MOTIVACIJA, VOĐENJE I KOMUNIKACIJA

Doc. dr Igor Todorović

UTICANJEUTICANJE

MOTIVACIJA

Motivacija Motivacija se može definisati kao skup

procesa koji podstiču, usmeravaju i održavaju ljudsko ponašanje prema nekom cilju.

Motivacija

Šta je uloga i značaj motivacije u menadžmentu Uloga motivacije je da se ostvari vizija

preduzećaPOTREBE

DOVODE DO

ŽELJA

KOJE UZROKUJU

NAPETOST

KOJE DOVODE

DOAKCIJA

ŠTO KAO REZULTAT

IMAUZADOVOLJST

VO

Motivacija Osnovni proces motivacije bazira se na

tri osnovna elementa: Potreba Pokret Nagrada

Nezadovoljena

potrebaTenzija Akcija

Zadovoljena

potreba

Teorije motivacije Maslowljeva hijerarhija potreba Teorija dva faktora Teorija postavljanja ciljeva Teorija pravednosti/jednakosti Teorija očekivanja

Maslowljeva hijerarhija potreba

Maslowljeva hijerarhija potreba Fiziološke potrebe su potrebe za hranom, vodom,

vazduhom, odjećom i stanovanjem. Potreba za sigurnošću su potrebe za fizičkom i

psihološkom sigurnošću, za zaštitom od spoljne opasnosti. Stalnost zaposlenja, zdravstvena zaštita, penziono osiguranje, zaštita integriteta i slično.

Potrebe za pripadanjem su potrebe za pripadanjem organizaciji, društvu, naciji i religiji, ljubavi i prijateljstvu koje se dobijaju u društvu.

Potreba za poštovanjem su potrebe za poštovanjem od strane drugih i za samopoštovanjem što proizlazi jedno iz drugog. Ostale potrebe ove vrste su potrebe za reputacijom, prestižom, statusom, moći i priznanjem.

Potrebe za samopotvrđivanjem su potrebe za ličnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog ličnog potencijala.

Maslowljeva hijerarhija potreba Postoji hijerarhija od pet potreba ili pet

nivoa potreba. Pojedinci se ne mogu pomaknuti na sljedeći

viši nivo dok sve potrebe na trenutnom nižem nivou nisu zadovoljene.

Kako se pojedina potreba zadovolji, sljedeća potreba postaje dominantnom potrebom.

Pomak preko nivoa potreba moguć je jedino prema navedenoj hijerarhiji.

Maslowljeva hijerarhija potreba Zadovoljavanje navedenih potreba

odvija se odgovarajućim redoslijedom pa najjače motivacijsko djelovanje imaju nezadovoljene potrebe (potrebe višeg nivoa).

Teorija dva faktora Dva faktora

Potrebe nižeg stepena (higijenske potrebe) Potrebe višeg stepena (pravi faktori

motivacije)

Teorija dva faktora

Teorija dva faktora Higijenske potrebe

Povezane sa nezadovoljstvom Nezadovoljstvo Nema nezadovoljstva

Faktori motivacije Povezani sa zadovoljstvom i motivacijom

Nema motivacije Visoka motivacija

Teorija dva faktora

HIGIJENSKE POTREBE•Plata•Uslovi rada•Politike i procedure u organizaciji•Sigurnost posla•Odnos sa rukovodiocem•Odnos sa kolegama

Teorija dva faktora

MOTIVACIONI FAKTORI•Postignuće•Priznanje•Razvoj •Odgovornost•Napredovanje

Teorija postavljanja ciljeva Proces određivanja ciljeva je jedna od

najvažnijih motivacionih sila Osnovna ideja teorije je da ljudi porede svoje

trenutne sposobnosti da nešto urade sa sposobnostima potrebnim za uspešno ostvarenje cilja

Ciljevi kao motivator bi trebali da: Budu jasno određeni Teški, ali prihvatljivi Da posluže kao osnova za pružanje povratne

informacije o stepenu postignuća

Teorija pravednosti/jednakosti Ova teorija kaže da su ljudi motivisani kroz

upoređivanje sa drugim ljudima sa kojima rade. Osnovni elementi:

Osoba koja se upoređuje Osoba sa kojom se upoređujemo (referentna

osoba) Vlastiti input Vlastiti output Input referentne osobe Output referentne osobe

Teorija pravednosti/jednakosti Kao rezultat poređenja vlastitih inputa i

outputa sa inputima i outputima referentne osobe možemo da dobijemo: Jednakost Nejednakost zbog preplaćenosti Nejednakost zbog potplaćenosti

