motivacija zaposlenih v mercatorju maloprodaja

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management delovnih procesov

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V MERCATORJU ─ MALOPRODAJA

Mentor: doc. dr. Janez Mayer Kandidat: Danijela Simić

Kranj, oktober 2009

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju doc. dr. Janezu Mayerju in asistentki Dunji Labović za izčrpno strokovno pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Hvala ge. Katarini Fajfar iz podjetja Mercator d.d., katere nasveti in pomoč so bili pri izdelavi diplomskega dela neprecenljive vrednosti. Zahvaljujem se tudi lektorici Petri Vnuk, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Posebna zahvala pa gre seveda moji družini – staršema in bratu Draganu, brez katerih tudi tega diplomskega dela ne bi bilo. Hvala za nesebično podporo in ker mi vedno stojite ob strani.

POVZETEK V tem diplomskem delu bomo skušali ponazoriti, kakšna je motivacija v eni izmed največjih trgovskih verig pri nas, v Mercatorju, pri čemer se bomo osredotočili na motivacijo zaposlenih v maloprodaji, saj ta predstavlja največji delež zaposlenih v tem trgovskem podjetju. S pomočjo anketnega vprašalnika bomo skušali ugotoviti, katere so tiste motivacijske metode, ki jih v podjetju uporabljajo, s čim skušajo motivirati zaposlene, s tem povečati njihovo delovno zagnanost in posledično kakovost opravljenega dela. Z raziskavo smo prišli do naslednjih ugotovitev: V trgovski panogi med zaposlenimi še vedno ženske. Delež zaposlenih za nedoločen čas je v podjetju na zadovoljivi ravni – več kot 80 %. Več kot polovica anketiranih dela na enakem delovnem mestu že več kot 5 let, kar kaže na potrebo po preučitvi možnosti in upravičenosti napredovanja le-teh. Več kot polovica anketiranih daje enak pomen materialni in nematerialni obliki motivacije. Večina meni, da ima zamenjava delovnega okolja pozitiven vpliv na motiviranost za delo. To kaže na nasičenost z določenim delom in nujno potrebo po zamenjavi delovnega okolja po določenem času. Razlike v vrednotenju dela znotraj delovnega tima sicer obstajajo, vendar je večina anketiranih mnenja, da je njihovo delo v okviru celotnega kolektiva vrednoteno enako kot delo njihovih sodelavcev. Osnovna plača je najbolj pomemben motivacijski faktor za zaposlene v maloprodaji, pri čemer se redno mesečno plačilo pojmuje kot dejstvo, ki je samoumevno in se ga pričakuje, ne glede na uspešnost dela. Ključne besede:

- Motivacija, - motivacijski dejavniki, - zaposleni, - vodstvo.

SUMMARY In this diploma, we will try to illustrate the motivation in one of the biggest commercial chains in our country, Mercator, where we will focus on motivation of employees in retail trade, which presents the biggest part of employees in that particular company. Through the survey questionnaire, we will try to figure out, what are those motivational methods, that that company is using, what features are being used for motivation of employees, to increase their working enthusiasm and their work, consequently. The survey led us to the following conclusions: The commercial branch is still dominated by female employees. The proportion of employes, who are being permanently hired, is on a satisfactory level – more than 80% is such. More than a half od respondents has been working at the same workplace for more than 5 years, which is reflecting the need to examine options and eligibility of progression of these. More than a half of respondents is giving the same significance to material and intangible form of motivation. The major part of respondents thinks, that the change of the working environment has a positive impact on motivation for the work. That tells us a lot about the saturation of certain kind of work and urgent need for replacement of the working environment after a certian period of time. The differences in the valuation of the work within the working team do exist, but the major part of respondents thinks, that their job within the team is being equally evaluated as the work of their co-workers. The salary remains the most important motivating factor among employees in retail – trade, where regular monthly payment is regarded as a fact, that is natural and is being expected, irrespecitve of the success of work. Key words:

- Motivation, - motivational factors, - employees, - management.

Kazalo

1. UVOD ............................................................................................................................. 7

TEORETIČNI DEL ................................................................................................................. 8

2. MOTIVACIJA .................................................................................................................. 8

3. MOTIVACIJSKE TEORIJE ............................................................................................10

VSEBINSKE TEORIJE ....................................................................................................11

3.1 MOTIVACIJSKA TEORIJA MASLOWA .......................................................................11

3.2 HERZBERGOVA TEORIJA MOTIVACIJE ..................................................................12

3.3 HACKMAN–OLDHAMOV MODEL ..............................................................................13

3.4 ADELFERJEVA TEORIJA ALI ERG TEORIJA ...........................................................14

PROCESNE TEORIJE.....................................................................................................15

3.5 VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ....................................................................15

3.6 McGREGORJEVA TEORIJA MOTIVACIJE ................................................................15

3.7 REDDINOVA TEORIJA Z ...........................................................................................16

3.8 LEAVITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ...................................................................16

3.9 SKINNERJEVA TEORIJA OKREPITVE ......................................................................17

3.10 FROMMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ..................................................................18

3.11 GLASSERJEVA MOTIVACIJSKA TEORIJA .............................................................18

3.12 TEORIJA EKONOMSKE MOTIVACIJE .....................................................................19

3.13 NOVEJŠE TEORIJE MOTIVIRANJA ZAPOSLENIH .................................................19

4. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ..........................................................................................21

4.1 SINTEZA MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV ............................................................23

4.1.1 DEJAVNIKI DELOVNIH RAZMER IN NAGRAJEVANJA: ....................................24

4.1.2 DEJAVNIKI DELOVNEGA OKOLJA: ....................................................................24

4.1.3 DEJAVNIKI OSEBNOSTNEGA RAZVOJA: ..........................................................25

4.2 SPODBUJANJE STORILNOSTI .................................................................................26

4.3 UNIČEVANJE MOTIVACIJE .......................................................................................26

4.4 PRIMERJAVA MOTIVACIJSKIH TEORIJ ...................................................................28

5. VREDNOTENJE DELA IN NAGRAJEVANJE ................................................................29

5.1 ZADOVOLJSTVO PRI DELU ......................................................................................30

5.2 VKLJUČEVANJE ZAPOSLENIH V PROCES OBLIKOVANJA DELA ..........................30

5.3 OBOGATITEV DELA ..................................................................................................31

5.4 SOUPRAVLJALNI DELOVNI TIMI ..............................................................................33

5.5 KREATIVNOST IN ZBIRANJE »ZLATIH IDEJ« ..........................................................33

5.6 NAGRAJEVANJE IN POZORNOST DO ZAPOSLENIH ..............................................34

5.7 VRSTE NAGRAD ........................................................................................................34

5.7.1 FINANČNE NAGRADE .........................................................................................34

5.7.2 NEFINANČNE NAGRADE ....................................................................................35

5.7.3 NOTRANJE IN ZUNANJE NAGARADE ...............................................................36

5.7.4 FORMALNE IN NEFORMALNE NAGRADE .........................................................36

6. PREDSTAVITEV PODJETJA .......................................................................................37

6.1 VIZIJA .........................................................................................................................37

6.2 POSLANSTVO............................................................................................................37

6.3 VREDNOTE KORPORACIJSKE KULTURE ...............................................................37

6.4 STRATEŠKE USMERITVE SKUPINE MERCATOR ...................................................38

6.5 MALOPRODAJA .........................................................................................................38

ANALITIČNI DEL ..................................................................................................................39

7. ANALIZA ANKETE ........................................................................................................39

8. PREVERJANJE HIPOTEZ ............................................................................................55

9. PREDLOGI ZA SPREMEMBE .......................................................................................56

10. ZAKLJUČEK ..............................................................................................................57

LITERATURA IN VIRI ...........................................................................................................59

PRILOGA .............................................................................................................................60

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Danijela Simić: Motivacija zaposlenih v Mercatorju – maloprodaja 7

1. UVOD Danes je ustrezna motivacija zaposlenih eden izmed glavnih ključev za uspeh podjetja. Cilj diplomske naloge bo predvsem ugotoviti:

- katere motivacijske dejavnike podjetje uporablja, - kaj je tisto, kar delavce najbolj motivira, - kateri dejavniki bi zaposlene lahko dodatno motivirali, pa jih podjetje še ne uporablja, - katera oblika motivacije delavcem pomeni več (materialna, nematerialna), - ali je redno mesečno plačilo v današnjih časih oblika motivacije ali dejstvo, ki je

samoumevno. Diplomsko delo bo vsebinsko razdeljeno na dva dela. Prvi del bo teoretične narave, kjer bo nekaj podatkov o samem podjetju, o motivaciji nasploh in njenih dejavnikih, motivacijskih teorijah, o vrednotenju dela in nagrajevanju. Pri diplomski nalogi bo uporabljena analiza obstoječih virov, torej opisna metoda. Uporabili bomo različno literaturo, primerjali različne avtorje, njihove motivacijske teorije in poglede na pojem motivacije. V drugem delu bomo s pomočjo anonimnega anketnega vprašalnika izvedli raziskavo med zaposlenimi v enem izmed maloprodajnih območij podjetja, s pomočjo katere bomo potrdili oziroma ovrgli postavljene hipoteze. Sledil bo analitični del kot analiza opravljene ankete.



TEORETIČNI DEL

2. MOTIVACIJA Kaj je motivacija? Obstaja veliko definicij, ki govorijo o tem, kaj motivacija sploh je. Namreč različni avtorji motivacijo za delo opredeljujejo na različne načine, kar se posledično kaže tudi v velikem številu motivacijskih teorij. Na inštitutu za preučevanje delovne sile (Institute for Manpower Studies) zatrjujejo, da je beseda motivacija med šestimi najpogosteje uporabljenimi besedami v dokumentacijah raznih podjetij. Vendar pa dodajajo, da čeprav ljudje to besedo dosti uporabljajo, to še ne pomeni, da jo tudi razumejo (Denny, 1997, str. 5). Motivacija označuje prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za doseganje določenega cilja ob istočasnem zadovoljevanju nekih individualnih potreb (Vila, Kovač, 1997, str. 92). Motivacija je nenehen spodbujevalni proces osmišljanja osebnega poslovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki ga nudijo možnosti ustvarjalnega dela v podjetju, naravnanega k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikov in skupin k odličnosti (Mayer, 1994, str. 18). Ljudje in organizacije imajo nekaj skupnega: potrebe. Vsa pomembnejša vprašanja o vodenju in odnosih med ljudmi v organizaciji se vračajo vedni na isto dilemo: kako individualne potrebe zaposlenih vključiti in uskladiti s kontekstom potreb delovne organizacije (Černetič, 2007, str. 221). Vsaka organizacija je sestavljena iz ljudi in le-ti imamo svoje potrebe, takšne in drugačne. Nasprotja med zahtevami organizacije in zahtevami posameznikov znotraj nje so seveda neizogibne, vendar je treba vedno stremeti k temu, da bi bilo teh nasprotij čim manj. Ravno zaradi tega se zelo veliko teoretikov socialnega managementa ukvarja s fenomenom celostnega vedenja ljudi in ob tem iščejo najboljše načine motivacije kot sestavni del poti vodenja zaposlenih do ciljev organizacije. Pojem motiviranja pogosto razumemo kot skrivnost – kot nekaj koristnega, podobnega čarovnemu prahu, ki ga potresemo po ljudeh, da nenadoma pridobijo moč in postanejo pripravljeni za ustvarjalno delo (Keenan, 1996, str. 5). Splošna opredelitev motivacije pravi, da je to usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. V področje motivacije sodijo tisti duševni procesi, ki so povezani s pobudami in cilji našega delovanja. Motiv predstavlja nevidno notranjo silo, ki sili in stimulira posameznika k vedenju v določeni smeri. To gonilno silo povzroča stanje napetosti, ki je rezultat nezadovoljene potrebe. Posameznik si prizadeva znižati napetost z vedenjem, za katerega predvideva, da bo zadovoljilo potrebo. Posebni cilji, ki jih bo izbral, in vedenjski vzorci, ki jih bo pri tem uporabil, so rezultat individualnega učenja in mišljenja (Schiffman in Kanuk, 1997, v Mumel, 1999, str. 91).



Motiv je razlog in hotenje, da človek deluje. Uspešnost delovanja vsakega človeka je odvisna tudi od njegovega znanja, to je od usposobljenosti, psihofizičnih in spoznavnih sposobnosti in vedenja, kar uporabi pri uresničevanju svojih ciljev; in to v okolju, v katerem živi in dela, deluje (Uhan, 2000, str. 11). Torej lahko rečemo, da motivacija označuje prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za doseganje določenega cilja ob istočasnem zadovoljevanju nekih individualnih potreb. Sestavine, ki jih je potrebno pri tem poudariti in pri katerih je razvidna vzročno-posledična zveza, so torej napor - cilj - potreba. Vsi cilji, ki jih imamo, predstavljajo naše interese, ti pa temeljijo na naših potrebah oziroma lahko rečemo, da izhajajo iz njih. Za zadovoljevanje potreb pa potrebujemo sredstva in napore (prizadevanja). Zahodna civilizacija se polagoma trga iz hladnega empirizma. To dokazuje tudi močno povečan interes za raziskovanje človekovega čustvovanja in za njegovo vlogo v poklicnem življenju. Brez čustev je razum hladen, zgolj konvergenten, iztrgan iz konteksta celovitega delovanja človekovega uma. Čustva igrajo odločilno povezovalno vlogo med posameznimi dimenzijami uma, predvsem med njegovim zavestnim in nezavednim nivojem. Šele njihovo uglašeno delovanje daje človeku spoznavno in izrazno moč in njegov vzpon od biološkega proti duhovnemu. Prav zato interes za človekova čustva ne more biti le minljiva moda (Mayer, 2001, str. 93). Zadovoljevanje človekovih potreb je pogosto povezano z raznimi ovirami, ki nastajajo na poti med potrebo in doseženim ciljem. Kadar so te ovire zunaj človeka, govorimo o frustracijah, ko pa se ovire nahajajo v človeku samem, govorimo o konfliktih. Frustracija kot razlika med pričakovanji in dejanskimi dosežki, depresija, neodgovornost, pasivnost, agresivnost, celo stavka ... vse to so patološka stanja, bolezenski znaki, ki jih v človeku lahko povzroči nezmožnost zadovoljiti svoje potrebe. Richard Denny v svoji knjigi »Kaj moram vedeti: O motivaciji za uspeh« govori o devetih zakonitostih motivacije (Denny, 1997, str. 17-29):

1. Za motiviranje moramo biti motivirani: če sami nismo motivirani, je to nemogoče pričakovati od nekoga drugega. Če vodja hoče motivirane delavce, mora biti najprej sam motiviran.

2. Za motivacijo je potreben cilj: ta je tisti, ki človeka žene naprej. 3. Motivacija, ko jo enkrat vzbudite, ne traja dolgo. 4. Motivacija zahteva priznanje: tega se lahko izazi v različnih oblikah, od zahvalnega

pisma, načina, kako koga predstavimo, do pohvale. Prava pohvala je oblika priznanja in le »širokogruden« človek je sposoben koga pohvaliti. Ozkosrčni ljudje nikoli samodejno ne priznavajo dosežkov drugih.

5. Soudeležba motivira: ljudi velikokrat motivira občutek koristnosti pri delu, ko čutijo, da sodelujejo in da so vključeni v poskus uvedbe nečesa novega ali v uresničevanje nekega projekta. Dober manager mora vedno prepričati ljudi, da sprejmejo njegove zamisli, ker so dobre, vendar ne z ukazovanjem, temveč ker verjamejo vanj in mu zaupajo.

6. Če vidimo, da napredujemo, nas to motivira: prav tako, če opazimo, da nazadujemo, bomo motivacijo izgubili.

7. Izziv vas motivira samo takrat, ko imate možnost za zmago: izziv bo človeka motiviral samo v primeru, če bo ta verjel, da dejansko ima možnosti za uspeh. Izziv lahko zares motivira. Ljudje bodo takoj zgrabili priložnost, samo spodbuditi jih je treba, da naredijo nekaj, za kar se je vredno potruditi.



8. Vsakdo ima motivacijsko »varovalko«: po tej zakonitosti je lahko vsakdo motiviran. Lahko ima »varovalko«, vendar ne vemo, pri kateri točki je pregorela. Tako včasih ugotovimo, da se pač ne splača še naprej spodbujati nekoga k aktivnosti ali k boljšemu delu.

9. Pripadnost skupini motivira. Imamo številna poročila o rezultatih merjenja zadovoljstva zaposlenih v različnih organizacijah in zelo malo poročil o tem, kako so bili ti rezultati uporabljeni in ali je bila njihova uporaba uspešna. Tako večinoma poznamo le številne diagnoze zadovoljstva, medtem ko ne vemo za učinkovite ukrepe in dobre prakse za njegovo izboljševanje. V organizacijah, kjer si resnično preizadevajo, da bi s pomočjo ukrepov na osnovi razultatov meritev koristno vplivali na zadovoljstvo zaposlenih, pogosto priznavajo, da ne vedo, kako se tega lotiti, medtem ko tisti, ki so že poskušali kaj storiti, navadno z rezultati niso posebno zadovoljni (Mayer in Zupan, 2006, str. 87). Če podjetje ve, kaj motivira ljudi, ima na razpolago najmočnejše orodje za ravnanje z njimi. In to je tisto, česar se podjetje mora zavedati. Da motivacija ni to, da nekoga pripravite, da kaj naredi, ker vi tako hočete. Temu pravimo manipulacija. Motivacija pa je, kot pravi Uhan (Uhan, 2000, str. 22), stanje, ko »nekoga pripravite, da bo kaj storil, ker bo to sam hotel storiti«. In dober vodja mora biti danes temu izzivu kos.

3. MOTIVACIJSKE TEORIJE Teorije o motiviranosti zasledimo že v besedilih grških mislecev. Teorije, ki jih obravnavamo danes, pa so začele nastajati v začetku tridesetih let 20. stoletja. Skušajo razložiti človekov odnos do dela in odgovor na vprašanje, zakaj človek dela in od katerih dejavnikov je odvisno njegovo delo (Černetič, 2007, str. 223). Motivacijske teorije lahko v grobem razdelimo na dve skupini:

- vsebinske teorije, ki se ukvarjajo s tem, »kaj« motivira vedenje (Maslow, Herzberg, Adelfer, Hackman-Oldham ...),

- procesne teorije, ki se osredotočajo na to, »kako« motivirati vedenje (Vroom, Leavit, Fromm, McGregor, Reddin ...).

Medtem ko se torej vsebinske motivacijske teorije osredotočajo na to, kaj motivira ljudi pri njihovem vedenju, se procesne teorije osredotočajo na dinamičnost samega procesa motiviranja in skušajo razložiti, kako deluje proces motivacije. V zadnjem času se pojavljajo tudi nekatere nove motivacijske teorije, ki jih ne moremo prištevati ne med vsebinske ne med procesne teorije.



VSEBINSKE TEORIJE

3.1 MOTIVACIJSKA TEORIJA MASLOWA Abraham Maslow, oče sodobnega managementa, je nedvomno eden prvih in najpogosteje citiranih avtorjev s področja motivacije. V svoji teoriji potreb je postavil izhodišče, da obstaja 5 različnih vrst potreb, ki so med seboj razporejene v hierarhičnem redu. Le-ta se začne z najbolj osnovnimi eksistenčnimi potrebami. Njegova teza je, da se potrebe višjega reda lahko pojavijo šele, ko človek zadovolji potrebe nižjega reda. Njegova teorija sestoji torej iz dveh osnovnih konceptov – koncepta hierarhije potreb in koncepta pomembnosti potreb. Maslow je potrebe razdelil hierarhično na pet stopenj (Černetič, 2007, str. 224, 225):

1. Fiziološke potrebe (potreba po hrani, pijači, počitku ...). Dokler te niso zadovoljene, drugih potreb človek nima.

2. Potrebe po varnosti. Sprožjio se takoj, ko so zadovoljene fiziološke potrebe in postanejo motivacijski dejavniki potrebe po stabilnosti eksistence, zavarovanju pred psihološko in fizično škodo. Šele ko so zadovoljene potrebe po varnosti, lahko začne človek zadovoljevati potrebe višjega reda.

3. Socialne potrebe (potreba po pripadnosti, druženju, ljubezni, prijateljstvu ...). 4. Potrebe po spoštovanju oziroma potrebe po ugledu. Gre za potrebe, povezane z

dosežki, napredovanjem, nagradami, samospoštovanjem, zaupanjem, statusom ... 5. Potrebe po samouresničevanju (samoaktualizaciji). Gre za težnjo po razvoju svojih

sposobnosti, talenta, ustvarjalnosti … Motivacijska teorija Maslowa je za managerje zelo uporabna, saj lahko z njo na podlagi navadnih vprašalnikov, kaj motivira ljudi v določeni organizaciji in v določenem času, ugotovijo, na kaj so ljudje tisti trenutek najbolj občutljivi. To ugotovitev lahko uporabijo, ko skušajo določiti instrumente za vplivanje na motivacijo zaposlenih (Lipičnik, 1998, str. 164).

Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu (Vir: Johnson, 1999, str. 59) Vsekakor je motivacijska teorija Maslowa koristen pripomoček pri preučevanju možnosti za bolj učinkovito motiviranje zaposlenih, ni pa to teorija, ki bi absolutno in brezpogojno veljala v vsakem obdobju in vsakem območju.

Fiziološke potrebe

Potrebe po varnosti

Socialne potrebe

Ugled

Samoures-ničevanje



3.2 HERZBERGOVA TEORIJA MOTIVACIJE Frederik Herzberg je s pomočjo študije, ko je po svetu spraševal ljudi, kaj jih najbolj motivira, potrdil dejstvo, da obstajajo mehanizmi, s katerimi je mogoče vplivati na zadovoljstvo zaposlenih, in mehanizmi, s katerimi je mogoče vplivati na učinkovitost zaposlenih, pri čemer ne smemo teh dveh kategorij nikakor zamenjati. Ugotovil je, da lahko vse motivacijske faktorje razdeli v dve veliki skupini: na higienike (satisfaktorje) in na motivatorje, zato njegovi teoriji pravimo tudi dvofaktorska teorija (Lipičnik, 1998, str. 168). Herzberg je menil, da ima delavec dve med seboj neodvisni vrsti potreb, ki vplivata na obnašanje in aktivnosti v povsem različnih smereh. Ena vrsta so potrebe, ki izvirajo iz delovnega okolja, druga vrsta pa so potrebe, ki izvirajo neposredno iz dela (Uhan, 2000, str. 24). Na podlagi teh ugotovitev je Herzberg sklepal, da eni dejavniki prevsem motivirajo, drugi pa vzdržujejo normalno raven zadovoljstva. Odsotnost prvih ne povzroča nezadovoljstva, prisotnost drugih pa ne povečuje zadovoljstva nad normalno raven. Prve je imenoval »motivatorji«, druge pa »higieniki« (Svetlik, 1998, str. 153).

Slika 2: Herzbergova motivacijska teorija (Vir: Černetič, 2001, v Černetič, 2007, str. 227) Higieniki (vzdrževalni dejavniki dela ali ekstrinzični – zunanji faktorji) so torej tisti dejavniki, katerih neprisotnost povzroča nezadovoljstvo, njihova prisotnost pa ne povzroča zadovoljstva. To so dejavniki, ki se nanašajo na delovne razmere, delovne okoliščine in ne na vsebino dela. Torej, če povzamemo, če ti dejavniki ne bodo zastopani, se bo nezadovoljstvo delavcev močno povečalo. Če pa bodo ti dejavniki zastopani v zadostni meri, to ne bo povečalo zadovoljstva delavca, temveč se bo le zmanjšalo nezadovoljstvo.

Zaslužek Položaj Vzdrževalni dejavniki Varnost

Politika podjetja Higieniki Delovni nadzor Medsebojni odnosi Delovne razmere

Uspeh pri delu

Priznanje za rezultate Motivacijski dejavniki Zanimivo delo Odgovornost Motivatorji Strokovno usposabljanje Osebni razvoj Napredovanje



Ti dejavniki nas opozarjajo, da si je v organizaciji enako kot za večje zadovoljstvo zaposlenih treba prizadevati tudi za to, da se izognemo njihovemu nezadovoljstvu. To se pojavlja v različnih oblikah, kot so izguba volje za delo, namerno zmanjšanje delovnih naporov, širjenje nezadovoljstva med sodelavci, sabotaže, izostajanje z dela ... Delavci nezadovoljstvo deloma izražajo v okviru dopustnih meja in predvsem zmanjšujejo delovno uspešnost, deloma pa lahko celo kršijo organizacijska pravila in povzročajo disciplinske prekrške (Svetlik, 1998, str. 155). Enako je pri motivatorjih (intrizični – notranji faktorji ali »pravi« motivatorji). To so tisti dejavniki, ki se nanašajo na vsebino dela (npr. uspeh pri delu, priznanje za rezultate, zanimivo delo, odgovornost, strokovno usposabljanje, osebni razvoj ...). Njihova prisotnost povzroča zadovoljstvo in motiviranost za delo. Torej, če ti dejavniki ne bodo zastopani, se bo zadovoljstvo zmanjšalo, vendar se ne bo pojavilo nezadovoljstvo. Če pa bodo ti dejavniki zastopani v zadostni meri, se bo zadovoljstvo delavcev povečalo. Higieniki ustvarjajo nevtralno osnovo, ustrezno izhodišče za uspešno delovanje motivatorjev: pomembni postanejo tisti trenutek, ko niso več zadovoljene potrebe, ki jih higieniki predstavljajo. Ali drugače: ni rečeno, da bi moral delavec, ki je zadovoljen z zaslužkom, z delovnimi razmerami, s predstojniki ter sodelavci, delati bolje in več. Toda organizacija z nezadovoljnimi delavci je ob normalnih razmerah razpoložljivosti kadrov – v procesu dezintegracije, razsula. Vloga uspešne stimulacije sodi ob zadovoljenih higienikih, torej povsem na področje motivatorjev (Černetič, 1997, str. 80). Pozitiven rezultat uporabe Herzbergove motivacijske teorije je stremljenje k tehnološki preosnovi dela, tako da delo postane bolj zanimivo, ker spodbuja delavce za višje delovne rezultate in večjo delovno učinkovitost. Bogatitev dela (job enrichment) je ena izmed metod humanizacije dela in je nastala prav na podlagi Herzbergove motivacijske teorije (Paul, Robertson in Herzberg, 1969, v Uhan, 2000, str. 25). Herzbergova motivacijska teorija je za managerja uporabna predvsem zato, ker se lahko zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih: motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvati odzive ali aktivnosti pri posameznikih, in higienikov, s katerimi je mogoče povzročati predvsem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne napetosti in usmerilo človekovo aktivnost v delo (Lipičnik, 1998, str. 169).

3.3 HACKMAN–OLDHAMOV MODEL Hackman–Oldhamov model ali kot mu tudi drugače pravimo, model obogative dela, izhaja sicer iz Herzbergovih ugotovitev. Osnovno vprašanje, ki si ga v tem modelu postavljamo, pa je, kako lahko manager spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in dosegel njihovo zadovoljstvo. Hackman in Oldham v svoji teoriji upoštevata vpliv raznih dejavnikov in poskušata opredeliti osnovne pogoje, ki povečujejo delovno motivacijo in zadovoljstvo pri delu, hkrati pa ugotoviti, kako se takšni pogoji lahko ustvarijo. Pri tem postavljata osnovno tezo, da ljudje delajo dobro, če so zadovoljni z delom, oziroma če jih določeno delo zadovoljuje (Černetič, 2001, str. 22). Da bi zaposleni dosegali visoko stopnjo notranje motivacije, morajo biti izpolnjeni določeni pogoji, in sicer: - zaposleni morajo poznati rezultate svojega dela, - zaposleni morajo verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela, - zaposleni morajo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno.



Visoka stopnja notranje motivacije bo dosežena le takrat, ko bodo izpolnjeni vsi trije dejavniki, ki jih avtorja opredeljujeta kot kritična psihološka stanja, ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu. Če je eden od teh pogojev na nizki ravni, bo tudi notranja motivacija zaposlenih nizka. Kot pravi Černetič (2004, str. 150), omogočajo ustrezno motivacijo za delo naslednje najpomembnejše značilnosti oziroma zahteve dela:

1. Raznolikost sposobnosti: čimveč znanja, talenta ter veščin terja določeno delo, tem večji je občutek pomembnosti dela za posameznika.

2. Istovetenje z delom: ljudje bolj skrbno in kvalitetno opravljajo delo, če se poistovetijo z njim.

3. Pomembnost dela: občutek pomembnosti se poveča, če delavci vedo, da bo dobro opravljeno delo imelo bistven vpliv na boljše fizično in psihično počutje drugih ljudi.

4. Samostojnost pri delu: posledica povečevanja samostojnosti pri delu se kaže v povečani odgovornosti za uspeh.

5. Povratne informacije: vsak delavec mora biti neposredno in jasno obveščen o rezultatih svojega dela.

Na stopnjo motivacijskega potenciala vpliva vseh pet zgoraj naštetih značilnosti. Vendar ne vpliva vsaka od teh značilnosti enako. Obstaja model, ki ponazarja te deleže vplivov posameznih značilnosti na stopnjo motivacijskega potenciala. STOPNJA MOTIVACIJSKEGA = POTENCIALA

Raznolikost Istovetenje Pomembnost sposobnosti + z delom + dela X 3

Samostojnost X Povratne pri delu informacije

Slika 3: Stopnja motivacijskega potenciala (Vir: Černetič, 1997, v Černetič, 2004, str. 150)

Iz modela vidimo, da imata lahko visoka stopnja samostojnosti pri delu ali povratne informacije samostojno močnejši vpliv na stopnjo celotnega motivacijskega potenciala, kot ga ima sama notranja motivacija, ki je odvisna predvsem od pomembnosti dela, istovetenja z delom ter možnosti uporabe svojih sposobnosti.

3.4 ADELFERJEVA TEORIJA ALI ERG TEORIJA Adelfer v svoji motivacijski teoriji predlaga tristopenjsko lestvico potreb, ki jo je definiral na naslednji način:

• Existence: potrebe po obstoju, kamor uvrščamo osnovne materialne in eksistenčne potrebe. Sem spadajo potrebe, ki jih je Maslow opredelil kot fiziološke potrebe, in potrebe po varnosti.

• Relatedness: potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi. Poudarjajo se tudi potrebe, povezane z željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov. V to skupino potreb štejemo po Maslowi opredelitvi socialne potrebe in tisti del potreb, ki se nanaša na željo človeka, da bi ga spoštovali.

• Growth: potrebe po razvoju, ki se kažejo v človekovi želji po osebnem razvoju. Po Maslowi opredelitvi sem štejemo potrebe po spoštovanju in potrebe po samouresničevanju.



Hierarhija, ki jo predstavlja Adelferjeva teorija, ni absolutna, saj bi lahko osebo istočasno motivirale potrebe na različnih ravneh. Namreč, ko se posameznik sooči z neuspehom pri zadovoljevanju potreb višje stopnje, se osredotoči na zadovoljevanje potreb nižje stopnje. Tako se po Adelferju ljudje pomikajo po hierarhični lestvici navzgor ali navzdol, odvisno od tega, kako uspešni so pri zadovoljevanju svojih potreb (Jan, 2002, v Černetič, 2007, str. 232, 233).

PROCESNE TEORIJE

3.5 VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA Temeljno izhodišče Vroomove motivacijske teorije je teza o nasprotujočih si ciljih organizacije, v kateri se izvaja delovni proces, in delavcev, ki v tej organizaciji delajo. Vsaka organizacija želi doseči čim večjo delovno in dohodkovno učinkovitost, ni pa namen in interes vsakega delavca, da bi vedno dosegal svojo najvišjo možno posamično delovno uspešnost (Uhan, 2000, str. 26). Posameznik izbira, se odloča za vedenje na podlagi interakcije med privlačnostjo ciljev (valence) in svojo subjektivno oceno verjetnosti, da bo izbrano vedenje pripeljalo do določenega cilja (Lipičnik, 1998, str. 167). Kot pravi Lipičnik, obstajajo v Vroomovi motivacijski teoriji trije izhodiščni pojmi: valenca, instrumentalnost, pričakovanje. Valenca kot privlačnost cilja oziroma usmerjenost posameznika k cilju, je z vidika posameznika lahko pozitivna (cilji posameznika privlačijo), ničelna (oseba je do cilja ravnodušna) ali negativna (oseba se cilju hoče izogniti). Instrumentalnost je povezava med dvema ciljema, ki nastane, ko je posameznik prepričan, da mora doseči nek cilj zato, da bi lahko dosegal drugega, ki je zanj bolj pomemben (npr. napredovanje je lahko prvi neposredni instrument za doseganje za delavca bolj pomembnega cilja, ki je višja plača, ugled ...). Pričakovanje kot poglavitni pojem v Vroomovi motivacijski teoriji pa je prepričanje posameznika, da ga bo določeno vedenje privedlo do določenega cilja. Cilji organizacije (npr. visoka produktivnost, nizki stroški poslovanja ...) so institucionirani in preko njih lahko zaposleni dosegajo tudi svoje posamične cilje (npr. višji zaslužek, napredovanje ...). Vendar ta način bodo zaposleni uporabili le v primeru, če ne bo bolj enostavne možnosti za uresničevanje posameznih ciljev zaposlenih. Če pa delavec lahko dosega svoje cilje in interese mimo doseganja ciljev organizacije – torej po lažji, bolj enostavni poti, s tem obide cilje in interese organizacije. Zato je Vroomov model uporaben le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa, in sicer organizacijah, ki združujejo delavce z visoko stopnjo družbene zavesti, in kjer upravljanje in vodenje poteka demokratično.

3.6 McGREGORJEVA TEORIJA MOTIVACIJE Douglas McGregor je avtor takoimenovane teorije X in Y, ki temelji na dveh skrajnih možnostih človekovega vedenja. Po teoriji X je povprečen človek po naravi len in se, če mu le uspe, delu izogne. Zaposleni po svoji naravi ne delajo radi, zato jih je potrebno vedno znova siliti k delu. Njihovo delo je potrebno ves čas nadzorovati in jih usmerjati k ciljem podjetja, saj bi bili brez posredovanja nadrejenih za potrebe podjetja nezainteresirani.



Niso ambiciozni, bežijo pred odgovornostjo, usmerjeni so k denarnim nagradam. Teorija X predpostavlja, da ljudem dominirajo potrebe nižjih nivojev. Za razliko od teorije X pa teorija Y, h kateri se tudi sam McGregor bolj nagiba, predpostavlja, da ljudi vodijo višji nivoji potreb. Ljudje so zainteresirani za delo. Zaposleni so po tej teoriji pridni delavci, ki v svojem delu uživaju in jih k delu ni potrebno siliti. Radi sprejemajo odgovornost za delo, zato njihovega dela ni potrebno nadzorovati, niti jih kakorkoli usmerjati k skupnim ciljem. Ti delavci so ambiciozni, ustvarjalni, sposobni in usmerjeni k nematerialnim nagradam. Teorija X predpostavlja, da ljudem dominirajo potrebe nižjih nivojev (po Maslowu), medtem teorija Y predpostavlja, da ljudi vodijo višji nivoji potreb. Sam McGregor je bil mnenja, da so ljudje bolj naklonjeni teoriji Y. Zaradi tega predlaga, da sodelavce pri delu vedno pritegnemo k participiranju pri odločitvah, da jim dodelimo odgovorna dela in izzive, ki jih bodo močneje motivirali za delo (Vila, Kovač, 1997, str. 94). Problem McGregorjeve teorije se v praksi kaže ravno v teh skrajnostih človekovega vedenja. Ljudje zelo malokrat ustrezajo le tipu X oziroma tipu Y. Največkrat je njihovo vedenje mešanica obojega.

3.7 REDDINOVA TEORIJA Z Kot popolno nasprotje McGregorjevi teoriji X in teoriji Y se je predvsem na Japonskem uveljavila teorija Z, ki prepostavlja, da bodo ljudje postali delavni, če jim bomo zgradili ustrezne vrednote. Zato so ljudje pri svojem delu vestni, marljivi ter vedno poskušajo svoje delo opraviti čimbolj ustvarjalno in kvalitetno (Lipičnik in Možina, 1993, str. 42). W. J. Reddin, ki ga štejemo za utemeljitelja »teorije Z«, čeprav začetki te teorije segajo že v čas A. H. Maslowa, je s svojo teorijo nekako nadgradil McGregorjevo rezmejitev med dve skrajnosti človekovega vedenja. Reddin opazuje človeka iz realnega izhodišča, v realnem okolju brez skrajnosti. Kot temelj postavlja dejstvo, da je človek bitje, ki ima voljo in je naklonjeno dobremu in slabemu, motivira pa ga razum. Teorija Z predpostavlja, da ljudje, ko enkrat dosežejo nivo ekonomske varnosti, stremijo za življenjem, polnim drugih vrednosti; delom, življenjem, kjer bodo lahko ustvarjali. Čeprav je Maslow umrl, preden je končal svoje delo v zvezi s Teorijo Z, lahko danes vidimo dokaz, da je bila njegova teorija nekaj desetletij pred svojim časom (Maslow, 1998, str. 72).

3.8 LEAVITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA Po Leavittovi teoriji je sprožilec celotnega procesa motivacije potreba kot spremenljivo stanje v organizmu, ki zahteva določeno aktivnost. Ker gre v bistvu za stanje pomanjkanja nečesa, to fazo procesa imenujemo tudi stanje pomanjkanja. Temu stanju sledi napetost, kjer gre za zavestno, subjektivno odslikavo potrebe, načina, kako doživljamo potrebo. Lahko jo doživljamo kot nemir, neprijetnost. Vsaka potreba je usmerjena k cilju, ki je objekt, proces, pojav, ki zadovolji potrebo, s tem zmanjša napetost ter prinese olajšanje. V primeru, da cilj ne zmanjša napetosti, oseba ne doživlja cilja kot manifestacijo zadovoljitve svoje potrebe. Potreba in napetost skupaj povzročata aktivnost, ki je lahko motorična, intelektualna ali senzorična.



Končna stopnja v Leavittovem motivacijskem modelu je olajšanje. To je subjektivno stanje v organizmu, ki je posledica objektivnega stanja in ga je povzročilo doseganje cilja. To je stopnja, ko subjekt natančno ve, da je dosegel cilj (Lipičnik, 1998, str. 167).

Zmanjšanje potrebe

Olajšanje

Slika 4: Ponazoritev Leavittove motivacijske teorije (Vir: Lipičnik, 1998, str. 166) Leavittova motivacijska shema pomaga managerju razumeti celoten proces in faze motivacijskega ciklusa. Iz njega lahko sklepa, katerim aktivnostim mora posvetiti posebno pozornost. Če hoče aktivnost, mora delavcu omogočiti doseganje cilja, na podlagi katerega bi delavec kasneje doživel olajšanje. Brez olajšanja delavec ne bo vedel, ali je njegov motiv zadovoljen ali ne (Lipičnik, 1998, str. 167).

3.9 SKINNERJEVA TEORIJA OKREPITVE Skinnerjeva teorija predpostavlja, da so posledice tiste, ki usmerjajo vedenje posameznika. Te se navzven kažejo bodisi kot nagrade ali pa kazni za določeno vedenje. Nagrade naj bi želeno vedenje spodbujale, medtem ko naj bi kazni preprečevale neželeno vedenje. Na podlagi posledic določenega vedenja naj bi se ljudje učili in temu primerno svoje vedenje v podobnih situacijah ponavljali oziroma se mu izogibali, odvisno pač od ugodnosti posledic določenega vedenja. Ko pa se ljudje določenega vedenja naučijo, jih bo potrebno motivirati z nagradami, če bomo hoteli, da to vedenje ponovijo. Obstajajo štiri osnovne strategije, s katerimi lahko managerji spreminjajo vedenje (Lipičnik, 1998, v Černetič, 2007, str. 231):

1. Pozitivna okrepitev ─ je tehnika, s katero želimo doseči ponavljajoče se želeno vedenje. Gre za vpeljavo pozitivnih posledic, kot so nagrade in priznanja, kadar zaposleni naredi kaj dobrega za podjetje.

2. Negativna okrepitev ─ pomeni nagraditi ljudi tako, da umaknemo negativne posledice, kadar je njihovo vedenje želeno.

3. Kazen ─ kaznovanje je način, ko skušamo s pomočjo neprijetnih posledic zaposlene odvrniti od neželenega vedenja. Kazni so različnih vrst, od pogovora med managerjem in delavcem pa do denarnih kazni. Ta vrsta okrepitve pripomore takrat, kadar želimo disciplinirati nedisciplinirane delavce.

DRAŽLJAJ Potreba

Napetost

Aktivnost CILJ



4. Ugašanje - je tehnika, ko za neko vedenje ne uporabimo niti kazni niti nagrade niti druge pozitivne okrepitve, pač pa vedenje preprosto prezremo, tako da zaradi tega lahko ugasne. Človekova napadalnost, na primer, pogosto popusti, če se zanjo sploh ne zmenimo.

