motivacija v petrolu maloprodaja d.o.o

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer: Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

MOTIVACIJA V PETROLU

MALOPRODAJA D.O.O.

Mentor: izr. prof. dr. Goran Vukovič Kandidat: Marko Mihelj

Kranj, november 2009

ZAHVALA

Za pomoč pri nastajanju diplomskega dela se zahvaljujem mentorju prof. dr. Goranu

Vukoviču.

Hvala g. Stanku Raku iz podjetja Petrol Maloprodaja d.o.o. in g. Andreju Rasporju

za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela.

Zahvaljujem se tudi prof. Marjanu Štrancarju, ki je lektoriral mojo diplomsko

nalogo.

Hkrati pa se zahvaljujem vsem, ki so mi na študijski poti stali ob strani, me

spodbujali, mi vlivali zaupanje in vero ter pripomogli, da sem postal takšen, kakršen

sem.

Hvala vam!

Marko Mihelj

V IZOBRAZBI, ZNANJU, IZKUŠNJAH IN VOLJI

JE MOČ POSAMEZNIKA, ORGANIZACIJE,

SKUPNOSTI IN DRUŽBE.

Zato ni odveč priporočati mlajšim in starejšim občanom,

da čimveč vlagajo v izobraževanje oz. znanje,

ne glede na starost, delovno mesto in druge okoliščine.

(neznani avtor)

POVZETEK

Motiviranost zaposlenih je pomembna odgovornost vsakega podjetja. Z dobro

motivacijo usmerjamo zaposlene z določenimi sposobnostmi in znanjem h

kakovostnemu opravljanju dela. V današnji hitro razvijajoči se družbi, v kateri smo

priča nenehnim spremembam, je namreč razvoj podjetja ključnega pomena.

V teoretičnem delu diplomske naloge smo opredelili pojem motivacije, vrste

motivov, dejavnike, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih ter povezavo med

vodenjem zaposlenih in motivacijo. Sledi predstavitev motivacije v delovnem okolju

s poudarkom na vlogi vodje pri motiviranju. Poleg tega smo predstavili tudi

Pogačnikovo lestvico merjenja zadovoljstva zaposlenih, ki smo jo kasneje uporabili v

raziskavi. Teorijo smo zaključili s predstavitvijo napitnine, vplivom le-te na kakovost

storitve, fleksibilnost dela in motivacijo zaposlenih.

Za to tematiko smo se odločili zaradi vse večjih sprememb, ki se dogajajo v

poslovnem svetu in v podjetju, v katerem smo zaposleni. Te spremembe narekujejo,

da delavci maksimalno izkoristijo svoje potenciale. Raziskovalni problem smo

obravnavali tako teoretično kot praktično na podlagi konkretnega primera, ki zajema

merjenje zadovoljstva zaposlenih na eni strani in vplivu napitnine na motivacijo,

fleksibilnost dela in kakovost izvedenega dela zaposlenih na bencinskih servisih na

drugi strani.

Na podlagi raziskave in analize smo izdelali predloge za izboljšanje stanja.

Ugotovitve:

(1) delodajalci morajo skrbeti za zadovoljstvo zaposlenih, ohranjati delovne odnose

in uvajati ustrezne načine motiviranja zaposlenih, ki vodijo k višji produktivnosti,

zadovoljstvu zaposlenih, kar dokazujejo dobri poslovni rezultati;

(2) zaposlenim priporočamo, naj ohranjajo odnose s sodelavci na visoki ravni,

kakovostno izvajajo svoje delo, so odprti do strank, saj bodo le tako lahko ohranili

zaposlitev, ki je v času gospodarske krize zelo pomembna;

(3) poleg tega se morajo oboji bolj zavedati pomembnosti napitnine kot orodja za

večjo motivacijo, fleksibilnost dela in kakovost izvedenega dela; to bo rezultiralo v

zadovoljstvu strank in boljših poslovnih rezultatih.

Ključne besede: motivacija, plača, prodajalci, stranke, bencinski servis, napitnina.

SUMMARY

Motivation of employees is an important responsibility of each company. With help

of motivation, employees with certain abilities and knowledge are encouraged to

perform their work. In modern society featuring rapid development and constant

changes, development of the company is of key importance. And it is formed by its

employees.

Theoretical part of this thesis includes definition of motivation, kinds of motifs,

factors influencing motivation of employees and connection between guiding of

employees and motivation. This is followed by presentation of motivation in working

environment with emphasis on leader's role in motivating their employees.

Furthermore, Pogačnik's chart of measuring employees' satisfaction is presented,

which has been applied to the research. Theory is concluded by presentation of tips,

their influence on quality of service, work flexibility and motivation of employees.

We have chosen this theme due to growing changes in the business world and the

company we are employed at. These changes require that workers use their potentials

to the greatest extent. The research problem was dealt with in theory and practice on

the basis of an actual example including measuring of employees' satisfaction on one

side and the influence of tips on motivation, work flexibility and quality of work

performed by employees at petrol stations on the other side.

On the basis of this research and its analysis we have provided suggestions how to

improve the current situation.

Let us summarise the most important ones:

(1) Employers should see to their employees' satisfaction and maintaining of working

relationships, introduce appropriate ways of employees’ motivation that result in

higher productivity and employees’ satisfaction visible also in good business results.

(2) We advise the employees to maintain high level of relationships with co-workers,

to perform their work with high quality and to be friendly to customers. Only in such

a manner they will keep their employment, which is very important during economic

crisis.

(3) Both employers and employees should be aware of the fact that tips are an

important tool for increasing motivation, work flexibility and quality. This will later

reflect also in customers’ satisfaction and better business results.

Key words: motivating, salary, sellers, costumers, petrol station, tips.

Kazalo vsebine Stran

1 UVOD................................................................................................................... 1

1.1 Opredelitev področja in problema 1

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 2

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 3

1.4 Uporabljene metode raziskovanja 4

2 TEORETIČNI OKVIR......................................................................................... 5

2.1 Motivacija 5

2.1.1 Opredelitev motivacije........................................................................... 5

2.1.2 Vrste motivov ........................................................................................ 6

2.1.3 Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo.................................................. 8

2.1.4 Povezava med vodenjem zaposlenih in motivacijo ............................... 8

2.1.5 Motivacija v delovnem okolju ............................................................. 12

2.1.6 Vloga vodje pri motiviranju zaposlenih............................................... 12

2.2 Napitnina 14

2.2.1 Opredelitev napitnine........................................................................... 14

2.2.2 Dejavniki, ki vplivajo na nastanek napitnine....................................... 15

2.3 Kakovost storitve 19

2.4 Fleksibilnost 20

3 PREDSTAVITEV DRUŽBE PETROL ............................................................. 22

3.1 Pomembnejše dejavnosti oziroma viri, s katerimi družba Petrol ustvarja

prihodek 22

3.1.1 Naftni proizvodi................................................................................... 22

3.1.2 Blago za široko porabo in storitve ....................................................... 23

3.1.3 Zemeljski in utekočinjeni naftni plin ................................................... 23

3.1.4 Električna energija ............................................................................... 23

3.1.5 Ekološki projekti.................................................................................. 23

3.2 Poslovna skupina Petrol 23

3.2.1 Kako smo gospodarili – rezultati poslovanja....................................... 24

3.3 Strategija razvoja 27

3.4 Poslanstvo in vizija 28

3.5 Organiziranost prodajnih služb 29

4 IZVEDBA RAZISKAVE MED ZAPOSLENIMI V PETROLU ...................... 31

4.1 Podatki o raziskavi 31

4.2 Ugotovitve raziskave 34

4.3 Obrazložitev hipotez 37

5 RAZPRAVA IN PRIPOROČILA ...................................................................... 44

5.1 Priporočila za menedžment 44

5.2 Priporočila za zaposlene 46

6 SKLEP................................................................................................................ 48

LITERATURA .......................................................................................................... 50

VIRI ........................................................................................................................... 51

PRILOGA .................................................................................................................. 53

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolsko strokovnega študija

Marko Mihelj: MOTIVACIJA V PETROLU MALOPRODAJA D.O.O. Stran 1

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in problema

George in Jones navajata, da je v uporabi več kot 140 različnih definicij motivacije

(2008, 181). To kaže, da je področje motivacije zelo kompleksno raziskano. Tako je

Miner že leta 1994 zbral in analiziral 32 različnih teorij. Iz njih izhaja ugotavljanje

delovnega zadovoljstva zaposlenih (Miner 1994).

Precej avtorjev, katerem se pridružujem tudi sam, meni, da kadri oz. zaposleni

predstavljajo največji, edini potencial in najpomembnejši vir podjetja ter omogočajo

konkurenčno prednost pred drugimi. Vodilni v podjetjih se tega včasih premalo

zavedajo. Na pomen človeškega kapitala postanejo pozorni šele tedaj, ko z

odhajanjem dobrih kadrov iz delovnega okolja odteče tudi znanje, ki ima za podjetje

neprecenljivo vrednost. Zato se moramo zavedati, da so usposobljeni in motivirani

kadri temelj uspešnega poslovanja in razvoja vsakega podjetja in da so prav oni

njihov najbolj dragocen zaklad.

Naloga vodstva podjetja je, da poleg kontinuiranega zadovoljevanja osnovnih potreb

zaposlenih, ugotavlja, kakšne potrebe še imajo zaposleni in kako zadovoljstvo pri

delu vpliva na njihovo učinkovitost in motiviranost, na podlagi česar vzpostavijo

sistem, ki bo pripomogel k večji, pozitivni motiviranosti za delo in posledično k večji

učinkovitosti.

Organizacije vedno zatrjujejo, da so njihovi zaposleni dovolj spodbujeni in nagrajeni

za opravljanje svojega dela. Vprašanje pa je, ali tudi zaposleni mislijo tako. Pogosto

tarnajo, da so premalo spodbujeni in da so bila njihova pričakovanja previsoka. Ko

primerjajo svoje prejemke z vložki v delovno organizacijo, se vprašajo o pravičnosti

sistema motiviranja in nagrajevanja vsakega posameznika.

Ker se v Petrolu Maloprodaja d.o.o. vse pogosteje srečujemo s problemom

ustreznega motiviranja zaposlenih, smo se odločili, da analiziramo, kakšno je

trenutno zadovoljstvo z delovno situacijo oz. stanje motiviranosti v našem podjetju

ter navedemo nekaj možnosti, ki bi ju bistveno zvišale. Uspešno reševanje problema

motiviranosti lahko namreč poveča učinkovitost pri opravljanju nalog, s katerimi se



posamezniki srečujejo pri svojem delu, k prijetnejšemu vzdušju, večji volji do dela,

kar pomembneje pripomore k večjemu uspehu podjetja.

Poleg tega se bomo ukvarjali tudi z napitnino, za katero Raspor pravi, da je posledica

odnosa med zaposlenim (v našem primeru prodajalca) in storitvijo na eni strani ter

med gostom (stranko oz. kupcem) in napitnino na drugi strani (2007a). Poudarek

našega diplomskega dela bo tudi na motivaciji z napitnino. Skušali bomo ugotoviti,

ali napitnina vpliva na fleksibilnost in kakovost dela in če se stopnja motiviranosti za

delo posledično poveča tudi na račun napitnine, ki jo zaposleni na bencinskih

servisih dobijo na račun njihove strokovne pomoči strankam (npr. točenja goriva,

menjave olja in brisalcev, čiščenja šip na avtomobilih, prijaznosti in ustrežljivosti do

strank itd.). To naj bi bil naš prispevek k že znanim raziskavam, ki so bile izvedene

med zaposlenimi in jih je bodisi naročilo vodstvo podjetja bodisi so jih izvedli

študenti v okviru svojih seminarskih, diplomskih in specialističnih nalog.

Menimo namreč, da bodo lahko imela možnost za hitrejši in boljši razvoj le tista

podjetja, ki bodo znala izrabiti človeški kapital.. Tudi sami delamo v podjetju Petrol

Maloprodaja d.o.o. in opažamo dodatne možnosti za boljše motiviranje zaposlenih in

razvijanje produktivnega odnosa med podrejenimi in nadrejenimi.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Pomen merjenja delovnega zadovoljstva kot odraza poslovne kulture se kaže v

odgovorih na vprašanja, ali so zaposleni dovolj spodbujeni in nagrajeni za

opravljanje dela. Pogosto namreč ugotavljajo, da so premalo spodbujeni in da so pri

delu preveč nezadovoljni. Lahko pa se tudi dogaja, da so bila njihova pričakovanja

previsoka. Ko primerjajo svoje prejemke z vložki v delovni organizaciji, se vprašajo

o pravičnosti sistema motiviranja vsakega posameznika. Poleg tega se primerjajo s

sodelavci in kolegi iz podobnih podjetij.

Glavni namen diplomske naloge je ugotoviti stopnjo zadovoljstva v Petrolu

Maloprodaja d.o.o. in ugotoviti, kako vpliva napitnina na kakovost storitve in

fleksibilnost dela ter predlagati rešitve za izboljšanje. V teoretičnem delu diplomske

naloge bomo zato prestavili pojem motivacije, torej dejavnike, ki vplivajo na

motivacijo ter povezanost motivacije z delovno uspešnostjo. Poseben poudarek



bomo dali napitnini, njenemu vplivu na kakovost storitve, na fleksibilnost dela in na

motivacijo zaposlenih. V ta namen smo opravili raziskavo med zaposlenimi na

bencinskih servisih in na podlagi analize ugotovitev izdelali predloge za izboljšanje

stanja.

Cilj naloge je pripraviti predlog prenove uporabe motivacijskih faktorjev, ki naj

bodo vgrajeni v procese dela.

Preveriti smo želeli naslednje hipoteze:

H1: zaposleni so zelo zadovoljni s sodelavci;

H2: zaposleni imajo zagotovljeno varnost pri delu;

H3: zaposleni ne prejemajo ustreznih plač;

H4: potenciali zaposlenih so zelo dobro izkoriščeni;

H5: zaposleni so zelo zadovoljni z načrtovanjem karier v podjetju;

H6: napitnina zaposlene motivira za delo.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Pred pisanjem diplomskega dela smo vodstvo podjetja naprosili za podatke o

kadrovski sestavi in izvedbo anketiranja. Predpostavljali smo, da se bo v anketiranje

vključilo vsaj 10% enot in zaposlenih. Pri pridobitvi podatkov nismo naleteli na

nobene težave, izjema so bili le podatki o plačah zaposlenih, ker so poslovna

skrivnost podjetja. V anketiranje se je vključilo zadostno število enot. Zajemala je

štiri enote maloprodaje: Maribor, Celje-Novo Mesto, Primorska, Ljubljana-Kranj ter

najmanj po vsaj štiri bencinske servise na enoto. Trg dela je namreč odvisen od

zemljepisnih značilnosti, ki jih ne moremo enačiti med posameznimi enotami

maloprodaje (Vukovič in Miglič 2006). Raziskovana populacija so bili prodajalci na

bencinskih servisih. Anketirali smo 69 geografsko enakomerno razporejenih

zaposlenih, a nam jih je odgovorilo manj kot 5%.

Vsem zaposlenim je bila pri raziskavi o motiviranosti zagotovljena anonimnost, tako

da so lahko podali svoje mnenje. Domnevali smo, da lahko ocenimo sistem

motiviranja zaposlenih v podjetju in predlagamo konkretne izboljšave uporabe



motivacijskih faktorjev, ki naj bodo vgrajeni v procese dela, na osnovi spoznanj

domačih in tujih strokovnjakov s tega področja.

