mq management und qualität

MQ

MQ

ManagementundQualität

42. Jahrgang CHF 14.30

Kata-Führung – Coaching mit Respekt

Ausgabe 3/2012 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

ChangeManagementNicht ohneKooperation Seite 12

SicherheitoptimierenBreit angelegteWorkshop-Kampagne Seite 21

IndividuelleProjektarbeitOpen-Source-Lösungen Seite 24

ESPRIX

-

Spezia

lausga

be

SecondParty Audits EffektivereSupply Chain Seite 15

Nachhaltig erfolgreich seinNachhaltig erfolgreich sein

Der Weg zum ESPRIXDer Weg zum ESPRIX

3MQ Management und Qualität 3/2012

APROPOS INHALT

«Weisheit»Lebenshilfe für hoch Geforderte 6Von Hartmut Volk

Coaching mit RespektKata vor dem Durchbruch 8Von Sabine Leikep

Zusammenarbeit fördernChange Management? Nicht ohne Kooperation! 12Von Andreas Schwarzenhölzer

Second Party AuditsEffektivere Supply Chain 15Von Frieder Ecker, Kay Heibach, Inge Meister und Petra Sánchez

Einfach kompetent führenWie Organisationen mit RADAR besser werden 18Von Sven Eltzschig

ESPRIX 2012

SAQ / SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

Sicherheit optimierenBreit angelegte Workshop-Kampagne 21Von Adrian Etter

Individuelle ProjektarbeitOpen-Source-Lösungen 24Von Anke Heines

Unsicherheit beflügelt!Wichtiger Motivator im Unternehmen 26Von Hans-Henning Herzog

Job wird immer komplexerDie Probleme des modernen CIO 28Von Christer Öberg

Rückverfolgung mit SystemFehlerhafte Medizinprodukte 30Von Joël Mory und Simon Heusler

Webbasierte AuditsoftwareProfessionelle Qualitätsmessung 33Von Anna Engstler

Vom Denken und HandelnExtremes Wachstum hat seinen Preis. Vor zwei Jahren gerieten die Autobauer von Toyota in dieSchlagzeilen. Die viel gerühmte Qualität bekam

Schrammen ab. Und ihreBewunderer mussten sichfragen, ob bei Toyota nicht auch nur mit Wasser gekocht wird. Lean Management undKaizen waren ganz normalin die Unwägbarkeiten des Produktionsalltags abgetaucht. Viele Unter-nehmen in Europa habendie Toyota-Methoden in-zwischen «mustergültig»

kopiert und dabei nicht nur positive Erfahrungengemacht. Für Mike Rother, Dozent an der Universityof Michigan (USA) und fundierten Kenner desToyota-Produktionssystems, liegen die Gründe aufder Hand: Nicht Tools und Methoden bringen denErfolg, sondern die Denkweisen und Verhaltens-routinen, die hinter ihnen stecken. In Anlehnungan stilisierte japanische Kampfkünste hat er sie«Kata» genannt. Im MQ-Titelbeitrag schildert Sabine Leikep, wie der «Kata»-Zug hierzulande ins Rollen kommt (Seite 8). Wir Europäer sind gewohnt, bei Problemen zuerst an Lösungen zudenken und Massnahmenpläne von oben herabdurchzusetzen. Wer sich für den «Kata»-Führungs-stil entscheidet, muss radikal umdenken. Die Mitarbeiter in der Produktion werden zu einer «explorativen» Haltung angeregt, um ständig zulernen und vor Ort innovativ Verbesserungen voranzutreiben. Führungskräfte coachen sie dabei. Ziele werden vorgegeben, aber nicht die Wege, wie man zu ihnen kommt. Leben mit Unsicherheiten könnte man das auch nennen.«Kata»-Unternehmen sprechen eher von einer«Komfortzone» des Erfolgs.

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

FLASH

BUSINESS EXCELLENCE

MARKT-INFOSMarketplace 32Meetingpoint 34

RUBRIKENSzene 4Newsletter 36Agenda/Impressum 38

QUALITÄT SICHERN

RISIKEN MANAGEN

4 MQ Management und Qualität 3/2012

SZENE

Update für PersonalmanagerWerkzeuge und Methoden für

eine erfolgreiche Personalarbeit

sind am 17. und 18. April Trumpf

in der Messe Zürich: Das The-

menspektrum der «Personal

Swiss 2012» reicht von guter

Führung und exzellenter Team-

arbeit über aktuelle Rekrutie-

rungstrends bis zur Burn-out-

Prävention. Parallel zur 11. Fach -

messe für Personalmanagement

beleuchtet die «Swiss Professi -

onal Learning» vor allem neue

Formen der Wissensvermittlung

im digitalen Zeitalter. Insgesamt

präsentieren rund 250 Aussteller

ihre Produkte und Dienstleis -

tungen in den Hallen 5 und 6.

Keynote-Vorträge bilden die

Eckpfeiler im Praxisforen-Pro-

gramm: Dominik Neidhart, Seg-

ler im Schweizer Spitzenteam

Alinghi, analysiert die Voraus-

setzungen für eine hervorragen-

de Gemeinschaftsleistung,

während Frank Breckwoldt,

Geschäftsführer des Friseurfilial-

unternehmens Ryf Coiffeur,

Einblick in sein praxiserprobtes

Führungskonzept «Hochleis -

tung und Menschlichkeit» gibt.

Zum Topthema, das der demo-

grafische Wandel auf die Agen-

da der Unternehmen setzt, ist

Gesundheitsförderung am Ar-

beitsplatz avanciert: Daniel Lü-

scher, Leiter Human Resources

der Schweizer Paraplegiker-

Gruppe Nottwil, beschreibt an

der Personal Swiss die Erfolgs-

faktoren eines systematischen

Gesundheitsmanagements.

Zu den Highlights der «Swiss

Professional Learning» zählen

die Keynote-Vorträge von Gaby

S. Graupner und Thomas Bau-

mer. Die Präsidentin der Ger-

man Speakers Association ver-

rät, was HR-Verantwortliche

von Verkäufern für ihren Ver-

handlungsalltag lernen können.

Thomas Baumer, Gründer des

CICB Center of Intercultural

Competence, erklärt die Funkti-

onsweise und den Nutzen eines

Testverfahrens im Kontext von

Stellenausschreibungen, das er

in seiner langjährigen Praxis als

Assessor entwickelt hat: Das

prognostische Assessment er-

fasst nicht nur die üblicherwei-

se eruierten Merkmale einer

Person, sondern zeigt auch

Möglichkeiten und Grenzen

ihrer Weiterentwicklung – ein

wichtiger Gesichtspunkt, um

kostspielige Fehlbesetzungen

zu vermeiden. Die 5. Fachmesse

für Personalentwicklung, Trai-

ning und E-Learning besticht

zudem mit interaktiven Trai-

ningseinheiten auf den Aktions-

flächen – so etwa in Sachen

Führung, Projektmanagement,

Persönlichkeitsmerkmale oder

verbesserte Arbeitstechniken.

