motivacija za izobraŢevanje zaposlenih v mestni … · motivacija in izobraţevanje sta ključna...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer Organizacija in management kadrovskih in

izobraţevalnih procesov

MOTIVACIJA ZA IZOBRAŢEVANJE ZAPOSLENIH V MESTNI OBČINI MARIBOR

Mentor: izr. prof. dr. Eva Jereb Kandidat: Nataša Šopinger Vdovič

Kranj, maj 2010

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici dr. Evi Jereb za pomoč, svetovanje in vodenje skozi oblikovanje diplomskega dela. Hvala Marjeti Finster in Mestni občini Maribor. Zahvaljujem se tudi lektorici Margit Berlič Ferlinc, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.

POVZETEK Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in empiričnega dela. V teoretičnem delu smo predstavili pomen in definicijo izobraţevanja ter opredelili motivacijo in motiviranje zaposlenih. Motivacijske teorije smo opredelili glede na potrebe zaposlenega in glede na cilje organizacije. Neposredno z motivacijo je povezana organizacijska kultura, ki predstavlja velik del večplastnih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo zaposlenega za izobraţevanje. V empiričnem delu smo izvedli raziskavo s tehniko ankete med zaposlenimi v Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost, kjer smo ugotavljali motivacijo za izobraţevanje. Rezultati raziskave so sicer pokazali visoko motivacijo zaposlenih za izobraţevanje, vendar tudi organizacijske napake in pomanjkljivosti v samem planiranju izobraţevanj za zaposlene v Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost. Zato smo v zaključku podali smernice in predloge za reorganizacijo letnega planskega dela in načrta za izobraţevanje zaposlenih v javni upravi, saj bo le na podlagi sprememb višji management dvignil motivacijo zaposlenih za izobraţevanje na nivo, da se bo posameznik avtomatsko odločil za izobraţevanje brez prisile in zahteve nadrejenega. Zavedamo se, da interesi zaposlenih, njihovi cilji in potrebe niso določeni in omejeni samo organizacijsko in druţbeno, temveč so odvisni od individualne percepcije posameznika ter od njihovih ţe osvojenih znanj, veščin in kompetenc. Zato mora Mestna občina Maribor sprejeti letni planski načrt izobraţevanj prilagajati tudi individualno glede na potrebe zaposlenega.

KLJUČNE BESEDE: zaposleni, izobraţevanje, motivacija, Mestna občina Maribor.

ABSTRACT

The diploma thesis consists of a theoretical and an empirical part. We have presented a meaning and a definition of education and we defined motivation and motivation of employees in the theoretical part. We have defined motivational theories according to the needs of an employee and according to the goals of an organization. Organizational culture is directly connected with motivation and it represents a large part of multilayer factors that affect motivation of the employee for education. We have executed a research with a questionnaire technique among the employees of the Municipality of Maribor in the Bureau for upbringing and education, health, social care, and research activity where we have been dealing with motivation for education in the empirical part of the thesis. The results of the research have shown high motivation of the employees for education. However, we have discovered some organizational mistakes and deficiencies in planning of education for the employees at the Municipality of Maribor in the Bureau for upbringing and education, helath, social care, and research activity. Therefore, we have given the guidelines and suggestions for reorganization of the annual plan of work and the plan for education of the employees in the public administration in the conclusion. The higher management will raise motivation only on basis of changes of the employees for education to the level that an individual will automatically decide for education without any force and demands of his/her superior. We are aware that interests of the employees, their goals and needs are not defined and limited only organizationally and socially, however, they depend on individual perception of an individual and his/her gained knowledge, skills, and competences. Therefore, the Municipality of Maribor has to adapt the adopted annual plan of education individually according to the needs of its employee. KEYWORDS: an employee, education, motivation, the Municipality of Maribor.

KAZALO 1 UVOD .................................................................................................................... 1 2 IZOBRAŢEVANJE ................................................................................................ 2 3 MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH ................................................... 7 3.1 MOTIVACIJSKE TEORIJE, USMERJENE GLEDE NA POTREBE ZAPOSLENEGA .................................................................................................... 11 3.2 MOTIVACIJSKE TEORIJE, USMERJENE GLEDE NA CILJE ........................ 13 3.3 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN MOTIVACIJA ............................................ 16 3.4 MOTIVACIJA ZA IZOBRAŢEVANJE ............................................................... 17 4 PREDSTAVITEV MESTNE OBČINE MARIBOR................................................. 19 4.1 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA MESTNE OBČINE MARIBOR .................. 20 4.2 KADROVSKA STRUKTURA ZAPOSLENIH V MESTNI OBČINI MARIBOR ... 26 5 RAZISKAVA MOTIVACIJE ZA IZOBRAŢEVANJE V MESTNI OBČINI MARIBOR ............................................................................................................................... 27 5.1 OPREDELITEV PROBLEMA ........................................................................... 27 5.2 CILJI IN NAMEN DIPLOMSKEGA DELA ........................................................ 27 5.3 METODE IN TEHNIKE DELA .......................................................................... 28 5.4 POTEK RAZISKAVE ....................................................................................... 28 5.5 ANALIZA REZULTATOV ................................................................................. 29 5.6 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE ........................................... 44 6 ZAKLJUČEK ...................................................................................................... 50 7 LITERATURA IN VIRI ......................................................................................... 52

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Nataša Šopinger Vdovič: Motivacija za izobraževanje zaposlenih v mestni občini Maribor stran 1

1 UVOD S stališča posameznika kot zaposlenega je stremenje h kontinuirani osebnostni rasti in izobraţevanju odgovor na izjemno konkurenčno okolje, v katerem ţivimo, ter na odgovor svetovne recesije. Osebni interesi in cilji posameznika so različni glede na osebne cilje, ki jih imamo. Kdor se v današnjem času hitrih sprememb ne izobraţuje, ga prav kmalu izpodrinejo mlajše generacije, ki so bolj razgledane in dovzetnejše za nova znanja. Znano je, da je za visoko izobraţen strokovni kader izredno pomembna moţnost izobraţevanja in nadgrajevanja znanja v posamezni organizaciji, kjer pa igra ključno vlogo prav motivacija posameznika za dodatno izobraţevanje in izpopolnjevanje. Motivacijski faktorji, ki jih zaposleni najde na svojem delovnem mestu in v dani organizaciji, še niso ključ same motivacije. Posameznik kot individuum je ključnega pomena, kaj in koliko bo vloţil, da si bo pridobil dodatno znanje in veščine, s katerimi bo lahko konkuriral mlajšim generacijam ter tudi svetovnemu trendu znanja. Pri tem pa je seveda motivacija tista, ki je gonilo posameznika in je odvisna od vrste različnih dejavnikov. Motivacija in izobraţevanje sta ključna temelja v 21. stoletju. Motivacija in izobraţevanje sta nujna potreba posameznika, saj današnji čas in tempo ţivljenja od posameznika zahteva spreminjanje, prilagajanje, nenehno učenje, usposabljanje in iskanje boljših rešitev za ustrezen in varen korak s časom glede na zaposlitev, kakor tudi na osebno ţivljenje. Z vstopom Slovenije v Evropsko unijo so se sprostile zaposlitvene meje in razširil se je trg dela, samozaposlitve tudi izven naših meja. Ne nazadnje je prišlo tudi do sprememb v izobraţevanju na delovnem mestu posameznika. Ključna pogoja za uspeh na poklicni poti sta torej nenehno izobraţevanje, čemur pravimo vseţivljenjsko učenje in motivacija, ki sta pomembna dejavnika, ki spremljata posameznika od rojstva do smrti, in sta povezana z osebnostnim razvojem posameznika, kar vključuje osebnostni razvoj, poklicno kariero in kompetence, ki jih pridobivamo v ţivljenju. Izobraţevanje in s tem povezana motivacija postajata vedno pomembnejši temi in sta prednostni usmeritvi v Evropski uniji in sta kot temelja za vzpostavitev druţbe znanja tudi kot sestavna dela Lizbonske strategije in bolonjskega procesa. Koliko in kdaj se bomo izobraţevali, pa je odvisno predvsem od posameznika samega, motivacije po učenju in pridobivanju znanja ter vseh drugih ključnih dejavnikov, ki so povezani z izobraţevanjem (finance, čas, zaposlitev).



2 IZOBRAŢEVANJE Razvoj in nova znanja so stalnica sodobnega človekovega ţivljenja. Lahko jih razumemo le, če jih gledamo v kontekstu druţbenih sprememb. Danes je znanje ključni dejavnik razvoja ter ga lahko opredelimo kot razumevanje in obvladovanje posameznih informacij in procesov. Mohorčič – Špolar navaja, da je znanje osrednja dejavnost človeških virov, ki nam pomeni predvsem: ”sistematičen in nadzorovan proces priprave izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko–izobraţevalnih ukrepov, ki so namenjeni strokovnemu, poklicnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih. Temeljna naloga tega procesa pa je z integrirano uporabo izobraţevanja, usposabljanja, organizacijskega razvoja in razvoja kariere izboljšati učinkovitost posameznika, skupine in organizacije. Hkrati s tem se zagotavlja optimalna poklicna, izobrazbena in kvalifikacijska sestava zaposlenih glede na razvitost in strateške cilje organizacije” (Mohorčič – Špolar, 1996, str. 29). Z izrazom človeški viri načeloma opredeljujemo v organizaciji vse ljudi kot potenciale, to je lahko v drţavi, regiji, okolju ali podjetju. Mohorčičeva v najširšem smislu govori o celotnem prebivalstvu, v oţjem pa gre po njenem za različne segmente, se pravi zaposlene v določeni organizaciji. Izobraţevanje in učenje v vseh obdobjih človekovega ţivljenja, še posebej pa v obdobju odraslosti, postajata vedno bolj nujna, da bi si ljudje z obnavljanjem starega in pridobivanjem vedno novega znanja omogočili učinkovito delovanje na delovnem mestu, doma, v druţbi in drugje. Govorimo torej o konceptu vseţivljenjskega učenja (Qualifications and Lifelong Learning – policy brief, Organisation for Economic Co-operation and Development, 2004, str. 1–2). Pri izobraţevanju sta vloga in dejavnost posameznika (udeleţenca) določeni od zunaj. V ospredju je pridobivanje znanja, spretnosti, navad itd. oziroma učenje, ki poteka v procesu, ki je praviloma uradno (ni pa nujno) opredeljen s cilji, normiran, strukturiran, predmetno usmerjen, organiziran od zunaj. Proces (pridobivanja znanja itd.) se strokovno organizira in nadzoruje, praviloma s poukom in učiteljem. Ta proces pomembno določajo druţbene okoliščine in potrebe (Jelenc, 2007, str. 34). Pri učenju pa je poudarjen antropološki kontekst, ki presega druţbenonamenskega s tem, da postavlja v ospredje posameznika – je »individualistično in individualizirajoče« (Jelenc, 2007, str. 34) in temelji na njegovih potrebah ter lastni dejavnosti. To pa ne pomeni, da v procesu niso upoštevane tudi druţbene potrebe. O formalnosti in neformalnosti lahko govorimo pri obeh dejavnostih (izobraţevanje, učenje), razlika med obema pa je najbolj očitna, ko govorimo o namembnosti ali nenamembnosti. Izobraţevanje je vedno namembno, učenje pa je lahko namembno ali nenamembno. Izobraţevanje odraslih pomeni vse dejavnosti, v katerih sodelujejo odrasli z namenom, da bi pridobili znanje, spretnosti, oblikovali stališča, vrednote. Zajema torej vse tiste situacije, ko namerno vpeljejo spremembo, ko namerno oblikujejo procese učenja, in sicer javno ali zasebno. Izobraţevanje zajema tudi vso

http://www.oecd.org/dataoecd/10/2/38500491.pdf



priloţnostno učenje v različnih okoliščinah, v različnem času in prostoru, ko so spremembe nastajale – ne načrtno zato, da bi se učili, temveč mogoče zato, da bi vladali, se upirali, upravljali. Spremembe so bile povzročene zaradi različnih vzrokov, spremljalo pa jih je učenje. V sodobnih opredelitvah izobraţevanja odraslih niso zajete le organizirane izobraţevalne dejavnosti, marveč tudi vse drugo učenje. Kaţe se dvojnost izobraţevanja odraslih, ki jo različni avtorji prikaţejo različno, vsi pa povezujejo dele v celoto in poudarjajo prehajanje med njimi. Besedna zveza izobraževanje odraslih (adult education) zajema dve razseţnosti, in sicer:

procese izobraţevanja ter razmerja v izobraţevalnih dejavnostih, mreţo in vrste organizacij, ki opravljajo dejavnost, cilje dejavnosti, kar označijo kot intencionalno in organizirano dejavnost;

učenje v odraslosti, ki se dogaja v vsakdanjem ţivljenju ob spremembah, označuje »naravne« učne procese, ki so prepoznavni (Ličen, 2006).

Izobraţevanje in učenje v vseh obdobjih človekovega ţivljenja, še posebej pa v obdobju odraslosti, postajata vedno bolj nujna, da bi si ljudje z obnavljanjem starega in pridobivanjem vedno novega znanja omogočili učinkovito delovanje na delovnem mestu, doma, v druţbi in drugje (Qualifications and Lifelong Learning – policy brief, Organisation for Economic Co - operation and Development, 2004, str. 1–2).

Jelenc (2007) navaja, da učenje označuje večja širina po več razseţnostih: poteka povsod, zajema vse poloţaje, okoliščine in priloţnosti; vsebine se prepletajo in niso tako načrtno usmerjene na predmet. Postalo je del ţivljenja, je proţno in traja vse ţivljenje. Učimo se tudi drug od drugega, ne le pod strokovnim vodstvom. O formalnosti in neformalnosti lahko govorimo pri obeh dejavnostih (izobraţevanje, učenje), razlika med obema pa je najočitnejša, ko govorimo o namembnosti ali nenamembnosti. Izobraţevanje je vedno namembno, učenje pa je lahko namembno ali nenamembno. Naključno ali priloţnostno učenje je proces, ki poteka vse ţivljenje, pri katerem vsak oblikuje stališča, pridobiva vrednote, spretnosti in znanje iz vsakodnevnih izkušenj, izobraţevalnih vplivov in virov v svojem okolju, druţini, soseski, pri delu in igri, pri nakupovanju, v knjiţnici in iz javnih občil (Jelenc, 2007, str. 54–55). Učenje poteka povsem neformalizirano (brez forme, neformalno) in seveda brez ciljnosti (namembno, priloţnostno). Neformalno učenje je po svojih temeljnih značilnostih podobno priloţnostnemu učenju po tem, da ne poteka formalizirano, od njega pa se razlikuje po tem, da je vsaj deloma namembno. Gre za učenje neposredno iz socialnega in fizičnega okolja, za učenje z izkušnjami in zgledi. Je sestavina vsakdanjega ţivljenja in




vseţivljenjskega učenja ter izobraţevanja. Tesno je povezano s kulturo, je tudi socialni odnos; je usmerjeno v osebnost človeka, ki se uči (Kavčnik, 2009).

FORMALNO IZOBRAŢEVANJE Formalno izobraţevanje je tisto, ki naj bi pripeljalo do neke vrste formalno potrjenih izobraţevalnih rezultatov, kot so doseţena stopnja izobrazbe, diploma ali poklicna kvalifikacija (Jelenc, 2007). Izobraţevanje odraslih pomeni vse dejavnosti, v katerih sodelujejo odrasli z namenom, da bi pridobili znanje, spretnosti, oblikovali stališča, vrednote. Zajema torej vse tiste situacije, ko namerno vpeljejo spremembo, ko namerno oblikujejo procese učenja, in sicer javno ali zasebno. Izobraţevanje zajema tudi vso priloţnostno učenje v različnih okoliščinah, v različnem času in prostoru, ko so spremembe nastajale – ne načrtno zato, da bi se učili, temveč mogoče zato, da bi vladali, se upirali, upravljali. Spremembe so bile povzročene zaradi različnih vzrokov, spremljalo pa jih je učenje. V sodobnih opredelitvah izobraţevanja odraslih niso zajete le organizirane izobraţevalne dejavnosti, marveč tudi vse drugo učenje. Kaţe se dvojnost izobraţevanja odraslih, ki jo različni avtorji prikaţejo različno, vsi pa povezujejo dele v celoto in poudarjajo prehajanje med njimi. Besedna zveza izobraževanje odraslih (adult education) zajema dve razseţnosti, in sicer:

procese izobraţevanja ter razmerja v izobraţevalnih dejavnostih, mreţo in vrste organizacij, ki opravljajo dejavnost, cilje dejavnosti, kar označijo kot intencionalno in organizirano dejavnost;

učenje v odraslosti, ki se dogaja v vsakdanjem ţivljenju ob spremembah, označuje »naravne« učne procese, ki so prepoznavni (Ličen, 2006).