1.4 Uporabljene metode raziskovanja

Pri pisanju diplomske naloge smo si pomagali z znanjem, pridobljenim v času

študija ter s knjigami in članki domačih in tujih strokovnjakov. Uporabili smo tudi

metodo raziskave. Podatke smo iskali v ustrezni literaturi, v sekundarnih virih in na

internetu. Primerjali smo mnenja različnih avtorjev o obravnavani temi, skušali smo

ugotoviti, ali so identična oz. zakaj prihaja do odstopanj pri posameznih primerih.

V anketnem vprašalniku smo uporabili lestvico, kot jo je oblikoval Pogačnik (1997).

Lestvica je preizkušena, zato je dopuščala izvedbo primerjave z drugimi podjetji in

predhodnimi raziskavami. Pri vprašanjih s področja napitnine smo uporabili lestvico,

ki jo pri svojih raziskavah o napitnini uporablja Raspor (2009a).

Dobljene rezultate smo obdelali s programom SPSS in Excel, jih analizirali in

interpretirali. Pri tem smo uporabili opisno metodo. Ta metoda se uporablja za

proučevanje opisovanja dejstev, odnosov, procesov brez vzročnega razlaganja in je

prisotna skozi celotno nalogo (Čagram in drugi 2004, 16). Služila nam je za opis

ključnih pojmov povezanih z zadovoljstvom z delovno situacijo in motivacijo za

napitnino. V interpretaciji rezultatov smo to metodo uporabili za razlaganje

rezultatov dobljenih z anketiranjem.



2 TEORETIČNI OKVIR

2.1 Motivacija

2.1.1 Opredelitev motivacije

Obstaja mnogo definicij motivacije. Že uvodoma smo navedli, da naj ni bilo vsaj 140

različnih definicij, Leksikon psihologije jo pojasnjuje kot vedenje, usmerjeno proti

nekemu cilju, ki zbudi potrebe, razlog vedenja pa je zadovoljevanje teh potreb.

Mathis in Jackson menita, da gre za »derivativ« besede motiv, ki pomeni emocijo ali

potrebo človeka, ki ga prisili v akcijo (v Marušič 2001, 247-248).

Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih

motivov. Je zbujanje hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem

okolju, na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo delovanje k cilju s spreminjanjem

možnosti v resničnosti (Uhan 2000, 11). Podobno sta motivacijo opredelila Scott in

Mitchell (1972, 76).

Motivacija je proces, ki vpliva na posameznikovo intenzivnost, usmerjenost in

vztrajnost napora za doseganje nekega cilja. Pomembno je, kako močno si človek

prizadeva. Napor, ki je usmerjen k ciljem organizacije in je z njimi usklajen, je tiste

vrste, ki ga je potrebno spodbujati. Motivacija ima razsežnost vztrajnosti. To je mera

tega, koliko časa lahko nekdo ohrani svoj napor (Mitchell 1997, 60-62; povzeto po

Robbinsu 2002, 155-156).

Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo

učinkovito in z lastnim pristankom opravili dane naloge ali delovali v smeri

določenih ciljev (Turk 1987, 127 povzeto po Uhanu 2000, 12).

Motivacija spodbuja proces osmišljanja osebnega delovnega življenja in doživljanja

zadovoljstva, ki omogoča ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti,

osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikov in skupin k

odličnosti (Mayer 1994, 18; povzeto po Uhanu 2000, 11).

Pojavlja se v obliki potreb, nagonov, nagibov, nagnjenj, želja, teženj, interesov,

hotenj, kar običajno vse skupaj imenujemo motivi in nagibi. Delovanje raznih



nagibov ali motivov povzroči v človeku določeno motivacijo, na osnovi katere se

nagiba ali odvrača od določenih predmetov, ki predstavljajo vsebino motivov (Kranjc

1982, 21).

2.1.2 Vrste motivov

Glede na vlogo, ki jo imajo motivi v človekovem življenju, ločimo primarne in

sekundarne (Lipičnik 1998, 156-159): primarni usmerjajo človekovo aktivnost k

tistim ciljem, ki mu omogočajo, da preživi, sekundarni pa v človeku zbujajo

zadovoljstvo. Glede na nastanek lahko motive delimo tudi na podedovane in

pridobljene. Motivi so lahko univerzalni (najdemo jih pri vseh ljudeh), regionalni

(najdemo jih le na nekaterih mestih) in individualni (so samo pri posameznikih).

Vlogo motiva, njegov nastanek in razširjenost uporabljamo za oblikovanje treh

skupin silnic, ki usmerjajo človekovo aktivnost.

Prvo skupino tvorijo primarne biološke potrebe, kot so potreba po hrani, počitku,

spanju itd. Zanje je značilno, da človeku omogočajo preživetje. Biološki motivi se

nanašajo na osnovne fiziološke potrebe človeka in jih najdemo pri vseh ljudeh. Na

njihov nastanek ni mogoče bistveno vplivati. Zaradi razširjenosti in vloge, ki jo

imajo v človekovem življenju, so lahko motivatorji zelo uspešni. Potrebno je le

ustvariti pomanjkanje osnovnih dobrin in motivacijska moč tistih, ki bodo z njimi

razpolagali, bo neizmerna.

Drugo skupino tvorijo primarne socialne potrebe, kot so potreba po uveljavljanju,

družbi, po spremembah itd. Brez njih lahko pride do motenj v življenju človeka, zato

so še zmeraj primarne (občutek manjvrednosti, osamljenosti, enoličnosti). Večinoma

so pridobljene iz okolja, zato ima okolje nanje velik vpliv. Čutiti je tudi vpliv

regionalne komponente.

V tretji skupini so tiste potrebe, ki vplivajo na človekovo življenje, tvorijo interese,

stališča, navade itd. Te silnice lahko imenujemo tudi motive ali v določenih primerih

potrebe (narkomanija, alkohol, cigareti). Ti motivi so individualno pridobljeni in se

nanašajo na socialni del življenja. Individualna komponenta opozarja, da je potrebno

poiskati ustrezno orodje za vsakega posameznika posebej.



Človek mora nepretrgoma ohranjati biološko (homeostaza) in socialno ravnotežje,

sicer ga lahko doletijo različne motnje, zaradi katerih težko zadovoljuje svoje potrebe

(motive). Zadovoljevanje potreb je pogosto povezano z različnimi ovirami, ki

nastajajo med potrebo in njihovo zadovoljitvijo. Ovire so lahko naravne ali socialne,

lahko nastajajo v človeku ali zunaj njega. Ob vsaki oviri doživlja človek stanje velike

psihične napetosti, zato teži k zmanjšanju napetosti in temu primerno tudi ravna –

situacijo lahko rešuje prilagojeno ali neprilagojeno. Za prilagojeno obliko odzivanja

na konflikt ali frustracijo gre takrat, ko posameznik zadovoljivo in trajno zmanjša

psihično napetost, medtem ko v primeru neprilagojene oblike oviro samo začasno

odstrani. Konflikte kot svojevrstne nesporazume med raznimi skupinami ljudi

srečujemo tudi v organizaciji. Izhajajo predvsem iz različnih hotenj in zahtevajo

posebne ukrepe.

Za konflikte je odločilno postavljanje ciljev. Človek se pogosto znajde v položaju, ko

mora razrešiti svoje konflikte in nasprotja, ki mu jih povzročata različnost in

neusklajenost lastnih ciljev. Čeprav lahko vsak izmed ciljev zadovoljuje potrebe, pa

mnogokrat ne more doseči več ciljev hkrati. Nihanje med cilji prevladuje, dokler

eden ne prevlada. Podobno se zgodi med ciljema, ki človeku pomenita nezaželeno

stanje. Pri odmikanju od enega zadene v drugega. Rešitev na koncu je pobeg v tretjo

smer. Najtežji položaj je tisti, v katerem cilji človeka privlačijo in odbijajo hkrati.

Tedaj je beg nemogoč. To dokazuje, da človek pri postavljanju ciljev ni povsem

ravnodušen in da v ta proces vključuje svoja čustva.

Poznamo ljudi, ki svoji emocionalnosti in iz nje izvirajočim željam na videz ne

posvečajo pozornosti in so povsem razumsko usmerjeni. Skladnost ciljev ni edino

zagotovilo za uspešnost organizacije, obratno – organizacija ni uspešna zaradi

skladnosti ciljev, temveč je verjetneje, da je uspešna in uravnotežena med

emocionalnimi in razumskimi komponentami ciljev. Gre za situacijo, ko je v

razumskih ciljih dovolj prostora tudi za emocionalne cilje. Dejavnost, ki vodi do

cilja, spremljajo pričakovanja in če ta za posameznika niso pomembna, posamezniku

tudi doseganje ciljev ni bistveno. Če pa so pričakovanja pomembna in je cilj

dosegljiv, bo najverjetneje cilj zahtevnejši. Postavljanje višjih ciljev je torej

povezano s pomembnostjo ciljev za posameznika in stopnjo njegovega doseganja.



2.1.3 Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo

Ob številnih dejavnikih, ki vplivajo na motivacijo, se bomo osredinili le na tri

(Lipičnik 1998, 156-159). Ti so: individualne razlike (stališča, potrebe), lastnosti

dela (različne zmožnosti, avtonomija, značilnosti nalog, prepoznavanje nalog,

povratne informacije) in organizacijska praksa (sistem nagrad, pravila).

Vsak človek je unikat. Individualne razlike v potrebah, vrednotah, stališčih in

interesih so tiste, ki jih človek prinese na delo. Ker nihajo od posameznika do

posameznika, je torej pomembno vedeti, kaj ljudi motivira za delo. Za nekatere je

pomemben denar, drugim je pomembnejša varnost in trajnost zaposlitve, tretjim so

izziv, ki jih pripeljejo na rob zmogljivosti.

Lastnosti dela so dimenzije, ki določajo, omejujejo in izzivajo delo. Vključujejo tudi

zahteve po različnih zmožnostih, določajo, kateri delavec lahko opravi naloge,

pogojujejo avtonomijo pri delu ter vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi

delavec o svoji uspešnosti.

Organizacijsko prakso sestavljajo splošna politika, pravila, menedžerska praksa in

sistem nagrajevanja v organizaciji. Politika definira nekatere ugodnosti (plačilo

počitnic, zavarovanje ipd.). Z nagradami definiramo bonitete ali provizije, kar zlasti

privlači nove delavce in preprečuje starejšim, da bi zapustili organizacijo. Nagrade

lahko motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti (sistem bonusa, ki

zajema vse zaposlene in ga izplačujejo na račun doseganja večjih dobičkov).

Da bi menedžer deloval učinkovito, mora premisliti, kako lahko interaktivno

delovanje teh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu. Ob tem se je potrebno

zavedati, da težko kontrolira posamezne dejavnike, ki prav tako vplivajo na

delavčevo uspešnost (finančna pomoč staršem, skrb za bolnega otroka itd.). Je pa

bistveno, da vsak menedžer upošteva vse tri dejavnike. Razumeti moramo, da tudi

način, s katerim skušamo uporabiti pravila in nagrade, deluje kot motivator ali

demotivator (Lipičnik 1998, 155 – 163).

2.1.4 Povezava med vodenjem zaposlenih in motivacijo

Do sedaj smo obravnavali različne potrebe zaposlenih in ugotovili, katere lastnosti

dela vplivajo na njihovo vedenje. Nobena predstavljena teorija pa ne more razložiti,



zakaj se ljudje vedejo tako različno, ko skušajo zadovoljiti svoje potrebe ali doseči

cilje. Ponujajo nam le različne elemente, iz katerih lahko sestavimo motivacijski

model (zavestna konstrukcija, sestavljena iz različnih elementov, ki spodbujajo

ravnanje, da bi lahko pri ljudeh izzvali reakcije, ki jih želimo). Uporabno vrednost

motivacijskih teorij in pričakovano vedenje pri zaposlenih lahko sestavimo v model,

ki nam daje kompleksnejšo sliko vedenja zaposlenih. Zavedati se moramo, da

človekovo vedenje spremljajo različni občutki, čustva in druge lastnosti, ki vplivajo

na to, kako doživlja svoje delo. Doživljanje lastnega dela bistveno vpliva na željo po

ponavljanju aktivnosti. Če želimo pri ljudeh povzročiti predvideno aktivnost, lahko

uporabimo motivacijske mehanizme. Če pa hočemo, da bodo ljudje aktivnosti

ponavljali, moramo oblikovati vzorec ustreznega vedenja zaposlenih. Zato moramo

oblikovati takšen motivacijski model, ki bo spodbudil želeno vedenje.

Opisali bomo nekatere lastnosti, ki jih mora upoštevati takšen motivacijski model:

enakost, pravičnost, pričakovanja.

2.1.4.1 Enakost

Osnovni princip ravnanja s človekovimi zmogljivostmi je enakost. Zaposleni

pričakujejo, da bodo od organizacije dobili približno tolikšno vrednost, kolikšno so ji

dali. Če se ravnotežje med dajanjem in dobivanjem poruši, so ga zaposleni

pripravljeni znova vzpostaviti. Z občutkom enakosti ali predvsem neenakosti lahko

pojasnimo, kako se ljudje odzivajo, če občutijo, da so po danem motivacijskem

modelu dobili več ali manj, kot si zaslužijo. Občutek neenakosti sili zaposlene, da ta

občutek nevtralizirajo ali pa, da čim bolj zmanjšajo njegovo neprijetnost. Vsaka

aktivnost, ki daje občutek neenakosti, se zaposlenemu namreč upira.

Občutek neenakosti lahko nastane iz več razlogov. Precej očitno se kaže pri plači. Če

ima zaposleni občutek, da daje organizaciji več, kot dobiva od nje v obliki plače, se

bo v njem pojavil občutek neenakosti. Starejši delavec pričakuje za svoj vložek več

od organizacije kakor mlajši, ker v svoj vložek ne šteje samo konkretnega dela,

temveč tudi svojo zvestobo organizaciji, izgubljeno zdravje itd. Zaposleni skušajo

zmanjšati občutek neenakosti z oviranjem delovnega procesa, zmanjšano

intenzivnostjo dela, zahtevajo pravičnejše plačilo, povečujejo odsotnost z dela ali



predčasno prekinejo delo itd. Občutek neenakosti lahko povzroči težave pri

produktivnosti in kvaliteti dela, zato ga je potrebno zmanjšati, kolikor je mogoče.

Zmanjševanje občutka neenakosti in nepoštenosti lahko poteka različno. Sherman in

Bohlander priporočata naslednje načine, s katerimi posegamo v to področje:

• organiziranje sestankov, da bi zaposlene spoznali;

• natančno opisovanje dobitkov glede na različne ravni uspešnosti;

• primerjanje trenutnih in preteklih dosežkov zaposlenih;

• sporočanje zaposlenim o prispevkih drugih;

• odgovarjanje zaposlenim;

• poudarjanje enakosti nagrad za zaposlene;

• prepoznavanje, da je osnova za doživljanje neenakosti v primerjavi z danim in

dobljenim pozorno poslušanje zaposlenih, da bi razumeli njihove osnovne

primerjave.

2.1.4.2 Pravičnost

Pravičnost in nepravičnost sta izraza, s katerima zaposleni označujejo svoje

občutenje razlik med prejemniki. Če zaposleni za enake vložke dobijo enako, bodo to

občutili kot pravično in bodo imeli občutek, da jih v organizaciji obravnavajo enako.