___Infos: www.personal-

swiss.ch

Quelle: spring Messe Manage-

ment GmbH & Co. KG

Josef Ackermann mit Oliver Stoldt, Chef des Alpensymposiums

Die Bank der ZukunftZum 10. Mal fand Mitte Januar

das Internationale Alpensympo -

sium in Interlaken statt. Die

Jubiläumsausgabe im Victoria-

Jungfrau Grand Hotel war mit

900 Gästen ausgebucht. Exklu-

sive Referenten aus Wirtschaft,

Sport und Politik befassten sich

zwei Tage lang mit «Strategemen

für die Zukunft». 10-vor-10-

Moderator Stephan Klapproth

führte durch die Veranstaltung.

Zu den Stars gehörten unter

anderem Wikipedia-Gründer

Jimmy Wales, Ex-Schachwelt-

meister Garry Kasparov, die

deutsche Goalie-Legende Oliver

Kahn sowie der Vorstandsvor -

sitzende der Deutschen Bank,

Josef Ackermann.

Vor allem auf Ackermanns Auf-

tritt und seine Ideen zur «Bank

der Zukunft» war man gespannt.

Wer inmitten der Turbulenzen

auf den Finanzmärkten selbst-

kritische Worte etwa zum Invest -

mentbanking erwartete, wurde

allerdings enttäuscht. Josef

Ackermann sprach von «grossen

Veränderungen» in der Banken-

welt, liess aber offen, wie die

Geschäftsmodelle der Zukunft

konkret aussehen könnten.

Stattdessen umriss er Eckpunkte,

an denen sich die Banken orien -

tieren sollten. Angesichts des

Drucks zu mehr Regulierung

aufgrund neuer gesetzlicher

Vorgaben hätten viele Banken

damit begonnen, ihrem Risiko -

management grösseres Gewicht

zu geben. Das allein aber genüge

nicht. Vielmehr müsse die

Finanz industrie generell «intern

umdenken». Die Bank der Zu-

kunft werde wieder traditionel-

ler operieren, mehr Eigenkapital

ansammeln, höhere Liquidität

bereitstellen und den Eigenhan-

del auf ein Minimum beschrän-

ken. Dabei gelte es vor allem,

das Vertrauen der Kunden

zurückzugewinnen. «Vertrauen

ist die Grundvoraussetzung»,

sagte Ackermann. Dazu gehör-

ten Risiko- und Kostendisziplin,

die Abkehr von puren Erfolgs-

strategien und die Hinwendung

zu einer neuen Werteorientie-

rung. Mit Blick auf die Wachs-

tumsmärkte der Welt meinte

Ackermann schliesslich, dass

die europäischen Industrie -

nationen weiter an Bedeutung

verlieren werden. Auf den neuen

Märkten hätten nur grosse Ban-

ken eine Zukunft, um hier ihre

Präsenz ausspielen zu können.

___Infos: www.alpensymposi-

um.ch Praxisforen: Anziehungspunkt für Messebesucher


SZENE

Dezentralisierung wird wichtigerErgebnisse einer von Ricoh ge-

sponserten Studie belegen, dass

die Auswirkungen neuer Tech-

nologien Unternehmen bis zum

Jahr 2020 in eine neue Ära der

«Dezentralisierung» führen wer-

den. 63 Prozent der Führungs-

kräfte prognostizieren Recher-

chen der Economist Intelligence

Unit zufolge eine Verschiebung

hin zu stärker dezentralisierten

Geschäftsmodellen. Die Be -

fragten gehen davon aus, dass

wichtige unternehmerische

Entscheidungen künftig nicht

mehr nur von zentralen Ge-

schäftsleitungen getroffen wer-

den, sondern auch die Bedeu-

tung von einzelnen Mitarbei-

tern steigt. Dank neuer Infor-

mationstechnologien werden

Entscheidungsprozesse weniger

hierarchisch ablaufen und Mit-

arbeiter, die direkten Kunden-

kontakt haben, können wichtige

Sofortentscheidungen fällen.

Die Executive Summary zu der

Studie «Frontiers of disruption:

The next decade of technology

in business» ist als Download

verfügbar.

___Infos: http://thoughtleader -

ship.ricoh-europe.com/de

Social Media im ProjektmanagementEine Umfrage von Projectplace

unter 1200 westeuropäischen

Projektmanagern zeigt einen

rasanten Anstieg bei der beruf -

lichen Nutzung sozialer Medien:

Allein im Jahr 2011 stieg der An-

teil von 23 Prozent (2010) um

17 Prozent auf jetzt 40 Prozent.

44 Prozent der Projektmanager

sehen die grösste Herausforde-

rung in der Projektarbeit darin,

«die Informationen zu bekom-

men, die sie brauchen». Gleich-

wohl verzeichnet die Studie

auch eine drastische Zunahme

derjenigen Unternehmen, die

eine Nutzung von sozialen Me-

dien am Arbeitsplatz prinzipiell

nicht gestatten. Fast 35 Pro zent

der befragten Projektmanager

gaben an, dass die Unterneh-

menspolitik ihres Arbeitgebers

den Einsatz von sozialen Me -

dien verbiete; 2010 lag dieser

Wert noch bei rund 13 Prozent.

___Infos: www.projectplace.de

Start in den Wachstumsmarkt ChinaDer AMA Fachverband für Sen-

sorik (AMA) präsentiert sich

gemeinsam mit Ausstellern der

Sensorik und Messtechnik vom

7. bis 9. März auf der SIAF 2012

in Guangzhou. Das rasant wach -

sende China, das weiterhin stark

importiert, gehört zu einem der

interessanten Wachstumsmärk-

te für die Sensorik- und Mess-

technik-Branche. Die SIAF ist

die wichtigste Fachmesse für

elektrische Automation in einer

der boomenden Regionen

Chinas. Mehr als 350 Aussteller

informieren rund 20’000 Fach-

besucher über die Innovationen

in der Automation. Interessen-

ten können sich bereits jetzt

für die SIAF 2013 vormerken

lassen.