3.10 FROMMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA Erich Fromm je skušal odgovoriti na vprašanje, zakaj ljudje delajo. Pri preučevanju je odkril, da ljudje delajo zato, ker bi radi nekaj imeli, ali zato, ker bi radi nekaj bili (Lipičnik, 1998, str. 170). Kadar ljudje delajo, ker bi radi nekaj imeli, so usmerjeni predvsem v pridobivanje materialnih dobrin. Ko pa je razlog za njihovo delo želja, da bi nekaj bili, imamo v mislih uveljavljanje in ugled v družbi ipd. Nikakor ne moremo reči, da se želja po »imeti« in »biti« izključujeta med seboj. Frommova motivacijska teorija je zelo uporabna pri izbiri orodij za motiviranje. Managerju namreč pomaga izbrati motivacijsko orodje za vsakega delavca posebej. Delavca, ki bi rad »imel«, bo manager najlažje motiviral materialno, medtem ko bo delavca, ki bi rad »bil«, najlažje motiviral z napredovanjem. Nedvomno pa je v vsakem primeru in ne samo v skrajnih potrebno izbrati ustrezno razmerje med materialnimi in nematerialnimi dejavniki za motiviranje zaposlenih.

3.11 GLASSERJEVA MOTIVACIJSKA TEORIJA Glasserjeva motivacijska teorija ali teorija izbire, kot jo je Glasser sam poimenoval, pravi, da vse, kar človek počne celo življenje, je, da se na določen način vede. Človekovo vedenje kot tako je sestavljeno iz štirih komponent: mišljenja, dejavnosti (aktivnosti), čustvovanja in fiziologije. Vsak človek ima v možganih svoj svet zaznav, ki nastaja pod vplivom okolja od rojstva dalje. V njem se shranjujejo dogodki, vedenje, sreča, travme ... Ta spoznanja Glasser imenuje sličice. »Sličice« ustvarjajo v naših možganih svet kakovosti, ki je manjši od sveta zaznav. Zaznavamo namreč vse, kar nas obdaja, medtem ko v svet kakovosti spravimo le tisto, kar je za nas pomembno, kar smo čustveno doživeli. Tako glede na naš svet kvalitet, izbiramo v medsebojnih odnosih tudi različna vedenja. Naše vedenje je za nas vedno smiselno. Vsak izmed nas zadovoljuje svoje potrebe, gledano s svojega stališča, glede na svoj svet kvalitet. Ni pa nujno, da je naše vedenje smiselno tudi za druge, kajti v našem življenju smo vedno mi tisti, ki izbiramo. Izberemo pa ponavadi takšno vedenje, ki se nam v določenem trenutku in situaciji zdi najboljše za nas. V primeru izbire neustreznega vedenja pride do frustracij, ki se kažejo kot razlika med želenim in doseženim stanjem. Glasser pravi, da ima vsak človek pet gensko pogojenih osnovnih potreb (Glasser, 1997, v Černetič, 2007, str. 236):

1. Osnovne biološke potrebe – center za te potrebe je v hrbtenjači, v starih možganih, ki vzdržujejo delovanje mehanizma telesa in ohranjajo zdravje. To je center za dihanje, prebavljanje, potenje, seksualne signale, srčni utrip ...

2. Potrebe po ljubezni – te vsebujejo potrebe po prijateljih, družini, ljubezni, pripadnosti ...

3. Potrebe po moči – tudi moč in vpliv sestavljata eno izmed glavnih in gensko pogojenih potreb. Obstaja veliko oblik moči: talent, ugled, denar, družbeni položaj, modrost ..., pa tudi veliko načinov, kako te potrebe zadovoljiti. Ljudje čutimo potrebo po »prilesti na vrh« in to nas sili v tekmovanje. Ljudi moč izredno privlači. Konflikt med



potrebo po moči ter potrebo po ljubezni in pripadnosti je nevarnost za sleherni medsebojni odnos.

4. Potrebe po svobodi – človek hoče svobodno izbirati, kako bo živel, svobodno izražati samega sebe, svobodno izbirati tiste, ki so mu všeč, hoče svobodo govora, verovanja, gibanja, izbiranja, prepričanja. Za svobodo so ljudje skozi zgodovino umirali. Tisti, ki imajo večjo moč, pa vedo, da preveč svobode drugih lahko ogrozi njihov položaj. Svoboda postane močan motivator vedenja, ko ugotovimo, da nam je kratena.

5. Potrebe po zabavi – te so prav tako pomembne kakor vse druge. Zadovoljujemo jih na različne načine: z branjem, učenjem, s plesom, športom ...

3.12 TEORIJA EKONOMSKE MOTIVACIJE Teorija ekonomske motivacije temelji na trditvi, da je človek ekonomsko bitje in dela zato, da bi zaslužil. Denar oziroma materialne dobrine so motivatorji za zaposlene, da opravijo tiste aktivnosti, ki so od njega zahtevane, za kar delavec dobi plačilo, zaslužek. Raziskave o delovanju ekonomske motivacije ugotavljajo, da je posamezna oblika nagrajevanja spodbudna samo toliko časa, dokler je dinamična in uveljavlja razlikovanje pri obračunu zaslužka. Ko pa določena oblika delitve postane ustaljena, jo delavci sprejemajo kot dejstvo in motivacijska vrednost izostane (Uhan, 2000, str. 22). Dokazano je, da ekonomska motivacija učinkuje spodbudno, ni pa dovolj raziskano, katera je tista oblika denarne spodbude, ki na delavca učinkuje najmočneje. Ekonomska motivacija ne deluje enako na vse skupine delavcev. Delavci, ki opravljajo enostavna, lahka in malo zahtevna dela, s svojimi zaslužki komaj pokrivajo potrebe za svojo eksistenco in eksistenco svojih družin, so glede materialne motivacije veliko bolj občutljivi od delavcev, ki prejmejo tolikšne zaslužke, da njihov obstoj ni ogrožen. V čim večji meri je z zaslužkom zagotovljen normalen način življenja delavcem in njihovim družinam in v čim večji meri je zagotovljena socialna varnost za naslednje obdobje, v tem večji meri se kot motivacijski dejavniki pojavljajo poleg materialne motivacije tudi drugi motivacijski dejavniki (Uhan, 2000, str. 22). Zato lahko rečemo, da teorija ekonomske motivacije ustreza predvsem zaposlenim z nižjimi dohodki, mlajšim zaposlenim, ki si ustvarjajo dom in družino ter tistim, ki jim materialne dobrine pomenijo smisel življenja.

3.13 NOVEJŠE TEORIJE MOTIVIRANJA ZAPOSLENIH Precej avtorjev se je ukvarjalo s posebnimi vidiki motiviranja oziroma z raziskovanjem posameznih motivacijskih dejavnikov na splošno ali po posameznih področjih. Motivacijski dejavniki, kot npr. možnost za osebni razvoj, uspešnost pri delu, notranje vrednote dela ..., so na delovnih mestih, kjer je zapleteno delo »višja kvalifikacijska raven«, bolj cenjeni in imajo tako večjo motivacijsko vrednost za tiste zaposlene. Na »nižji kvalifikacijski ravni«, kjer prevladuje enostavno, nekvalificirano delo, pa so bolj cenjeni motivacijski dejavniki npr. stalnost pri delu, plača ... Nadalje so raziskovalci ugotovili premik dejavnika »zaslužek«. V letu 1960 so ga delavci postavili na peto mesto, v letu 1970 na tretje mesto, v letu 1984 pa na prvo mesto, kjer je najbrž še danes (Možina, 1990, v Černetič, 2004, str. 149).



Številne raziskave, ki so bile opravljene z namenom, da bi odkrili, kaj osrečuje ljudi pri delu, so skoraj vedno pripeljale do podobnih zaključkov; da je zadovoljstvo zaposlenih v podjetju odvisno od treh spremenljivk: zmožnosti, vrednot in interesov posameznikov (Butler in Waldroop, 1999, v Černetič, 2007, str. 234). Zmožnosti posameznika, kot so njegove veščine, znanje in izkušnje, vzbudijo v človeku občutek zmogljivosti, ki spodbuja njegovo ustvarjalnost in produktivnost, toda le za kratek čas. Vrednote se nanašajo na nagrade, ki jih ljudje iščejo. Nekaterim je pomemben denar, drugim intelektualni izziv, ugled, udoben življenjski slog ... Življenjski ineresi so po mnenju avtorjev najpomembnejši od treh naštetih spremenljivk, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Nekdo ima lahko zmožnosti za določeno delo, lahko je zadovoljen z nagradami, ki mu jih prinaša delo, vendar bo postal sčasoma razočaran, ker to delo ni v skladu z njegovimi interesi, izgubil bo zanimanje zanj in s tem bo padla njegova storilnost. Tako je pomembno, da opravlja posameznik delo, ki je v skladu z njegovimi interesi, saj ga bo osrečevalo samo to. Takšen zaposleni bo delal bolje in ga ne bo treba zamenjati (Černetič, 2007, str. 234, 235).



4. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Motivirati pomeni vzpodbuditi ljudi z določenimi sredstvi, motivacijskimi dejavniki, da bodo opravili dane naloge učinkovito in na podlagi lastne odločitve. Sredstva so lahko različne nagrade, priznanja in druge oblike stimulacije, ki delujejo v smeri pozitivnega motiviranja in zadovoljujejo osebne potrebe. Grožnje ali kazni so oblike negativnega vzpodbujanja, ki osebo odvračajo od ciljev in akcij (Plut, 1995, v Černetič, 2007, str. 237). Motive lahko razdelimo glede na več kriterijev (Lipičnik, 1994, str. 491):

• glede na vlogo, ki jo imajo motivi v človekovem življenju, ločimo: - primarne motive, ki usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki mu

omogočajo preživetje; z vidika potreb tu govorimo o bioloških potrebah (potreba po snoveh, izločanju, fizični celovitosti, spanju, počitku ipd.) in socialnih potrebah (potreba po uveljavljanju, družbi, spremembi, socialnem konformizmu ipd.);

- sekundarne motive, ki človeku zbujajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, v primeru, da niso zadovoljeni, pa ne ogrožajo človekovega življenja;

• glede na nastanek motivov razlikujemo med: - podedovanimi motivi; - pridobljenimi motivi;

• glede na razširjenost motiviv med ljudmi govorimo o: - univerzalnih motivih, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh; - regionalnih motivih, ki jih srečujemo le na določenih območjih; - individualnih motivih, ki jih srečamo samo pri posameznikih.

Na podlagi študij in raziskav, ki so bile opravljene pri nas, je ugotovljeno, da sta osebni dohodek – kasneje poimenovan plača in zanimivo delo najpomembnejša motivacijska dejavnika (Uhan, 2000, str. 32). V strokovni domači in tuji literaturi so zelo pogosta stališča, da osebni dohodek oziroma plača v večji meri motivira le delavce z nizko ravnjo osebne potrošnje in s tem nižjim življenjskim standardom. Splošno mnenje je, da se motivacijska vrednost plače zmanjšuje tem bolj, čim višja je le-ta in v čim večji meri imajo posamezni sloji delavcev zagotovljeno kritje osnovnih življenjskih potreb. Ta trditev je oporečna, ker življenjske potrebe niso neka enovita količina, ampak so v sodobni potrošniški družbi izredno raznolike, tudi zaradi dejstva, da motivacijsko vrednost ne predstavlja le materialna, ampak tudi moralna vrednost plače. Delavec, ki prejema višjo plačo, ima višji socialni status med sodelavci, v okviru poklica, v okviru dejavnosti, v okviru širše rodbine in tudi v okolju, kjer stanuje (Uhan, 2000, str. 32). Neoporečno pa je, da je plača kot motiv za delo vendarle najpomembnejši motivacijski dejavnik za nekatere skupine delavcev. Sem spadajo predvsem delavci z najnižjimi zaslužki, ki praviloma ne omogočajo pokritja vseh povprečnih stroškov delavca in njegove družine. Ali drugače povedano, tak zaslužek delavcu ne omogoča užiti tistih dobrin, ki jih prikazuje povprečna statistična košarica dobrin, in pokriti nujnih mesečnih stroškov, pri čemer med nujne življenjske stroške niso vštete dobrine, kot so obutev, gospodinjska oprema. Poleg delavcev z najnižjimi zaslužki štejemo sem tudi mlade delavce, ki si šele ustvarjajo družino in dom. Ti mladi ljudje imajo zelo velike gmotne potrebe, saj si ustvarjajo temelje za svoje življenje in življenje svoje družine. Kljub temu, da ponavadi veliki večini pri tem močno pomagajo starejše generacije, je normalno in pričakovano, da je tem ljudem, če so zaposleni, plača praviloma največji motiv za delo.



Temeljno načelo prakse motiviranja v sodobnih organizacijah je, da je motivacija posameznikov za delo večja, čim več različnih potreb lahko z njim zadovolji posameznik (Černetič, 2007, str. 238). Treba je upoštevati, da ljudje stremijo k temu, da bi zadovoljili veliko različnih potreb z delom, pri čemer ne govorimo samo o eksistenčnih in materialnih potrebah. Vse bolj pomembne postajajo tako imenovane potrebe višjega reda, pri čemer mislimo predvsem na individualni razvoj, potrditev lastnih sposobnosti in samostojnost pri delu. Na motivacijo najbolj vplivajo trije dejavniki (Lipičnik, 1997, v Černetič, 2007, str. 237):

• individualne razlike, • značilnosti dela, • organizacijska praksa.

Motivacijske dejavnike razdelimo v dve veliki skupini:

- materialne motivacijske dejavnike, - nematerialne motivacijske dejavnike.

Slika 5: Razdelitev motivacijskih dejavnikov

MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI

MATERIALNI MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI

NEMATERIALNI MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI

- Plača, - razne nagrade, - premije, - bosnudi, - dodatki ...

Delimo jih na: - Neposredne prihodke, ki jih

zaposleni dobijo v denarni

obliki.

- Posredne materialne

prihodke, ki prispevajo k

višjemu individualnemu

standardu zaposlenih,

čeprav jih le-ti ne dobijo v

denarni obliki.

- Dobri medsebojni odnosi s

sodelavci,

- zanimivo in izzivov polno

delo,

- uspeh pri delu,

- samostojnost pri delu,

- dajanje odgovornosti in

priložnosti zaposlenim,

- pohvale in priznanja za dobro

opravljeno delo,

- primerno delovno in

življenjsko okolje,

- ugodna razporeditev

delovnega časa,

- možnost strokovnega

usposabljanja in

izobraževanja ob delu,

- možnost napredovanja,

- možnost vpeljevanja svojih

sposobnosti v delo,

- možnost soodločanja pri

pomembnih odločitvah,

- možnost sodelovanja pri

postavljanju ciljev podjetja,

- poznavanje rezultatov dela,

- poznavanje ciljev in

poslanstva podjetja,

- stalnost in zanesljivost.



Ob zgoraj naštetih nematerialnih motivacijskih dejavnikih, ki so le nekateri izmed najpomembnejših, se je potrebno zavedati, da bodo ti na zaposlene učinkovali šele tedaj, ko bodo le-ti zadovoljni s plačo. Osebni dohodek je namreč merilo standarda delavca in njegove družine. Povečanje osebnega dohodka deluje pozitivno na njegovo motivacijo in posledica tega je, da je delavec pripravljen vložiti v delo več truda. Vendar to ni vedno gotovo. Če so v delovni organizaciji slabi odnosi, tedaj povečanje osebnega dohodka nima nobenega uspeha pri delu. Kadar osebni dohodek delavca ne ustreza njegovemu vloženemu delu, tedaj izgubi motivacijsko vrednost in deluje celo negativno (Jurman, 1981, str. 52). Vodstva organizacij lahko pričakujejo nadpovprečne delovne rezultate in zadovoljstvo delavcev le, če v delovno okolje vnesejo motivacijske dejavnike. Večina motivatorjev je v rokah vodij, vprašanje je le, ali jih ti znajo uporabiti. Dobri medsebojni odnosi nastajajo ob primernem oblikovanju delovnih skupin, ob spremljanju dogajanja med sodelavci in ob razreševanju napetosti, ki nastajajo med njimi. To so sposobni le vodje, ki so usmerjeni v ljudi; vodje, ki se vsak dan posvečajo zaposlenim, njihovim težavam in dosežkom in ne le tehničnim vprašanjem dela (Svetlik, 1998, str. 154). Značilno je, da se med dejavniki, ki povzročajo nezadovoljstvo pri nas, na visokem mestu pojavi slabo cenjeno delo. To kaže, da delavci za svoja prizadevanja pri delu in za delovne dosežke ne dobijo ustreznih priznanj. Podatki kažejo, da so vodje usmerjeni predvsem v delovne naloge in ne k ljudem. Ne spremljajo dovolj niti poteka niti rezultatov dela delavcev in se raje zatekajo k neosebnemu tehničnemu nadzoru. S tem pa delavci ne dobijo zadosti povratnih informacij o svojem delu, niti potrebne podpore, če jo potrebujejo (Svetlik, 1998, str. 155).

4.1 SINTEZA MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV

Managerji se nenehno soočajo z vprašanjem, kako motivirati sodelavce oziroma zaposlene in jih pripraviti do tega, da bodo storili tisto, kar so si zamislili in kar je pomembno za doseganje ciljev podjetja (Černetič, 2007, str. 263). Zaradi lažjega pregleda nad možnimi motivacijskimi dejavniki smo izdelali združen nabor dejavnikov, ki smo jih razvrstili v tri skupine:

1. delovne razmere in nagrajevanje, 2. delovno okolje, 3. osebnostni razvoj.



Slika 6: Struktura motivacijskih dejavnikov (Vir: Černetič, 2004, str. 265)

4.1.1 DEJAVNIKI DELOVNIH RAZMER IN NAGRAJEVANJA: Plača – vemo, da zaradi večje plače človek ne bo delal več, kakor lahko, bo pa zaradi manjše plače delal manj. Zato plače ne moremo povsem uvrščati med dejavnike motivacije, ampak med dejavnike, ki povzročajo pri ljudeh zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo. Nagrajevanje – najpomembnejše načelo managementa pravi, da kar se nagradi, se tudi večkrat povrne. In ljudje se bodo vedno obnašali tako, kakor jih je nagradil mehanizem nagrajevanja. Delovne razmere – sem prištevamo dejavnike, kot so čisti in udobni delovni prostori, primerna in učinkovita oprema, pripomočki ... številni eksperimenti so pokazali, da imajo slabe delovne razmere in slabi medsebojni odnosi negativen učinek na zavzetost delavca za delo. Navodila za delo – ta morajo biti jasna in razumljiva. Vodja mora točno vedeti, kaj želi od delavca in mu to na jasen način tudi posredovati. Strategija podjetja – razlikuje se od podjetja do podjetja. V njej so opredeljene tudi ugodnosti za zaposlene, kot so plačilo za počitnice, zavarovanje, razne provizije ...

4.1.2 DEJAVNIKI DELOVNEGA OKOLJA: Tekmovanje – številne raziskave so pokazale, da ima tekmovanje s samim seboj velike učinke, zlasti če človek tekmuje zato, da bi presegel določene cilje. Enake učinke na motivacijo ima tudi tekmovanje z drugimi, vendar le takrat, ko so zmožnosti tekmecev enake. Sodelovanje – je zelo dober mehanizem, ki lahko dvigne storilnost celotne skupine. Poznavanje cilja – cilji morajo biti jasno in konkretno opredeljeni. Če delavec ne vidi cilja svojega dela, ki ga vlaga, postopoma zgublja voljo do dela, posledica tega je manjša storilnost, kot bi bila sicer. Poznavanje rezultatov dela – je zelo povezano s poznavanjem ciljev. Vsak delavec mora biti obveščen o tem, kaj je s svojim delom prispeval k postavljenemu cilju. Vsak človek kot posameznik ima določene misli o svojih sposobnostih, o svojem znanju, ki jih želi s svojim delom potrditi.

MOTIVACIJSKI

DEJAVNIKI

Delovne razmere

in nagrajevanje

Delovno okolje Osebnostni

razvoj

- Plača,

- nagrajevanje,

- delovne razmere,

- navodila za delo,

- strategija podjetja.

- Tekmovanje,

- sodelovanje,

- poznavanje cilja,

- poznavanje

rezultatov dela,

- koristnost dela,

- priznanje,

- vera v človeka.

- Položaj,

- zanimivost dela,

- ustvarjalnost pri

reševanju problemov,

- odgovornost,

- spodbujanje z izzivi,

- napredovanje.