V nasprotnem primeru bodo skušali zmanjšati nepravičnost. Če menijo, da so

nagrajeni bolje od drugih, skušajo svoje nagrade opravičiti s povečanjem vložkov.

Drugič svoje vložke zmanjšujejo, da bi nadomestili manjšo nagrajenost. Tretjič, ko

menijo, da so manj nagrajeni kot drugi, skušajo doseči nadomestilo po zakoniti ali

nezakoniti poti, izbirajo druge osebe za primerjavo, zapustijo organizacijo itd.

Spoznali smo torej, da lahko motiviramo zaposlene na več načinov, ki pa jih moramo

skrbno pripraviti in še skrbneje izpeljati. Še vedno pa obstaja velika verjetnost, da z

motiviranjem ne bomo uspeli. Situacijo lahko poslabšamo. To dosežemo z zbujanjem

občutkov, da je vsaka nova ideja sumljiva, s pretiranim opozarjanjem na znake

neuspešnosti, z vsiljivim nadziranjem situacije, z oviranjem prostega pretoka

informacij, s prepričevanjem, da kot vodilni menedžer vse vemo itd.



Uničevanje motivacije se lahko razširi tudi na druga področja, kot je na primer

sistem nagrajevanja. (Delavci zaznajo, da plača ni povezana z delovno uspešnostjo,

ali menijo, da sistem nagrajevanja ni pravičen, da je plača le socialna podpora itd.).

Seveda se lahko s poznavanjem nekaterih značilnosti motivacije temu izognemo, če

se zavedamo naslednjega:

• izbiramo le tista motivacijska orodja, ki spadajo v organizacijsko kulturo, ker

dejavniki, ki pripadajo drugi kulturi, nimajo posebnega učinka ali pa so celo

nezaželeni;

• reševanje motivacijskih problemov je občutljivo delo, ki ga spremlja neprestana

nevarnost nesporazumov, konfliktov itd.; to nevarnost lahko v mnogih primerih

nevtraliziramo, če delo poteka v ozračju medsebojnega zaupanja;

• motivacija je nestanovitno stanje, ki ga je potrebno stalno vzdrževati; po

možnosti ga načrtujemo, realiziranje pa naj poteka z več znanja kot ga zajemajo

izkušnje menedžerjev;

• težko bi našli posebne motivacijske dejavnike v takšni organizaciji, ki nima

posebne organizacijske kulture ali v takšni, v kateri ne poznajo svojega sistema

vrednot; v takih primerih moramo najprej doseči neko organizacijsko kulturo, da

bi lahko prišli do mehanizmov, s katerimi je mogoče vplivati na ravnanje ljudi

(Lipičnik 1998, 171-179).

2.1.4.3 Pričakovanje

Model, ki za motiviranje izrablja pričakovanje, temelji na Vroomovi motivacijski

teoriji in na njegovi predpostavki, da so ljudje sposobni odločati, kaj hočejo in da

želijo spremeniti vedenje, da bi dosegli svoje cilje.

Če izhajamo iz teze, da je vzvod motivacije pričakovanje, potem smo zadovoljni, če

se to pričakovanje uresniči. Zadovoljstvo bo toliko večje, kolikor pomembnejši bo

motiv za tistega, ki ga doživlja. Zadovoljstvo in nezadovoljstvo sta skrajnosti iste

lestvice, praksa pa ponuja tudi druga vmesna stanja. Težnja sili ljudi, da se približajo

zadovoljstvu in se izognejo nezadovoljstvu. Velika motivacija je torej posledica

premajhnih pridobitev. Tako ljudem nikoli ne bi smeli buditi napačnih pričakovanj

ali jim obljubljati, česar ne bomo mogli izpolniti. Takšno razmišljanje nas sili k



domnevi, da bi se dalo zadovoljstvo uporabiti kot sredstvo za doseganje boljših

rezultatov, če bodo obljube zmeraj izpolnjene. Seveda obstajajo tudi nasprotniki te

domneve. Zadovoljstvo in učinek naj bi bila enakovredna in celo neodvisna cilja.

Številne raziskave so dokazale, da veliko zadovoljstvo ni vedno povezano z večjim

učinkom. Ukrepi naj bi koristili učinku in zadovoljstvu, ne pa enemu na račun

drugega. Res pa je, da bi učinku morali priznati prednost, dokler se mora

organizacija boriti za preživetje. Bolj ko je položaj organizacije varen, bolj je

upravičena zahteva, da nekaj storimo tudi za zadovoljstvo članov kolektiva. Seveda

bi bilo hudo narobe, če bi si na račun zadovoljstva prizadevali za pridobivanje

učinkovitosti. Nujno prednost učinkovitosti lahko označimo z razumskim ciljem,

zadovoljstvo pa s čustvenimi cilji, skupnimi ali posameznikovimi. Zaradi njune

soodvisnosti, na katero opozarja Mulejeva dialektična teorija sistemov (s smernicami

za opredelitev izhodišč), je razumevanje razumskega ali čustvenega dela tako nujno.

2.1.5 Motivacija v delovnem okolju

Psiholog Frederick Herberg je ustanovitelj dvofaktorske motivacijske teorije.

Motivacijske faktorje je razdelil v dve veliki skupini: na higienike in motivatorje.

Higieniki so skupina dejavnikov, ki vpliva na človekovo počutje pri delu in s tem

posredno na njegovo motivacijo: nadzor, odnos do vodje, plača, delovni pogoji,

status, politika podjetja, varnost pri delu, odnos do sodelavcev. Motivatorji so

različni dejavniki, ki povzročajo visoko stopnjo motiviranosti: odgovornost, uspeh,

napredovanje, pozornost, samostojnost, razvoj (Treven 2001, 130).

2.1.6 Vloga vodje pri motiviranju zaposlenih

Stane Možina je podal v svojem delu definicijo o vodenju: »Vodenje je sposobnost

vplivanja, spodbujanja in usmerjanja drugih za doseganje želenih ciljev« (1998, 16).

Vloga vodje je pomembna pri uvajanju in razvoju ustvarjalne dejavnosti v podjetju.

Zato se mora vodja za vodenje in odločanje ustrezno izobraževati in usposabljati.

Vodje oziroma menedžerji pogosto niso ustrezno pripravljeni za vodenje podjetja in

odgovornost za delovne rezultate, saj uporabljajo zastarele načine vodenja

(Florjančič in Vukovič 1998: 78). Zato je izredno pomembno izobraževanje vodij, saj

šele z osvojitvijo metod vodenja le-te lahko prenesejo na svoje sodelavce. Njegov



vpliv in pozitivnost lahko bistveno pripomoreta k temu, da je izvajanje idej in

udejanjanje le-teh v praksi zaželeno in cenjeno. Vodja mora čutiti, razumeti in verjeti

v svoje ključno poslanstvo, ki je spodbujanje svojih zaposlenih in ne omejevanje

(Možina 1998, 16-17).

Richard Denny govori o desetih načelih vodenja z motivacijo:

1. čas za razmišljanje – potrebno je posvečati čas razmišljanju v miru;

2. določitev ciljev – potrebno je postaviti realne cilje in si prizadevati, da jih

dosežemo;

3. misliti na prihodnost – načrtovanje prihodnosti in izboljšave;

4. postavitev zgleda – ljudje iščejo zglede v svojih nadrejenih in pričakujejo, da

jih bodo vodili;

5. pričakovanje kritike – vodja mora dajati kritike v upravičenih primerih in

jih tudi sprejeti;

6. pridobivanje in utrjevanje samozavesti – vodja mora pridobiti zaupanje

vase in svoje sposobnosti, kar bo spodbudilo zaposlene;

7. razmišljanje kot zmagovalec – v vsaki situaciji, ne glede na to, ali je

pozitivna ali negativna, mora vodja razmišljati v smeri ugodnosti rešitve;

8. sojenje po dosežkih – zaposlene je potrebno soditi po njihovih dosežkih;

9. stalno izpopolnjevanje – vodja mora razmišljati o tem, kako bi se določene

stvari naredilo bolje;

10. vodenje brez prisile – najučinkovitejše vodenje je vodenje z zgledom,

nikakor pa ne s povelji in odredbami. Motivirani vodja bo vodil in ne

priganjal, bo pokazal in ne ukazoval (1997, 101-107).

Neuspeh vodje pri vodenju, lahko povzročajo: nesposobnost za organiziranje

podrobnosti, nepripravljenost narediti tisto, kar se zahteva od drugih, pričakovanje,

da bo plačilo glede na izobrazbo in ne na delo, strah pred tekmeci, pomanjkanje

ustvarjalnosti, pobiranje zaslug za dosežke tima, prevelika popustljivost, nelojalnost,

poudarjanje naziva, pomanjkljivo poznavanje razdiralnih učinkov negativnega okolja

in pomanjkanje zdrave presoje (Denny 1997, 108-112).



Na osnovi motivacijskih dejavnikov so bile razvite različne lestvice. Sami bomo

predstavili lestvice, kot jih uporablja Pogačnik (1997).

Tako je lestvica delovnih motivov namenjena ugotavljanju temeljnih delovnih

motivov zaposlenega ali zaposlenih. Njene postavke so zapisane v želeni obliki (npr.

dobra PLAČA in druge materialne ugodnosti). Zaposleni motive rangira glede na

njihovo pomembnost (od 1 do t, tj. od najbolj do 15 najmanj pomembnega). Motive

lahko ugotavljamo po tem, kakšno je trenutno delo oz. kakšno delo bi si zaposleni

želeli. Razhajanje med obema ugotovitvama kaže na področja motivacijske napetosti

oziroma na delovno (ne)zadovoljstvo (Pogačnik 1997, 12 v Raspor 2009b). Lestvica

delovnih motivov uporablja tehniko prisilne izbire s tem, ko od anketiranca zahteva,

da rangira vrednote oz. motive in s postavljanjem enega pred drugega izraža njihovo

relativno pomembnost oz. prioriteto (Pogačnik 1997, 20 v Raspor 2009b). Nadalje

Pogačnik navaja, da če je nekomu v delovni situaciji npr. zelo pomembna plača, je to

odsev njegove splošne pridobitvene motiviranosti (1997, 33).

Lestvica delovnega zadovoljstva pa temelji na istih delovnih motivih, le da

zaposleni označijo, koliko so zadovoljni s posameznimi motivatorji (npr. PLAČA in

druge materialne ugodnosti) (Pogačnik 1997, 33). Tako zaposleni ocenjujejo delovno

zadovoljstvo po Likertovi lestvici (od 1 do 5, torej od zelo nezadovoljen do zelo

zadovoljen). Pogačnik navaja, da vsota (ali povprečje) vseh ocen izraža globalno

delovno zadovoljstvo (1997, 12 v Raspor 2009b).

2.2 Napitnina

2.2.1 Opredelitev napitnine

V Slovarju slovenskega knjižnega jezika je pojem napitnine opredeljen kot: »manjša

vsota denarja, ki se doda plačilu za storjeno uslugo; dati natakarju napitnino, dobiti,

sprejeti napitnino« (SSKJ 1975, 961).

Nekateri trdijo, da se je napitnina pojavila že v starem Rimu, vendar pa je najbolj

razširjena teorija po Oferju Aztarju z univerze Nortwestern v državi Illinois v ZDA,

ki pravi, da je to postala družbena navada v Angliji v 16. stoletju. Medeninasti vrči,

ki so nosili napis »za zagotovitev urnosti«, so bili postavljeni v kavarnah in kasneje

tudi v pubih. Stranke so tako vnaprej dajale denar za napitnino v vrče. Druga teorija



pravi, da prihaja beseda iz nizozemščine, v kateri pomeni tippen rahlo potrkati in se

nanaša na zvok kovanca, s katerim so želeli pritegniti pozornost natakarja.

Ob pojmu napitnina nas misel popelje najprej med tiste vrste napitnine, ki se

namenjajo predvsem frizerjem, natakarjem, delavcem na bencinskih servisih ipd.

Vendar obstajajo napitnine tudi v ostalih storitvenih dejavnostih in tudi v igralništvu.

Napitnine, kot jih je opredelil avtor članka, pa so lahko tudi darilo za nestandardne

storitve (Raspor 2002, 285). Vsem napitninam je skupno to, da jih zadovoljne stranke

namenijo zaposlenim.

2.2.2 Dejavniki, ki vplivajo na nastanek napitnine

Na nastanek napitnine (pri prirejanju posebnih iger na srečo) ne vpliva samo en

dogodek, ampak splet dejavnikov, ki bi jih lahko razdelili na tri temeljne skupine

(slika 2.1):

• zunanje dejavnike,

• notranje dejavnike,

• dejavnike sreče (Raspor 2002, 285–287).

• Rasporjev model je mogoče uporabiti tudi za druga področja storitvene

dejavnosti (npr. v frizerskih salonih, na bencinskih servisih), vendar z razliko, da

je potrebno izločiti dejavnik pozitivnega finančnega rezultata, del dejavnikov pa

preimenovati. Vzgojenost igralcev – vzgojenost strank, višina stave – cena

storitve, število igralcev – število strank, igralna naprava – vrsta storitve.

• Zunanji dejavniki so tisti, na katere zaposleni nimajo velikega vpliva. V kolikor

pa je vpliv mogoč, se rezultati pa kažejo šele na dolgi rok.

• Vzgojenost igralcev je prvi tak dejavnik. Lahko bi ga imenovali tudi kultura. Ni

namreč vseeno, iz katere države izvirajo stranke.

• Tretji dejavnik je višina storitve in iz nje izhajajoči prihodek delodajalca (npr.

količina benzina).

• Število strank - kupcev posredno vpliva na napitnino. V kolikor le teh ni – ni

prodaje in če ni prodaje, tudi napitnine ne more biti. Število strank je odvisno od

lokacije, sezone, ponudbe in konkurence.



Slika 2.1: Dejavniki, ki vplivajo na napitnino

Vir: Raspor 2002, 286.

Notranji dejavniki se delijo v dva sklopa.

Prvi sklop so tisti, ki izhajajo iz same organizacije. V prenesenem pomenu bi jih

lahko imenovali tudi higieniki. Tak dejavnik imamo npr. pri točenju goriva, ki ga

lahko opravi kupec ali prodajalec.

Medsebojni odnosi so zelo pomembni. V kolikor so le-ti dobri, je posledično dobro

tudi delovno vzdušje in tudi gostje so bolj sproščeni ter se počutijo bolj domače.

Obnašanje skupine in njena zrelost je v veliki meri odvisna od obnašanja

menedžerjev in narave sistemov, ki jih le-ti nadzirajo. Zato odgovornost v primeru

slabih medsebojnih odnosov pripisujemo prav njim.

Pomembno vlogo za medsebojne odnose ima organizacijska kultura, ki sicer ureja

medčloveške odnose. Po eni strani krati osebno svobodo, po drugi omogoča

medčloveške odnose znotraj podjetja. Glavne značilnosti dobre organizacijske

kulture so:

• dobro počutje zaposlenih,

• dobri odnosi med samimi zaposlenimi,

Zunanji dejavniki:

• vzgojenost igralcev

• vraževernost*

• višina stave

• število igralcev

Notranji dejavniki:

• igralna naprava

• medsebojni odnosi

• plačni sistem

• profesionalni odnos

• prijaznost

• urejenost

• splošna razgledanost

• neverbalna komunikacija Dejavniki sreče:

• pozitivni finančni rezultat*

NAPITNINA



• dobri odnosi med zaposlenimi in menedžmentom,

• odločitve se sprejemajo ob participaciji zaposlenih (Ferjan, 1998, str.50).