___Infos: www.ama-zentren.de

Gemeinschaftsstand AMA Fachverband für Sensorik

Hoher HandlungsbedarfPsychische Gesundheit ist eine unverzichtbare Grundlage, um im modernen Arbeitsleben zu bestehen und sich fachlich und persönlich zu entfalten. Mehrdenn je wird körperliche und geistige Gesundheit aber auch als zentrale Grund-lage hoher Wettbewerbsfähigkeit verstanden. Die Zunahme an psychischen Erkrankungen und die damit verbundenen Fehlzeiten der Beschäftigten stellenUnternehmen und Betriebsärzte vor neue Herausforderungen. Die Bundesverei-nigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und der Verband DeutscherBetriebs- und Werksärzte (VDBW) sehen daher gemeinsamen Handlungsbedarf.Anfang Februar unterzeichneten sie dazu eine gemeinsame Erklärung. Ihnen ist es ein zentrales Anliegen, das Thema psychische Erkrankungen gezielt undumfassend, von der Prävention und Früherkennung über die Behandlung bis zur Wiedereingliederung, anzugehen und für nachhaltige betriebliche Lösungenzu werben. Voraussetzung hierfür sei eine gute Kooperation der Betriebs- undWerksärzte mit den anderen betrieblichen Akteuren.___Infos: www.vdbw.de, www.arbeitgeber.de

Vom Umgang mit KomplexitätDie internationale Management-

Konferenz econo:me am 10. und

11. Mai im Hotel Vier Jahres -

zeiten Kempinski München,

veranstaltet von MKM Marke-

ting Institute GmbH, bietet Fir-

meninhabern, Unternehmens-

leitern und Geschäftsführern

eine hochinteressante Platt-

form, um sich über eines der

drängendsten Probleme unse-

rer Zeit, die Komplexität, zu in-

formieren. Renommierte Red-

ner aus Wissenschaft und Un-

ternehmen berichten über den

Umgang mit komplexen dyna-

mischen Systemen in Natur,

Technik, Wirtschaft, Politik und

Gesellschaft: Was können wir

aus Chaostheorien und der Ent-

stehung von Ordnung und

Selbstorganisation in der Natur

lernen, um unsere globalen

technischen und sozialen Syste-

me zu steuern – von den Versor-

gungs- und Informations netzen

bis zu den Finanz- und Wirt-

schaftssystemen? Alles hängt

mit allem zusammen. Gemein-

sam gilt es zu lernen. Vor allem

sind wir Menschen selber kom-

plexe Organismen, hochsensi-

bel, gelegentlich chaotisch, aber

auch kreativ und innovativ. Wie

können wir mit unserer eigenen

komplexen Dynamik und unse-

rer Gesundheit umgehen, wie

strategische Entscheidungen

treffen? Wie neue Geschäfts -

chancen erkennen? Die Teil -

nehmer erwartet eine Manage-

ment-Konferenz mit inspirie-

renden Vorträgen, Diskussionen

und überraschenden Antworten.

___Infos: www.mkm-europe.com,

www.econome-conference.com


FLASH

Auch wenn «Erfolg» der dominierende Begriff invielen Lebensentwürfen ist, dem reinen Erfolgs -streben fehlt meist der geistige Unterbau. EigeneZiele mit Bedacht und Augenmass anstrebenbraucht «Weisheit». Doch was verbirgt sich hinterdem Begriff? Der Mainzer Theologe und PhilosophProfessor Dr. Dr. Rudi Ott gibt im MQ-InterviewAntworten.

err Professor Ott, wofür steht

Weisheit?

Für Gelassenheit. Für stets

ein wenig innere Distanz zu den

Geschehnissen in der Welt, ihren

tagtäglichen Aufgeregtheiten. Vor

allem aber zu sich selber, den

spontanen Gefühlsaufwallungen,

den inneren Regungen und Stim-

mungen.

Eher im Sinne einer Lebenshilfe?

Zur weis(er)en Lebensfüh -

rung gehört das Wissen um die

Polarität und die Komplexität

dessen, was uns täglich begegnet:

dass nichts nur Schwarz oder nur

Weiss, nur gut oder schlecht, nur

nützlich oder nur schädlich ist,

dass die Welt erheblich viel-

schichtiger ist, als uns immer

nahegebracht wird. Weisheit als

Lebenshilfe, ja als Lebenskunst

schützt vor unbedachtem und

unterstützt bedachtes Tun, hilft,

wissenschaftlichen Fragen beant-

wortet sind, unsere Lebensprob -

leme noch gar nicht berührt sind.»

Das heisst?

Dass alles Wissen in keiner

Weise die Frage nach der Ziel -

setzung des Lebens klärt. Der

amerikanische Psychologe Jerome

Bruner hat das Problem ironisch

treffend so formuliert: «Wenn ich

nicht weiss, wohin ich will, brau-

che ich mich nicht zu wundern,

wenn ich ganz woanders ankom-

me.» Sache der Weisheit ist die

Frage nach den konkreten Zielen

und Werten des menschlichen

Daseins. Ihr kann und sollte sich

jeder stellen. Das erfordert Über-

sicht und ruhiges Nachdenken,

eine Art Gesammeltheit im Inne-

ren. Die im Leben Halt und Ruhe

gebenden Werte und Ziele «offen-

baren» sich nur, indem ich mich

um diese Wendung nach innen

bemühe. Vermutlich ist dieses

intuitive «Wissen» darum auch

ein Grund dafür, dass in verun -

sichernder Zeit Weisheit plötzlich

wieder im Gespräch ist.

Alle Welt redet von der Wissens -

gesellschaft. Dieses Verständnis

greift nicht nur zu kurz, es führt

auch in die Irre?

Lebenshilfe für hoch Geforderte

«Weisheit»

Von Hartmut Volk

Aus der Sicht des Theologen

wie des Philosophen: «Ja!» Wissen

repräsentiert gesicherte Ergebnis-

se der Forschung und bewährter

Praxis. Darin unterscheidet es

sich von Sinneswahrnehmung,

Meinung und Vorstellung. Auf

rationale Weise wird exaktes

Wissen über die Wirklichkeit ge-

sammelt und kritisch denkend

verarbeitet, damit wir unsere Ab-

sichten bei der Realisierung bes-

ser steuern können. Doch: Auf

welche Ziele und Absichten wird

das Wissen konkret ausgerichtet?

Wirklichkeit zeigt sich nämlich als

Möglichkeit für die Realisierung

vielfältiger Absichten. Und Wissen

ist für vielerlei nutzbar.

Was folgt daraus mit Blick auf die

Weisheit?

Wissen dient dem Leben.

Keine Frage. Wir erwerben uns

damit die äusseren Ressourcen

für die Lebensbewältigung. Beruf-

lich wie privat. Nicht aber die not-

wendigen inneren Ressourcen.