Koristnost dela – je zelo pomemben faktor, ki posledično vpliva na večjo motiviranost ljudi. Namreč ko delavec odkrije, da je njegovo delo pomembno, da je tisto, kar naredi, koristno, bo njegova zavzetost za delo nedvomno večja. Priznanje – pri čemer mislimo tako na pohvalo kot na grajo delavca, pozitivno učinkuje na dejavnost posameznika, vendar je učinek pohvale večji. Žal je iskrenih pohval vedno manj. Vera v človeka – ta dejavnik je zelo povezan s priznanjem in je eden izmed tistih, ki mu podjetja na splošno ne dajejo zadostnega pomena. Vsak človek je individuum in prispeva k celotnemu produktu po svojih najboljših zmožnostih. Da pa bi posameznik prispeval k boljšemu delu in večjim dosežkom, moramo verjeti vanj, da to zmore in ga pri tem spodbujati.

4.1.3 DEJAVNIKI OSEBNOSTNEGA RAZVOJA: Položaj – ljudje imajo željo po moči, nadzoru ... Zanimivost dela – želja vseh je, da bo posameznik delal dobro. Da pa bo temu res tako, mora biti njegovo delo zanimivo, da mu bo pomenilo izziv. Ustvarjalnost pri reševanju problemov – problem je stanje, ki človeka sili v večjo produktivnost. Odgovornost – ljudje si želijo odgovornosti, ker bodo določeno delo opravljali še bolje. Spodbujanje z izzivi – na ta dejavnik lahko gledamo s stališča, da je včasih potrebno ljudi izzvati, da se vname iskrica, ki jih bo posledično »podžgala« k aktivnosti za dosežke. Napredovanje – je izredno pomemben dejavnik. Namreč zaposleni, ki ve, da ima realno možnost napredovati in da je to napredovanje odvisno od uspešno opravljenega dela, bo nedvomno vložil v sam proces dela več truda, kot bi ga sicer. Raziskave kažejo, da managerji nemalokrat nimajo prave slike o tem, kaj je tisto, kar delavci potrebujejo. Po mnenju managerjev so to: dobra plača, dopust in počitnice, brezplačna malica, zavarovanje, delovni čas, dober imidž podjetja, uspešno letno poročilo ... Kevin Thomas je v svoji knjigi »Ravnanje z internimi kupci (Managing Internal Customer)« raziskoval potrebe več kot 34000 zaposlenih v velikih in srednjih podjetjih ter na tej podlagi naredil seznam desetih najpogostejših potreb (Brečko, 2001, str. 83, 84):

1. zaposlitev; je zelo močna človekova potreba, toda le v primeru, da je nima oziroma s sedanjo ni zadovoljen;

2. uvajanje; 3. vodenje; zaposleni si želijo predvsem jasna navodila; 4. izobraževanje in usposabljanje, kjer so usklajena pričakovanja posameznika in

organizacije; 5. prihodnost / varnost; vizija, ki je uresničljiva; 6. kariera; 7. vpletenost v spremembe; zaposleni želijo sodelovati pri spremembah; 8. nagrade in priznanja za dobro opravljeno delo; 9. kakovost delovnega okolja; ne le v smislu urejenosti delovnega prostora, temveč tudi

sprostitve, zabave, stimulativnih elementov; 10. komunikacija; osebna, pristna, povratna in jasna.



4.2 SPODBUJANJE STORILNOSTI Raven kakovosti človeškega kapitala je v tesni soodvisnosti s konkurenčnostjo organizacij in lahko pojasni razlike v njihovi organiziranosti in učinkovitosti. Na organizacije se nenehno povečuje pritisk konkurence, ki zahteva vse večjo kakovost procesov in produktov. To zahteva angažiranje najprimernejših ljudi, ki so zmožni izpolnjevati in preraščati cilje osebnega in organizacijskega delovanja. Aktiviranje razpoložljivih in organizacijskih virov (strukturni kapital) in unikatna kombinacija ljudi (socialni kapital) omogočata zaposlenim transformacijo potencialov v kompetence za vrhunske dosežke za lastno zadovoljstvo in uspeh organizacije (umski kapital) (Mayer, Labović in Zupan, 2009, str. 203). Spodbujanje k večji storilnosti temelji na podmenah, da se bodo ljudje bolj potrudili, če bodo po dobro opravljenem delu dobili posebno pohvalo ali nagrado. Toda spodbujanje k večji storilnosti se obnese le v naslednjih primerih (Keenan, 1996, str. 36, 37):

- ko ponujena nagrada pomeni nekaj vrednega, tako da se je zanjo tudi vredno potruditi,

- ko lahko dodatno opravljeno delo objektivno ocenimo in ga neposredno priznamo kot osebni dosežek,

- ko višja storilnostna stopnja ne postane nova najnižja norma. Pri spodbujanju motivacije se je najprej potrebno prepričati, da so zaposleni zmožni opraviti neko delo. Nato je potrebno prilagoditi delovne obveznosti potrebam posameznikov, zagotoviti primerno stimulacijo, predvsem pa je potrebno ljudi pohvaliti. Tako kot v situacijah, ko je to potrebno, uporabljamo grajo in kritiko, ki s tem na delavca vpliva ponavadi v veliki meri, če je upravičena, je potrebno od časa do časa uporabiti tudi pohvalo. To je tisto področje, ki je v zadnjem času v rahlem nazadovanju. Delavec je rad pohvaljen, če kaj dobro naredi; toliko več pa, če je pri tem vložil nadpovprečen napor. Le s pohvalo bomo zaposlene navdušili, da si bodo sami želeli postati produktivnejši. Prepoznati moramo okoliščine, v katerih bi želeli ljudi pohvaliti, namesto da pustimo, da dobro opravljeno delo mine neopaženo ali ne da bi mu posvetili primerno pozornost. Vzeti si moramo čas, da lepo povemo: »To ste pa dobro opravili«, namesto da pohvalo izrečemo kar čez ramo, medtem ko odhajamo domov. Pohvaliti moramo brez pridržka (Keenan, 1996, str. 38).

4.3 UNIČEVANJE MOTIVACIJE Kot smo videli, obstaja ogromno načinov, kako zaposlene motivirati, da bodo pri svojem delu še bolj učinkoviti, še bolj uspešni. Pri uporabi le-teh pa je potrebno biti zelo previden, kajti zelo lahko se zgodi, da bomo že doseženo motivacijo z nespretnim ravnanjem uničili. Avtorica Kate Keenan (1996) v svoji knjigi »Kako motiviramo« pravi, da ko postanejo ljudje visoko motivirani za neko delo, je potrebno to stopnjo njihove delovne zagnanosti vzdrževati na doseženi ravni. Če tega ne spremljamo in ne opazimo, kdaj se storilnost zaposlenih spusti pod dogovorjeno raven, dobijo zaposleni občutek, da nam je za vse bolj malo mar. Taka situacija pa lahko privede do nizke moralne zavesti in hitrega poslabšanja situacije. Zato je potrebno skrbeti za obveščanje zaposlenih. Več kot ti vedo o dogajanju, bolj samozavestni postanejo pri svojem delu. Dobre namere vodij, da bi motivirali delavce pri delu, se mnogokrat izjalovijo, čeprav so ravnali po pravilih, ki so jih priporočali strokovnjaki. Zato radi sklepajo, da teorije, iz katreih črpajo nasvete za svoje ravnanje z ljudmi, niso dobre oziroma niso ustrezne (Lipičnik in Možina, 1993, str. 49).



Na te trditve so strokovnjaki hitro odgovorili in vodjem očitali, da dušijo motivacijo sodelavcev, ker se hote ali nehote držijo naslednih načel (Černetič, 2007, str. 239):

- vodja mora vedno obvladovati in kontrolirati situacijo, - vodja nikoli na zaupa idejam in predlogom, ki jih dajo podrejeni, - informacije ne smejo prosto krožiti, ker ne sme vsakdo vsega vedeti, - vodja mora kritizirati in s tem pokazati, kaj velja.

Taka ravnanja managerjev so torej »recept«, kako uničiti motivacijo zaposlenih. Uničevanje motivacije pa se lahko razširi tudi npr. na sistem nagrajevanja (Lipičnik, 1998, str. 178):

- če delavci zaznajo, da plača ni povezana z uspešnim delovnim vedenjem, ki ni reducirano samo na količino opravljenega dela;

- če delavci ocenijo, da sistem nagrajevanja ni pravičen; do tega lahko delavec pride tako, da primerja svojo plačo s plačami sodelavcev ali pa s svojo plačo v prejšnjih obdobjih;

- če plača izgubi prvotni pomen, na primer, da jo začnejo imeti za socialno podporo ipd.

Uničevanje motivacije je, kot smo videli, lahko zelo preprosto. Temu pa bi se lahko včasih preprosto izognili, če bi se zavedali le nekaterih značilnosti motivacije:

1. Motivacija je nestanovitno stanje, zato jo je treba stalno vzdrževati. To vzdrževanje naj bo načrtovano, realizacija tega pa naj poteka z več znanja, kot so le navadne izkušnje managerjev.

2. Reševanje motivacijskih problemov je občutljivo delo, kjer obstaja neprestana nevarnost nesporazumov, konfliktov ... To nevarnost je v mnogih primerih mogoče nevtralizirati, če delo poteka v ozračju medsebojnega zaupanja.

3. Izbirati je potrebno le tista motivacijska orodja, ki spadajo v organizacijsko kulturo. Namreč dejavniki, ki pripadajo drugi kulturi, nimajo posebnega učinka in niso zaželeni.

4. V organizacijah, ki nimjo organizacijske kulture oziroma ne poznajo določenega sistema vrednot, bomo težko našli posebne motivacijske dejavnike; najprej je treba doseči določeno organizacijsko kulturo, da bi lahko prišli do mehanizmov, s katerimi je mogoče vplivati na ravnanje ljudi.

Tako kot lahko plača poveča motivacijo, jo lahko tudi zniža, še posebno takrat, kadar delavec dobi v vsakem primeru enak plačo, ne glede na to, kaj je naredil; ko postane plača le denar, ki ga delavec porabi za hrano, za preživetje iz meseca v mesec. Vsak vodja bi se tega, kakor tudi dejstva, da je motivacijo lažje uničiti kakor vzpostaviti, moral zavedati. Zaradi posebne vloge pri motiviranju, morajo vodje obvladovati svoje vedenje. Zavedati bi se morali (Lipičnik in Možina, 1993, str. 51):

- da s prenagljenimi in agresivnimi reakcijami lahko izzovejo samo agresijo, - da jih bodo delavcu prezirali, če jih ti ne bodo spoštovali, - da jih bodo sodelavci kaznovali ali osamili, če bodo kršili družbene norme, - da jih ljudje, ki jim ne zaupajo, ne bodo cenili, - da bodo pri delavcih le s težavo dosegli želeno reakcijo, če si sami tega ne bodo

resnično želeli; pravimo, da nemotivirani vodja ne more motivirati drugih.



4.4 PRIMERJAVA MOTIVACIJSKIH TEORIJ Predhodna analiza motivacijskih teorij potrjuje izrazito težavnost fenomena motivacije in pomembnost poznavanja le-te, da bi lahko delovali na obnašanje ljudi v delovnih situacijah. Navedene teorije se medseboj ne izključujejo, temveč se dopolnjujejo in vse skupaj poudarjajo različne vidike in dimenzije motivacije in procesa motiviranja ter tako omogočajo boljše razumevanje le-te. Poleg individualnih potreb vpliva na motivacijo še vrsta psiholoških procesov in dejavnikov, vezanih na posameznika (dojemanje, pričakovanja, vrednote, želje), ki pa se razvijajo in spreminjajo pod vplivom objektivne situacije, v kateri se posameznik nahaja, ter na katero lahko managerji in organizacija delujejo (Bahtijarević - Šiber, 1999, str. 599). V preglednici, ki sledi, je podana primerjava nekaterih motivacijskih teorij v smislu upoštevanja posameznih motivacijskih dejavnikov. Podpora motivacijskih dejavnikov je ovrednotena z uporabo ordinalne merske lestvice z naslednjimi vrednostmi:

- Da - motivacijska teorija upošteva določen motivacijski faktor. - Delno - motivacijska teorija delno upošteva določen motivacijski faktor. - Ne - motivacijska teorija ne upošteva določenega motivacijskega faktorja.

Motivacijski dejavnik M

aslo

w

Har

zber

g

Hac

kman

O

ldha

m

Vro

om

Ski

nner

Ade

lfer

McG

rego

r (X

in Y

)

Teo

rija

ekon

omsk

e m

otiv

acije

Delovne razmere in nagrajevanje Plača Da Da Ne Da Ne Da Delno Da Nagrajevanje Da Da Ne Da Da Da Da Da Delovne razmere Da Da Ne Delno Ne Da Ne Delno Navodila za delo Ne Ne Ne Ne Da Ne Delno Ne Strategija podjetja Ne Da Ne Ne Ne Ne Ne Ne Delovno okolje Tekmovanje Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Sodelovanje Delno Ne Ne Ne Ne Delno Ne Ne Poznavanje cilja Ne Ne Ne Ne Ne Ne Da Ne Poznavanje rezultatov dela

Ne Ne Da Ne Ne Ne Ne Ne

Koristnost dela Da Ne Da Delno Ne Da Delno Ne Priznanje – pohvala in graja delavca

Da Da Ne Da Da Da Da Delno

Vera v človeka Delno Ne Ne Ne Ne Delno Ne Ne Osebnosti razvoj Položaj Da Da Ne Ne Da Da Ne Ne Zanimivost dela Ne Da Ne Da Delno Ne Delno Delno Ustvarjalnost pri reševanju problemov

Da Da Ne Ne Delno Da Da Ne

Odgovornost Delno Da Da Ne Delno Da Da Delno Spodbujanje z izzivi Ne Ne Ne Ne Delno Ne Ne Ne Napredovanje Da Da Ne Da Da Da Da Delno

Slika 7: Primerjava motivacijskih teorij po dejavnikih (Vir: Kušar, 2005, v Černetič, 2007, str.

267)



5. VREDNOTENJE DELA IN NAGRAJEVANJE Vrednotenje dela je proces, ki obravnava razporejanje in delitev tistega dela novo ustvarjene vrednosti, ki je namenjena za osebno potrošnjo delavcem (Uhan, 1989, v Černetič, 2007). Kot podlaga za vrednotenje dela se uporabljajo različni dejavniki, ki jih medsebojno primerjamo. Največkrat uporabljeni dejavniki s strani podjetij so znanje in spretnosti, odgovornosti, odločitve, kompleksnost ter spretnost ravnanja z ljudmi. Osrednja dimenzija vrednotenja dela pri nas je zahtevnost dela, pri čemer je potrebno upoštevati še uspešnost posameznikov, skupin in celotnih enot; ustvarjalnost in inovativnost. Osnovni cilj sistema plač in nagrajevanja je prispevati k uspešnosti podjetja in povečanju konkurenčnosti. Da bi sistem nagrajevanja ustrezno podpiral izvajanje strategije podjetja, mora prispevati k večji učinkovitosti, biti mora pravičen, stroške dela mora zadržati v načrtovanih okvirih in nenazadnje, ustrezati mora veljavnim zakonskim normam (Zupan, 2001, v Černetič, 2007, str. 240, 241). Sistem nagrajevanj mora biti skrbno načrtovan in povezan z ostalimi kadrovskimi in razvojnimim sistemi. Prodaja je v zadnjih nekaj letih eno od najbolj zahtevnih opravil, predvsem iz razloga, ker konkurenca neprestano narašča, boj za kupce pa je čedalje ostrejši. Zato se je potrebno zavedati dejstva, da nista pomembna le količina prodanih izdelkov in velikost dobička, temveč tudi, kakšno je zadovoljstvo kupcev. Društvo za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj je na svojem XVI. posvetovanju maja 2001 na Bledu med drugim razpravljalo tudi o ciljih internega marketinga, med katerimi je tudi zadovoljevanje potreb zaposlenih. Večina podjetij vloži ogromno truda v to, da si pridobi naklonjenost zunanjih strank, naredi vse, da bi zadovoljila njihove potrebe in obdržala zvestobo kupcev. Sploh v današnjih časih, ko je boj med konkurenti neusmiljen. Opozorili so na dejstvo, da če bi podjetja naredila za notranje kupce, torej zaposlene, le tretjino tega, kar storijo za eksterne kupce, bi se nedvomno povečala tudi učinkovitost (Brečko, 2001, str. 84). Pri nagrajevanju se pogosto srečujemo z vprašanjem, kako nagraditi ljudi v skladu z njihovo pomembnostjo za organizacijo. Nagrade ponavadi delimo na finančne in nefinančne. Sistem nagrajevanja pa vključuje tudi filozofijo, načrtovanje in procese, ki jih uporablja organizacija za razvoj in vzdrževanje sistema nagrad (Lipičnik, 1998. str. 191). Obstaja ogromno modelov ter načinov plačevanja in nagrajevanja zaposlenih, zato ne moremo oblikovati enovitega, ki bi veljal za vse. Vsaka panoga, vsako podjetje mora zase ugotoviti, kateri je tisti model, ki najbolj ustreza njegovi strategiji, značilnostim. Zato se oblikovanje sistema plač in nagrajevanja vedno začne s strategijo in cilji podjetja, ki se jih potem prenaša na nižje, bolj operativne ravni. Konkurenčna prednost podjetja je precej odvisna od njegove sposobnosti za organiziranje in vodenje zaposlenih. Potreben je sodobnejši pristop kot »vojaški model« managementa, takšen, pri katerem je poudarek na ustvarjanju razmer za kreativno in inovativno delo zaposlenih (Černetič, 2004, str. 157).



Vse bolj se uveljavlja način organiziranosti, ki povečuje motiviranost zaposlenih na njihovih delovnih mestih in izboljšuje učinkovitost podjetij. Takšna organizacija temelji na visoki stopnji vključevanja in sodelovanja zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja. Ključnega pomena so predvsem:

- zadovoljstvo pri delu, - vključevanje zaposlenih v proces oblikovanja dela, - obogatitev dela, - soupravljalni delovni timi, - pospeševanje kreativnosti in zbiranje »zlatih« idej, - nagrajevanje in posebne oblike pozornosti do zaposlenih.

5.1 ZADOVOLJSTVO PRI DELU Če so zaposleni pri opravljanju svojega dela nezadovoljni, lahko to pripelje do mnogih nezaželenih posledic za podjetje, kot so npr. odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude ob prihodu na delo, tatvine, manjša delovna vnema in v nekaterih primerih celo nasilje. Vsako podjetje si želi dobrih, vestnih delavcev, ki bodo podjetju v ponos. Zato je potrebno kontinuirano vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu, ki ga opravljajo. To zadovoljstvo je opredeljano kot »prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve svojih pričakovanj, ki so povezana z delom«. Imamo tri pomembne vidike zadovoljstva pri delu (Černetič, 2007, str. 258):

• vrednost (je funkcija tega, kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči),

• pomembnost (zaposleni imajo različno mnenje o pomenu posameznih vrednosti; nekomu je najpomembnejša plača, drugemu potovanja ...),

• zaznavanje (kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednostmi; npr. če nekomu povišamo plačo, je lahko zadovoljen, lahko pa je nezadovoljen, če to primerja s povišanjem plače svojega prijatelja).

5.2 VKLJUČEVANJE ZAPOSLENIH V PROCES OBLIKOVANJA DELA Poleg temeljnih potreb imajo ljudje tudi druge potrebe, kot so potreba po obravnavanju vsakega posameznika kot individuuma, potreba po gibanju in ustni komunikaciji, potreba po raznolikosti nalog, potreba po vsaj delni zasebnosti in miru pri določeni vrsti del ... in teh na noben način ne smemo kakorkoli zanemarjati. Danes je v nekaterih podjetjih vsepreveč prisotna stroga formalizacija tudi na teh področjih. Ne smemo zanemarjati dejstva, da mora imeti zaposleni tudi možnost opravljanja raznolikih nalog, možnost ustnega komuniciranja z ljudmi in možnost gibanja zunaj ožjega delovnega prostora, saj smo ljudje najpej socialna bitja. Delavec se svojega dela po določenem času zasiti, prezasiči, mu preide v preveliko rutino in s tem na nek način v breme, ki posledično povzroča manjšo motiviranost, v nekaterih primerih celo nezadovoljstvo. Zato je nujno potrebno, da se po določenem času delovno okolje zamenja, in s tem naredi korak k večji raznolikosti dela. Vzemimo za primer trgovca. Trgovec, ki npr. 10 let prodaja samo sadje, zna sicer to sadje nedvomno bolje prodati kot npr. blagajnik. Vendar je to tudi njegova edina prednost pred drugimi – biti specialist na svojem področju, kar je z leti razvil. Prav tako so prednosti blagajnika npr. ustrežljivost do strank, prijaznost, potrpežljivost ... Vendar po določenem času vsako delo počasi preide v rutino. Tako delo ima poleg svojih dobrih (specializacija), tudi slabe lastnosti (npr. prisilna drža, obraba vedno istih delov telesa, nerazumevanje ostalih sodelavcev, neenakomerna razporejenost bremen med zaposlenimi ...).



