposlitve pomemben motivator, vendar se z urejenostjo plačilnega sistema njegova intenzivnost niža. V ospredje pridejo drugi dejavniki kot so odnosi na delovnem mestu in medsebojni odnosi, pohvale nadrejenih itd. Ker zadovoljstva zaposlenih v podjetju X še niso ugotavljali, bi bilo s stališča motiviranosti pomembno, da bi temu posvečali večjo pozornost s periodičnimi (letnimi) raziskavami. Na tem področju se da še dosti narediti. Za podjetje bi bilo zelo koristno, da bi ugotovilo, kako so s svojim delom in okoljem zadovoljni zaposleni, saj je njihovo zadovoljstvo na dolgi rok zelo povezano z razvojem podjetja. Samo zadovoljni zaposleni lahko storijo vse, kar je v njihovi moči. Ne gre pozabiti, da uspešna podjetja vedno skrbijo za motiviranost in zadovoljstvo zaposlenih. Pomembno bi bilo, da bi podjetje X vzpostavilo sistem, s katerim bi lahko zaposleni izražali svoje predloge, želje in kritike. Organizirati bi morali službo oz. aktivirati zaposlenega, ki bi se ukvarjal samo z reševanjem in razvojem teh predlogov in želja. Ugotavljati bi moral, kakšno je mnenje zaposlenih o različnih vidikih delovanja podjetja. Lahko jih vprašamo tudi o problemih, ki so jih imeli z različnimi službami podjetja, in jih prosimo, da sami predlagajo izboljšave. Za hitro in utečeno reševanje problemov in uspešne odnose z zaposlenimi je temeljnega pomena prav dostopnost do vodij, saj so oni odgovorni za delo podrejenih, imajo znanje in pristojnosti za reševanje problemov. Vodje bi morali biti pogosteje na razpolago, bolj zaupljivi, probleme svojih zaposlenih pa bi morali reševati hitreje in učinkoviteje. Velik problem, s katerim se srečujejo nadrejeni, je pomanjkljiva usposobljenost komuniciranja, kar kaže, da potrebujejo dodatna izobraževanja s področja komunikacij, dela z zaposlenimi ter aktivnega poslušanja. Prav tako pa je potrebna zadostna in kvalitetna komunikacija s strani ostalih zaposlenih. Ključnega pomena pri motiviranju zaposlenih za delo so pohvale nadrejenih podrejenim in enakovredno ravnanje z vsemi zaposlenimi.

52

Ker je v podjetju X zaznati zelo malo zanimanja zaposlenih za nadaljnje izobraževanje, bi bilo potrebno veliko pozornosti nameniti prav temu dejavniku in poiskati vzroke nemotiviranosti. Verjeten vzrok tega je tog sistem napredovanja v podjetju X. Lahko rečemo, da so se zaposleni sprijaznili z razmerami v podjetju. Velika svetovna podjetja pri delu vedno bolj uvajajo možnost sprostitve z meditacijo za svoje zaposlene. Imajo svoje sprostitvene prostore, kjer se zaposleni lahko sproščajo in si naberejo novih moči za nadaljnje delo, saj učinkovitost dela sčasoma pada.