«Aufgabe» der Weisheit ist, die

Grenzen allen Wissens aufzu-

decken. Denn es geht ja um die

Frage: Wissen wir denn, was wir

wollen? Der Verstand besitzt Wis-

sen um Abläufe, Mechanismen,

Funktionen. Weisheit bezieht sich

letztlich auf die Frage, was der

Mensch, das Leben und die Welt

selbst sind. Das Werk von Weisheit

im inneren Gleichgewicht zu blei-

ben, sich nicht in ein vollständig

aussen geleitetes Leben zu ver -

lieren, den eigenen Weg zu su-

chen und zu gehen.

Womit beginnt dieser Weg?

Mit der Bereitschaft, sich

umfassendes sachbezogenes Wis-

sen zu erarbeiten und zu pflegen.

Das Bemühen darum ist Voraus-

setzung dafür, tatsächliche Ein-

sicht in die Struktur und Abläufe

der Aufgaben- und Problemfelder

des Lebens zu gewinnen und lau-

fend zu verbessern.

Ohne Wissen also keine Weisheit?

Ja und Nein! Wir leiten den

Fortschritt unseres Lebensstan-

dards aus dem exponentiell ge-

wachsenen Wissen ab. Weil wir

das tun, sind wir zu sehr auf die

Kenntnis der Fakten, zumal auch

der wissenschaftlichen, fixiert.

Auf die Grenze allen objektiven

Wissens wies schon der Philosoph

Ludwig Wittgenstein mit aller

Deutlichkeit hin: «Wir fühlen,

dass selbst, wenn alle möglichen

Am Zeitgeist kleben …

H

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460,[email protected]

LesetippsRudi Ott: Der Weisheit auf der Spur –Schritte zum gelingenden Leben.Books on Demand, Norderstedt 2008,186 Seiten, CHF 31.90/19,80 Euro.Hanne Tügel: Wege zur Weisheit –Der Traum vom richtigen Leben.S. Fischer Verlag, Frankfurt a.M. 2011,327 Seiten, CHF 29.90/18,95 Euro.Rainer Erler: Moral – Wie man richtiggut lebt. S. Fischer Verlag, Frank-fur t a.M., 368 Seiten, CHF 28.50/19,95 Euro.Josef Rattner und Gerhard Danzer:Persönlichkeit braucht Tugenden.Springer Verlag, Heidelberg, 2011,140 Seiten, CHF 31.90/19,95 Euro.


FLASH

ist die von innen her bestimmte

Güterabwägung, die nach dem für

das Menschsein bestmöglichen

Handeln fragt und zerstöreri-

schen Denkkonstruktionen vor-

beugt und sie abweist.

Ein Wort bitte zu dieser Güterab-

wägung.

Sachgerechte Entscheidun-

gen, vornehmlich wenn sie die

eigene und andere Personen be-

treffen, findet man nur, wenn

man die wirklichen Sachzusam-

menhänge gut kennt. Stimmun-

gen, veröffentlichte Meinungen,

political correctness im privaten

und öffentlichen Raum sind sel-

ten gute Ratgeber. Das Wort vom

«besten Wissen und Gewissen»

sollte man nicht auf die leichte

Schulter nehmen. Denn Weisheit

ist: zu sich und seinem Handeln

jederzeit stehen können – auch

wenn es sich letztlich als Fehlgriff

herausstellt. Scheitern zu können,

ohne selbst zu scheitern, ist Aus-

druck menschlicher Weisheit.

Jeder Mensch sollte also lernen,

zwischen dem Wesentlichen und

dem Unwesentlichen unterschei-

den zu können?

Ja, damit beginnt Weisheit.

Das Gegenteil von Weisheit ist

Starrsinn, rechthaberisches In -

sistieren, Kleben am Zeitgeisti-

gen, am momentan Angesagten.

Diese Unterscheidung ist kein

festes Wissen, wir müssen sie viel-

mehr immer neu vornehmen.

Kein Experte, kein Berater kann

uns diese Aufgabe abnehmen,

keine Methode erzeugt ein ein-

deutiges Ergebnis.

Ist das Bemühen um Weisheit

auch das Bemühen um ein selbst-

bestimmtes Leben?

Das Denken des modernen

Menschen hat sich ganz auf die

Aussenorientierung und Objekti-

immer wieder Denkmuster auf-

baue und pflege, die mir neue

Möglichkeiten eröffnen. Dafür

kann es keine Muster geben, son-

dern nur den Ratschlag des Philo-

sophen Epiktet: «Zuerst musst du

das leitende Prinzip in dir reini-

gen und dir folgenden Lebens-

plan zurechtlegen: ‹Von heute an

ist mein Geist das Material, an

dem ich arbeite, wie der Zimmer-

mann an seinem Balken oder der

Schuster an dem Leder!›» Solche

Weisheit macht kreativ: In der

Sammlung wachsen Gelassenheit

und nüchterne Betrachtung des

Ganzen. Ich werde frei von inne-

ren Zwängen. Offenheit und

neues Denken über die Dinge des

Alltags brechen sich Bahn.

Professor Ott, muss der Mensch alt

werden, um weise zu werden?

Weisheit ist ein lebens -

langer Lernprozess: Jede Situation

stellt neue Aufgaben, und im Alter

sind sie anders als in der Blüte der

Jahre. Das Älterwerden ist noch

keine Garantie für Weisheit. Es gilt

vielmehr, die Denkkraft, den Geist

in wachem Erkennen zu stärken;

auch sie schwindet, wenn man

nicht wie bei einer Öllampe Öl

nachträufelt, wie Cicero sagte.

Es kommt darauf an, in jeder

Lebenslage mit Achtsamkeit die

Balance zwischen den äusseren

Anforderungen und mir selbst,

meinem Inneren, einzuüben.

Dann wird das Innere frei von

fixen Mustern, und kreative Lö-

sungen von Problemen können

sich entwickeln. Und mit ihnen

ein Leben in innerer Zufrieden-

heit. Das muss man einüben. n

vierung eingestellt. Dadurch ist

der Mensch mehr und mehr den

Strömungen der Zeit ausgesetzt.

Und das Ergebnis heisst Selbst-

entfremdung. Diese Selbstent-

fremdung verhindert, dass wir die

inneren Ressourcen, die jeder

Mensch als Geistwesen in sich

hat, zu nutzen lernen. Weisheit

heisst zuerst: in Verbindung mit

dem objektivierenden Denken

den Bezug zu sich selbst oder die

Sorge für sich selbst als polare

Kraft gleichgewichtig aufzu -

bauen.

Mit anderen Worten: Wer in Zeiten

laufenden Umbruchs nicht die

Orientierung verlieren will, braucht

die Selbsterkenntnis?

