motivación y satisfacción en el trabajo
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Motivacion del profesional del trabajo en entorno laboralTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “GABRIEL RENE MORENO”
FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICACARRERA: CONTADURÍA PÚBLICA
|
“MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO”
DOCENTE : Lic. Mur Humberto
MATERIA : Economía
NOMBRE : Luz Miranda Borda
REGISTRO : 205087825
SIGLA : ECO-100
GRUPO : “H”
Santa Cruz – Bolivia 2007
U.A.G.R.M.
ÍNDICE DE CONTENIDO
I INTRODUCCIÓN...........................................................................................1
II DESARROLLO DEL TEMA..........................................................................2
2.1 MOTIVACIÓN..............................................................................................22.1.1 Definición......................................................................................22.1.2 Motivadores..................................................................................22.1.3 Diferencia entre Motivación y Satisfacción...................................3
2.2 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN.........................................................................32.2.1 Dinero...........................................................................................32.2.2 Participación.................................................................................32.2.3 Calidad de vida en el trabajo........................................................3
2.3 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.......................................................................42.3.1 Basada en la necesidad de logro.................................................42.3.2 Basada en la Jerarquía de Necesidades......................................52.3.3 Basada en las necesidades de existencia, relaciones y
crecimiento...................................................................................62.3.4 Basada en las necesidades de higiene y en las necesidades
motivadoras..................................................................................72.3.5 Basada en las características del puesto.....................................92.3.6 Basada en las expectativas........................................................102.3.7 Del establecimiento de metas.....................................................112.3.8 De la equidad..............................................................................11
2.4 SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO: UNA MEDIDA DE LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL.................................................................................................. 12
3. HIPÓTESIS...............................................................................................13
III CONCLUSIONES........................................................................................14
IV BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................15
MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO
I INTRODUCCIÓN
El problema de la motivación del empleado es esencial en todo tipo de
empresas contemporáneas: a él se deben los productos defectuosos que
adquirimos u los servicios tan deficientes que nos prestan.
Antaño se suponía que, para motivar al personal, bastaba aumentarle el
sueldo: esta hipótesis ya no es valida, el dinero ya no es un factor tan importante
como en épocas pasadas. Los trabajadores de hoy exigen empleos que
satisfagan sus necesidades internas de realización, expresión personal y
autorrealización.
Sus valores tradicionales incluían lo siguiente: fidelidad a la empresa y un
fuerte deseo de conseguir dinero, prestigio, ascensos y seguridad. La nueva
generación busca ante todo su realización y trabajos que sean interesantes y le
ofrezcan la oportunidad de participar en la toma de decisiones. Son poco fieles a
la organización y no muestran mucha preocupación por el dinero, el estatus y la
seguridad económica.
Uno de los problemas mas urgentes que encaran las empresas modernas
en encontrar la manera de motivar al personal para que ponga más empeño en
sus labores e intensificar la satisfacción e interés en el trabajo. Basta volver la
vista para advertir casos de falla en la elaboración de productos de consumo. Es
una lista que cada año se hace más extensa. Almacenes, fábricas y servicios
postales se quejan de lo mismo: hay muchos empleados a quienes no importa
hacer bien su trabajo.
Se han hecho progresos increíbles en las técnicas de reclutamiento,
selección, asignación y capacitación de empleados. Pero ninguna de las actuales
logrará mejorar la calidad del trabajo, a menos que el personal este motivado para
rendir su máximo esfuerzo posible.
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II DESARROLLO DEL TEMA
II.1 MOTIVACIÓN
II.1.1 Definición
La motivación es un término general que se aplica a toda clase de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados es decir que hacen aquellas cosas que confían
satisfaceran estos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar en la
forma adecuada.
La motivación de algunos para realizar un buen trabajo es superior a la de
otros. Es fácil afirmar la necesidad de aumentar la motivación del personal; pero
si no conocemos los factores que la causan en el caso concreto, nada podremos
hacer para cambiar las cosas.
La motivación humana es una variable compleja en extremo. Rara vez
obramos o respondemos a un estímulo particular impulsados por un solo motivo.