53

7. SKLEP V turbulentnem poslovnem okolju podjetje za svoj obstoj, rast in razvoj ter uspešnost potrebuje zanesljive in predane delavce. Delavci morajo biti motivirani za delo, izobraževanje, oblikovanje dobrih medsebojnih odnosov in komunikacijo. Za uspešno in motivirano delo potrebujejo zaposleni informacije o ciljih, smotrih in vizijah podjetja. Vzpostavljena mora biti dvosmerna komunikacija med podrejenimi in nadrejenimi. Zaposleni potrebujejo povratne informacije o uspešnosti svojega dela. Poznati morajo tudi želje in potrebe nadrejenih. V diplomski nalogi sem prišel do ugotovitev, da je zadovoljstvo z razmerami v podjetju X na visoki ravni, kar se kaže z visoko stopnjo motiviranosti zaposlenih. Raziskava kaže, da so najpomembnejši motivacijski dejavniki v podjetju X stalnost zaposlitve, dobri medsebojni odnosi in urejene delovne razmere ter pohvale nadrejenih. Plače so šele na četrtem mestu, kar kaže na dobro plačilno politiko. Na osnovi anketnih rezultatov raziskovane problematike sem ugotovil, da je več kot polovica anketiranih motiviranih za svoje delo, odhaja z veseljem na delovno mesto in svoje delo opravlja z veliko zavzetostjo. Plača kot dejavnik motivacije ne dosega mojih predvidevanj. Odnos med podrejenimi in nadrejenimi je zelo pomemben, saj močno vpliva na motiviranost zaposlenih. V podjetju X zaposleni težko sprejemajo kritiko zaposlenih, kar kaže na slabši medsebojni komunikacijski odnos, ki ga lahko izboljšajo z dodatnimi permanentnimi izobraževanji o komuniciranju. Z ustreznim individualnim nagrajevanjem in izobraževanjem osebja je potrebno vzpodbuditi in ohraniti motivacijo zaposlenih, kar je ključ do organizacijskega uspeha. Če zaposleni uživajo v svojem delu, bodo delali dobro, managerji pa bodo zadovoljni z njihovim delom. Vsakemu človeku je najvišja motivacija to, da opravlja delo, ki ga veseli, mu daje zagon, notranjo moč in zadovoljstvo. Motivirana oseba je samozavestna, ima vizijo, jasen cilj, pogled v prihodnost, pogum in otroško nedolžnost - iz časov, ko zanjo nič ni bilo nemogoče. Vedno se najde veliko priložnosti za ljudi, ki hodijo po svetu odprtih oči za nove izzive. Le taki bodo posegli po vrhovih, ker se nočejo utapljati v povprečju vsakdana in ker nikdar ne odnehajo na poti do zastavljenega cilja.

54

8. POVZETEK Zaradi vse večjih sprememb, ki se dogajajo v poslovnem svetu, je za podjetja zelo pomembno, v kolikšni meri izkoristijo svoje človeške potenciale. Na kakšen način doseči večjo motivacijo zaposlenih in s katerimi motivacijskimi dejavniki pa je tema, ki smo jo obdelali v diplomski nalogi. Motivacija je interakcija med posameznikom in določeno okoliščino. V podobnih okoliščinah niso vsi ljudje enako motivirani. Ljudje se namreč razlikujemo tudi po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost. Za uspešno in motivirano delo morajo biti zaposleni motivirani z različnimi motivacijskimi dejavniki kot so klima v podjetju, delovni čas, timsko delo, nagrade, pohvale, izobraževanje itd. Če so odnosi med zaposlenimi pozitivni, se oblikuje prijateljsko vzdušje, ljudje se med seboj dobro razumejo in so zadovoljni s svojim delom. Posledično so tudi visoko produktivni in delovna organizacija se hitro razvija. Če pa so odnosi med zaposlenimi negativni, je vzdušje napeto, delavci so nezadovoljni, pojavljajo se konflikti in s tem tudi nizka produktivnost. Za uspešnost tima je potreben pravilen izbor članov. V večini primerov je dolžnost vodilnih delavcev, da določijo člane tima in si pri tem pomagajo z mnenji strokovnih služb v podjetju. Načeloma izbiramo člane na osnovi strokovnih sposobnosti in osebnih lastnosti. Strokovno sposobnost lahko hitro opredelimo, pri opredelitvi osebnostnih lastnosti pa si pomagamo z vprašanji. Odgovore lahko dobimo iz opazovanja, razgovora ali sistematičnega sprejemanja kandidata. Nagrajevanje zaposlenih ima ključno vlogo pri pridobivanju novih delavcev in je zelo pomembno za zaposlene in tudi za delodajalce. Zaposlenim je njihova plača temeljni vir njihovega preživetja, ugodnosti pri delu pa pomenijo boljše zdravstveno varstvo, možnost letovanja v počitniških zmogljivostih podjetja po ugodni ceni in druge prednosti. Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije, ne glede na to, ali je njena glavna dejavnost proizvodnja ali opravljanje storitev. Zato je razumljivo, da je potrebno v podjetju posvečati izobraževanju zaposlenih vedno večjo pozornost. Motivacija zaposlenih je eden najpomembnejših elementov v pričakovanju maksimalnih rezultatov posameznika, skupine oz. kolektiva. Zaposlenim moramo omogočiti, da opravljajo svoje delo z zadovoljstvom, da se ne ukvarjajo z mislimi o boljšem zaslužku in boljših pogojih v drugem podjetju, hkrati pa jih moramo tudi motivirati, da se osebno razvijejo. Spodbujanje k osebni transformaciji vedno rodi dobro za posameznika in s tem tudi za podjetje, ki ni nič drugega kot sinergično povezani posamezniki z istimi cilji, hotenji in željami.