NEFORMALNO IZOBRAŢEVANJE Neformalno izobraţevanje je izobraţevanje/učenje, ki ni namenjeno pridobivanju formalnega izkaza, kot so spričevalo, diploma, javno priznana stopnja izobrazbe ali usposobljenosti, temveč zadostitvi drugih potreb po izobraţevanju in/ali interesov udeleţenca izobraţevanja, ki jih ţeli namembno pridobiti (Jelenc, 2007). Neformalno izobraţevanje pripomore k uresničitvi ideje, da ima vsak človek pravico do izobraţevanja in s tem do boljšega poloţaja v druţbi. Jelenc tako navaja štiri ključne točke, ki se nanašajo na neformalno izobraţevanje. Neformalno izobraţevanje je integralni del koncepta vseţivljenjskega izobraţevanja in nedvomno ena izmed ključnih usmeritev izobraţevanja za 21. stoletje ter odgovor na izzive, ki jih prinašajo hitre spremembe sveta. Pri Svetu Evrope ima status »top priority«, kar pomeni, da zahteva takojšnjo akcijo.



Termin vseţivljenjsko učenje (lifelong learning) označuje kontinuirano učenje od zibelke do groba, ki lahko poteka neprekinjeno ali v periodičnih intervalih. V Memorandumu o vseţivljenjskem izobraţevanju (European Commission, 2000, str. 9) omenjajo še drugo, tako imenovano »lifewide« (večrazseţnostno izobraţevanje) - dimenzijo vseţivljenjskega učenja. Ideja vseţivljenjskega učenja izhaja iz predpostavke, da so človeški viri največje premoţenje druţbe, zato je treba v njih investirati. Memorandum (European Commission, 2000, str. 6) je vseţivljenjsko učenje prepoznal kot ključno politiko, ki bo pripomogla k aktivnemu drţavljanstvu, socialni koheziji, ekonomski kompetitivnosti in večji zaposljivosti delovne sile, je pa tudi najboljše orodje za preprečevanja socialne izključenosti. Zato je koncept permanentnega izobraţevanja osrednji del Evropske strategije zaposlovanja pri Svetu Evrope. Memorandum poziva k uresničitvi šestih točk oziroma šestih ključnih sporočil (2000, str. 4):

zagotoviti univerzalen dostop do učenja in osvojitve veščin, ki so potrebne za participacijo v druţbi znanja,

vidno povečati investiranje v človeške vire, razvoj učinkovitih metod poučevanja in učenja, izboljšati odnos do izobraţevanja (posebej neformalnega in priloţnostnega

učenja), zagotoviti univerzalen dostop do kvalitetnih informacij in nasvetov o

moţnostih izobraţevanja po Evropi skozi vse ţivljenje, zagotavljati moţnosti vseţivljenjskega izobraţevanja tudi na ravni skupnosti.

V širšem pomenu opisujemo samostojno učenje kot proces, v katerem posameznik prevzame iniciativo s pomočjo drugih ali brez njih za ugotovitev svojih izobraţevalnih potreb, za opredelitev ciljev, za iskanje človeških in materialnih učnih virov, za izbiro in izvajanje učnih strategij in za oceno učnega rezultata.

V slovenski teoriji je organizirano samostojno učenje opredeljeno kot: »[…] učenje/izobraževanje, pri katerem posameznik ali skupina prevzame glavno odgovornost za načrtovanje, izpeljavo in ovrednotenje svojega učenja ali izobraževanja, pri tem pa mu lahko pomagajo druge osebe ali ustanove. Če poteka učenje ob organizirani (načrtovani, dovolj stalni, redni in intenzivni) pomoči drugih, ga označujemo kot (organizirano) samostojno učenje ob pomoči drugih ali vodeno samoizobraževanje, če pa ga pretežno izpelje posameznik sam, ga poimenujemo le (organizirano) samostojno učenje.« (Jelenc, 2007, str. 75).

Zmeraj bolj stopa v ospredje študij na daljavo (Jereb, Javšnik, Krajnc – Grubenšek, 2005), ki posamezniku (predvsem zaposlenemu) omogoča laţji, hitrejši dostop do pridobivanja znanja. Tako je prihodnost sodobnega izobraţevanja in sodobna šola glede ekonomičnosti poučevanja in zaradi povečanja motivacije učencev vse bolj prisiljena vključevati v pouk moderne posredovalce ţive besede in slike, navaja Jerebova (Jereb, Javšnik, Krajnc – Grubenšek, 2005). Hkrati nam moderne



tehnologije omogočajo v večji meri uresničevanje osnovnih učnih načel pri pouku, predvsem nazornosti, sistematičnosti, sodobnosti in individualizacije (Jereb, Javšnik, Krajnc – Grubenšek, 2005). Od učnih oblik poznamo temeljno obliko izobraţevanja ter izobraţevalno metodo.

Temeljna oblika izobraţevalnega dela je opredeljena z razmerjem med dejavniki pouka in številom izobraţevancev (mnoţične, skupinske, individualne oblike izobraţevanja), medtem ko je izobraţevalna metoda del izobraţevalnega procesa, ki se kaţe v ravnanju učitelja in/ali izobraţevancev v tem procesu.

Tako vidimo, da se nam tehnologija neprestano bliţa in nas dohiteva. Drobnjak in Jerebova se v svojem članku sprašujeta, ali nas čaka ţivljenje na daljavo, saj uporaba informacijsko-komunikacijske tehnologije, uvajanje izobraţevanja na daljavo, dela na daljavo, izvajanje storitev na daljavo, prehajanje v informacijsko druţbo ter gradnja virtualnega okolja spodbujajo jutrišnje spremembe pri človekovih navadah (Drobnjak, Jereb, 2007). Če izhajamo iz napisanega, vidimo, da mora posameznik v korak s časom tako glede znanja, kakor tudi iz potrebe po pridobivanju novih kompetenc in veščin. Tako so cilji izobraţevalne dejavnosti v organizacijah predvsem: stalno usposabljanje in izpopolnjevanje zaposlenih skladno s spremembami

in razvojem tehnologije, organizacije dela idr., načrtno uvajanje, usposabljanje in napredovanje kadrov ter usmerjanje v

nadaljnje izobraţevanje, kontinuirano proučevanje in zadovoljevanje potreb organizacije po

izobraţevanju, usposabljanju in izpopolnjevanju kadrov, pravočasno zadovoljevanje načrtovanih potreb po kadrih ustreznih profilov,

stopenj in smeri izobraţevanja, dvig izobraţevalnih aktivnosti na višjo in učinkovitejšo raven z uvajanjem

sodobnih oblik in metod izobraţevanja, vrednotenje in preverjanje doseţkov izobraţevanja v praksi in uporaba

rezultatov vrednotenja za izboljšanje izobraţevalne dejavnosti (Jereb, 2008).



3 MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH Motivacija je pojem, o katerem govorimo oziroma se sprašujemo takrat, kadar ţelimo pojasnjiti izvore človekovega delovanja (Woolfolk, 2002). Iz literature izhajata dve temeljni funkciji motivacije, in sicer vzbujati in usmerjati. Motivacija je po Museku torej tisto znotraj in zunaj nas, kar nas zbuja in nam daje vzgon ter usmerja k določenim objektom bolj kot k drugim (Musek, 2000). »Motivacija je umetnost, s katero pridobimo ljudi, da naredijo tisto, kar hočete vi zato, ker to tudi sami hočejo.« (Musek, 2000) Beseda motivacija izhaja iz latinske besede »movere«, ki pomeni gibati se. Motivacijo lahko opredelimo kot proces, ki usmerja, vzdrţuje, spodbuja in organizira aktivnost posameznika. Nekateri menijo (Musek, 2000; Woolfolk, 2002; Lipičnik, 2007), da motivacija zajema tudi podzavestno usmerjanje aktivnosti. Motivirano delovanje je delovanje, ki je usmerjeno h kakemu v naprej določenemu cilju, z uresničitvijo katerega je mogoče zadovoljiti kakšno potrebo (Lipičnik, 2007). Motiv je pa razlog, da človek deluje. Vendar niti ena sama človekova dejavnost ni spodbujena z enim samim motivom ali dejavnikom, temveč s številnimi poznanimi in nepoznanimi dejavniki (Lipičnik, 2007). Začetki raziskovanja motivacije zaposlenih segajo v obdobje industrializacije. Praktične potrebe so naravnost zahtevale intenzivno ukvarjanje z vprašanji motivacije na področju psihologije dela ali industrijske psihologije, kot se je to področje takrat imenovalo. Interes lastnikov kapitala (ţelja po višji storilnosti, večji ustvarjalnosti, boljših rezultatih dela in s tem večjem dobičku) je zahteval tudi raziskave na področju motivacije in jih seveda financiral, saj so spoznanja o povezavi motivacije in storilnosti organizatorji dela sprejeli zelo zgodaj. Marentič - Poţarnik (2000, str. 184) in Moţina (2002) opredelita motivacijo kot skupni pojem za vse vrste motivacij v dani situaciji, ki obsega vse, kar daje pobude za doseganje ciljev, usmerja zaposlenega, mu določa intenzivnost, trajanje in kakovost dela, ki ga opravlja ali ga bo opravljal. Pojavi se kot rezultat sovpadanja trajnejših osebnostnih potez in značilnosti delovne situacije. Lahko bi jo opredelili tudi kot posameznikovo teţnjo po iskanju aktivnosti, ki so smiselne in vredne truda. V pogojih, ki jih narekuje velika konkurenčnost na vseh področjih, je dobro in kvalitetno delo edino in najboljše zagotovilo za obstoj in razvoj vsake dejavnosti. Slednje prav gotovo velja tudi za drţavno upravo, pa čeprav gre za izrazito monopolno dejavnost. Drţavna uprava je prav gotovo tudi največje slovensko podjetje, saj zaposluje skoraj 29.000 oseb (Nemec, 2007, str. 1). Storitev, ki jih nudi drţavna uprava, stranke ne morejo dobiti drugje. V jeziku trţnega gospodarstva to pomeni, da ne morejo zamenjati svojega dobavitelja. Obstoj tega dobavitelja pa ni vezan na doseganje učinkovitosti, saj je financiranje drţavne uprave (ne glede na njeno storilnost in uspešnost) zagotovljeno s strani proračuna (Barič Bizjak, 2007, str. 14).



Tako se, ne samo pri nas, ampak tudi v drugih drţavah, v zadnjem času postavljajo Vprašanja, kot so: kako izmeriti in povečati učinkovitost javnih sluţb, kako ugotoviti in izkoristiti notranje rezerve javne uprave, kako motivirati zaposlene v javnem sektorju za kakovostnejše in

učinkovitejše delo oziroma kako je motiviran zaposleni v javni upravi, kamor spada tudi mestna občina, za izobraţevanje in napredek. Zakaj nas sploh zanima motiviranost v javni upravi? Zakaj nas zanimajo dejavniki motivacije zaposlenih v mestni občini Maribor? Seveda je to iz preprostega razloga, saj smo vsi plačniki javnih storitev in nas zato lahko zanima ravnanje javnih usluţbencev, ki so vključeni v sistem javne uprave. S tem so usluţbenci – zaposleni del izvršilne veje oblasti (Zrinji, 2005) in hkrati sooblikujejo druţbeni razvoj, odločajo o pravicah in obveznostih posameznikov ter razpolagajo s sredstvi prisiljevanja. Da bi lahko sledila druţbenim procesom, mora javna uprava ostati ţiva ter vedno ohranjati dejavnike sprememb in nemira v sebi (Zrinji, 2005), iz česar sklepamo, da morajo biti njeni zaposleni visoko motivirani za svoje delo in opravljanje nalog. Proces motivacije je sestavljen iz treh sestavin: identifikacije nezadovoljene potrebe, določitve cilja, ki naj zadovolji potrebo, opredelitve akcije, s katero bi ta cilj dosegli (Moţina, Lipičnik, 1995, str. 138).

Mehanizem motivacije torej predstavlja vse, kar nas vodi k aktivnosti, oziroma vse, kar daje tej aktivnosti vektorsko znamenje: smer, intenziteto in trajanje (Moţina, 2002).

Vse motivacijske teorije skušajo razloţiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki to vedenje povzročijo. V splošnem jih delimo v dve skupini, in sicer na vsebinske in procesne teorije.

Vsebinske teorije (motivacijska teorija Maslowa, Herzbergova dvofraktorska teorija in ERG ali Alderferjeva teorija) skušajo razloţiti, kaj motivira vedenje. Osredotočene so na vzroke človeških potreb, zaradi katerih se ljudje vedejo na določen način.

Procesne teorije (teorija pričakovanj, teoriji X in Y, Hackman - Oldhamov model motivacije dela in teorija okrepitve) pa obravnavajo, kako motivirati vedenje. Usmerjene so v razlago, kako ljudje izbirajo načine vedenja med različnimi alternativami za zadovoljitev potreb in kako ugotovijo, ali so bile izbire vedenja uspešne.



Pojmi v motivacijskem procesu

Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti (glej Slika 1) k ţelenim ciljem s pomočjo njegovih nezadovoljenih potreb. Vsaka akcija, ki jo nekdo začne, je spodbujena od ene ali več različnih potreb, ki usmerjajo aktivnost posameznika k zaţelenemu cilju – sredstvu za zadovoljitev potreb oziroma k individualnemu cilju posameznika, zaposlenega v določeni organizaciji.

Slika 1: Potek motivacije (Lipovec, 1987, str. 109) Cilj je zadovoljitev pričakovanj, ţelja, ki nastajajo na osnovi materialnih, nematerialnih in socialnih potreb, potreb po spoštovanju, samostojnosti in osebnem razvoju (Moţina, 2002). Cilji torej predstavljajo spodbujevalne ali motivacijske dejavnike, ki sproţajo in usmerjajo delovanje ljudi (Lipovec, 1987, str. 113). Strokovnjaki navajajo različne klasifikacije potreb. Najenostavnejša razdelitev vseh potreb je na primarne (osnovne, fiziološke) ter na sekundarne potrebe, ki so odvisne od posameznikove osebnosti, njegove psihe in druţbenega okolja, v katerem človek ţivi, kamor spadajo tudi navade in kultura (Moţina, 2002). Motivacijski faktorji po Lipičniku in Moţini (2002): Koristnost dela Zaposleni bo ponavadi zavzeto deloval le v primeru, če vidi koristnost samega proizvoda, ki ga izdeluje, in hkrati, če odkrije pomembnost svojega dela. Poznavanje cilja Za vsakega od nas je poznavanje cilja zelo pomemben motivacijski dejavnik, v nasprotnem primeru običajno izgubimo voljo do dela in storilnost vedno bolj pada. Torej nam morajo biti cilji čim bliţji, jasni ter konkretno opredeljeni, saj je poznavanje cilja osnova motiviranja. Delovne razmere Slabi fizični pogoji za delo imajo lahko negativen učinek na storilnost delavcev. Še bolj negativno pa na delavce vplivajo slabi medsebojni odnosi ali socialne razmere.