Ena izmed možnosti, da bi se temu izognili, je vsekakor takoimenovano »kroženje zaposlenih« oziroma zamenjava oddelka po določenem časovnem obdobju. Rezultat II. industrijske revolucije je bila sicer specializacija in kot njen rezultat tekoči trak, vendar navsezadnje lahko rečemo, da naj bi bili trgovci generalisti v okviru svoje panoge, ali če poenostavimo – v okviru celotnega prodajnega asortimana. Z druge strani pa je zelo pomembno, da zaposleni sodelujejo pri odločitvah o preoblikovanju svojega dela ali pri oblikovanju novih vrst dela, kajti le tako bodo ta dela opravljali z veseljem in bodo pri tem uspešni.

5.3 OBOGATITEV DELA Zaposleni dojema svoje delo kot resnično pomembno takrat, ko to delo vključuje uporabo različnih spretnosti in sposobnosti, ko zahteva zaokrožitev celote in hkrati posameznih razpoznavnih opravil, ko to delo očitno vpliva na življenje ali delo drugih ljudi, ko omogoča samostojnost pri opravljanju nalog, ko zagotavlja povratne informacije. Tu je potrebno omeniti pomembnost nemotenega toka komuniciranja in podajanja informacij. Namen sodobnih internih komunikacij ni zgolj informirati, pač pa tudi motivirati, vzgajati in navduševati zaposlene, jih spodbujati k večji produktivnosti, poslovnosti, kvaliteti, nadalje utrjevati verodostojnost vodstva in zaupanje vanj ter utrjevati čvrsto in prepoznavno organizacijsko kulturo (Černetič, 1997, str. 117). Oblikovanje dela v podjetju mora biti usmerjeno v povečanje različnih spretnosti, skladnosti nalog, pomembnosti nalog, samouprave in povratne zveze. Hackman z nekaterimi drugimi avtorji razlikuje med petimi osnovnimi strategijami za oblikovanje del, s katerimi povečamo motivacijsko zmogljivost zaposlenih. Slika v nadaljevanju prikazuje strategije in njihovo povezanost s temeljnimi razsežnostmi dela, njihov psihološki učinek ter osebni in delovni učinek. Posledice omenjenih učinkov pa so predvsem velika motiviranost za delo, velika kvaliteta izvedbe dela, veliko zadovoljstvo z delom in manj odsotnosti z dela. Strategija Temeljne Učinki oblikovanja dela razsežnosti dela

1. združevanje nalog različnost spretnosti zahtevnejše delo

2. oblikovanje naravnih različnost nalog delovnih enot

3. oblikovanje povezav pomembnost nalog s strankami

4. vertikalno razporejanje samouprava večji občutek odgovornosti za odgovornost

5. oblikovanje poti povratna zveza boljše za povratno zvezo poznavanje

delovnih rezultatov

Slika 8: Strategije za oblikovanje dela in njihovo povezovanje z značilnostmi dela (Vir:

Treven, 1988, v Černetič, 2007, str. 259)



Slika prikazuje, da različne strategije oblikovanja dela vplivajo na temeljne razsežnosti dela. Med strategijami podjetja so pomembne predvsem (Černetič, 2007, str. 259, 260):

• Združevanje nalog (manjše naloge je treba združevati v večje, kompleksnejše naloge; z združevanjem nalog lahko povečamo različnost spretnosti in skladnost nalog).

• Oblikovanje naravnih delovnih enot (naloge je treba razdeliti po enotah tako, da se čim več dela opravi v isti enoti; s tem se razvija občutek za lastništvo dela, povečata se skladnost in pomembnost nalog).

• Oblikovanje povezav s strankami (če je mogoče, je treba povezati delavca s kupci proizvoda oziroma storitve ali vsaj zagotoviti povratno zvezo; s tem se izboljšajo različnost spretnosti, samouprava in povratna zveza).

• Vertikalno razporejanje odgovornosti (delo je treba obogatiti z razporejanjem odgovornosti z višjih ravni organizacije; to vpliva na odgovornost zaposlenega za opravljeno delo in s tem na stopnjo samonadzora).

• Oblikovanje poti za povratno zvezo (izbrati je mogoče dva načina povratne zveze; prvi se nanaša na ocenitev izvedbe na temelju samega dela, drugi pa izhaja od nadzornika ali iz poročil o kakovosti izvedbe).

Temeljne razsežnosti dela so tiste, ki v zaposlenih spodbudijo občutek za pomembnost njihovega dela, omogočajo jim boljše poznavanje samih rezultatov dela in povečajo občutek za odgovornost. Med temeljne razsežnosti dela lahko uvrstimo (Černetič, 2007, str. 260):

• Različnost spretnosti (nanaša se na različne sposobnosti in zmogljivosti, ki so potrebne za izvedbo določenega dela).

• Skladnost nalog (povezana je z ravnjo posameznikove odgovornosti za izvedbo določenega dela od samega začetka do njegovega konca; čim višja je raven odgovornosti zaposlenega za posamezno nalogo, tem bolj je zagotovljena skladnost te naloge).

• Pomembnost nalog (odvisna od učinka, ki ga ima delo na življenje ali dela drugih ljudi; čim večji učinek ima določeno delo na okolje, tem bolj ga posameznik, ki to delo opravlja, občuti kot pomembno).

• Samoupravo (nanaša se na stopnjo samostojnosti zaposlenega pri njegovem delu; za visoko stopnjo samouprave ali avtonomnosti gre, kadar lahko posameznik samostojno odloči kdaj, kako in kje se bo določeno delo opravilo. Čim višje je stopnja posameznikove samostojnosti za določeno delo, tem večji je njegov občutek odgovornosti za uspešno izvedbo dela).

• Povratno zvezo (povezana je z informacijami, ki jih prejme zaposleni o rezultatih določenega dela. Mogoče jih je pridobiti od drugih delavcev ali od oseb, ki nadzorujejo izvedbo dela. Kot vir tovrstnih informacij se lahko uporabijo računalnik, interni zapisniki v podjetju in drugi viri).

Različni učinki oziroma psihološka stanja v ljudeh so posledica različnih temeljnih razsežnosti dela. Na občutek, da je delo zahtevno, vplivajo npr. različnost spretnosti, skladnost in pomembnost nalog. Na občutek za odgovornost vpliva samouprava. Poznavanje delovnih rezultatov je v precejšnji meri odvisno od povratne zveze.



Izračunavanje motivacije lahko poteka tudi s pomočjo modela značilnosti dela. Iz njega izhajajo naslednje ugotovitve (Černetič, 2007, str. 261):

1. Ljudje, ki opravljajo delo, za katerega je značilna visoka raven temeljnih razsežnosti, so bolj motivirani, zadovoljni in produktivni kot tisti, katerih delo nima takšnih značilnosti.

2. Ljudje z velikimi potrebami po rasti in samorazvoju so bolj primerni za prevzem dela, ki ga označuje visoka stopnja možne motivacija, kot tisti z manjšimi tovrstnimi potrebami.

3. Temeljne razsežnosti dela ne vplivajo na osebne in delovne rezultate zaposlenih neposredno, temveč posredno tako, da pri njih povzročajo različna psihološka stanja, ki vplivajo na rezultate njihovega delovanja.

5.4 SOUPRAVLJALNI DELOVNI TIMI Kot smo že rekli, se občutek za odgovornost poveča z ustreznim oblikovanjem vrst dela. Odgovornost posameznikov v timu pa se še bolj poveča z organiziranjem soupravljalnih delovnih timov. Ti so namreč nemalokrat odgovorni za odločitve, ki so bile nekoč v pristojnosti managerjev. Tim lahko vodi bodisi oseba iz managerske strukture ali pa oseba, ki je član tima, pod pogojem, da ga drugi člani izberejo za vodjo. Je pa vodja tima običajno oseba, ki je bolj izkušena in strokovno zelo usposobljena. Naloge soupravljanih timov povezujemo z določitvijo problemov in iskanjem rešitev, z zagotavljanjem podpore in izobraževanjem članov tima ter vzdrževanjem visoke stopnje kakovosti proizvodnje. Timski način dela ima številne prednosti. Med njimi so omembe vredne predvsem (Treven, Srića, 2001, v Černetič, 2007, str. 262):

• Motivacija (z delovanjem v timu člani uspešno zadovoljujejo svoje osebne in skupne potrebe, zato so zadovoljni kot člani tima in hkrati motivirani za nove naloge).

• Skupna kohezija (posamezniki, ki sestavljajo tim, se medsebojno tesno povežejo; tim je zato trdna formacija, ki ga člani redko zapustijo).

• Sinergija (enako število ljudi je učinkovitejše v timu, kot če delujejo posamezno; pri timskem delu so pomembne tehnološka, stroškovna, managerska in psihološka sinergija).

• Skupna kreativnost (z delovanjem v timu se strokovnjaki, ki imajo različno znanje, medsebojno dopolnjujejo in ustvarjajo novo skupno znanje, ki posamezniku ni dosegljivo).

• Zadovoljstvo (z rezultati timskega dela so zadovoljni vsi udeleženci, kupci ter tudi zaposleni delavci in lastniki podjetja).

5.5 KREATIVNOST IN ZBIRANJE »ZLATIH IDEJ« Kreativnost lahko opišemo kot proizvodnjo novih idej in podlago za inovacije. Vsaka nova ideja ne povzroči nastanka inovacije, pojav inovacije pa ni mogoč brez kreativnosti (Srića, 1994, v Černetič, 2007, str. 262). Organizacije, ki spodbujajo sodelovanje zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja, usmerjajo slehernega posameznika v podjetju h kreativnosti in k razvijanju lastnih sposobnosti.



Kot navaja Zupanova (2001) so po letu 1998 v Mercatorju pristopili k sistematičnemu pomlajevanju strokovne ekipe, zato so zaposlili veliko mladih strokovnjakov, ki so imeli veliko priložnosti, da se dokažejo. Takratnim štipendistom in pripravnikom so dali na primer nalogo, da si ogledajo na novo odprt Mercatorjev center. Predsednik uprave je nato v pogovoru z njimi želel, da mu vsak od njih napiše predloge izboljšav, od dobljenih zamisli pa so jih pet takoj uresničili.

5.6 NAGRAJEVANJE IN POZORNOST DO ZAPOSLENIH Če uporabimo ustrezne nagrajevalne strategije, lahko v podjetju dosežemo večjo produktivnost in učinkovitost pa tudi motiviramo zaposlene za izboljšanje njihovih spretnosti in sposobnosti. Med notranje nagrade, ki izhajajo pogosto iz dela samega, štejemo: raznolikost dela, večjo odgovornost in samostojnost, dojemanje sebe kot pomembnega člana tima, udeležbo pri določanju ciljev, povratni tok informacij in priložnost za učenje in razvoj. Zunanje nagrade je za razliko od notranjih lažje prepoznati in nadzorovati. Ena takšnih nagrad je plača, ki se uporablja tudi kot pomemben motivacijski dejavnik. Pomen plače zaposlenega je v (White, 1985, v Černetič, 2001, str. 33):

• kratkoročnem materialnem zadovoljstvu, • dolgoročni varnosti, • družbenemu statusu, • pozornosti do osebnih uspehov.

Poleg plače je mogoče uporabiti še druge nagrade, ki so znamenje pozornosti do posameznikovih osebnih dosežkov (Nowack, 1986, v Černetič, 2001, str. 33): slovesnosti s podeljevanjem nagrad, večerje, medalje, prispevki v časopisih podjetja, dopusti, nakit, darilni boni, poslovne aktovke, oblačila, denarne nagrade in drugo. Nekatera uspešna podjetja zadnjih nekaj let uvajajo nagrajevalno strategijo, ki temelji na spretnostih zaposlenih. Tako so v teh podjetjih delavci nagrajeni ne za delo, ki ga opravljajo, temveč za spretnosti, ki jih posedujejo oziroma so jih izoblikovali. Tak način nagrajevanja temelji na predpostavki, da ima zaposleni z več spretnostmi večjo vrednost za podjetje, kakor delavec, ki mu ni uspelo pridobiti veliko spretnosti.

5.7 VRSTE NAGRAD

5.7.1 FINANČNE NAGRADE Finančne nagrade predstavljajo zaposlenim glavno obliko finančnega nagrajevanja, ki jo le-ti prejmejo na podlagi delovega razmerja. Finančne nagrade so lahko neposredne finančne nagrade, kot so plača, delitev dobička, ali posredne finančne nagrade, kot so plačani dopust, popusti pri nakupih. Lahko jih delimo na to, ali so vezane neposredno na posameznikovo uspešnost ali pa mu pripadajo na osnovi članstva v določeni skupini ali podjetju. Podjetje dodeljuje posameznikom finančne nagrade na poslegi kriterija članstva (zvišanje plače zaradi porasta življenjskih stroškov, plačilo za višjo stopnjo izobrazbe zaradi prilagoditve razmeram na trgu, dodatek na delovno dobo) in na podlagi kriterija uspešnosti (provizije, plačilo po učinku ...) (Decenzo & Robbins, 1988, v Černetič, 2007, str. 242, 243). Moč finančnih nagrad naj bi bila večja kot moč nefinančnih nagrad, vendar pa temu ni vedno tako, predvsem zaradi specifičnosti posameznika in njegovih interesov. Zato je potrebno oblikovati tak sistem nagrajevanja, ki bo upošteval interese slehernega posameznika. Ključ pa je v razumevanju osnov motivacije ter čim večjem poznavanju zaposlenih.



5.7.2 NEFINANČNE NAGRADE Med nefinančne nagrade štejemo tiste nagrade, ki niso del plačnega sistema, in mnogi raziskovalci in znanstveniki, ki se ukvarjajo z vedenjem ljudi pri delu, vedno znova poudarjajo pomembnost nefinančnih nagrad pri izboljšanju produktivnosti. Nemalokrat ima nefinančno nagrajevanje večjo težo in pozitivni učinek kot finančno nagrajevanje, pri čemer se je potrebno zavedati, da sta vrsta in obseg uporabe nefinančnih nagrad odvisna predvsem od kakovosti managementa, načina vodenja in lastnega dela. Glavni namen nefinančnih nagrad je usmerjanje in nagrajevanje razvoja posameznika skozi možnosti in kariero. Nefinančne nagrade so (Černetič, 2007, str. 243, 244):

• Pohvale, priznanja in graje. • Konfliktna situacija je kot pozitivni motivator učinkovita v primeru, ko pride do rešitve,

ki vodi k povečanju učinka sprtih zaposlenih. • Tekmovanje, ki je lahko s samim seboj ali s sodelavci, in gre v vsakem primeru za

preseganje ciljev in spremljanja rezultatov. • Sodelovanje pri delu omogoča povečanje delovnega učinka zaradi občutka

pripadnosti skupini in tesnih odnosov sodelavcev. • Možnost napredovanja kot eden pomembnejših dejavnikov nematerialnega

nagrajevanja, ker gre za samopotrjevanje. • Odgovornost. • Možnost soodločanja. • Razvoj kariere.

Slika 9: Shematski prikaz nagrad (Vir: Černetič, 2007, str. 245)

NAGRADE

NEFINANČNE NAGRADE

Notranje nagrade

Zunanje nagrade

Posredno finančne

zanimivo delo

osebnostna rast

odgovornost

samostojnost

soodločanje

prijetno okolje

pohvale in priznanja

podpora vodstva

fleksibilni delavnik

osnovna plača

plačilo za uspešnost popusti

plačilo za posebne zmožnosti

notranji odkup delnic

plačilo za požrtvovalnost

plačilo za zvestobo

plačilo za nedelo

uspešnost podjetja

FINANČNE NAGRADE

Neposredno finančne

izobraževanje

počitniške kapacitete



5.7.3 NOTRANJE IN ZUNANJE NAGARADE Notranje nagrade predstavljajo zadovoljstvo, ki ga čuti posameznik pri svojem delu, in izhajajo iz samega dela, kot so ponos nad delom, občutek, da je nekaj dosegel, občutek, da je del neke skupine ljudi ter priložnost za izražanje svoje kreativnosti, medtem ko zunanje nagrade vključejejo denar, napredovanje, dodatne ugodnosti pri delu ipd ... (Cohen, 1992, v Černetič, 2007, str. 244). Razlika med zunanjimi in notranjimi nagradami se kaže v tem, da notranja nagrada nastopi takoj kot posledica posameznikovega vloženega napora, medtem ko so zunanje nagrade kontrolirane in zahtevajo nenehno pozornost in revizijo s strani managementa.

5.7.4 FORMALNE IN NEFORMALNE NAGRADE Formalne nagrade so del formalnega programa nagrajevanja in te temeljijo na vnaprej določenih pravilih. Take nagrade so plača, možnost napredovanja, večja odgovornost. Neformalne nagrade pa so spontane nagrade in priznanja, ki so povezane z majhnimi stroški, in zahtevajo zelo malo napora, so pa sestavni del vsakodnevnega vodenja. Lepa beseda ne stane veliko, a dela čudeže. A vseeno ne moremo mimo občutka, da je danes tega vedno manj. Vsak vodja ima svoj pogled na to, kakšno vedenje je potrebno nagraditi. Vrsta nagrad, ki jih ponudi svoji skupini zaposlenih, je odvisna od njegovih domnev, kaj motivira zaposlene, kakšni so njegovi zaposleni, kakšno obnašanje je odraz trdega dela, sposobnosti in zmožnosti ter predanost organizaciji (Zupan, 2001, v Černetič, 2007, str. 244).



6. PREDSTAVITEV PODJETJA Vse podatke v tem poglavju smo pridobili na spletni strani podjetja http://www.mercator.si. Skupina Mercator je ena od največjih in najuspešnejših trgovskih verig v jugovzhodni Evropi, vodilna trgovska veriga v Sloveniji ter čedalje bolj uveljavljena veriga na trgih Srbije, Hrvaške ter Bosne in Hercegovine. V zadnjih letih je nadaljevala s širitvijo na jugovzhodnih trgih, leta 2005 je vstopila na trg Makedonije, leta 2007 v Črno Goro ter na začetku tega leta v Bolgarijo. To so hitro rastoči trgi, na katerih Mercator gradi predvsem večje nakupovalne centre v glavnih mestih in regijskih središčih z največjim potencialom zaradi števila prebivalcev in kupne moči. Na ta način želi v čim krajšem času pridobiti pomemben tržni delež in na vsakem trgu postati prvi ali drugi največji trgovec z market programom. Sestavni del Skupine Mercator je družba Poslovni sistem Mercator d.d., ki je obvladujoča družba skupine povezanih podjetij (Skupine Mercator) in ima dvojno nalogo: opravlja trgovsko dejavnost in izvaja različne koncernske naloge za družbe v skupini. Zaposlenih ima nekaj manj kot 13000.

6.1 VIZIJA Biti vodilna trgovska veriga z živili in izdelki za dnevno rabo v gospodinjstvu (market program) v jugovzhodni Evropi.

6.2 POSLANSTVO Podjetje Mercator s svojim poslovnim delovanjem ustvarja:

• koristi za potrošnike z odličnimi trgovskimi storitvami, visoko kakovostjo blaga in s konkurenčnimi cenami;

• koristi za zaposlene z zagotavljanjem varnega in prijetnega delovnega okolja ter možnostjo osebnega in strokovnega razvoja;

• koristi za dobavitelje s sodelovanjem pri razvoju kakovostnih in izvirnih izdelkov ter z zagotavljanjem možnosti rasti v Sloveniji in na drugih trgih;

• koristi za lastnike z zagotavljanjem dobičkonosne rasti poslovanja, s povečevanjem poslovne učinkovitosti in povečevanjem tržne vrednosti podjetja;

• koristi za širše okolje z odgovornim odnosom do naravnega in družbenega okolja ter s spoštovanjem poslovne etike in družbenih vrednot na vseh področjih delovanja.

6.3 VREDNOTE KORPORACIJSKE KULTURE Skupina Mercator kot vrednote svoje korporacijske kulture navaja:

• močno timsko delo, • odkritost v odnosih, • spodbujanje ustvarjalnosti, • motiviranje sodelavcev, • dosledno izobraževanje doma in v tujini, • stalen prenos znanja, • zagotavljanje osebne rasti in razvoja, • izjemno konkurenčnost kadrov, • konkurenčnost kot temelj vsakega partnerstva, • dostopnost do ključnih informacij, • doslednost in poštenost,



• usposabljanje ključnih kadrov za prevzem mednarodnih nalog, • razumevanje različnosti in prilagajanje lokalnemu okolju.