Por el contrario, nos mueven varias necesidades y deseos, algunos
complementarios y otros contradictorios.
II.1.2 Motivadores
Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar, mientras
que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o
incentivos que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos.
Ejemplo: el personal de un negocio que ha desarrollado una reputación de
excelencia y de alta calidad tiende a sentirse motivado para mejorar aun mas esta
reputación.
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II.1.3 Diferencia entre Motivación y Satisfacción
La motivación se relaciona con el impulso y el esfuerzo por satisfacer un
deseo o una meta. La satisfacción se refiere al placer que se experimenta cuando
se satisface un deseo. En otras palabras, la motivación implica un impulso hacia
un resultado y la satisfacción es el resultado ya experimentado.
Por lo tanto desde un punto de vista administrativo, una persona puede
tener una alta satisfacción en el empleo pero un bajo nivel de motivación por el
mismo o viceversa. Es comprensible que exista la probabilidad de que las
personas altamente motivadas con poca satisfacción en el trabajo busquen otras
posiciones.
II.2 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
II.2.1 Dinero
Es un buen elemento motivador, uno de los objetivos de los empleados es
tener un buen salario y no siempre busca dinero, se les presenta otros elementos
motivadores.
II.2.2 Participación
También es una forma de reconocimiento resulta atractiva para la
necesidad de afiliación y aceptación, sobre todo le da a las personas una
sensación de realización. Para hacerle ver a las personas que sus ideas son
escuchadas y que lo toman en cuenta. La forma correcta de participación produce
tanto motivación como conocimiento valioso para el éxito de la empresa.
II.2.3 Calidad de vida en el trabajo
Es un método de sistema para el diseño de puestos y un desarrollo
prometedor en la amplía área del enriquecimiento de los mismos, combinando con
una base de sistemas socio técnicos de enfoques de la administración.
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II.3 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
II.3.1 Basada en la necesidad de logro
La necesidad de logro es el deseo de conseguir algo, de realizar bien las
cosas, de ser el mejor de todos caracteriza a muchos integrantes de la sociedad
moderna y no solamente a los ejecutivos prósperos. Los que están impulsados
por ella obtienen profunda satisfacción con sus logros y se sienten motivados para
destacar en cuanto emprenden.
La técnica proyectiva de Harvard David McClelland se basa en la teoría de
que el hombre proyectará sus pensamientos, sentimientos y necesidades en el
estímulo ambiguo para darle significado y estructura. Así pues, los que sienten
gran necesidad de logro inventarán relatos que se centren en la obtención de una
meta. Por ejemplo, en un dibujo aparecía un hombre sentado frente a un
escritorio y sobre el escritorio había una fotografía de su familia. Los participantes
que posean escasa necesidad de logro escribirán una historia en que el hombre
piensa en su familia o recuerda una agradable experiencia familiar. Tal historia se
contiene ninguna indicación de logro o realización.
Características de las personas con gran necesidad de logro que identificó
McClelland:
1° Prefieren una situación laboral en la cual se les permita asumir la
responsabilidad en la solución de problemas. No están contentos si la
solución se basa en la casualidad o en factores externos que escapen
a su control. Quieren que se base en su capacidad e iniciativa.
2° Muestran tendencia a tomar riesgos bien calculados y a fijarse metas
moderadas. Disponen su trabajo y las condiciones para afrontar
constantemente nuevos problemas o retos de dificultad regular.
3° Necesitan retroalimentación continua y clara sobre sus adelantos. Si
no reciben reconocimiento por su esfuerzo, no sabrán qué rendimiento
están dando.
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II.3.2 Basada en la Jerarquía de Necesidades
Según Abraham Maslow, el hombre siempre desea mejores condiciones de
vida, siempre quiere lo que no tiene. En consecuencia, las necesidades ya
atendidas no pueden seguir motivándolo y entonces una nueva necesidad se
impone a las demás. Las de nivel inferior de satisfacen primero y sólo entonces
se atenderá a las de nivel superior. A continuación se transcriben las cinco
categorías de necesidades:
1° Necesidades Fisiológicas. Las necesidades primarias del hombre
que incluyen comida, oxígeno, agua, sueño, sexo o impulsos de
actividad.