Teorija pravednosti/jednakosti JednakostVlastiti input Input referentne osobeVlastiti output Output referentne osobe Nejednakost zbog preplaćenostiVlastiti input Input referentne osobeVlastiti output Output referentne osobe Nejednakost zbog potplaćenostiVlastiti input Input referentne osobeVlastiti output Output referentne osobe

Teorija pravednosti/jednakosti Kad su zaposleni preplaćeni ili potplaćeni

oni mogu da: Promjene svoje inpute Promjene svoje outpute Promjene percepciju vlastitih inputa i outputa Promjene percepciju inputa i outputa

referentne osobe Promjene referentnu osobu sa kojom se

porede Promjene posao ili organizaciju

Teorija pravednosti/jednakosti

Nezadovoljstvo Promjena inputa ili outputa

Promjena percepcije

Preplaćenost Povećati vlastiti input ili smanjiti vlastiti output

Ubjediti sami sebe da ste zaslužili output ili rezultat koji ste dobili

Potplaćenost Smanjiti vlastiti input ili povećati vlastiti output

Ubjediti sami sebe da su inputi referentne osobe stvarno veći od vlastitih inputa

Teorija očekivanja Ova teorija se bavi motivacijom u

ukupnoj radnoj sredini Osnovni elementi ove teorije su tri vrste

vjerovanja: Očekivanje – uloženi trud će donijeti

rezultate Instrumentalnost – rad će biti nagrađen Valentnost – nagrada se percipira kao

vrijedna

Očekivanje

Instrumentalnost

Valentnost

Motivacioni faktori

VOĐENJE (LIDERSTVO)

Lider i liderstvo Lider je ličnost koja utiče na druge i koja

poseduje menadžerski autoritet.

Liderstvo je proces uticanja na članove grupe kako bi se postigao određeni cilj.

Vođenje (liderstvo) Liderstvo ili vođenje se može definisati

kao sposobnost jedne osobe, jednog nadređenog lica u organizaciji, da utiče na zaposlene u njoj tako da oni međusobno sarađuju i kooperiraju u radu i čine druge napore radi ostvarivanja organizacionih ciljeva

Razlike između menadžera i lidera Menadžment se temelji

na moći pozicije.

Liderstvo (vodstvo) se temelji na moći utjecaja.

Razlike između menadžera i lidera Menadžer

Postavljen je na menadžersku poziciju Može da utiče na ljude samo putem

formalnog autoriteta Ne mora neophodno da posjeduje liderske

vještine i kompetencije Menadžer (rukovodilac) upravlja umom

Razlike između menadžera i lidera Lider

Izborio se za lidersku poziciju u okviru grupe

Može da utiče na ljude i na druge načine osim menadžerskog autoriteta

Posjeduje liderske vještine i sposobonosti Lider (vođa) upravlja dušom

Autoritet kao pretpostavka vođenja Formalni autoritet

Moć koju lider ima u preduzeću Proizilazi iz funkcije, odnosno položaja u

organizaciji Nije povezana sa osobom nego pozicijom ili

položajem u organizaciji Neformalni autoritet

Lični autoritet ili harizma Nije vezan za funkciju, položaj u organizaciji Njegov izvor je osoba (snaga ličnosti)

Autoritet kao pretpostavka vođenja Izvori moći ili uticaja lidera

Snaga nagrade Snaga prisile Zakonska snaga Referentna snaga Snaga znanja

Koncepti i pristupi vođenju Koncept osobina Funkcionalni ili grupni koncept Koncept ponašanja Situacioni koncept

Koncept osobina Bazira se na vođama kao osobama koje

posjeduju određene urođene osobine i vještine, koje im omogućavaju da mobilišu i vode druge ljude

Karakteristike uspješnog lidera: Fizičke osobine Osobine inteligencije i sposobnosti Moralne osobine Osobine vezane za posao – zadatak Socijalne osobine

Funkcionalni ili grupni koncept Težište ovog pristupa je funkcijama

lidera, odnosno aktivnostima u organizaciji, a ne na osobinama lidera

Osobine vođe nisu samo urođene nego se stiču i učenjem

Funkcionalni ili grupni koncept

Lider kao izvršitelj Lider kao planer Lider kao stvaralac

politike Lider kao ekspert Lider kao vanjski

predstavnik grupe Lider kao kontrolor

unutrašnjih odnosa Lider kao akter

nagrada i kazni

Lider kao arbitar i posrednik

Lider kao primjer Lider kao simbol grupe Lider kao zamjena za

pojedinačne odgovornosti

Lider kao ideolog Lider kao figura oca Lider kao ispaštalac za

druge

Funkcije koje obavljaju lideri:

