SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU2118008

ZHODNOTENIE MANAŽÉRSKYCH FUNKCIÍ VO

VYBRANOM PODNIKU NA SLOVENSKU

2010 Silvia Fialková, Bc.

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITREFAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

ZHODNOTENIE MANAŽÉRSKYCH FUNKCIÍ VO

VYBRANOM PODNIKU NA SLOVENSKU NÁZOV PRÁCE

DIPLOMOVÁ PRÁCA

Študijný program: Agrárny obchod a marketing

Študijný odbor: 3310 Obchod a marketing

Školiace pracovisko: Katedra manažmentu

Školiteľ: Ing. Radovan Savov, PhD.

Nitra 2010 Silvia Fialková, Bc.

Čestné vyhlásenie Podpísaná Silvia Fialková vyhlasujem, že som záverečnú prácu na tému

„Zhodnotenie manažérskych funkcií vo vybranom podniku na Slovensku“ vypracovala

samostatne s použitím uvedenej literatúry.

V Nitre 22. marca 2010 ................................. podpis autora DP

Poďakovanie Touto cestou vyslovujem poďakovanie pánu Ing. Radovanovi Savovovi, PhD. za

pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej diplomovej

práce.

Abstrakt

Cieľom mojej diplomovej práce je zhodnotenie hlavných manažérskych funkcií vo

vybranom podnikateľskom subjekte. Významným predpokladom pre dosiahnutie

vytýčeného cieľa bolo najmä preštudovanie, spracovanie a vyhodnotenie informácií

získaných z intranetu spoločnosti. Predmetom skúmania je podnik Chelsea stone s. r. o.,

ktorý pôsobí na trhu od roku 2004. Úlohou je identifikácia každej zo štyroch funkcií

manažmentu- plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola v praktických

činnostiach a aktivitách podniku. K zabezpečeniu tejto úlohy prispieva aj využitie

teoretických poznatkov, teda názorov domácich i zahraničných odborníkov na danú

tému. V prvej časti práce som rozpracovala teoretické východiská manažérskych funkcií

a popísala konkrétne funkcie riadenia. V druhej časti som sa venovala charakteristike

podnikateľského subjektu, zhodnoteniu úrovne plánovania a organizačnej štruktúry a

identifikovala som spôsob vedenia ľudí a kontroly v podniku. V závere práce sú

zhodnotené manažérske funkcie v podniku Chelsea stone s. r. o., navrhnuté opatrenia pre

ich zlepšenie a možno tak konštatovať splnenie stanoveného cieľa.

Kľúčové slová: manažérske funkcie, plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí, kontrola.

Abstrakt

Das Ziel meiner Diplomarbeit ist es, die wichtigsten Managerfunktionen in einem

ausgewählten Betrieb zu bewerten. Eine wichtige Voraussetzung fūr Erreichung des

vorgesteckten Ziels waren Studierung, Bewertung und Verarbeitung der Informationen,

die aus dem Intranet des Betriebs erworben wurden. Das Untersuchungsobjekt ist die

Firma Chelsea stone GmbH, der seit 2004 auf dem Markt wirkt. Die Aufgabe der

Diplomarbeit besteht darin, jede von vier Managerfunktionen- Planung, Organisierung,

Führung der Leute und Kontrolle in praktischen Tätigkeiten des Betriebs zu

identifizieren. Zur ihrer Sicherstellung trägt auch Verwendung der theoretischen

Kenntnisse bei. Diese stellen die Ansichten von in- und ausländischen Experten zu dem

Thema dar. Im ersten Teil der Arbeit habe ich die theoretischen Grundlagen der

Managerfunktionen ausgestaltet und beschrieben. Im zweiten Teil habe ich die

Aufmerksamkeit dem Betriebsmerkmal, der Bewertung von Planungsniveau und

Organisationsstruktur, der Identifizierung von Fūhrungsart und Kontrolle gewidmet. Der

Abschluss wertet die Managerfunktionen im Unternehmen Chelsea Stone GmbH, die

vorgeschlagenen Maßnahmen für ihre Verbesserung, und somit kann man Erfūlung des

gesteckten Zieles feststellen.

Schlūsselwörter: Managerfunktionen, Planung, Organisierung, Führungsart, Kontrolle.

Obsah

Zoznam skratiek a značiek ............................................................................................8

Úvod..................................................................................................................................9

1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky................................................11

1.1 Vymedzenie pojmu manažment...........................................................................11

1.2 Manažérske funkcie.............................................................................................13

1.3 Plánovanie............................................................................................................14

1.4 Organizovanie......................................................................................................17

1.5 Vedenie ľudí.........................................................................................................21

1.5.1 Štýly vedenia................................................................................................22

1.6 Kontrola................................................................................................................27

2 Cieľ práce.................................................................................................................31

3 Metodika práce........................................................................................................32

4 Vlastná práca............................................................................................................34

4.1 Výber podnikateľského subjektu a jeho charakteristika......................................34

4.2 Zhodnotenie plánovania v skúmanom podniku...................................................35

4.3 Organizovanie v skúmanom podniku...................................................................44

4.3.1 Organizačné usporiadanie spoločnosti.........................................................45

4.3.2 Práva a povinnosti zamestnancov spoločnosti..............................................46

4.3.3 Poslanie, právomoci a zodpovednosti úsekov..............................................47

4.4 Vedenie ľudí v skúmanom podniku.....................................................................50

4.5 Kontrola v skúmanom podniku............................................................................54

Záver a návrh na využitie výsledkov...........................................................................61

Zoznam použitej literatúry...........................................................................................66

Prílohy............................................................................................................................68

Zoznam skratiek a značiek

s. r. o. spoločnosť s ručením obmedzeným

t.j. to je

IĆO identifikačné číslo

resp. respektíve

ISO Medzinárodná organizácia pre normalizáciu

€ Euro

a pod. a podobne

BOS report business operating system, správa z manažmentu

MK Manažér kvality

PK Príručka kvality

SMK Systém manažérstva kvality

STN Slovenská technická norma

č. číslo

tis. m2 tisíc metrov štvorcových

tab. tabuľka

obr. obrázok

8

Úvod

Rýchle zmeny v technologickom vývoji a povahe konkurenčného boja sú charakteristické

pre súčasnú dobu a kladú tak požiadavky na zvýšené nároky podnikateľského myslenia.

Nezmeneným faktom však ostáva, že ľudia a ich osobné výkony sú jednoducho

nenahraditeľné. Ak chcú byť ale schopní flexibilne sa adaptovať zmeneným podmienkam

a profesijne rásť, musia si uvedomiť, že ich neustály osobný rozvoj a zvyšovanie úrovne

vzdelania sú nevyhnutné. Takto môžu dať organizácii, v ktorej pracujú, zvláštny charakter

a byť zdrojom možnej konkurenčnej výhody.

Riadenie podnikov je vykonávané manažérmi prostredníctvom manažérskych funkcií.

Väčšina autorov sa zhoduje v názore, že k základným funkciám riadenia patrí plánovanie,

organizovanie, vedenie ľudí a kontrola. Jednotlivé funkcie riadenia netvoria samostatné celky,

práve naopak. Sú spoločne späté, navzájom sa dopĺňajú a prekrývajú. Preto len v dôsledku ich

vzájomného prepojenia a dynamickej rovnováhy môže celý riadiaci systém podniku účinne

fungovať.

Neexistuje však žiadna najlepšia, všeobecne fungujúca manažérska metóda Zložitú

povahu podnikania možno účinne zvládnuť len premysleným využívaním súboru metód

a postupov, ktoré vznikli počas celej histórie riadenia firiem a sú vhodne kombinované s

vlastným dôvtipným myslením manažéra.

Plánovanie je v podstate unikátnou činnosťou, pretože zahŕňa stanovenie cieľov a potrebu

zdrojov, meria schopnosť skupiny disponibilných zdrojov v konfrontácii so stanovenými

cieľmi. Je východiskovou a najdôležitejšou funkciou, ovplyvňujúcou všetky ostatné

manažérske funkcie. V podstate ide o rozhodovací proces, ktorý vychádza z dlhodobého

zámeru organizácie, ktorý musí akceptovať aj vývoj faktorov vnútorného i vonkajšieho

prostredia.

Ďalšou funkciou riadenia, logicky nadväzujúcou na plánovanie, je organizovanie.

Obsahom tejto činnosti je nielen tvorba organizačnej štruktúry, ale aj koordinácia

jednotlivých aktivít a úloh pracovníkov podniku. Organizačná štruktúra vytvára prostredie pre

pracovný výkon, je nástrojom manažmentu a nemá byť samoúčelná. Účelom organizovania je

vymedziť a racionálne zabezpečiť priebeh všetkých činností prebiehajúcich v organizácii.

Práve efektívne organizovanie je jedným z hlavných predpokladov racionálneho využívania

zdrojov organizácie.

K tomu, aby boli stanovené ciele efektívne zabezpečené, je potrebná schopnosť manažéra

správnym spôsobom viesť svojich podriadených. Podstatou funkcie vedenia ľudí je schopnosť

9

alebo umenie presviedčať, usmerňovať a stimulovať podriadených ku kvalitnej práci. Dobré

a efektívne vedenie ľudí je rozhodujúcim predpokladom na realizáciu všetkých ostatných

manažérskych funkcií. Ťažisko tohto spôsobu vedenia ľudí spočíva v schopnosti manažéra

motivovať svojich zamestnancov a komunikovať na požadovanej úrovni.

Dôležitá a úzko spätá s plánovaním je manažérska funkcia kontrola. Ako funkcia riadenia

predstavuje monitorovanie, porovnávanie priebehu jednotlivých procesov a v prípade potreby

ich korekciu v súlade so stanovenými cieľmi. Hlavným poslaním kontroly je včasné

a hospodárne zistenie odchýlok, ktoré vznikajú v riadenom procese a charakterizujú rozdiel

medzi zámerom (plánom) a jeho realizáciou, ich analýza a prijatie potrebných opatrení.

Ak chcú manažéri v dnešnej modernej dobe vytvoriť životaschopný a efektívne fungujúci

podnik i v podmienkach tvrdej konkurencie, musia disponovať veľkým množstvom

schopností a zručností. Konkurencia sa postupom rokov zintenzívňuje a otvorenie globálnych

trhov kladie pred manažérov nové výzvy. Taktiež sa musia usilovať o uplatňovanie takého

spôsobu myslenia, ktorý je vlastný podnikateľom, teda využívajúceho neistotu ako spojenca,

nie ako nepriateľa.

Úspešnosť manažérov závisí aj od dobre fungujúcich osobných vzťahov. Neformálny

a uvoľnený štýl komunikácie s ľuďmi je predpokladom, že sa správne správy dostanú

k správnym ľuďom v správnom čase. Je potrebné klásť dôraz na zrozumiteľnosť každého

písaného slova, kvalifikované a pripravené vystúpenia, efektívne zvolávanie a vedenie porád,

schopnosť rokovania s výsledkom „výhra – výhra“ a tiež počúvať iných.

Pracovná pozícia manažér má na poprednom mieste požiadavku „permanentný rozvoj

a sebavzdelávanie“. Sústavné štúdium cudzích jazykov, znalosť problematiky biznisu

v eurozóne, orientácia v globálnych problémoch sveta, ale aj všeobecný prehľad o situácii

v okolí svojej organizácie a v najbližšom podnikateľskom prostredí – to všetko sú základy, na

ktorých stojí úspech. Manažér musí komunikovať so svojím okolím v brandži, ale aj mimo

nej.

Z uvedeného možno konštatovať, že dobrým manažérom sa môže stať len človek, ktorý sa

dokáže v akejkoľvek situácii, aj zdanlivo neriešiteľnej, zachovať ako profesionál a zvládnuť

ju s nadhľadom.

10

1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky

1.1 Vymedzenie pojmu manažment

Manažment predstavuje spoločenský termín (z angl. management od to manage "riadiť,

narábať" , tal. maneggiare = "narábať", lat. manus „ruka“), ktorý charakterizuje proces

vedenia a smerovania celej alebo časti organizácie, často firmy, prostredníctvom nasadenia

a manipulácie zdrojov (ľudské, finančné, materiálne, intelektuálne alebo nehmatateľné).

Na definovanie pojmu manažment existuje v odbornej literatúre viacero názorov

domácich i zahraničných autorov, pričom každý z nich sleduje špecifický cieľ. Spoločné pre

všetky definície je to, že:

manažment je vnímaný ako proces,

manažment je manažmentom ľudí,

manažment je vždy spojený s efektívnym dosahovaním cieľa.  

Drucker, P. F. (2001) chápe manažment ako funkciu, disciplínu, návod, ktorý je potrebné

zvládnuť a manažéri sú profesionálmi, ktorí danú disciplínu realizujú a plnia vyplývajúce

funkcie a povinnosti. Manažment treba chápať nielen ako riadenie, ale umenie riadiť.

Odbornosť v riadení je daná schopnosťou plánovať, organizovať, motivovať a viesť ľudí,

koordinovať, komunikovať a kontrolovať tak, aby podnik fungoval úspešne.

Robbins (2004) sa domnieva, že manažment je oblasť štúdia, ktorá sa venuje stanoveniu

postupov, ako čo najlepšie dosiahnuť ciele organizácie.

Pearce, Robinson (cit. Paška, 2004) chápu pod pojmom manažment proces optimalizácie

využitia ľudských, materiálových a finančných zdrojov k dosiahnutiu stanovených

organizačných cieľov.

Chung, K. H. (cit. Paška, 2004) zastáva názor, že termín manažment predstavuje proces

plánovania, organizovania, vedenia a kontroly organizačných činností zameraných na

dosiahnutie organizačných cieľov.

Koontz a Weihrich (2003) zjednodušene definujú manažment ako proces tvorby

a udržovania prostredia, v ktorom jednotlivci pracujú spoločne v skupinách a účinne dosahujú

zvolené ciele.

Majtán a kol. (2008) tvrdia, že manažment je otvorená sústava poznatkov o špecifických

činnostiach (funkciách) manažérov, ktoré sú potrebné na dosiahnutie stanovených cieľov

organizácie. Manažment sa vo svojej podstate zameriava na zjednotenie neorganizovaných

zdrojov (pracovných, hmotných, finančných, informačných) do jednotného systému na

dosiahnutie vytýčeného cieľa. Takéto chápanie základnej úlohy manažmentu vyžaduje

11

nutnosť systémového prístupu k nemu, pretože pri riešení praktických úloh nemožno vyčleniť

ako navzájom oddelené ekonomické, sociálno-psychologické alebo technické hľadiská

skúmaného problému. V praxi totiž existuje problém vždy ako integrovaný celok.

Obrázok 1: Systémový prístup k manažmentu Zdroj: Majtán (2008), Manažment

Míka (2007) uvádza, že manažment a riadenie sú slová, ktorých význam sa niekedy

zamieňa, manažment je považovaný za módnejší výraz pre riadenie. Riadenie je však

všeobecnejší pojem, zahŕňa proces pôsobenia subjektu riadenia na riadený objekt. Pod

pojmom manažment rozumieme spravidla riadenie a správu sociálnych systémov. Je

predovšetkým procesom vedenia ľudí.

Vodáček a Vodáčková (2009) tvrdia, že manažment je súbor prístupov, názorov,

skúseností, odporúčaní a metód, ktoré vedúci pracovníci (manažéri) používajú na zvládnutie

špecifických činností (manažérskych funkcií), smerujúcich k dosiahnutiu sústavy cieľov

organizácie.

Donelly, Gibson a Ivancevich (2005) chápu pojem manažment ako proces koordinovania

činnosti skupiny pracovníkov, realizovaný jednotlivcom alebo skupinou ľudí za účelom

dosiahnutia určitých výsledkov, ktoré nemožno dosiahnuť individuálnou prácou. Manažment

12

je taktiež procesom, ktorý je tvorený radou činností, aktivít alebo operácií, ktoré vedú k

nejakému cieľu.

Podľa Trunečeka (2000) predstavuje manažment usporiadaný súbor poznatkov podľa

určitých hľadísk väčšinou odpozorovaných z praxe, ktoré sú spracované formou návodu pre

konanie alebo ako princípy.

Podľa Malejčíka (2006) je pojem manažment subjektívna, cieľavedomá a uvedomelá

ľudská činnosť, ktorá vyplýva zo spoločenskej podstaty ekonomických procesov

a spoločenskej deľby práce, ktorá smeruje k stanoveniu správnych cieľov, najvhodnejších

ciest a prostriedkov pre ich dosiahnutie a ktorá zabezpečuje priebeh a realizáciu takto

stanovenej činnosti. Za základnú úlohu manažmentu považuje nachádzanie a vysvetľovanie

metód (objektívnych aj subjektívnych), pomocou ktorých môžeme nájsť racionálny cieľ

podnikateľského subjektu a spôsob jeho realizácie.

Podľa Magretta a kol. (2004) je zrejmé, že manažment môžeme považovať za inováciu,

za narastajúcu sústavu myšlienok a praktických postupov, ktorá tvorí predpoklad fungovania

organizácie.

Šajbidorová – Ubrežiová (2003) zastávajú názor, že manažment je ucelený súbor

poznatkov a skúseností z vedenia ľudí, riadenia výrobných, technologických a pracovných

procesov.

1.2 Manažérske funkcie

Obsah práce manažéra tvoria základné funkcie manažmentu - plánovanie,

organizovanie, vedenie ľudí, kontrola a prierezové funkcie, ku ktorým patrí motivovanie,

komunikovanie, koordinovanie a rozhodovanie. Riadenie prostredníctvom manažérskych

funkcií vykonávajú všetci manažéri bez ohľadu na to, na ktorom stupni riadenia sa

nachádzajú. Rozdiel je v množstve času, ktorý venujú manažéri jednotlivým funkciám.

Predstavujú v podstate typické skupiny činnosti vedúceho pracovníka v procese jeho práce.

Manažérske funkcie zaviedol do manažmentu v roku 1916 ako prvý H. Fayol, aby zvýraznil

rôznorodosť a náročnosť riadenia. Keďže väčšina teoretických prameňov sa zaoberá štyrmi

základnými funkciami, tak aj v diplomovej práci budú rozpracované predovšetkým tieto

základné- plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola.

Koontz a Weihrich (2003) konštatujú, že všetci manažéri vykonávajú riadiace funkcie,

ale ich čas venovaný jednotlivým funkciám riadenia sa líši. Vrcholoví manažéri strávia viac

času plánovaním a organizovaním než manažéri na nižšej riadiacej úrovni. Na druhej strane

13

vedenie zaberá najviac času riadiacim pracovníkom na prvej úrovni riadenia. Čas venovaný

kontrolnej funkcii riadenia sa však na jednotlivých stupňoch riadenia príliš nelíši. Manažérske

funkcie poskytujú užitočnú štruktúru na organizovanie vedomostí z oblasti manažmentu.

Obrázok 2: Štruktúra manažérskych funkciíZdroj: Koontz a Weihrich (2003), Management

Majtán a kol. (2008) zastávajú názor, že základné funkcie riadenia tvoria plánovanie,

organizovanie, personalistika, vedenie a kontrola. Takéto členenie funkcií riadenia

odzrkadľuje časovú postupnosť vynakladania práce v riadenom objekte.