2° Necesidades de seguridad. Esto es estabilidad, seguridad orden e
incolumidad física en el ambiente.
3° Necesidades de pertenecer al grupo y de amor. Son las que
suponen e interacciones con otros, por ejemplo, afecto, afiliación e
identificación.
4° Necesidades de estimación. Son las necesidades de tipo personal
como respeto de sí mismo, autoestima, prestigio y éxito.
5° Necesidades de autorrealización. Ocupan el nivel máximo en la
jerarquía e incluyen realización personal, o sea hacer realidad las
propias capacidades y posibilidades.
En la actualidad la mayoría de los empleados están en condiciones de
cubrir sus necesidades fisiológicas y de seguridad. Gracias a las relaciones
interpersonales en el lugar de trabajo, atienden a las necesidades de pertenencia
y de amor. Las de estimulación (prestigio, éxito, respeto de sí mismo) se
satisfacían antaño con la adquisición de un automóvil más grande, de una casa
más suntuosa o mediante los símbolos del estatus como el elegante tapiz del
despacho del jefe, el hecho de tener secretaría particular o un lugar exclusivo en el
estacionamiento. Estos signos externos del éxito han perdido importancia para la
nueva generación de empleados, ahora satisfacen la necesidad de estimación con
medios menos tradicionales (por ejemplo, mediante el reconocimiento o el aprecio)
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o poseen un sentido tan profundo de la autoestima que pueden prescindir de los
símbolos externos del prestigio y éxito.
Una vez que la nueva generación ha cubierto sus necesidades de orden
inferior, empieza a buscar las que ocupan el nivel supremo en la jerarquía: la
autorrealización. Y ésta tiene gran atractivo para los empleados más jóvenes del
mundo moderno. Si se quiere atender a esa exigencia y motivarlos debidamente,
es preciso brindarles la oportunidad de crecer y asumir responsabilidades, o sea la
oportunidad de ejercer sus capacidades al máximo.
II.3.3 Basada en las necesidades de existencia, relaciones y crecimiento
Clayton Alderfer propone tres necesidades primarias: de existencia, de
relaciones y de crecimiento. Corresponden a las de Maslow y pueden satisfacerse
con algún aspecto del puesto o con el ambiente laboral.
Las necesidades de existencia. son las que ocupan el nivel más bajo
y se centran en la supervivencia física, abarcan el alimento, el agua, la
vivienda e incolumidad física. El empleado las satisface por medio del
suelo, las prestaciones, un buen ambiente de trabajo y una relativa
seguridad del puesto. Esta categoría está ligada a metas tangibles
como la posibilidad de adquirir alimento y una vivienda digna.
Las necesidades de relación. Designan las interacciones con otros y
las satisfacciones que ello produce a través del apoyo emocional, el
respeto, el reconocimiento y un sentido de pertenecer al grupo. Se las
atiende en el trabajo mediante el trato social con los compañeros y fuera
del ámbito laboral mediante la familia y los amigos.
Las necesidades de crecimiento. Se centran en el yo e incluye el
deseo de desarrollo y proceso personal, se las atiende únicamente
cuando el individuo aprovecha al máximo sus capacidades. A esta
categoría pertenecen la autoestima y autorrealización de Maslow.
Ambos aspectos (la estimación y el crecimiento) han de ser satisfechos
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en lo posible. Un trabajo hará frente a la primera si ofrece la
oportunidad de practicar la autonomía, la creatividad, y si es interesante,
tales valores corresponde a la mentalidad de la nueva generación de
empleados.
Aldefer no las dispone sobre una jerarquía rigurosa pues algunas pueden
presentarse en forma simultánea. La satisfacción de una de ellas no conduce
siempre a la aparición de otra de nivel superior.