Selbsterkenntnis impliziert

immer auch die Fähigkeit, sein

eigenes Denken und Handeln

ändern zu können, wenn es nicht

mehr passt. Ich kann keine Prob -

leme lösen, wenn ich mir nicht

Frei von innerenZwängen

Die Gefahr, sich im aussen geleiteten Leben zu verlieren, Professor Dr. Dr. Rudi Ott


BUSINESS EXCELLENCE

Vor zwei Jahren sorgte Mike Rother mit seinemBuch «Die Kata des Weltmarktführers – Toyotas Erfolgsmethoden» für Aufruhr in den Management -etagen. Denn mit der Kata gibt er eine Vorgehens-weise an die Hand, die es ermöglicht, Potenzialevon Mitarbeitern zu entfalten. Durch Schaffen einer Experimentierzone soll ihr Erfindergeist geweckt werden.

ls «Kata» bezeichnet Mike

Rother eine Verhaltensrouti-

ne, die Menschen befähigt,

unmittelbar auf aktuelle Situati -

onen zu reagieren, Hindernisse

aus dem Weg zu räumen und

durch das Anstreben von Ziel -

zuständen kontinuierlich zu ver-

bessern. Mit der Verbesserungs-

kata können Probleme und Fra-

gestellungen unterschiedlichster

Art experimentell gelöst werden.

Zum Er lernen der Verbesserungs-

kata dient die sogenannte Coa-

chingkata. Damit trainieren und

unterstützen Führungskräfte ihre

Teams in der Anwendung der

Verbesserungskata.

Alle lernen ständig dazuSeit Einführung des Begriffes

«Kata» haben sich einige Unter-

nehmen dieser Vorgehensweise

verschrieben. Beim ersten Kata-

Praktikertag 2011, veranstaltet in

May, fand ein intensiver Er -

fahrungsaustausch statt.

Gerardo Aulinger, «Kata-

Botschafter» und Mann der ersten

Stunde bei der Anwendung der

Kata, betonte, dass sich Unter-

nehmen mehr vernetzen sollten,

um miteinander und voneinan-

der zu lernen. Nach seiner Er -

fahrung sind die bei Anwendung

der Kata definierten Zielzustände

gleichzeitig als Lernaufgaben zu

betrachten. Sowohl der Mentor/

Coach als auch der Mentee lernen

ständig dazu.

Kata vor dem Durchbruch

Coaching mit Respekt

Von Sabine Leikep

Wichtig sei, dass sich der

Coach zurücknehme und keine

Lösungen vorgebe. «Coaching ist

eine Waffe und viele haben keinen

Waffenschein.» Damit bringt

Aulinger die Risiken und Neben-

wirkungen auf den Punkt. Er

betont, dass der Coach zwar

durch Fragen die Menschen vom

globalen Problem bis zur Ur-

sache lenken soll – aber er müsse

immer mit Respekt und Fein -

gefühl vorgehen und dürfe

den Mentee nicht in die Enge trei-

ben. Der Coach manage nicht den

Mitarbeiter, sondern die Vor -

gehens weise, betont Au linger.

Und die müsse mit der Zeit in

Fleisch und Blut übergehen:

«Wir üben die Kata, um sie zu

vergessen.»

Zusammenarbeit mit dem CETPM

der Hochschule Ansbach unter

Leitung von Prof. Dr. ConstantinA

Bild

er: S

tefa

n Ro

th

Sabine Leikep, Freie Journalistin, Schwarzwaldstrasse 7, D-75173 Pforzheim, T +49 (0)7231 2983578, [email protected] «Kata-Botschafter» Gerardo Aulinger

Coaching ist eineWaffe


BUSINESS EXCELLENCE

«Alle Führungskräfte sind

Lehrer, ob sie wollen oder nicht.

Ihr Verhalten und Denken beein-

flusst die Haltung der Menschen»,

so Mike Rother. Durch punktuelle

Aktionen würden sich Denk- und

Verhaltensweisen nicht ändern,

betont er. Man müsse üben, um

etwas zu beherrschen, und ge-

nau so verhalte es sich mit der

Kata.

Für neue Erfahrungen inspirierenDass es funktioniert, wenn man

dran bleibt, belegten Vertreter

verschiedener Unternehmen. Dr.

Lutz Engel, Werksleiter bei der

Seidel GmbH in Marburg, arbeitet

seit drei Jahren mit der Kata.

«Jeder Mitarbeiter muss an jedem

Tag einen kleinen Schritt ma-

chen», ist sein Motto. Seine Teams

streben den One-Piece-Flow an

im Sinne von «Was möchte der

Kunde?». Seit er in seinen Werken

die Vorgehensweise nach der Kata

einführte, hat sich sein Arbeits -

alltag komplett geändert. Früher

sei er den Dingen hinterherge-

rannt, heute reflektiere er eher.

Die Aufgabe seiner Führungskräf-

te vor Ort sieht er darin, dass sie

die Mitarbeiter immer wieder da-

zu inspirieren, neue Erfahrungen

zu machen, damit alles in Be -

wegung bleibt. «Prozesse zerfallen,

wenn man sie nicht kontinuier-

lich verbessert», davon ist er über-

zeugt. Sein Tipp für die Anwen-

dung der Kata: immer enden mit

der Frage «Was ist der nächste

Schritt?».

Lösungsfrei führenNach fünf Jahren Lean Manage-

ment fühlte sich Jörg Göhl,

Geschäftsführer der Kirson In -

Verbesserungsprozess kam. «Am

schwierigsten ist das lösungsfreie

Führen, um den Mentee zum

Problemlöser zu entwickeln», so

die Erfahrung von Bettina Brandl.

Aktuell werden in 16 Bereichen

zweimal täglich kleine Coaching-

Routinen durchgeführt. Durch

Reflektion der Ergebnisse lernen

alle Beteiligten ständig dazu. «De-

dustrial Reinforcements GmbH,

Neustadt/Donau, am Ende einer

Sackgasse angelangt. Es gab zwar

viele Verbesserungen als Insellö-

sungen, aber ohne ein übergeord-

netes Ziel. Zusammen mit Bettina

Brandl, Leiterin Lean Manage-

ment, erläuterte er anhand von

Beispielen, wie durch die Anwen-

dung der Kata neuer Drive in den

«It’s not for everyone», Mike Rother

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22. März 2012 – Praxisevent bei COMET AG

Praxisevent

bei COMET AG

VerbesserungRisiko

Kennzahlen

Organisation

Prozesse

Projekte


BUSINESS EXCELLENCE

motivation vermeiden und das

Motivationspotenzial nutzen» hat

für Bettina Brandl höchste Pri -

orität. «Erklären warum, Freiraum

schaffen und Routineaufgaben

mit wertschätzenden Aufgaben

ergänzen» seien neben regelmäs-

siger Rückmeldung zur erbrach-

ten Leistung die Erfolgsfaktoren.