1.3 Plánovanie

Stanovovanie cieľov a tvorba plánov patrí k východiskovým funkciám manažmentu

organizácie. V podstate ide o rozhodovací proces, ktorý vychádza z dlhodobého zámeru

organizácie, ktorý musí akceptovať aj vývoj faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia a

na základe ich analýzy a predvídania ich vývoja stanoviť konkrétne dlhodobé i krátkodobé

ciele a postupy na ich dosiahnutie.

Koontz a Weihrich (2003) uvádzajú, že plánovanie zahŕňa výber poslaní a cieľov

a voľbu činností pre ich dosiahnutie. Je to proces, ktorý vyžaduje intelekt; vyžaduje aby sme

vedome určovali priebeh činností a zakladali naše rozhodovania na cieľoch, znalostiach

a dôležitých odhadoch.

Štruktúra plánovacej činnosti všeobecne spočíva v dvoch krokoch, a to:

1. stanovenie cieľov,

2. určenie ciest na ich dosiahnutie, t.j. určenie vhodných prostriedkov (odpovedáme na otázku

„čím“), určenie spôsobov dosiahnutia cieľov (odpovedáme na otázku „ako“), určenie času

(odpovedáme na otázku „kedy“), určení priestoru (odpovedáme na otázku „kde“).

Podstatný charakter plánovania možno ilustrovať uvedením jeho hlavných charakteristík:

prispieva k dosiahnutiu zámerov a cieľov,

14

je prioritné medzi manažérskymi úlohami,

vzťahuje sa na všetky aktivity (schopnosť prenikania plánov),

umožňuje efektívne vykonávanie činností.

Plánovací proces:

uvedomenie si príležitostí a hrozieb z hľadiska vnútorného a vonkajšieho okolia,

silných a slabých stránok organizácie,

stanovenie cieľov – k čomu chceme smerovať, ako a kedy si to prajeme dosiahnuť,

zvažovanie plánovacích predpokladov – v akom prostredí budú naše plány

realizované,

stanovenie alternatív – aké sú reálne alternatívy pre dosiahnutie našich cieľov,

porovnanie alternatív a cieľov – ktoré alternatívy sa javia ako najefektívnejšie,

výber alternatív – voľba postupu činností, ktoré budeme presadzovať,

formulovanie pomocných plánov – investícií, náboru,

číselné vyjadrenie plánov pomocou rozpočtu – spracovanie.

Paška (2004) tvrdí, že plánovanie je proces, v ktorom manažér formuje cieľ a cesty jeho

dosiahnutia. Za rozhodujúce prostriedky v procese plánovania považuje: ciele, stratégie, plány

a politiku. Podľa časového aj obsahového hľadiska rozlišuje strategické, taktické a operatívne

plánovanie.

Donnelly, Gibson, Ivancevich (2005) chápu termín plánovanie ako funkciu, ktorá je

zameraná do budúcnosti. Určuje čo má byť dosiahnuté a ako. V podstate zahrňuje plánovacie

funkcie manažérskej aktivity, zamerané na stanovenie budúcich cieľov a vhodných

prostriedkov pre ich dosiahnutie. Výsledkom plánovacej funkcie je plán, t.j. písaný dokument,

špecifikujúci akcie, ktoré musí firma uskutočniť.

Majtán a kol. (2008) tvrdia, že plánovanie je potrebné minimálne z týchto dôvodov:

identifikuje úlohy, význam a podiel jednotlivých zdrojov na dosahovaní cieľov

organizácie,

koordinuje činnosť všetkých pracovníkov organizácie,

rozhoduje o činnostiach, ktoré sú, resp. nie sú potrebné na realizáciu stanovených

cieľov,

umožňuje porovnať reálne výsledky so stanovenými cieľmi a v prípade potreby

korekcie prijať potrebné opatrenia.

Úroveň plánovania sa odvíja od organizačného usporiadania podniku a odráža sa v nej aj

miera ekonomickej a organizačnej autonómnosti vnútropodnikových jednotiek. Plánovacie

útvary ako štábne jednotky sa vytvárajú a realizujú svoju činnosť na úrovni:

15

vrcholového riadenia (top manažmentu), kde sa tvorí strategický plán rozvoja podniku

ako celku, podnikateľský plán (business plan), projektové plány rozsiahlych

investičných akcií, kde sa koordinuje celá plánovacia činnosť podniku,

stredného stupňa (divízia, strategická podnikateľská jednotka a pod.), kde sa tvoria

strategické plány, podnikateľské plány, ročné plány, plány funkčných stratégií.

na najnižšej organizačnej úrovni (operačná jednotka, závod, prevádzka a pod.) už

osobitný plánovací útvar nevzniká a plánovaciu činnosť vykonáva vedúci

operatívneho útvaru sám alebo je náplňou práce ekonóma útvaru. Na tejto úrovni sa

zostavujú ročné plány a plány operatívne a rozpočty.

Jednotlivé kroky tvorby plánu podniku môžeme charakterizovať takto :

formulácia cieľov plánu podniku. Táto fáza sa pokladá za jednu z najdôležitejších

a najobsažnejších,

analýza zahŕňa okolie podniku i jeho vnútorné zdroje a efektívnosť ich využívania.

Vedie k identifikácii miesta či postavenia podniku na trhu,

príprava variantov plánov pri využití rozmanitých plánovacích metód a techník má za

úlohu poskytnúť manažérom výber ciest a spôsobov, ako možno realizovať vytýčené

ciele,

hodnotenie variantov a výber najvýhodnejšieho sa realizuje len pri variantnom

výstupe. Výber sa uskutočňuje pri využívaní hodnotiacich kritérií,

fáza realizácie plánov zahrňuje rad aktivít. Patrí k nim dopracovanie vybraného

variantu do formálnej podoby, jeho komunikácia v rámci podniku, prípadne

schvaľovanie. S realizáciou plánu je spojená pravidelná kontrola a vyhodnocovanie

úrovne jeho plnenia, prepracovanie plánu v prípade zmeny podmienok externých

alebo interných, prijímanie nápravných opatrení a podobne.

Postupnosť tvorby plánu možno vyjadriť takto:

Cieľ plánu → Analýza → príprava variantov → výber optimálneho variantu →

realizácia

Firemné plánovanie možno skúmať z viacerých hľadísk, nakoľko v odbornej literatúre

existuje viacero názorov na klasifikáciu plánov. V práci je uvedené nasledovné členenie

plánov:

-podľa časového horizontu plánov, na základe názoru Murgaša (2001):

strategické plány (3-5-8 a viac rokov),

plány rozvoja podniku ako celku – korporatívne plány (na 5 rokov),

podnikateľské plány – biznis plány na 2 – 5 rokov, prípadne aj na kratší, či dlhší čas,

16

ročné plány a rozpočty (1rok),

operatívne plány (menej ako 1 rok).

-podľa obsahovo-vecnej skladby, ako tvrdia Grznár a Šinský (2003):

plán marketingu, plán výroby, nákupu materiálu a zásob,

personálny plán, finančný plán a rozpočet,

plán investícií, plán výskumu a vývoja, akvizičný plán a ďalšie.

1.4 Organizovanie

Organizovanie ako manažérska funkcia plní svoju úlohu v integrácii s ostatnými

funkciami. Po vytýčení cieľov a vypracovaní ciest na ich dosiahnutie ako píše Sedlák (2001),

je úlohou manažmentu navrhnúť a vypracovať organizáciu, to znamená vnútorné

usporiadanie, organizačnú štruktúru. Ona umožní organizovať ľudí ako aj iné zdroje potrebné

na splnenie daných cieľov. Organizovanie má zabezpečiť premenu plánov na činnosť. Preto je

potrebné rozhodnúť alebo určiť, ktorí ľudia budú vykonávať akú prácu.

Koontz a Weihrich (2003) chápu organizovanie ako:

1. identifikáciu a klasifikáciu požadovaných činností,

2. zoskupovanie činností potrebných na dosahovanie cieľov,

3. priradenie manažéra ku skupine činností s právomocou potrebnou k dozoru nad nimi,

4. zabezpečenie horizontálnej a vertikálnej koordinácie v organizačnej štruktúre.

Podľa Majtána (2008) hlavnou úlohou organizovania je tvorba a zdokonaľovanie

organizačnej štruktúry.

Zmyslom organizovania je podľa Donnellyho, Gibsona, Ivancevicha (2005)

vytvoriť podmienky pre koordinovanie úsilia pomocou vytvárania štruktúry procesov

a štruktúry vzťahov medzi právomocami. Funkciu organizovania možno definovať ako

členenie pracovných úloh na menšie pracovné úlohy, delegovanie právomoci, vytváranie

špecifických organizačných jednotiek a určovanie ich vhodných veľkostí.

Podľa amerického odborníka Ernesta Daleho sú to nasledovné požiadavky, ktoré by mali

byť v procese organizovania rešpektované, známe tiež ako Prístup „OSCAR“

O = Objectives (ciele podnikateľskej činnosti)

S = Specialization (špecializácia)

C = Coordination (koordinácia)

A = Authority (právomoc, autorita)

R = Responsibility (zodpovednosti)

17

Čihovská (2004) je názoru, že organizačnú štruktúru môžeme chápať ako mechanizmus,

ktorý slúži ku koordinácii a riadeniu aktivít členov organizácie. Zmyslom organizačnej

štruktúry je rozdelenie práce medzi členov organizácie a koordinácia ich aktivít tak, aby boli

zamerané na dosahovanie organizačných cieľov.

Podľa Majtána (2008) predstavuje organizačná štruktúra formálny systém vzťahov

v rámci organizácie, ktorý umožňuje diferencovať a súčasne aj integrovať činnosti

a pracovníkov vykonávajúcich tieto činnosti do jedného celku.

Klasické pyramídové organizačné štruktúry, ktoré sa v odbornej literatúre označujú ako

mechanistický model organizácie, charakterizuje sedem základných prvkov:

1. špecializácia - proces, v rámci ktorého sa identifikujú špecifické činnosti a priraďujú

sa k jednotlivým pracoviskám a pracovníkom, ktorí odborne vykonávajú tieto činnosti.

2. štandardizácia - súhrn noriem, predpisov, pracovných postupov, poslaním ktorých je

zabezpečiť požadovaný jednotný prístup zo strany pracovníkov k jednotlivým

činnostiam.

3. koordinácia - zahrňuje formálnu a neformálnu procedúru, prostredníctvom ktorej sa

manažérske a nemanažérske činnosti v organizácii integrujú do jedného celku.

4. právomoc - ide o legitímny súhrn mocí a práv manažéra, na základe ktorých nadobúda

právo prijímať rozhodnutia a vyžadovať plnenie jeho rozhodnutí zo strany

podriadených pracovníkov.

5. komplexnosť - vyjadruje rozsah diferenciácie v organizácii. Pod pojmom diferenciácia

sa pri organizačnej štruktúre rozumie napr. deľba práce, počet stupňov riadenia a pod.

6. formalizácia - vyjadruje, do akej miery činnosť organizácie závisí od oficiálnych

predpisov a noriem, podľa ktorých sa usmerňuje činnosť a správanie pracovníkov.

7. centralizácia - vyjadruje mieru koncentrácie rozhodovacej právomoci vo vrcholovom

stupni riadenia organizácie.

Daňko (2003) definuje organizačnú štruktúru v užšom slova zmysle ako usporiadaný

súbor organizačných jednotiek v rámci podniku podľa znaku a funkcie, ktoré sú vzájomne

spojené hmotne- energetickými, ekonomickými a informačnými väzbami.

Podľa Míku (2007)organizačná štruktúra umožňuje a určuje:

úlohy a zodpovednosť za ich plnenie, t.j. pracovné povinnosti,

umožňuje vymedziť formálne pracovné vzťahy (horizontálne a vertikálne),

štruktúru informačného systému, komunikačné kanály.

18

Pri organizačnej štruktúre je dôležitý spôsob rozčlenenia organizácie na nižšie

organizačné celky (útvary). Existuje viacero možností riešenia tohto organizačného členenia.

Hlavné hľadiská zoskupovania čiastkových úloh organizácie a ich priraďovanie k útvarom,

t.j. k organizačným jednotkám, sú: druh činnosti (funkcie), výrobok, resp. jeho časť alebo

skupina výrobkov, územie (miesto), odberatelia. Podľa toho, ktoré hľadisko rozhoduje pri

primárnom organizačnom členení, rozoznáva Sedlák (2001) tieto základné modely

organizačného členenia:

funkcionálny model organizačnej štruktúry,

výrobkový model organizačnej štruktúry,

územný model organizačnej štruktúry,

odberateľský model organizačnej štruktúry.

Funkcionálna organizačná štruktúra

Funkcionálna organizačná štruktúra (Príloha A) vychádza z deľby práce a špecializácie. Je

najznámejším prístupom, ktorý sa uplatňuje v mnohých organizáciách. Východiskom je

členenie organizácie podľa funkčných oblastí, podľa ktorých sa zoskupujú rovnaké či spolu

súvisiace činnosti ako výskum, vývoj, výroba, financovanie, marketing a pod. Niekedy je

označovaná aj ako líniovo-štábna organizačná štruktúra. Je to z dôvodu, že na realizáciu

výkonných funkcií organizácie sa vytvárajú osobitné, tzv. štábne útvary na čele s príslušnými

vedúcimi.

Podstatu funkčnej organizačnej štruktúry podniku možno charakterizovať:

vznik a existencia špecializovaných odborných útvarov,

útvary v danej oblasti riadenia rozhodujú o riadenom objekte,

riadiace pôsobenie na objekt prichádza od niekoľkých pracovníkov, objekt riadenia je

podriadený viacerým pracovníkom.

Podľa Majtána (2008) má tento typ nasledovné výhody:

zabezpečuje dôslednú deľbu práce podľa činností,

umožňuje dôsledné riadenie a kontrolu príslušnej funkcie,

rešpektuje princíp pracovnej špecializácie,

obmedzuje duplicitu výkonu činností.

K nevýhodám funkcionálnej organizačnej štruktúry patria:

problémy so zabezpečovaním koordinácie medzi jednotlivými funkčne

špecializovanými činnosťami,

malý dôraz na celkové ciele organizácie,

najvyššie vedenie je pracovne zaťažené operatívnymi úlohami.

19

Výrobková organizačná štruktúra

Výrobkový model organizačnej štruktúry (Príloha A) je charakterizovaný zoskupovaním

rovnakých výrobkových úloh do organizačných celkov (divízií), čiže vytváranie

organizačných celkov podľa rovnorodých výrobkov, ale zahrňujúcich rozličné činnosti.

Hlavné výhody tohto typu organizačnej štruktúry definuje Majtán (2008) nasledovne:

je prísne orientovaná na hospodárske výsledky divízií,

vedúci divízie v plnom rozsahu zodpovedá za dosiahnuté výsledky,

odbremeňuje vrcholový manažment od operatívnej činnosti spojenej s fungovaním

jednotlivých divízií.

K nevýhodám tohto typu štruktúry patria:

možnosť duplicitného výkonu tých istých alebo veľmi podobných činností, ktoré sa

vykonávajú v rámci každej divízie ako autonómneho organizačného celku,

vyžaduje viac manažérov ako funkcionálna organizačná štruktúra,

zložitejšia kontrola zo strany vrcholového manažmentu.

Pri členení podniku podľa výrobkov vznikajú nemalé problémy s koordináciou rovnakých

činností vykonávaných v rôznych výrobkových útvaroch, teda za podnik ako celok. Aby sa

dosiahla koordinácia rovnakých činností a zabezpečilo sa jednotné a hospodárne fungovanie

podniku ako celku vytvárajú sa ako doplnok funkčné útvary, ktoré pomáhajú riaditeľovi pri

riadení výrobkových útvarov.

Maticová organizačná štruktúra

Tento typ (Príloha A) vzniká vtedy, keď existujúca organizačná štruktúra je rozšírená

o ďalšiu projektovú (doplnkovú) štruktúru. Skladá sa z líniových, funkčných a projektových

útvarov. Predstavuje sieť vertikálne a horizontálne sa pretínajúcich práv a povinností, ako aj

vzťahov. Patrí k cieľovo – programovým organizačným štruktúram zakladajúcich sa na

systémovom prístupe k formovaniu organizačných štruktúr. Sú vybavené mechanizmom,

ktorý uľahčuje koordináciu špecializovaných aktivít potrebných na riešenie komplexných

úloh. Umožňujú tak pružný a efektívny spôsob prípravy a realizácie zložitých projektov.

Môžeme ju charakterizovať nasledovne:

ide o zjednotenie úsilia rozličných odborníkov na riešenie určitej úlohy (projektu) ich

sústredením do tímu ako dočasnej a pružnej organizačnej formy,

dvojitá podriadenosť pracovníkov, ktorí sa zúčastňujú na projektových prácach.

Výhody maticovej organizačnej štruktúry podľa Majtána (2008):

efektívne a flexibilné využitie vysokokvalifikovaných špecialistov,

zamestnanci zostávajú súčasťou pôvodnej organizačnej štruktúry,

20

lepšie využitie disponibilných zdrojov,

špecialisti môžu byť využití vo viacerých projektoch.

Nevýhody maticovej organizačnej štruktúry sú:

možnosť konfliktov medzi líniovou a horizontálnou štruktúrou,

možnosť konfliktov v dôsledku dvojitej podriadenosti,

zložité rozhodovanie o prideľovaní finančných zdrojov,

náročné vymedzovanie právomocí a zodpovedností vedie k zvyšovaniu

administratívnych nákladov.

1.5 Vedenie ľudí

Vedenie ľudí v podniku je veľmi aktuálnou a diskutovanou témou. V literatúre sa

spomína najmä ako jedna z najdôležitejších manažérskych činností. V medzinárodných

kruhoch sa tiež označuje aj anglickým pojmom leadership. Niekedy sa vedenie nesprávne

stotožňuje s manažmentom. Vedenie je však len jeho súčasťou, nie jeho celou časťou.

Sedlák (2001) definuje zjednodušenie vedenie ako schopnosť alebo proces ovplyvňovania

ľudí, v ktorom sa vedúci s využitím svojej moci usiluje o dobrovoľnú, ochotnú účasť

podriadených na dosahovaní skupinových cieľov, a tým o uspokojovanie svojich potrieb.

Vedenie potom môžeme podľa Vodáčeka (2009) charakterizovať ako efektívne

využívanie schopností, zručností a umenia manažérov viesť, usmerňovať, stimulovať

a motivovať svojich spolupracovníkov ku kvalitnému, aktívnemu, prípadne tvorivému plneniu

cieľov ich práce.

Koontz a Weihrich (2003) zastávajú názor, že vedenie sa skladá zo štyroch prvkov:

1. schopnosti využívať efektívne a zodpovedne moc,

2. schopnosti pochopiť, že motivácia ľudí závisí od času a situácie,

3. schopnosti inšpirovať,

4. schopnosti pôsobiť takým spôsobom, ktorý prispieva k rozvoju priaznivej,

motivujúcej klímy.

Medzi základné prostriedky úspešného vedenia pracovníkov podľa Šimkovej (2008) patria:

- znalosť cieľov organizácie (vedenie pracovníkov je účelové pôsobenie),

- znalosť determinantov pracovného správania pracovníka,

- znalosť nástrojov (metód) na ovládanie týchto determinantov,

- osobnosť vedúceho pracovníka (vedenie ľudí nie je len veda, ale aj umenie).