Koncept ponašanja Tri tipa lidera

Autokratski ili autoritarni Strogi starješina

Demokratski ili parcipativni Elastičan vođa koji je okrenut prema radnicima

Laissez-fair lider Kod koga može sve

Situacioni koncept Koncept novijeg datuma Nema apsolutnog pravila za izbor

adekvatnog stila lidera U praksi su različiti ljudi sa različitim

osobinama postali dobri lideri Bazira se na situaciji kao jednom od

glavnih faktora

Teorija X i Y Osnova ovih teorija je da su ljudi

najznačajniji resurs preduzeća. Dva različita pogleda na zaposlene

Teorija X (negativna) Teorija Y (pozitivna)

Teorija X i Y Menadžeri imaju pretpostavke na

temelju vlastitog posmatranja zaposlenih u organizaciji.

Pretpostavke oblikuju njihovo ponašanje prema zaposlenima.

Teorija X i Y Teorija X tvrdi da

Zaposleni žele da rade što manje moguće tako da menadžeri moraju da ih kontrolišu

Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole odgovornost Zaposleni se opiru promjenama

Teorija Y tvrdi da Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju posao Zaposleni mogu biti kreativni u rešavanju problema i

postizanju ciljeva organizacije Zaposleni su spremni da prihvate i traže

odgovornost Zaposleni imaju potencijal za razvoj

Teorija Z Japanska teorija liderstva

Ukazuje na japansku tradiciju i specifičnost menadžerskog stila

Japanskoj kulturi ne ogovara menadžerski stil Zapada, zato je u Japanu razvijen drugačiji stil menadžmenta

Teorija Z Suštinu teorije Z čine:

Dugoročno, često doživotno zaposlenje Relativno spor proces razvoja unapređenja Razvoj posebnih vještina u preduzeću i umjereno

specijaliziranih pravaca karijere Potpuno neformalni kontrolni mehanizam, praćen izričnim

kontrolnim mjerama Participativno donošenje odluka konsenzusom Kolektivno donošenje odluka, a potpuna individualna

odgovornost Velika briga za standard potčinjenih i saradnika kao sastavni

dio radnih odnosa i neformalnih odnosa među ljudima

Redingovih osam mogućih stilova menadžerskog ponašanja

Stil Zadatak OdnosiBirokrata Malo MaloBenevolentan autokrata

Mnogo Malo

Razvijač Malo MnogoAdministrator Mnogo MnogoDezerter Malo - u situaciji kada takvo

ponašanje nije adekvatnoMalo - u situaciji kada takvo ponašanje nije adekvatno

Autokrata Mnogo - u situaciji kada takvo ponašanje nije adekvatno

Malo - u situaciji kada takvo ponašanje nije adekvatno

Misionar Malo - u situaciji kada takvo ponašanje nije adekvatno

Mnogo - u situaciji kada takvo ponašanje nije adekvatno

Kompromiser Mnogo - u situaciji koja nezahtjeva visok interes ni za jedno

Mnogo - u situaciji koja nezahtjeva visok interes ni za jedno

3-D model menadžerske efektivnosti

Razvijač Administrator

Birokrata

Bemevolentan

autokrata

Misionar Kompromiser

Dezerter Autokrata

Povezan Integrisan

Odvojen Posvećen

Zainteresovan za odnose

Zainteresovan za zadatak Efektivnost

Adekvatni stilovi

Neadekvatni stilovi

Koordinatna mreža

987654321

1 2 3 4 5 6 7 8 9BRIGA ZA PROIZVODNJU

(Mala) (Velika)

(Velika)

(Mala)

5.5. Menadžment na pola

puta

9.1. Autoritet-pokoravanje menadžment

1.1. Osiromašeni menadžment

9.9. Timski menadžment1.9.

Menadžment lokalnog kluba

Univerzitet Mičigen i Ohajo – moć liderstva

Visoko

VisokoNiskoInicijacija strukture

Brig

a (u

važa

vanj

e)

Niska briga (orijentisana prema

radnicima i

Niska struktura (orijentisana prema

zadacima

Visoka briga (orijentisana prema

radnicima i

Niska struktura (orijentisana prema

zadacima

Visoka briga (orijentisana prema

radnicima i

Visoka struktura (orijentisana prema

zadacima

Niska briga (orijentisana prema

radnicima i

Visoka struktura (orijentisana prema

zadacima

Likertov “sistem 4” liderstva

Stilovi vođstva

Promenljive

Sistem 1

EkstremnoAutokratski

Sistem 2

DobroćudnoAutokratski

Sistem 3

Konsultativni

Sistem 4

Participativni

Koliko poverenje se

poklanja zaposlenima?