Plačni sistem oz. sistem delitve napitnine je dejavnik, ki lahko zaposlene stimulira

ali pa ne. Plačilni sistem je v domeni vodstva. Tako si lahko zaposleni delijo skupno

napitnino oz. se lahko dogovorijo, da ima vsak le svojo.

Drugi sklop so tisti notranji dejavniki, ki so odvisni od zaposlenih in so v neposredni

zvezi z njihovo motivacijo. Motivacija se prične z razumevanjem nalog, ki naj bi jih

zaposleni opravili, in tega, kako naloge vplivajo na ostale dejavnosti v igralnici.

Zaposleni se morajo prvenstveno zavedati prednosti pravilno opravljenega dela na

vseh nivojih in učinka slabo izvršenega dela na ostale zaposlene ter na zadovoljstvo

gostov - strank.

Profesionalni odnos zaposlenih se deli na:

• odnos do dela,

• odnos do gostov - strank,

• čas potreben za izvedbo naročila (npr. čiščenje stekla),

• napake.

Odnos do dela je spoštovanje delovnih navodil. Pomemben je odnos do gostov: glede

na njihovo obnašanje, debelino denarnice, kulturo, obleko, ipd. Gostje hitro

odreagirajo, če se zaposleni bodisi preveč posvečajo premožnejšim gostom in

zanemarjajo ostale ali pa, če so do vseh enaki. Za razumevanje profesionalnega

odnosa je zelo pomemben čas, ki ga porabimo za izvršitev naročila ali storitve.

Nepotreben čas je v neposredni zvezi z dobičkom podjetja in zadovoljstvom gostov.

Naročilo, ki ga sprejmemo od gosta, je treba izvršiti brez napake. Zato lahko

kakovost storitev merimo po napakah.

Potem je tu prijaznost zaposlenih, ki je ne smemo enačiti s profesionalnim

odnosom. Ta odnos se kaže v ustrežljivosti, kooperativnosti, potrpežljivosti ipd.

Mejo med prijaznostjo in pretirano vljudnostjo je zelo težko določiti. To mejo si

mora postaviti vsak zaposlen sam glede na izkušnje in trenutno stanje. Kakšno težo

ima ta dejavnik, bom utemeljil z naslednjim.



Urejenost zaposlenih je zelo pomemben dejavnik. Na delovnem mestu morajo biti

vedno primerno urejeni, v predpisanih in skrbno vzdrževanih ter brezhibno zlikanih

oblekah, kot to določa predpisan način oblačenja.

Splošna razgledanost je naslednji dejavnik, s katerim lahko zaposleni pripomorejo k

višini napitnine. Vsem obiskovalcem, ki so prihajali ali še prihajajo na bencinsko

črpalko z namenom, da bodo dobili tisto, kar potrebujejo, je potrebno ustreči. Ko se

vračajo domov, morajo imeti občutek, da so pošteno plačali, kar so dobili.

Zadnji dejavnik je neverbalna komunikacija. Tu je najpomembnejše pravočasno

ugotoviti, kaj si gost v določenem trenutku želi in mu željo tudi izpolniti, v kolikor

njegove želje niso v nasprotju z veljavnimi delovnimi navodili.

Človekovo dojemanje sogovornika je kompleksen proces in ima velik pomen za

razumevanje čustvenih stanj in procesov. Gostje marsikaj sporočijo tudi neverbalno

in to z obleko, obutvijo, modnimi dodatki, kozmetiko, pričesko ipd. Poleg tega

človek hote ali nehote sporoča tudi s svojim telesom, ki obsega nekaj tisoč izrazov.

Delili pa bi jih lahko v štiri skupine:

• proksemiko (to je položaj in gibanje ljudi v prostoru);

• držo in hojo ljudi;

• gestiko (to je kretnje rok, nog in glave);

• mimiko (to je izraz obraza in oči) (Ferjan, 1998, str 33).

Kot vidimo, so zaposleni, temeljni pogoj za pogoj in delovanje podjetja. Njihova

zagnanost, ustvarjalnost, izkušnje in veščine, zmožnosti in znanje odločajo o

učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Prav zato so ena podjetja učinkovitejša in

uspešnejša od drugih, čeprav delujejo v enakih ali manj ugodnih pogojih. Tako

Devetak in Vukovič opozarjata, da morajo zaposleni poznati vse značilnosti

določenega izdelka ali storitve, da morajo biti ustvarjalni, in da morajo obvladati

veščino komunikacij (2002, 96). Seveda morajo biti ustrezno motivirani, ker bo

prodaja potekala v zadovoljstvo tako kupcev kot prodajalcev. Pomembna sta tudi

videz in urejenost (npr. obleka, pričeska, obutev, nasmeh mimika, hoja, ustrezne

geste). V sodelavce je potrebno nenehno vlagati, zato organizacije iščejo rešitve v



lastnem kadrovskem usposabljanju (Vukovič in Miglič 2006). Delavci naj bi se

usposabljali za izboljšanje storitev in si s tem zvečali možnosti za napitnino.

2.3 Kakovost storitve

Če razumemo kakovost kot vsoto lastnosti storitve, s katero zadovoljujemo določeno

potrebo, lahko definiramo kakovost storitve kot njeno skladnost s pričakovanji

gostov (Raspor 2007). Koliko je pomembna kakovost, nam povedo raziskave.

Brezovec ugotavlja, da razočarani gostje svojo izkušnjo prenesejo v povprečju

enajstim ljudem, zadovoljni povprečno trem ali štirim (Brezovec, 2000: 127 v Raspor

2007). V nadaljevanju tudi ugotavlja, da s prizadevanji za kakovostno opravljanje

storitev turistični ponudniki zmanjšujejo možnost nezadovoljstva in preprečujejo, da

bi se širile slabe govorice o podjetju oz. storitvi. Dejansko lahko te ugotovitve

prenesemo tudi v naše razmere. Tako je kakovost storitev najpomembnejši izziv, s

katerim se srečujejo v storitvenih podjetjih. Kakovost lahko podjetje doseže le, če je

popolnoma predano filozofiji kakovosti. V praksi to pomeni, da mora podjetje

vključiti elemente kakovosti že v vizijo svojega razvoja in tudi finančno podpreti

napredek kakovosti svojih storitev (Potočnik, 2004: 92 v Raspor 2007). Seveda

obstaja razlika med ocenjevanjem kakovosti storitve in izdelka. Kot navaja Potočnik,

gosti pogosto ocenjujejo storitve na podlagi vtisov, ki jih pridobijo med soočenjem s

storitvijo (ang. service encounter) (Potočnik, 2004: 93 v Raspor 2007). Izraz

soočenje pogosto nadomešča izraz »trenutek resnice«. Za storitveno organizacijo je

trenutek resnice predvsem trenutek priložnosti, da lahko resnično prepriča gosta o

koristnosti svoje storitve. Slaba stran trenutka resnice je v tem, da pri nastanku

problema med samim izvajanjem storitve napake ni mogoče več popraviti. Pri gostih

obstajajo pomembne razlike glede njihovega ocenjevanja kakovosti storitev. Tako

Potočnik navaja naslednje vrste kakovosti: iskano kakovost (to so tiste lastnosti, ki

jih lahko ovrednotimo pred nakupom, na primer barva, oblika, teža čistina ipd.);

izkustveno kakovost (to je kakovost, ki jo občutimo šele po nakupu ali med

uporabo; to so na primer okus ali toplota) in kakovost zaupanja (npr. pri pripravi

eksotičnih jedi) (Potočnik, 2004: 96 v Raspor 2007). Učinkovit način zagotavljanja

kakovosti so standardi, saj so z njimi podana pravila oz. smernice za dejavnosti ali

njihove rezultate. Od izbranega standarda kvalitete, ki določa nivo kvalitete storitve,



njegove realizacije in stalnosti vzdrževanja nivoja kvalitete, je odvisen sloves ali

imidž podjetja (Marolt, 1994: 85 v 2007b). Tako so pri postavljanju standardov

najpomembnejše tiste informacije, ki jih dobimo od kupcev storitev. Obvladovanje

prodaje tako postaja ključno področje delovanja vsakega prodajnega menedžerja in

prodajalca (Vukovič in Završnik 2008). S tem lahko dosežejo tudi večjo napitnino,

saj ta ni odraz enega samega dogodka, ampak je splet več aktivnosti, ki jih morajo

obvladati vodje in zaposleni, če si želijo povečati prihodke iz napitnin. To pa zato,

ker obstaja določena stopnja korelacije med zadovoljnim gostom in dobičkom kot

tudi med zadovoljnim gostom in napitnino. Kadar je gost zadovoljen, se to pozna

tudi v dobičku lokala. Prav tako izkušnje kažejo, da zadovoljen gost da napitnino

(Raspor 2007). Zato je pomembno, da se zaposleni seznanjajo s tem, kako lahko

izboljšajo storitev in zadovoljstvo gostov, saj bodo na ta način povečali tudi

napitnino. Globalizacija poslovanja in s tem tudi vedno večja konkurenčnost na

svetovnih trgih zahtevata od prodajnih menedžerjev, da sprejemajo hitre in pravilne

poslovne odločitve. Pri tem pa morajo imeti tudi ustrezna znanja in veščine s

področja prodajnega poslovanja (Vukovič in Završnik 2008).

2.4 Fleksibilnost

Fleksibilnost bi lahko opredelili kot skupni cilj in strategijo. Gre za zmožnost hitrega

in učinkovitega odzivanja na spreminjajoče se zahteve okolja. Eden od možnih

pristopov k opredelitvi fleksibilne zaposlitve je, da jo primerjamo s standardno

obliko zaposlitve po pogodbi za nedoločen čas in s polnim delovnim časom.

»Standardna oblika zaposlovanja pa je opredeljena kot polna zaposlitev, kot stalna,

odprta in varna.« (Felstead in Jewson 1999, 1 v Raspor 2009a). To pomeni, da lahko

ostale primere označimo kot fleksibilne oblike zaposlitve in dela.

Atkinson je oblikoval znan model fleksibilnosti dela, ki trdi, da si podjetja

prizadevajo za tri oblike fleksibilnosti in sicer:

• Funkcionalno fleksibilnost: zaposleni izvršujejo različne naloge in opravila

znotraj organizacije in so večstransko usposobljeni; služi interesom delavca

in delodajalca (za delavca bogati delo, podjetju pa omogoča hitro prilagajanje

in odzivanje na spremembe); v tej vrsti fleksibilnosti so ponavadi glavni



zaposleni, ki izvršujejo pomembne naloge organizacije in so zelo

prilagodljivi;

• Numerično fleksibilnost: prilagajanje števila zaposlenih v ravnotežju med

številom zaposlenih in dejanskimi potrebami v določenem trenutku; v to vrsto

fleksibilnosti se uvršča pogodbeno zaposlovanje in različna razporeditev

delovnega časa;

• Finančna fleksibilnost: prilagajanje stroškov, povezovanje stroškov dela z

učinki, različnimi sistemi nagrajevanja, delitev dobička ipd. (po Serlavos in

Aparicio-Valverde 2000, 39–40 v Raspor 2009a).

Pojem fleksibilnega trga dela opredeljuje Lipičnik kot »hitrost, s katero se

delodajalci in zaposleni odzivajo na spreminjajoče se okoliščine dela« (2000). Z

vidika delavcev jim fleksibilno delo dopušča več svobode glede organizacije dela,

ostalih obveznosti in prostega časa. Za delodajalca pa se fleksibilnost lahko povezuje

z možnostjo organiziranja človeških virov glede na potrebe strank.

Z napitnino je možno tudi povečati fleksibilnost (Raspor 2009a). Zato bi morali

sindikati, delodajalci in delodajalski predstavniki aktivneje pristopiti k ozaveščanju

zaposlenih, kako bi lahko vplivali na višino napitnine, saj bi se na ta način povečala

funkcionalna fleksibilnost. S tem, ko bi zaposleni prejemali višje prihodke iz

napitnine, bi se povečala tudi finančna fleksibilnost. To pa bi posledično vplivalo na

numerično fleksibilnost, saj bi lahko delodajalci zaposlene nagrajevali glede na

prejeto napitnino, ki pa je v času večjega povpraševanja po storitvah in večjem

številu gostov, višja. Tak pristop k razporejanju, ki ne bi temeljil zgolj na plačilu

prisotnosti, ampak na merljivih rezultatih in višjih prihodkih iz napitnine, bi lahko

pripomogel k večji uspešnosti podjetij in varnejšim zaposlitvam. To pa je dejansko

uveljavitev filozofije varne prožnosti.



3 PREDSTAVITEV DRUŽBE PETROL

Predstavitev družbe povzemam po letnem poročilu poslovnem poročilu za leto 2008

in iz internih podatkov Skupine Petrol d.d.

Delniška družba Petrol je največja slovenska skupina po prihodkih, največje

slovensko energetsko podjetje, največji slovenski uvoznik, sočasno pa tudi ena

največjih slovenskih trgovskih družb.

Osrednjo poslovno dejavnost družbe predstavlja trgovanje z naftnimi derivati,

plinom in ostalimi energenti. Gre za poslovno področje, na katerem ustvarja Petrol

več kot 80 odstotkov vseh prihodkov od prodaje, na slovenskem trgu pa dosega tudi

vodilni tržni delež. Sočasno Petrol trguje tudi z blagom za široko porabo in s

storitvami, s katerimi ustvarja preostalih nekaj manj kot 20 odstotkov prihodka.

Pretežni del poslov Petrol zaenkrat realizira na slovenskem trgu. Razpolaga z

uveljavljeno krovno blagovno znamko in drugimi prepoznavnimi izdelčnimi oz.

storitvenimi znamkami (npr. Magna, Hip-Hop, Tip-Stop). Družbo odlikujeta močan

tržni in finančni položaj. Razvejana in sodobna maloprodajna mreža je Petrolova

absolutna konkurenčna prednost.

Ob koncu leta 2008 je imela skupina Petrol 425 bencinskih servisov, od tega 312 v

Sloveniji, 67 na Hrvaškem, 41 v Bosni in Hercegovini, 3 v Srbiji in 2 na Kosovem.

Število bencinskih servisov se je leta 2008 v primerjavi z letom prej povečalo za 45.

Skupina Petrol je leta 2008 upravljala s 27 koncesijami za oskrbo s plinom, torej s 3

več kot konec leta 2007. Kupce je oskrbovala z utekočinjenim naftnim plinom prek

2.000 plinohramov, kar je 241 več kot leta 2007.

3.1 Pomembnejše dejavnosti oziroma viri, s katerimi družba

Petrol ustvarja prihodek

3.1.1 Naftni proizvodi

Trgovanje z naftnimi proizvodi predstavlja Petrolovo osrednjo poslovno dejavnost, s

katero v Sloveniji dosega vodilni tržni delež. Gre za področje, ki zagotavlja družbi

stabilne prihodke in zanesljiv denarni tok, s tem pa ji omogoča nadaljnjo rast in



razvoj. S prodajo naftnih proizvodov Petrol v povprečju ustvari okrog 80 odstotkov

celotnih čistih prihodkov brez trošarin.