21

1.5.1 Štýly vedenia

Szarková (2004) definuje štýl vedenia ako spôsob, ktorým manažér realizuje rolu

vedúceho. Jednotlivé štýly vedenia sú dané individuálnymi danosťami a schopnosťami

manažéra, pracovným kolektívom respektíve jednotlivými pracovníkmi, ich charakteristikami

a správaním, charakterom pracovných úloh a situáciou v organizácií.

Na základe prístupu zameraného na správanie sa vedúceho identifikuje Sedlák (2001)

nasledovné štýly vedenia ľudí:

Vedenie orientované na úlohu – zdôrazňuje sa potreba určiť nielen pracovné aktivity

a pracovné ciele skupiny ako celku, ale aj každého jej člena. Na to, aby sa každá úloha

vykonala podľa plánu, stanovujú sa pre pracovníka štandardy (normy) výkonu a je

odmeňovaný podľa množstva vykonanej práce zodpovedajúcej kvality. Pri tomto

správaní vedúceho sa používajú pojmy ako direktívna, na výrobu orientovaná,

autokratická a iniciujúca štruktúra.

Vedenie orientované na osobu – podľa tohto sa zdôrazňuje, že najefektívnejší sú tí

vedúci, ktorí sa zameriavajú na ľudské aspekty skupín a jednotlivcov a nie na úlohu,

pričom sa usilujú o vybudovanie efektívnej tímovej práce.

Existujú rozličné teórie vedenia, ktoré vychádzajú zo správania a podľa toho

charakterizujú rozličné štýly vedenia. Podľa Sedláka (2001) ide predovšetkým o tieto hlavné

teórie štýlov vedenia ľudí:

1. Štýly vedenia založené na využívaní právomocí, resp. klasické štýly vedenia

(autokratický, demokratický a liberálny štýl),

2. Likertove štýly vedenia,

3. Štýly vedenia na báze manažérskej mriežky

Likertove štýly vedenia

Ide o klasifikáciu štýlov vedenia ľudí, ktorú vypracoval profesor Rensis Likert so

svojimi spolupracovníkmi na základe štúdia manažérov. Predpokladal existenciu štyroch

štýlov vedenia ľudí:

Exploatačno – autoritatívny: Vedúci sú vysoko autoritatívni a len málo dôverujú

podriadeným. Rozhodovanie sa odohráva výhradne na vrchole organizácie a komunikácia

prebieha hlavne formou príkazov. Pri plnení týchto príkazov je vyžadovaná tvrdá

disciplína. Motivácia je podnecovaná pomocou trestov a strachu, len výnimočne

pomocou odmien..

Benevolentne – autoritatívny: Niektoré právomoci sa delegujú aj keď autoritatívna

zložka prevažuje. Umožnená je určitá komunikácia zdola nahor, pretože vedúci má

22

záujem o niektoré nápady podriadených, čiastočne ich teda toleruje. Pri delegovaných

právomociach existuje však silná kontrola zamestnancov. Na motiváciu je využívaný

strach, tresty a odmeny.

Konzultatívny štýl vedenia: Vedúci síce dôverujú svojim podriadeným, ale len do

značnej miery. Snažia sa využiť ich myšlienky a nápady, čomu je prispôsobená aj

uplatňovaná obojstranná komunikácia. Základné rozhodnutia prebiehajú na vrcholnej

úrovni organizácie. Špecifické rozhodnutia sú delegované na nižšie organizačné úrovne.

Motivácia je uplatňovaná pomocou odmien, prípadne trestov a určitej spoluúčasti.

Participatívno – skupinový: Vedúci poskytuje rozsiahlu autonómiu v rozhodovacích

procesoch nižším organizačným úrovniam. Svojim podriadeným dôveruje úplne, alebo

vo veľkej miere. Na spoločnú prípravu dôležitých rozhodnutí je využívaná obojstranná

komunikácia. Tá neprebieha len medzi vedúcimi a podriadenými, ale aj medzi manažérmi

navzájom. Ekonomicky sa motivuje na základe spoluúčasti na spoločnej činnosti, teda na

stanovovaní cieľov a ich plnení. Kontrola je výberová.

Podľa Likerta manažéri, používajúci posledný systém, teda participatívno – skupinový

štýl vedenia ľudí, dosahujú najväčšie úspechy. Príčinu úspešnosti videl hlavne v uplatňovaní

a udržiavaní vysokého stupňa participácie pracovníkov na riadení. Výsledky jeho štúdií viedli

k tvrdeniu, že najefektívnejší vedúci sa orientuje na ľudské aspekty riadenej skupiny, t. j. na

podriadených a pomocou komunikácie sa snaží udržať všetky jej časti tak, aby bola vytvorená

efektívna tímová práca.

Štýl vedenia na báze manažérskej mriežky

Ide o známy model možného správania sa vedúceho, ktorý vypracovali Blake R.

a Moutonová. Rozvinuli výsledky predchádzajúcich výskumov do manažérskej mriežky

(managerial grid). Identifikovali nasledovné štýly:

1,9 – vedúci spolku záhradkárov

9,9 – tímový vedúci

1,1 – voľný priebeh

9,1 – autorita – poslušnosť

5,5 – kompromisný človek.

Každý z uvedených štýlov je zvláštny typ s charakteristickými prejavmi a líši sa od ostatných.

23

Obrázok 3: Štýl vedenia na báze manažérskej mriežkyZdroj: Sedlák (2001), Manažment

Situačný štýl vedenia ľudí

Je určitý smer, ktorý dospel k presvedčeniu, že štýl vedenia je píliš zložitý na to, aby sa

mohlo vyjadriť pomocou jedinečných čŕt vedúcich alebo ich správania. Situačná teória

vedenia je komplexnejšia ako ostatné prístupy. Dospelo sa tak k myšlienke, že efektívne

vedenie je úzko späté so situáciou. Vychádza sa z predpokladu, že vedúci sú produktom

situácie, a preto ich štýl práce sa môže podstatne meniť podľa jej povahy. Pozornosť sa teda

obrátila na štúdium situácií. Aj v tomto prístupe existujú rôzne situačné teórie vedenia,

z ktorých uvedieme na základe názoru Sedláka (2001) nasledovné:

Teória vzťahu cesta – cieľ

Táto teória predstavuje prístup k efektívnemu vedeniu založený na motivačnej teórii

očakávania. Tvrdí, že vedúci je kľúčovou osobou, ktorá prispieva k zlepšovaniu motivácie,

spokojnosti a výkonnosti podriadených. Používa pri tom jeden zo štyroch štýlov: direktívny,

podporný, participatívny a orientovaný na úspech. Nie je určený najlepší spôsob vedenia,

pretože štýl vedenia závisí od situácie a vedúci môže uplatňovať viacero štýlov vedenia.

Vedúci sa snaží pomôcť podriadeným nájsť najlepšiu cestu a stanoviť podnetný cieľ, pričom

dôraz sa kladie na potrebu flexibility vedúceho.

Teória premenného správania

Predstaviteľmi tejto teórie sú Tannenbaum a Schmidt, ktorí za najdôležitejšie faktory

ovplyvňujúce manažérsky štýl považujú:

silu manažérskej osobnosti (hodnotový systém manažéra, dôvera vo svojich

podriadených),

silu podriadených, ktorí môžu ovplyvniť správanie vedúceho (ochota prevziať

zodpovednosť),

24

situačné sily (hodnoty a tradície organizácie, efektívnosť práce podriadených ako

celku).

Osobitne zdôrazňujú vplyv organizačného a sociálneho prostredia organizácie na štýly

vedenia. Manažéri musia robiť svoje rozhodnutia a pristupovať k podriadeným so zreteľom na

sily pôsobiace mimo podnik.

Motivácia

Vedenie pracovníkov veľmi úzko súvisí s ich motivovaním. Pojem motivácia vyjadruje

skutočnosť, že v ľudskej psychike pôsobia špecifické, nie vždy uvedomelé vnútorné sily –

pohnútky, motívy, ktoré človeka a jeho činnosť orientujú určitým smerom, v danom smere

aktivizujú a vyvolanú aktivitu udržujú.

Existuje mnoho definícií motivácie, ktoré sa odlišujú spôsobom vyjadrenia či

formuláciou, ale ktoré sa zvyčajne podobajú obsahom, čiže podstatou. Spoločné pre všetky

definície motivácie je, že ide o psychologický proces ovplyvňujúci vnútorné pohnútky

(motívy), ktoré usmerňujú správanie človeka, čiže aktivizujú alebo pohýnajú ho k činnosti

s úmyslom dosiahnuť cieľ.

Podľa Sedláka (2001) rámec na porozumenie dynamickej podstaty procesu motivácie

poskytuje všeobecný model motivácie, ktorý tvoria tri základné komponenty. Prvým je motív

alebo pohnútka, ktoré sú vnútornými hnacími silami, vyplývajúcimi z vnútornej nerovnováhy

jednotlivca a vedú k vytýčeniu cieľov, vyvolávajú v ňom napätie aby sa angažoval správaním,

ktorým cieľ dosiahne. Druhým komponentom je správanie orientované na cieľ.

Prispôsobovaním správania jednotlivec hľadá prostriedky na dosiahnutie cieľa a tým reguluje

príslušné napätie v sebe, v presvedčení, že uspokojí svoje vnútorné pohnútky – ide teda

o cieľovo zamerané správanie. Tretím komponentom je splnenie cieľov. Po ich dosiahnutí

jednotlivec vedome alebo nevedome hodnotí, či vynaložené úsilie stálo alebo nestálo za

námahu. Podľa toho v ňom bude pokračovať a prehlbovať ho. Tento výsledný pocit, alebo to,

čo sa chápe ako výsledok správania ovplyvní zasa iné pohnútky a proces motivácie sa

opakuje.

Obrázok 4: Model procesu motivácieZdroj: Sedlák (2001), Manažment

25

Višňovský, Nagyová, Šajbidorová (2008) zastávajú názor, že pojem motivácia obsahuje

implicitné rozlíšenie činnosti nemotivovanej a činnosti motivovanej. Nie každá ľudská

činnosť je motivovaná (automaticky vybavované reflexy, prvky molekulárneho správania)

existenciu a pôsobenie motivačných síl nepredpokladajú a nevyžadujú. Významným rysom

motivácie je skutočnosť, že pôsobí súčasne v troch rovinách (dimenziách):

dimenzia smeru, ktorá spočíva v tom, že motivácia človeka jeho činnosť orientuje

vždy určitým smerom, naopak, od iných možných smerov ju odvracia, resp. odvádza.

dimenzia intenzity, ktorá stanovuje intenzitu motivácie a charakterizuje úsilie jedinca

o dosiahnutie cieľa. Určuje energiu, ktorú jedinec vynakladá na dosiahnutie cieľa.

dimenzia stálosti, sa prejavuje mierou schopnosti jedinca pokonávať najrozmanitejšie

vonkajšie sa vnútorné bariéry, ktoré sa môžu vyskytovať pri uskutočňovaní

motivovanej činnosti.

Armstrong a Stephens (2008) tvrdia, že motivovanie ľudí je v podstate ich uvádzanie do

pohybu v smere, v ktorom chcete, aby v záujme dosiahnutia nejakého výsledku išli. Dobre

motivovaní ľudia sú tí, ktorí majú jasne definované ciele, ktorí podnikajú kroky, od ktorých

očakávajú splnenie týchto cieľov. Takíto ľudia môžu byť vnútorne motivovaní, motivovaní

sami zo seba, a pokiaľ to znamená, že chcú ísť v správnom smere k dosiahnutiu toho, čo majú

dosiahnuť, potom je to najlepšia podoba motivácie.

Plamínek (2007) uvádza, že zmyslom motivácie je nenásilne vytvorenie pozitívneho

prístupu k niečomu – často k nejakému výkonu či typu chovania. Slovom motivácia sa

obvykle označuje tak ako proces, tak aj jeho výsledok – teda skutočnosť, že sa niečo deje

(niekto na niekoho nejako pôsobí), tak isto ako fakt, že niečo existuje.

Džuka (2003) píše, že ak je niekto motivovaný k niečomu, to, čo túto motiváciu tvorí, priamo nepozorujeme, ale vieme si o tom utvoriť pomerne jasnú predstavu, a to podľa týchto vonkajších prejavov: - osoba má cieľ, - usiluje sa o jeho dosiahnutie, - sú evidovateľné určité znaky vynakladania úsilia. Motivácia teda priamo nie je viditeľná a treba ju považovať za myšlienkovú konštrukciu, ktorá má pomôcť objasniť určité osobitosti správania. Komunikácia

Komunikácia predstavuje veľmi dôležitú časť manažérskej funkcie vedenia ľudí. Väčšina

každodenných aktivít manažéra zahŕňa komunikáciu a zvyčajne ňou strávia viac ako polovicu

pracovného času. Je hlavným nástrojom hodnotenia ľudí, ich motivácie a usmerňovaní,

manažéri komunikujú s dodávateľmi, so zákazníkmi, s predstaviteľmi štátnej správy a

26

s verejnosťou. Musia sa tak neustále usilovať o zvládnutie zásad efektívnej komunikácie, ako

aj zdokonaľovanie svojich komunikačných zručností.

Sedlák (2001) tvrdí, že komunikáciu možno definovať ako proces prenášania informácie

od jednej osoby k druhej osobe. Efektívnou komunikáciou môžeme nazvať takú, keď správa

bola odoslaná takým spôsobom, že prijatá správa bola svojím významom veľmi blízka

zamýšľanej správe. Na to, aby komunikácia prebehla, je potrebné aby sa do procesu zapojili

najmenej dvaja ľudia (odosielateľ a prijímateľ), musí existovať predmet komunikácie –

informácia a musí sa uskutočniť prenos informácie. Komunikácia plní tieto základné

funkcie: informatívna, inštruktážna, persuázna, motivačná, kontaktná, kontrolná, emotívna,

sebapoznávacia.

Pojem komunikácia možno taktiež definovať ako prenos vzájomného porozumenia

pomocou symbolov, ako konštatujú Donelly a kol. (2004).

Koontz a Weihrich (2003) sú názoru, že komunikácia je prenos informácii od

odosielateľa k príjemcovi za predpokladu, že príjemca informácií porozumel.

Proces komunikovania možno rozdeliť na niekoľko hlavných prvkov, ktoré tvoria spolu

model komunikačného procesu. Podľa Sedláka (2001) ide o tieto hlavné prvky: komunikátor

(odosielateľ), zakódovanie (myšlienka), médium (kanál), príjemca (dekóder), „šum“ (zásah

do prenášanej správy) a spätná väzba. Komunikačný kanál môže byť vedený v jednom smere

(jednosmerná komunikácia) alebo v dvoch smeroch (dvojsmerná komunikácia).

Organizačná komunikácia sa zaoberá výmenou informácií a prenosom jej významu po

celej organizácii. Rozoznávame dva druhy komunikácie v organizácii:

1. formálnu komunikáciu- obsahuje správy uznané v organizácii ako oficiálne, ktoré

môžu mať rozličné formy, počnúc ústnou inštrukciou vedúceho podriadenému až po

počítačový riadiaci informačný systém, možno ju členiť na: - vertikálnu, -horizontálnu

a diagonálnu,

2. neformálnu komunikáciu- nie je oficiálne uznaná v organizácii, neformálne

komunikačné kanály sa rozvíjajú prostredníctvom priateľských vzťahov medzi

pracovníkmi.

1.6 Kontrola

V manažmente platí zásada, že po stanovení cieľov je dôležité formulovať úlohy,

organizovať a koordinovať úsilie zamestnancov, motivovať ich. To však nie je možné bez

sledovania, preverovania a kontroly súladu priebehu procesov a ich výsledkov so zámermi a

plánovanými cieľmi. Dá sa povedať, že kontrolujeme:

27

- či sme urobili niečo, čo sme mali urobiť,

- a či sme to urobili tak, ako sme to mali urobiť.

Pretože rozsah kontrolnej činnosti u manažérov je značne rozdielny, zodpovedajú všetci

za realizovanie plánov. Kontrola je preto nevyhnutnou manažérskou funkciou na všetkých

organizačných stupňoch. Pojem kontrola má ekvivalent v anglickom „control“, čo má však

viacero významov: dozor, dohľad, ovládanie, riadenie, kontrola; sledovať, dozerať, ovládať,

bezprostredne riadiť, regulovať, usmerňovať, a pod. Hlavným poslaním kontroly je včasné

a hospodárne zistenie odchýlok, ktoré vznikajú v riadenom procese a ktoré charakterizujú

rozdiel medzi zámerom (plánom) a jeho realizáciou, ich analýza a prijatie potrebných

opatrení.

Podľa Sedláka (2001) je kontrola procesom preverovania, porovnávania, analýzy

a regulácie. Završuje celkový proces riadenia a je úzko spojená s plánovaním

a rozhodovaním. Kontrolu nechápeme úzko, len ako akúsi preverovaciu činnosť alebo ako

porovnávanie konečného výsledku s plánovaným , ale v širokom význame t.j. tak, že zahŕňa

jednak uvedenú činnosť ako aj proces regulácie, pričom sa pri nej osobitne zdôrazňuje

analytický charakter a prijímanie konkrétnych opatrení.

Koontz a Weihrich (2003) tvrdia, že manažérska funkcia kontrola je zameraná na

meranie a korigovanie vykonanej práce, aby bolo isté, že plány budú splnené a ciele

dosiahnuté.

Míka (2003) je presvedčený, že kontrolu môžeme definovať ako systematické a sústavné

získavanie a analýzu informácií o priebehu a výsledku riadeného procesu a prijímanie

opatrení k jeho regulácii na základe zistenia odchýlok charakterizujúcich rozdiel medzi

zámerom (plánom) a výsledkom jeho realizácie.

Úlohou kontroly (kontrolného procesu) podľa Sedláka (2001)je:

sledovanie skutočného vývoja riadeného objektu a zistenie konečného výsledku,

porovnávanie skutočného vývoja s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím riadiaceho

subjektu, zisťovanie prípadných odchýlok od určeného vývoja, ako aj ich príčin,

vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie, s cieľom odstrániť nežiaduce

odchýlky a ich príčiny.

28

Obrázok 6: Vzťah kontrolovania k plánovaniuZdroj: Sedlák (2001), Manažment Existujú dva základné spôsoby vykonávania kontroly: vnútená kontrola a samokontrola.

Vnútená kontrola, ktorá je často jadrom kontrolnej funkcie, spočíva v dôslednom dozeraní na

činnosť podriadených, vo využívaní formálnych kontrolných nástrojov a je založená na

hierarchickej štruktúre kontroly.

Samokontrola môže byť súčasťou riadiaceho subjektu (kontroluje napríklad správnosť svojich

rozhodnutí) alebo riadeného objektu (kontroluje napríklad kvalitu výsledkov svojej práce).