55

V diplomski nalogi sem prišel do ugotovitev, da je zadovoljstvo z razmerami v podjetju X na visoki ravni, kar se kaže z visoko stopnjo motiviranosti zaposlenih. Raziskava kaže, da so najpomembnejši motivacijski dejavniki v podjetju X stalnost zaposlitve, dobri medsebojni odnosi in urejene delovne razmere ter pohvale nadrejenih. Plače so šele na četrtem mestu. Ključne besede:

bolniška odsotnost, delovne skupine, delovni čas, dharma, izobrazba, klima, motivacija, motivi za delo, motivi, motiviranost zaposlenih, motvacijski dejavniki, organizacija zaposlenih, organizacijska praksa, osebni razvoj, plača, pohvale, razlike med posamezniki, razvita osebnost, timsko delo, ugodnosti zaposlenih, usposabljanje, značilnosti dela.

56

CONCLUSION Due to large changes in today’s business world, it is very crucial to all companies to what extent they use all their human potential. The theme I have developed throughout my diploma paper is in what manner higher motivation could be reached and what its characteristics are. Motivation is an interaction between an individual and certain circumstances. In spite of similar circumstances not all people are equally motivated. This is because of our difference in our basic motives, which affect our profesional activity. To achieve successful and motivated work, employees must be motivated with different factors, e.g. climax in the place of work, working hours, team work, rewards, acknowledgements, education, etc. If relationships amongst employees are positive, a friendly atmosphere can be developed, people uderstand eachother and are satisfied with their work. As a result, they are highly productive and working party can evolve quickly. On the other hand, if relations between employees are negative, working climax is very tense, workers aren’t satisfied, conflicts arise, which as a result causes lower productivity. Proper choice of participants must be made for successful working team. Mostly it is a task for managers, who asign different members of the team. Members are chosen on the basis of their professional qualifications and personal features. Professional qualifications are easy to determine, whilst to gain some knowledge about personal features we help ourselves with questions. our answers can be provided by observing, discussing and systematic acknowledgement of the candidate. Rewarding our employees has a key role in gaining new work force, but its importance extends not only to emloyees but to employers also. Salary is a basic source of worker’s survival, benefits at work represent better health care, an opportunity to spend holidays with favourable prices, enabled by the employer, and other advantages. Professionally educated staff is the basic feature of the companydevelopment, regardles of what its production is (manufactoring or providing services). More and more attention needs to be given to education of the company’s staff. Motivation is one of the crucial elements when we expect workers’, working party’s or whole staff’s maximum in results. Employees need to be enabled to do their job with satisfaction, not to worry about better paying conditions in other companies and at the same time they must be motivated to evolve personally. Encouraging toward personal transformation is always good for an individual and for the company, which is nothing but a synergy of individuals with the same goals and wishes.