3.1.2 Blago za široko porabo in storitve

Trgovanje z blagom za široko porabo in storitvami predstavlja sestavni del Petrolove

osrednje poslovne dejavnosti. Gre za perspektiven prodajni segment, pri katerem

dosega družba v povprečju okrog 10-odstotno realno stopnjo letne rasti. S prodajo

blaga za široko porabo in storitvami Petrol v povprečju ustvarja nekaj manj kot 20

odstotkov celotnih čistih prihodkov brez trošarin.

3.1.3 Zemeljski in utekočinjeni naftni plin

Na področje plinske energije, ki je dolgoročno zanimiva alternativa tradicionalnim

virom ogrevanja, je Petrol pričel resneje posegati leta 1998. Gradnja omrežij,

distribucija in trženje plina predstavljajo sestavni del Petrolove celovite oskrbe z

energenti.

3.1.4 Električna energija

Področje električne energije je dobilo mesto v portfelju Petrolovih dejavnosti v letu

2001. Gre za logično nadgrajevanje obstoječe ponudbe energentov oz. za

zagotavljanje celovite energetske oskrbe.

3.1.5 Ekološki projekti

Petrolova ekološka dejavnost vključuje izgradnjo in upravljanje naprav za čiščenje

komunalnih odpadnih voda. Gre za področje, ki je po vsebini in načinu delovanja

povsem skladno z energetiko.

3.2 Poslovna skupina Petrol

Poslovno skupino Petrol poleg obvladujoče družbe Petrol,d.d. Ljubljana sestavlja še

šest domačih in deset tujih odvisnih družb, sedem skupaj obvladovanih podjetij ter

šest pridruženih podjetij.

Matična firma ima sedež v Ljubljani in je razdeljena na štiri področja, ki jih vodijo

izvršni direktorji:



• področje Trgovina, kamor sodita veleprodaja in maloprodaja s svojimi sektorji:

belo blago, veliki kupci in sistemi, logistika, črno blago in TNP, tuji trgi, kemija,

DAS in sektor maziva;

• področje tehnologije in kakovosti, kamor sodijo sektor tehnične službe,

laboratorij, investicije, varovanje okolja, varstvo okolja, Petrol servis;

• finančno-računovodsko področje, kamor sodijo sektor za mednarodne in strateške

finance, sektor za finančne storitve, računovodske storitve, računovodske storitve

in sektor za plan, analize in nadzor poslovanja;

• področje drugih poslovnih dejavnosti, v katerega sodijo sektor tujih trgov,

plinske dejavnosti in gostinstvo.

3.2.1 Kako smo gospodarili – rezultati poslovanja

Poslovno okolje sta v prvih treh mesecih leta 2009 zaznamovala finančna kriza in

stopnjevanje gospodarske recesije. V skupini Petrol so predvideni vpliv zaostrenih

gospodarskih razmer na poslovanje upoštevali že v pripravi plana za leto 2009. Poleg

tega se je v oktobru 2008 sprejelo ukrepe, s katerimi se je odzvalo na finančno krizo

in zaostrene finančne pogoje poslovanja. Ti ukrepi poleg učinkovitega sistema za

obvladovanje tveganj omogočajo, da se na dogajanja v poslovnem okolju lahko hitro

in učinkovito odzovemo. Z njimi je uspelo omiliti negativne učinke padca

gospodarske aktivnosti na poslovanje skupine Petrol, kar dokazujejo tudi poslovni

rezultati, ki v prvem trimesečju presegajo načrtovane.

Skupina Petrol je v prvih treh mesecih leta 2009 ustvarila prihodke od prodaje v

višini 555,3 mio EUR, ki so kljub višji količinski prodaji 14% nižji kot v enakem

obdobju lanskega leta, kar je predvsem posledica nižjih cen proizvodov iz nafte.

Kosmati poslovni izid je bil realiziran v višini 66,8 mio EUR, kar je na ravni

realizacije enakega obdobja lanskega leta. Čisti poslovni izid je v navedenem

obdobju znašal 10,9 mio EUR, kar je za 30% manj kot v enakem obdobju lanskega

leta.

Petrol d.d. je v prvih treh mesecih leta 2009 realiziral čiste prihodke od prodaje v

višini 462,8 mio EUR, kar je za 18% manj kakor v enakem obdobju lanskega leta.



Čisti poslovni izid obračunskega obdobja znaša 7,6 mio EUR, kar je 38% manj od

čistega poslovnega izida v prvih treh mesecih leta 2008.

Skupina Petrol je v prvih treh mesecih 2009 prodala 580 tisoč ton naftnih

proizvodov, kar je 5% več kot v enakem obdobju lanskega leta in 12% več, kot je

bilo planirano. Skupina Petrol je v prvih treh mesecih leta 2009 realizirala 90,6 mio

EUR prihodkov od prodaje dopolnilnega asortimenta in ostalega trgovskega blaga,

kar je 20% več, kot v enakem obdobju leta 2008 in 8% več, kot je bilo planirano.

Število bencinskih servisov ob koncu marca leta 2009 znaša 428, od tega 312 v

Sloveniji, 69 na Hrvaškem, 41 v Bosni in Hercegovini, 3 v Srbiji, 2 na Kosovem in 1

v Črni gori.

Skupina Petrol je v prvih treh mesecih leta 2009 upravljala s 27 koncesijami za

oskrbo s plinom. Kupce je konec marca 2009 oskrbovalo z utekočinjenim naftnim

plinom preko 2.035 plinohramov, kar je 231 več kot konec marca leta 2008.

3.2.1.1 Struktura zaposlenih

Konec leta 2007 je bilo v skupini Petrol in na najemnih bencinskih servisih v

Sloveniji in v tujini 2.944 zaposlenih: na najemnih bencinskih servisih v tujini 238,

na najemnih bencinskih servisih v Sloveniji 1.129, v odvisnih družbah 1.043, v

Petrolu d.d. pa 534. V letu 2007 smo imeli 176 zaposlenih več kot leta 2006.

Povečanje števila zaposlenih je predvsem posledica širitve dejavnosti in

maloprodajne mreže tako v Sloveniji kot tudi na trgih jugovzhodne Evrope.

Povprečna starost zaposlenih je bila ob koncu leta 2007 41,7 leta. Gre pretežno za

moški kolektiv, saj je bilo med zaposlenimi 72,5 odstotkov moških in 27,5 odstotkov

žensk. Četudi je kolektiv skupine Petrol pretežno moški, se v zadnjih nekaj letih

zaradi povečanega zaposlovanja žensk na bencinskih servisih to razmerje postopoma

spreminja.

3.2.1.2 Usposabljanje in izobraževanje

V Petrolu se zavedamo, da lahko višjo strokovnost razvijamo tudi z višanjem

izobrazbene strukture, kar je posledica izobraževanja zaposlenih in premišljene



kadrovske politike. Boljša izobrazbena struktura pa je tudi posledica zaposlovanja

novega, višje izobraženega kadra in dodatnega formalnega izobraževanja zaposlenih.

Vsako leto se v Petrolu izvaja različne strokovne delavnice, sektorska izobraževanja,

programe vodenja in šole prodaje na bencinskih servisih v Sloveniji in tujini. V

skupini Petrol se namenja posebno pozornost tudi usposabljanju naših zunanjih

sodelavcev.

3.2.1.3 Organizacijska klima

Spremljanje klime v skupini Petrol oz. odnosa zaposlenih do določenih kriterijev

omogoča vodstvu podjetja kakovostno in merljivo povratno informacijo o tem, kako

sodelavci zaznavajo podjetje na različnih področjih, kot so odnos do kakovosti,

inovativnosti in iniciativnosti, motivacija in zavzetost, pripadnost organizaciji,

strokovna usposobljenost in učenje, poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev,

vodenje, organiziranje, notranje komunikacije in informacije, razvoj kariere, notranji

odnosi in nagrajevanje. Vključevanje v SiOK pa ne daje le informacij naši skupini,

ampak omogoča tudi primerjavo z drugimi slovenskimi podjetji. Prav Petrol je

pobudnik celotnega projekta Slovenska organizacijska klima; tako že od leta 2001

sodeluje v njegovih raziskavah.

V letu 2007 je skupina Petrol med svojimi zaposlenimi izvedla že sedmo zaporedno

raziskavo organizacijske klime in zadovoljstva z delom. V letu 2007 dosežena

povprečna ocena organizacijske klime znaša 3,56 (5 – stopenjska lestvica) in je višja

od povprečja, ki ga dosega več kot 120 slovenskih podjetij, vključenih v raziskavo.

3.2.1.4 Delovno okolje

Zagotavljanju varnosti in zdravja pri delu dajemo v Petrolu velik pomen. Zavedamo

se, da lahko zaposleni učinkovito in kakovostno opravljamo svoje delo samo v

varnem in zdravju prijaznem delovnem okolju. Zato si nenehno prizadevamo

zmanjševati raven tveganja.

Vse naše družbe imajo v ta namen sprejete izjave o varnosti z oceno tveganja. Za

tista delovna mesta, kjer so se spremenili tehnološki postopki ali obstoječi varnostni

ukrepi niso bili več ustrezni, so bile izdelane revizije ocene tveganja.



3.2.1.5 Skrb za zdravje zaposlenih

Redno spremljanje zdravstvenega stanja zaposlenih vključuje predhodne, usmerjene

obdobne in druge preventivne preglede. Ustrezno je poskrbljeno za delavce, ki

svojega dela niso več zmožni opravljati brez omejitev. Usposabljanju zaposlenih na

področju varnosti in zdravja pri delu, požarne varnosti ter varstva okolja pa se

posveča v skupini Petrol še posebno pozornost.

3.2.1.6 Načela podjetja Petrol

Petrol posluje podobno kot njegovi najuglednejši evropski tekmeci. Na vseh ravneh

svojega delovanja upošteva evropske kriterije odličnosti.

Čuti posebno odgovornost do svojih zaposlenih kupcev, dobaviteljev, lastnikov

lokalnega okolja, države in družbe kot celote. Prizadeva si zadovoljevati njihova

pričakovanja in želje. Spoštuje temeljna zakonska in moralna pravila slovenske

družbe in se ne poslužuje poslovnih prevar, korupcije ali drugih spornih metod.

Spoštuje konkurenčne nastope in se izogiba nelojalnemu tekmovanju, konkurente pa

sprejema kot poslovne partnerje.

Ščiti interese vlagateljev kapitala, prikazuje resnične poslovne rezultate ter si

dolgoročno prizadeva maksimirati vrednost podjetja.

Skrbi za varnost delovnega okolja, za motiviranost in podjetniško usmerjenost

zaposlenih in njihovega intelektualnega kapitala.

3.3 Strategija razvoja

Petrol ima tri temeljne razvojne usmeritve:

• ohranjanje obstoječega položaja – vodilnega trgovca z naftnimi derivati na

slovenskem trgu (poslovna konsolidacija in racionalizacija poslovanja, širitev

trgovske dejavnosti v okviru bencinskih servisov);

• širitev temeljne poslovne dejavnosti – na kompleksno energetsko področje

(plinska dejavnost, kogeneracija, ekologija), vključno s poslovno diferenciacijo

na poslovno donosnih področjih (telekomunikacije, druga trgovska dejavnost);



• povečanje poslovne dejavnosti – na jugovzhodne evropske trge kot oblika

nadomeščanja omejenega slovenskega trga in povezovanje s strateškimi partnerji

na posameznih poslovnih področjih.

Vse tri razvojne usmeritve tvorijo celoto in so povezane v tri obdobja, ki hkrati

predstavljajo postopno razvojno spreminjanje družbe Petrol v obdobju od leta 2000

do leta 2010.

Ta tri obdobja so naslednja:

• obdobje poslovne konsolidacije,

• obdobje poslovne internacionalizacije,

• obdobje poslovne diverzifikacije.

Strategija je splošno ogrodje, ki nakazuje pot k želenemu cilju. Zato Petrol nosilcem

poslovnih interesov dopušča dovolj svobode, da vedno znova lahko presojajo

primernost posameznih aktivnosti in se najustrezneje odločajo. Družba nima

receptov, s katerimi bi predpisovala, kaj storiti in kako, pač pa si z njimi prizadeva

spodbujati ustvarjalnost in podjetniški pogum.

3.4 Poslanstvo in vizija

V Petrolu z zaokroženo ponudbo energetsko-ekoloških proizvodov in storitev

skrbimo za zanesljivo, gospodarno in okolju prijazno oskrbo potrošnikov v Sloveniji

in na trgih jugovzhodne Evrope. Prek razvejane mreže bencinskih servisov voznikom

ponujamo vse, kar potrebujejo za varno in udobno pot, gospodinjstvom pa

zagotavljamo toploto, ki jo potrebujejo za dom.

Petrol je vrhunski ponudnik celostnih energetskih in ekoloških proizvodov in storitev

in je v Sloveniji in jugovzhodni Evropi ena najsodobnejših, najbolj dinamičnih,

zaupanja vrednih in trajnostno naravnanih energetskih družb.

Cilji družbe Petrol:

• Na področju trgovine z naftnimi derivati v Sloveniji bo ohranil položaj tržnega

vodje.

• V jugovzhodni Evropi bo postal pomembna energetska družba.

• Bo dinamična, prilagodljiva in h kupcu usmerjena energetska družba.



• Bo partner javnemu in zasebnemu sektorju.

• Procese oskrbe z zemeljskim in utekočinjenim naftnim plinom ter električno

energijo bo nadgradil z vertikalno in horizontalno rastjo.

• Skrbel bo za poslovno odličnost in kakovost poslovanja, za zadovoljstvo kupcev

in zaposlenih.

• Povečal bo vrednost podjetja za lastnike.

3.5 Organiziranost prodajnih služb

V Petrolu imamo področje trgovine razdeljeno na območne enote maloprodaje in

območne enote veleprodaje, vsako posebej pa vodita izvršna direktorja. Območne

enote so potem razdeljene na posamezna področja države. Maloprodaja je razpršena

po vsej Sloveniji s svojimi 312 bencinskimi servisi, veleprodaja pa je razdeljena na

šest območnih enot. Tako posamezno območno enoto maloprodaje kot tudi

veleprodaje vodijo direktorji enot.

Na sedežu podjetja imajo posamezne enote maloprodaje kot tudi veleprodaje še

posamezne skupne službe, ki združujejo celoto področja trgovine.

Območne enote veleprodaje so neposredno odgovorne svojemu izvršnemu direktorju.

Istemu direktorju pa so odgovorni tudi še sektorji, ki združujejo celoto veleprodaje.

Posamezna enota veleprodaje ima za neposreden stik s kupci na terenu prodajne

predstavnike, zadolžene za posamezna področja oz. skupine blaga in neposredno

odgovorne svojemu direktorju.

Področja prodajnih predstavnikov so naslednja:

• področje avtomotivov,

• področje maziv,

• področje goriv,

• področje dopolnilnega asortimana.

Za vsako področje skrbi na posamezni enoti po en prodajni predstavnik. Za pomoč

pri prodaji (naročanju blaga v skladiščno distribucijskem centru, sprejemanju strank,

ki se same oglasijo v prodajnem oddelku, vnosu naročil v računalnike...) imamo še

tako imenovano podporo prodaje, kjer je zaposlen en delavec ali dva. Prodajni



predstavniki sodelujejo neposredno tudi s posameznimi sektorji v Ljubljani, ki so

zadolženi za določena področja. Poleg teh pomagajo tudi posamezni sektorji, ki so

neposredno vezani na področje trgovine. To pomeni, da v posameznih primerih

neposredno sodelujemo z vsemi službami v podjetju.