Jörg Göhl sieht mit der Kata die

Möglichkeit, Disziplin zu institu-

tionalisieren. Nicht nur das. Seine

Mitarbeiter haben durch die

neuen Freiräume sogar neue Din-

ge entwickelt. Sein Fazit: «Jeder

kann mithilfe der Kata ein Er -

finder werden.»

In der Lernzone spielenDr. Janina Meier, Leitung Kons -

truktion bei Festool GmbH, erläu-

terte, wie durch das Kata-Mindset

in ihrem Team Freiraum und

Kreativität entstehen und damit

Herausforderungen in der Pro-

duktentwicklung bewältigt wer-

den. Sie setzt dabei auf die

Aktivierung des Spieltriebes, da es

gar nicht so einfach sei, die Men-

schen von den Vorzügen einer

Lernzone zu überzeugen. Sie sieht

in der Kata eine wertvolle Unter-

stützung auf dem Weg zur lernen-

den Organisation.

«Führen heisst: Herausfor-

derung geben und Fähigkeiten

entwickeln.» So sieht es Thilo

Schwarz, Werksleiter bei Festool

GmbH. Sehr praxisnah erläuterte

er die Vorgehensweise, wie der

Coach, meist der nächste Vor -

gesetzte, seinem Mitarbeiter hilft,

eine Lösung beziehungsweise die

Ursache für Probleme zu finden.

Mit dem Bild eines Trichters im

Kopf erfolgen Fragestellungen

wie: Wo? Wann passiert es? Wa -

rum? Und es wird ein Zielzustand

herausgearbeitet, der auf die

Fähigkeiten des Mentees einge-

stellt sein sollte.

In einer abschliessenden

Diskussionsrunde warnte Gerar-

do Aulinger vor falschen Eitel -

keiten: «Es muss möglich sein,

dass der Lehrling den Meister

überholt.» Der «Rechthab-Mo-

dus» sei das Unwissenschaftlichs -

te, was es gibt. Mike Rother be-

tonte nochmals, dass man mit der

Kata nicht zu schnell in die Breite

gehen sollte. «It’s not for every -

one.» Zuerst müsse ein grundle-

gender Wandel im Führungsstil

erfolgen.

Was sind Erfolgsfaktoren für die

Arbeit mit der Kata und wo gibt es

Stolpersteine?

Ich glaube, dass wir ein

komplett neues Management -

system benötigen, um die He -

rausforderungen der Zukunft

meistern zu können. Eines, das

nicht auf Erhalt, Berechenbarkeit

und Vorhersehbarkeit, sondern

auf Entdeckung, wissenschaft -

liche Arbeit und wahre Innova -

tion setzt. Und genau darin sehe

ich den grössten Stolperstein. Wir

werden das alte Management -

system, welches nur dafür ge -

eignet ist, aus vorhandenen Op-

tionen zu wählen, vermutlich

komplett verlassen müssen. Ich

bin gespannt, ob wir von alten

Gewohnheiten und liebgewonne-

nen Strukturen werden loslassen

können. Einige erfolgreiche Un-

ternehmen haben sich bereits auf

den Weg gemacht. n

Kata-Anwender lernen voneinanderGerardo Aulinger gibt sich opti-

mistisch: Mittlerweile sei eine

«Community» von enthusiasti-

schen Anwendern entstanden,

die sich zunehmend eng vernetzt,

um voneinander zu lernen und

gemeinsam zu experimentieren.

Auf Kongressen und Tagungen

berichten Kata-Anwender immer

öfter über ihre Erfahrungen, an-

fängliche Schwierigkeiten und Er-

folge. Die Forschungen zum The-

ma Kata laufen auf Hochtouren.

«Wir lernen fast täglich in riesigen

Schritten dazu. Mein Traum ist,

dass wir irgendwann eine Be -

wegung auslösen, welche die ge-

samte Wirtschaft erfasst. Das wäre

hilfreich, um viele gewaltige He -

rausforderungen, die wir auf

globalem Niveau haben, zu meis -

tern. Es gibt so viel zu tun!» n

Zwei Fragen an Gerardo AulingerWie sollte ein Unternehmen struk-

turiert sein, um mit der Kata zu

arbeiten?

Die Kata einzuführen, setzt

viel Übung und Geduld voraus,

denn wir wollen Haltungen und

Kultur verändern. Insbesondere

wird viel Coaching-Erfahrung

benötigt, die in den meisten

Fällen erst gesammelt werden

muss. Nach meiner Beobachtung

durchlaufen Organisationen drei

Phasen bei der Einführung der

Kata als Führungssystem:

In der ersten Phase werden

Coaching- und Verbesserungskata

unabhängig von der formellen

Führungsstruktur geübt. Irgend-

wann wird den meisten Kata-

Praktikern bewusst, dass keine

parallele Verbesserungsorganisa-

tion, keine «Blase», entstehen

darf. Alle Führungskräfte sind be-

troffen, wenn das neue Manage-

mentsystem das alte ersetzen soll.

Dieses Bewusstsein setzt sich

meistens erst nach etwas längerer

Zeit und ersten Erfolgen durch.

In einer zweiten Phase steht

dann, im Bewusstsein, dass alle

Führungskräfte Kata-Coachs wer-

den sollten, das Üben in der

Fläche an. Im «Übungsmodus»

sollten alle Führungskräfte alle

Rollen intensiv und täglich trai-

nieren. Dazu sollten über einige

Zeit die Führungsebenen zu

Übungszwecken tagtäglich durch -

mischt werden. Manchmal ist es

notwendig, dass der Chef sich im

Training vom eigenen Mitarbeiter

coachen lässt, was nicht jedem

Chef leichtfällt. Es ist aber nahezu

unmöglich, ein guter Coach zu

werden, ohne intensiv und

unter Anleitung eines erfahrenen

Coachs selber die Verbesserungs-

kata geübt und verinnerlicht zu

haben. Es ist genauso unmöglich,

Kata-Coachs trainieren zu kön-

nen, ohne selber die Coaching -

kata zu beherrschen.

In einer dritten Phase gehen

wir dann in den «Echtmodus»

über. Hierfür sollten durchgängi-

ge «Coaching-Kaskaden» zustan-

de kommen, in denen die Rollen

von Prozessverbesserer, Coach,

Coach-Coach usw. 100 Prozent

deckungsgleich mit der formellen

Führungsstruktur übereinstim-

men. Hier könnten personelle An-

passungen notwendig werden, da

nicht jeder sich mit der Rolle

eines Coachs identifizieren kann

oder will. Die nun selbstverständ-

lich gewordenen Kata können

nun unbewusst genutzt werden.