57

In my diploma paper I have come to conclusion that satisfaction with working conditions in company X exists on a high level, which is shown through the motivation of the employees. My research shows that the most important factors are permanent employment, good relationships and working conditions, acknowledgement of the staff. Payment is only fourth to come. Key words:

sick leave working party working time education dharma climax motivation motive for work motives the staff motivation motivational factors organisation for employees personal development payment rewards differences between individuals fully-developed personality team work benefits for the workers features of work

58

LITERATURA

1. Damjan, Janez. Možina, Stane. 1998. Obnašanje potrošnikov. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

2. Drobnič, Robert. 1999. Pohvale na delovnem mestu. Delo in kadri 7-8: 21. 3. Florjančič, Jože. Vukovič, Goran. 2001. Kadrovska funkcija – management.

Kranj: Založba Moderna organizacija. 4. Hardingham, Alison. 1995. Working in Teams. London: Institute of Personnel

and Development. 5. Jurman, Benjamin. 1981. Človek in delo. Ljubljana: Mladinska knjiga. 6. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: DZS. 7. Kejžar, Ivan. Koštomaj, Egon. Lipičnik, Bogdan. Majcen, Milena. Mihelčič,

Miran. Mlakar, Peter. Mulej, Matjaž. Sušec-Praček, Metka. Uhan, Stane. Uršič, Darko. Zeni, Janez. 1995. Modra knjiga: Plače v Sloveniji. Ljubljana: Moderna oranizacija.

8. Kovač, Jure. Tivadar, Miran. 1990. Organizacija, vodenje in kadri. Ljubljana:

Samozaložba. 9. Kožar, Andrej. 1995. Obvladajmo bolniško. Domžale: Lunik. 10. Letno poročilo Pivovarne Laško. Pivovarna Laško, d.d. 2002. 11. Lipičnik, Bogdan. 1994. Ljudje in organizacija. Maribor: EPF Maribor. 12. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 13. Možina, Stane. 1992. Pomen skupinskega, teamskega dela za podjetje.

Slovenska ekonomska revija 43: 105–111. 14. Možina, Stane. Jereb, Janez. Florjančič, Jože. Svetlik, Ivan. Jamšek, Franc.

Lipičnik, Bogdan. Vodovnik, Zvone. Svetic, Aleša. Stanojevič, Miroslav. Merkač, Marjana. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: FDV Ljubljana.

15. Možina, Stane. Kačič, Bogdan. Tavčar, Mitja. Pučko, Danijel. Ivanko, Štefan.

59

Lipičnik, Bogdan. Gričar, Jože. Repovž, Leon. Vizjak, Andrej. Vahčič, Aleš. Rus, Veljko. Bohinc, Rado. 1994. Management. Radovljica: Didakta.

16. Podjetniška kolektivna pogodba Pivovarne Laško, d.d. Pivovarna Laško,

1991, 1995, 1998, 2002. 17. Sai Baba. 1990. Head, Heart and Hands. Chennai: Ind-Com Press. 18. Slovar slovenskega knjižnega jezika. 2000. Ljubljana: DZS. 19. Sprenger, K. Reinhard. 1997. Načelo samoodgovornosti. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 20. Starčič, Samo. 1994. Čas za produktivnost. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 21. Tavčar, I. Mitja. 1997. Etika managementa pri nas in v tržnih gospodarstvih.

Ljubljana: Združenje Manager. 22. Thommen, Jean-Paul. J, Murgler. Belak, Janko in soavtorji. 1998. Sinergija in

razvojni management. MER Evrocenter (Slovenija) in Versus (Švica). 23. Torrington, Derek. Hall, Laura. 1995. Personnel management. Prentice Hall

International (UK) Ltd. 24. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 25. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV

Založba. 26. Turk, Ivan. Kavčič, Slavka. Koželj, Stanko. 2001. Stroškovno računovodstvo.

Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev.

60

VIRI

1. Interni podatki Pivovarne Laško, d.d. 2. Kolektivna pogodba za kmetijstvo in živiljsko industrijo Slovenije. Ur. list RS

št. 58/2001. 3. Zakon o davku na izplačane plače. Ur. list RS. št. 34/96, 31/97, 109/2001. 4. Zakon o gospodarskih družbah s komentarjem. 1993. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 5. Zakon o izvajanju dogovora o politiki plač za obdobje 2002-2004. Ur. list RS

št. 59/2002.