4 IZVEDBA RAZISKAVE MED ZAPOSLENIMI V

PETROLU

4.1 Podatki o raziskavi

Raziskava o zadovoljstvu z delovno uspešnostjo in vplivih napitnine na motivacijo

zaposlenih v Petrolu Maloprodaja d.o.o. je sestavljena iz šestindvajsetih vprašanj

(glej Priloga 1). Zastavili smo jasna vprašanja, da bi prejeli nedvoumne odgovore,

kar bi lahko pokvarilo sliko raziskovanega predmeta. Zato smo uporabili že

preizkušena anketna vprašanja s področja delovnega zadovoljstva (Pogačnik) in

napitnine (Raspor). Gre za vprašanja zaprtega tipa (vprašani naj bi izmed predloženih

odgovorov izbral tistega, ki mu najbolj ustreza).

Anketo smo izvajali z osebnimi stiki. Iz Tabele 4.1 je razvidno, da smo od 1702 v

raziskavo vključili 69 zaposlenih iz 20 izmed 312 enot. Stopnja pokritja na prvi

stopnji (enote) je 6,4% in na drugi (zaposleni) 4,1%.

Tabela 4.1: Podatki o raziskavi

Čas izvedbe raziskave 2009 Metoda zbiranja podatkov Osebno anketiranje Vprašalnik Vprašalnik je razvil Pogačnik in Raspor Kraj anketiranja Slovenija

Odgovori Stopnja odgovorov

glede na število enot

Število enot (Vir: Petrol) 312 20 6,4% Zaposleni prodajalci (Vir: Petrol)

1702 69 4,1%

Kot lahko ugotovimo iz slike 4.1, je večina vprašanih iz mariborske območne enote,

v kateri so se zaposleni tudi najbolj odzvali, čeprav enota ni največja (Slika 4.2).

Podatke smo vnesli v program SPSS in jih obdelali. Za dodatne obdelave in

oblikovanje grafov smo uporabili Excel.



Slika 4.1: Vključeni prodajalci glede na območne enote

12

19

13

25

-

5

10

15

20

25

30

Primorska Ljubljana-Kranj Celje-Novo

mesto

Maribor

Večina vprašanih je moškega spola, kar je posledica spolne strukture zaposlenih

prodajalcev v Petrolu. V Ljubljani se je vključilo v raziskavo nekoliko več žensk, v

Mariboru pa moških.

Slika 4.2: Primerjava med populacijo in realiziranim vzorcem glede na spol in

območnimi enotami

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Pet

rol

Rea

lizir

an

vzo

rec

Pet

rol

Rea

lizir

an

vzo

rec

Pet

rol

Rea

lizir

an

vzo

rec

Pet

rol

Rea

lizir

an

vzo

rec

Pet

rol

Rea

lizir

an

vzo

rec

Primorska Ljubljana -

Kranj

Celje -

Novo

mesto

Maribor Skupaj

Ženske

Moški

Večina anketirancev (Slika 4.3) je starih med enaintridesetim in petdesetim letom.

Prav ta populacija se je tudi najbolje distribuirala glede na vključenost v raziskavo.



Slika 4.3: Primerjava med populacijo in realiziranim vzorcem glede na starost

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

do–25 let 26–30 let 31–50 let 51-63 let

Petrol

Realiziran vzorec

Starostna struktura kaže, da ima (Tabela 4.2) večina anketirancev dokončano srednjo

šolo (67,6%). Prav pri izobrazbeni strukturi pa je tudi največja razlika med Petrolom

in realiziranim vzorcem. Zato sklepam, da so na vprašalnik odgovarjali vodstveni

delavci po posameznih bencinskih servisih od poslovodij pa do pomočnikov

poslovodij, za kar je zahtevana srednje šolska izobrazba. Če je v Sloveniji 312

bencinskih servisov in za poslovodjo, namestnika poslovodje in vodjo izmene (le na

servisih, ki so odprti NON-STOP) prepisana srednje šolska izobrazba, zaseda

vodstvena mesta večina posameznikov s srednje šolsko izobrazbo. Osnovno šolsko

izobrazbo imajo zaposleni, ki so na bencinskih servisih dvajset in več let, ko je bil

problem z zaposlovanjem (to je bil čas, ko je bilo še veliko možnosti za izbiranje

del), takih je 6% anketirancev. Večina od njih ima več kot petdeset let, torej imajo le

še nekaj let do upokojitve. Poklicno izobrazbo ima 41,6% zaposlenih na bencinskih

servisih. Na vprašalnik pa je odgovorila le ena četrtina vseh vprašanih, kar pomeni

25% ali približno trikrat manj kot s srednješolsko izobrazbo. V maloprodaji ima le

7,2% zaposlenih srednje šolsko izobrazbo. Visokošolsko izobrazbo pa ima v Petrolu

Maloprodaja d.o.o. le 7 zaposlenih in zasedajo v glavnem direktorske položaje

(direktor maloprodaje, štirje direktorji območnih enot maloprodaje, direktor nadzora

poslovanja na Petrol-u, inštruktor na območni enoti Primorska in poslovodja na enem

od bencinskih servisov, ki je diplomiral na naši univerzi. Višješolsko izobrazbo ima



54 zaposlenih, ki zasedajo inštruktorska in revizijska mesta oz. služba za ocenjevanje

bencinskih servisov.

Tabela 4.2: Primerjava med populacijo in realiziranim vzorcem glede na izobrazbeno

strukturo

Petrol Realiziran

vzorec Petrol Realiziran

vzorec Osnovna šola ali manj 102 3 6,0% 4,4%

Poklicno 708 17 41,6% 25,0% Srednjo 831 46 48,8% 67,6%

Višjo 54 2 3,2% 2,9% Visoko 7 0,4% 0,0%

Specializacija, magisterij, doktorat 0,0% 0,0% Skupaj 1702 68 100% 100%

4.2 Ugotovitve raziskave

V prvem sklopu trditev nas je zanimala stopnja zadovoljstva s trenutno delovno

situacijo. Vprašanim smo ponudili sedemnajst strukturiranih trditev v oceno od ena

do pet. Ena pomeni, da so z delovnimi razmerami popolnoma nezadovoljni, pet, da

so s delovnimi razmerami zelo zadovoljni.

Kot lahko ugotovimo iz Tabele 4.3 so vprašani najbolj zadovoljni s trditvijo o

odnosih s sodelavci (povprečje 4,06) in kažejo na to, da so odnosi med zaposlenimi v

omenjenem podjetju dobri, saj si le-ti medsebojno pomagajo in s skupnimi močmi

delajo za dobrobit celotnega podjetja. Menijo, da je njihovo delo varno in zanimivo.

Visoko zadovoljstvo čutijo tudi do stalnosti zaposlitve (povprečje 3,08), delovnih

razmer (povprečje 3,77) in do neposrednega vodje (povprečje 3,77). Tu se vidi, kako

pomemben faktor je stalnost zaposlitve v teh hudih časih gospodarske krize. Čeprav

zaposlitev delavcev omenjenega podjetja do tega trenutka še ni bila ogrožena, ji le-ti

dajejo določeno prednost pred ostalimi dejavniki, saj pomeni stalnost zaposlitve

določeno varnost in življenjsko preskrbljenost. Delovne razmere so v podjetju na

visoko ravni, prav tako pa njihovi odnosi z nadrejenimi, saj jim le-ti radi prisluhnejo

in pomagajo pri reševanju nastalih problemov. Zahtevnost dela (povprečje 3,67),

svoboda in samostojnost pri delu (povprečje 3,62), zanimivost pri delu (povprečje

3,59), ugled dela (povprečje 3,55) in ustvarjalnost dela (povprečje 3,51) so v

raziskavi pristali v zlati sredini. Sklepamo, da je delo na bencinskem servisu bolj



psihično zahtevnejše kot fizično. Vsi vemo, da je delo s strankami takšno, da moraš

biti malo psiholog, da jih razumeš (1000 strank na dan, pa vsaka je drugačna).

Tabela 4.3: Stopnja zadovoljstva z delovnimi razmerami

Spodaj je naštetih 17 stvari, s katerimi smo pri svojem delu lahko bolj ali manj zadovoljni. Z ocenami od 1 do 5 izrazite svojo TRENUTNO stopnjo zadovoljstva z

VSAKO od njih, tako da obkrožite ustrezno številko.

Število anketirancev, ki so odgovorili na

trditev Povprečje Standardni

odklon odnosi s SODELAVCI 69 4,06 0,76

STALNOST ZAPOSLITVE 69 3,80 0,85 DELOVNE RAZMERE 69 3,77 0,75 NEPOSREDNI VODJA 69 3,77 0,71

ZAHTEVNOST DELA (psihična ali fizična) 69 3,67 0,70 SVOBODA in samostojnost pri delu 69 3,62 0,71

ZANIMIVOST dela 69 3,59 0,75 UGLED dela 67 3,55 0,74

USTVARJALNOST dela 68 3,51 0,74 VARNOST dela 68 3,49 0,86

možnosti STROKOVNEGA RAZVOJA 69 3,43 0,81 SOODLOČANJE pri delu in poslovanju 69 3,41 0,91 OBVEŠČENOST o dogodkih v podjetju 69 3,32 0,95 PLAČA in druge materialne ugodnosti 69 3,28 0,82

možnosti NAPREDOVANJA 69 3,19 0,90 STRANKE 69 3,19 0,83

NAPITNINA 64 3,00 0,89

Glede svobode in samostojnosti pri delu se že iz raziskave vidi, da smo vodeni.

Svobode pri delu je zelo malo, prav tako tudi samostojnosti. Zanimivost dela je le

ena od dejavnosti, saj je delo postalo rutina. Poleg tega je delo na bencinskem servisu

vedno manj ugledno. Postali smo trgovina in med najmanj cenjenimi branžami v

Sloveniji, čeprav smo po raziskavah še vedno v zlati sredini. Glede na ustvarjalnost

pri delu, pa bi lahko rekli, da imajo zaposleni dovolj svobode in lahko samostojno

opravljajo svoje delo.

Spoznanje, da zaposleni menijo, da je njihovo delo dovolj varno in da podjetje dovolj

dobro skrbi za njihovo varnost (povprečje 3,49), je omembe vredno. Po mnenju

zaposlenih so možnosti strokovnega razvoja (povprečje 3,43) v podjetju dovolj

velike, zato je slednji motivacijski dejavnik na dovolj visoki ravni, da motivira

zaposlene v takšni meri kot jih. Zaposleni menijo, da so premalo obveščeni o

dogajanju v svojem podjetju (povprečje 3,32) ter da premalo sodelujejo pri

soodločanju (povprečje 3,41) oz. sprejemanju odločitev v zvezi z poslovanjem.

Največkrat so v to vključeni le vodilni ljudje iz podjetja, kar pa ni prav, saj je za vse

zaposlene pomembno, kaj se bo zgodilo s podjetjem, oz. kako bo le-to poslovalo. Po

mnenju anketirancev so tudi plače in druge materialne ugodnosti trenutno premajhne



(povprečje 3,28). Želijo, da bi na tem področju prišlo do določenih sprememb, saj bi

le tako bili pri svojem delu še dodatno motivirani. Najmanj zadovoljni pa so z

možnostmi napredovanja (povprečje 3,19) in strankami (povprečje 3,19). Iz tega

lahko sklepamo, da so anketiranci sorazmerno zadovoljni z razmerami na delovnem

mestu, želijo pa si več možnosti za napredovanje. Predvsem mlajši, visoko

izobraženi kadri, želimo svoja znanja nenehno poglabljati, spoznavati nove stvari in

te novosti uporabiti pri svojem delu. Poleg tega lahko domnevamo, da je njihov

odnos do strank negativen glede na izkušnje. Prav tako vidimo, da napitnina

(povprečje 3,00) ni ustrezno zadovoljiva, čeprav jo prejema kar 93% anketirancev.

Mislim, da bi morali zaposlene motivirati, da bi se strankam bolj posvečali, ker bi se

s povečanim zadovoljstvom strank se povečala tudi možnost pridobitve napitnine, s

katero bi si zaposleni zvišali prihodke.

V drugem sklopu trditev (Tabela 4.4) smo anketirancem ponudili devet trditev o

vplivih napitnine na motivacijo zaposleni. Zanimalo nas je strinjanje oz. nestrinjanje

s postavljenimi trditvami. Z oceno ena so izrazili popolno nestrinjanje, z oceno pet pa

popolno strinjanje s trditvijo.

Ugotovili smo, da se vprašani najbolj strinjajo (povprečje 3,54) s trditvijo »Ko

prejmem napitnino, čutim zadovoljstvo, saj je moja aktivnost prinesla rezultat«, iz

česar lahko sklepamo, da jim prejemanje napitnine veliko pomeni in da jim ta

stopnjuje razpoloženje na delovnem mestu ter posledično prispeva k boljšim

delovnim rezultatom.

Trditvi »V kolikor prejmem napitnino, sem prijaznejši do strank« (povprečje 3,22)

in »V kolikor dobim napitnino, se bolj potrudim in zato kvalitetnejše izvedem delo«

(povprečje 3,21) se prepletata. Stranke, ki dajo napitnino, so lepše in kvalitetnejše

postrežene. Pri teh dveh trditvah se vprašani tudi strinjajo. Ampak ta delež je zelo

majhen.

V podzavesti pa se ti trditvi »Ko prejmem napitnino, čutim zadovoljstvo, saj je moja

aktivnost prinesla rezultat« (povprečje 3,54) in »To, da dobim napitnino, v ničemer

ne vpliva na moje počutje« (povprečje 2,84), prepletata. Vidimo, da je več takih

zaposlenih, ki čutijo zadovoljstvo, da so stranki pomagali in pri tem dobili še

napitnino, kot takšnih, ki jim napitnina ne vpliva na počutje. Tu je še nekaj rezerve



za motivacijo tistega dela zaposlenih, ki jim dana napitnina ne stopnjuje volje za

boljše delo.

Tabela 4.4: Vpliv napitnine na motivacijo zaposlenih

Prosimo Vas, da s pomočjo navedene lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi trditvami in sicer

tako,da obkrožite ustrezno številko. Pri tem imejte v mislih izključno, kako to, da ste prejeli napitnino, vpliva na Vaše počutje. Odgovarjajo samo tisti, ki so v zadnjem mesecu prejeli napitnino.

Število anketirance

v, ki so odgovorili na trditev Povprečje

Standardni odklon

V kolikor dobim napitnino, se bolj potrudim in zato kvalitetnejše izvedem delo. 68 3,21 1,04 V kolikor prejmem napitnino, sem prijaznejši do stranke. 68 3,22 0,99 To, da dobim napitnino, v ničemer ne vpliva na moje delo z strankami. 68 3,19 1,12 Ko prejmem napitnino, čutim zadovoljstvo, saj je moja aktivnost prinesla rezultat. 67 3,54 0,93 To, da dobim napitnino, v ničemer ne vpliva na moje počutje. 68 2,84 1,14 Poleg plače in dodatkov prejemam tudi napitnino, zato sem pripravljen delati izven rednega delovnega časa. 66 2,24 1,18 Napitnina spada med finančne stimulatorje za delo. 68 2,47 1,30 Ker so moji prihodki sestavljeni tudi iz napitnine, manj koristim bolniško odsotnost. 68 1,65 0,99 Napitnina me motivira za delo. 68 2,21 1,23

Vprašanje »Napitnina spada med finančne stimulatorje za delo« (povprečje 2,47),

spada v spodnji del motivacijskih dejavnikov zaposlenih, saj so napitnine majhne,

dela pa je veliko. Zaposlenim bi predlagali, naj se bolj potrudijo, naj bodo prijaznejši,

pa bodo tudi napitnine višje.