Die bewusste Aufmerksamkeit

kann zunehmend auf herausfor-

dernde prozess- und ergebnis-

wirksame Ziele gerichtet werden.

Führungskräfte sind Lehrer


BUSINESS EXCELLENCE

«Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammen-bleiben ist ein Fortschritt, zusammenarbeiten istein Erfolg», wusste schon Henry Ford. Heute giltdas insbesondere für Veränderungsprojekte in Unternehmen: Sie brauchen die Unterstützung der Mitarbeiter und deren Zusammenarbeit.

ie Zusammenarbeit in Ver-

änderungen folgt ganz

eigenen Gesetzen. Plötzlich

funktioniert vieles nicht mehr so

wie bisher, und wo vorher Ord-

nung, Struktur und klare Ver -

antwortlichkeiten das Tagesge -

schehen regelten, herrschen nun

Unsicherheit und Verwirrung.

Deshalb kommt es in manchen

Teams schnell zu Misstrauen, Kol-

legen arbeiten jetzt nicht mehr

mit-, sondern gegeneinander. So

scheitern viele Change-Projekte

in der Praxis an der fehlenden Zu-

sammenarbeit der Mitarbeiter.

Machtspiele und UmgehungsstrategienIn fast jedem Veränderungspro-

jekt kommt es zu Machtspielen

und Umgehungsstrategien, denn

der Mensch hält von Natur aus

am Gewohnten fest. Es fällt ihm

schwer, Bekanntes aufzugeben,

vor allem wenn er sich damit

wohlgefühlt hat. Ändern sich also

Sicht erfüllte ihr Favorit die tech-

nischen und integrationsarchitek-

tonischen Anforderungen und

war somit das Beste für den Ge-

samtkonzern. Schliesslich aber

wurde die Entscheidung für den

IT-Favoriten hierarchisch ange-

ordnet, ohne sie den beiden Ab-

teilungen näher zu erläutern. Die

Abteilung Vermögensverwaltung

sah sich als Verlierer, und die Mit-

arbeiter verweigerten jede Ko -

operation bei der Software-Ein-

führung. Da die Abteilungsleiterin

aufgrund ihrer Führungsrolle zur

Kooperation gezwungen war, be-

stand ihre wichtigste Aufgabe nun

darin, ihre Mannschaft wieder für

die Zusammenarbeit zu gewin-

nen, um nicht das gesamte Pro-

jekt zu gefährden. Eine in dieser

verfahrenen Situation nahezu un-

lösbare Aufgabe.

Zwar hatte diese Top-down-

Entscheidung kurzfristig einige

Vorteile – das Management konn-

te schnell entscheiden und die IT

ihrer Wächterrolle gerecht wer-

den. Der langfristige Preis dafür

war jedoch hoch: Das gestörte

Vertrauen der Fachabteilung

wirkte sich auf deren Koopera -

tionsbereitschaft und auf die

Arbeit mit der neuen Software

aus.

Change Management? Nicht ohne Kooperation!

Zusammenarbeit fördern

Von Andreas Schwarzenhölzer

Kooperationsfördernde RahmenbedingungenZusammenarbeit lässt sich nicht

vorschreiben, aber sie kommt zu-

stande, wenn allen Beteiligten der

Nutzen klar ist. Im Unternehmen

ist das oft nicht der Fall: Häufig

scheint ein bestimmtes Verhalten

für den Einzelnen von Vorteil zu

sein, doch im Gesamtkontext sind

etliche Faktoren zu beachten. Es

gilt also, die Rahmenbedingungen

so zu gestalten, dass die Mitar-

beiter von sich aus kooperieren,

vor allem in Veränderungspro -

jekten.

Gegenseitige Abhängigkeit verdeutlichenZusammenarbeit gelingt, wenn

sich nicht Einzelne auf Kosten der

anderen einen individuellen Nut-

zen verschaffen. Dazu sind Mit-

glieder einer Gesellschaft ebenso

wie Mitarbeiter eines Unterneh-

mens bereit, sofern ihnen die Ko-

operation persönlich nützt oder

sie nicht ausschliessen können,

infolge der Nicht-Koopera tion

einen persönlichen Schaden zu

erleiden. Es entsteht also eine

positive gegenseitige Abhängig-

keit – und Zusammenarbeit wird

Abläufe und Zuständigkeiten am

Arbeitsplatz, tut sich manch einer

schwer. Mit den Kollegen aus

der Nachbarabteilung, die man

eigentlich nie mochte, zusam-

menarbeiten? Da ist innerer Wi-

derstand vorprogrammiert. Um

dem neu angeordneten Kooperie-

ren zu entgehen, werden Strate -

gien entwickelt – vom Hinaus -

zögern bestimmter Entschei -

dungen bis hin zu «Dienst nach

Vorschrift».

Ein Beispiel: In der Abtei-

lung Vermögensverwaltung einer

grossen Bank sollte eine neue

CRM-Software eingeführt wer-

den. Mehrere Angebote waren im

Vorfeld getestet worden. Nun hat-

ten IT-Abteilung wie Vermögens-

verwaltung jeweils einen eigenen

Favoriten und beide wollten die

Entscheidung beeinflussen: Die

Vermögensverwaltung als Fach-

abteilung, die mit der neuen Soft-

ware arbeiten würde, war der

Meinung, die Software fachlich

besser beurteilen zu können. Die

ITler hingegen betrachteten sich

als Wächter über die konzern -

weite IT-Strategie und wollten eine

Insellösung für die Vermögens-

verwaltung vermeiden. Aus ihrer

Anordnen wirkt kontraproduktiv

D

Andreas Schwarzenhölzer, Senior Manager im Beratungshaus Detego GmbH & Co. KG, Elbberg 8, D-22767 Hamburg, T +49 (0)40 600 896 10, [email protected]

Machtspiele entlarvenEs gilt, die möglichen Auswirkungeneiner Entscheidung vorab zu prüfen.Die Hintergründe von Machtspielen zuverstehen, gehört zu den zentralenAufgaben von Führungskräften immittleren Management. Dabei helfenfolgende Fragen: – Wer verfolgt welche Interessen?– Welche Interessen werden offen -

gelegt, welche nicht?– Wer ist «oben», wer ist «unten»?– Wer setzt sich durch, wer muss

nachgeben?– Wer zieht wen vor und wer wen

über den Tisch?– Wer kann mit wem, wer mit wem

nicht?– Wer steht im Mittelpunkt, wer eher

am Rand?(vgl. Doppler/Lauterberg, Change Ma-nagement, 12. Auflage 2008)


BUSINESS EXCELLENCE

für jeden Beteiligten zur natür -

lichen Strategie.