Para Alderfer, cuando el empleado siente una necesidad de relación y está
no se satisface, renunciará a ella y se centrará en las de existencia. En la
práctica, ello significa que exigirá un sueldo más alto o mejores prestaciones, a fin
de compensar el fracaso.
La teoría de Alderfer es convincente desde el punto de vista lógico e
intuitivo: se presta, además, a una aplicación más directa al mundo del trabajo. A
pesar de ser tan prometedora, hasta la fecha no ha sido objeto de muchas
investigaciones y por tanto, aún no podemos emitir un juicio definitivo sobre su
valor.
II.3.4 Basada en las necesidades de higiene y en las necesidades
motivadoras
La teoría de Frederick Herbzberg se funda en el postulado que la sociedad
contemporánea satisface las necesidades de niveles más bajos en forma
adecuada. Y cuando no lo hace, se produce el descontento con el trabajo. Poner
no sucede lo contrario: el cumplimiento de las necesidades primarias no procura
satisfacción al empleado. Sólo las necesidades de orden superior entre ellas la
autorrealización, tienen la virtud de producirla. Pero no siempre sobreviene el
malestar cuando no se consigue la autorrealización en una empresa.
Hay pues dos clases de necesidades: las que procuran satisfacción con el
trabajo y las que causan malestar. No están interrelacionadas: la presencia o
ausencia de una no conlleva la otra.
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Herzberg llama necesidades motivadoras a las que procuran satisfacción en
el trabajo, pues motivan al empleado a dar un máximo rendimiento. Forman parte
del trabajo propiamente dicho e incluyen la índole del mismo y el sentido de logro
personal, grado de responsabilidad, desarrollo y progreso. Obsérvese la
semejanza entre los factores que acabamos de mencionar, las necesidades de
autorrealización de Maslow y las de crecimiento de Alderfer. Las necesidades
motivadoras quedan frustradas si el trabajo no es estimulante, atractivo y
absorbente.
Los factores que ocasionan insatisfacción en el trabajo son las necesidades
de higiene (o mantenimiento). Casi no procuran satisfacción. Nada tienen que ver
con el carácter del trabajo, sino que se refieren a aspectos del ambiente laboral:
políticas de la empresa y métodos administrativos, tipo de supervisión, relaciones
interpersonales, ganancias de la empresa, condiciones de trabajo.
Las necesidades de orden inferior se satisfacen primero y luego las que
ocupan un lugar más alto en la jerarquía, del mismo modo la teoría de Herzberg
establece que las necesidades de higiene han de atenderse antes que las
motivadoras. Conviene puntualizar que al quedar cubiertas éstas, no se produce
la satisfacción con el trabajo sino que tan sólo se evita la frustración.
Herzberg recomienda las siguientes medias para ampliar el enriquecimiento
del trabajo:
Suprimir algunos de los controles del personal y favorecer más su
responsabilidad individual en las tareas que ejecutan.
Proporcionar las unidades naturales o completas en sus labores,
siempre que sea posible.
Darles más libertad y autoridad en sus tareas.
Proporcionarles a ellos y no a los superiores informes periódicos sobre
la producción.
Estimularlos para que emprendan tareas más complejas y nuevas.
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Asignarles trabajos muy especializados para que vayan adquiriendo
dominio en determinado puesto o operación.
II.3.5 Basada en las características del puesto
J. Richard Hackman y G.R. Oldham descubrieron las diferencia individuales
en la necesidad de desarrollo, es decir, algunos la sienten más que otros. Los
primeros parecen experimentar un influjo mayor ante los cambios en las
características del puesto.
Por otra parte, esos cambios no repercuten directamente en la conducta
laboral. Si se produce una influencia, ésta ha de atribuirse a las experiencias
subjetivas o psíquicas del sujeto frente a ellos. Las experiencias provocan
alteraciones en la motivación y en la conducta laboral.
La presencia de aspectos positivos del trabajo hace que los empleados
experimentan un estado emocional positivo cuando dan un buen rendimiento.
Este estado interno los anima a seguir poniendo el mismo empeño que esperan
que así tendrán sentimientos agradables: El estado psíquico positivo.