Pohvala in graja Tako pohvala kot graja sta vzvoda, s katerima lahko učinkovito stimuliramo delavce, vendar moramo biti predvsem pri grajanju izredno previdni, saj lahko zaposlenega osebno uţalimo, ali mu kako drugače škodujemo, kar bo povzročilo odpor in ne spodbude. Navodila za delo Ustrezno navodilo za delo je eden od zelo enostavnih, pa vendar zelo učinkovitih faktorjev, s katerim motiviramo. Predpogoj pa je, da vodja sam natančno ve, kaj od delavca hoče in mu mora le-to tudi nedvoumno sporočiti, kajti v nasprotnem primeru od delavca ne moremo pričakovati, da bo sam uganil, kaj hoče. Tekmovanje Poznamo dve tovrstni moţnosti tekmovanja. Prvi primer je, ko delavec tekmuje s samim seboj. Še posebej je to učinkovito, če je namen, da določene cilje preseţe. Drugi primer pa je tekmovanje z drugimi, le-to je učinkovito samo v primeru, če imajo tekmovalci dovolj enake zmoţnosti. Sodelovanje Sodelovanje pri delu je izredno dober mehanizem, s pomočjo katerega je moţno dvigniti storilnost celotnih skupin ljudi in ne enega samega človeka. Plača Spada med tiste motivacijske dejavnike, ki povzročajo v ljudeh zadovoljstvo ali nezadovoljstvo, kajti znano je, da človek zaradi večje plače ne bo več in temeljiteje delal, pač pa zaradi majhne ne bo delal. Denar ne pomeni neposrednega sredstva, temveč posredno sredstvo pri zadovoljevanju potreb. V diplomskem delu smo teorije različnih avtorjev poskusili razdeliti po sestavinah oziroma elementih mehanizma motiviranja. Pričeli smo s predstavitvijo motivacijskih teorij, usmerjenih na potrebe. Tu se seznanimo z eno najbolj reprezentativnih in poznanih teorij motiviranja nasploh, to je Maslowovo teorijo. Sem spadajo še Alderfererjeva tristopenjska motivacijska teorija ter McClellandova teorija, usmerjena na doseţke. V naslednjem podpoglavju so razloţene motivacijske teorije, ki so usmerjene na cilje. Sem spada ena najstarejših motivacijskih teorij: teorija ekonomske motivacije. Naslednja je Herzbergova teorija, teorija enakosti ter teorija pričakovanja. V tretjem podpoglavju pa smo povezali organizacijo kot ţivo bitje s samim procesom motiviranja.



Motivacijske faktorje za izobraţevanje bomo ugotavljali tudi v naši raziskavi v nadaljevanju.

3.1 MOTIVACIJSKE TEORIJE, USMERJENE GLEDE NA POTREBE ZAPOSLENEGA Motivacijska teorija Maslowa temelji na hierarhiji in pomembnosti človekovih potreb. Maslow je človekove potrebe razdelil na pet stopenj. Maslow je trdil, da človekove potrebe nastajajo v naštetem zaporedju. Potreba, ki je zadovoljena, ne motivira več, temveč se ob tem pojavi naslednja potreba, ki deluje kot motivacijski dejavnik (Uhan, 2000). Maslow je hierarhijo potreb razvil ţe leta 1954. Človeške potrebe je videl na različnih ravneh. Rajner je mnenja, da teorija temelji na predpostavki, da večino ljudi motivira ţelja po zadovoljitvi specifične skupine potreb (Rajner, 2006). Te potrebe, ki jih ima vsak posameznik, so: osnovne potrebe, potrebe po varnosti, potrebe po pripadnosti, statusne potrebe, samoizpolnitev.

Ameriški psiholog Abraham Maslow je torej ugotovil, da obstaja med glavnimi kategorijami potreb posebna vrsta zaporedja: hierarhija potreb. Potrebe je razdelil na osnovne (imenovane tudi potrebe pomanjkanja), ki so pomembne predvsem za človekovo preţivetje, in višje potrebe, ki jih je imenoval tudi potrebe (osebnostne) rasti. Višje potrebe omogočajo osebnostno rast in se razvijejo šele, ko so niţje vsaj pribliţno zadovoljene. Za zadovoljevanje teh potreb ne potrebujemo drugih ljudi. Na splošno jih lahko razdelimo na:

temeljne (primarne) biološke, temeljne (primarne) psihološke ali socialne oz. psihosocialne in sekundarne potrebe.

Biološke (fiziološke) potrebe so povezane s preţivetjem, zato so po zahtevnosti na prvem mestu in imajo prednost pred vsemi drugimi. Če jih ne zadovoljimo, je ogroţeno naše telesno počutje ali celo ţivljenje.

Med psihološke ali socialne (psihosocialne) potrebe sodijo po hierarhičnem vrstnem redu:

potrebe po varnosti in zaščiti, ki se kaţejo kot potreba po varnem domu, zaščitenosti (ob starših v otroštvu); kasneje, v zrelih letih, nudi zadovoljevanje teh potreb dom, zaposlitev, primerni dohodki, mir, socialna drţava; v starosti pa se kaţejo kot potrebe po preskrbljenosti, socialni varnosti ipd.;



potrebe po ljubezni in pripadnosti (naklonjenosti, sprejetosti); čutimo jih močno v vseh ţivljenjskih obdobjih: otrok potrebuje ljubezen staršev, prijateljev, naklonjenost vzgojiteljev, učiteljev; odrasli uresničujemo te potrebe predvsem v svoji druţini, pomembna pa nam je tudi naklonjenost ljudi, s katerimi delamo, občutek sprejetosti v delovni skupini in okolju;

potrebe po spoštovanju (uveljavljanju, priznanju, tudi prestiţu) - na zdravem samouveljavljanju, uspehih in priznanju s strani drugih ljudi temelji naša samozavest, občutek naše lastne vrednosti; kadar te potrebe niso zadovoljene, doţivlja posameznik moreče občutke manjvrednosti; sem sodi tudi potreba po ugledu in spoštovanju s strani drugih, iz česar sledi naše lastno samospoštovanje in skupaj z uspehi prispeva k naši pozitivni samopodobi (http://www.minet.si/gradivo/egradiva/organizacija/HTML/ORG_2_6_ME_motivacija/osnovne_oz_nije_potrebe_po_maslowu.html).

Po Maslowu sodijo k višjim potrebam po hierarhičnem vrstnem redu:

spoznavne (kognitivne) potrebe, ki se kaţejo kot potrebe po znanju, spoznavanju, razumevanju sveta in različnih pojavov; te potrebe so povezane z vedoţeljnostjo, radovednostjo, raziskovanjem;

estetske potrebe, ki se kaţejo kot potrebe po umetnosti, po doţivljanju lepote, harmonije, simetrije, reda; estetske potrebe se mnogokrat povezujejo s potrebo po ugledu, spoštovanju in samospoštovanju;

potrebe po samouresničevanju (samoaktualizaciji), samopotrjevanju, samoizpopolnjevanju, ki se kaţejo kot teţnja, da uresničimo svoje osebnostne potenciale in talente; te potrebe sodijo v sam vrh človekovih potreb, med najvišje potrebe, ki jih občuti le tisti, ki v glavnem uspešno zadovoljuje prej omenjene potrebe.

Na niţji ravni so neke potrebe, tem nujnejše je njihovo zadovoljevanje za naše preţivetje. Pomembno je, da so te potrebe vsaj do neke mere zadovoljene. Čim višje se vzpenjamo v hierarhiji, tem bolj dobivajo potrebe psihološki značaj in manj biološkega. Za mnoge psihološke potrebe, zlasti višje (spoznavne, estetske in samoaktualizacijske), je značilno, da jih zadovoljujemo progresivno, to pomeni, da ţelimo vedno več in više (http://www.minet.si/gradivo/egradiva/organizacija/HTML/ORG_2_6_ME_motivacija/vije_potrebe_po_maslowu.html).

Alderfererjeva motivacijska teorija ali teorija ERG

Pri Alderfererju spoznamo tristopenjsko lestvico potreb: obstoj, pripadnost in razvoj (ang. Existence, Relatedness, Growth - od tod tudi ime ERG teorije) (Hodgetts, 1991, str. 133-134). ERG teorija je na prvi pogled zelo podobna teoriji Maslowa, predvsem s podobnostjo hierarhične lestvice; vendar Alderferer naprej ugotavlja, da posameznika lahko istočasno motivira več vrst potreb, kot so potreba po pripadnosti in potreba po osebnem izpopolnjevanju.

http://www.minet.si/gradivo/egradiva/organizacija/HTML/ORG_2_6_ME_motivacija/osnovne_oz_nije_potrebe_po_maslowu.html


http://www.minet.si/gradivo/egradiva/organizacija/HTML/ORG_2_6_ME_motivacija/vije_potrebe_po_maslowu.html

http://www.minet.si/gradivo/egradiva/organizacija/HTML/ORG_2_6_ME_motivacija/vije_potrebe_po_maslowu.html



Eksistenčne potrebe: tu vključujemo poleg osnovnih potreb za preţivetje, kot

so potreba po hrani, pijači, obleki, še potrebe po telesni in duševni varnosti, to so pravica do dela, pravica do lastnine, razne vrste zaščite.

Potrebe po pripadnosti: podobno kot pri Maslowu druga, tretja ter del četrte

stopnje na hierarhični lestvici, sodijo sem potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po spoštovanju samega sebe.

Potrebe po osebnem razvoju: potrebe po izpopolnjevanju se nanašajo na izraţanje človekove osebnosti v smislu uresničevanja svojih sposobnosti kot so: kreativnost, razvoj, produktivno delo.

Teorija McClellanda Naslednja pomembna motivacijska teorija potreb je teorija Davida McClellanda, ki je preučeval ţeljo posameznika - zaposlenega po doseţkih. Svojo teorijo je razdelil na tri bistvene potrebe človeka: potreba po doseţkih, po sodelovanju ter po moči (George, 1999, str. 51). Posameznik z visoko potrebo po doseţkih ima ţeljo opravljati dela, ki mu predstavljajo izziv. Takšen posameznik se pogoste znajde v situacijah, kjer je osebno odgovoren za rezultate, hkrati pa zmeraj ţeli povratno informacijo o doseţenih rezultatih. McClelland je ugotovil, da imajo predvsem podjetniki ter managerji močno razvito potrebo po doseţkih. Posameznik z visoko razvito potrebo po sodelovanju teţi predvsem k zasnovanju in vzdrţevanju dobrih odnosov z drugimi ljudmi. Takšen človek si ne ţeli le, da je sam priljubljen med ljudmi, temveč da se tudi drugi med seboj dobro razumejo. Za takšno osebo je primerno skupinsko – timsko delo, projektno delo. Posameznik z visoko potrebo po moči ima močno ţeljo uveljavljanja tako čustvene kot vedenjske kontrole ali vpliva nad ostalimi.

3.2 MOTIVACIJSKE TEORIJE, USMERJENE GLEDE NA CILJE ZAPOSLENEGA Herzbergova higiensko–motivacijska teorija Herzbergova teorija (Slika 2) je osredotočena na zadovoljstvo ob delu (Rajner, 2006, str. 7), in sicer po njegovi teoriji obstajata dve skupini dejavnikov delovne motivacije: 1. Motivacijski dejavniki - pokazatelji so dejavniki, ki motivirajo ljudi, da svoje delo opravljajo dobro in so naslednji: uspešnost,



potrjevanje – priznanje, delo samo po sebi, odgovornost, napredovanje,

2. Higienski dejavniki, pokazatelji Kadar so ti dejavniki izpolnjeni, zaposleni posamezniki niso motivirani, da svoje delo opravljajo bolje, vsekakor pa so demotivirani, če ti dejavniki niso izpolnjeni. To so dejavniki: poslovna politika podjetja in vodstvo, nadzor, plača, medsebojni odnosi, delovni pogoji (Rajner, 2006, str. 7).

Slika 2: Higieniki in motivatorji (http://www.vodja.net/index.php?blog=1&p=175&more=1&c=1&tb=1&pb=1) Pri tem modelu (Slika 2) je avtor jasno opredelil, kaj mora biti izpolnjeno, da se sploh prične dogajati motivacija. To so higieniki, ki so osnova zadovoljstva. Šele ko so izpolnjeni higieniki, je smiselno ljudem višati zadovoljstvo s stvarmi, ki so motivatorji. Višanje higienikov ne povečuje zadovoljstva v bistveni meri. Če se povišajo higieniki, postanejo po zvišanju sami po sebi umevni. Npr. podvojitev plače je



motivacija kakšen mesec, nato pa se tega navadimo (http://www.vodja.net/index.php?blog=1&p=175&more=1&c=1&tb=1&pb=1). Teorija ekonomske motivacije

Teorija ekonomske motivacije je nastajala in se dopolnjevala skozi daljše časovno obdobje in se je pojavljala v različnih inačicah. Temeljno izhodišče te teorije je trditev, da človek dela zato, da bi zasluţil. Denar ali materialne dobrine so po tej teoriji energija oziroma spodbude, ki motivirajo človeka, da opravi tisto aktivnost, ki se zahteva kot pogoj za plačilo in zasluţek.

Čim bolj je z zasluţkom delavcu in njegovi druţini zagotovljen normalen obstoj ter čim bolj je zagotovljena tudi socialna varnost za naslednje obdobje, tem bolj se poleg materialne motivacije kot motivacijski dejavnik pojavljajo še drugi dejavniki (Rajner, 2006).

Teorija ciljev Sem lahko uvrstimo Lockejevo teorijo doseganja ciljev, na katere imajo vpliv predvsem naše izkušnje. Locke je bil mnenja, da je vse, kar nas sestavlja in tvori, rezultat izkušenj. Cilji, ki si jih zadane posameznik ali organizacija, morajo biti sestavljeni po SMART metodi, kar pomeni, da naj bi bili: specifični (angl. Specific) – jasno mora biti, kaj je cilj, merljivi (angl. Measurable) – cilj mora biti izmerljiv, količinsko opredeljiv, dosegljivi ali dogovorjeni (angl. Achievable or Agreed) – biti morajo dosegljivi

in vnaprej dogovorjeni, realni (angl. Realistic) – cilj mora biti postavljen tako, da ga zaposleni lahko

izvede, časovno opredeljeni (angl. Timely) – postavljen mora biti časovni okvir za

doseganje cilja. Teorija enakosti Teorija enakosti (angl. "Equity Theory") pravi, da če se posamezniku zdi, da dosegajo ljudje, s katerimi se ponavadi primerja (kolegi, znanci iz ostalih organizacij, vodje), boljše rezultate z enakimi vloţki truda in sposobnosti ali enake rezultate z manjšimi vloţki, se mu bo motivacija zmanjšala. Močna posledica neravnovesja je, da posameznik zmanjša svoje vloţke, da bi zopet dosegel ravnovesje (Gruban, 2003, str. 4).

http://www.vodja.net/index.php?blog=1&p=175&more=1&c=1&tb=1&pb=1



Teorija pričakovanj Teorija pričakovanj je teorija, usmerjena v cilje zaposlenih in proučuje proces motivacije in je rezultat dela Vrooma, Lawlerja ter Porterja. Teorija temelji na tem, kako oseba sprejema razmerja med trudom, uspešnostjo in nagrado. Teorija pričakovanj poudarja, da je moč in energija motivacije posameznika odvisna od velikosti posameznikovega pričakovanja in velikosti nagrade za vloţeni trud. Koliko truda bo vloţenega pri delu, je odvisno od posameznikovega vrednotenja koristi (Rajnar, 2006, str. 8). Teorija pričakovanja (Woorfolk, 2002 v Rajnar, 2006) obravnava motivacijo kot produkt dveh sil: posameznikovega pričakovanja glede doseganja cilja in vrednosti, ki jo cilj zanj predstavlja. Če ima posameznik visoka pričakovanja in cilju pripisuje visoko vrednost, potem je motivacija močna. Če pa je eden od dejavnikov ničeln, potem bo tudi motivacija ničelna. Posameznik vlaga napor predvsem v tiste dejavnosti, kjer lahko pričakuje uspeh. Kako zahtevne pa bodo te dejavnosti in kako zahtevne cilje si bo posameznik zastavil, je odvisno od ravni aspiracije, to je nivo, ki ga posameznik ţeli ali pričakuje v določeni dejavnosti (Woolfolk, 2002; Marentič-Poţarnik, 2000). Teorija pravičnosti Teorija pravičnosti govori o tem, da zaposleni pričakujejo, da bodo za enake vloţke (inpute) v obliki dela dobili enaka plačila (outpute) oziroma da bodo v primeru, da so njihovi vloţki večji od vloţkov sodelavcev, dobili več kot sodelavci. Zaposleni torej primerjajo razmerje med svojimi inputi in outputi s razmerjem inputov in outputov pri drugih zaposlenih (Sirk, 2004, str. 4).