61

SEZNAM PRILOG PRILOGA 1: VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE PRILOGA 2: KOLEKTIVNA POGODBA

62

PRILOGA 1: VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE Spoštovani, pred vami je anketni vprašalnik, s katerim želim zbrati vaše mnenje v zvezi z vašo motiviranostjo za delo, zadovoljstvom z delovnim mestom v podjetju X, ovirami, ki vas spremljajo pri vsakdanjem delu in podobno. . Rezultati raziskave bodo namenjeni izključno za potrebe diplomskega dela visokošolskega strokovnega programa Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor, ki ga pripravljam na temo »Motivacija in motivacijski dejavniki v podjetju X«. Anketni vprašalnik je anonimen, zato prosim, da odgovorite na vsa vprašanja popolnoma odkrito, ker bo le tako raziskava pokazala objektiven in realen rezultat. Za vaše mnenje oziroma pomoč se vam že vnaprej iskreno zahvaljujem. Dejan TITAN

63

VPRAŠALNIK Prosim, da z X označite ustrezen odgovor: 1. Kako ste zadovoljni z motiviranjem svojega dela?

zelo motiviran pozitivno motiviran motiviran nemotiviran zelo nemotiviran

2. Ali bi ponovno sprejeli svoje delo, če bi se morali danes odločiti za to?

DA NE NE VEM

3. Ali svoje delo opravljate z veliko zavzetostjo?

DA NE NE VEM

4. Ali z veseljem odhajate na delovno mesto?

DA NE NE VEM

5. Kako zahtevne naloge pretežno opravljate na sedanjem delovnem mestu?

nezahtevne manj zahtevne, pretežno administrativne oz. tehnične naloge zahtevne naloge bolj zahtevne zelo zahtevne, vodstvene naloge

64

6. Kako bi ocenili odnos nadrejeni – podrejeni?

zelo nezadovoljiv nezadovoljiv zadovoljiv pozitivno zadovoljiv zelo zadovoljiv

7. Sprejemate kritiko nadrejenih kot pomoč pri svojem samoizpopolnjevanju?

nikoli skoraj nikoli včasih skoraj vedno vedno

8. Kako vas motivirajo naslednji dejavniki? Zapišite ustrezno vrednost dejavnika na lestvici od 1 – 5: Lestvica:

1. me ne motivira 2. me zelo malo motivira 3. me malo motivira 4. me zelo motivira 5. najbolj me motivira

Dejavnik Vrednost Višina plače _______ Izobraževanje kot možnost napredovanja _______ Varnost zaposlitve _______ Pohvala nadrejenega _______ Urejene delovne razmere _______

65

Dobri odnosi s sodelavci _______ Možnost izobraževanja oz. usposabljanja _______ 9. Kako ste zadovoljni z naštetimi motivacijskimi dejavniki v podjetju X? Spodaj je naštetih devet dejavnikov (motivatorjev), ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu. Prosim vas, da z ocenami od 1 do 5 izrazite svoje zadovoljstvo oz. nezadovoljstvo z vsakim od naštetih. Ocena 5 pomeni, da ste z dejavnikom zelo zadovoljni, ocena 4 pomeni, da ste zadovoljni, vendar ne tako zelo, ocena 3 ne izraža niti zadovoljstva niti nezadovoljstva, ocena 2 pomeni, da ste nezadovoljni z navedenim dejavnikom in ocena 1 pomeni, da ste zelo nezadovoljni. DEJAVNIKI STOPNJA ZADOVOLJSTVA

DELO IN DELOVNI ČAS 1 2 3 4 5

PLAČA in druge nagrade 1 2 3 4 5 Možnosti za NAPREDOVANJE 1 2 3 4 5

STALNOST zaposlitve 1 2 3 4 5 Medsebojni ODNOSI 1 2 3 4 5

POHVALE pri delu 1 2 3 4 5 SAMOSTOJNOST pri delu 1 2 3 4 5

UGLED dela 1 2 3 4 5 10. Spol

moški ženski

11. Starost:

do 25 let od 26 do 35 let od 36 do 45 let od 46 do 55 let

66

nad 56 let 12. Izobrazba:

osnovna šola poklicna šola srednja šola višja izobrazba visoka izobrazba univerzitetna izobrazba magisterij

Hvala za sodelovanje!