Klasifikácia kontroly

Sú rôzne spôsoby klasifikácie kontroly, ktoré sa opierajú o rozličné hľadiská jej skúmania

a členenia. Medzi významné hľadiská a druhy klasifikácie kontroly patria:

1.Podľa pôvodu kontrolujúcich prvkov a ich vzťahov ku kontrolovanej organizácii sa

rozlišuje kontrola: vnútorná a vonkajšia

2.Podľa úrovne riadenia môže byť v organizáciách kontrola: na vrcholnej úrovni riadenia a

na nižších úrovniach riadenia

3.Podľa šírky kontrolovaných objektov sa kontrola člení na: všeobecnú a špecifickú

4.Podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu sa kontrola člení na: predbežnú, priebežnú

a konečnú

Fázy kontrolného procesu

Proces kontrolovania pozostáva podľa Gozoru (2005) z troch hlavných fáz, a to:

- z merania výkonu,

- z porovnávania nameraných výkonov so štandardmi a

- z uskutočnenia opravných činností.

Meranie výkonnosti – takéto meranie vykonávajú manažéri v každej organizačnej

jednotke, kde sa kvantifikuje výkonnosť a kvalita práce. Po zmeraní výkonnosti týchto

jednotiek, manažéri určujú, ktoré organizačné jednotky plnia plánované úlohy a ktoré sa

odchyľujú od stanovených podnikových cieľov a štandardov.

Porovnávanie meraných výkonov so štandardom – zmeranú výkonnosť organizačných

jednotiek alebo podniku ako celku vrcholoví manažéri porovnávajú so stanovenými

29

štandardmi. Štandard je úroveň činnosti, ktorá slúži ako model na vyhodnotenie podnikovej

výkonnosti. V podstate sú štandardy meradlami, ktoré určujú, či je podniková výkonnosť

primeraná alebo neprimeraná. V podnikateľských subjektoch sa pri štúdiu činnosti využívajú

rôzne druhy štandardov, z ktorých možno uviesť tieto: štandardy ziskovosti – výnosovosti,

štandardy trhovej pozície, výkonové štandardy, štandardy vo vedení výrob, štandardy

osobného rozvoja, štandardy sociálnej zodpovednosti, štandardy odrážajúce bilanciu medzi

krátkodobými a dlhodobými cieľmi, nákladové štandardy, kvalitatívne štandardy.

Použitie opravných činností - opravná činnosť je manažérska aktivita systémovo cielená

na priblíženie podnikovej výkonnosti k štandardnej výkonovej úrovni. Pred každou takouto

opravnou činnosťou manažéri musia vedieť, ktoré štandardy sa využívajú na meranie

podnikovej výkonnosti, do akej miery sú tieto preukazné a spoľahlivé. Prvoradou úlohou

manažérov je uskutočniť opravné činnosti na odstránenie problémov vo vnútri podniku, ktoré

sa stali bariérami dosahovania podnikových cieľov. V tejto súvislosti možno problémy

definovať ako vnútropodnikové faktory, ktoré sa stali bariérami na dosiahnutie podnikových

cieľov.

30

2 Cieľ práce Cieľom diplomovej práce je zhodnotenie hlavných manažérskych funkcií a navrhnutie

racionalizačných opatrení na zlepšenie úrovne uplatňovania manažérskych funkcií

v skúmanom podniku. Pozornosť je venovaná predovšetkým jednotlivým funkciám, ako sú

plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí, kontrola, ktoré manažér využíva pri riadení

podniku.

Predmetom skúmania je podnik Chelsea stone s. r. o., ktorá pôsobí na trhu od roku 2004.

Hlavným predmetom činnosti firmy je výroba obkladového kameňa. Úlohou je rozpracovať

každú zo štyroch funkcií manažmentu - plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola do

samostatného celku a týmto sa pokúsiť o identifikáciu spomínaných funkcií v praktických

činnostiach a aktivitách podniku. K zabezpečeniu tejto úlohy prispieva využitie teoretických

poznatkov, ktoré predstavujú názory domácich i zahraničných odborníkov na danú

problematiku.

Takto formulovaný celkový stanovený cieľ pozostáva z nasledovných parciálnych cieľov:

Charakteristika vybraného podnikateľského subjektu Chelsea stone s.r.o.

Zhodnotenie úrovne plánovania v podniku,

Identifikácia používaného systému plánovania, charakteristík a jednotlivých plánov

využívaných v podniku, identifikácia procesu stanovenia cieľov a spôsobu ich

dosiahnutia a ich komparácia so skutočným stavom,

Zhodnotenie organizačno- riadiacej štruktúry podniku a zásad riadenia,

Vymedzenie právomocí a zodpovedností vrcholového manažmentu, vedúcich

a riadiacich zamestnancov, ako aj pracovníkov vo výrobe,

Identifikácia spôsobu vedenia ľudí v podnikateľskom subjekte, prístupu manažéra

k zaobchádzaniu so svojimi podriadenými, ako aj zhodnotenie používaného štýlu

vedenia zamestnancov,

Zhodnotenie procesu komunikácie v podniku a systému motivačných faktorov,

Popísanie kontrolného systému v podniku, procesov kontroly produktov a auditu,

Charakteristika spôsobu hodnotenia kvality procesov a systém ich trvalého

zlepšovania.

31

Navrhnutie racionalizačných opatrení na zlepšenie úrovne každej funkcie riadenia.

3 Metodika práce Na základe vybranej témy diplomovej práce bolo potrebné zvoliť takú metodiku,

ktorá prispeje k naplneniu stanoveného cieľa. Pre tento účel bol zvolený postup,

skladajúci sa z nasledovných krokov:

Zhromaždenie a naštudovanie základných a aktuálnych teoretických poznatkov

týkajúcich sa problematiky manažérskych funkcií, ktoré boli následne využité

a aplikované na konkrétny podnik.

Výber vhodného podnikateľského subjektu, potrebného pre účel vypracovania

diplomovej práce.

Získanie, spracovanie a vyhodnotenie podkladových materiálov a rôznych

potrebných informácií z podniku, ktorý sa stal predmetom analýzy.

Využitie dostupných informácií pre zabezpečenie naplnenia hlavného cieľa

práce, ktorým bolo zhodnotenie, analýza manažérskych funkcií.

Vyvodzovanie záverov a formulácia vlastných návrhov optimálnych riešení na

zlepšenie a zefektívnenie úrovne vykonávaných manažérskych funkcií.

Ako zdrojové údaje pre vypracovanie diplomovej práce boli použité všetky

relevantné teoretické poznatky a informácie, súvisiace s témou manažment

a manažérske funkcie. Tieto poznatky sú uvedené v literárnom prehľade práce

a obsahujú zoznam preštudovaných publikácií zahraničných i domácich autorov

odbornej a vedeckej literatúry. Súčasťou tejto fázy bola aj konfrontácia názorov na

skúmanú problematiku od jednotlivých autorov. Taktiež boli využité údaje získané

z kníh, rôznych príručiek, skrípt a odborné informácie z vedeckých časopisov. Okrem

toho boli aplikované informácie z Obchodného zákonníka a internetu.

Objektom skúmania bol vybraný podnik Chelsea stone s.r.o., ktorý sídli v Prievidzi.

Táto spoločnosť patrí medzi popredných výrobcov obkladového kameňa na Slovensku a

spolupracuje s mnohými obchodnými partnermi v Európe.

Ďalším krokom bolo získanie, štúdium a analýza zozbieraných informácií

z podniku. Následné bolo uskutočnené spracovanie a vyhodnotenie týchto podkladových

materiálov potrebných pre posúdenie úrovne vykonávaných funkcií manažmentu. Tieto

32

údaje boli získané z vnútropodnikovej evidencie a intranetu spoločnosti a týkajú sa

jednotlivých aktivít, ktoré podnik realizoval v roku 2009. Účelnými a pre prácu

prínosnými boli aj rozhovory s pracovníkmi výroby, ako aj so zamestnancami

obchodného a ekonomického úseku. Pozorovanie bolo realizované prostredníctvom

spolupráce s asistentkou sekretariátu vedenia spoločnosti. Opytovanie aj pozorovanie

bolo nápomocné k získaniu prehľadu o skutočnej situácii v podniku.

Takto zozbierané informácie vytvorili ťažiskovú údajovú základňu pre naplnenie

hlavného cieľa diplomovej práce- zhodnotenie jednotlivých manažérskych funkcií.

Práca je v podstate členená na teoretickú a praktickú časť. Kým teoretická časť spočíva

v súhrnnom prehľade názorov jednotlivých autorov na danú problematiku, praktická

časť predstavuje vlastnú prácu. Táto je rozdelená na päť podkapitol, pričom prvá sa

zaoberá charakteristikou vybraného podnikateľského subjektu, ostatné sú tvorené

jednotlivými manažérskymi funkciami a ich identifikáciou v praktickej činnosti

podniku. Podstatu vlastnej práce tvorí zhodnotenie funkcie plánovania, používaný

systém a typy podnikových plánov, analýza organizačno- riadiacej štruktúry,

vymedzenie práv a povinností zamestnancov, ich funkčné zaradenie, spôsob vedenia,

komunikácie a motivácie ľudí, ako aj identifikácia kontrolného systému podniku.

V záverečnej fáze bola zhodnotená celková úroveň podnikového manažmentu

spoločnosti Chelsea stone s.r.o. Taktiež boli navrhnuté riešenia na zlepšenie výkonu

funkcií manažmentu.

Pri spracovaní diplomovej práce boli použité nasledovné metódy skúmania:

metóda analýzy- pri hodnotení a spracovaní názorov vybraných autorov na

problematiku manažérskych funkcií,

metóda komparácie a syntézy použitím matematicko- štatistických vzťahov,

numerických výpočtov a grafickej metódy- pri porovnávaní stanovísk

jednotlivých autorov a formulovaní vlastných postojov k samotným okruhom

problémov, ako aj v záverečnej časti práce,

väčšina získaných údajov bola spracovaná vo forme tabuliek, grafov, alebo

algoritmov v programoch Microsoft Excel a Microsoft Word.

33

4 Vlastná práca 4.1 Výber podnikateľského subjektu a jeho charakteristika Pre vypracovanie diplomovej práce a preskúmanie danej problematiky bol vybraný

podnik Chelsea Stone s.r.o. Táto spoločnosť patrí medzi špičkových výrobcov obkladového

kameňa na Slovensku. Spolupracuje s mnohými obchodnými partnermi v Európe,

predovšetkým s Talianskom, Holandskom, Belgickom, Rakúskom, Nemeckom, Českou

republikou a Francúzskom.

Firma Chelsea Stone s.r.o. so sídlom v Prievidzi, Sebedražská 679/8, IČO 36 339 806 je

slovensko-ruská spoločnosť. Bola založená v roku 2004 a zapísaná v Obchodnom registri

Okresného súdu Trenčín 16.11.2004. Spoločnosť je právnickou osobou, ktorá vykonáva

podnikateľskú činnosť v súlade so schváleným predmetom činnosti a príslušnými

ustanoveniami Obchodného Zákonníka. Majetkovo právne vzťahy spoločnosti a základné

právomoci sú vymedzené spoločenskou zmluvou. Právnou formou je spoločnosť s ručením

obmedzeným.

Hlavným predmetom podnikania sú nasledovné činnosti: výroba produktov na účely ich

predaja iným prevádzkovateľom živností -(veľkoobchod) v rozsahu voľných živností, výroba

produktov na účely ich predaja konečnému spotrebiteľovi-(maloobchod) v rozsahu voľných

živností, sprostredkovanie obchodu a služieb v rozsahu voľných živností, reklamné

a propagačné činnosti, prípravné práce pre stavbu v rozsahu voľných živností a výroba

stavebných prvkov z betónu.

34

Štatutárnym orgánom spoločnosti je konateľ, ktorý koná a podpisuje za spoločnosť

samostatne vo všetkých veciach ju zaväzujúcich. Výška základného imania predstavuje

212 444 Eur.

Pri realizácii svojho poslania spolupracuje v rozsahu stanovenom všeobecne záväznými

predpismi s orgánmi štátnej správy a miestnej samosprávy. Hlavným poslaním podniku je

výroba kvalitného obkladového kameňa rôznych druhov a farebných odtieňov, vybudovanie

spoločnosti s európskou pôsobnosťou, zabezpečenie konkurencieschopnosti na európskom

trhu a neustále zvyšovanie spokojnosti svojich zákazníkov. Budovaním kvalitného riadiaceho

manažmentu na všetkých úrovniach riadenia a nákupom nových technologických zariadení sa

firma usiluje zvyšovať produktivitu práce a tým:

- rozširovať vývoz produktov na zahraničné trhy,

- zvyšovať podiel umiestnenia výrobkov na slovenskom trhu.

4.2 Zhodnotenie plánovania v skúmanom podniku Spoločnosť Chelsea Stone s. r. o. má vytvorený systém plánovania a realizácie

jednotlivých činností v postupnosti vykonávania jednotlivých procesov v nasledovnom

rozsahu:

plánovanie finančných zdrojov vykonáva riaditeľ spoločnosti formou podnikateľského

plánu,

plánovanie obchodných aktivít je vykonávané formou obchodného plánu na začiatku

kalendárneho obdobia obchodným riaditeľom v spolupráci s konateľom alebo

riaditeľom spoločnosti.

plánovanie a vykonávanie kontroly v priebehu realizácie zákaziek pre preukázanie

zhody dosiahnutých parametrov výrobku v pláne kontroly.

meraním a hodnotením procesov porovnaním naplánovaných parametrov

s dosiahnutou skutočnosťou procesov,

pravidelne raz ročne v rámci hodnotiacej správy Systému manažérstva kvality je

posudzovaný trend zlepšovania SMK porovnávaním vývoja počtu opatrení, vývoja

vnútorných nezhôd, reklamácií zákazníkov, úspešnosti v ponukovom konaní a pod.,

pravidelné ročné napĺňanie koncepcie rozvoja spoločnosti hodnotením dlhodobých

rozvojových cieľov spoločnosti,

hodnotením vývoja spokojnosti zákazníkov raz ročne na základe súhrnného

zhodnotenia.

35

Jadrom plánovania je zosúladenie vytýčených cieľov so zabezpečením zdrojov

a potrebných činností, postupov na uskutočnenie realizácie uvedených cieľov. Pri tvorbe

manažérskych cieľov podnik uplatňuje rešpektovanie požiadavky na vlastnosti cieľov

vyjadrených slovami, ktorých anglické ekvivalenty sa označujú skratkou SMART (Donelly

a kol., 2003):

S (specify) – ciele podniku musia byť špecifikované, presne vymedzené, aby boli

zrozumiteľné pre všetky stupne riadenia a najmä realizátorom,

M (measurable) – merateľné, posudzovateľné, nielen na konci plánovaného obdobia, ale aj v

jeho priebehu,

A (agreed) – akceptovateľné, v inej literatúre achievable (dosiahnuteľné), podnik sa usiluje

o to, aby existovali podmienky na ich splnenie,

R (realistic) – reálne, uskutočniteľné, vychádzajúce z objektívneho posúdenia možností,

T (truckable, timed) – sledovateľné, termínované – sledovateľné v čase, či vývoj ich plnenia

zodpovedá predpokladom.

Ciele spoločnosti sú rozpracované do nasledovných ročných plánov:

- podnikateľský plán, ktorý obsahuje celkové podnikateľské aktivity v príslušnom roku

a vymedzuje finančné zdroje, potrebné na ich realizáciu,

- obchodný plán vymedzujúci jednotlivé obchodné aktivity naplánované pre príslušný

rok súvisiace najmä s predajom kameňa,

- plán výchovy a vzdelávania popisujúci aktivity súvisiace so sebavzdelávaním,

zvyšovaním úrovne určitých vedomostí, schopností zabezpečených účasťou na

školeniach a prednáškach a seminároch,

- plán interných auditov, ktorý obsahuje popis činností zameraných na preverenie

dôležitých procesov prebiehajúcich v podniku,

- plán propagácie, ktorý je zameraný na vyčlenenie propagačných prostriedkov,

slúžiacich pre prezentáciu produktov.

36

Tabuľka č.1: Typy plánov spoločnosti Chelsea stone s. r. o.Zdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autora

Plány sú pravidelne vyhodnocované podľa uvedenej tabuľky. V prípade neplnenia prijíma

manažment nápravné opatrenia podľa podmienok systému trvalého zlepšovania. Účinnosť

a plnenie opatrení je súhrnne vyhodnotené v správe o systéme manažérstva kvality.

Plánovanie kvality ako časť manažérstva kvality sa zameriava na stanovenie cieľov

kvality a špecifikuje nevyhnutné prevádzkové procesy a súvisiace zdroje pre ich splnenie.

V podniku predstavuje aktivity uskutočňujúce sa vo fáze návrhu a vývoja produktu a na

výslednej kvalite sa podieľajú asi 80%. K hlavným východiskám plánovania kvality patria:

prevencia nezhôd, nakoľko v predvýrobných etapách ich vzniká najviac a ich

odstraňovanie je v priebehu plánovania kvality najmenej nákladné,

dosiahnutie potrebnej kvality produktov a služieb, ktoré v konečnom dôsledku

ovplyvňuje spokojnosť zákazníkov a zvyšuje ich dôveru k produktom spoločnosti.

Politika kvality predstavuje celkové zámery a smer pôsobenia podniku v oblasti kvality,

formulované vrcholovým vedením. Môžeme ju definovať ako základný smer, ktorého

prvoradým cieľom je:

a) sústavne vysoká úroveň kvality vo vykonávaní všetkých činností spoločnosti

súvisiacich so zabezpečovaním kvality produktov v súlade s požiadavkami zákazníkov;

tento cieľ je možné dosiahnuť kvalitnou prácou všetkých pracovníkov podniku,

b) trvalá spokojnosť zákazníkov a zainteresovaných strán ako podmienka zvyšovania

aktivity a prosperity spoločnosti.

Manažment zabezpečí oboznámenie všetkých pracovníkov s politikou kvality formou

vyhlásenia na pracovných poradách a školeniach o systéme manažérstva kvality. Taktiež

primeranou formou cez internetové stránky a vizualizáciou informuje svojich obchodných

partnerov a oboznamuje ich so svojou politikou kvality a základnými cieľmi.

37

Základné zásady pri uplatňovaní politiky kvality:

1. prvoradou prioritou všetkých pracovníkov firmy je kvalitne a včas plniť požiadavky

zákazníkov s dosiahnutím primeraného zisku,

2. zisťovaním požiadaviek zákazníkov zabezpečiť neustále zlepšovanie systému manažérstva

kvality,

3. pomocou marketingovej stratégie dokonale poznať skupiny zákazníkov a ich požiadavky,

4. poskytovať zákazníkom istotu, že produkty a služby dosahujú opakovateľne požadovanú

kvalitu,

5. vhodnou motiváciou zamestnancov spoločnosti dosiahnuť primerané zlepšovanie

systému manažérstva kvality.

Na základe uvedených zásad a v súlade so stratégiou spoločnosti manažment definuje

politiku kvality uvedenú v ( Prílohe B ).

Ciele kvality predstavujú konkretizáciu politiky kvality spoločnosti vrcholovým vedením

do adresných a termínovaných úloh, ktoré sa týkajú kľúčových prvkov kvality poskytovaných

produktov. Manažment podniku prijíma vždy v januári ciele kvality na príslušný rok, ktoré

vychádzajú z politiky kvality, nadväzujú na stratégiu spoločnosti a sú zamerané na neustále

zvyšovanie spokojnosti zákazníka a výkonnosti spoločnosti.