3.3 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN MOTIVACIJA Organizacijska kultura je sistem skupnih prepričanj in vrednot, ki se razvije znotraj organizacije in vodi obnašanje njenih članov (Schermerhorn in Chappell, 2000, str. 139 v Novak, 2003, str. 23). Klasični avtorji organizacijske kulture so Edgar Schein, Geert Hoffsted, Charles Handy. Glavna avtorja, ki se v slovenskem prostoru ukvarjata s to tematiko, sta Dana Mesner Andolšek in Bogdan Kavčič. Novak navaja, da kultura organizacije, vključno z zaposlenimi, tako zaobjema prepričanja, pričakovanja, norme, navade, komunikacijske vzorce, simbole - artefakte. Kultura postane organizacijski spomin, vodi vedenje zaposlenih in daje občutek identitete, stabilnosti in organizacijskih mej, ki jih ima organizacija. Pomembna je za podjetja vseh velikosti, vseh vrst industrij, raznih drţavnih in političnih ureditev ter je glavni in odločilni dejavnik uspeha ali neuspeha organizacije (Novak, 2003, str. 27).



Vpliv organizacijske kulture je postal nesporen: vpliva na sposobnost uresničevanja poslovnih strategij, učinkovitost, motivacijo zaposlenih, na inovacijske zmoţnosti, sposobnost organizacije za učenje in spreminjanje (Gruban, 2005). Avtorji, ki opredeljujejo organizacijsko kulturo, navajajo, da je okolje, kjer deluje organizacijska kultura, ključnega pomena za to, kakšna bo kultura organizacije. To navaja tudi aplikacija Hofstedejevega modela, ki je bila narejena leta 2004 za področje Slovenije in je bila namenjena raziskavi kulturne umestitve Slovencev v Evropi. Povezanost motivacije in organizacijske kulture lahko omenimo s tem, da bolj visoka je kultura organizacije, tem večja je motiviranost zaposlenih, saj so le-ti veliko bolj razgledani, odprti in dovzetni za nove spremembe.

3.4 MOTIVACIJA ZA IZOBRAŢEVANJE V slovenski populaciji odraslih bi lahko motive odraslih za izobraţevanje razvrstili v štiri skupine (Jelenc, 2007, str. 22): povečati svojo uspešnost bodisi pri delu bodisi na drugih področjih ţivljenja

(ta skupina je največja, saj obsega tri četrtine vseh, ki so bili izobraţevalno dejavni),

osebno zadovoljstvo (6,5 %),

doseči stopnjo izobrazbe (4 %),

različni drugi motivi (14 %).

Na drugi strani pa Čučkova v svojem članku v reviji Moje delo navaja, da kaţejo rezultati Gallupovih raziskav, da je precejšen odstotek zaposlenih (pribliţno 15 %, 2003) na delu »aktivno neangaţiran«. Ti ljudje - zaposleni nimajo osnovnih pogojev za delo in ne vedo, kaj se od njih pričakuje (vodenje, komunikacija). Nadaljnjih 70 % zaposlenih je brez energije. Le manjši deleţ zaposlenih je angaţiranih, motiviranih za doseganje ciljev in pri delu izkoriščajo svoje potenciale (Čuček, 2005).

Raziskave kaţejo, da uspeh (ali propad) podjetja temelji na motivaciji zaposlenih. Motiviranost namreč pomeni:

manjšo fluktuacijo in večjo lojalnost, manj odsotnosti z dela (npr. bolniške), boljše rezultate pri delu, manj stresa in pozitivno vzdušje v podjetju, večje zadovoljstvo z osebnim ţivljenjem.

Čučkova prav tako trdi, da si zaposleni v organizaciji ţelijo:



Dobro vodstvo. Jasna pričakovanja, spoštovanje, spodbude in stalne povratne informacije. Posvetite podrejenim čas in pozornost. Ne pozabite – večina ljudi se odloči za odpoved svojim nadrejenim, ne delu samemu.

Priznanje. Pohvalite in nagradite, ko je to primerno in zasluţeno. Po eni od raziskav je zaposlenim najdragocenejša nagrada naslednje: osebna zahvala vodje za dobro opravljeno delo, pisna zahvala, javno priznanje in pohvala. Vsa ta sredstva so brezplačna, a zelo redko v uporabi. Naj bo priznanje pravočasno in iskreno.

Kontrolo nad svojim delom. Gre za moţnost (so)odločanja, postavljanja jasnih in merljivih ciljev ter jasno opredelitev odgovornosti.

Pripadnost. Zaposleni hočejo biti udeleţeni v komunikaciji, imeti hočejo potrebne in sprotne informacije ter razumeti odločitve vodstva.

Moţnost rasti in razvoja. To je lahko izobraţevanje in izpopolnjevanje, sodelovanje v timih, usposabljanje za dodatne naloge ... Ne bojte se, da bodo sodelavci pridobljeno znanje »prodali« drugod – raje jim dajte moţnost, da vse to znanje tudi uporabijo. Naredite jih zadovoljne in ostali bodo v vašem podjetju.

Odkrito komunikacijo in upoštevanje. Prisluhnite predlogom, ki jih imajo vaši sodelavci. Uvedite nagrado za zaposlenega, ki bo našel način, kako povečati učinkovitost dela. Vaši zaposleni imajo znanje in talente, naj vaše podjetje poţanje rezultate le - teh.

Motivacijo za izobraţevanje bi lahko ugotavljali s Teorijo planiranega vedenja (TpV), ki jo razvija ameriški socialni psiholog Ajzen Icek (Radovan, 2003, str. 5). Raziskave, s katerimi so preverjali ustreznost in zanesljivost teoretičnega modela, so pokazale, da pri izbiri cilja ni pomembna samo njegova privlačnost in socialna sprejemljivost cilja, ampak tudi dosegljivost in nadzor nad vedenjem, s katerim lahko ta cilj doseţemo (Radovan, 2003, str. 5). Ajzen (v Radovan, 2003) poudarja, da je večina socialnega vedenja pod zavestno kontrolo in je zato napovedljiva iz vedenjskih namer. Ko govori o vedenjskih namerah, misli predvsem na določeno stopnjo pripravljenosti oziroma motiviranosti za vedenje ali doseganje nekega cilja (Radovan, 2003, str. 105). Raziskave, ki sem jih predstavil v prispevku, so pokazale, da so dejavniki, ki vplivajo na vedenje, med seboj povezani. Kateri bo imel večji vpliv na vedenje posameznika, pa je odvisno od interpretacije situacije, v kateri se nahaja. To pomeni, da ne obstajajo neka absolutna, notranja pravila oziroma pogoji, ki morajo biti izpolnjeni, da se bo posameznik vedno vedel konsistentno z njimi. Vloga posameznega (psihičnega) dejavnika in njegova pomembnost je spremenljiva glede na specifično situacijo, specifičnega posameznika in specifično interakcijo med njima (Radovan, 2001, str. 111).



4 PREDSTAVITEV MESTNE OBČINE MARIBOR Prvo (morda temeljno) načelo novega javnega managementa je usmerjenost k uporabniku. To načelo lahko razloţimo zelo preprosto, saj je njegovo vodilo vprašanje: Kako ravnati, da bo uporabnik zadovoljen? Tovrstno razmišljanje je odraz ideje, da je uprava servis vsakemu drţavljanu ter ideje o osredotočenosti na uporabnika. Načelo usmerjenosti k uporabniku v Mestni občini Maribor zajema naslednje cilje:

dostopnost upravnih storitev, socialna primernost upravnih storitev, enostavnost upravnih storitev, primerna informacijska podpora, zanesljivost, primernost osebnega stika, odzivnost.

Vendar pa usmerjenost drţavne uprave k uporabnikom ne velja absolutno. To načelo ima svojo bolj ali manj jasno začrtano mejo – javni interes. Vsi ukrepi, ki smo jih našteli, so dopustni le, če s tem ni ogroţen javni interes (http://www.mju.gov.si/si/prijazna_in_ucinkovita_uprava/usmerjenost_k_uporabnikom/). Delovna področja Mestne občine Maribor Mestna občina samostojno opravlja lokalne zadeve javnega pomena (izvirne naloge), ki jih določi s splošnim aktom ali so določene z zakonom. Mestna občina za zadovoljevanje potreb svojih prebivalcev opravlja zlasti naslednje naloge:

sprejema statut in druge splošne akte ter organizira mestno upravo in upravni nadzor,

upravlja občinsko premoţenje, načrtuje prostorski razvoj, v skladu z zakonom opravlja naloge na področju

posegov v prostor in graditve objektov ter zagotavlja javno sluţbo gospodarjenja s stavbnimi zemljišči,

določa namembnost mestnega prostora, omogoča pogoje za gospodarski razvoj občine in v skladu z zakonom

opravlja naloge s področja gostinstva, turizma in kmetijstva, v okviru svojih pristojnosti ustanavlja, ureja, upravlja in skrbi za lokalne javne

sluţbe, skrbi za varstvo zraka, tal, vodnih virov, za varstvo pred hrupom, za zbiranje

in odlaganje odpadkov in opravlja druge dejavnosti v prid čistega in zdravega okolja,

gradi in upravlja mestne komunalne objekte in ureja mestni promet,



gradi, vzdrţuje in obnavlja lokalne javne ceste, javne poti, rekreacijske in druge javne površine, v skladu z zakonom ureja promet v občini ter opravlja naloge mestnega redarstva,

skrbi za sluţbe socialnega varstva, za predšolsko varstvo, za osnovno varstvo otrok in druţine, za socialno ogroţene, invalide in ostarele,

pospešuje vzgojno-izobraţevalno, informacijsko, dokumentacijsko, društveno, raziskovalno in športno dejavnost ter ustvarja pogoje za izobraţevanje odraslih,

pospešuje kulturno-umetniško ustvarjalnost, omogoča dostopnost kulturnih programov, zagotavlja splošnoizobraţevalno knjiţnično dejavnost ter v skladu z zakonom skrbi za kulturno dediščino na svojem območju,

organizira opravljanje pokopališke in pogrebne javne sluţbe, se zavzema za razvoj krvodajalstva v Mariboru, ustvarja pogoje za gradnjo stanovanj in skrbi za povečanje najemnega

socialnega sklada stanovanj, organizira komunalno redarsko sluţbo in skrbi za red v mestni občini ter v ta

namen predpisuje kazni za prekrške, s katerimi se kršijo predpisi mestne občine, in opravlja inšpekcijsko nadzorstvo nad izvajanjem mestnih predpisov in drugih aktov, s katerimi ureja zadeve iz svoje pristojnosti,

opravlja nadzorstvo nad lokalnimi prireditvami, skrbi za poţarno varnost ter organizira pomoč in reševanje ob elementarnih

in drugih nesrečah, povezuje se s partnerskimi in drugimi občinami in mesti ter sodeluje v

zdruţenju mest in lokalnih skupnosti, opravlja statistično, evidenčno in analitično funkcijo za svoje potrebe, ureja druge lokalne zadeve javnega pomena.

4.1 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA MESTNE OBČINE MARIBOR Notranjo organizacijo mestne uprave sestavljajo organi mestne uprave in notranje organizacijske enote organov mestne uprave. Organi mestne uprave so: uradi, sluţbe, sekretariat, mestni inšpektorat, mestna redarska sluţba.

Notranje organizacijske enote (Slika 3), ki se ustanovijo z aktom o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest znotraj organa mestne uprave za učinkovitejše izvajanje upravnih (in drugih) nalog z delovnega področja organa mestne uprave so:



sektorji: sektor se oblikuje za izvajanje nalog na delu delovnega področja oz. za izvajanje posameznih funkcij organa mestne uprave, če je za področje sistemizirano najmanj 5 delovnih mest.

oddelki: oddelek se oblikuje v sektorju za izvajanje nalog na oţjem delovnem

področju oziroma posameznih funkcij, če je za področje sistemizirano najmanj 5 delovnih mest, v sektorju pa najmanj 10 delovnih mest.

referati: referat se oblikuje v oddelku za izvajanje posameznih funkcij, če so

za to področje sistemizirana najmanj 3 delovna mesta, v oddelku pa najmanj 10 delovnih mest.

glavna pisarna: glavna pisarna se oblikuje v sekretariatu za opravljanje nalog

poslovanja z dokumentarnim gradivom, nalog vloţišča ter nalog sprejemne in informacijske pisarne.

sluţbe: sluţba se oblikuje znotraj urada za opravljanje posameznih vrst

strokovno tehničnih, organizacijskih in drugih spremljajočih nalog ne glede na število sistemiziranih delovnih mest.

reţijski obrat: reţijski obrat se organizira kot oblika zagotavljanja

gospodarskih javnih sluţb v skladu z odlokom, ki ureja gospodarske javne sluţbe.



Slika 3: Organigram Mestne občine Maribor (http://www.maribor.si/podrocje.aspx?id=297)



Poleg lokalnih zadev javnega pomena mestna občina na podlagi in v skladu z zakoni, ki urejajo posamezna področja, kot svoje naloge opravlja še z zakonom določene naloge iz drţavne pristojnosti, ki se nanašajo na razvoj mesta (http://www.maribor.si/podrocje.aspx?id=681). Mestna uprava Mestno upravo vodi direktorica in je odgovorna za zakonitost poslovanja in dosledno izvajanje predpisov, ki se nanašajo na izvajanje nalog organov mestne občine. Delo mestne uprave je javno. Javnost dela mestne uprave se zagotavlja: z objavljanjem splošnih aktov mestne občine, z uradnimi sporočili za javnost, s posredovanjem informacij javnega značaja v svetovni splet v skladu z

zakonom, ki ureja to področje oziroma na drug način, ki omogoča javnosti, da se seznani z delom mestne uprave.

O delu mestne uprave obveščajo javnost ţupan, podţupani in direktor mestne uprave. Direktorji organov mestne uprave, vodje notranjih organizacijskih enot ali drugi javni usluţbenci lahko obveščajo javnost o delu s svojega delovnega področja po predhodnem pooblastilu ţupana mestne občine. Pri poslovanju s strankami mora mestna uprava zagotoviti spoštovanje njihove osebnosti ter osebnega dostojanstva ter zagotoviti, da čim hitreje in čim laţje uresničujejo svoje pravice in pravne koristi. Organizacija mestne uprave Organizacija mestne uprave mora biti prilagojena poslanstvu in nalogam mestne uprave ter upravnim in poslovnim procesom, ki potekajo v mestni upravi. Zagotavljati mora: strokovno, učinkovito, racionalno in usklajeno izvrševanje upravnih (in

drugih) nalog, učinkovit notranji nadzor nad opravljanjem upravnih (in drugih) nalog, usmerjenost mestne uprave k uporabnikom njenih storitev in učinkovito sodelovanje z organi mestne občine (mestni svet, ţupan in

nadzorni odbor) in zunanjimi institucijami. Mestno upravo usmerja in nadzira ţupan. Delo mestne uprave neposredno vodi direktor mestne uprave. Direktor mestne uprave za posamezne naloge v zvezi z vodenjem organov mestne uprave pooblasti direktorje organov mestne uprave in vodje notranjih organizacijskih enot. Način vodenja posameznih organov in notranjih organizacijskih enot se določi z aktom o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest.

http://www.maribor.si/podrocje.aspx?id=681



Organi mestne uprave Mestna uprava je sestavljena iz organov, kateri je zadolţen vsak za določeno področje svojega delovanja. Ti organi so: Urad za finance in proračun, Urad za gospodarske dejavnosti, Urad za komunalo, promet, okolje in prostor, Urad za kulturo in mladino, Urad za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in

raziskovalno dejavnost, Urad za šport, Sekretariat za splošne zadeve, Mestna redarska sluţba, Kabinet ţupana, Sluţba notranje revizije , Sluţba za zaščito, reševanje in obrambno načrtovanje, Sluţba za razvojne projekte in investicije - projektna pisarna, Medobčinski inšpektorat (http://www.maribor.si/podrocje.aspx?id=1).

V diplomskem delu je naše raziskovalno okolje Urad za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost. Urad za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost Urad za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost je organ Mestne uprave. Delovno področje Urada za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost je:

predšolske vzgoje, osnovnošolskega in glasbenega izobraţevanja in izobraţevanja odraslih,

socialnega varstva in druţine, pospeševanja in organiziranja dejavnosti in programov socialnega varstva in

varovanja zdravja zdravstva, obveznega zdravstvenega zavarovanja oseb, ki niso zavarovane

z drugega naslova, podeljevanja štipendij, izdajanja odločb in podelitev koncesij s področja zdravstvene in lekarniške

dejavnosti, zagotavljanja mrliško pregledne sluţbe na svojem območju, razvoj vseh dejavnikov in programov za raziskovalno dejavnost, delovanje javnih zavodov s področja raziskovalne dejavnosti, katerih

ustanoviteljica ali soustanoviteljica je mestna občina,


















izvajanje nalog v zvezi z upravljanjem stvarnega premoţenja, ki ga ima v upravljanju,

drugih upravnih in strokovno tehničnih nalog z delovnega področja urada.