Trditev »Poleg plače in dodatkov prejemam tudi napitnino, zato sem pripravljen

delati izven rednega delovnega časa« (povprečje 2,24) ne drži, ker je le manjši del

zaposlenih pripravljen delati izven delovnega časa zaradi upanja na napitnino.

Iz trditve »Napitnina me motivira za delo« (povprečje 2,21) sklepamo, da so

zaposlene napitnina premalo motivira.

Po drugi strani pa se najmanj strinjajo s trditvijo »Ker so moji prihodki sestavljeni

tudi iz napitnine, manj koristim bolniško odsotnost« (povprečje 1,65), kar dokazuje

to, da prejemanje napitnine na odsotnost od dela bistveno ne vpliva.

4.3 Obrazložitev hipotez

Glede na postavljene hipoteze in trditve v anketnem vprašalniku, smo si postavili

mejo, kjer bomo hipotezo potrdili ali zavrnili. Tako bi bile potrjene hipoteze, če bi

zaposleni ocenili trditev višje od 3,35 (po lestvici od 1 do pet, torej od popolnoma

nezadovoljen do popolnoma zadovoljen).



H1: zaposleni so zelo zadovoljni s sodelavci

Slika 4.4: Odnosi s sodelavci

Ta trditev je prejela oceno 4,06 in jo LAHKO POTRDIMO, saj je bila umeščena na

1 mesto od 17 trditev. Iz grafa se vidi, da je 50,7% vseh anketiranih zadovoljnih s

sodelavci, 29% jih je zelo zadovoljnih in 17,4% jih ne neodločenih. Nezadovoljnih je

le 2,9%. Popolnoma nezadovoljnih pa sploh ni. Iz tega lahko sklepamo, da so

zaposleni zelo zadovoljni s svojimi sodelavci, iz česar je razvidno, da si med sabo

pomagajo in s skupnimi močmi delajo za dobrobit celotnega podjetja.



H2: zaposleni imajo zagotovljeno varnost pri delu

Slika 4.5: Varnost dela

Ta trditev je prejela oceno 3,49 in je bila umeščena na 10 mesto od 17 trditev, vendar

jo LAHKO POTRDIMO, saj je prejela visoko oceno. Iz grafa ugotovimo, da je

48,5% od vseh anketiranih zadovoljnih z zagotavljanjem varnosti pri delu, 7,4% jih

je popolnoma zadovoljnih, 30,9% jih je neodločenih, 11,8% jih je nezadovoljnih in

1,5% jih je popolnoma nezadovoljnih. Ugotovili smo, da se zaposleni čutijo dovolj

varne in da podjetje dovolj dobro skrbi za njihovo varnost.



H3: zaposleni ne prejemajo ustreznih plač

Slika 4.6: Plača in druge materialne ugodnosti

Ta trditev je bila umeščena na 14 mesto od 17 trditev s povprečjem 3,28, zato to

hipotezo LAHKO POTRDIMO. Iz grafa se vidi, da kar 52,2% anketirancev ni niti

zadovoljnih niti nezadovoljnih s prejemanjem plače, 33,3% jih je z njo zadovoljnih,

zelo majhen odstotek je s svojo plačo zelo zadovoljen (4,3%). Nezadovoljnih jih je

5,8%, popolnoma nezadovoljnih pa 4,3%. Vse to kaže, da so plače in druge

materialne ugodnosti zaposlenih premajhne. Želijo, da bi na tem področju prišlo do

določenih sprememb, ki bi jih dodatno motivirale.



H4: potenciali zaposlenih so zelo dobro izkoriščeni

Slika 4.7: Ustvarjalnost dela

Trditev »USTVARJALNOST dela« je umeščena na 9 od 17 trditev in je prejela

oceno 3,51. Trditev »možnosti STROKOVNEGA RAZVOJA« je umeščena na 11 od

17 trditev in je prejela oceno 3,43. Hipotezo zato LAHKO POTRDIMO. Iz grafa

vidimo, da je 44,1% zadovoljnih z izkoriščenostjo potencialov zaposlenih, 41,2% jih

ni niti zadovoljnih niti nezadovoljnih, 7,4% jih je zelo zadovoljnih, a prav toliko jih

je tudi nezadovoljnih, medtem ko popolnoma nezadovoljnih ni. Iz tega sklepamo, da

imajo zaposleni glede ustvarjalnosti dela dovolj svobode in lahko opravljajo delo

samostojno. Po mnenju zaposlenih so možnosti strokovnega razvoja v podjetju

dovolj velike, kar je pomemben motivacijski dejavnik za kakovostno delo.



H5: zaposleni so zelo zadovoljni z načrtovanjem karier v podjetju

Slika 4.8: Možnost napredovanja

Trditev »možnosti NAPREDOVANJA« je umeščena na 15 od 17 trditev in je prejela

ocenimo 3,13, zato te hipoteze NE MOREMO POTRDITI. Iz grafa vidimo, da je

največ, kar 43,5% anketiranih odgovorilo, da z možnostmi napredovanja na Petrolu

Maloprodaja d.o.o. niso niti zadovoljni niti nezadovoljni. 36,2% jih je zadovoljnih,

11,6% nezadovoljnih in 5,8% popolnoma nezadovoljnih. Najmanj vseh anketirancev,

to je 2,9%, je potrdilo, da so z možnostjo napredovanja zelo zadovoljni, kar pomeni,

da večina zaposlenih ni zadovoljna z možnostmi napredovanja. Predvsem mlajši,

visoko izobraženi kadri, želimo svoja znanja nenehno poglabljati, spoznavati nove

stvari in te novosti uporabljati pri svojem delu.



H6: napitnina zaposlene motivira za delo

Slika 4.9: Napitnina

Glede na dejstvo, da je trditev »Napitnina me motivira za delo« prejela oceno 2,21,

hipoteze NE MOREMO POTRDITI, saj se 38,2% vseh anketiranih sploh ne

strinja, da jih napitnina motivira za delo, 25% jih je neodločenih, 23,5% pa se jih ne

strinja. Majhen odstotek anketiranih, to je 7,4%, se s trditvijo popolnoma strinja. Iz

razvidnega smo ugotovili, da ta trditev ne drži, kar kaže, da ne znamo s strankami oz.

smo premalo motivirani.



5 RAZPRAVA IN PRIPOROČILA

Ugotovili smo, da so zaposleni v Petrolu z večino elementov delovnih razmer

zadovoljni, izjeme so le obveščenost, plače in napredovanje. Iz njihovih odgovorov

pa veje tudi nezadovoljstvo s strankami in prejemki iz napitnin, ki so povezani s

plačami in drugimi ugodnostmi. Zaposleni tudi še ne poznajo dovolj možnosti, ki jih

ponuja napitnina za izboljšanje kakovosti storitev pri prodaji, fleksibilnosti dela in

vplivov na prihodke.

Da bi lahko izboljšali tiste elemente, ki so prejeli slabo oceno, in ohranili tiste, ki

imajo visoko oceno, podajamo priporočila za menedžment in zaposlene.

5.1 Priporočila za menedžment

Menedžment v Petrolu se bo moral bolj zavedati, da ustrezen način motiviranja

zaposlenih vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti in zadovoljstvu

zaposlenih. Preživetje podjetja in njegova uspešnost sta odvisna od vodje in njegove

sposobnosti zagotoviti okolje, vzdušje in klimo, v kateri bo maksimalno aktiviran ves

intelektualni potencial organizacije. Temeljna naloga vodje je torej omogočiti

zaposlenim, da postanejo uspešni in motivirani.

Zaposleni so najbolj motivirani za delo, če vedo, da bo njihova prihodnost v podjetju

stalna, da lahko pri delu uporabljajo svoje lastne sposobnosti in znanja, če je delo, ki

ga opravljajo, zanimivo, če so delovni pogoji in okolje dobri, če imajo dobre plače in

odnose s sodelavci. Iz podobnih analiz, kaj zaposlene motivira pri delu, bi moralo

podjetje razbrati, katero motivacijsko orodje bo zaposlene kar najbolj motiviralo za

delo. Tako lahko uporablja samo motivacijske dejavnike, ki so v skladu z željami

zaposlenih.

Razumljivo je, da si zaposleni želijo višjo plačo. Višina plače je pomemben

motivacijski dejavnik. Raziskava je pokazala, da zaposleni niso zadovoljni ne s plačo

ne z drugimi materialnimi ugodnostmi, saj je bila ta trditev umeščena na 14 od 17

mest s povprečjem 3,28. Denar je torej še vedno velik motivator, njegova

motivacijska moč narašča z izboljševanjem življenjskega standarda. Plače bi bilo

potrebno zvišati oz. spremeniti sistem plač. Ugotoviti bi bilo potrebno, zakaj so



delavci nezadovoljni z višino plače in ali je njihova plača res prenizka. Morda je

plača nepravično razdeljena glede na težavnostno stopnjo dela.

Potrebno se je tudi zavedati, da je vsaka organizacija edinstvena, zato so nagrade, ki

učinkujejo v eni, v drugi organizaciji popolnoma neuporabne. Nagrade moramo zato

prilagoditi značilnostim organizacije in zaposlenim ter jim ponujati takšne, ki jim

nekaj pomenijo. Za učinkovit sistem nagrajevanja je pomembno, da vodje in srednji

menedžment, ki se odloča za dodeljevanje posameznih nagrad svojim zaposlenim,

poznajo njihove potrebe in želje. Na podlagi raziskave lahko sklepamo, da vodje in

direktorji podjetja Petrol Maloprodaja d.o.o. relativno dobro poznajo potrebe svojih

delavcev in vedo, katere nagrade jih bodo spodbudile k dodatnim naporom za še

boljše delo. Menedžerji pripisujejo veliko motivacijsko moč predvsem dobrim

odnosom med sodelavci, delovnim razmeram, stalnosti zaposlitve in varnosti pri

delu, vendar pa spregledajo motivacijski potencial nekaterih nagrad, predvsem

napredovanja, soodločanja pri delu in poslovanju, obveščenosti o dogodkih v

podjetju, predvsem pa možnosti napredovanja pri delu s strankami in napitnino.

Zaposlenim v podjetju so zelo pomembni medsebojni odnosi in so se pripravljeni

zelo potruditi za vzdrževanje ali izboljšanje odnosov s sodelavci in nadrejenimi ter

jih sprejemajo kot pomembne motivatorje pri svojem delu. Pomembno je poudariti,

da niso fiksni in se iz dneva v dan spreminjajo. Nanje pomembno vplivajo

vsakodnevno vedenje delavcev, odnos do dela, pripravljenost za sodelovanje in

zgled, ki ga daje nadrejeni. Večina ljudi želi imeti vzor, ki bi mu lahko sledili, ga

spoštovali, ki bi jim dajal ustrezno podporo in jim pomagal doseči zastavljene cilje.

Dobri odnosi, ki jih zaposleni želijo in so se zanje pripravljeni potruditi, pomenijo

predvsem sprejemanje zaposlenih, tako od sodelavcev kot od nadrejenih. Zato je

potrebno načrtno izboljševati delovno atmosfero s poudarjanjem vrednot

sodelovanja, medsebojne pomoči, zaupanja, pripadnosti podjetju ter usmerjenosti k

ciljem podjetja.

Pomembnosti motivacije se morajo zavedati vodilni v podjetju, saj bo le tako lahko

dosegalo cilje in uspešno konkuriralo na trgu. Skratka, v podjetju je potrebno

uporabljati pravo kombinacijo različnih motivacijskih dejavnikov, ki bo stopnjevala

zadovoljstvo vseh udeležencev.



5.2 Priporočila za zaposlene

Zaposlenim v Petrolu po narejeni raziskavi priporočamo, naj odnose s sodelavci

ohranjajo na čim višji ravni, saj bodo le s skupnimi močmi dosegli, da bodo cenjeni

in ne bodo žrtev manipulacij. Stalnost zaposlitve je v času gospodarske krize zelo

pomembna. Zaposleni naj se držijo službe, ker bodo ob novi zaposlitvi ponovno

zaposleni za določen čas in ne bodo imeli varnosti in gotovosti stalne zaposlitve.

Raziskava je potrdila pomen stalne zaposlitve v takem podjetju, kot je Petrol.

Zaposleni so na splošno zadovoljni z delovnimi razmerami, a morali bi biti še bolj.

Predvsem poslovodje na franšiznih bencinskih servisih so včasih preveč nesramni.

Priporočamo, da se vsak nastali problem rešuje sproti. Zato obstajajo višje instance.

Zaposleni so z neposrednimi vodji zadovoljni. Znano je, da še tako dober

vojskovodja brez dobre vojske ne more zmagati. Upoštevati se morajo interesi vodij

in zaposlenih. Zaposleni so zadovoljni z načinom in pogoji dela, vendar potrebujejo

delovno svobodo, delo pa mora biti zanimivo, zahtevno, kreativno in varno. Prav na

področju varnosti bi se dalo še marsikaj postoriti. Zaposleni bi morali zahtevati redne

preglede varnostnih naprav na bencinskih servisih, predavanja uglednih kriminalistov

o tem, kako naj ravnajo v primeru ropa ipd. Prodajalci so tisti, ki so v prvi bojni liniji

in najbolj vedo, kaj bi bilo potrebno narediti, da bi se počutili varneje, toda do sedaj

uprava še ni prisluhnila takšnim priporočilom oz. željam. Možnost strokovnega

razvoja je v Petrolu na visoki ravni, toda vseeno bi bilo dobro, če bi zaposleni

predlagali vodilnim izobraževanje o spoznavanju programov in izdelkov, ki jih kot

prodajalci morajo dodobra poznati, da bodo lahko kakovostno oskrbeli stranke.

Izredno pomembno je, da zaposleni na bencinskem servisu poznajo prednosti in

slabosti izdelkov, ki jih trži konkurenčno podjetje. Nujno bi se moralo organizirati

šolanje pri dobavitelju določenega programa v njegovem podjetju. Predlagali bi tudi

izobraževanje o učinkovitem komuniciranju. Zavedati se moramo, da je izrednega

pomena način oz. pristop, kako se bomo stranki približali in predstavili izdelek, ki ga

zanima. V praksi je tako, da je prvih 30 sekund odločilnih, ali bo prodajalec

zainteresiral kupca za izdelek ali ne. V sklopu strokovnega izobraževanja iz

komuniciranja lahko omenimo tudi poznavanje poslovnega bontona, urejenost

zunanjega videza in ostalega. Zaposlenim bi predlagali tudi strokovno izobraževanje

o finančnem poslovanju in psihologiji kupca. S finančnega vidika naj bi vsi poznali



osnove s področja plačil, načinov plačevanja in prepoznavanja ponaredkov. Tudi

poznavanje vedenja kupca je izrednega pomena. Zavedati se moramo, da lahko

marsikdaj preprečimo prevaro, če poznamo njegove navade in obnašanje.