Pre realizáciu politiky a cieľov kvality (Príloha B) určuje manažment nasledovné zásady:

- každý zamestnanec je osobne zodpovedný za kvalitu a zdokumentovanie vykonávanej

práce podľa platného postupu,

- každý zamestnanec spoločnosti je povinný zistenú nezhodu odstrániť resp. upozorniť

zodpovedného pracovníka a zabrániť jej ďalšiemu šíreniu,

- každý zamestnanec spoločnosti je povinný plniť ciele a politiku kvality.

Podnikateľský plán

Zobrazuje celkové podnikateľské aktivity podniku za časové obdobie, na ktoré sa

vypracováva. Ide prakticky o interný plánovací nástroj a v sektore MSP je to obyčajne jediný

plánovací dokument. Je zostavovaný konateľom a riaditeľom spoločnosti koncom

kalendárneho roka, najneskôr do 31.12.

Podkladom pre zostavenie podnikateľského plánu sú:

predpokladané požiadavky zákazníkov z hľadiska požadovaného rozsahu služieb,

prípadne objemy služieb z predchádzajúceho obdobia,

predpokladané fixné náklady a odvody potrebné pre zabezpečenie chodu spoločnosti,

predpokladané objemy externých služieb,

plány pre údržbu a obnovu HIM, investícií, vzdelávanie zamestnancov a marketing.

38

Riaditeľ spoločnosti pravidelne najmenej raz mesačne kontroluje dostatok finančných

zdrojov na realizáciu zákaziek a plánovaných potrieb formou: pohľadávok - kontroly úhrad

faktúr (bankový účet, bankový výpis), záväzkov - platieb faktúr od externých dodávateľov

(bankový účet, bankový výpis) a stavu hotovosti na bankových účtoch, v pokladni.

Podnik zabezpečuje služby na základe plánovania potrieb zdrojov pre úspešné zvládnutie

zmluvne dohodnutých dodávok služieb so zákazníkom. Potreba zdrojov je zahrnutá do

podnikateľského plánu, ktorý rozdeľuje plánované zdroje pre: - realizáciu zákaziek, - údržbu

a nákup nových investícií, -vzdelávanie personálu a zvyšovanie jeho odbornej spôsobilosti, -

marketing a reklamu služieb spoločnosti.

Obchodný plán podniku pre rok 2009

Obchodný riaditeľ zvoláva na začiatku každého kvartálu poradu na zhodnotenie

obchodných výsledkov spoločnosti za účasti vedenia spoločnosti. Vyhodnotí činnosť úseku za

predchádzajúci kvartál, porovná skutočnosť (skutočný stav) obchodných činností

s podnikateľským plánom (cieľmi), ktoré sa podnik usiluje dosiahnuť. Taktiež referuje

o svojich aktivitách a výsledkoch obchodného úseku na základe dát v BOS reporte za rok

2009, ale aj o problémoch a navrhuje ich riešenia. Obchodný riaditeľ následne v prípade

výskytu nezhôd stanoví nápravné opatrenia vo forme úloh.

Tabuľka č.2: Predaj kameňa za rok 2009 v m2

Zdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autora

V tabuľke č. 2 sledujeme vývoj predaja umelého kameňa spoločnosti Chelsea Stone s. r. o.

za rok 2009. Umožňuje nám porovnať skutočný stav predaja s cieľmi, ktoré boli stanovené

v obchodnom pláne podniku. V mesiacoch január a február pozorujeme nízky objem

skutočného predaja vzhľadom k ostaným mesiacom v roku, avšak v spomínaných mesiacoch

predal podnik väčšie množstvo kameňa ako plánoval, a síce o 37,4 %. V marci a apríli sa

množstvo predaného kameňa postupne zvýšilo, avšak plánovaný predaj bol splnený na 92%.

V mesiacoch máj, jún, júl klesol predaj kameňa v porovnaní s plánom o 15,3%. V auguste

však podnik plánovaný objem predaja splnil, dokonca mierne presiahol plán predaja o 5%.

Najväčší vzostup predaja zaznamenal podnik v mesiaci september, kedy predal maximálne

množstvo v porovnaní s ostanými mesiacmi v roku ale nedosiahol predpokladaný objem

predaja. Ku koncu roka v mesiacoch október, november a december začal predaj umelého

kameňa postupne klesať čo podnik na základe plánu aj očakával. Za mesiac október

39

a december sa hodnoty skutočného predaja len málo líšili od plánu, zatiaľ čo v novembri

pozorujeme nárast predaja o 18% oproti cieľu stanovenom v obchodnom pláne. V období

mesiaca december bol zaznamenaný percentuálne najnižší predaj z celého roka, pričom nebol

splnený ani plán predaja na tento mesiac. V konečnom dôsledku môžeme zhodnotiť splnenie

plánu predaja kameňa za rok 2009 na 96,4%. Z tabuľky č.2 možno pozorovať, že v zimnom

období podnik zaznamenal najnižšie hodnoty predaja, čo je spôsobené sezónnosťou prác

v odvetví stavebníctva.

Obrázok 7: Predaj kameňa za rok 2009 v m2

Zdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autora

Marketingový plán podniku pre rok 2009

Marketingový plán ako východisková časť plánu podniku je vypracovávaný za účelom

zabezpečenia obchodnej prosperity v budúcnosti. Má spoločnosti poskytnúť predstavu

o budúcich potenciálnych zákazníkoch a tiež možnosť prognózy dopytu po určitých tovaroch

a službách. Obchodný riaditeľ firmy vypracováva súhrnnú marketingovú správu do 15. 12.

bežného roku a vytvorí aktuálnu SWOT analýzu. Správu predloží vedeniu spoločnosti

a manažérovi kvality. Vedenie spoločnosti následne zvolá poradu na vyhodnotenie a návrh

podnikateľského plánu na nasledovné obdobie.

Akčný plán 

Akčný plán chápeme ako rozpracovanie marketingového plánu (strategického) na

konkrétne aktivity a úlohy, ktoré musia urobiť určení pracovníci, aby sa dosiahli vytýčené

ciele, predovšetkým tržby u vybraných produktov. Pre jednotlivé aktivity je dôležité popísať:

čo sa má urobiť,

čo je cieľom aktivity,

kto je za danú aktivitu zodpovedný,

stanoviť časový plán (začiatok a koniec),

určiť očakávané marketingové náklady.

40

Akčné plány podnik využíva nielen v rámci marketingu, ale aj pri rôznych zmenách vo firme,

akými sú spustenie novej výroby alebo otvorenie novej prevádzky.

Plán marketingových výdajov vymedzuje zdroje podniku, ktoré sú potrebné na realizáciu

marketingového plánu a taktiež kvantifikuje náklady i finančné riziká spojené s jeho

realizáciou. Ciele a stratégia, ktorú si podnik stanovuje, musia byť z hľadiska nákladov

efektívne.

Akcia Zodpov. Dátum Status

1. Zmluvne zabezpečiť predaj v min. 5 sieťach Stavmat in na území Slovenska Obchodný

riaditeľ 2009                   

                                      

2. Zabezpečiť prezentáciu kameňa v obchodných centrách min. v 3 mestách kde nie je daný typ reklamy prezentovaný

Obchodný riaditeľ 2009

                   

                   

                   3. Vytvoriť reprezentačný show room v areáli Chelsea stone s.r.o. ( Väčší vzrokovník,exteriérové panely...)

Obchodný riaditeľ 2009

                   

                   

                   4. Prezentovať Chelsea stone na Nábytkárskom veľtrhu v Nitre ako súčasť expozície výrobcu nábytku TEMPO.

Obchodný riaditeľ IV.09

                   

                                      

Tabuľka č.3: Akčný plán pre rok 2009Zdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autora

V tabuľke č.3 je znázornený akčný plán podniku Chelsea Stone s.r.o. na rok 2009. Je

súčasťou marketingového plánu a popisuje prehľad konkrétnych aktivít, za realizáciu ktorých

zodpovedá obchodný riaditeľ spoločnosti. Status je súčasťou monitoringu týchto činností

a vypovedá o splnení akčného plánu. Prvou úlohou, ktorý si podnik stanovil, bolo zmluvné

zabezpečenie predaja kameňa aspoň v piatich sieťach spoločnosti Stavmat in s.r.o. na

Slovensku. Na základe informácií získaných z monitoringu spoločnosti môžeme tvrdiť, že

úloha bola splnená na 30 % a zmluvný predaj bol zabezpečený v pobočkách Trnava a Banská

Bystrica. Druhou úlohou, stanovenou v pláne, bolo zabezpečenie prezentácie kameňa

v obchodných centrách aspoň troch miest na Slovensku. Plánovanú akciu sa podarilo podniku

splniť na 100 %, nakoľko realizácia prebehla vo viacerých obchodných strediskách, ako Deco

Trnava, Bratislava, Žilina, OC Max Nitra a iné. K ďalšej úlohe patrilo vytvorenie show roomu

v areáli firmy, čo bolo zrealizované na 20%, pretože na základe vnútorných informácií

podniku bola prerobená iba vstupná brána a vykonané menšie stavebné úpravy. Poslednou

plánovanou akciou na rok 2009 bola prezentácia obkladového kameňa podniku na

Nábytkárskom veľtrhu v Nitre, ktorá sa aj uskutočnila, a teda splnila na 100%.

41

Tabuľka č.4- Marketingové výdaje za rok 2009 v EurZdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autora

Tabuľka č. 4 poskytuje prehľad marketingových výdajov podniku Chelsea s. r. o. za rok

2009. Umožňuje nám porovnať skutočný stav výdajov na marketing s plánom, ktorý bol

stanovený v marketingovom pláne spoločnosti. V mesiaci január bolo vynaložených na

marketingové účely 14,1% z plánovaných finančných prostriedkov na túto činnosť. Vo

februári firma investovala do marketingových aktivít najviac financií z celého roka, pretože

tlač novej verzie katalógov a výrobu cetrisov je realizovaná začiatkom roka a práve do týchto

položiek plánoval podnik investovať najviac financií. Vzhľadom na plán v tomto mesiaci boli

investície prekročené takmer 3 krát. V mesiaci marec boli výdaje na marketing skoro zhodné

s plánom. Podnik výrazne prekročil výdavky na marketing v apríli a máji a to 2,4 krát. Vo

všetkých nasledujúcich mesiacoch roka spoločnosť už nevynaložila na marketingovú činnosť

žiadne prostriedky, nakoľko v predošlom období bol využitý takmer celý objem financií plánu

marketingových výdajov na rok 2009. Celkovo môžeme z uvedenej tabuľky zhodnotiť, že

plán marketingových výdajov na rok 2009 bol využitý na 97,8%.

Obrázok 8:- Plánované a skutočné výdaje na marketing za rok 2009 v EurZdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autora

Tabuľka č.5 poskytuje prehľad akčného plánu marketingových výdajov za rok 2009.

Obsahuje zoznam položiek, na ktoré podnik plánoval vynaložiť finančné prostriedky, popis

42

úlohy, ktorá sa má vykonať v súvislosti s konkrétnou položkou a tiež predpokladanú hodnotu

výdajov potrebných na jej uskutočnenie.

Položka Akcia Hodnota Eur Zodpov. Dátum

1.Katalógy Tlač novej verzie katalógov v hodnote 3500 Obchodný

riaditeľ XII.09

2.Stojany Výroba 10 ks interiér ( drevený) a 5 Ks exteriér . 2700 Obchodný

riaditeľ VIII.09

3.Cetrisy Výroba 200 ks cetrisov aj s kameňom 4000 Obchodný

riaditeľ IX.09

4.Voľný kameň ( uvedená predajná cena Versailles X 0,75)

Poskytnutie 200 mtr kameňa na reklamné účely(Decodom,interiér

obchodov,vzorky atď.)4000 Obchodný

riaditeľ XII.09

5.Show room PrievidzaZlepšenie show room v kancelárii Chelsea stone ( foto,rámy,úprava

stien)200 Obchodný

riaditeľ XII.09

6.Printové médium Zabezpečenie printovej reklamy v odbornom časopise 2000 Obchodný

riaditeľ XII.09

7.Show room exteriérVytvorenie priestoru na

prezentáciu kameňa v exteriéri Chelsea stone s.r.o.

600 Obchodný riaditeľ IX.09

Tabuľka č.5: Akčný plán marketingových výdajov za rok 2009 v Eur Zdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autora

Za realizáciu jednotlivých aktivít nesie zodpovednosť obchodný riaditeľ spoločnosti.

V tabuľke je uvedený aj predpokladaný dátum (mesiac), dokedy majú byť tieto úlohy splnené.

Najväčšie množstvo prostriedkov plánoval podnik vynaložiť na výrobu cetrisov a poskytnutie

kameňa na reklamné účely. Ďalšou významnou položkou, do ktorej sa rozhodol investovať,

bola tlač novej verzie katalógov, a to v hodnote 3500 Eur. Plánované marketingové výdaje sa

týkali aj výroby stojanov do interiéru a exteriéru. Súčasťou akčného plánu marketingových

výdajov na rok 2009 bolo tiež zabezpečenie printovej reklamy v odbornom časopise,

vytvorenie priestoru na prezentáciu kameňa v exteriéri Chelsea stone s.r.o. a zlepšenie show

roomu v kancelárii.

Plánovanie výroby

Hlavnú činnosť podniku tvorí výroba produktov, v ktorej sa odohráva výrobný proces.

Úlohou plánovania výroby je vyjadriť možnosť podniku odpovedať na dopyt po produktoch

podniku, ktorý obsahuje marketingový plán. Plánovanie výroby vychádza z výrobných

kapacít podniku, usiluje sa ich čo najúplnejšie využiť a uspokojiť tak svojich zákazníkov.

43

Podnik Chelsea stone s.r.o. plánuje výrobu umelého kameňa na základe uvedeného algoritmu

pomocou viacerých prípravných aktivít.

Prípravár výroby obdrží objednávku od obchodného úseku a zistí, či na danú objednávku

existuje receptúra. Ak nie, postupuje podľa vnútorného predpisu popisujúceho Technickú

prípravu výroby a vývoj a oznámi túto skutočnosť obchodnému úseku.

Ak receptúra na výrobu kameňa existuje, zistí koľko výrobkov je na sklade voľných na

vybavenie objednávky. Ak je na sklade dostatok výrobkov na uspokojenie celej objednávky,

zabezpečí ich rezerváciu a oznámi túto skutočnosť obchodnému úseku, ktorý zabezpečí

dojednanie podmienok dodávky a potvrdí objednávku. Ak je však na sklade len časť

výrobkov, zabezpečí ich rezerváciu a chýbajúcu časť zaradí do výrobného programu.

V prípade potreby spolupracuje s vedúcim výroby a vedením spoločnosti. Následne prípravár

výroby vytvorí plán plnenia zákazky, na ktorom sleduje denne jej plnenie. Po oboznámení

obchodnému úseku zabezpečí tento dojednanie podmienok dodávky a potvrdenie objednávky.

Na základe: - termínov dodávok, - množstva hotových výrobkov na sklade, - výrobných

kapacít a prioritných zákaziek stanovených konateľom alebo riaditeľom, prípravár výroby

zrealizuje aktualizáciu výrobného programu. Súčasne sleduje stav zásob a v prípade

nedostatku niektorého zo vstupných materiálov alebo dosiahnutia minimálneho stavu,

postupuje podľa vnútorného predpisu popisujúceho Nakupovanie a skladovanie v podniku.

Vedúci výroby na základe výrobného programu zrealizuje výrobu a spotrebovaný materiál

denne zaznamenáva do IS sklad, hotové výrobky VV zaznamenáva denne do dennej

produkcie a na konci zmeny zasiela prípravárovi výroby.

Hotové a zabalené výrobky vedúci výroby alebo ním poverený pracovník označí

dátumom výroby a rezervačným lístkom, ak sú určené na zákazku a odovzdá do skladu. Ak

prebiehala výroba „na sklad“, výrobky označí tabuľkou „sklad“. Skladník ďalej postupuje

podľa aktivít predpisu Nakupovanie a skladovanie.

44

Obrázok 9: Grafické znázornenie plánovania výrobyZdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autora

4.3 Organizovanie v skúmanom podniku

Organizovaním- druhou základnou funkciou riadenia zabezpečuje podnik súlad priebehu

živej a zhmotnenej práce tak, aby sa určený cieľ splnil čo najúplnejšie. Obsahom činností

organizovania sú úlohy, spojené s uskutočnením prijatých cieľov, poslania, vízie, stratégie

a plánov organizácie. Súlad medzi prvkami a činnosťami organizovania stanovuje podnik na

základe vzťahov nadriadenosti a podriadenosti.

4.3.1 Organizačné usporiadanie spoločnosti

Vrcholovým orgánom spoločnosti je valné zhromaždenie spoločníkov, ktoré určuje a 

schvaľuje zásadné obchodné, investičné a ekonomické smerovanie spoločnosti, ako aj ďalšie

úkony vyplývajúce z príslušných ustanovení Obchodného zákonníka. Konateľ schvaľuje

riaditeľa spoločnosti s príslušnými právomocami a zodpovednosťou špecifikovanými

v pracovnej náplni alebo menovacom dekréte.

45

Výkonným riadiacim orgánom spoločnosti je vedenie spoločnosti tvorené konateľom a

riaditeľom spoločnosti, ktorí konajú v jej mene vo všetkých veciach týkajúcich sa riadenia

spoločnosti vo väzbe na príslušné ustanovenia právnych noriem a uznesení valného

zhromaždenia spoločnosti.

Výkonný manažment spoločnosti tvoria 2 úrovne. Prvú úroveň predstavujú riaditelia, ktorí

koordinujú činnosť vedúcich úsekov. Ekonomický riaditeľ zodpovedá za výsledky

ekonomického úseku, obchodný riaditeľ riadi obchodný úsek a riaditeľ spoločnosti dohliada

na činnosť výrobného úseku a úseku prípravy výroby. Druhá úroveň je tvorená vedúcimi

úsekov, ktorí koordinujú činnosť úsekov. V prípade, ak úsek nemá určeného vedúceho úseku,

úsek je riadený príslušným riaditeľom. Pod túto úroveň je začlenený aj sekretariát vedenia

podniku a manažér kvality.

Poslaním výkonného manažmentu je zabezpečovanie koordinácie vo všetkých oblastiach

činnosti spoločnosti, denného chodu spoločnosti v zmysle definovaných procesov, predmetu

činnosti, pri dodržaní organizačného poriadku, hospodárskych a pracovno-právnych vzťahov

a platných právnych predpisov s cieľom dosiahnutia čo najvyššej efektivity spoločnosti.

Výkonný manažment spoločnosti je splnomocnený na výkonné riadenie všetkých činností

z predmetu činnosti spoločnosti tak, aby spoločnosť dosahovala stanovené hospodárske

výsledky a vydávanie záväzných organizačných pokynov a pokynov kvality.

Obrázok 10: Organizačno – riadiaca štruktúra spoločnosti Chelsea Stone s. r. o.Zdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autoraZásady riadenia

Zásady riadenia vychádzajú z obecných princípov hospodárenia spoločnosti s prioritným

zameraním na racionalitu, efektívnosť a vyrovnanú dôchodkovú situáciu. Tvoria nedeliteľný

celok a musia byť uplatňované na všetkých stupňoch riadenia v takom vzájomnom pomere,

ako to vyžadujú konkrétne podmienky.