67

PRILOGA 2: KOLEKTIVNA POGODBA KOLEKTIVNA POGODBA Po kolektivnih pogodbah se delovna mesta razvrščajo v devet tarifnih razredov glede na zahtevano izobrazbo, določeno v Aktu o sistemizaciji delovnih mest. Ker lahko vsaka nadaljnja pogodba pravice delavca le razširi, se izhodiščne plače po pogodbah razlikujejo Tabela 1: Izhodiščne plače po tarifnih razredih tarifni OPIS DELA količnik sploš. kolekt.pog. količnik podj. kolekt.

razred kolekt. za kmet. podjetja X pogodba

pog. in živils. podjetja X. 1. enostavna dela 1,00 67.612 77.483 1,00 96.900II. manj zahtevna dela 1,10 74.373 85.231 1,13 109.440III. srednje zahtevna dela 1,23 83.163 95.304 1,30 125.970IV. zahtevna dela 1,37 92.628 106.152 1,48 143.070V. boli zahtevna dela 1,55 104.799 120.099 1,71 .165.870VI. zelo zahtevna dela 1,85 125.082 143.344 2,10 203.490VII. visoko zahtevna dela 2,10 141.985 162.714 2,42 234.840VIII. najbolj zahtevna dela 2,50 169.030 193.708 2,94 285.000IX. izjemno zahtevna dela 3,00 202.836 232.449 3,65 353.970 Vir: Združenje delodajalcev Slovenije, Informacije (2002, 9) in Podjetniška kolektivna pogodba podjetja X (1995, 48). Tabela 1 prikazuje izhodiščne plače po tarifnih razredih. V 3. koloni je prikazan količnik med 1. tarifnim in ostalimi razredi za Splošno in kolektivno pogodbo za kmetijstvo in živilsko industrijo. Nadalje so v 4. koloni izhodiščni zneski za splošno kolektivno pogodbo, v 5. za kolektivno pogodbo za kmetijstvo in živilsko industrijo, v 6. količniki med 1. in ostalimi tarifnimi razredi, v zadnji pa izhodiščne plače v podjetju X. Vrednost izhodiščnih plač je podana v bruto zneskih in se usklajuje z rastjo življenjskih stroškov po postopku in načinu, kot je to določeno v dogovoru o politiki plač za obdobje 2002-2004. Kolektivna pogodba med ostalimi določbami ureja tudi področje plač.

68

4.2.1 Plače in drugi osebni prejemki Po splošni kolektivni pogodbi plača vsebuje: • osnovno plačo, • plačo iz uspešnosti dela, • plačo iz uspešnosti poslovanja, • plačo na osnovi dodatkov za posebne pogoje dela, • druge elemente, določene v kolektivni pogodbi. a) Osnovna plača Osnovna plača delavca je določena v pogodbi o zaposlitvi, ki je sklenjena med delavcem in delodajalcem. V podjetju X delavca razporedijo v tarifni razred z določenim razmerjem, kar je osnova za obračun osnovne plače. b) Plača na podlagi delovne uspešnosti Osnova za določanje delovne uspešnosti so količina, kvaliteta, gospodarnost dela, inventivnost in inovativnost. Delovna uspešnost se meri oziroma ocenjuje za posameznika ali skupinsko, po vnaprej določenih merilih, ki so delavcem znana pred pričetkom opravljanja dela. c) Dodatki za posebne obremenitve Delavcem pripadajo dodatki za posebne obremenitve pri delu in delo v delovnem času, ki je za delavce manj ugoden. Obračunavajo se za čas, ko je delavec delal v takih pogojih. Osnova za izračun dodatkov je osnovna plača za polni čas. Po kolektivni pogodbi za kmetijstvo in živilsko industrijo pripadajo delavcem dodatki v naslednjih % od osnovne plače: • za čas dela v popoldanski izmeni 10 %, • za delo v deljenem delovnem času 10 %, • za prekinitev dela eno uro in več 15 %, • za prekinitev 2 uri in več 20 %, • za nočno delo v izmeni 40 %, • za stalno nočno delo 50 %, • za delo preko polnega delovnega časa 50 %, • za delo na dela proste dneve po zakonu 100 %, • za stalno pripravljenost na domu 10 %, • za dežurstvo 30 %,