6.4 STRATEŠKE USMERITVE SKUPINE MERCATOR

1. največji trgovec v Sloveniji 2. vodilni trgovec na sosednjih trgih JV Evrope 3. vstop na druge trge JV Evrope 4. razvoj nemarket programov 5. dobičkonosno poslovanje

6.5 MALOPRODAJA Mercator ima na slovenskem trgu okoli 800, v celotni Skupini Mercator pa okoli 1400 prodajaln, pri čemer je najmočnejši na področju market programa, ki zajema sveži in suhi program ter neživila. Razlikujejo med:

- Hipermarketi: ti se delijo na več oddelkov, kar predstavlja sodobno, poslovno domišljeno in logično pot k odgovoru na potrebe različnih skupin Mercatorjevih kupcev.

- Supermarketi in sosedskimi prodajalnami: tu je izpostavljen sveži program, struktura drugega blaga pa je prilagojena potrebam kupcev v posameznih mikro okoljih.

- Prodajalnami udobja: tu so izpostavljeni sveži program in široka ponudba že pripravljene hrane; te prodajalne so namenjene bolj zahtevnim kupcem, ki jim primanjkuje časa.

- Hura! diskonti. - Prodajalnami Cash & Carry. - Spletnimi prodajalnami.

Maloprodaja v organizacijski shemi Mercator d.d. spada na področje »Maloprodaja, veleprodaja, logistika, proizvodnja in franšizni sistemi«, ki jih prestavlja član uprave g. Peter Zavrl, izvršni direktor maloprodaje pa je g. Samo Gorjup. Sama maloprodaja je razdeljena na:

- 13 market maloprodajnih območij, - MP Intersport, - MP Tehnika, - MP Hura! diskonti, - MP Tekstil, - MP Gostinstvo, - MP Franšize.

Vsako od teh območij ima svojega strokovnega direktorja, ki je za delo v tem območju tudi pristojen in odgovoren, ter vodje maloprodajnih območij, ki so direktno podrejeni strokovnemu direktorju in nadrejeni poslovodjem v poslovalnicah. Na zadnji oprerativni ravni so same poslovalnice, ki jih vodijo poslovodje in so zanje odgovorni. Poleg njih so tu še namestniki poslovodij, oddelkovodje, vodje izmen, operaterji, prodajalci ...

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede

Danijela Simić: Motivacija zaposlenih v Mercatorju

ANALITIČNI DEL

7. ANALIZA ANKETE V tej diplomski nalogi smo začNa podlagi teh teoretičnih izhodišGlavni namen empiričnega dela, s smo jih postavili v dispoziciji tega diplomskega dela.bila metoda pisnega anketiranja. Anketa je bila izvedena med zaposlenimi izbranih poslovalnic enegaobmočij podjetja, in sicer na podlagi vnaprej doloRezultate ankete smo analizirali ter jih v naslednjem poglavju tudi grafiponazorili. Hipoteze: H1: Večina anketiranih se bolj nagiba k materialni motivacijiH2: Delovno okolje je lahko motivator za oseboH3: Osnovna plača je najbolj pomemben motivacijski faktorH4: Obstajajo razlike v vrednotenju dela znotraj delovnega timaH5: Redno plačilo je za delavce samoumevno dejs Velikost vzorca je bila n=100 zaposlenih, od tega je prišlo nazaj teh je bilo pravilno izpolnjenih 72 anketnih izhodiščni podatek uporabljali velikost vzorca n=72.zaradi same narave le-teh vzorec manjši, kar bomo obrazložili pri sami ponazoritvi rezultatov teh vprašanj. Tabela 1: Struktura anketiranih SPOL

n=72

ženski 62 moški 10

Graf

14%

Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

otivacija zaposlenih v Mercatorju – maloprodaja

ANALIZA ANKETE

V tej diplomski nalogi smo začeli s teoretičnimi izhodišči, ki so predstavljala nih izhodišč smo oblikovali hipoteze.

dela, s katerim nadaljujemo, je potrditi oziroma ovresmo jih postavili v dispoziciji tega diplomskega dela. Orodje, ki smo ga pri tem uporabili, je

anketiranja.

med zaposlenimi izbranih poslovalnic enega izmed maloprodajnih na podlagi vnaprej določenega anonimnega anketnega vprašalnika

Rezultate ankete smo analizirali ter jih v naslednjem poglavju tudi grafič

bolj nagiba k materialni motivaciji. elovno okolje je lahko motivator za osebo.

a je najbolj pomemben motivacijski faktor. bstajajo razlike v vrednotenju dela znotraj delovnega tima.

ilo je za delavce samoumevno dejstvo.

Velikost vzorca je bila n=100 zaposlenih, od tega je prišlo nazaj 86 anketnih vprašalnikov. Od bilo pravilno izpolnjenih 72 anketnih vprašalnikov, zato bomo v nadaljevanju kot

li velikost vzorca n=72. Izjemoma je pri nekaterih vprašanjih teh vzorec manjši, kar bomo obrazložili pri sami ponazoritvi rezultatov

anketiranih po spolu

Graf 1: Struktura anketiranih po spolu

ženski

moški

86%

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

39

predstavljala temelj raziskave.

katerim nadaljujemo, je potrditi oziroma ovreči hipoteze, ki rodje, ki smo ga pri tem uporabili, je

izmed maloprodajnih enega anonimnega anketnega vprašalnika.

Rezultate ankete smo analizirali ter jih v naslednjem poglavju tudi grafično in tabelarično

anketnih vprašalnikov. Od vprašalnikov, zato bomo v nadaljevanju kot

Izjemoma je pri nekaterih vprašanjih teh vzorec manjši, kar bomo obrazložili pri sami ponazoritvi rezultatov

ženski

moški



Od skupno 72 anketirancev jih je bilo 62 (86%) ženskega spola in 10 (14%) moškega To potrjuje dejstvo, da v trgovski branži še vedno prevladujejo trgovke. Tabela 2: Struktura anketiranih STAROST

n=72

do 20 let 0 od 20 do 35 let 19 od 35 do 45 let 35 od 45 do 55 let 18 nad 55 let 0

Graf

Od skupno 72 anketiranih je bila skoraj polovica tOstala polovica pa je bila približno enakomerno razporejena med delavcelet (26%), in tiste, ki so stari od 45 do 55 let (25%). Tabela 3: Struktura anketiranih DOKONČANA STOPNJA IZOBRAZBE osnovnošolska ali manj poklicna srednješolska višja visokošolska univerzitetna ali več

25%



jih je bilo 62 (86%) ženskega spola in 10 (14%) moškega v trgovski branži še vedno prevladujejo trgovke.

anketiranih po starosti

Graf 2: Struktura anketiranih po starosti

anketiranih je bila skoraj polovica takih, ki so stari od 35 do 45 let (49%). Ostala polovica pa je bila približno enakomerno razporejena med delavce

od 45 do 55 let (25%).

anketiranih po dokončani stopnji izobrazbe

ANA STOPNJA IZOBRAZBE n=72 2 25 40 5 0 0

do 20 let

od 20 do 35 let

od 35 do 45 let

od 45 do 55 let

nad 55 let

26%

49%


40

jih je bilo 62 (86%) ženskega spola in 10 (14%) moškega spola.

, ki so stari od 35 do 45 let (49%). Ostala polovica pa je bila približno enakomerno razporejena med delavce, stare od 20 do 35

od 20 do 35 let

od 35 do 45 let

od 45 do 55 let



Graf 3: Struktura

Od skupno 72 anketiranih je najve(55%), sledijo jim zaposleni z dokonpodatek, da so v trgovini zaposleni tudi ljudje z dokondelež zasedajo zaposleni z dokonzaposlen nihče z dokončano visokošolsko ali univerzitetno Tabela 4: Struktura anketiranih ZAPOSLENI STE:

n=72

za nedoločen čas (za stalno)

62

za določen čas (začasno)

10

Graf 4: Struktura

Od skupno 72 anketiranih jih je kar 62 (86%)je zaposlenih za določen čas. Lahko renedoločen čas na zadovoljivi ravni.

55%

14%



: Struktura anketiranih po dokončani stopnji izobrazbe

Od skupno 72 anketiranih je največji delež tistih z dokončano srednješolsko izobrazbo%), sledijo jim zaposleni z dokončano poklicno izobrazbo (35%). Zanimiv se nam zdi

zaposleni tudi ljudje z dokončano višjo izobrazbo (7%). Najmanjši delež zasedajo zaposleni z dokončano osnovno šolo (3%). Po pričakovanjih ni v trgovini

ano visokošolsko ali univerzitetno izobrazbo.

anketiranih po obliki zaposlitve

: Struktura anketiranih po obliki zaposlitve

Od skupno 72 anketiranih jih je kar 62 (86%) zaposlenih za nedoločen čas, ostalih 10 (14%) as. Lahko rečemo, da je v podjetju Mercator delež zaposlenih za

as na zadovoljivi ravni.

osnovnošolska ali

manj

poklica

srednješolska

višja

7% 3%

35%

za nedoločen čas (za

stalno)

za določen čas

(začasno)

14%

86%


41

ani stopnji izobrazbe

ano srednješolsko izobrazbo ano poklicno izobrazbo (35%). Zanimiv se nam zdi

ano višjo izobrazbo (7%). Najmanjši akovanjih ni v trgovini

čas, ostalih 10 (14%) emo, da je v podjetju Mercator delež zaposlenih za

za nedoločen čas (za



Tabela 5: Čas zaposlitve pri Mercato KOLIKO LET STE ZAPOSLENI PRI MERCATORJU? Manj kot 2 leti. Od 2 do 5 let. Od 5 do 10 let. Od 10 do 15 let. Več kot 15 let.

Graf

Od skupno 72 anketiranih jih je najveSledijo jim tisti, ki so pri podjetju od 2 do 5 let (slabih 24od 10 do 15 let, ostalih 25% anketiranih pa je enakomerno razporejmožnosti. Glede na rezultate lahko reveč 10 let, kar je dokaj dober rezultat. Tabela 6: Struktura anketiranih KATERO DELOVNO MESTO ZASEDATE? Poslovodja. Namestnik poslovodje. Oddelkovodja. Izmenovodja. Operater. Prodajalec. Blagovni manipulant. Drugo.

37,5%

14%



as zaposlitve pri Mercatorju

ZAPOSLENI n=72

9 17 9 10 27

Graf 5: Čas zaposlitve pri Mercatorju

Od skupno 72 anketiranih jih je največ zaposlenih v podjetju že več kot 15 let (o pri podjetju od 2 do 5 let (slabih 24%). 14% jih je zaposlenih pri podjetju

od 10 do 15 let, ostalih 25% anketiranih pa je enakomerno razporejenih med preostalate lahko rečemo, da je več kot polovica anketiranih pri podjetju že

10 let, kar je dokaj dober rezultat.

anketiranih glede na vrsto delovnega mesta

KATERO DELOVNO MESTO n=72

6 7 1 10 3 42 3 0

manj kot 2 leti

od 2 do 5 let

od 5 do 10 let

od 10 do 15 let

več kot 15 let

12,5%

23,5%

12,5%14%


42

kot 15 let (slabih 38%). 14% jih je zaposlenih pri podjetju

enih med preostali dve kot polovica anketiranih pri podjetju že

manj kot 2 leti

od 10 do 15 let



Graf 6: Struktura

Logično je, da največji delež anketirancev saj je teh največ. 14% jih zaseda delovno mesto izmenovodje, 10% je namestnikov, dobrih 8% poslovodij, po 4% operaterjev in blagovnih manipulantov in 1% oddelkovodij. Pri tem je seveda potrebno dodati, da se štposlovalnice, glede na več dejavnikov, npr. velikost trgprometa ... Tabela 7: Čas zasedanja delovnega mesta KOLIKO LET OPRAVLJATE TO DELO (kot poslovodja, namestnik ...)VAŠEM PODJETJU? Manj kot 2 leti. Od 2 do 5 let. Od 5 do 10 let. Več kot 10 let.

Graf

58,5%

42%

10%



: Struktura anketiranih glede na vrsto delovnega mesta

ji delež anketirancev (dobrih 58%) zaseda delovno mest14% jih zaseda delovno mesto izmenovodje, 10% je namestnikov, dobrih

8% poslovodij, po 4% operaterjev in blagovnih manipulantov in 1% oddelkovodij. Pri tem je seveda potrebno dodati, da se število delovnih mest razlikuje od poslovalnice do

dejavnikov, npr. velikost trgovine, doseganje zastavljenega plana

as zasedanja delovnega mesta

KOLIKO LET OPRAVLJATE TO DELO poslovodja, namestnik ...) V

n=72

13 22 7 30

Graf 7: Čas zasedanja delovnega mesta

poslovodja

namestnik poslkovodje

oddelkovodja

izmenovodja

operater

prodajalec

blagovni manipulant

drugo

4% 8,5%10%

1%

14%

4%

manj kot 2 leti

od 2 do 5 let

od 5 do 10 let

več kot 10 let

18%

30%10%


43

delovnega mesta

zaseda delovno mesto prodajalca, 14% jih zaseda delovno mesto izmenovodje, 10% je namestnikov, dobrih

8% poslovodij, po 4% operaterjev in blagovnih manipulantov in 1% oddelkovodij. Pri tem je evilo delovnih mest razlikuje od poslovalnice do

oseganje zastavljenega plana

poslovodja

namestnik poslkovodje

oddelkovodja

izmenovodja

prodajalec

blagovni manipulant

manj kot 2 leti

od 5 do 10 let

več kot 10 let



Od skupno 72 anketiranih jih 30 (42%) na tem delovnem(30%) jih na tem delovnem mestu dela od 2 do 5 let, 13 (18%) je takih, ki so na tem delovnem mestu manj kot 2 leti in 7 (10%) od 5 do 10 let. anketiranih na svojem delovnem mestu veupravičenost napredovanja le- Tabela 8: Oblike motivacije, h katerim se zaposleni nagibajo H KATERI OBLIKI MOTIVACIJE SE NAGIBATE BOLJ? Materialni (višje plačilo, nagrada v obliki delnic ...)Nematerialni (pohvala, boljši odnosi s sodelavci, spoštovanje in cenjenost opravljenega dela ...)Obe obliki sta enakovredni.

Graf 8: Oblike motivacije, h katerim se zaposleni nagibajo

Točno polovica anketiranih meni, da sta tako materialna kot nematerialna oblika motivacije enakovredni, 28% je takih, ki se bolj nagibajo k materialni obliki motivacije, ostalih 22 % pa preferira nematerialno obliko motivacije. Tabela 9: Mnenje anketiranihenote Ali menite, da bi bilo po Vašem mnenju smotrno po določenem času zamenjati delovno okolje, pri čemer ne mislim na druge poslovalnice, temveoddelek znotraj poslovne enote? Da. Ne.

50%



Od skupno 72 anketiranih jih 30 (42%) na tem delovnem mestu dela že ve(30%) jih na tem delovnem mestu dela od 2 do 5 let, 13 (18%) je takih, ki so na tem delovnem mestu manj kot 2 leti in 7 (10%) od 5 do 10 let. Po rezultatih sode

delovnem mestu več kot 5 let. Tu bi bilo potrebno preu-teh.

: Oblike motivacije, h katerim se zaposleni nagibajo

H KATERI OBLIKI MOTIVACIJE n=72

nagrada v obliki delnic ...). 20 (pohvala, boljši odnosi s sodelavci,

spoštovanje in cenjenost opravljenega dela ...). 16

36


no polovica anketiranih meni, da sta tako materialna kot nematerialna oblika motivacije enakovredni, 28% je takih, ki se bolj nagibajo k materialni obliki motivacije, ostalih 22 % pa preferira nematerialno obliko motivacije.

anketiranih o smotrnosti zamenjave delovnega okolja znotraj poslovne

Ali menite, da bi bilo po Vašem mnenju smotrno po asu zamenjati delovno okolje, pri

emer ne mislim na druge poslovalnice, temveč na elek znotraj poslovne enote?

n=72

32 40

materialni

nematerialni

obe obliki sta

enakovredni

28%

22%


44

dela že več kot 10 let, 22 (30%) jih na tem delovnem mestu dela od 2 do 5 let, 13 (18%) je takih, ki so na tem

ltatih sodeč je več kot 50% u bi bilo potrebno preučiti možnosti in


no polovica anketiranih meni, da sta tako materialna kot nematerialna oblika motivacije enakovredni, 28% je takih, ki se bolj nagibajo k materialni obliki motivacije, ostalih 22 % pa

o smotrnosti zamenjave delovnega okolja znotraj poslovne

nematerialni

obe obliki sta

enakovredni



Graf 9: Mnenje anketiranih o smotrnosti zamenjave delovnega okolja znotraj poslovne enote Večina anketiranih (56%) meni, da ni smotrno po dolopri čemer ne mislimo na druge poslovalnice, temveOstalih 44% anketiranih meni, da je taka zamenjava smotrna. Tabela 10: Mnenje anketiranihmotiviranost za delo Ali menite, da bi takšna zamenjava pozitivni vplivala na Vašo motiviranost za delo (na to vprašanje odgovorite le, če ste na prejšnje vprašanje odgovorili pritrdilno)

Da. Ne.

Graf 10: Mnenje anketiranih

To vprašanje je tesno povezano s predhodnim. Potrebno je poudariti, da so na to vprašanje odgovarjali le anketiranci, ki so na predhodno vprašanje odgovorili pritrdilno, kar pomeni, da je velikost vzorca n=32. Zanimiv je rezultat, ki kaže, da je vseh 100% da bi zamenjava delovnega okolja znotraj poslovne enote na njihovo motiviranost za delovplivala pozitivno. To nam pove marsikaj o prenasidoločenem času nujno potrebno zamenjati delovno okolje.

56%



o smotrnosti zamenjave delovnega okolja znotraj poslovne enote

ina anketiranih (56%) meni, da ni smotrno po določenem času zamenjati delovno emer ne mislimo na druge poslovalnice, temveč na oddelek znotraj poslovne enote.

Ostalih 44% anketiranih meni, da je taka zamenjava smotrna.

anketiranih o morebitnem pozitivnem vplivu takšne zamenja

Ali menite, da bi takšna zamenjava pozitivni vplivala na (na to vprašanje odgovorite le,

e ste na prejšnje vprašanje odgovorili pritrdilno)?

n=32

32 0

anketiranih o morebitnem pozitivnem vplivu zamenjave na njihovo motiviranost za delo

To vprašanje je tesno povezano s predhodnim. Potrebno je poudariti, da so na to vprašanje odgovarjali le anketiranci, ki so na predhodno vprašanje odgovorili pritrdilno, kar pomeni, da

Zanimiv je rezultat, ki kaže, da je vseh 100% tega vzorca da bi zamenjava delovnega okolja znotraj poslovne enote na njihovo motiviranost za delovplivala pozitivno. To nam pove marsikaj o prenasičenostii z določenim delom in da je po

asu nujno potrebno zamenjati delovno okolje.

da

ne

44%

da ne

100%


45

o smotrnosti zamenjave delovnega okolja znotraj poslovne enote

asu zamenjati delovno okolje, na oddelek znotraj poslovne enote.

o morebitnem pozitivnem vplivu takšne zamenjave na njihovo

o morebitnem pozitivnem vplivu zamenjave na njihovo

To vprašanje je tesno povezano s predhodnim. Potrebno je poudariti, da so na to vprašanje odgovarjali le anketiranci, ki so na predhodno vprašanje odgovorili pritrdilno, kar pomeni, da

tega vzorca odgovorilo, da bi zamenjava delovnega okolja znotraj poslovne enote na njihovo motiviranost za delo

enim delom in da je po

da

ne

ne



Tabela 11: Mnenje anketiranihna njihovo motiviranost za delo Ali menite, da bi zamenjava poslovne enote po določenem času (premestitev iz en poslovalnice vpozitivno vplivala na Vašo motiviranost za delo? Da. Ne.

Graf 11: Mnenje anketiranih

Kar 75% anketiranih je o zamenjavi poslovne na njihovo motiviranost za delo dalo negativno mnenje. Ostalih 25% anketiranih meni, da bi takšna zamenjava pozitivno vplivala na njihovo motiviranost za delo.