V okviru zgoraj navedenih nalog so zaposleni uradniki v času uradnih ur na voljo občanom, ki lahko v uradu v mejah njegovih pristojnosti urejajo posamezne upravne zadeve, navedene v nadaljevanju pri posameznih sektorjih, in iščejo odgovore na vprašanja, pobude in pritoţbe s področij predšolske vzgoje, osnovnošolskega in osnovnega glasbenega izobraţevanja, izobraţevanja odraslih, zdravstvenega in socialnega varstva, raziskovalne dejavnosti in štipendiranja (http://www.maribor.si/podrocje.aspx?id=557). Organizacijska sestava Urada za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost Urad je sestavljen iz sektorja za vzgojo, sektorja za izobraţevanja ter sektorja za zdravstveno in socialno varstvo. Sektor za vzgojo v sestavi Urada za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost skrbi za izvajanje dejavnosti predšolske vzgoje, ki je v izključni pristojnosti lokalnih skupnosti, kar pomeni obveznosti pri vzpostavljanju javne mreţe, ustanoviteljske pravice in predvsem dolţnosti pri financiranju izvajanja javne sluţbe. Dejavnost predšolske vzgoje v Mestni občini Maribor se odvija v 36 enotah otroških vrtcev, organiziranih v 8 samostojnih javnih vzgojno-izobraţevalnih zavodih, katerih ustanoviteljica je Mestna občina Maribor, v predšolskih oddelkih Centra za sluh in govor Maribor, katerega ustanoviteljica je Vlada Republike Slovenije in v dveh zasebnih vrtcih (Zavod za razvoj waldorfske pedagogike in Zavod Antona Martina Slomška, Hiša otrok – vrtec Montessori). Sektor za izobraţevanje v sestavi Urada za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost, v mejah pristojnosti in odgovornosti lokalne skupnosti, kot jih opredeljujejo Zakon o organizaciji in financiranju vzgoje in izobraţevanja in vrsta drugih predpisov, zagotavlja nemoteno delovanje osnovnošolskega in osnovnega glasbenega izobraţevanja. Osnovnošolsko izobraţevanje v Mestni občini Maribor izvaja 21 javnih osnovnih šol, med njimi osnovna šola s prilagojenim programom ter zasebna waldorfska osnovna šola, osnovno glasbeno izobraţevanje zagotavljajo javna šola in druge glasbene šole. Osnovnošolsko izobraţevanje odraslih ob vrsti drugih svojih dejavnosti s področja izobraţevanja odraslih zagotavlja Andragoški zavod - Ljudska univerza Maribor. Javno sluţbo s področja osnovnega šolstva izvajata v mestu tudi Svetovalni center za otroke, mladostnike in starše Maribor in Dom Antona Skale Maribor (http://www.maribor.si/povezava.aspx?pid=3511). Sektor za socialno in zdravstveno varstvo izvajajo strokovne, upravne in druge naloge lokalne skupnosti na področju zdravstvenega in socialnega varstva občanov.



http://www.maribor.si/dokument.aspx?id=9435

http://www.waldorf-maribor.si/

http://www.sgbs-maribor.si/index.php

http://www.azm-lu.si/

http://www.svet-center-mb.si/

http://www.svet-center-mb.si/

http://www2.arnes.si/~mbdas/Uvodna_stran.htm

http://www.maribor.si/povezava.aspx?pid=3511



4.2 KADROVSKA STRUKTURA V MESTNI OBČINI MARIBOR Javni usluţbenec je posameznik, ki sklene delovno razmerje v javnem sektorju, ki ga po Zakonu o javnih usluţbencih sestavljajo:

drţavni organi in uprave samoupravnih lokalnih skupnosti, javne agencije, javni skladi, javni zavodi in javni gospodarski zavodi, druge osebe javnega prava, če so posredni uporabniki drţavnega proračuna

ali proračuna lokalne skupnosti.

Javni usluţbenec opravlja naloge, pomembne za celotno druţbeno skupnost, saj je del aparata, ki je zadolţen za izvrševanje javnega interesa, ki se po demokratični poti izraţa v obliki zakonov, proračuna in drugih političnih odločitev, hkrati pa pripravlja strokovno podlago za politično odločanje. Od strokovnosti in učinkovitosti javnih usluţbencev in s tem javne uprave je odvisno delovanje celotne drţave in lokalnih skupnosti (http://www.mju.gov.si/si/pogosta_vprasanja/).



5 RAZISKAVA MOTIVACIJE ZA IZOBRAŢEVANJE V MESTNI OBČINI MARIBOR

5.1 OPREDELITEV PROBLEMA V Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost je zaradi zahtevnosti dela motivacija izrednega pomena. Raziskava v organizaciji še ni bila opravljena. Zanimajo nas dejavniki motivacije za izobraţevanje in moţnost izobraţevanja glede na zaposleni kader. Poznavanje značilnosti in dejavnikov motivacije zaposlenih v organizaciji je izrednega pomena za razvoj konkurenčnosti celotne organizacije. Z vidika posameznika kot zaposlenega se torej najpomembnejše vprašanje osredotoča na dejavnike, ki ga motivirajo za vključitev v proces izobraţevanja. Del te problematike bomo skušali osvetliti v nadaljevanju.

5.2 CILJI IN NAMEN RAZISKAVE Cilj raziskave je bil pridobiti informacije o organizacijskem sistemu izobraţevanja zaposlenih in ugotoviti, kako sama organizacija vpliva na posameznikovo motivacijo za izobraţevanje ter podati ugotovitve, morebitne predloge in rešitve. Namen je bil spoznati motivacijo zaposlenih za izobraţevanje v Mestni občini Maribor, uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost.

RAZISKOVALNA VPRAŠANJA DIPLOMSKEGA DELA Za rdečo nit raziskave, ki smo jo opravili, smo si postavili raziskovalna vprašanja, ki so bila: 1 R. V.: Ali so zaposleni v MOM v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost motivirani za dodatno izobraţevanje in izpopolnjevanje? 2 R. V.: Kateri dejavniki vplivajo na njihovo motivacijo za izobraţevanje? 3 R. V.: Kako poteka organizacija sistema izobraţevanja in usposabljanja v MOM v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost ? 4 R. V.: Ali vpliva odsotnost zaposlenih zaradi izobraţevanja na sam potek dela v MOM? 5 R. V.: Ali MOM zaposlenim v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost nudi dovolj širok spekter izobraţevanja ter moţnosti dodatnega izobraţevanja?



6 R. V.: Kakšen pomen ima izobraţevanje v povezavi z napredovanjem na delovnem mestu?

5.3 METODE IN TEHNIKE DELA V teoretičnem delu smo na osnovi analize in študija izbrane literature, navedene v seznamu literature, z metodo deskripcije razloţili osnovne pojme motivacijskih teorij, obrazloţili pojme izobraţevanja ter druge pojme, ki se pojavljajo v motivacijskem procesu. Prevladovala je metoda dela z viri. Različne vire smo medsebojno primerjali in zdruţili v smiselno besedilo z deskriptivno metodo dela, ki vključuje še zgodovinsko metodo dela (teorije). V empiričnem (praktičnem) delu smo uporabili tehniko ankete. Podatke smo najprej zbrali, jih analizirali ter interpretirali. Rezultati so predstavljeni grafično in tabelarno v računalniškem programu Microsoft Office Word 2007. Anketa je bila sestavljena iz 18 vprašanj. Vprašanja so bila razdeljena na tri dele, in sicer na osnovne podatke o anketirancu (4 vprašanja), na področje motivacije zaposlenih za izobraţevanje (8 vprašanj) ter področje organizacije izobraţevanja zaposlenih (6 vprašanj). Odgovor je bil moţen samo eden in je bil ţe vnaprej podan.

5.4 POTEK RAZISKAVE Ker smo v anketnem vprašalniku spraševali po notranjih procesih v organizaciji imenovanega raziskovalnega okolja, smo dne 3. 2. 2010 zaprosili za dovoljenje za vstop v raziskovalno okolje (glej Priloga 2). V poteku raziskave smo upoštevali etičnost in varovanje osebnih podatkov, kljub temu da je bila anketa anonimna. Raziskovalni načrt V raziskavi smo ugotavljali motivacijo zaposlenih v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost ter vzporedno s tem organizacijski vidik izobraţevanja. Ugotavljali smo dejavnike motivacije za izobraţevanje, moţnosti izobraţevanja ter obveznost do izobraţevanja. Prav tako nas je zanimalo, ali odsotnost z delovnega mesta zaradi dodatnega izobraţevanja ovira delovni proces organizacije in ali je za nadomeščanje poskrbljeno. Ker je v današnji druţbi poudarek na izobraţevanje izredno močan, smo postavili tudi vprašanje o izobraţevanju ob delu. Postopek raziskave Raziskovanje je potekalo v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost Mestne občine Maribor. V prostorih Urada smo razdelili anketne vprašalnike z navodili, in sicer dne 8. 2. 2010 zjutraj, ob 8.00.



Priloţili smo prazne kuverte, v katere so anketiranci izpolnjene vprašalnike vloţili. Vprašalnike so anketiranci do 9.30 vrnili v škatlo zaprtega tipa, ki se je nahajala ob informatorju v avli. Anonimnost je bila zagotovljena. Raziskovalni vzorec Raziskovalni vzorec je bil stratificiran – vnaprej določen, in sicer je bilo to število zaposlenih v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost Mestne občine Maribor na dan 8. 2. 2010. Anketni vprašalnik je bil razdeljen med 17 zaposlenih, od tega so vsi anketiranci vrnili izpolnjen anketni vprašalnik.

5.5 ANALIZA REZULTATOV Anketirani so bili zaposleni v Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost. Izpolnjenih in vrnjenih je bilo 17 anketnih vprašalnikov. 1. Struktura zaposlenih po spolu

0

5

10

15

20

Moški spol Ženski spol

Spol

Štev

ilo z

apo

slen

ih

Moški

Ženske

Graf 1: Struktura zaposlenih po spolu

Spol Število Deleţ v %

Moški 1 5,88 %

Ţenski 16 94,11 %

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 1: Struktura zaposlenih po spolu V anketi je bilo anketiranih 17 zaposlenih v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost. Rezultati kaţejo, da je več kot tri četrtine zaposlenih v imenovanem uradu ţenskega spola 16 (94,11 %) in eden moški (5, 88%), kar nazorno prikazujeta Graf 1 in Tabela 1.



2. Starostna struktura zaposlenih

0

2

4

6

Število

Starost

od 30-35 let

od 35-40 let

od 40-45 let

od 45-50 let

od 50-55 let

od 55-60 let

Graf 2: Starostna struktura zaposlenih

Starost Število Deleţ v %

Od 30 – 35 let 1 5,88 %

Od 35 – 40 let 3 17,64 %

Od 40 – 45 let 3 17,64 %

Od 45 – 50 let 6 35,29 %

Od 50 – 55 let 3 17,64 %

Od 55 – 60 let 1 5,88 %

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 2: Starostna struktura zaposlenih Iz deleţa anketirancev po starostni strukturi ugotavljamo iz Tabele 2 in Grafa 2, da je največji deleţ anketirancev v starostnem obdobju od 45 – 50 let starosti (35,29 %); nato si sledijo obdobja od 35 – 40 let starosti, od 40 – 45 let starosti ter starostno obdobje od 50 – 55 let, ki so vsa zastopana s 3 anketiranci (oziroma 17,64 %). Prav tako sta po en anketiranec (5,88 %) iz starostnega obdobja od 30 – 35 let ter od 55 – 60 let starosti. 3. Struktura zaposlenih po doseţeni stopnji izobrazbe

0

2

4

6

8

10

Število

Dosežena izobrazba

Srednješolska i.

Višješolska i.

Visoka strokovna i.

Univerzitetna i.

Graf 3: Struktura zaposlenih po doseženi stopnji izobrazbe



Doseţena stopnja izobrazbe Število Deleţ v %

Srednješolska izobrazba 2 11,76 %

Višješolska izobrazba 3 17,64 %

Visoka strokovna izobrazba 3 17,64 %

Univerzitetna izobrazba 9 52,94 %

Skupaj 17 100 %

Tabela 3: Struktura zaposlenih po doseženi stopnji izobrazbe

Iz Tabele 3 in Grafa 3 je razvidno, da je najvišja doseţena stopnja izobrazbe v MOM v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost univerzitetna, in sicer jo je doseglo 9 anketirancev (52,94 %) in je prav tako tudi najviše zastopana po deleţu. Visokostrokovno izobrazbo imajo 3 anketiranci (17,64 %), enako število je anketirancev z višješolsko strokovno izobrazbo. Srednješolsko izobrazbo sta dosegla 2 anketiranca (11,76 %). 4. Čas zaposlitve v Mestni občini Maribor

0

1

2

3

4

Število

Delovna doba

Do 5 let

Od 5 – 10 let

Od 10 – 15 let

Od 15 – 20 let

Od 20 – 25 let

Nad 30 let

Graf 4: Delovna doba anketirancev

Delovna doba v MOM Število Deleţ v %

Do 5 let 1 5,88 %

Od 5 – 10 let 3 17,64 %

Od 10 – 15 let 4 23,52 %

Od 15 – 20 let 4 23,52 %

Od 20 – 25 let 3 17,64 %

Nad 30 let 2 11,76 %

Skupaj 17 100 %

Tabela 4: Delovna doba anketirancev

Tabela 4 in Graf 4 nam kaţeta delovno dobo oziroma čas zaposlitve anketirancev v Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost. Pri 8 anketirancih sta na prvem mestu čas zaposlitve od 10 – 15 let in od 15 – 20 let (23,52 %). Nato sledijo po 3 anketiranci z



zaposlitveno dobo od 5 – 10 let in od 20 – 25 let (17,64 %). Nad 30 let delovne dobe v imenovani organizaciji imata 2 anketiranca (11,76 %), 1 pa je zaposlen z delovno dobo do 5 let (5,88 %). 5. Ali ste sami osebno motivirani za dodatno izobraţevanje?

Število Deleţ v %

da 13 76,47 %

ne 2 11,76 %

delno 2 11,76 %

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 5: Osebna motiviranost za dodatno izobraževanje

0

5

10

15

Število

Osebna motiviranost

Da

Ne

Delno

Graf 5: Osebna motiviranost za dodatno izobraževanje

Graf 5 in Tabela 5 nam kaţeta, da je osebno motiviranih za dodatno izobraţevanje večina anketirancev, in sicer 13 zaposlenih (76,47 %). Delno zainteresirana sta 2 anketiranca (11,76 %), 2 anketiranca (11,76 %) pa sta nezainteresirana za dodatno izobraţevanje. 6. Ali pomeni za vas moţnost dodatnega izobraţevanja v organizaciji motivacijo za nadaljnje uspešno delo?

Število Deleţ v %

Da 15 88,23 %

Ne 1 5,88 %

Neodgovorjeno 1 5,88 %

Skupaj 17 100 %

Tabela 6: Dodatno izobraževanje in motivacija



0

5

10

15

Število

Motivacija za delo

Da

Ne

Neodgovorjeno

Graf 6: Dodatno izobraževanje in motivacija

Graf 6 in Tabela 6 nam kaţeta, da za veliko večino – 15 anketirancev (88,23 %) pomeni moţnost dodatnega izobraţevanja v imenovani organizaciji motivacijo za nadaljnje uspešno delo. Za 1 anketiranca (5,88 %) dodatno izobraţevanje v organizaciji ni motivacija, eden anketiranec (5,88 %) pa ni odgovoril, kar nam prikazuje Graf 6 s Tabelo 6. Anketiranci, ki so pritrdilno odgovorili na zgoraj zastavljeno vprašanje, so našteli naslednje trditve, katere jim nudi dodatno izobraţevanje:

0

5

10

15

Število

Trditve

Moţnost kakovostnejšega opravljanja nalog in zadolţitev

Varnost zaposlitve

Napredovanje v sluţbi, na delovnem mestu, višja plača

Moţnost spoznavanja novih ljudi in pridobivanje novih izkušenj

Graf 7: Motivacija za nadaljnje izobraževanje

Trditve Število Deleţ v %

a) moţnost kakovostnejšega opravljanja nalog in zadolţitev

11 73,33 %

b) varnost zaposlitve 1 6,66 %

c) napredovanje v sluţbi, na delovnem mestu, višja plača 2 13,33 %

d) moţnost spoznavanja novih ljudi in pridobivanje novih izkušenj

1 6,66 %

SKUPAJ 15 100 %



Tabela 7: Motivacija za nadaljnje izobraževanje Graf 7 in Tabela 7 nam prikazujeta, da za večino, 11 anketirancev (73,33 %), pomeni dodatno izobraţevanje v organizaciji motivacijo za moţnost kakovostnejšega opravljanja nalog in zadolţitev. Za 2 anketiranca (13,33 %) pomeni dodatno izobraţevanje motivacijo za napredovanje v sluţbi, na delovnem mestu, višjo plačo. Za 1 anketiranca (6,66 %) pa pomeni dodatno izobraţevanje moţnost spoznavanja novih ljudi in pridobivanje novih izkušenj. 7. Kdo vas vzpodbuja pri izobraţevanju?