69

• za nedeljsko delo 50 %. d) Dodatek za delovno dobo Delavcu pripada dodatek za delovno dobo najmanj v višini 0,5 % od osnovne plače za vsako izpolnjeno leto delovne dobe. V podjetju X pa mu po podjetniški kolektivni pogodbi pripada še dodatek za stalnost: • od 2 do 3 leta 1 %, • od 3 do 5 let 2 %, • od 5 do 10 let 3 %, • od 10 do 15 let 4 %, • nad 15 let 5 % osnovne plače. e) Nadomestila plače Za čas odsotnosti z dela pripadajo delavcu nadomestila za primer bolezni, poklicne bolezni in nesreče pri delu, letnega dopusta, za delo na dela prost dan po zakonu, odsotnosti z dela zaradi napotitve na izobraževanje oziroma izobraževanje v interesu delodajalca in v drugih primerih določenih z zakonom, kolektivno pogodbo ali aktom podjetja. V primeru bolezni pripada delavcu po panožni kolektivni pogodbi 80 % osnove, po podjetniški kolektivni pogodbi podjetja X 90 %, za vse ostale primere pa pripada delavcu 100 % osnove. Za nego družinskega člana pripada delavcu 80 % osnove. Osnova za izračun nadomestila je plača delavca v preteklem mesecu za polni delovni čas. Nadomestilo ne more presegati višine plače, ki bi jo prejel, če bi delal. Če se je delavec kot presežni delavec dolžan prekvalificirati, ima ta čas pravico do nadomestila plače v višini osnovne plače, povečane za dodatek na delovno dobo. f) Del plače na podlagi uspešnosti poslovanja Kriterije določita delodajalec in predstavniki sindikata. V podjetju X se ta del izplačuje ob koncu zaključnega računa v sorazmerju z dobičkom in se razdeli sorazmerno z obračunanimi plačami za efektivni delovni čas. g) Obračun plače Delavcu se pri izplačilu plače izroči pisni obračun plače, ki vsebuje:

70

• osnovno plačo delavca, • dodatke po posameznih vrstah, ki izhajajo iz kolektivne pogodbe oziroma pogodbe o

zaposlitvi, • nadomestila plače po posameznih vrstah, • bruto plačo, • znesek prispevkov in davkov, • neto plačo, • druge osebne prejemke, • odtegljaje od plače. Če delavec zahteva, mu je potrebno poleg pisnega obračuna plače obrazložiti tudi vse okoliščine v zvezi z izračunom. h) Drugi osebni prejemki Med druge osebne prejemke se prištevajo: • Regres za letni dopust, ki delavcu pripada enkrat letno in ga je potrebno izplačati do konca

julija tekočega leta. Regres je možno izplačati v dveh delih. Višina je določena v tarifni pogodbi kolektivne pogodbe in znaša 70 % povprečne plače v Republiki Sloveniji. Pravica do izplačila regresa za letni dopust je vezana na pravico do izrabe letnega dopusta.