46

vedúci zamestnanci na všetkých stupňoch riadenia zodpovedajú pri vydávaní svojich

rozhodnutí za ich súlad s právnymi normami a sú povinní využívať všetky možnosti

k efektívnemu rozvoju,

samostatná podnikateľská činnosť je zabezpečovaná zásadným posudzovaním

všetkých riadiacich procesov na všetkých stupňoch riadenia z hodnotového hľadiska,

každý zamestnanec je bezprostredne podriadený len jednému vedúcemu, od ktorého

dostáva príkazy a ktorému zodpovedá za ich splnenie; každý vedúci zamestnanec

v rámci svojej právomoci samostatne rozhoduje a ukladá príkazy podriadeným

zamestnancom a má plnú zodpovednosť za tieto rozhodnutia a výsledky úseku, ktorý

riadi,

kontrolná činnosť je neoddeliteľnou súčasťou výkonu riadiacej funkcie všetkých

zamestnancov na všetkých stupňoch riadenia,

vedúci zamestnanci sú povinní dodržiavať platnú organizáciu riadenia ako

neoddeliteľnú súčasť výkonu riadiacej funkcie.

Delegovanie právomoci a zastupovanie

Delegovanie právomocí je vykonávané zásadne písomnou formou. Nadriadený

zamestnanec môže delegovať časť svojej právomoci podriadenému, pričom musí nadriadený

určiť rozsah, medze pôsobnosti a dĺžku trvania. Delegácia právomoci však nezbavuje

nadriadeného zodpovednosti za výsledok rozhodovania podriadeného.

4.3.2 Práva a povinnosti zamestnancov spoločnosti

Rozsah práv a povinností zamestnancov sa líši podľa toho, či sa jedná o zamestnancov

alebo vedúceho zamestnanca. Zamestnancom je každý, ktorý uzavrel pracovnú zmluvu

so spoločnosťou. Práva a povinnosti, a tým aj zodpovednosť zamestnancov vyplývajú zo

všeobecne záväzných predpisov, predovšetkým Zákonníka práce, pracovnej zmluvy,

Organizačného a pracovného poriadku, Príručky kvality a z nej vyplývajúcich zodpovedností

a ďalších príkazov nadriadeného.

Práva a povinnosti vedúcich a riadiacich zamestnancov

Vedúcim zamestnancom sa z hľadiska organizačnej štruktúry rozumie zamestnanec

poverený riadením určitej činnosti. Obsahom funkcie vedúceho zamestnanca je vykonávať

úlohy v rámci vymedzenej činnosti. Riadiaci vedúci zamestnanec sa rozumie zamestnanec na

ktoromkoľvek organizačnom stupni, ktorý má podriadených zamestnancov. Okrem

základných povinností stanovených v obecných predpisoch, organizačných normách, je každý

riadiaci vedúci zamestnanec povinný:

47

zabezpečovať celkovú efektívnosť činnosti úseku vrátane súčinnosti s nadväzujúcimi

úsekmi; zoznamovať podriadených so všetkými skutočnosťami potrebnými pre výkon ich

činnosti,

zabezpečiť riadny chod úseku a zastupovanie v dobe svojej neprítomnosti,

využívať tvorivý potenciál svojich podriadených, starať sa o ich kvalifikačný rast,

zavádzať moderné prostriedky riadenia; navrhovať účelnú organizáciu úseku,

v rámci pravidiel rozhodovať o motivácii a odmeňovaní podriadených zamestnancov,

zabezpečovať úlohy v oblasti bezpečnosti práce, ochrany zdravia pri práci a požiarnej

prevencie; zabezpečiť účinnú kontrolu,

navrhovať racionalizačné opatrenia v riadení a vykonávaní činností spoločnosti,

niesť osobnú zodpovednosť za realizáciu činností vyplývajúcich z Organizačného

a pracovného poriadku pre ním riadený úsek; zabezpečiť odovzdávanie a preberanie

funkcie; riešiť kompetenčné spory.

4.3.3 Poslanie, právomoci a zodpovednosti úsekov

Vedenie spoločnosti

Riadi podnikateľskú činnosť spoločnosti v rozsahu predmetu podnikania, zásadných

rozhodnutí valného zhromaždenia spoločnosti a v zmysle platných právnych noriem. Svoju

riadiacu činnosť zameriava predovšetkým na koncepčné riadenie, dlhodobý rozvoj

a prosperitu spoločnosti. Má zákonné splnomocnenie konať v mene spoločnosti. Zastupuje

spoločnosť na rokovaniach s vonkajšími orgánmi.

- rozhoduje o :

organizácii a riadení spoločnosti; zásadných smeroch jej organizačného rozvoja,

sporných otázkach deľby práce, právomoci a zodpovednosti medzi úsekmi riadenia,

opatreniach na zabezpečenie ochrany majetku spoločnosti a ostatných vecných

a finančných prostriedkoch,

spracovaní a realizácii podnikateľského plánu spoločnosti,

zásadných otázkach personálnej práce a sociálnej politiky; pracovnom čase

zamestnancov spoločnosti.

- určuje:

hlavné ciele a zámery spoločnosti s cieľom dodržania uznesení valného zhromaždenia,

zásady pre vyhodnotenie a schvaľovanie hospodárskych výsledkov,

zodpovednosť vedúcich úsekov.

- vykonáva:

predkladá k schváleniu valnému zhromaždeniu spoločnosti podnikateľský plán,

48

koná svojím menom vo vzťahoch k príslušným orgánom štátnej správy.

- schvaľuje:

plán, rozsah a obsah kontrol; inventarizáciu majetku spoločnosti; plán vzdelávania,

organizačné dokumenty, dokumenty kvality spoločnosti,

bilanciu zdrojov pracovných síl spoločnosti, v súlade s podnikateľským plánom,

pracovné zmluvy, prijímanie, preraďovanie a uvoľňovanie zamestnancov spoločnosti,

zabezpečenie zdravotnej starostlivosti o zamestnancov; havarijný plán,

vyradenie a likvidáciu HIM, DHIM a majetku v operatívnej evidencii,

Sekretariát vedenia spoločnosti

Sekretariát riadi a za jeho vedenie je zodpovedná asistentka. Asistentka je priamo

podriadená riaditeľovi spoločnosti. Poslaním sekretariátu je predovšetkým zabezpečovať

spracovanie a uschovávanie agendy spoločnosti v zmysle platných STN. Je povinná odosielať

a prevziať poštu spoločnosti, viesť jej evidenciu a sledovať termíny vybavenia pošty. Ďalej

zodpovedá za vedenie a sledovanie termínového plnenia úloh z porád vedenia spoločnosti,

organizovanie návštev a vykonávanie ďalších činností podľa príkazov svojho nadriadeného.

Manažér kvality

Manažér kvality riadi a zodpovedá za Systém manažérstva kvality (SMK) v spoločnosti.

Hlavne za:

koordináciu, zavádzanie, aktualizáciu a udržiavanie procesov,

stav SMK a za oboznamovanie vedenia spoločnosti s jej stavom,

zvyšovanie povedomia o požiadavkách zákazníkov.

Na zabezpečenie týchto činností má delegované nasledovné právomoci:

v rámci SMK zastupuje vedenie spoločnosti,

právo vyžadovať dokumentáciu o behu procesov od ich vlastníkov,

udeľovať úlohy pre odstránenie nezhôd a ich prevencie a pre zlepšenie procesov,

riadi interných audítorov v rámci ich pôsobenia v SMK.

Ekonomický úsek

Náplňou činností ekonomického úseku je riadenie strategického ekonomického rozvoja

spoločnosti, rozhodovanie v oblasti mzdovej politiky, účtovníctva, výkazníctva a štatistiky,

financovania, daňovej a odvodovej politiky. Úsek riadi a za jeho vedenie je zodpovedný

vedúci ekonomického úseku. Vedúci úseku je priamo podriadený ekonomickému riaditeľovi.

Vedúci úseku vykonáva vypracovanie štatistických výkazov spoločnosti, platby a odvody

súvisiace s činnosťou spoločnosti a taktiež vedie účtovníctvo. Nesie zodpovednosť za

spracovanie ročnej účtovnej uzávierky spoločnosti a jej predloženie k schváleniu.

49

Obchodný úsek

Poslaním obchodného úseku je riadenie celkovej obchodnej politiky spoločnosti a  predaja

výrobkov. Obchodný úsek riadi a za jeho vedenie je zodpovedný obchodný riaditeľ. V oblasti

marketingu sa zameriava na tvorbu obchodnej a výrobkovej stratégie a spracovávanie návrhov

na získanie trhov. Zodpovedá za vyhľadávanie nových obchodných partnerov, zabezpečenie

prospektového materiálu spoločnosti a marketingové sledovanie výrobkov. V oblasti predaja

a odbytu výrobkov schvaľuje spracované cenové ponuky, uzatváranie kúpno-predajných

zmlúv a plány výroby podľa uzatvorených obchodných vzťahov. Ďalej sleduje a kontroluje

termíny v pláne výroby, prípadné odchýlky rieši s príslušnými úsekmi spoločnosti

a s odberateľom. Nesie zodpovednosť za kompletnú a kvalitatívne dohodnutú dodávku

s odberateľom v dohodnutom termíne. Spolupracuje s úsekom prípravy výroby a úsekom

výroby.

Úsek prípravy výroby

Hlavným účelom úseku je posúdenie, vyjasnenie a  technické doriešenie jednotlivých

zákaziek, aktualizácia výrobného programu a zabezpečenie komplexnej technickej prípravy

výroby. Zabezpečuje tiež preskúšanie vzoriek v príslušných skúšobných ústavoch a

metrológiu. Riadi ho prípravár výroby a je priamo podriadený riaditeľovi spoločnosti.

Výrobný úsek

K najdôležitejším činnostiam výrobného úseku patrí riadenie a  plnenie výrobných úloh,

dodržovanie technologickej disciplíny a bezpečnosti práce s cieľom splnenia výrobných úloh.

Útvar výroby riadi a za jeho vedenie je zodpovedný vedúci výroby a tento je priamo

podriadený riaditeľovi spoločnosti.

Vedúci výroby:

a) rozhoduje a určuje základné smery v procese výroby s cieľom dosiahnutia vyššej

efektívnosti výroby,

b) úzko spolupracuje s obchodným úsekom a úsekom prípravy výroby pri prijímaní zákaziek

z hľadiska cenových a termínových relácií ako aj plánov výroby,

c) uskutočňuje porady o zabezpečenosti výroby s cieľom zabezpečenosti a termínového

plnenia odbytu výrobkov,

d) zabezpečuje činnosti v rámci systému kvality vo výrobnom úseku; údržby strojov,

e) zodpovedá za plnenie výrobných úloh spoločnosti a za dosahovanie požadovanej

efektívnosti.

50

Skratka Názov útvaru

Názov funkciePočet pracovníkov

K Konateľ 1

R Riaditeľ 1

SEK SekretariátA Asistentka 1

MK Manažér kvality 1

EU Ekonomický úsekER Ekonomický riaditeľ 1

VEU Vedúci ekonomického úseku 1PEU Pracovník ekonomického úseku 1

F Fakturantka 1

OU Obchodný úsekOR Obchodný riaditeľ 1

POU Pracovník obchodného úseku 2

VU Výrobný úsekVV Vedúci výroby 1ZV Zástupca vedúceho výroby 1

SKL Skladník 1KO Kontrolór kvality produktov 0PRA Pracovník vo výrobe 21

UPV Úsek prípravy výrobyPV Prípravár výroby 1

Tabuľka č.6: Funkčná schéma spoločnosti Chelsea Stone s. r. o.Zdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autora

4.4 Vedenie ľudí v skúmanom podniku

Podstatou funkcie vedenia ľudí je schopnosť alebo umenie presviedčať, usmerňovať a

stimulovať podriadených ku kvalitnej práci. Tvorí základnú náplň činností vedúceho, ktorý sa

snaží nájsť dobrovoľnú účasť podriadených v snahe dosiahnuť ciele organizácie. Vedenie

ľudí znamená viac ako uplatňovanie moci a autority. Je to tiež schopnosť vnímať, motivovať,

byť zásadový, mať sociálne cítenie a vedieť komunikovať. Efektívne vedenie je jedna z

najťažších úloh, ktoré musí plniť aj manažér.

Vedúci pracovníci podniku sa v snahe o efektívne vedenie svojich podriadených usilujú

o systematické využívanie siedmich kľúčových zručností, ktoré možno vyjadriť anglickou

skratkou L.E.A.D.E.R.S.( Dean, P., 2006).

51

- Listen to learn– počúvať a učiť sa: vedúci pracovníci kladú dôraz na počúvanie, ktoré

v organizačnom kontexte prevažuje nad ostatnými prvkami komunikácie. Aktívne

počúvanie je zamerané na porozumenie a podporuje spoluprácu. Jeho cieľom je nielen

registrovať slová, ale aj tón hlasu a naladenie hovoriaceho. Základom úspechu počas

rozhovoru je tiež schopnosť nechať partnera dokončiť svoj prejav.

- Empathize with Emotions– empatia: lídri sa pri vzájomnej komunikácii snažia

identifikovať pocity partnera. Dôležitá je schopnosť im porozumieť, nakoľko empatia

podnecuje poskytovanie spätnej väzby a pomáha vytvoriť priaznivú atmosféru rozhovoru.

- Attend to Aspirations– venovať pozornosť osobným ašpiráciám partnera: ašpirácie

predstavujú silné túžby a priania, snahy o osobné povýšenie a rast. Pre vedúcich

pracovníkov je dôležité venovať pozornosť osobným cieľom spolupracovníkov

a partnerov, pretože toto poznanie pomáha k ich rastu aj k rastu produktivity.

- Diagnose and Detail– identifikácia dôležitých faktov: pre lídrov je podstatné

rozpoznať počas rozhovorov dôležité fakty a predísť tak chybným záverom. Zaujímajú sa

predovšetkým o tie, ktoré sa týkajú rozhodovania.

- Engage for Good Ends– angažovanie sa pre hodnotné ciele: vodcovia považujú za

dôležité nájdenie správneho smeru aktivít ktoré vykonávajú. To im umožní dosiahnuť

žiaduce výsledky pri súčasnom dodržiavaní etických štandardov. Etika v manažérskej

praxi zahŕňa integritu a spravodlivosť, prezieravosť, mravnú silu a zodpovednosť.

- Respond with Respectfulness– reagovanie s rešpektom: vedúci pracovníci si vážia

hodnotu a dôstojnosť každého človeka a rešpektujú jeho právo na súkromie, diskrétnosť

a vlastnú osobnú integráciu.

- Speak with Specificity– hovoriť konkrétne a presne: vodcovia zdôrazňujú význam

rečníckych schopností. Vďaka nim si dokážu získať pozornosť a budovať dôveru.

Na základe informácií poskytnutých skúmaným podnikom môžeme analyzovať prístup

nadriadeného k vedeniu svojich podriadených. Údaje získané pozorovaním, opytovaním a na

základe vnútorných predpisov popisujúcich kapitolu Manažérstvo ľudských zdrojov boli

použité pre vypracovanie vlastnej práce.

Zamerali sme sa na tri hlavné oblasti týkajúce sa vedenia ľudí :

- analýza štýlu vedenia ľudí,

- analýza komunikácie v skúmanom podniku,

- analýza motivácie v skúmanom podniku.

Analýza štýlu vedenia v skúmanom podniku

52

Štýl vedenia chápeme ako vertikálny vzťah vedúceho k podriadeným alebo ku kolektívu,

charakteristický pre daného vedúceho pracovníka, pričom môže byť ovplyvňovaný aj zo

strany podriadených. V skúmanom podniku sa nadriadený radí so svojimi podriadenými

o jednotlivých úlohách a postupoch ich zvládnutia. Komunikácia medzi nimi prebieha

v oboch smeroch a nadriadení dôkladne zvažujú názory a pripomienky zamestnancov, ktorých

riadia. Zamestnanci disponujú dostatočnou právomocou a účasťou na rozhodovacích

procesoch. Môžeme teda tvrdiť, že v podniku je používaný demokratický štýl vedenia.

Zamestnanci považujú svojho nadriadeného za dobrého odborníka v oblasti, ktorú riadi,

čo je základom efektívneho vedenia. Čo sa týka jeho vplyvu na zamestnancov a osobných

vlastností, pozitívne hodnotia jeho spravodlivosť, charizmatickosť a schopnosť motivovať

k pracovným výkonom. V podniku vládne príjemná pracovná atmosféra, dobré vzťahy medzi

zamestnancami navzájom, ale aj s nadriadenými. Takýto stav je základom pre úspešné

vykonávanie pracovných úloh. K negatívnym aspektom zaraďujú iba nižší prejav dôvery,

ktorý pociťujú v niektorých rozhodnutiach. Práve vedúci zamestnanec si musí uvedomiť

význam dôvery, pretože on je ten, kto ju ovplyvňuje. Ak stratí dôveru svojich zamestnancov,

tí sa necítia dobre a táto negatívna energia má za následok zhoršenie pracovných výkonov

a šírenie negatívnych správ zákazníkom i okoliu všeobecne. Hlavné problémy pri práci

s ľuďmi v dôsledku rysov osobnosti nadriadeného sa podľa väčšiny podriadených týkajú

nízkej náročnosti na nich.

Nadriadený však neuplatňuje čistý demokratický štýl, ale snaží sa štýl prispôsobovať

konkrétnej situácii.

Analýza komunikácie v skúmanom podniku

Komunikáciu v podniku môžeme hodnotiť pozitívne, nakoľko jej priebeh je

bezproblémový, či už na horizontálnej alebo vertikálnej úrovni. Formálna komunikácia je

využívaná najmä počas vedenia pracovných porád, ktoré sú organizované v pravidelných

intervaloch. Nadriadený komunikuje jasne a zrozumiteľne, aby bolo zabezpečené dostatočné

pochopenie informácií podriadenými. Okrem tohto typu využíva aj neformálnu komunikáciu,

čím zamedzuje počas porád vzniku pocitom nadradenosti vedúceho, otvára komunikáciu

a odstraňuje jej bariéry. Komunikačné schopnosti svojho nadriadeného považujú zamestnanci

za veľmi dobré, čoho dôkazom je aj priaznivá atmosféra na pracovisku a existujúce pozitívne

medziľudské vzťahy. Komunikácia v spoločnosti prebieha aj prostredníctvom e- mailov,

pričom každý zamestnanec má založenú e- mailovú schránku a kontroluje ju počas dňa. Takto

môže nadriadený informovať o určitých úlohách, ktoré z časového hľadiska ich splnenia nie

sú až také dôležité.

53

Efektívna komunikácia prispieva nielen k efektívnejšiemu vzájomnému chápaniu

a formovaniu medziľudských vzťahov, ale aj k plneniu úloh a riešeniu problémov. Dáva tak

priestor na otvorené vyjadrovanie svojich pocitov a myšlienok, čím vedie k lepším

pracovným výkonom a spokojnosti pracovníkov.