0

1

2

3

4

5

6

Število

Vzpodbujajo me

Moji ožji sodelavci Nadrejeni Moja družina in prijatelji

Plača Lasten interes Ni odgovorilo

Graf 8: Vzpodbujanje anketirancev pri izobraževanju

Vzpodbujajo me: Število Deleţ v %

Oţji sodelavci 4 23,52 %

Nadrejeni 2 11,76 %

Druţina in prijatelji 6 35,29 %

Lasten interes 1 5,88 %

Ni odgovorilo 2 11,76 %

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 8: Vzpodbujanje anketirancev pri izobraževanju

V Grafu 8 in Tabeli 8 vidimo, da največ anketirancev – 6 (35,29 %) vzpodbuja pri izobraţevanju druţina in prijatelji. 4 anketirance (23,52 %) vzpodbujajo oţji sodelavci. Nadrejeni vzpodbujajo 2 anketiranca (11,76 %) in 1 anketiranec (5,88 %) ima lasten interes za izobraţevanje. Povedati moramo, da tega odgovora ni bilo podanega in ga je anketiranec sam dopisal.



8. Ali imate v vašem delovnem okolju na razpolago dovolj širok spekter moţnosti izbire dodatnih izobraţevanj?

0

5

10

Število

Zadovoljivost dodatnega izobraţevanja

Da Zadovoljivo Ne

Graf 9: Zadovoljstvo s ponujenim izobraževanjem v organizaciji


Da, ustreza potrebam mojega dela 3 17,64 %

Zadovoljivo 5 29,41 %

Ne, s ponudbo izobraţevanja nisem zadovoljen 9 52,94 %

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 9: Zadovoljstvo z ponujenim izobraževanjem v organizaciji Iz Grafa 9 in Tabele 9 vidimo, da nekaj več kot polovica anketirancev – 9 zaposlenih (52,94 %) s ponudbo izobraţevanj ni zadovoljna. 5 anketirancev (29,41 %) je mnenja, da je ponudba izobraţevanj v imenovani organizaciji zadovoljiva in 3 anketiranci (17,64 %) so mnenja, da izobraţevanja ustrezajo potrebam njihovega dela.



9. Kaj menite, da je povezano s pojmom izobraţevanja?

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Število

Ocena

Uspešnost

Potrjevanje - priznanje

Delo samo po sebi

Odgovornost

Napredovanje

Poslovna politika podjetja invodstvo

Plača

Medosebni odnosi

Delovni pogoji

Enakost zaposlenih

Uspešnost 6 9 2

Potrjevanje - priznanje 9 4 4

Delo samo po sebi 9 3 5

Odgovornost 11 4 2

Napredovanje 0 11 6

Poslovna politika podjetja in vodstvo 9 3 5

Plača 11 3 3

Medosebni odnosi 11 6

Delovni pogoji 2 15

Enakost zaposlenih 16 1

3 4 5

Graf 10: Trditve, ki so povezane s pojmom izobraževanja



Graf 10 nam daje vpogled v trditve, ki so povezani s pojmom izobraţevanja. Te trditve so: delovni pogoji, enakost zaposlenih, medosebni odnosi, napredovanje, odgovornost, poslovna politika in vodstvo, plača.

10. Kakšen vpliv imate na to, da se udeleţite izobraţevanja v zvezi z vašim delom?

0

2

4

6

Število

Vpliv na udeležbo na izobraževanju

10% 30% 50% 70% 80% Ni odgovorilo

Graf 11: Vpliv anketiranca na udeležbo pri izobraževanju

Vpliv na udeleţbo na izobraţevanju Število Deleţ v %

10 % 6 35,29 %

30 % 1 5,88 %

50 % 3 17,64 %

70 % 2 11,76 %

80 % 3 17,64 %


SKUPAJ 17 100 %

Tabela 10: Vpliv anketiranca na udeležbo pri izobraževanju

Graf 11 in Tabela 11 nam dajeta vpogled v mnenje anketirancev glede vpliva, ki ga imajo kot posamezniki na izobraţevanje. 6 anketirancev (35,29 %) je mnenja, da imajo le 10 % vpliv na odločitev glede izobraţevanje. 1 anketiranec (5,88 %) je mnenja, da ima 20 % vpliv na odločitev glede na udeleţbo na izobraţevanju. 3 anketiranci (17,64 %) so mnenja, da imajo 50 % in 80 % vpliva na odločitve. Dva anketiranca (11,76 %) sta mnenja, da imata 70 % vpliv glede na udeleţbo na izobraţevanju in 2 anketiranca nista odgovorila.



11. Katero stopnjo šolske izobrazbe bi si v prihodnje ţeleli doseči:

0

2

4

6

8

10

Število

Cilji po višji izobrazbi

višjo visoko specializacijo magisterij nimam želje po višji izobrazbi

Graf 12: Cilji anketirancev glede izobrazbe

Cilji glede izobrazbe Število Deleţ v %

Višjo izobrazbo 1 5,88 %

Visoko strokovno izobrazbo 2 11,76 %

Specializacijo 1 5,88 %

Magisterij 3 17,64 %

Nimam ţelje po višji izobrazbi 10 58,82 %

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 11: Cilji anketirancev glede izobrazbe

Graf 12 s Tabelo 12 nam kaţe, da večina anketirancev – 10 zaposlenih (58,22 %) nima ţelje po višji izobrazbi. 3 anketirani (17,64 %) imajo za cilj doseči magisterij; 2 anketirana (11,76 %) imata ţeljo po visokostrokovni izobrazbi; 1 anketirani (5,88 %) ima ţeljo končati specializacijo in 1 (5,88 %) pridobiti višjo izobrazbo. 12. Kaj vas motivira pri izobraţevanju? Tabela 12: Motivacija za izobraževanje

a) Koristnost dela, ki ga povečam z izobraţevanjem 13 76,47 %

b) Poznavanje cilja, ki ga doseţem 4 23,52 %

c) Delovne razmere, zaradi katerih se izobraţujem 4 23,52 %

d) Sodelovanje 5 29,41 %

e) Navodila za delo 3 17,64 %



0

2

4

6

8

10

12

14

Število

Motivacijski dejavniki

Koristnost dela, ki ga povečam z izobraževanjem

Poznavanje cilja, ki ga dosežem

Delovne razmere, zaradi katerih se izobražujem

Sodelovanje

Navodila za delo

Graf 13: Motivacija za izobraževanje

Več kot polovico zaposlenih – 13 anketirancev (76,47 %), kar nam prikazuje Graf 13 s Tabelo 13, motivira pri izobraţevanju koristnost dela, ki ga prav z izobraţevanjem povečujejo. Po 4 anketiranci (23,52 %) se strinjajo, da jih motivira poznavanje ciljev, ki ga doseţejo, in delovne razmere same, zaradi katerih se izobraţujejo. 3 anketiranci (17,64 %) pa trdijo, da jih motivirajo navodila za delo, ki so po izobraţevanju jasnejša. 13. Ali daje vaša organizacija dovolj poudarka na dodatno izobraţevanje?


Da 2 11,76 %

Ne 7 41,17

Zadovoljivo 8 47,05 %

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 13: Organizacija in poudarek na izobraževanju



0

2

4

6

8

Število

Trditev

Da Ne Zadovoljivo

Graf 14: Organizacija in poudarek na izobraževanju Tabela 14 in Graf 14 nam prikazujeta, da sta 2 anketiranca (11,76 %) mnenja, da daje Mestna občina Maribor dovolj poudarka na izobraţevanje. Da temu ni tako, trdi 7 anketirancev (41,17 %). Da je stanje glede dodatnega izobraţevanja zadovoljivo, pa je mnenja 8 anketirancev (47,05 %). 14. Ali vas sama organizacija, kolegi vzpodbujajo pri dodatnem izobraţevanju? Ocenite z oceno:

Ocena Število Deleţ v %

Nezadovoljivo 4 23,52 %

Srednje zadovoljivo 7 41,17 %

Zadovoljivo 6 35,29

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 14: Vzpodbujanje za izobraževanje

0

2

4

6

8

Število

Zadovoljstvo pri vzpodbujanju za dodatno

izobraţevanje

Nezadovoljivo Srednje zadovoljivo Zadovoljivo

Graf 15: Vzpodbujanje za izobraževanje



Z vzpodbujanjem pri dodatnem izobraţevanju so 4 anketiranci (23,52 %) nezadovoljni, 7 (41,17 %) jih je srednje zadovoljnih in 6 (35,29 %) jih je zadovoljnih, kar smo prikazali z Grafom 15 in Tabelo 15. 15. Ali vaša odsotnost zaradi izobraţevanja vpliva na delovni proces v sami organizaciji?

Odgovor Število Deleţ v %

Da 4 23,52 %

Ne 13 76,47 %

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 15: Odsotnost zaradi izobraževanja in vpliv na delovni proces

0

5

10

15

Število

Vpliv odsotnosti na proces dela

Da Ne

Graf 16: Odsotnost zaradi izobraževanja in vpliv na delovni proces Tabela 16 in Graf 16 nam ponazarjata, da je 13 anketirancev (76,47 %) mnenja, da odsotnost zaradi izobraţevanja ne vpliva na sam delovni proces v organizaciji. 4 anketiranci (23,52 %) pa trdijo, da njihova odsotnost zaradi izobraţevanja vpliva na potek dela in delovni proces. 16. Ali zaradi vaše odsotnosti zaradi izobraţevanja nastopajo v delovnem procesu teţave glede vašega nadomeščanja?


Da 3 17,64 %

Ne 9 52,94 %

Včasih 5 29,41 %

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 16: Težave v delovnem procesu zaradi odsotnosti z dela



0

2

4

6

8

10

Število

Nastop težav v delovnem procesu zaradi odsotnosti z dela

Da Ne Včasih

Graf 17: Težave v delovnem procesu zaradi odsotnosti z dela Tabela 17 in Graf 17 nam povesta, da so 3 anketiranci (17,64 %) mnenja, da zaradi izobraţevanja nastopajo v delovnem procesu teţave glede nadomeščanja; večina anketirancev – 9 (52,94 %) meni, da teţav ni in 5 anketirancev (29,41 %) je mnenja, da le-te nastopajo včasih. 17. Ali vaše delovno mesto ustreza vaši izobrazbi?

0

5

10

15

20

Število

Ustreznost izobrazbe glede na delovno mesto

Da Ne

Graf 18: Ustreznost delovnega mesta glede na pridobljeno izobrazbo anketiranca

Ustreznost delovnega mesta glede na izobrazbo Število Deleţ v %

Da 16 94,11 %

Ne 1 5,88 %

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 17: Ustreznost delovnega mesta glede na pridobljeno izobrazbo anketiranca



Graf 18 s Tabelo 18 nam kaţe, da so skorajda vsi zaposleni – 16 anketirancev (94,11 %) mnenja, da delovno mesto, ki ga zasedajo, ustreza njihovi izobrazbi. Le 1 (5,88 %) anketiranec je mnenja, da ta ne ustreza delovnemu mestu, ki ga zaseda. 18. Ali se vam zdi izobraţevanje v organizaciji pomembno?


Da 16 94,11 %

Ne 1 5,88 %

SKUPAJ 17 100 %

Tabela 18: Pomembnost izobraževanja v organizaciji

0

5

10

15

20

Število

Pomembnost izobraževanja

Da Ne

Graf 19: Pomembnost izobraževanja v organizaciji Graf 19 in Tabela 19 prikazujeta, da se razen 1 (5,88 %) anketirancu zdi vsem anketirancem izobraţevanje v organizaciji pomembno. S tem se strinja 16 anketirancev (94,11 %). 19. Ali imate deleţ izobraţevanja določenega in obveznega?


Da 9 52,94 %

Ne 7 41,17 %


SKUPAJ 17 100 %

Tabela 19: Obveznost izobraževanja



0

5

10

Število

Obveznost izobraţevanja

Da Ne Ni odgovorilo

Graf 20: Obveznost izobraževanja

V anketi je na vprašanje, ali je deleţ izobraţevanja določen in obvezen, 9 anketirancev (52,94 %) odgovorilo da in le nekaj manj (7) anketirancev (41,17 %) je odgovorilo, da izobraţevanja niso obvezna in določena. 1 anketiranec (5,88 %) ni odgovoril na zastavljeno vprašanje, kar nam prikazujeta Graf 20 in Tabela 20.

5.6 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE V raziskavi, ki smo jo izvedli v Mestni občini Maribor, in sicer v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost, smo skušali ugotoviti motivacijo za izobraţevanje zaposlenih. S pomočjo anketnega vprašalnika smo tako odgovorili na zastavljena raziskovalna vprašanja, ki sledijo. 1. R. V.: Ali so zaposleni v Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost motivirani za dodatno izobraţevanje in izpopolnjevanje? Zaposleni v Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost so v večini (76,47 %) motivirani za dodatno izobraţevanje in izpopolnjevanje, kljub temu da je 11,76 % le delno motiviranih in enak deleţ zaposlenih anketiranih sploh ni motiviran za dodatno izobraţevanje. 2. R. V.: Kateri dejavniki vplivajo na njihovo motivacijo za izobraţevanje? Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo anketirancev in smo jih našteli po opredelitvi Lipičnika, so naslednji: Koristnost dela Zaposleni ponavadi zavzeto delujejo, če vidijo in poznajo koristnost samega proizvoda, ki ga izdelujejo oziroma storitev, ki jih izvajajo in hkrati, če odkrijejo pomembnost svojega dela. Tako 64,70 % anketirancev pozna koristnost dela



oziroma svoje zaposlitve ter vzporedno s tem pozna moţnosti kakovostnejšega opravljanja nalog in zadolţitev. Poznavanje cilja dela in zaposlitve S koristnostjo dela pa je neizpodbitno povezano tudi poznavanje ciljev dela, za kar meni le 23,52 % anketirancev, da jih motivira pri samem izobraţevanju. Za vsakega od nas je poznavanje cilja zelo pomemben motivacijski dejavnik, v nasprotnem primeru običajno izgubimo voljo do dela in storilnost vedno bolj pada. Torej morajo biti cilji v Mestni občini Maribor zaposlenim čim bliţji, jasni ter konkretno opredeljeni, saj je poznavanje cilja osnova motiviranja. Predlagamo metodo opredelitve ciljev po SMART metodi, kar izhaja iz angleških kratic, in sicer:

S specific (specifični),

M mesaurable (merljivi),

A ambitious, aligned with our values (ambiciozni in v skladu z našimi vrednotami),

R realistic (realni),

T time bounded (časovno omejeni).

Delovne razmere Delovne razmere v Mestni občini Maribor so prav tako motivacijski dejavnik, zaradi katerega se zaposleni izobraţujejo, sicer le v 23,52 %. Slabi fizični pogoji za delo imajo negativen učinek na storilnost zaposlenih, kakor tudi na njihovo počutje. Še bolj negativno pa na zaposlene vplivajo slabi medosebni odnosi ali socialne razmere. Navodila za delo Ustrezno navodilo za delo je eden od zelo enostavnih, pa vendar zelo učinkovitih faktorjev, s katerim lahko vodje podrejene stimulirajo in povečajo storilnost. 17,64 % anketirancev trdi, da so navodila za delo po izobraţevanju jasnejša in laţje razumljiva. Predpogoj pri navodilih za delo pa je, da vodja sam natančno ve, kaj od zaposlenega hoče in mu mora le-to tudi nedvoumno sporočiti. Zavedati se moramo, da mora biti komunikacija v Mestni občini Maribor dvosmerna, kajti le tako se bodo naloge izvajale v skladu z navodili. Sodelovanje 29,41 % anketirancev je izrazilo mnenje, da jih pri izobraţevanju motivira prav tako sodelovanje.