75%



anketiranih o morebitnem pozitivnem vplivu zamenjave poslovne enote na njihovo motiviranost za delo

Ali menite, da bi zamenjava poslovne enote po (premestitev iz en poslovalnice v drugo)

o vplivala na Vašo motiviranost za delo?

n=72

18 54

o morebitnem pozitivnem vplivu zamenjave poslovne enote na njihovo motiviranost za delo

Kar 75% anketiranih je o zamenjavi poslovne enote in njenem morebitnem pozitivnem vplivu na njihovo motiviranost za delo dalo negativno mnenje. Ostalih 25% anketiranih meni, da bi takšna zamenjava pozitivno vplivala na njihovo motiviranost za delo.

da

ne

25%


46

o morebitnem pozitivnem vplivu zamenjave poslovne enote

o morebitnem pozitivnem vplivu zamenjave poslovne enote na

enote in njenem morebitnem pozitivnem vplivu na njihovo motiviranost za delo dalo negativno mnenje. Ostalih 25% anketiranih meni, da bi

da

ne



Tabela 12aa: Ocena moči posameznih dejavnikov kot sredstev za povečanje delovne vneme

Odnos z nadrejenim 4,32 Odnos s sodelavci 4,29 Spoštovanje in cenjenost opravljenega dela 4,1 Ustrezni delovni pogoji 4,03 Podoba in ugled podjetja 4,01 Varnost zaposlitve 4,01 Vizija in vrednote podjetja 3,96 Upoštevanje predlogov zaposlenih v zvezi z delom, ki ga opravljajo 3,96 Ustrezna razporeditev delovnega časa 3,83 Višina osnovne plače 3,81 Pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo 3,71 Velikost kolektiva

3,67 Ugled in status, ki vam ga nudi vaše delovno mesto in položaj v podjetju, katerega del ste 3,51 Možnost dodatnega izobraževanja in strokovnega usposabljanja 3,39 Možnost napredovanja 3,33 Dodatne ugodnosti (npr. možnost najema počitniških kapacitet, interne razprodaje, popusti za zaposlene ...) 3,15



Opisna statistika

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Zaporedna številka, 72 1 72 36,50 20,928

višina osnovne plače, 72 1 5 3,81 1,274

možnost napredovanja, 72 1 5 3,33 1,088

ugled in status, ki vam ga

nudi vaše delovno mesto in

položaj v podjetju, katerega

del ste,

72 1 5 3,51 ,934

varnost zaposlitve, 72 1 5 4,01 1,081

velikost kolektiva, 72 1 5 3,67 ,993

dodatne ugodnosti (npr.

možnost najema počitniških

kapacitet, interne

razprodaje, popusti za

zaposlene ...),

72 1 5 3,15 1,252

odnos s sodelavci, 72 1 5 4,29 ,846

odnos z nadrejenim, 72 1 5 4,32 ,885

spoštovanje in cenjenost

opravljenega dela, 72 2 5 4,10 ,981

možnost dodatnega

izobraževanja in

strokovnega usposabljanja, 72 1 5 3,39 1,145

pohvale in priznanja za

dobro opravljeno delo, 72 1 5 3,71 1,156

ustrezna razporeditev

delovnega časa, 72 1 5 3,83 1,163

podoba in ugled podjetja, 72 1 5 4,01 ,927

vizija in vrednote podjetja, 72 1 5 3,96 ,926

ustrezni delovni pogoji, 72 1 5 4,03 1,100

upoštevanje predlogov

zaposlenih v zvezi z delom,

ki ga opravljajo. 72 1 5 3,96 ,971

Valid N (listwise) 72


Danijela Simić: Motivacija zaposlenih v Mercatorju – maloprodaja

Graf 12ab: Moč posameznih dejavnikov kot sredstev za pove

V zgornjem grafu je prikazano, kako so anketiranci ocenjevali moso srednje vrednosti, ki smo jih dobili s pomočjo analize v statistinadrejenim, najmanj močno pa dodatne ugodnosti (npr. možnost najema po

4,32 4,29 4,1 4,03


49

posameznih dejavnikov kot sredstev za povečanje delovne vneme

o, kako so anketiranci ocenjevali moč posameznih dejavnikov na povečevanje njihove delovne vneme. Pričjo analize v statističnem orodju SPSS. Analiza kaže, da anketirane najmo

no pa dodatne ugodnosti (npr. možnost najema počitniških kapacitet, interne razproda

4,034,01 4,01 3,96 3,96

3,833,81 3,71 3,67

3,513,39

3,333,15

delovne vneme

njihove delovne vneme. Prikazane Analiza kaže, da anketirane najmočneje motivira odnos z

itniških kapacitet, interne razprodaje, popusti za zaposlene ...).



Tabela 12ba: Razporeditev motivacijskih dejavnikov po moči Med ponujenimi dejavniki obkrožite 3, ki bi na povečanje Vaše delovne vneme vplivali najbolj:

n=72

odstotek (%)

Višina osnovne plače, 56 25,9

možnost napredovanja, 14 6,4 ugled in status, ki Vam ga nudi Vaše delovno mesto, in položaj v podjetju, katerega del ste,

3 1,4

varnost zaposlitve, 29 13,4 velikost kolektiva, 6 2,8 dodatne ugodnosti (npr. možnost najema počitniških kapacitet, interne razprodaje, popusti za zaposlene ...),

8 3,7

odnos s sodelavci, 37 17,1 odnos z nadrejenim, 13 6 spoštovanje in cenjenost opravljenega dela, 10 4,6 možnost dodatnega izobraževanja in strokovnega usposabljanja, 4 1,9 pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo, 12 5,6 ustrezna razporeditev delovnega časa, 4 1,9 podoba in ugled podjetja, 3 1,4 vizija in vrednote podjetja, 0 0 ustrezni delovni pogoji, 8 3,7

upoštevanje predlogov zaposlenih v zvezi z delom, ki ga opravljajo.

9 4,2

SKUPAJ 216 100 %


Danijela Simić: Motivacija zaposlenih v Mercatorju – maloprodaja

Graf 12bb: Vrstni red dejavnikov od najmo

Kar 25,9% anketiranih je kot dejavnik, ki bi na pove»odnos s sodelavci« (17,1%) in »varnost zaposlitve« (13,4%). Na zadnje mesto so anketirani postavili »ugled in status, ki Vam ga nudi podjetje« in »podoba in ugled podjetja« (oba 1,4%). Zanimivo pa je dejstvo, da nihkot dejavnika, ki bi ga dovolj močno motiviral pri pove

Vizija in vrednote podjetja

Podoba in ugled podjetja

Ugled in status, ki Vam ga nudi Vaše delovno mesto in položaj v

Možnost dodatnega izobraževanja in strokovnega usposabljanja

Ustrezna razporeditev delovnega časa

Ustrezni delovni pogoji

Dodatne ugodnosti (npr. možnost najema počitniških kapacitet, interne

Upoštevanje predlogov zaposlenih v zveti z delom, ki ga opravljajo

Spoštovanje in cenjenost opravljenega dela

Pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo

Odnos z nadrejenim

Možnost napredovanja

Varnost zaposlitve

Višina osnovne plače


51

Graf 12bb: Vrstni red dejavnikov od najmočnejšega do najšibkejšega

% anketiranih je kot dejavnik, ki bi na povečanje njihove delovne vneme vplival najbolj, izpostavilo »višino osnovne plasodelavci« (17,1%) in »varnost zaposlitve« (13,4%). Na zadnje mesto so anketirani postavili »ugled in status, ki Vam ga nudi

podjetje« in »podoba in ugled podjetja« (oba 1,4%). Zanimivo pa je dejstvo, da nihče izmed anketiranih ni postavil »vizije in no motiviral pri povečevanju delovne vneme.

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0

Vizija in vrednote podjetja

Podoba in ugled podjetja

Ugled in status, ki Vam ga nudi Vaše delovno mesto in položaj v …

Možnost dodatnega izobraževanja in strokovnega usposabljanja

Ustrezna razporeditev delovnega časa

Velikost kolektiva

Ustrezni delovni pogoji

Dodatne ugodnosti (npr. možnost najema počitniških kapacitet, interne …

Upoštevanje predlogov zaposlenih v zveti z delom, ki ga opravljajo

Spoštovanje in cenjenost opravljenega dela

Pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo

Odnos z nadrejenim

Možnost napredovanja

Varnost zaposlitve

Odnos s sodelavci

Višina osnovne plače

17,1 %

13,4 %

6,4 %

6 %

5,6 %

4,6 %

4,2 %

3,7 %

3,7 %

2,8 %

1,9 %

1,9 %

1,4 %

1,4 %

0 %

postavilo »višino osnovne plače«, sledita mu sodelavci« (17,1%) in »varnost zaposlitve« (13,4%). Na zadnje mesto so anketirani postavili »ugled in status, ki Vam ga nudi Vaše

izmed anketiranih ni postavil »vizije in vrednote podjetja«

25,0 30,0

Series1

25,9 %



Tabela 13: Dejavniki, ki jih podjetje uporablja kot motivacijske faktorje Izmed naštetih dejavnikov izberite 3, ki jih Vaše podjetje uporablja kot motivacijske faktorje in Vas dejansko tudi najbolj motivirajo:Ustrezna stimulacija pri plači glede na obremenitvekoriščenje počitniških kapacitetnagrajevanje v obliki delnic, posebni popusti za zaposlenerazna srečanja za zaposlene, izobraževanja in strokovna usposabljanjaustanavljanje vrtcev za otroke zaposlenih, ki delajo v izmenah, skrb za zdravje in dobro počšpotne društva, prispevki za wellness programe ...) SKUPAJ

Graf 13: Dejavniki, ki jih podjetje uporablja kot motivacijske faktorje

Na prvem mestu je med dejavniki, ki jih po mnenju anketiranih podjetje uporablja kot motivacijske faktorje in delavce dejansko tudi motivirajo, korišsledijo izobraževanja in strokovna usposabljanja, nato razna sreveč kot 30% anketiranih pa je tu navedlo dejavnikezaposlenih, posebne popuste za zaposlene, ustrezno stimulacijo pri plaobremenitve, kar pomeni, da bi bilo treba ta podrododati, da velikosti vzroca nismo mogli natananketirancev, čeprav je bilo teh zelo malo, med ponujenimi dejavniki niso izbrali treh, temvesamo dva ali celo enega. Razlaga tega je, da podjetje sicerkot motivacijski faktor, vendar ni remotiviral, kot je bilo postavljeno v vprašanju

Ustanavljanje vrtcev za otroke zaposlenih, ki

delajo v izmenah

Nagrajevanje v obliki delnic

Posebni popusti za zaposlene

Ustrezna stimulacija pri plači glede na

obremenitve

Skrb za zdravje in dobro počutje zaposlenih

(razna športna društva, prispevki za wellness

Razna srečanja za zaposlene

Izobraževanja in strokovna usposabljanja

Koriščenje počitniških kapacitet



: Dejavniki, ki jih podjetje uporablja kot motivacijske faktorje

Izmed naštetih dejavnikov izberite 3, ki jih Vaše kot motivacijske faktorje in Vas

dejansko tudi najbolj motivirajo:

odstotek (%)

či glede na obremenitve, 16 8,7 itniških kapacitet, 46 25,1

0 0 osebni popusti za zaposlene, 15 8,2

38 20,8 zobraževanja in strokovna usposabljanja, 41 22,4 stanavljanje vrtcev za otroke zaposlenih, ki delajo v 0 0

krb za zdravje in dobro počutje zaposlenih (razna špotne društva, prispevki za wellness programe ...).

27 14,8

183 100 %

Dejavniki, ki jih podjetje uporablja kot motivacijske faktorje

med dejavniki, ki jih po mnenju anketiranih podjetje uporablja kot motivacijske faktorje in delavce dejansko tudi motivirajo, koriščenje počsledijo izobraževanja in strokovna usposabljanja, nato razna srečenja za zaposlene.

% anketiranih pa je tu navedlo dejavnike, kot so skrb za zdravje in dobro pozaposlenih, posebne popuste za zaposlene, ustrezno stimulacijo pri plaobremenitve, kar pomeni, da bi bilo treba ta področja izboljšati. Pri tem vprašanju dodati, da velikosti vzroca nismo mogli natančno določiti na n=72. Namre

teh zelo malo, med ponujenimi dejavniki niso izbrali treh, temvesamo dva ali celo enega. Razlaga tega je, da podjetje sicer lahko uporablja dolokot motivacijski faktor, vendar ni rečeno, da bo ta dejavnik delavca tudi dejansko najbolj motiviral, kot je bilo postavljeno v vprašanju.

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0






(razna športna društva, prispevki za wellness …



Koriščenje počitniških kapacitet25,1 %

22,4 %

20,8 %

14,8 %

8,7 %

8,2 %

0 %

0 %


52

odstotek

100 %

Dejavniki, ki jih podjetje uporablja kot motivacijske faktorje

med dejavniki, ki jih po mnenju anketiranih podjetje uporablja kot enje počitniških kapacitet,

enja za zaposlene. Le nekaj kot so skrb za zdravje in dobro počutje

zaposlenih, posebne popuste za zaposlene, ustrezno stimulacijo pri plači glede na ja izboljšati. Pri tem vprašanju je potrebno

iti na n=72. Namreč, nekateri izmed teh zelo malo, med ponujenimi dejavniki niso izbrali treh, temveč

lahko uporablja določen dejavnik eno, da bo ta dejavnik delavca tudi dejansko najbolj

Series1

25,1 %



Tabela 14: Dejavniki, ki bi jih podjetje lahko uporablja Izmed naštetih dejavnikov izberite 3, ki bi po Vašem mnenju povečali motivacijo zaposlenih, pa jih podjetje ne uporablja: Ustrezna stimulacija pri plači glede na obremenitvekoriščenje počitniških kapacitetnagrajevanje v obliki delnic, posebni popusti za zaposlenerazna srečanja za zaposlene, izobraževanja in strokovna usposabljanjaustanavljanje vrtcev za otroke zaposlenih, ki delajo v izmenah, skrb za zdravje in dobro počšpotne društva, prispevki za wellness programe ...) SKUPAJ

Graf 14: Dejavniki, ki bi jih podjetje lahko uporabljalo kot motivacijske faktorje

Na prvem mestu je med dejavniki, ki bi lahko povene uporablja, ustrezna stimulacija pri zaposlene, ustanavljanje vrtcev za otroke zaposlenih, ki delajo v izmenah,obliki delnic, skrb za zdravje in dobro pousposabljanja, razna srečanja za zaposlene in na koncu korištem je potrebno dodati, da podjetje sicer nekatere izmed narazna srečanja za zaposlene, korišveliki meri.





(razna športna društva, prispevki za wellness



delajo v izmenah



obremenitve



: Dejavniki, ki bi jih podjetje lahko uporabljalo kot motivacijske faktorje

Izmed naštetih dejavnikov izberite 3, ki bi po Vašem ali motivacijo zaposlenih, pa jih

n = 72

odstotek (%)

či glede na obremenitve, 50 23,1 itniških kapacitet, 2 0,9

39 18,1 osebni popusti za zaposlene, 44 20,4

7 3,2 zobraževanja in strokovna usposabljanja, 13 6 stanavljanje vrtcev za otroke zaposlenih, ki delajo v 41 19

krb za zdravje in dobro počutje zaposlenih (razna špotne društva, prispevki za wellness programe ...).

20 9,3

216 100 %

Dejavniki, ki bi jih podjetje lahko uporabljalo kot motivacijske faktorje

med dejavniki, ki bi lahko povečali motivacijo zaposlenih, pa jih podjetje ustrezna stimulacija pri plači glede na obremenitve, sledijo

zaposlene, ustanavljanje vrtcev za otroke zaposlenih, ki delajo v izmenah,skrb za zdravje in dobro počutje zaposlenih, izobraževanja in strokovna

anja za zaposlene in na koncu koriščenje počitniških kapacitet. tem je potrebno dodati, da podjetje sicer nekatere izmed naštetih dejavnikov uporablja (npr.

anja za zaposlene, koriščenje počitniških kapacitet), vendar o

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0





(razna športna društva, prispevki za wellness …




Ustrezna stimulacija pri plači glede na 23,1 %

20,4 %

19 %

18,1 %

9,3 %

6 %

3,2 %

0,9 %


53

lo kot motivacijske faktorje

odstotek

100 %

Dejavniki, ki bi jih podjetje lahko uporabljalo kot motivacijske faktorje

ali motivacijo zaposlenih, pa jih podjetje i glede na obremenitve, sledijo mu popusti za

zaposlene, ustanavljanje vrtcev za otroke zaposlenih, ki delajo v izmenah, nagrajevanje v , izobraževanja in strokovna

itniških kapacitet. Pri štetih dejavnikov uporablja (npr.

itniških kapacitet), vendar očitno ne v dovolj

Series1

23,1 %

20,4 %



Tabela 15: Enakovrednost vrednotenja opravljenega dela v okviru celotnega kolektiva Ali je po Vašem mnenju delo, ki ga opravite v okviru celotnega kolektiva, vrednoteno enako kot delo Vaših sodelavcev?Da. Ne.

Graf 15: Enakovrednost vrednotenja opravljenega dela v okviru celotnega kolektiva

Od skupno 72 anketiranih jih 41 (57%) meni, da je njihovo delo v okviru celotnega kolektiva, vrednoteno enako kot delo njihovih sodelavcev, 31 (43%) pa jih meni, da temu ni tako. Tabela 16: Dojemanje rednega mese Ali je po Vašem mnenju redno plaglede na rezultate, ki jih podjetje dosega:Motivacijski faktor, ki bo povečDejstvo, ki je samoumevno in se ga pri

Graf 16: Dojemanje rednega mese

Od skupno 72 anketiranih jih kar 62% meni, se ga pričakuje, medtem ko jih 39% dojema redno plapovečal delovno vnemo.

43%

61%



: Enakovrednost vrednotenja opravljenega dela v okviru celotnega kolektiva

je po Vašem mnenju delo, ki ga opravite v okviru celotnega kolektiva, vrednoteno enako kot delo Vaših sodelavcev?

n=7241 31


skupno 72 anketiranih jih 41 (57%) meni, da je njihovo delo v okviru celotnega kolektiva, vrednoteno enako kot delo njihovih sodelavcev, 31 (43%) pa jih meni, da temu ni tako.

: Dojemanje rednega mesečnega plačila med anketiranimi

Ali je po Vašem mnenju redno plačilo v Vašem podjetju glede na rezultate, ki jih podjetje dosega:

n=72

Motivacijski faktor, ki bo povečal delovno vnemo. 28 Dejstvo, ki je samoumevno in se ga pričakuje. 44

: Dojemanje rednega mesečnega plačila med anketiranimi

anketiranih jih kar 62% meni, da je redno plačilo dejstvo, ki je samoumevno in akuje, medtem ko jih 39% dojema redno plačilo kot motivacijski faktor, ki bo

da

ne

57%

motivacijski faktor, ki

bo povečal delovno

vnemo

dejstvo, ki je

samoumevno in se

ga pričakuje

39%


54


n=72


skupno 72 anketiranih jih 41 (57%) meni, da je njihovo delo v okviru celotnega kolektiva, vrednoteno enako kot delo njihovih sodelavcev, 31 (43%) pa jih meni, da temu ni tako.

ila med anketiranimi

ilo dejstvo, ki je samoumevno in ilo kot motivacijski faktor, ki bo

da

ne

motivacijski faktor, ki

bo povečal delovno



8. PREVERJANJE HIPOTEZ Hipoteza1: Večina anketiranih se bolj nagiba k materialni motivaciji. Glede na to, da se je polovica anketiranih opredelila za enakovrednost materialne in nematerialne oblike motivacije, pri tem odloča preostanek vzorca. Med ostalo polovico je večji odstotek tistih, ki se bolj nagibajo k materilani obliki motivacije, zato hipotezo sprejmemo. Hipoteza 2: Delovno okolje je lahko motivator za osebo. To hipotezo sprejmemo na osnovi rezultatov na vprašanji št. 9 in 10. Vsi anketirani, ki so bili mnenja, da bi bila zamenjava delovnega okolja znotraj poslovne enote po določenem času smotrna (vpr. št.9), so menili, da bi takšna zamenjava pozitivno vplivala na povečanje njihove delovne vneme (vpr. št 10). Hipoteza3: Osnovna plača je najbolj pomemben motivacisjki faktor. To hipotezo sprejmemo na osnovi rezultatov na vprašanje št. 12. Kar 75% anketiranih je višino osnovne plače postavilo kot najmočnejši motivacijski faktor. Hipoteza4: Obstajajo razlike v vrednotenju dela znotraj delovnega tima. Delež tistih, ki menijo, da je njihovo delo enako vrednoteno kot delo njihovih sodelavcev znotraj istega tima, znaša 57%, ostalih 43% pa je nasprotnega mnenja. Zaradi maksimalne razlike v stališčih bomo to hipotezo sprejelii. Hipoteza 5: Redno plačilo je za delavce samoumevno dejstvo. To hipotezo sprejmemo na podlagi rezultatov na vprašanje št. 16. Kar 61% anketiranih meni, da je redno plačilo samoumevno dejstvo, ki ga pričakujejo in ne motivacijski dejavnik, ki bo povečal delovno vnemo.