Analýza motivácie v skúmanom podniku

Na základe informácií poskytnutých podnikom sa môžeme zaoberať identifikáciou

hlavných motivačných faktorov, ktorými sú zamestnanci motivovaní. Ako prvý analyzujeme

hmotnú, čiže finančnú formu odmeny, pretože táto je hlavným dôvodom práce v spoločnosti.

Tento typ odmeny je veľmi dôležitý pre motiváciu a udržanie pracovníkov v podniku.

K tomuto faktoru sa podriadení vyjadrili s určitou mierou nespokojnosti, nakoľko tvrdia

neadekvátnosť ich mzdy a nimi vykonanej práce. Nástroje hmotnej zainteresovanosti je preto

potrebné motivovať tak, aby zárobok vyjadroval hodnotu skutočne vykonanej práce a zásluhy

jednotlivých zamestnancov na konečnom výsledku práce. Ďalej sa budeme zaoberať postojom

zamestnancov k práci, ktorú vykonávajú. Väčšina z nich tvrdí, že ich práca je často

namáhavá, ale napriek tomu ju vykonávajú s obľubou. Za hlavné podnety k práci považujú

starostlivosť podniku o pracovníkov, možnosť stravovania, priemernú výšku príjmu

a vyplatenie mzdy v stanovenom termíne. Najdôležitejším chýbajúcim faktorom, podnetom

k práci je istota zamestnania, čo je v dnešnej dobe pochopiteľné z dôvodu hospodárskej krízy.

Zlepšenie a zefektívnenie úrovne práce vidia podriadení najmä v spravodlivejšom

odmeňovaní a hodnotení práce. Na hodnotenie ľudských zdrojov má firma vytvorený systém

presných pravidiel. Ten presne stanovuje odmeny za jednotlivé pracovné miesta, kde sa berie

do úvahy aj počet odpracovaných rokov a náročnosť práce. O kritériách na získanie odmien

sú zamestnanci plne informovaní. Okrem peňažnej formy odmien zamestnanci získavajú aj

iné výhody- bezplatné využívanie športových aktivít podľa rozhodnutia zamestnávateľa alebo

príspevky na návštevu kultúrnych podujatí.

4.5 Kontrola v skúmanom podniku

Kontrola predstavuje spätnú väzbu na plánovanie, pretože jej poslaním je porovnať

skutočný stav s vývojom, ktorý určuje plán, zistiť prípadné odchýlky skutočnosti od plánu,

ako aj príčiny ich vzniku a vyvodiť závery pre ďalšie rozhodovanie. Kontrola ako funkcia

54

riadenia je nevyhnutná na všetkých úrovniach riadenia, nakoľko jej účinnou realizáciou je

zabezpečovaný efektívny chod a dynamický rozvoj podniku.

Podnik Chelsea stone s. r. o. má zavedený Systém manažérstva kvality v súlade

s požiadavkami normy STN EN ISO 9001:2008. Je súčasťou príručky kvality, ktorá

predstavuje komplexný dokument obsahujúci popis všetkých v spoločnosti existujúcich

činností, procesov, vzťahov medzi zamestnancami a vzťahov navonok k zákazníkom a

zainteresovaným stranám. Účelom systému manažérstva kvality je udržať vysokú kvalitu

poskytovaných produktov a zabezpečiť neustále zlepšovanie procesov a činností spoločnosti

tak aby boli zabezpečené požiadavky zákazníkov.

Systém kontroly v skúmanom podniku je zameraný na kontrolu a kvalitu

vyrábaných produktov. Stanovuje zoznam všeobecných požiadaviek a zásad, ktoré je

pre zabezpečenie účinnej kontroly potrebné dodržiavať:

nepustiť na ďalšiu operáciu chybný výrobok,

nezačať pracovať na neskontrolovanom prípravku, nástroji,

po ukončení operácie vždy skontrolovať výrobok,

pri každom výrobnom probléme alebo nejasnosti zavolať vedúceho výroby,

nepracovať s neovereným meradlom,

nepracovať s neschválenou dokumentáciou,

za kvalitu výrobku zodpovedá pracovník, ktorý výrobok vyrobil.

Na vykonávanie a riadenie kontrolných operácií organizácia vydáva plán kontroly. Tento

je zostavovaný v spolupráci s vedúcim výroby manažérom kvality a reviduje ho 1x za rok

alebo podľa požiadaviek trhu – zákazníkov alebo interných pracovníkov.

Popis systému manažérstva kvality

Spoločnosť v plnej miere vykonáva činnosti vyplývajúce z požiadaviek STN EN ISO

9001:2008. SMK obsahuje nasledovné rozhodujúce činnosti ovplyvňujúce kvalitu: plánovanie

systému manažérstva kvality; posúdenie dopytu, objednávky a trhu; vývoj a predaj

produktov; objednávanie materiálov a služieb pre realizáciu vlastných produktov; realizácia

a identifikácia produktov; odborná a kvalifikačná prípravu zamestnancov; kontrola kvality

produktov; analýza a zlepšovanie systému a procesov.

Dokumentácia systému manažérstva kvality

Systém manažérstva kvality je popísaný v príručke kvality, ktorá je členená do kapitol,

článkov a odstavcov popisujúcich jednotlivé činnosti. Zavedený SMK v spoločnosti

znázorňuje nasledovná dvojúrovňová pyramída dokumentácie kvality:

55

Obrázok 11: Dokumentácia systému manažérstva kvality spoločnosti Chelsea Stone s. r. o.Zdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autora

Pracovný postup procesu merania a kontroly produktov

Samotná kontrola produktov je vykonávaná prostredníctvom systému vstupnej,

medzioperačnej a výstupnej kontroly. Vstupná kontrola je vykonávaná skladníkom, ktorý sa

zameriava na kontrolu množstva a kvality na základe dokumentácie a plánu kontroly.

Medzioperačná kontrola pozostáva so samokontroly a náhodnej kontroly. Samokontrolu

vykonávajú pracovníci výroby ako 100 % kontrolu svojich operácií počas výroby na základe

pokynov v pláne kontroly. Náhodná kontrola je zabezpečovaná vedúcim výroby v spolupráci

so zástupcom výroby v priebehu dňa. Záznam o tejto kontrole je uvedený v Pracovnom

denníku. V prípade, že zákazník vyžaduje kontrolný plán, poverený pracovník zaznamenáva

namerané hodnoty. Kontrolný plán po vyplnení schvaľuje vedúci výroby. Výstupná kontrola

je vykonávaná pracovníkmi zodpovednými za meranie podľa plánu kontroly a v konečnom

dôsledku za ňu zodpovedá vedúci výroby.

V prípade, že v procese merania a kontroly produktov je zistená chyba alebo nezhoda, je

pracovník povinný nepustiť nezhodný výrobok na ďalšiu operáciu a postupovať podľa

postupu popísanom v internom predpise Riadenie nezhody. Zaznamenanie merania a

kontroly je uskutočňované nasledovne:

- záznam o vstupnej kontrole vykonáva skladník podpisom na dodacom liste,

- záznam o medzioperačnej kontrole vykonávajú pracovníci zodpovední za meranie

v pracovnom denníku,

- záznam o výstupnej kontrole urobia pracovníci určení na balenie – na škatuli, v ktorej

je zabalený produkt,

- kontrolór kvality produktov a  vedúci výroby (resp. zástupca vedúceho

výroby v prípade jeho neprítomnosti) denne skontrolujú celkový vzhľad výrobkov,

56

trhlinky a iné poškodenia, správnosť farebného odtieňa v zmysle plánu kontroly

a výsledok kontroly poznačí do pracovného denníka.

- prípravár výroby a určený pracovník obchodného úseku vykonajú výstupnú kontrolu

v súlade s plánom kontroly nezávisle od seba 1x týždenne a urobia záznam o kontrole do

pracovného denníka.

V prípade, že produkt vyhovuje stanoveným požiadavkám, uvoľní ho pracovník na ďalšiu

operáciu- analýza údajov. Proces je vyhodnotený manažérom kvality na základe vykonaných

auditov a identifikácie nezhôd a reklamácii, ako aj ich príčin.

Audity a meranie procesov

Podnik využíva audit ako súčasť kontroly efektívnosti a účinnosti procesov, ktoré v ňom

prebiehajú. Minimálny počet auditov je daný plánom auditov pre príslušný rok a je limitovaný

tým, že počas roku musia byť preverené všetky zavedené procesy a systémové opatrenia

vyplývajúce z STN EN ISO 9001:2008. Plán auditov vypracováva manažér kvality

a rozhoduje tiež o počte auditov. Schvaľuje ho konateľ alebo riaditeľ spoločnosti. Pri

rozhodovaní o počte auditov musia byť brané do úvahy okolnosti:

- podstatné zmeny v riadení, koncepcii, organizačnej štruktúre,

- podstatné zmeny v metódach, alebo technológiách, ktoré by mohli ovplyvniť systém

kvality,

- výsledky z predchádzajúcich auditov.

Všeobecný postup priebehu auditu systému kvality a procesov je nasledovný:

určenie plánu auditu systému kvality v zmysle požiadaviek STN EN ISO 9001:2008,

príprava kontrolných otázok,

úvodný pohovor audítora s vedením spoločnosti,

vykonanie auditu,

záverečný pohovor audítora s vedením spoločnosti,

vyhodnotenie systému kvality,

vypracovanie správy audítorom,

v prípade neúspešného auditu návrh ďalšieho postupu,

návrh termínu následného auditu.

Priebeh procesu interného auditu

57

Obrázok 12: Priebeh procesu interného audituZdroj: intranet spoločnosti, spracovanie autora

Vykonávanie auditu môže byť plánované alebo neplánované. Neplánované audity sú

vykonávané na podnet konateľov spoločnosti na základe zistenia vážneho systémového

nedostatku. Manažér kvality vypracováva plán auditov pred začiatkom kalendárneho roku.

Ďalej predloží tento plán na schválenie riaditeľovi spoločnosti. Na základe jeho rozhodnutia

58

je buď plán schválený a realizujú sa tak aktivity spojené s prípravou auditu, alebo je

manažérom kvality doplnený o určité pripomienky riaditeľa. Potom prebieha fáza

zhromaždenia dokumentácie, jej preštudovanie a príprava na vykonanie auditu. Súčasťou nej

je aj príprava otázok auditu.

Nasledujúcim krokom je samotné vykonanie auditu audítorom na určenom mieste

v súlade s plánom auditov. Otázkou je, či boli definované určité zistenia. Ak áno, musia byť

prerokované medzi preverovateľmi a preverovanými a je potrebné odsúhlasiť návrh

potrebných opatrení. Ak neboli definované žiadne zistenia, spracujú sa výsledky auditu do

správy o audite a audítor oboznámi s touto správou vedenie podniku prostredníctvom

manažéra kvality.

Riaditeľ alebo manažér kvality posúdia návrh opatrení zo správy auditu a schválenie

relevantných opatrení postupom podľa interného predpisu popisujúceho Systém trvalého

zlepšovania. Na záver manažér kvality zhodnotí, či bol plán auditov splnený. Ak nie, je

potrebné vrátenie sa do fázy prípravy auditu.

Hodnotenie systému kvality a kvality procesov

Audítor odovzdá výsledky auditu manažérovi kvality, ktorý ich predkladá vedeniu

podniku. Hodnotenie jednotlivých požiadaviek audítorský tím vykonáva bodovým

hodnotením na otázky auditu. Bodové hodnotenia sa udeľujú podľa miery plnenia požiadavky

nasledovne:

Počet bodov

Hodnotenie

10 požiadavka, predmet otázky je vyhovujúci a správne používaný6 požiadavka, predmet otázky je nevyhovujúco definovaný, ale v praxi je vyhovujúci4 požiadavka, predmet otázky je vyhovujúco definovaný, ale v praxi nevyhovujúci0 požiadavka, predmet otázky je nevyhovujúci v definícii systému kvality aj v praxi

Hodnotenie výsledku previerky:

súčet všetkých dosiahnutých bodovstupeň plnenia E E = ------------------------------------------------ x 100 (%)

súčet všetkých možných bodov

stupeň celkového naplnenia v percentách

posúdenie prvku systému kvality, procesu, metódy

od 86 - do 100 Vyhovujúciod 60 - do 85 podmienečne vyhovujúcipod 60 Nevyhovujúci

Vypracovanie hodnotiacej správy vykonáva spravidla zodpovedný audítor na tlačive

Správa z auditu a nechá ju potvrdiť vedúcim preverovaného útvaru. Správa musí byť

59

vypracovaná najneskôr 7 dní po ukončení auditu. K správe musia byť priložené všetky

záznamy o kvalite, ktoré boli počas auditu vypracované.

Systém trvalého zlepšovania

V skúmanom podniku je proces systému trvalého zlepšovania zameraný na

strategické projekty a postupné zlepšovanie činnosti. Strategické projekty vychádzajú

z nasledovných činností: analýza trhu, analýza a vyhodnocovanie procesov, analýza systému

kvality a samohodnotenie, analýza kapacít jednotlivých pracovísk, trendy v oblasti

technického vybavenia a ciele kvality.

Strategické projekty sú riadené na základe cyklu neustáleho zlepšovania:

Plánuj- táto aktivita pozostáva z naplánovania cieľa a zámeru zlepšenia, zanalyzuje sa

súčasná situácia. Navrhni- na základe analýzy súčasnej situácie sa definuje riešenie. Dané

riešenie sa zrealizuje v praxi, v prípade, že ide o dlhodobú realizáciu riešenia, manažment

firmy zaradí zlepšenie do stratégie a cieľov firmy. Vyskúšaj- vykoná sa verifikácia a validácia

zlepšeného procesu. Urob- na základe zistení z predošlej činnosti sa uvedie návrh do praxe.

Na základe vyhodnotenia dosiahnutého zlepšenia sa naštartuje proces postupného zlepšovania

činnosti.

Postupné zlepšovanie činnosti je vykonávané vyhodnotením parametrov procesov

a následne navrhnutím opatrení na zlepšenie systému, procesov. Samotný proces zlepšovania

a nápravnej činnosti možno popísať nasledovne: Vznik alebo pravdepodobnosť vzniku

nezhody môže byť zistená pri: kontrole produktov alebo surovín, počas vykonávania auditov,

alebo pri organizácii práce a poskytovaní zdrojov. Pri produktoch vedúci úseku zabezpečí

evidenciu nezhody, prípadne požiadavky podľa interného predpisu Riadenie nezhody. Jeho

úlohou je tiež zistenie príčiny vzniku nezhody, prípadne analýza vhodnosti použitia

požiadavky s prípadným použitím štatistických metód. Ďalším krokom je návrh a evidencia

nápravných a preventívnych opatrení na základe zistenej príčiny nezhody. Následne sú tieto

opatrenia vykonané, pričom za splnenie konkrétnych úloh zodpovedajú určení pracovníci.

Kontrolu plnenia úloh a opatrení vykonáva nadriadený pracovník. Plnenie úloh prijatých

vedením spoločnosti sleduje asistentka, za kontrolu plnenia úloh z interných auditov nesie

zodpovednosť manažér kvality. Vyhodnotenie účinnosti opatrení vykonáva: riaditeľ (úlohy

prijaté vedením), manažér kvality (úlohy z auditov), vedúci úsekov (operatívne úlohy). Ak

realizácia opatrenia nepriniesla očakávaný efekt, nastáva prehodnotenie riešeného problému a

prijatie nového opatrenia, úlohy. V prípade, že úloha nemala účinnosť ani po jej opätovnom

splnení, vykonáva vedenie spoločnosti analýzu stavu procesu a rozhoduje o prijatí

disciplinárnych opatrení. Ak však realizácia opatrenia bola účinná, ďalšou fázou je súhrnné

60

vyhodnotenie prijatých opatrení a posúdenie ich účinnosti. To vykonáva manažér kvality

v Správe o stave systému kvality. Záverečnou fázou je využitie výsledkov z realizácie

opatrení pre návrh nových zlepšení systému kvality.

Záver a návrh na využitie výsledkov

Predložená diplomová práca približuje problematiku zhodnotenia jednotlivých

manažérskych funkcií vo vybranom podnikateľskom subjekte. Okrem snahy poskytnúť

61

všeobecné teoretické poznatky o základných funkciách riadenia, sme sa zamerali na analýzu

plánovania, organizovania, vedenia ľudí a kontroly v  podniku Chelsea stone s.r.o., čo bolo

hlavným stanoveným cieľom práce.

Manažéri pôsobia v každej organizácii, rôznej veľkosti a zamerania, či už ziskovo alebo

neziskovo orientovanej. V podniku majú veľmi dôležité postavenie, nakoľko ovplyvňujú jeho

činnosť a výsledky, tak počas priaznivého, ako aj nepriaznivého vývoja konkrétnych situácií.

Úspešnosť manažérov je ovplyvňovaná na všetkých stupňoch riadenia mnohými faktormi. Ich

súčasťou sú nielen kompetentnosti manažérov, ako súbor vedomostí, schopností a zručností.

Veľmi dôležitým predpokladom pre úspešné vykonávanie riadiacej činnosti sú aj osobné

vlastnosti, akými sú schopnosť komunikácie, motivácie, vedenia ľudí, spolupráce

s podriadenými, vedieť ich počúvať a riešiť problémy, ktoré v organizácii vznikli.

Nakoľko ľudské zručnosti hrajú významnú úlohu pri manažérskej práci, musí sa klásť

vysoký dôraz na výber a zaradenie manažmentu na také funkčné miesta, kde sa naplno

prejavia jeho vnútorné kvality. Preto pri výbere na pozíciu manažéra nie je postačujúce

spĺňanie iba jedného kritéria, a síce odbornosti, dosiahnutie určitého kvalifikačného stupňa.

Iba manažéri s vysokou úrovňou spomenutých komponentov môžu byť v dnešnej dobe

úspešní a schopní v podmienkach tvrdej konkurencie efektívne riadiť podnik.

Manažéri pri svojej práci, či už ide o plánovanie, dosahovanie stanovených cieľov,

organizovanie, vedenie svojich zamestnancov, ich motivovanie alebo hodnotenie, využíva

adekvátne schopnosti, štýl prace, ale predovšetkým manažérske funkcie. Väčšina autorov sa

zhoduje v názore, že existujú štyri základné funkcie riadenia, a tieto boli v diplomovej práci aj

rozpracované.

Prvou funkciou podliehajúcej analýze, bolo plánovanie. Plánovanie predchádza výkonu

ostatných manažérskych funkcií a  je neoddeliteľné od kontrolnej funkcie, nakoľko

akýkoľvek pokus o kontrolu bez existencie plánov je bezvýznamný.

Podnik Chelsea stone s. r. o. má vytvorený činný systém plánovania, ktorý spočíva

v rozpracovaní jednotlivých cieľov do rôznych typov plánov. V závislosti od druhu

plánovanej činnosti môže ísť o plán obchodný, plán interných auditov, výchovy

a vzdelávania, propagácie alebo podnikateľský plán. Plány sú pravidelne vyhodnocované a v

prípade neplnenia prijíma manažment nápravné opatrenia podľa podmienok systému trvalého

zlepšovania. Pri stanovovaní jednotlivých cieľov sa podnik snaží o rešpektovanie požiadaviek

na ich vlastnosti vyjadrených slovami, ktorých anglické ekvivalenty sa označujú skratkou

SMART. Tieto sú bližšie popísané v kapitole 4.2.