Sodelovanje pri delu je izredno dober mehanizem, s pomočjo katerega je moţno dvigniti storilnost celih skupin ljudi in ne enega samega človeka. Timsko delo je osnova kvalitetnih storitev še predvsem v javni upravi, zato predlagamo več enodnevnih ali dvodnevnih tečajev na temo pomen timskega dela. Poslovna odličnost na ravni organizacije ne zahteva samo, da javni usluţbenci dobro delajo, ampak da dobro delajo skupaj. Usposabljanje in izpopolnjevanje sta orodje za gradnjo sinergije v organizaciji Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost, ustvarjata organizacijsko kulturo, oblikujeta poslovodno odličnost, zagotavljata kakovost in spodbujata javne usluţbence k prizadevanju za doseganje organizacijskih ciljev. Le z njimi in drugimi pobudami organizacijskega razvoja se bodo dosegale spremembe, ki bodo upravni organizaciji omogočale skupno in neprestano učenje in prilagajanje v današnjem hitrem tempu ţivljenja. Plača 11,76 % anketirancev motivira za izobraţevanje tudi plača, ki se dvigne s procesom napredovanja na delovnem mestu, za katerega pogoj so tudi določena izobraţevanja, predpisana tematika in število izobraţevanj. Plača spada torej med tiste motivacijske dejavnike ali faktorje motivacije, ki povzročajo v zaposlenih zadovoljstvo ali nezadovoljstvo, kajti znano je, da človek zaradi večje plače ne bo več in temeljiteje delal, pač pa zaradi majhne sploh ne bo delal. Denar ne pomeni neposrednega sredstva, temveč posredno sredstvo pri zadovoljevanju potreb po Maslowu. Plača je torej nekakšno sredstvo, s katerim je mogoče iz ljudi v zameno za denar izvabiti določeno aktivnost. Plače v javni upravi so zakonsko določene po kolektivni pogodbi. Vseeno pa se lahko v Mestni občini Maribor posameznika stimulira, če ali kadar opravi določeno število izobraţevanj v kratkem času in če le-ta nova znanja, ki jih je na določenem izobraţevanju pridobil, seveda posreduje med druge zaposlene na skupinskih – timskih sestankih. Tako znanje kroţi, kajti vemo, da se velikokrat lahko le nekaj oseb udeleţi izobraţevanj zaradi kadrovske stiske. 3. R. V.: Kako poteka organizacija sistema izobraţevanja in usposabljanja v Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost? Mestna občina Maribor – Urad za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost nima določenih tematski izobraţevanj. .

Izobraţevanja so organizirana na dva načina:

skupna izobraţevanja, ki jih organizira Sluţba za splošne zadeve in upravljanje s kadrovskimi viri Mestne občine Maribor po izbiri direktorice mestne uprave Mestne občine Maribor in



individualna napotitev zaposlenih na seminar delovnega področja na predlog vodje notranje organizacijske enote z odobritvijo direktorice mestne uprave.

Obveznih izobraţevanj ni, se pa organizira 5 - 6 skupnih predavanj na leto. Kljub temu je 52,94 % anketiranih dejalo, da imajo obvezna izobraţevanja in 41,17 % je izjavo zanikalo. Potrdila o končanem izobraţevanju se hranijo v personalni mapi zaposlenih v Sluţbi za splošne zadeve in upravljanje s kadrovskimi viri Mestna občina Maribor. Za napredek organizacije so izredno pomembni napredni kadri. Zato veliko truda posvečamo razvoju in izobraţevanju zaposlenih. Drţimo se reka: "Nikoli ne bodi zadovoljen s tem, kjer si, kajti hitro se ti lahko zgodi, da boš tam tudi ostal!" Naš predlog je, da se uvede letni plan izobraţevanj. Mestna občina Maribor bi morala vsako leto sprejeti program izobraţevanja in usposabljanja zaposlenih. Program naj bi bil pripravljen v obliki matrike za vsakega zaposlenega, na podlagi potreb v organizacijski enoti, v kateri je zaposlen. Sestavni del programa usposabljanja naj bi bilo usposabljanje vodilnih in vodstvenih delavcev s poudarkom na metodah in tehnikah vodenja in ugotavljanja učinkovitosti. Organizacijske vodje na niţjih nivojih pa naj se usposabljajo predvsem za dobre organizatorje dela, za uspešno komuniciranje ter reševanje konfliktov. V programu usposabljanja mora imeti pomembno mesto usposabljanje na delovnem mestu v Mestni občini Maribor, s poudarkom na zavedanju vlog in odgovornosti, poznavanju vsebine in poteka aktivnosti, kritičnih parametrov, ki vplivajo na kakovost izvedenih storitev, saj spadajo zaposleni v Mestni občini Maribor v sklop javne uprave. 4. R. V.: Ali vpliva odsotnost zaposlenih zaradi izobraţevanja na sam potek dela v MOM? V Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost sam potek dela in organizacija dela zaradi izobraţevanja po mnenju 76,47 % anketirancev nista motena. 23,52 % anketirancev je mnenja, da je organizacija dela motena. Prav tako smo vzporedno s tem vprašanjem zastavili vprašanje, ali nastopajo teţave glede nadomeščanja v času izobraţevanja, kjer je 17,64 % anketirancev dejalo, da teţave nastopajo, več kot polovica anketirancev (52, 94 %) je mnenja, da teţav ni, in 29,41 % anketirancev je mnenja, da se včasih teţave z nadomeščanjem zaposlenih pojavijo. Odpravo morebitnih teţav v Mestni občini Maribor lahko odpravimo s pravočasnim sprejetjem letnega plana izobraţevanj, ki se sprejema vsako leto konec decembra. Tako se informativno zaposleni v roku do 14 delovnih dni razporedijo na izobraţevanja, ki jih zanimajo, vodje pa po planu izobraţevanj lahko nemoteno planirajo delo in tudi redne letne dopuste. Zavedati se moramo, da je pomemben del pri razvoju kadrov tudi načrtovanje kariere zaposlenih. Tako bodo nadrejeni in vodstveni delavci v Mestni občini Maribor



zaposlenim omogočili, da izrazijo svoje ambicije in do popolnosti razvijejo svoje sposobnosti. 5. R. V.: Ali Mestna občina Maribor zaposlenim v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost nudi dovolj širok spekter izobraţevanja ter moţnosti dodatnega izobraţevanja? Mestna občina Maribor zaposlenim v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost ne nudi dovolj širokega spektra izobraţevanja ter moţnosti dodatnega izobraţevanja. 41,17 % anketiranih je mnenja, da imenovana organizacija ne daje dovolj poudarka na dodatno izobraţevanje in usposabljanje in 52,94 % (kar je več kot polovica anketirancev) z razpoloţenim spektrom moţnosti izbire dodatnih izobraţevanj in usposabljanj ni zadovoljna. Glede na rezultate smo mnenja, da se Mestna občina Maribor - Urad za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost ne drţi zakonskih predpisov, ki posamezno organizacijo obvezujejo k usposabljanju svojih zaposlenih. Izhodišča za stalni in sistematični razvoj javnih usluţbencev so namreč dana v določbah Zakona o javnih usluţbencih (Uradni list RS, št. 32/2006 – uradno prečiščeno besedilo), ki vzpostavlja povezave med delovno uspešnostjo, uporabo novega znanja in mehanizme nagrajevanja ter opredeljuje odgovornost do izobraţevanja, usposabljanja in izpopolnjevanja ter nosilce za njihovo načrtovanje, ciljne skupine, organiziranje in izvajanje izobraţevanja, usposabljanja in izpopolnjevanja na posameznih organizacijskih ravneh upravne organizacije. Predlagamo, da se v roku 90 dni sprejme strategija izobraţevanja na interni ravni Mestne občine Maribor in strategija usposabljanja javnih usluţbencev v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost. To strategijo določajo okolje, v katerem deluje drţavna uprava, njena organizacijska sestava, kultura in vedenje, poslovni cilji in strategija, organizacijska tehnologija in delovna sila, privrţenost celotne uprave in posameznikov učenju, vrednotenje uspešnosti dodatnega usposabljanja ter motivacijski faktorji in dejavniki. Strategija izobraţevanja, usposabljanja in izpopolnjevanja določa namreč smernice izvajanja učnih dejavnosti – opredeljuje namene in cilje izobraţevanja, usposabljanja in izpopolnjevanja, odgovornosti za posamezne stopnje usposabljanja, določa tipe tega procesa, vire, ki jih je organizacija pripravljena in zmoţna zagotoviti v te namene, predvsem pa je podlaga za oblikovanje kratkoročnih in dolgoročnih načrtov izobraţevanja, usposabljanja in izpopolnjevanja, temelječih na ugotovljenih potrebah, na obsegu razpoloţljivih sredstev in na rezultatih spremljanja učinkov izobraţevanja, usposabljanja in izpopolnjevanja. Vidimo torej, da je osnova za strategijo sprejet letni načrt izobraţevanj. Poglavitni namen strategije izobraţevanja, usposabljanja in izpopolnjevanja v Mestni občini Maribor je določitev smeri razvoja oziroma opredelitev najustreznejšega sistema izobraţevanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih usluţbencev. Ta sistem mora biti v skladu s potrebami in posebnostmi celotnega sistema javne uprave oziroma mora biti njegov pomembni sestavni del. Predvsem usposabljanje in izpopolnjevanje sta t. i. ohranjevalna elementa sistema javne uprave in v posredni



zvezi z drugimi podsistemi, npr. ocenjevanjem, nagrajevanjem in napredovanjem javnih usluţbencev. 6. R. V.: Kakšen pomen ima izobraţevanje v povezavi z napredovanjem na delovnem mestu? Napredovanje v sluţbi oziroma na delovnem mestu je kot motivacijski dejavnik označilo 11,76 % anketirancev. Iz tega sklepamo, da zaposleni v Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost plače ne sprejemajo kot enega izmed glavnih motivacijskih dejavnikov, temveč sprejemajo izobraţevanje kot nujno potrebo posameznika. Za posameznika sta usposabljanje in izpopolnjevanje v Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost orodje za izboljševanje spretnosti na delovnem mestu. Učinkovito usposabljanje in izpopolnjevanje prispevata k občutku izpolnitve, pripadnosti in obveze na delovnem mestu, ki jo najverjetneje (sodeč po odgovoru) čutijo zaposleni. Izobraţevanje in usposabljanje imata za anketirance pomembno vlogo pri ohranjanju visoke kakovosti delovnega ţivljenja na vseh organizacijskih ravneh in so jedro v razvoju njihove kariere. Usposabljanje z razvijanjem ustreznega znanja, spretnosti in odnosa pomaga posameznikom - anketirancem pri ţelenih kariernih premikih.



6 ZAKLJUČEK Javna uprava je kot organizem, ki ţivi. Njegovo zdravje pa je odvisno le od tega, ali njegovi organi delajo skladno drug z drugim ali drug proti drugemu. Javna uprava je sistem ljudi in v sluţbi ljudi, zato usluţbenskega sistema ne smemo izvzemati iz konteksta vsakdanjih, kompleksnih medčloveških odnosov. Ljudje se v delovnih organizacijah zaposlujejo, ker ţelijo zadovoljiti svoje potrebe in uresničiti svoje ţelje. Zaposleni v javni upravi Mestne občine Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost so njeno glavno premoţenje in za njen nadaljnji uspeh je bistvenega pomena vlaganje vanje. Organizacijska odličnost se prične z zaposlovanjem in iskanjem pravega kadra, vendar hitro zahteva njihovo nadaljnje izobraţevanje, usposabljanje in razvoj. Proces nenehnega spreminjanja in razvoja kadrovskih virov in upravljanje z zaposlenimi vključuje vizijo uprave kot organizacije, zavezane vseţivljenjskemu učenju. Ta proces je povezan tudi z elementi sodobnega usluţbenskega sistema (HMR), vključno s kariernimi strukturami in spremljanjem kariernega razvoja posameznika – zaposlenega. Da bi Mestna občina Maribor, in sicer Urad za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost, resnično postala učeča se organizacija, je treba zagotoviti skladnost in sistematičnost izobraţevanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih usluţbencev, ki sta bistvena instrumenta za njihov razvoj in pomemben vidik delovanja sodobne uprave, k čimer nas zavezujejo tako zakoni, kakor tudi priporočila Evropske unije glede izobraţevanja. Zato je bistvenega pomena, da se javnim usluţbencem zagotovijo sistematični, stalni in dostopni načini in viri dopolnjevanja strokovnega znanja ter krepitev spretnosti, potrebnih za upravno delo v Mestni občini Maribor v Uradu za vzgojo in izobraţevanje, zdravstveno, socialno varstvo in raziskovalno dejavnost. Še enkrat bomo v kratkem povzetku podali naše predloge za dvig motivacije zaposlenih v Mestni občini Maribor. Prvi korak je vsekakor sprejetje letnega plana izobraţevanj, za kar mora in je dolţna poskrbeti kadrovsko-pravna sluţba Mestne občine Maribor. Letni plan izobraţevanj pa mora vsebovati osnove naslednjih modulov in tematskih sklopov: upravna organizacija in upravljanje v upravi, notranji nadzor nad javnimi financami, strateško načrtovanje in odločanje v upravi, upravljanje sprememb, upravljanje kadrovskih virov v upravi, organizacijsko vedenje in teorije vodenja, medosebni odnosi in sporazumevanje, sodobne metode in tehnike organiziranja in vodenja, oblikovanje tima in timsko delo, obvladovanje časa in organiziranje lastnega dela, obvladovanje in preprečevanje stresa,



profesionalna etika kot element prenove upravne organizacije, priprava in spremljanje uresničevanja programa dela v javni upravi, strateško načrtovanje, varnost in zdravje ter ocena tveganja.

Letni plan izobraţevanj mora ţe na začetku dvigniti motivacijo zaposlenega na nivo, da se posameznik avtomatsko odloči za dodatno izobraţevanje brez prisile in zahteve nadrejenega. Tako je motivacija tista, ki je gonilo zaposlenega pri izobraţevanju in prav zaradi tega mora biti plan izobraţevanj sestavljen kot zanimiv, privlačen načrt. Ker je izobraţevanje povezano z motivacijo in samim potekom dela, kakor tudi z opravljanjem nalog, mora biti v Mestni občini Maribor programski sklop izobraţevanja usmerjen predvsem v predstavljanje posameznih izbranih vsebin reorganizacije in posodabljanja uprave ter usluţbenskih razmerij. Osnovni namen motivacijsko-izobraţevalnega načrta mora biti seznaniti udeleţence z novostmi zakonov in podzakonskih aktov, ki urejajo usluţbenski sistem v drţavnih organih in upravah lokalnih skupnosti, usluţbenska delovna razmerja in sistem plač v javnem sektorju, ter s postopki njihovega uvajanja v posamezno organizacijo. Cilj pa mora vsekakor tudi biti usposobiti odgovorne osebe za vzpostavitev učinkovitih organizacijskih oblik ter za pravilno in zakonito izvajanje procesnih opravil. Programski sklop izobraţevanj mora biti za vse enak, javno dostopen, neobvezujoč, vendar priporočljiv in ne sme biti prednostno namenjen vodilnim javnim usluţbencem. Motivacija in dvig motivacije za izobraţevanje bo velik napredek v Mestni občini Maribor. Interesi ljudi, njihovi cilji ter potrebe niso določeni in omejeni samo druţbeno, temveč so odvisni tudi od posameznikove individualne percepcije glede moţnosti in različnih poti (ponudb) za zadovoljitev svojih potreb; torej lahko rečemo, da so odvisni tudi od znanja, veščin in kompetenc. Zaradi tega so cilji in potrebe posameznih zaposlenih zelo različne, čeprav so na nek način druţbeno določene in omejene, kar moramo upoštevati v naših strategijah posameznih organizacij še predvsem pri pripravi planskega načrta izobraţevanj.