Dimensiones fundamentales o características específicas del trabajo o
puesto.
Diversidad de habilidades. Designa el número de destrezas y
capacidades necesarias para ejecutar una tarea. Cuanto más
interesante sea el trabajo, más importancia personal tendrá para el
empleado.
Identidad de tareas. Denota la unidad de un puesto, consiste éste en
hacer una unidad entera, en completar un producto o en fabricar una
parte, como sucede en la línea de montaje. Realizar un producto en su
totalidad crea más significado que hacer una parte solamente.
Importancia de la tarea. Se refiere a la importancia o trascendencia
que el trabajo tiene para la vida y bienestar de los demás: por ejemplo,
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el puesto de mecánico de aviones influye en la vida del público, por lo
cual se le conoce más valor que otro con poca o nula repercusión en los
demás.
Autonomía. Es importante el grado de independencia que tiene un
empleado en la programación y organización del trabajo. Cuando el
subordinado esté un puesto a su rendimiento e iniciativa, mayor será el
sentido de responsabilidad de éste.
Retroalimentación. Esta característica tan obvia del trabajo denota la
cantidad de información que recibe el empleado sobre la calidad de su
rendimiento.
II.3.6 Basada en las expectativas
Esta teoría formulada por Victor Vroom establece que las personas toman
decisiones a partir de sus expectativas de los premios que acompañaran a
determinada conducta. En el campo del trabajo, ello significa que prefieren dar un
rendimiento que les produzca el amor beneficio o ganancia posible. Pondrán
mucho empeño si creen que así conseguirán determinadas recompensas como un
aumento de sueldo o un ascenso.
La importancia de los resultados que se desean depende de cada individuo.
Del valor psicológico que se concede al resultado (o sea, su valencia) depende su
fuerza motivadora. Por supuesto, a veces las consecuencias no son tan
satisfactorias como se suponía. Sin embargo, el grado de expectativa es lo que
decide si el sujeto pondrá empeño por alcanzarlas.
La teoría de expectativas ha sido objeto de abundantes investigaciones y
los resultados casi siempre han venido a corroborarla. Además, parece coincidir
con la experiencia personal y con el sentido común: cuanto más confiamos en
recibir un premio (trátese de una buena calificación o de un ascenso), más nos
esforzamos por conseguirlo.
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II.3.7 Del establecimiento de metas
Ideada por Edwin Locke es la más acorde con el sentido común y está
relacionada claramente con el mundo de trabajo. La motivación primaria en el
trabajo puede definirse a partir del deseo de lograr una meta determinada. Y ésta
representa lo que queremos hacer en el futuro. Así, podemos fijarnos como
objetivo graduarnos en la universidad con honores, batir la marca de ventas de la
empresa, conseguir un aumento salarial para comprar una casa nueva.
Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían
nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Los estudios relativos a
la conducta laboral demuestran que las metas influyen en la motivación. Por
ejemplo, el empleado logra mejor rendimiento cuando se fija metas que cuando no
lo hace. Y las metas específicas motivan más que las de índole general. Aquellas
cuya consecución es más difícil impulsan más que las fáciles. En cambio, desde
el punto de vista de la motivación y el rendimiento, las metas demasiado difíciles
cuya obtención parece imposible no favorecen en nada la motivación, sino que
hasta la merman.
II.3.8 De la equidad
J. Stacy Adams propuso la hipótesis de que la percepción de la equidad con
que se nos trata influye en la motivación. En toda situación laboral, trátese del
aula o de la oficina, evaluamos el trabajo (el esfuerzo que ponemos en nuestras
labores) y los resultados (el premio que recibimos a cambio). Así pues,
calculamos (tal vez sin advertirlo) la razón entre resultado y el trabajo,
comparando al mismo tiempo esa razón con la de otros condiscípulos y
compañeros de trabajo.