62

Vrcholové vedenie spoločnosti kladie dôraz na ciele v oblasti kvality, preto pripisuje

význam aktivitám súvisiacich s plánovaním kvality. Celkové zámery a smer pôsobenia

podniku v oblasti kvality sú popísané v politike kvality. Týmto sa podnik usiluje o vysokú

úroveň kvality vykonávaných činností spoločnosti súvisiacich so zabezpečovaním kvality

produktov v súlade s požiadavkami zákazníkov.

Na základe konfrontácie skutočného stavu a stanoveného plánu vývoja obchodných

činností, týkajúcich sa predaja umelého kameňa za rok 2009 môžeme konštatovať, že podniku

sa obchodný plán podarilo splniť na 96,4%. Najnižšie hodnoty predaja zaznamenal podnik

v období zimných mesiacov, čo však aj očakával z dôvodu sezónnosti prác v odvetví

stavebníctva.

Zhodnotením marketingových činností sme dospeli k záveru, že pre zlepšenie obchodnej

prosperity firmy by bolo vhodné zabezpečiť zmluvný predaj kameňa vo viacerých mestách

Slovenska, ako aj zdokonalenie prezentačných produktov show roomu v areáli spoločnosti.

Plán marketingových výdajov na rok 2009 bol využitý na 97,8%, pričom všetky finančné

prostriedky určene na realizáciu marketingových aktivít boli vyčerpané v priebehu piatich

mesiacov- od januára do mája.

Pre zabezpečenie úspešnosti podniku Chelsea stone s. r. o. by som odporúčala, aby sa

plánovanie zameriavalo vo veľkej miere na stanovenie dlhodobých cieľov, pretože

krátkodobé plány už nie sú postačujúce. Vyžadujú si to neustále sa zvyšujúce nároky

odberateľov na kvalitu produktov, a tiež zmeny vonkajšieho prostredia, ktorým sa treba

vedieť prispôsobovať. Vo fáze plánovania výroby by som podniku navrhovala, aby sa

zameriaval taktiež na využívanie programov redukcie časov v príprave výroby, ako aj

v samotnej výrobe.

Druhou hodnotenou manažérskou funkciou, logicky nadväzujúcou na plánovanie, bolo

organizovanie. Pre efektívne a racionálne zabezpečenie úloh, ktoré sa stali súčasťou plánov, je

nevyhnutné ich zorganizovanie. Na základe zhodnotenia spomenutej funkcie riadenia sme

vymedzili právomoci i zodpovednosti nielen jednotlivých zamestnancov, ale aj príslušných

úsekov a určili zásady riadenia v podniku. Taktiež sme identifikovali organizačné

usporiadanie spoločnosti Chelsea stone s. r. o. V dôsledku tohto spôsobu organizačného

zabezpečenia môžeme tvrdiť, že vrcholovým orgánom spoločnosti je valné zhromaždenie

spoločníkov, výkonný riadiaci orgán tvorí vedenie podniku, tvorené konateľom a riaditeľom

spoločnosti. Výkonný manažment je členený do dvoch úrovní. Prvú úroveň predstavujú

ekonomický a obchodný riaditeľ, druhá úroveň je tvorená vedúcimi úsekov, ktorí koordinujú

činnosť úsekov.

63

Podniku by som navrhovala, aby sa neustále snažil o organizáciu zamestnancov a iných

potrebných zdrojov spôsobom, ktorý bude viesť k čo najefektívnejšiemu dosiahnutiu

stanovených cieľov. Je veľmi dôležité, aby všetci pracovníci jednotlivých úsekov presne

vedeli, čo, ako a kedy majú vykonať. Vedúci pracovníci by mali popri formálnej organizačnej

štruktúre klásť dôraz aj na štruktúru neformálnych interpersonálnych vzťahov a väzieb

v rámci organizácie. Ďalej by som navrhovala pre podnik Chelsea stone s. r. o. v rámci

organizovania sprehľadniť používanú organizačnú štruktúru, aby bolo z prvého pohľadu

zrejmé, ktorý úsek je kým riadený, a komu priamo, či nepriamo podlieha. Každý úsek by mal

mať svojho vedúceho, a teda aj úsek obchodný pre jasný prehľad a kontrolu vykonávaných

činností. Za chýbajúce v organizačnej štruktúre považujem zaradenie určitých funkčných

miest, akými sú prípravár výroby, ktorý riadi úsek prípravy výroby a zástupca vedúceho

výroby.

Ďalšia funkcia riadenia, ktorú sme v práci hodnotili, sa nazýva vedenie ľudí. Na to, aby

manažér viedol svojich podriadených k vykonávaniu kvalitnej práce a dobrovoľnej účasti na

dosahovaní podnikových cieľov, musí disponovať viacerými zručnosťami. Vedúci pracovníci

podniku sa snažia vo svojej práci využívať sedem kľúčových zručností, ktoré možno vyjadriť

anglickou skratkou L.E.A.D.E.R.S. Tieto bližšie popisuje kapitola 4.4. Podniku by som však

odporúčala stanoviť jednoduchší spôsob uplatňovania prvkov systému vedenia ľudí, v ktorom

by manažér vymedzil konkrétne zručnosti v menšom rozsahu a ich rozvoju a uplatňovaniu by

sa plne venoval. Aplikáciu všetkých spomenutých zručností považujem v praxi za ťažšie

dosiahnuteľnú, pretože ich systematické využívanie si vyžaduje vysokú úroveň nielen

rôznych schopností, ale aj osobných vlastností manažéra.

V práci sme sa zamerali tri hlavné oblasti týkajúce sa vedenia ľudí, a síce analýzu štýlu

vedenia ľudí, analýzu komunikácie a analýzu motivácie v skúmanom podniku.

Pri realizácii jednotlivých úloh a postupoch ich zvládnutia sa nadriadený radí so svojimi

podriadenými. Komunikácia medzi nimi prebieha v oboch smeroch a zamestnanci disponujú

dostatočnou právomocou a účasťou na rozhodovacích procesoch. Svojho nadriadeného

považujú za dobrého odborníka v oblasti, ktorú riadi, čo je základom efektívneho vedenia.

Z uvedeného môžeme tvrdiť, že v spoločnosti je používaný demokratický štýl vedenia ľudí.

Z prieskumu ďalej vyplýva, že zamestnanci negatívne reagovali iba na nízky stupeň dôvery

zo strany nadriadeného v určitých rozhodnutiach. Pre zlepšenie tohto faktora by som navrhla

precíznejšie vykonávanie práce zamestnancami, nakoľko sami spomenuli nízky stupeň

náročnosti, ktorá je v niektorých prípadoch na nich kladená.

64

Formálna aj neformálna komunikácia bola v podniku zhodnotená pozitívne

a bezproblémovo. Je využívaná najmä počas vedenia pracovných porád, komunikácia však

prebieha aj prostredníctvom e-mailov, pričom každý zamestnanec má založenú e- mailovú

schránku a kontroluje ju počas dňa niekoľkokrát. Neustály rozvoj komunikačných schopností

v organizácii je nevyhnutný, pretože efektívna komunikácia je základným predpokladom

budovania pozitívnych vzťahov na pracovisku, vysokej produktivity a spokojnosti

zamestnancov.

Súčasťou analýzy motivácie v skúmanom podniku bola identifikácia vybraných

motivačných faktorov. Prvým hodnoteným bola finančná forma odmeny, ku ktorému sa

vyjadrili zamestnanci s určitou mierou nespokojnosti, nakoľko sú presvedčení

o neadekvátnosti ich mzdy a nimi vykonanej práce. Častou chybou vedenia pri motivácii

pracovníkov je práve jej zjednodušenie na finančnú formu odmeny. Táto je síce dôležitá pre

ich spokojnosť, udržanie v podniku, avšak je využívaná najmä pri získavaní nových

pracovníkov. Ostatné motivačné faktory ako obľúbenosť práce, možnosť stravovania

v podniku alebo starostlivosť o nich hodnotili zamestnanci pozitívne. Za najdôležitejší

chýbajúci faktor, podnet k práci považovali istotu zamestnania. Okrem peňažnej formy

odmien zamestnanci získavajú aj iné výhody, akými sú bezplatné využívanie športových

aktivít podľa rozhodnutia zamestnávateľa alebo príspevky na návštevu kultúrnych podujatí.

Mojim návrhom v oblasti motivácie by bolo spravodlivejšie ohodnotenie pracovníkov

a zabezpečenie dlhodobej pracovnej motivácie prostredníctvom možností uplatniť svoje

schopnosti a zručnosti a dosiahnuť tak osobný úspech s prislúchajúcou odmenou. Taktiež by

som podniku Chelsea stone s. r. o. odporúčala, aby kládol väčší dôraz na formovanie

podnikovej kultúry a oboznamovaní s ňou každého zamestnanca. Zastávam názor, že

pracovníci, ktorí sa stotožňujú s firemnou kultúrou a považujú svoju prácu za zmysluplnú, sú

vo veľkej miere motivovaní k lepším pracovným výkonom.

Poslednou funkciou riadenia, ktorá sa stala predmetom hodnotenia, bola kontrola.

Zameriava sa predovšetkým na meranie a korigovanie vykonanej práce, aby sa zaistilo

dosiahnutie stanovených cieľov. Systém kontroly v podniku Chelsea stone s. r. o. je zameraný

na kontrolu a kvalitu vyrábaných produktov. Udržanie vysokej kvality poskytovaných

produktov a zabezpečenie neustáleho zlepšovania procesov v podniku je hlavným účelom

Systému manažérstva kvality. Samotná kontrola produktov je vykonávaná prostredníctvom

systému vstupnej, medzioperačnej a výstupnej kontroly. Kontrola efektívnosti a účinnosti

procesov prebiehajúcich v spoločnosti je zisťovaná prostredníctvom auditu. Záverečnou fázou

samotného procesu auditu je hodnotenie systému kvality a kvality procesov. Podnik má

65

vytvorený tiež systém trvalého zlepšovania a jeho priebeh je zameraný na strategické projekty

a postupné zlepšovanie činnosti.

Systém kontroly podniku Chelsea stone s. r. o. považujem za účinne prebiehajúci, avšak

podniku by som navrhovala v rámci racionalizácie v oblasti kontroly využívať počítačovo

podporované informačné systémy, ktoré dokážu rýchlo a účinne identifikovať kritické

odchýlky.

Na záver môžeme zhrnúť, že cieľom všetkých manažérov vykonávajúcich funkcie

riadenia- plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrolu je byť produktívny, a teda

účinne a efektívne dosahovať stanovené ciele. Nakoľko však pracujú v zložitom prostredí,

musia pri svojich rozhodnutiach brať do úvahy vplyv ekonomického prostredia, celý komplex

sociálnych faktorov a v neposlednom rade potreby zákazníkov. Len tak môžu byť v dnešných

podmienkach úspešní.

Poznatky získané spracovaním diplomovej práce môžu byť využité ako teoretický

podklad pri hodnotení manažérskych funkcií predovšetkým v malých a stredných podnikoch,

alebo ako návrh na zlepšenie určitých činností týkajúcich sa plánovania, organizovania,

vedenia ľudí a kontroly.

66

Zoznam použitej literatúry

1. ARMSTRONG, M. – STEPHENS, T. 2008. Management a

leadership. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4.

2. ČIHOVSKÁ, V. 2004. Manažment obchodných organizácií.

Bratislava: T.R.I.MÉDIUM, 2004. 312 s. ISBN 80-88676-32-0.

3. ČUBA, F. – HURTAJ, J. 2002. Řízení podniku. Zlín : Mondon,

2002. 143 s. ISBN 80-903108-0-X.

4. DAŇKO, J. 2003. Podnikanie. Nitra : SPU, 2003. 168 s. ISBN

80-8069-189-4.

5. DEAN, P. J. The Seven Essential Skills to Become a Great

Leader. Moderní Řízení č.10, 2006.

6. DONELLY, J.H. - GIBSON, J.L. - IVANCEVICH, J.M. 2005.

Management. Praha: Grada, 2005. 824 s. ISBN 80-71694-22-3.

7. DRUCKER, P. F. 2001. Výzvy managementu pro 21. století.

Praha : Management Press, 2001. 183 s. ISBN 80-7261-021-X.

8. DŽUKA, J. 2003. Motivácia a emócie človeka. Prešov: PU, 2003.

167 s. ISBN 80-8068-169-4.

9. FERJENČÍK, J.- BOSÁKOVÁ, M. 2001. Riadenie ľudských

zdrojov. Bratislava: Ekonóm, 2001. 165 s. ISBN 80-225-1413-6.

10. GOZORA, V. 2005. Podnikový manažment. Nitra: SPU, 2005.

190 s. ISBN 80-8069462-1.

11. GRZNÁR, M. - ŠINSKÝ, P. – MARSINA, Š. 2009. Firemné

plánovanie. Bratislava: Sprint dva, 2009. 259 s. ISBN 9788089393046.

12. KOONTZ, H. - WEIHRICH, M. 2003. Management. Praha :

Victoria Publishing, 2003. 659 s. ISBN 80-85605-45-7

13. MAGRETTA, J. - STONE, N. 2004. Co je to management: jaká

je jeho úloha a proč je veci každého z nás. Praha : Management Press, 2004. 208 s.

ISBN 80-7261-106-2.

14. MAJTÁN, M a kol. 2008. Manažment. Bratislava: Sprint, 2008.

429 s. ISBN 8089085729.

15. MALEJČÍK, A. 2006. Základy manažmentu. Nitra : SPU, 2006.

144 s. ISBN 80-8069-644-6.

67

16. MIŽIČKOVÁ, Ľ. - ŠIMO, D. - UBREŽIOVÁ, I. 2005. Základy

manažmentu. Nitra : SPU, 2005. 96 s. ISBN 80-8069-608-X.

17. MURGAŠ, J. 2001. Plánovanie. Teória a metodológia. Nitra:

Agroinštitút, 2001. 88 s. ISBN 80-7139-051-8.

18. PAPULA, J. - PAPULOVÁ, Z. 2005. Manažérske rozhodovanie:

vybrané problémy. Bratislava : Kartprint, 2005. 161 s. ISBN 80-88870-45-3.

19. PAŠKA, Ľ. 2004. Manažment výroby. 3. vyd. Nitra : SPU, 2004.

182 s. ISBN 80-8069-374-9.

20. PLAMÍNEK, J. 2007. Tajemství motivace: Jak zařídit, aby pro

vás lidé rádi pracovali. Praha: Grada Publishing, 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-1991-

7.

21. PORVAZNÍK, J. 2003. Celostní management. 2. vyd. Bratislava :

SPRINT, 2003. 512s.

22. ROBBINS, S. a kol. 2004. Management. Praha: Grada, 2004. 600

s. ISBN 8024704951.

23. RUDY, J.- PIŠKANIN, A. 2003. Základy manažmentu.

Bratislava: Merkury, 2003. 230 s. ISBN 80-969048-1-7.

24. SEDLÁK, M. 2001. Manažment. 2. vyd. Bratislava : IURA

EDITION, 2001. 378 s. ISBN 80-89047-18-1.

25. SVOZILOVÁ, A. 2006. Projektový management. Praha : Grada

Publishing, 2006. 356 s. ISBN 80-247-1501-5.

26. SZARKOVÁ, M. 2004. Psychológia pre manažérov

a podnikateľov. Bratislava: Sprint, 2004. 280 s. ISBN 80-89085-36-9.

27. ŠAJBIDOROVÁ, M. - UBREŽIOVÁ, I. 2003. Návody na

cvičenia z podnikového manažmentu. Nitra : SPU, 2003. 134 s. ISBN 80-8069-193-2.

28. ŠIMKOVÁ, H. 2000. Úvod do manažmentu. Košice: EF TU,

2000. 125 s. ISBN 80-7099-469-X.

29. TRUNEČEK, J. a kol. 2000. Management I. Praha: VŠE, 2000..

217 s. ISBN 80-7079 929.

30. VIŠŇOVSKÝ, J. – NAGYOVÁ, Ľ. – ŠAJBIDOROVÁ, M. 2008.

Manažment ľudských zdrojov. Nitra: SPU, 2008. 166 s. ISBN 978-80-552-0143-6.

31. VODÁČEK, L. - VODÁČKOVÁ, O. 2009. Management. Praha:

Management Press, 2009. 170 s. ISBN 9788072611904.

68

32. Definícia manažmentu. 2010 [online], aktualizované 2010.[cit. 2010-03-05]. Dostupné

na <http://sk.wikipedia.org/wiki/Manažment>.

33. MÍKA, V. 2006. Základy manažmentu [on line], 2006 [cit. 2010-03-21]. 142 s.

Dostupné na < http://fsi.utc.sk/kkm/>.

Prílohy

Príloha A: Typy organizačných štruktúr

Príloha B: Politika a ciele kvality spoločnosti Chelsea stone s. r. o.

Príloha C: CD médium – diplomová práca v elektronickej podobe

69

Príloha A: Typy organizačných štruktúr

Funkcionálny model organizačnej štruktúryZdroj: Sedlák (2001), Manažment

Výrobkový model organizačnej štruktúryZdroj: Sedlák (2001), Manažment

70

Maticová organizačná štruktúraZdroj: Sedlák (2001), Manažment

Príloha B:

Politika a ciele kvality spoločnosti Chelsea stone s. r. o.

Politika kvality spoločnosti Chelsea Stone s. r. o.

1. Kvalita služieb závisí predovšetkým od kvality pracovníkov a efektívnosti vykonanej práce.

2. Zlepšovanie kvality je plánovaným kontinuálnym procesom, ktorý je pravidelne sledovaný a vyhodnocovaný.

3. Zlepšovanie kvality služieb a výroby je záležitosťou všetkých pracovníkov spoločnosti.

4. Na procese zlepšovania kvality sú zainteresované aj spolupracujúce organizácie, dodávatelia surovín a služieb.

5. Veľká pozornosť je venovaná vzdelávaniu a výcviku všetkých pracovníkov spoločnosti.

6. Pre zabezpečenie systému riadenia kvality je nevyhnutný neustály tok informácií a ich šírenie na každé pracovisko spoločnosti. Táto činnosť sa zabezpečuje nepretržite.

7. V súlade s politikou kvality vydáva spoločnosť na každý rok Ciele kvality.

71

8. Systém manažmentu kvality je pravidelne preverovaný s cieľom jeho neustáleho zlepšovania.

Ciele kvality spoločnosti Chelsea Stone s. r. o. na rok 2009

1. Pokračovať v  zavádzaní komplexného informačného systému za účelom objektívneho sledovania a vyhodnocovania parametrov procesov a systému kvality.

2. Dosiahnuť množstvo zlomkov do 6 %.

3. Reklamácie nepresiahnu 1 % z predaného množstva kameňa.

4. Pokračovať v zavádzaní kontrolného systému za účelom zlepšenia kvality výrobkov.

5. Zmenou organizácie výrobného procesu odstrániť vznik odpadu pri výrobe zmesi

6. Uskutočniť opatrenia na zníženie energií v  porovnaní s predchádzajúcim kalendárnym rokom o 5 %. Zodpovedný: vedenie spoločnostiPrievidza 31. 1. 2009

Príloha C:

CD médium - diplomová práca v elektronickej podobe

72