7 LITERATURA IN VIRI Ajzen, I. (2001) Constructing a TpB questionnaire: conceptual and methodological considerations [WWW dokument]. URL http://www-unix.oit.umass.edu/~aizen/pdf/tpb.measurement.pdf Barič – Bizjak, R. M. (2007) Prenova drţavne uprave brez sistemov kakovosti ?, 7. letna konferenca SZK, Zbornik referatov. Čuček, V. (2005) Kako motivirati zaposlene?, Elektronski vir: http://www.revija.mojedelo.com/hr/kako-motivirati-zaposlene-133.aspx), (dostop 5. 2. 2010). Davis, L.E., Ajzen, I., Saunders, J., & Williams, T. (2002) The decision of African American students to complete high school: An application of the theory of planned behaviour, Dostopno na spletnem naslovu: http://www.eric.ed.gov/ERICWebPortal/custom/portlets/recordDetails/detailmini.jsp?_nfpb=true&_&ERICExtSearch_SearchValue_0=EJ658861&ERICExtSearch_SearchType_0=no&accno=EJ658861 (dostop: 3. 12. 2009). Drobnjak, S. Jereb, E. (2007) Ali nas čaka ţivljenje na daljavo? Dostopno na spletnem naslovu: http://organizacija.fov.uni-mb.si/index.php/organizacija-si/article/viewFile/407/389 George, M. Jennifer, J. Gareth, R. (1999) Organizational Behavior. Reading: Addison – Wesley, 724 str. Gruban, B. (2003) Komunikacija. Dialogos, strateške komunikacije d.o.o.Ljubljana. Gruban, B. (2005) Praktični vidiki uvajanja kompetenc v kadrovsko prakso. Elektronski vir: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/uvajanje-kompetenc/ (4. 1. 2010). Hodgetts, M. R. (1991) Organizational Behavior. New York: Macmillan Publishing Company, 558 str. Dostopno na spletnem naslovu: http://estore.bized.co.uk/freecontent/30005A08.pdf. Jelenc, Z. (2007) Osnutek za razpravo Strategija vseţivljenjskosti učenja v Sloveniji. Ljubljana: Javni zavod Pedagoški inštitut. Jereb E. Javšnik, S. Krajnc – Grubenšek, S. (2005) Elektronsko gradivo za učenje kotnih funkcij, Dostopno na spletnem naslovu: http://www.ris.org/0000/00/Publikacije/Elektronsko_gradivo_za_ucenje_kotnih_funkcij/?&cat=710&p2=285&id=1353. Jereb, J. Jereb, E. (2000) Organizacija pisarniškega poslovanja. Kranj: Moderna organizacija. Qualifications and Lifelong Learning Organisation for Economic Co – operation and development. Policy Brief. APRIL 2007 ... OECD. 2004. Pariz: Lifelong Learning,

http://www.revija.mojedelo.com/hr/kako-motivirati-zaposlene-133.aspx

http://www.eric.ed.gov/ERICWebPortal/custom/portlets/recordDetails/detailmini.jsp?_nfpb=true&_&ERICExtSearch_SearchValue_0=EJ658861&ERICExtSearch_SearchType_0=no&accno=EJ658861



http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/uvajanje-kompetenc/

http://estore.bized.co.uk/freecontent/30005A08.pdf

http://www.ris.org/0000/00/Publikacije/Elektronsko_gradivo_za_ucenje_kotnih_funkcij/?&cat=710&p2=285&id=1353

http://www.ris.org/0000/00/Publikacije/Elektronsko_gradivo_za_ucenje_kotnih_funkcij/?&cat=710&p2=285&id=1353




Policy Brief, februar. Dostopno na spletnem naslovu: http://www.oecd.org/dataoecd/10/2/38500491.pdf. Ličen, N. (2006) Uvod v izobraţevanje odraslih. Ljubljana: Filozofska fakulteta, oddelek za pedagogiko in andragogiko. Lipičnik, B. (2007) Ravnanje z ljudmi pri delu. Skripta in vodnik po predmetu: Ekonomska fakulteta v Ljubljani. Lipičnik, B. Moţina, S. in sod., (2002) Management: Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta. Lipičnik, B. (1996) Človeški viri in ravnanje z njimi: Management/Stane Moţina et al. Radovljica: Didakta, str. 444–448. Lipovec, F. (1987) Razvita teorija organizacije. Maribor: Zaloţba Obzorja Maribor, 365 str. Marentič - Poţarnik, B. (2000) Psihologija učenja in pouka, Ljubljana, DZS , str.183-219, 259-262, 232-234. Mohorčič - Špolar, (1996) Planiranje izobraţevanja in razvoja človeških virov v pogojih socialnih sprememb in nove tehnologije (doktorska disertacija). Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta. Moţina, S. in sod., (2002) Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za druţbene vede. Musek, J. (2000) Nova psihološka teorija vrednot. Ljubljana: Educy. Nemec, T. (2007) Potreba po uvajanju sistemov kakovosti tudi v drţavni upravi. Predavanja: Upravna enota Ljutomer. Novak, S. (2003) Vloga organizacijske kulture v procesih zdruţevanja in prevzemov podjetij, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Magistrsko delo, Ljubljana. Radovan, M. (2003) Motivacija zaposlenih za izobraţevanje: Aplikacija TpV v izobraţevanju odraslih – raziskovalno poročilo. Andragoški center Republike Slovenije, Ljubljana. Radovan, M. (2001) Ovire odraslih pri vključevanju v izobraţevanje. V: V. Mohorčič-Špolar (ur.), Udeleţba prebivalcev Slovenije v izobraţevanju odraslih (str. 129 - 141). Andragoški center Republike Slovenije, Ljubljana. Rajnar, D. (2006) Motivacija zaposlenih za kakovostnejšo delo v drţavni upravi, Elektronski vir, http://www.upravneenote.gov.si/fileadmin/pageuploads/ue-ljutomer/jpg/Kakovost/Prispevki, 06.01.2010. Sirk, T. (2004) Nagrajevanje zaposlenih z delniškimi opcijami – Nagrade, ki demotivirajo. Planet GV. Uhan, S. (2000) Vrednotenje dela II. Kranj: Zaloţba Moderna organizacija.


http://www.upravneenote.gov.si/fileadmin/pageuploads/ue-ljutomer/jpg/Kakovost/Prispevki

http://www.upravneenote.gov.si/fileadmin/pageuploads/ue-ljutomer/jpg/Kakovost/Prispevki



Zrinji, A. (2005) Sodobna javna uprava: Učinkovi usluţbenski sistem in upravljanje načrtovanja z viri. Konferenca ministrstva za javno upravo, Portoroţ. Woolfolk, A (2002) Pedagoška psihologija, Ljubljana, Educy; str. 165–166, 317–383, 441-445.

Spletne strani Herzbergova teorija motivacije, http://www.vodja.net/index.php?blog=1&p=175&more=1&c=1&tb=1&pb=1[Pregledano: 24. 1. 2010] Ministrstvo za javno upravo, http://www.mju.gov.si/si/prijazna_in_ucinkovita_uprava/, [Pregledano: 4. 2. 2010] Organigram Mestna občina Maribor, http://www.maribor.si/podrocje.aspx?id=297, [Pregledano: 12. 2. 2010] Potrebe po Maslowu, http://www.minet.si/gradivo/egradiva/organizacija/HTML/ORG_2_6_ME_motivacija/osnovne_oz_nije_potrebe_po_maslowu.html, [Pregledano: 9. 2. 2010]

KAZALO SLIK Slika 1: Potek motivacije .......................................................................................... 9 Slika 2: Higieniki in motivatorji ................................................................................ 14 Slika 3: Organigram Mestne občine Maribor ........................................................... 22

KAZALO TABEL Tabela 1: Struktura zaposlenih po spolu ................................................................. 29 Tabela 2: Starostna struktura zaposlenih ............................................................... 30 Tabela 3: Struktura zaposlenih po doseţeni stopnji izobrazbe ............................... 31 Tabela 4: Delovna doba anketirancev .................................................................... 31 Tabela 5: Osebna motiviranost za dodatno izobraţevanje...................................... 32 Tabela 6: Dodatno izobraţevanje in motivacija ....................................................... 32 Tabela 7: Motivacija za nadaljnje izobraţevanje ..................................................... 34 Tabela 8: Vzpodbujanje anketirancev pri izobraţevanju ......................................... 34 Tabela 9: Zadovoljstvo z ponujenim izobraţevanjem v organizaciji ........................ 35 Tabela 11: Vpliv anketiranca na udeleţbo pri izobraţevanju .................................. 37 Tabela 12: Cilji anketirancev glede izobrazbe ......................................................... 38 Tabela 13: Motivacija za izobraţevanje .................................................................. 38 Tabela 14: Organizacija in poudarek na izobraţevanju .......................................... 39 Tabela 15: Vzpodbujanje za izobraţevanje ............................................................ 40

http://www.vodja.net/index.php?blog=1&p=175&more=1&c=1&tb=1&pb=1

http://www.mju.gov.si/si/prijazna_in_ucinkovita_uprava/






Tabela 16: Odsotnost zaradi izobraţevanja in vpliv na delovni proces ................... 41 Tabela 17: Teţave v delovnem procesu zaradi odsotnosti z dela ........................... 41 Tabela 18: Ustreznost delovnega mesta glede na pridobljeno izobrazbo anketiranca ............................................................................................................................... 42 Tabela 19: Pomembnost izobraţevanja v organizaciji ............................................ 43 Tabela 20: Obveznost izobraţevanja ..................................................................... 43

KAZALO GRAFOV Graf 1: Struktura zaposlenih po spolu..................................................................... 29 Graf 2: Starostna struktura zaposlenih ................................................................... 30 Graf 3: Struktura zaposlenih po doseţeni stopnji izobrazbe ................................... 30 Graf 4: Delovna doba anketirancev ........................................................................ 31 Graf 5: Osebna motiviranost za dodatno izobraţevanje ......................................... 32 Graf 6: Dodatno izobraţevanje in motivacija........................................................... 33 Graf 7: Motivacija za nadaljnje izobraţevanje ......................................................... 33 Graf 8: Vzpodbujanje anketirancev pri izobraţevanju ............................................. 34 Graf 9: Zadovoljstvo s ponujenim izobraţevanjem v organizaciji ............................ 35 Graf 10: Trditve, ki so povezane s pojmom izobraţevanja ...................................... 36 Graf 11: Vpliv anketiranca na udeleţbo pri izobraţevanju ...................................... 37 Graf 12: Cilji anketirancev glede izobrazbe ............................................................ 38 Graf 13: Motivacija za izobraţevanje ...................................................................... 39 Graf 14: Organizacija in poudarek na izobraţevanju .............................................. 40 Graf 15: Vzpodbujanje za izobraţevanje ................................................................ 40 Graf 16: Odsotnost zaradi izobraţevanja in vpliv na delovni proces ....................... 41 Graf 17: Teţave v delovnem procesu zaradi odsotnosti z dela ............................... 42 Graf 18: Ustreznost delovnega mesta glede na pridobljeno izobrazbo anketiranca 42 Graf 19: Pomembnost izobraţevanja v organizaciji ................................................ 43 Graf 20: Obveznost izobraţevanja ......................................................................... 44



Priloga 1: Anketni vprašalnik Anketni vprašalnik

Spoštovani! Sem Nataša Šopinger in sem absolventka FOV. Sem v procesu oblikovanja diplomskega dela z naslovom Motivacija za izobraţevanje zaposlenih. Zato vas prosim za pomoč pri izpolnjevanju anketnega vprašalnika, ki je anonimen. Prosim, če anketni vprašalnik oddate v zaprto škatlo ob informatorju v avli! Hvala! O rezultatih ankete boste obveščeni!

OSNOVNI PODATKI O ANKETIRANCU

1. Spol

a) moški spol

b) ţenski spol

2. Vaša starost:

a) do 25 let starosti

b) od 25 – 30 let

c) od 30 – 35 let

d) od 35 – 40 let

e) od 40 – 45 let

f) od 45 – 50 let

g) od 50 – 55 let

h) od 55 – 60 let

i) od 60 let starosti naprej

3. Vaša doseţena stopnja izobrazbe:

a) osnovnošolska izobrazba

b) srednješolska izobrazba

c) višješolska izobrazba

d) visoka strokovna izobrazba

e) podiplomska izobrazba

f) univerzitetna izobrazba



g) magisterij

h) doktorat

i) drugo:

4. Vaša delovna doba v organizaciji Mestne občine Maribor?

a) do 5 let

b) od 5-10 let

c) od 10-15 let

d) od 15-20 let

e) od 20-25 let

f) od 25 – 30 let

g) nad 30 let

MOTIVIRANOST ZAPOSLENIH ZA IZOBRAŢEVANJE

5. Ali ste sami osebno motivirani za dodatno izobraţevanje?

a) da

b) ne

c) delno

6. Ali pomeni za vas moţnost dodatnega izobraţevanja v organizaciji motivacijo za nadaljnje uspešno delo? Obkroţite DA ali NE. Znotraj naštetih odgovorov pod a ali b je moţen samo en odgovor.

a; da

a) moţnost kakovostnejšega opravljanja nalog in zadolţitev

b) varnost zaposlitve

c) napredovanje v sluţbi, na delovnem mestu in višjo plačo

d) prevzem večjega obsega zahtevnejših nalog, delegiranje nalog

e) moţnost spoznavanja novih ljudi in pridobivanje novih izkušenj

b; ne

a) izobraţevanje mi ne nudi drugih koristi, delo opravljam zaradi plače

b) imam pomanjkanje časa za izobraţevanje (delo, druţina),

c) za dodatno izobraţevanje nimam interesa

d) velik strošek, ker izobraţevanja financiramo sami



7. Kdo vas spodbuja pri izobraţevanju?

a) vsi zaposleni v organizaciji

b) moji oţji sodelavci

c) direktor

d) nadrejeni

e) sindikati

f) moja druţina in prijatelji

8. Ali imate v vašem delovnem okolju na razpolago dovolj širok spekter moţnosti izbire dodatnih izobraţevanj?

a) da, ustreza potrebam mojega dela

b) zadovoljivo

c) ne, s ponudbo izobraţevanja nisem zadovoljen/a

9. Kaj menite, da je povezano s pojmom izobraţevanja? Moţnih je več odgovorov! Ocenite trditev, kako je povezana z izobraţevanjem! (1 – zelo majhna povezanost in 5 – zelo velika povezanost).

1 2 3 4 5

uspešnost

potrjevanje – priznanje

delo samo po sebi

odgovornost

napredovanje

poslovna politika podjetja in vodstvo, nadzor

plača

medsebojni odnosi

delovni pogoji

enakost zaposlenih v organizaciji

10. Kakšen vpliv imate na to, da se udeleţite izobraţevanja v zvezi z vašim delom?

10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



11. Katero stopnjo šolske izobrazbe bi si v prihodnjih letih ţeleli doseči? a) višjo b) visoko c) specializacijo d) magisterij e) doktorat znanosti f) nimam ţelje po višji izobrazbi

12. Kaj vas motivira pri izobraţevanju? Moţnih več odgovorov!

a) koristnost dela, ki ga povečam z izobraţevanjem b) poznavanje cilja, ki ga doseţem c) delovne razmere zaradi katerih se izobraţujem d) pohvala in graja, ki ju prejmem e) navodila za delo (ki so po izobraţevanju jasnejša) f) tekmovanje g) sodelovanje h) plača

ORGANIZACIJA IZOBRAŢEVANJA

13. Ali daje vaša organizacija dovolj poudarka na dodatno izobraţevanje in usposabljanje?

a) da

b) ne

c) zadovoljivo

14. Ali vas sama organizacija, sodelavci, kolegi vzpodbujajo pri dodatnem izobraţevanju? Ocenite z oceno:

a) zelo nezadovoljivo

b) nezadovoljivo

c) srednje zadovoljivo

d) zadovoljivo

e) zelo zadovoljivo 15. Ali vaša odsotnost zaradi izobraţevanja vpliva na delovni proces v sami organizaciji?

a) da b) ne



16. Ali zaradi vaše odsotnosti zaradi izobraţevanja nastopajo v delovnem procesu teţave glede vašega nadomeščanja?

a) da b) ne c) včasih

17. Ali vaše delovno mesto ustreza vaši pridobljeni izobrazbi?

a) da b) ne

18. Ali se vam zdi izobraţevanje v delovni organizaciji pomembno?

a) da b) ne c) delno

19. Ali imate deleţ izobraţevanja določenega in obveznega?

a) da b) ne

motivacija za izobraŢevanje zaposlenih v mestni … · motivacija in izobraţevanje sta ključna...

Documents