• Jubilejne nagrade so po panožni kolektivni pogodbi določene v naslednjih višinah:

→ za 10 let delovne dobe najmanj ena minimalna plača → za 20 let delovne dobe najmanj ena in pol minimalna plača → za 30 let delovne dobe najmanj dve minimalni plači → za 40 let delovne dobe, če se delavec še ne more upokojiti, najmanj dve in pol

minimalni plači. Delavcu za določen delovni jubilej pripada samo ena jubilejna nagrada. Po Podjetniški kolektivni pogodbi podjetja X pripada delavcu:

→ za 10 let delovne dobe 50 % povprečne bruto plače podjetja za pretekle tri mesece,

→ za 20 let delovne dobe 75 % povprečne bruto plače podjetja za pretekle tri mesece,

→ za 30 let delovne dobe 100 % povprečne bruto plače podjetja za pretekle tri mesece. • Odpravnina ob upokojitvi pripada delavcu v višini treh povprečnih plač Republike

71

Slovenije za pretekle tri mesece oziroma v višini treh povprečnih mesečnih plač delavca za pretekle tri mesece, če je to za delavca ugodneje. Če je delodajalec financiral dokup delovne dobe, delavec ni upravičen do odpravnine, če pa je znesek za dokup delovne dobe nižji od zneska odpravnine, je delavec upravičen do plačila razlike. Po Podjetniški kolektivni pogodbi podjetja X družini umrlega delavca pripada enak znesek kot bi bil v primeru upokojitve delavca.

• Solidarnostna pomoč je v panožni kolektivni pogodbi zagotovljena v primeru smrti

delavca ali njegovega ožjega družinskega člana, ki ga je delavec vzdrževal, in pripada njegovim družinskim članom oziroma delavcu. V primeru smrti delavca se solidarnostna pomoč obračuna v višini 60 % povprečne plače v Republiki Sloveniji za pretekle tri mesece, v primeru smrti družinskega člana pa 30 % istega povprečja. Na predlog sindikata se lahko izplača tudi ob nastanku težje invalidnosti, ob daljši bolezni, ob elementarnih nesrečah ali požarih.

Po naši kolektivni pogodbi je višina solidarnostne pomoči določena v višini povprečne bruto plače podjetja za pretekle tri mesece.

• Božičnica se izplačuje v družbah, ki poslujejo brez motenj in sicer pred božičnimi prazniki. O višini se dogovorita delodajalec in reprezentativni sindikat.

i) Povračila stroškov v zvezi z delom Povračila stroškov v zvezi z delom so: • prehrana med delom, • prevoz na delo in z dela, • službena potovanja, • terenski dodatek, • povračilo za ločeno življenje, • stroški, povezani z opravljanjem dela. j) Inovacije Za inovacije pripada delavcu najmanj 3 % letne čiste gospodarske koristi. Inovacija je izum, zaščiten v skladu z zakonom, znak razlikovanja, ki je zaščiten z zakonom, tehnična izboljšava in koristni predlog. k) Prejemki pripravnikov Pripravniku pripada osnovna plača v višini 70 % izhodiščne plače za ustrezni tarifni razred ter povračilo stroškov v zvezi z delom in drugi osebni prejemki.

72

1) Prejemki učencev, vajencev in študentov na praksi Učencem in študentom na praksi se za polni delovni čas obvezne prakse izplača najmanj 15 % povprečne plače v Republiki Sloveniji za pretekli mesec. Pripadajo jim vsi dodatki za opravljeno delo. Pravico do plačila imajo tudi, če prejemajo štipendijo. m) Prejemki mentorjev Delavcu - mentorju pripravnika, praktičnega pouka ali usposabljanja brezposelnih oseb pri delodajalcu pripada dodatek za mentorstvo. Višino in pogoje izplačila določi delodajalec. n) Plače sindikalnih zaupnikov Za čas opravljanja profesionalne funkcije pripada sindikalnemu zaupniku plača najmanj v višini, kot jo je prejemal pred začetkom opravljanja te funkcije. Plača se valorizira z rastjo plač v organizaciji oziroma pri delodajalcu. Sindikalni zaupnik ima pravico do udeležbe pri dobičku v skladu s kolektivno pogodbo.