9. PREDLOGI ZA SPREMEMBE Raziskava, ki smo jo v tem diplomskem delu izvedli, nam je dala določene rezultate in smernice, ki bi po našem mnenju lahko pomagale managementu pri povečanju motivacije zaposlenih. S tem, ko bi podjetje povečalo delovno zavzetost zaposlenih, bi izboljšalo tudi njihovo zadovoljstvo, organizacijsko vzdušje in s tem prispevalo k uspešnosti in učinkovitosti celotnega podjetja. Raziskava je pokazala, da je višina osnovne plače najbolj pomemben motivacijski dejavnik. Večina zaposlenih je na prvo mesto med dejavniki, ki bi jih podjetje lahko uporabljalo za povečanje motivacije zaposlenih, pa jih ne uporablja, postavilo dejavnik »ustrezna stimulacija pri plači glede na obremenitve«, kar kaže na možno sistemsko korekturo odstopanja med obremenitvami in ustrezno stimulacijo. Dobrodošla bi bila preučitev možnosti povečevanja motivacije zaposlenih z nagrajevanjem v obliki delnic, ustanavljanjem vrtcev za otroke zaposlenih, ki delajo v izmenah, glede na to, da je delo v maloprodaji predvsem delo v izmenah. Raziskava je tudi pokazala, da med zaposlenimi v maloprodaji prevladujejo ženske. Zaradi same narave dela v trgovinah bi bilo smotrno narediti raziskavo, koliko je dejansko moške delovne sile ter delovne kolektive oblikovati tako, da ima vsaka poslovna enota tudi kakega moškega zaradi lažjega obvladovanja težjih bremen. Potrebna bi bila tudi preučitev možnosti in upravičenosti napredovanja, kajti raziskava je pokazala, da je več kot polovica anketiranih na enakem delovnem mestu zaposlenih že več kot 5 let. Glede na naravo dela v trgovski stroki postane večina del po določenem času rutinskih. Človek postane prenasičen, če mu delo več ne nudi izziva, s tem pa tudi manj motiviran. Že zaradi enakomerne razporeditve bremen med zaposlenimi, poznavanja dela na različnih oddelkih znotraj poslovne enote, bi bilo smotrno preučiti, kakšne so dejansko možnosti »rotacije zaposlenih«. Večina anketiranih je namreč bila mnenja, da bi zamenjava delovnega okolja znotraj poslovne enote pozitivno vplivala na motiviranost za delo.



10. ZAKLJUČEK V tej diplomski nalogi smo se ukvarjali z vprašanjem motivacije zaposlenih v Mercatorju, predvsem v maloprodaji, saj so delavci v trgovinah najbolj številčen del te družbe. Kako jih pripraviti do tega, da bodo bolj motiviranii? Na začetku smo ponazorili različne motivacijske teorije, ki so nastajale skozi zgodovino. Vsaka izmed teh teorij ima svoje dobre in slabe lastnosti. Ne moremo reči, da obstaja nek univerzalen recept, ki bi ta problem rešil. Vsako podjetje, vsaka panoga je specifična, svojstvena, in ji vsi dejavniki bodisi ne ustrezajo bodisi enostavno niso izvedljivi. Kako torej v današnjih časih in razmerah, v času kapitalizma, bolj motivirati zaposlene, ne samo v Mercatorju, temveč na splošno? Najprej se je treba zavedati dejstva, da so ljudje največje bogastvo, ki ga organizacija ima. Vedno je treba balansirati med stroški, časom in človeškimi viri, vendar je dober delavec »zlata vreden«. Treba je stremeti k temu, da podjetje obdrži svoj kader, ki je kakovosten, ki ima izkušnje, kot pa najemati prehodno in poceni delovno silo, kajti vse to se posledično odraža tudi na produktu oziroma storitvi. Nekatere raziskave kažejo, da v nekaterih podjetjih pripadnost podjetju vse bolj upada. Pripadnost podjetju, požrtvovalnost lahko podjetje pričakuje le od delavca, ki je pri podjetju že nekaj časa, medtem ko od novo najete delovne sile tega ne more pričakovati. Treba je torej poiskati vzrok fluktuacije v teh podjetjih, zakaj kadri odhajajo. Kljub visoko razviti tehnologiji, informatiki, stroškom in različnim potem zniževanja le-teh, ne sme biti nikoli delavec predmet varčevanja, saj je ta most, preko katerega dosegamo cilje podjetja ter cilje lastnikov podjetij. Delavca je treba spoštovati, mu dati občutek, da je vreden, da je njegovo delo opaženo, da je njegov doprinos k celotnemu produktu cenjen, mu dati vedeti, da je resnično tudi on del zgodbe o uspehu. Te stvari se na žalost danes vedno bolj pozabljajo. Vsak v tej verigi, od skladiščnika v skladišču, voznika tovornjaka, čistilke, prodajalca, računovodje, direktorja ... vsak mora biti spoštovan in cenjen, kajti vsak izmed njih je del iste ekipe, ki si prizadeva za isti cilj. Vse preveč se v današnjem času pozablja na vrednote in se gleda le skozi prizmo stroškov in rentabilnosti. Vsak rad sliši pohvalo, če svoje delo opravi dobro, toliko bolj, če ga opravi nadpovprečno. Vendar raziskave kažejo, da je teh pohval vedno manj. Za nadpovprečno opravljeno delo je lepo, če se delavcu izkaže zahvala, vendar iskreno, ne z »oguljenimi frazami«, ki jih delavci vedo že napamet. V Mercatorju je bil svoj čas idealen primer iskrenih zahval nekdanji predsednik uprave g. Zoran Janković. V času akcije nedeljskih 10% popustov je velikokrat hodil po hipermarketih ter s kupci in zaposlenimi vedno znova navezoval pristen prijateljski odnos. Stopil je do vsakega blagajnika posebej, se mu nasmehnil in mu zaželel lep dan, pri čemer je to delovalo pristno in ne umetno. Gesta, ki ne stane veliko, a dela čudeže in je neprecenljive vrednosti. Poanta je v malenkostih. Te so tiste, ki ločijo najboljše od dobrih, nadpovrečne od povprečnih. Zmotno je pričakovanje, da delavce lahko motivira le denar. V našem primeru smo to tudi dokazali s pomočjo izvedene raziskave med zaposlenimi. Zelo pohvalna za podjetje Mercator je npr. pomoč režijskih delavcev v času božično-novoletnih praznikov. Vsak, ki je zaposlen v dolčenem podjetju, bi moral poznati, kaj se znotraj tega podjetja dogaja, kako potekajo procesi v operativi, torej glavni dejavnosti podjetja, katerega del je tudi sam.



In na koncu, vsakemu členu verige je treba vedno znova pokazati, da zgodba o uspehu ni le »oguljena fraza«, ki je v dobi vse prej kot nežnega kapitalizma pač popularna, temveč da je to realnost, h kateri pripomore sleherni izmed njih in se pri tem trudi po svojih najboljših močeh. Preživeli bodo le najmočnejši, le najbolj konkurenčni, najbolj drzni, a tudi tisti z najboljšim občutkom družbene odgovornosti, tisti z najbolj motivirano delovno silo, ki bo ponosna, da je del določene ekipe. To je tisto, kar bi moralo šteti, za kar bi si moralo sleherno podjetje prizadevati.



LITERATURA IN VIRI

1. Bahtijarević – Šiber, F. (1999) Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb.

2. Brečko, D. (2001) Čustvena inteligentnost. Z organizacijo do čustev in plač, XVI. posvetovanje društva, Bled, Hotel Golf, 17. in 18. maj 2001 (Lipičnik, B., urednik),

strani 70-84, DVD, Kranj. 3. Černetič, M. (1997) Poglavja iz sociologije organizacij, Moderna organizacija, Kranj. 4. Černetič, M. (2001) Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu, FOV,

Kranj. 5. Černetič, M. (2004) Upravljanje in vodenje, Pedagoška fakulteta, Maribor. 6. Černetič, M. (2007) Management in sociologija organizacij, Moderna organizacija,

Kranj. 7. Denny, R. (1997) O motivaciji za uspeh, Gospodarski vestnik, Ljubljana. 8. Johnson, B. (1999) Introducing management, Butterworth – Heinemann, Oxford. 9. Jurman, B. (1981) Človek in delo, Mladinska knjiga, Ljubljana. 10. Keenan, K. (1996) Kako motiviramo, Mladinska knjiga, Ljubljana. 11. Lipičnik, B., Možina, S. (1993) Psihologija v podjetjih, Državna založba Slovenije,

Ljubljana. 12. Lipičnik, B., Možina, S. (1994) Motivacija in motiviranje, Management, Didakta,

Radovljica. 13. Lipičnik, B., Mežnar, D. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik,

Ljubljana. 14. Maslow, A. H. (1998) Maslow on management, John Wiley & Sons, inc., New York. 15. Mayer, J. (1994) Vizija ustvarjalnega podjetja, Dedalus, Založba Ikra, Ljubljana. 16. Mayer, J., (2001) »Čustvena inteligenca« – nova moda z Zahoda. Z organizacijo do

čustev in plač, XVI. posvetovanje društva, Bled, Hotel Golf, 17. in 18. maj 2001 (Lipičnik, B., urednik), strani 85–93, DVD, Kranj.

17. Mayer, J., Zupan, N., (2006) Čemu služi merjenje zadovoljstva zaposlenih?. Management sprememb: Zbornik povzetkov referatov 25. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti, Portorož, 15.–7.3.2006 (Rajkovič, V., Doucek, P., Kern, T., Kljajić, M., van Knop, J., Leskovar, R., Mayer, J., Vukovič, G., uredniki), stran 87, Moderna organizacija v okviru FOV, Kranj.

18. Mayer, J., Labović, D., Zupan, N., (2009) Človeški kapital in konkurenčnost organizacije. Nove tehnologije, novi izzivi: Zbornik vabljenih predavanj in povzetkov referatov 28. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti, Portorož, 25.–27.3.2009 (Rajkovič, V., Ferjan, M., Kern, T., Paapa, B., uredniki), stran 203, Moderna organizacija v okviru FOV, Kranj.

19. Mumel, D. (1999) Vedenje porabnikov, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor. 20. Svetlik, I. (1998) Oblikovanje dela in kakovost delovnega življenja. Management

kadrovskih virov (Možina, S., urednik), strani 147–175, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

21. Uhan, S. (2000) Vrednotenje dela II., Moderna organizacija, Kranj. 22. Vila, A., Kovač, J. (1997) Osnove organizacije in managementa, Moderna

organizacija, Kranj. 23. Zupan, N. (2001) Nagradite uspešne: spodbujanje in sistemi nagrajevanja v

slovenskih podjetjih, GV Založba, Ljubljana.

24. Mercator, najboljši sosed: http://www.mercator.si/ 14. 04. 2009.

25. Interni akti podjetja Mercator d.d.



PRILOGA Priloga 1: Anketni vprašalnik

1. Spol: € ženski € moški

2. Starost:

€ do 20 let € od 45 do 55 let € od 20 do 35 let € nad 55 let € od 35 do 45 let

3. Dokončana izobrazba:

€ osnovnošolska ali manj € višja € poklicna € visokošolska € srednješolska € univerzitetna ali več

4. Zaposleni ste:

€ Za nedoločen čas (za stalno). € Za določen čas. (začasno)

5. Kako dolgo ste zaposleni pri Mercatorju? € Manj kot 2 leti. € Od 10 do 15 let. € Od 2 do 5 let. € Več kot 15 let. € Od 5 do 10 let.

6. Katero delovno mesto zasedate?

€ Poslovodja. € Operater. € Namestnik poslovodje. € Prodajalec. € Oddelkovodja. € Blagovni manipulant. € Izmenovodja. € Drugo.____________________

7. Kako dolgo opravljate to delo v Vašem podjetju?

€ Manj kot 5 let. € Od 5 do 10 let. € Več kot 10 let.

8. H kateri obliki motivacije se bolj nagibate? € K materialni (višje plačilo, nagrade v obliki delnic ...). € K nematerialni (pohvala, boljši odnosi s sodelavci, spoštovanje in cenjenost

opravljenega dela ...). € Obe obliki sta enakovredni.



9. Ali menite, da bi bilo po Vašem mnenju smotrno po določenem času zamenjati delovno okolje, pri čemer ne mislim na druge poslovalnice, temveč na oddelek znotraj poslovne enote?

€ DA € NE 10. Ali menite, da bi takšna zamenjava pozitivno vplivala na Vašo motiviranost za delo

(na to vprašanje odgovorite le, če ste na prejšnje vprašanje odgovorili pritrdilno)?

€ DA € NE 11. Ali menite, da bi zamenjava poslovne enote po določenem času (premestitev iz ene

poslovalnice v drugo) pozitivno vplivala na Vašo motiviranost za delo?

€ DA € NE 12. Za vsak dejavnik posebaj označite, kako močno Vas motivira pri Vašem delu (pri

čemer pomeni 1 – zelo slabo, 2 – slabo, 3 – srednje, 4 – dobro, 5 – zelo dobro). Med ponujenimi dejavniki obkrožite 3, ki bi na povečanje Vaše delovne vneme najbolj vplivali:

€ Višina osnovne plače, 1 2 3 4 5 € možnost napredovanja, 1 2 3 4 5 € ugled in status, ki Vam ga nudi Vaše

delovno mesto in položaj v podjetju, katerega del ste, 1 2 3 4 5

€ varnost zaposlitve, 1 2 3 4 5 € velikost kolektiva, 1 2 3 4 5 € dodatne ugodnosti (npr. možnost najema

počitniških kapacitet, interne razprodaje, popusti za zaposlene ...), 1 2 3 4 5

€ odnos s sodelavci, 1 2 3 4 5 € odnos z nadrejenim, 1 2 3 4 5 € spoštovanje in cenjenost opravljenega dela, 1 2 3 4 5 € možnost dodatnega izobraževanja

in strokovnega usposabljanja, 1 2 3 4 5 € pohvale in priznanja

za dobro opravljeno delo, 1 2 3 4 5 € ustrezna razporeditev delovnega časa, 1 2 3 4 5 € podoba in ugled podjetja, 1 2 3 4 5 € vizija in vrednote podjetja, 1 2 3 4 5 € ustrezni delovni pogoji, 1 2 3 4 5

€ upoštevanje predlogov zaposlenih

v zvezi z delom, ki ga opravljajo. 1 2 3 4 5

13. Izmed naštetih dejavnikov izberite 3, ki jih Vaše podjetje uporablja kot motivacijske faktorje in Vas dejansko tudi najbolj motivirajo?

€ Ustrezna stimulacija pri plači glede na obremenitve, € koriščenje počitniških kapacitet, € nagrajevanje v obliki delnic,



€ posebni popusti za zaposlene, € razna srečanja za zaposlene, € izobraževanja in strokovna usposabljanja, € ustanavljanje vrtcev za otroke zaposlenih, ki delajo v izmenah, € skrb za zdravje in dobro počutje zaposlenih (razna športna društva,

prispevki za wellness programe ...).

14. Izmed naštetih dejavnikov izberite 3, ki bi po Vašem mnenju povečali motivacijo

zaposlenih pa jih podjetje ne uporablja? € Ustrezna stimulacija pri plači glede na obremenitve, € koriščenje počitniških kapacitet, € nagrajevanje v obliki delnic, € popusti za zaposlene, € razna srečanja za zaposlene, € izobraževanja in strokovna usposabljanja, € ustanavljanje vrtcev za otroke zaposlenih, ki delajo v izmenah, € skrb za zdravje in dobro počutje zaposlenih (razna športna društva,

prispevki za wellness programe ...).

15. Ali je po Vašem mnenju delo, ki ga opravite v okviru celotnega kolektiva, vrednoteno

enako kot delo Vaših sodelavcev?

€ DA € NE 16. Ali je po Vašem mnenju redno plačilo v Vašem podjetju, glede na rezultate, ki jih

podjetje dosega: € Motivacijski faktor, ki bo povečal delovno vnemo. € Dejstvo, ki je samoumevno in se ga pričakuje.



KAZALO SLIK Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu ..................................................................................11

Slika 2: Herzbergova motivacijska teorija .............................................................................12

Slika 3: Stopnja motivacijskega potenciala ...........................................................................14

Slika 4: Ponazoritev Leavittove motivacijske teorije ..............................................................17

Slika 5: Razdelitev motivacijskih dejavnikov .........................................................................22

Slika 6: Struktura motivacijskih dejavnikov ...........................................................................24

Slika 7: Primerjava motivacijskih teorij po dejavnikih ...........................................................28

Slika 8: Strategije za oblikovanje dela in njihovo povezovanje z značilnostmi dela ..............31

Slika 9: Shematski prikaz nagrad .........................................................................................35

KAZALO TABEL Tabela 1: Struktura anketiranih po spolu ..............................................................................39

Tabela 2: Struktura anketiranih po starosti ...........................................................................40

Tabela 3: Struktura anketiranih po dokončani stopnji izobrazbe ...........................................40

Tabela 4: Struktura anketiranih po obliki zaposlitve ..............................................................41

Tabela 5: Čas zaposlitve pri Mercatorju ................................................................................42

Tabela 6: Struktura anketiranih glede na vrsto delovnega mesta ..........................................42

Tabela 7: Čas zasedanja delovnega mesta ..........................................................................43

Tabela 8: Oblike motivacije, h katerim se zaposleni nagibajo ...............................................44

Tabela 9: Mnenje anketiranih o smotrnosti zamenjave delovnega okolja znotraj poslovne enote ....................................................................................................................................44

Tabela 10: Mnenje anketiranih o morebitnem pozitivnem vplivu takšne zamenjave na njihovo motiviranost za delo .............................................................................................................45

Tabela 11: Mnenje anketiranih o morebitnem pozitivnem vplivu zamenjave poslovne enote na njihovo motiviranost za delo ............................................................................................46

Tabela 12aa: Ocena moči posameznih dejavnikov kot sredstev za povečanje delovne vneme .............................................................................................................................................47 Tabela 12ba: Razporeditev motivacijskih dejavnikov po moči................................................50 Tabela 13: Dejavniki, ki jih podjetje uporablja kot motivacijske faktorje .................................52

Tabela 14: Dejavniki, ki bi jih podjetje lahko uporabljalo kot motivacijske faktorje .................53

Tabela 15: Enakovrednost vrednotenja opravljenega dela v okviru celotnega kolektiva .......54

Tabela 16: Dojemanje rednega mesečnega plačila med anketiranimi ..................................54



KAZALO GRAFOV Graf 1: Struktura anketiranih po spolu ..................................................................................39

Graf 2: Struktura anketiranih po starosti ...............................................................................40

Graf 3: Struktura anketiranih po dokončani stopnji izobrazbe ...............................................41

Graf 4: Struktura anketiranih po obliki zaposlitve ..................................................................41

Graf 5: Čas zaposlitve pri Mercatorju ....................................................................................42

Graf 6: Struktura anketiranih glede na vrsto delovnega mesta ..............................................43

Graf 7: Čas zasedanja delovnega mesta ..............................................................................43

Graf 8: Oblike motivacije, h katerim se zaposleni nagibajo ...................................................44

Graf 9: Mnenje anketiranih o smotrnosti zamenjave delovnega okolja znotraj poslovne enote .............................................................................................................................................45

Graf 10: Mnenje anketiranih o morebitnem pozitivnem vplivu zamenjave na njihovo motiviranost za delo .............................................................................................................45

Graf 11: Mnenje anketiranih o morebitnem pozitivnem vplivu zamenjave poslovne enote na njihovo motiviranost za delo .................................................................................................46

Graf 12ab: Moč posameznih dejavnikov kot sredstev za povečanje delovne vneme ............49 Graf 12bb: Vrstni red dejavnikov od najmočnejšega do najšibkejšega..................................51 Graf 13: Dejavniki, ki jih podjetje uporablja kot motivacijske faktorje .....................................52

Graf 14: Dejavniki, ki bi jih podjetje lahko uporabljalo kot motivacijske faktorje .....................53

Graf 15: Enakovrednost vrednotenja opravljenega dela v okviru celotnega kolektiva ...........54

Graf 16: Dojemanje rednega mesečnega plačila med anketiranimi ......................................54

motivacija zaposlenih v mercatorju maloprodaja

Documents