Soodločanje pri delu in poslovanju je izrednega pomena, saj vemo, da vodilni

nimajo vedno prav. Zaposleni naj pritisnejo na vodilne, ko se zavejo, da bi

spremembe izboljšale poslovanje. Zaposleni premalo uporabljajo obveščanje o

dogodkih v podjetju. Predlagamo, da direktorji ob vsakem večjem poslovnem

dogodku povprašajo zaposlene za njihovo mnenje. Menimo, da zaposleni premalo

vplivajo na potek poslovnih odločitev v podjetju. Ne strinjamo se s prenizkimi

plačami. Predlagamo, naj vsi ponovno razmislijo, ali so naredili vse, kar bi

lahko/morali, da bi bile plače višje. Tudi napredovanje je že nekaj časa na ničelni

točki, pride pa v poštev, če se kdo upokoji ali umre, ker se novih delavcev ne

zaposluje. Zaposlenim bi predlagali, naj se stalno izobražujejo in dokazujejo. Delo s

strankami je namreč zelo zahtevno. Zaposleni morajo znati biti čim bolj

profesionalni, pošteni, natančni in dosledni, da bodo stranke videle, da se z njimi

ravna profesionalno, kakovostno in se bodo zaradi tega rade vračale nazaj, kajti

dober glas seže v deveto vas. Napitnina je marsikdaj na dosegu roke, le potruditi se je

potrebno zanjo, saj smo se prepričali, da jo je kar 93% vprašanih že prejelo.

Zaposlenim bi predlagali, naj izkoristijo vsako možnost, da jim še kaj dodatno pade v

žep.



6 SKLEP

V turbulentnem poslovnem okolju podjetje za svoj obstoj, rast in razvoj ter uspešnost

potrebuje zanesljive in predane delavce. Biti morajo dovolj motivirani za delo,

izobraževanje, oblikovanje dobrih medsebojnih odnosov in komunikacijo. Za

uspešno in motivirano delo potrebujejo informacije o ciljih, smotrih in vizijah

podjetja. Vzpostavljena mora biti dvosmerna komunikacija med podrejenimi in

nadrejenimi. Potrebujejo pa tudi povratne informacije o uspešnosti svojega dela.

Glavni namen diplomske naloge je bil ugotoviti stopnjo zadovoljstva in vplive

napitnine na kakovost storitev in fleksibilnost dela v Petrolu Maloprodaja d.o.o.

Ugotovili smo, da so zaposleni v Petrolu d.d. v glavnem z delovnimi razmerami

zadovoljni. Manj so zadovoljni z obveščenostjo, plačo in napredovanjem. Poleg tega

je iz odgovorov mogoče razbrati tudi nezadovoljstvo s strankami in prejemki iz

naslova napitnin, ki so povezani s plačami in drugimi ugodnostmi. Zaposleni ne

poznajo dovolj možnosti, ki jih ponuja napitnina za izboljšanje kakovosti storitve pri

prodaji, fleksibilnosti dela in vpliva le-te na prihodke.

Veliko ljudi meni, da je delo na Petrolovih bencinskih servisih enostavno. A bi svoje

mnenje prav gotovo spremenili, če bi podrobneje spoznali delo prodajalca na

omenjenem delovnem mestu. Z vstopom v prodajne prostore in s pogovori z

zaposlenimi na Petrolovih bencinskih servisih se nam je odprl svet poslovnosti. V

Petrolu si prizadevamo doseči dobre poslovne rezultate, zato je v interesu podjetja

tudi bolj izobražen kader. Ker je Slovenija tranzitna dežela, morajo zaposleni na

bencinskih servisih dobro obvladati vsaj en tuj jezik.

Delo na Petrolovem bencinskem servisu zahteva od zaposlenega sodoben in celovit

pristop. Zaposleni morajo biti dobri opazovalci in morajo pravočasno zaznati tako

pozitivne kot negativne spremembe v okolju, v katerem delajo. Drug drugega morajo

znati spodbujati k sproščanju njihovih zmogljivosti in ustvarjanju ugodne delovne in

ustvarjalne klime. Povezovati morajo pospeševalne dejavnike v smotrno celoto in

pridobivati ter usmerjati tiste prispevke svojih sodelavcev, ki vodijo k uresničitvi

skupno zastavljenih ciljev.



Prodajanje je ustvarjanje prijateljstva, zadovoljstva in dobička. Ne moremo prezreti

dejstva, da je potrebno živeti zdravo, srečno in mirno življenje v spodbudnih odnosih

z drugimi. Delavci na bencinskih servisih bodo izpolnili smisel svojega življenja

tako, da bodo kar najbolje delali tisto, kar stopnjuje kakovost podjetja in koristi tako

njim kot drugim zaposlenim.

Cilj naloge je bil izdelati predlog prenove motivacijskih faktorjev, ki naj bodo

vgrajeni v procese dela. Delodajalci morajo skrbeti za zadovoljstvo zaposlenih,

ohranjanje delovnih odnosov, uvajanje ustreznih načinov motiviranja zaposlenih, ki

vodijo k višji produktivnosti, zadovoljstvu zaposlenih in izboljšujejo poslovne

rezultate. Zaposleni naj na čim višji ravni ohranjajo odnose s sodelavci, naj

kvalitetno izvajajo svoje delo, naj bodo čim bolj odprti do strank, ker bodo le tako

lahko ohranili zaposlitev, ki je v časih gospodarske krize zelo pomembna. Poleg tega

se morajo oboji bolj zavedati pomembnosti napitnine kot orodja za večjo motivacijo,

fleksibilnost dela in kakovost izvedenega dela. To bo pripomoglo k večjemu

zadovoljstvu strank in k izboljšanju poslovnih rezultatov.

Z ustreznim individualnim nagrajevanjem in izobraževanjem osebja je mogoče

spodbujati in ohranjati motivacijo zaposlenih, ki je ključ do organizacijskega uspeha.

Le če zaposleni uživajo v svojem delu, bodo delali dobro, menedžerji pa bodo

zadovoljni z njihovim delom.

Vsakemu človeku je najvišja motivacija prav opravljanje dela, ki ga veseli, daje

zagon, notranjo moč in zadovoljstvo. Motivirana oseba je samozavestna, ima vizijo,

pogled v prihodnost, jasen cilj in pogum.

Pomembnosti motivacije se morajo zavedati vodilni v podjetjih, ker bodo z njo

dosegali boljše delovne rezultate in zvišali konkurenčnost na trgu. Skratka, v podjetju

je potrebno uporabljati pravo kombinacijo različnih motivacijskih dejavnikov in z

njimi zadovoljevati tako zaposlene kot stranke.



LITERATURA

1. Brezovec, Aleksandra. 2000. Marketing v turizmu, Portorož: Turistica Visoka

šola za turizem.

2. Čagran, Branka, Pšunder, Majda in Samo Fošnarič. 2004. Priročnik za izdelavo

diplomskega dela. Maribor: Pedagoška fakulteta.

3. Denny, Richard. 1997. Kaj moramo vedeti: O motivaciji za uspeh. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

4. Ferjan, Marko. 1998. Poslovno komuniciranje. Kranj: Založba Moderna

organizacija

5. Florjančič, Jože. Vukovič, Goran. 1998. Kadrovska funkcija – management.

Kranj: Založba Moderna organizacija.

6. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

7. Lipičnik, Bogdan. 2000. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

8. Možina, Stane. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za

družbene vede.

9. Pogačnik, Vid. 1997. Lestvice delovne motivacije. Ljubljana: Produktivnost.

10. Potočnik, Vekoslav: Trženje storitev s primeru iz prakse, Ljubljana, Gospodarski

vestnik, 2004

11. Raspor, Andrej. 2002. Napitnina kot dodatna stimulacija za delo. Organizacija

35(5): 285-295.

12. Raspor, Andrej. 2007. Vpliv celovite kakovosti storitve v gostinstvu na napitnino

natakarjev. V Vpliv produktivnosti in ustvarjalnosti na plače zaposlenih, ur.

Mlakar Peter in Ivan Kejžar. 85-111. XXII posvetovanje društva za vrednotenje

dela.

13. Raspor, Andrej 2009a. Vpliv napitnine na fleksibilnost dela v slovenskem

gostinstvu in igralništvu. 1. Znanstvena konferenca z mednarodno udeležbo.

Management, izobraževanje in turizem.



14. Raspor, Andrej 2009b. Delovni motivi med zaposlenimi v slovenskem gostinstvu

in igralništvu. 1. Znanstvena konferenca z mednarodno udeležbo. Management,

izobraževanje in turizem.

15. Robbins, Stephen. 2002. Organizacijsko vedenje. Ljubljana. Založba Educy.

16. Slovar slovenskega knjižnega jezika. 2002. Ljubljana: DZS.

17. Uhan, Stane. 2000. Vrednotenje dela II: motivacija, uspešnost, plača. Kranj:

Moderna organizacija.

18. Vukovič, Goran in Miglič, Gozdana. 2006. Metode usposabljanja kadrov.

Kranj: Moderna organizacija.

19. Vukovič, Goran in Miglič, Gozdana. 2006. Zagotavljanje kadrovskih virov.

Kranj: Moderna organizacija.

20. Vukovič, Goran in Završnik, Bruno. 2007. Obvladovanje nabave. Celje: Visoka

komercialna šola.

VIRI

1. Časopis družbe Petrol, Ljubljana, maj, 2009.

2. Časopis družbe Petrol, Ljubljana, september, 2009.

3. Internet www.petrol.si

4. Interni podatki Skupine Petrol d.d.

5. Intranet Petrol.

6. Letno poročilo skupine Petrol in družbe Petrol d.d., Ljubljana za leto 2008.

7. Strateški poslovni načrt Skupine Petrol (2006-2010).



Kazalo slik Stran

Slika 2.1: Dejavniki, ki vplivajo na napitnino ........................................................... 16

Slika 4.1: Vključeni prodajalci glede na območne enote........................................... 32

Slika 4.2: Primerjava med populacijo in realiziranim vzorcem glede na spol in

območnimi enotami ................................................................................................... 32

Slika 4.3: Primerjava med populacijo in realiziranim vzorcem glede na starost....... 33

Kazalo tabel ...................................................................................................................

Tabela 4.1: Podatki o raziskavi.................................................................................. 31

Tabela 4.2: Primerjava med populacijo in realiziranim vzorcem glede na izobrazbeno

strukturo ..................................................................................................................... 34

Tabela 4.3: Stopnja zadovoljstva z delovnimi razmerami......................................... 35

Tabela 4.4: Vpliv napitnine na motivacijo zaposlenih .............................................. 37

Kazalo prilog Stran

Priloga A: Anketni vprašalnik ................................................................................... 53



PRILOGA

Priloga A: Anketni vprašalnik

Raziskava o zadovoljstvu z delovno situacijo

in vplivih napitnine na motivacijo zaposlenih

Spoštovani!

Prosim Vas, da mi pomagate ugotoviti, kakšno je vaše zadovoljstvo s trenutno

delovno situacijo in kako vpliva napitnina na motivacijo zaposlenih.

Na zastavljena vprašanja odgovorite kar se da objektivno, saj bosta le realna in

objektivna povratna informacija olajšali nadaljnje delo. Pripišete lahko tudi predloge

in pobude za izboljšave. Vaša mnenja bodo zelo dragocena.

Sodelovanje v anketi je tajno, kar pomeni, da bodo izpolnjeni vprašalniki na vpogled

samo podpisniku.

Raziskavo izvajam v okviru priprave diplomske naloge MOTIVACIJA V PETROLU

MALOPRODAJA d.o.o. na Fakulteti za organizacijske vede v Kranju pod

mentorstvom izred. prof. dr. Gorana Vukoviča.

Hvala za pomoč in sodelovanje pri raziskavi.

Marko Mihelj



V P R A Š A L N I K

1. Zadovoljstvo z delovno situacijo

Spodaj je naštetih 17 stvari, s katerimi smo pri svojem delu lahko bolj ali manj zadovoljni. Z ocenami

od 1 do 5 izrazite svojo TRENUTNO stopnjo zadovoljstva z VSAKO od njih, tako da obkrožite

ustrezno številko.

(1) Popolnoma nezadovoljen

(2) Nezadovoljen

(3) Niti da niti ne

(4) Zadovoljen (5) Zelo zadovoljen

1 2 3 4 5 DELOVNE RAZMERE 1 2 3 4 5 ZAHTEVNOST DELA (psihična ali fizična) 1 2 3 4 5 možnosti NAPREDOVANJA 1 2 3 4 5 OBVEŠČENOST o dogodkih v podjetju 1 2 3 4 5 PLAČA in druge materialne ugodnosti 1 2 3 4 5 odnosi s SODELAVCI 1 2 3 4 5 SOODLOČANJE pri delu in poslovanju 1 2 3 4 5 NAPITNINA

(odgovarjate le v kolikor ste jo prejeli v zadnjem mesecu)

1 2 3 4 5 STALNOST ZAPOSLITVE 1 2 3 4 5 možnosti STROKOVNEGA RAZVOJA 1 2 3 4 5 SVOBODA in samostojnost pri delu 1 2 3 4 5 UGLED dela 1 2 3 4 5 USTVARJALNOST dela 1 2 3 4 5 VARNOST dela 1 2 3 4 5 NEPOSREDNI VODJA 1 2 3 4 5 ZANIMIVOST dela 1 2 3 4 5 STRANKE

2. Vpliv napitnine na motivacijo zaposlenih.

Prosimo Vas, da s pomočjo navedene lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s

posameznimi trditvami in sicer tako, da obkrožite ustrezno številko. Pri tem imejte v mislih izključno,

kako to, da ste prejeli napitnino, vpliva na Vaše počutje. Odgovorijo samo tisti, ki so v zadnjem

mesecu prejeli napitnino.

(1)Sploh se NE strinjam

(2) NE strinjam se

(3)Niti da niti ne

(4)Večinoma se strinjam

(5)Popolnoma se strinjam

V kolikor dobim napitnino, se bolj potrudim in zato kvalitetnejše izvedem delo.

1 2 3 4 5

V kolikor prejmem napitnino, sem prijaznejši do stranke. 1 2 3 4 5 To, da dobim napitnino, v ničemer ne vpliva na moje delo z strankami. 1 2 3 4 5 Ko prejmem napitnino, čutim zadovoljstvo, saj je moja aktivnost prinesla rezultat.

1 2 3 4 5

To, da dobim napitnino, v ničemer ne vpliva na moje počutje. 1 2 3 4 5 Poleg plače in dodatkov prejemam tudi napitnino, zato sem pripravljen delati izven rednega delovnega časa.

1 2 3 4 5

Napitnina spada med finančne stimulatorje za delo. 1 2 3 4 5 Ker so moji prihodki sestavljeni tudi iz napitnine, manj koristim bolniško odsotnost.

1 2 3 4 5

Napitnina me motivira za delo. 1 2 3 4 5



Prosimo Vas, da mi zaupate še nekaj podatkov o sebi (obkrožite ustrezno):

3. Spol:

1 moški 2 ženski

4. Starostna skupina:

1 do–25 let 3 31–50 let

2 26–30 let 4 51-63 let

5. Izobrazba:

1 osnovna šola ali manj 4 višja

2 poklicna 5 visoka

3 srednja 6 specializacija, magisterij, doktorat

6. V kateri enoti Petrol Maloprodaja Slovenija d.o.o. ste zaposleni:

1 PRIMORSKA 4 CELJE-NOVO MESTO

2 LJUBLJANA-KRANJ 5 MARIBOR

Najlepša hvala za Vaše

sodelovanje!

motivacija v petrolu maloprodaja d.o.o

Documents