Nimalo Veoma malo Znatno Potpuno

Koliko slobode imaju

podređeni da pričaju o poslu?

Nimalo Ne mnogo Prilično Potpuno

Da li se ideje podređenih

traže i sporovode?

Retko Ponekad Obično Uvek

Kontinuum ponašanja, odnosno stilova liderstva

Boss-u usredsređeno liderstvo

Podčinjenom usredsređeno liderstvo

Vršenje menadžerske vlasti

Uključivanje podređenih u proces donošenja odluka

Menadžer donosi i

obljavljuje odluke

Menadžer ostavlja

radnicima da funkcionišu u

okvirima ograničenja

koje je definisao

predpostavljeni rukovodilac

Menadžer utvrđuje

limite, a od grupe traži da donese

odluku

Menadžer iznosi

problem, dobija

prijedloge, donosi odluke

Menadžer prezentuje provizorno

Menadžer predstavlja ideje i očekuje pitanja

Menadžer ,,prodaj

e’’ odluke

Fidlerova teorija Postoje tri varijable koje određuju

povoljnost situacije i koje djeluju na ulogu i uticaj lidera Odnosi lidera i članova Strukturisan zadatak Snaga pozicije

Fidlerova teorija

Odnos lider-članovi

Struktura zadatka

Moć pozicije

Dobar

Visoka

Jaka

Dobar

Niska

Slaba

Dobar

Visoka

Slaba

Dobar

Niska

Jaka

Dobar

Niska

Slaba

Loš

Visoka

Jaka

Loš

Visoka

Slaba

Loš

Niska

Jaka

I II III IV V VI VII VIIII

Pogodnost situacijeVisok stepen pogodnostiUmereni stepen pogodnostiVisok stepen nepogodnosti

Orijentacija na zadatkuOrijentacija na odnose Orijentacija na zadatku

ODGOVARAJUĆI OBLICI ODNOSA: PONAŠANJE-SITUACIJA

Pat-Goul teorija (put-cilj) Prema ovoj teoriji menadžeri u vršenju

liderske funkcije mogu da biraju između 4 liderska stila Direktno Potpomažuće Participativna Dostignuća

Pat-Goul teorija (put-cilj)=+Ponašanje vođe Kontingentni faktori Stavovi i ponašanje podređenih

Ponašanje /stil vođe

1. DIREKTNO

3. ORJENTISANO KA DOSTIGNUĆIMA

2. PODRŽAVAJUĆE

4. PARTICIPATIVNO

1. KARAKTERISTIKE PODREĐENIH

2. FAFTORI OKRUŽENJA

-autoritatizam-kontrola-sposobnosti

-zadatak-sistem formalnog autoriteta-primarna radna grupa

Rezultati:1. Zadovoljstvo poslom posao -veće nagrade

2. Prihvatanje vođe (zadovoljstvo vođom) vođa – veće nagrade

3. Motivaciono ponašanje napor – veće performanse – veće nagrade

koje utiču na

koje utiču na

lične percepcije

motivacione

stimulanse

prinudne nagrade

KOMUNIKACIJA

Komunikacija Veoma važna za uspješan rad organizacije

Tri ključna razloga važnosti menadžerskih komunikacija Nemogućnost uspješnog zajedničkog rada

bez dobrog komunikacionog sistema Veliko angažovanje menadžera u ovom

domenu (komunikacije) Značajan negativni efekat uslijed lošeg,

neadekvativnog konuniciranja

Komunikacija Komunikacija predstavlja proces u kome

se informacije, odnosno verbalni i neverbalni simboli razmjenjuju između dva ili više lica

Komunikacija 4 nivoa komunikacije

Intropersonalni Usmjeren na unutrašnje ponašanje (promatranje, slušanje, čitanje,

govor, pisanje) Većina ovih aktivnosti uključuje traženje informacija

Interpersonalni Komunikacije dvije ili više osoba

Organizacioni (grupni) Odvija se na mreži koja povezuje članove organizacije međusobno

Tehnološki Tehnička sredstva koja se koriste u komunkaciji (telefon, računari,

kopir mašine, faks...)

Model međuljudskih komunikacija Komunikacioni proces sadrži šest

ključnih komponenti:1. Izvor 2. Poruka 3. Kanal 4. Prijemnik 5. Buka, i6. Povratna sprega (feldback)

Komunikacija Pravci komunikacije:

Komunikacija na dole

Komunikacija na gore

Horizontalna komunikacija