¿Estamos obteniendo iguales resultados o menos que los demás? En el
segundo caso, existirá un estado de inequidad, el cual nos impulsa a ver una
condición de justicia. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás, existirá un
estado de equidad. La investigación revela (y también la experiencia personal)
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que la gente hace esta clase de comparaciones. Los alumnos a veces se sienten
tratados injustamente en un curso para el cual han estudiado mucho, si un
condiscípulo recibe mejores calificaciones a pesar de haber puesto menos
empeño.
II.4 SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO: UNA MEDIDA DE LA CALIDAD DE LA VIDA
LABORAL
A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción con el
trabajo, debido a su estrecha correlación. Lo mismo sucede entre la satisfacción
con el trabajo y la moral del empleado, muchos autores emplean ambas
designaciones como si fueran sinónimos. La primera designa, básicamente, un
conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposición
psicológica del sujeto a su trabajo (lo que piensa de él) y esto supone un grupo de
actitudes o sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo
dependa de numerosos factores: sitios en que el empleado debe estacionar su
automóvil, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre de pila, el sentido de
logro o realización que le procura el trabajo.
Hay otros factores que repercuten en la satisfacción y que no forma parte
de la atmósfera laboral. Por ejemplo, la satisfacción depende de la edad, salud,
antigüedad, estabilidad emocional, condición social, actividades recreativas y de
tiempo libre, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales. Lo
mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, así como con su
realización.
3. HIPÓTESIS
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La nueva generación busca ante todo su realización y trabajos que sean
interesantes y ofrezcan la oportunidad de participar en la toma de decisiones. Las
empresas lograrán el mejor provecho de sus esfuerzos de los empleadores y
empleados incentivando al personal como asimismo participando en la
competitividad en actualmente.
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III. CONCLUSIONES
Los problemas humanos se basan en necesidades, que pueden ser
consientes o inconscientes. Alguna son necesidades primarias, como los
requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos sueño y vivienda. Otras
necesidades se pueden considerar como secundarias como es el caso de la
autoestima, la posición social la afiliación con otros, el afecto, el dar, el logro y el
autorespeto. Naturalmente que estas necesidades varía en intensidad y con el
tiempo de acuerdo con las personas.
En general, a cualquier nivel el personal piensa que su compañía ya no es
un lugar de trabajo tan bueno como lo fue en antaño, se siente contento con su
sueldo y la seguridad que le brinda la empresa, no así con las oportunidades de
ascenso, la disposición de la empresa para escucharle ni con el trato.
Las corporaciones no atienden a la necesidad de autoestima, crecimiento y
autorrealización de sus miembros. Debido a que no existe la debida comunicación
entre los empleados y los jefes para solucionar estos problemas operativos.
La elación entre la satisfacción con el trabajo y la conducta laboral es muy
compleja. La insatisfacción se relaciona con el ausentismos y la rotación de
personal, pero otros estudios no confirman ese dato. También es poco constante
el nexo existente entre satisfacción del empleado y productividad. Es posible que
un excelente rendimiento de origen a la satisfacción y no a la inversa. También es
posible que satisfaga las necesidades internas, las cuales a su vez procura una
sensación de satisfacción. El malestar del trabajador produce una conducta
contraria a la productividad capaz de obstaculizar los objetivos de la empresa. A
ese tipo de comportamientos pertenecen el sabotaje verbal y físico, la negligencia
los hurtos.
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IV. BIBLIOGRAFÍA
Flores García Rada, J. (1992). El Comportamiento Humano en las
Organizaciones. Lima: Universidad del Pacífico.
Motivación, Satisfacción con el Trabajo e interés por el trabajo.
Werther, W.B. y Davis, K. (1996). Administración de Personal y Recursos
Humanos. México: McGraw Hill.
Maslow. (1970). Motivation And Personality. 2da Edición (Nueva York:
Harper & Row).
C. Alderfer (1972). Existence Helutedness and Growth: Rumon Needs in
Organizational Settings (Nueva York: Frace Press).
F. Herzberg. (1966). Wark and the Nature of Man (Cleveland: World).
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Necesidades deAutorrealización
Necesidad de estima
Necesidades de Afiliación o aceptación
Necesidades de Seguridad o estabilidad
Necesidades fisiológicas
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