Da in der komplexen Re -

alität von Unternehmen die Ab-

hängigkeiten und Vorteile von Ko-

operation aber nicht offensicht-

lich sind, lässt sich Kooperation

nur fördern, indem jede Abteilung

und jeder Mitarbeiter von vorn-

herein mit den negativen Konse-

quenzen ihres Handelns konfron-

tiert werden. Die «Preisfrage» ist

entscheidend: «Welchen Preis bin

ich bereit, für die Durchsetzung

meiner Interessen zu bezahlen,

und welchen Preis bezahle ich

tatsächlich langfristig dafür?» In

unserem Beispiel – Stichwort

CRM-Software – hätte die IT-Ab-

teilung bei dieser Frage erkannt,

dass sie zwar kurzfristig gestärkt

aus der Situation hervorgehen,

der Widerstand der Fachabteilung

aber sehr hoch sein würde, wo-

durch wiederum enorme Zeit-

und Reibungsverluste entstün-

den. Insgesamt führt die Schwä -

chung einer Abteilung zu unko-

operativem Verhalten und somit

zu einer Gesamtschwächung des

Unternehmens.

Ziele offenlegenOffenheit im Hinblick auf die je-

weiligen Ziele ist Voraussetzung,

um das Gegenüber einschätzen

und ihm vertrauen zu können.

Wer die Ziele des anderen nicht

kennt und versteckte Ziele ver-

mutet, fängt an zu misstrauen

und wird nicht kooperieren. Lie-

gen die Ziele aber offen auf dem

Tisch, kann jeder für sich selbst

den Nutzen erkennen und über

die Zusammenarbeit entscheiden.

Empathie zeigenEine Entscheidung mag von der

Sachebene her noch so richtig sein,

hat sie keine Mehrheit, wird ihre

Umsetzung scheitern. Deshalb ist

es wichtig, sich in die Mitarbeiter

hineinzuversetzen und mögli-

chen Widerstand vorher zusehen:

Welche Gründe gibt es dafür? Oft

stehen Ängste, Unsicherheit oder

Halbwissen dahinter, selten

grundsätzliche Verweigerung.

Kommunikation fördernVeränderungen haben die besten

Chancen, wenn alle Ziele, Hinder-

nisse und Befürchtungen klar

sind. Es gilt also zu kommunizie-

ren: das Vorgehen offenlegen, sich

über Erwartungen, Vermutungen,

Ängste, Gründe und Absichten

austauschen. Nicht umsonst ist

Kommunikation einer der wich-

tigsten Grundsätze im Change

Management.

Drei zentrale Fragen für die PraxisSo lassen sich die heikelsten Fal-

len im Kooperationsmanagement

umgehen:

n 1. Welchen Beitrag leistet unser

Projekt im Hinblick auf die Unter-

nehmensziele?

Diese Frage zwingt die Pro-

jektmitarbeiter, sich als Teil eines

Ganzen – des Unternehmens – zu

begreifen.

n 2. Welche Partner brauche ich

für das Projekt? Und wie nehmen

mich diese Partner wahr?

Hier geht es darum, einzu-

schätzen, wie gross die Bereit-

schaft zur Zusammenarbeit ist

und welche Abhängigkeiten be-

stehen.

n 3. Wie kann ich die Expertise

meiner Partner nutzen und ihre

Ziele unterstützen, ohne meine

eigenen Ziele aufzugeben?

Es ist wichtig zu erkennen,

welchen Mehrwert man selbst für

den Partner hat und welcher Kon-

sens nötig ist, um auch die eige-

nen Ziele zu erreichen.

FazitDer Erfolg von Veränderungspro-

jekten hängt ab von der Koopera-

tionsbereitschaft der Mitarbeiter.

Kooperationsbereitschaft lässt

sich aber nicht einfach mit Druck

erzeugen, sie kann von den Mitar-

beitern nur freiwillig entgegen -

einem Change-Projekt sein, dann

werden auch die folgenden Mass -

nahmen im professionellen

Change Management greifen

können. n

gebracht werden. Deshalb gilt es,

die Rahmenbedingungen so zu

gestalten, dass sich Kooperation

für alle Beteiligten spürbar lohnt.

Dieser Schritt sollte der erste in

Checkliste: Stolperfallen der ZusammenarbeitNicht gleich vom Schlimmsten ausgehen«Der Kollege wird mir sowieso nicht helfen» – die eigene Einstellung färbt auch aufdas Verhalten und die Wirkung auf andere ab. So entstehen die berühmten «self fulfilling prophecies». Überprüfen Sie deshalb, mit welcher inneren Einstellung Sie an welche Themen herangehen.

Nicht naiv seinIst Ihr Gegenüber nicht offen und hält jeglichen Austausch für sinnlos, sollten Siewachsam sein. Welche Mehrheiten bilden sich inzwischen in anderen Gruppen? Wel-che Chancen hat Ihr Thema noch?

Zeit für Klärungsprozesse einplanenDamit Zusammenarbeit auf Dauer funktioniert, müssen aufkeimende Konflikte früh-zeitig geklärt werden. Dabei spielt Entschleunigung eine entscheidende Rolle, dennsonst besteht die Gefahr von Missverständnissen. Fragen Sie geduldig nach Hinter-gründen und Absichten, und finden Sie heraus, unter welchen Bedingungen die Part-ner bereit sind, weiterhin zu kooperieren. Erkunden Sie aber auch, ob der kleinstegemeinsame Nenner für die weitere Zusammenarbeit wirklich ausreicht.

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BUSINESS EXCELLENCE

Die zunehmende Arbeitsteilung und die ansteigen-den qualitativen Einbussen bei Zulieferteilen machen es erforderlich, zeitnahe Qualitätsaudits bei den verschiedensten am Supply-Chain-ProzessBeteiligten durchzuführen. Deshalb nutzen immermehr Unternehmen das Know-how und das Personalnetzwerk des TÜV Rheinland – aus gutem Grund.

ie Durchführung von Liefe-

rantenaudits mit Unterstüt-

zung eines starken und kom-

petenten Partners entlastet die

Beschaffung, stärkt die Qualitäts-

sicherung und spart den Unter-

nehmen Zeit und Kosten. Die

Qualitätsfähigkeit der Lieferanten

und die Auswahl der Zulieferer im

produzierenden Gewerbe unter-

liegen einem speziellen unter-

nehmerischen Interesse, da die

Beschaffenheit von zugekauften

Produkten und Teilen den Her-

stellprozess und die Qualität der

Prozessergebnisse in höchstem

Masse beeinflusst.

Herausforderung für die BeschaffungDie Beschaffung trägt diesem

Sachverhalt in Zusammenar-

beit mit der jeweiligen Fachab -

Potenziale des Lieferanten er -

geben.

Damit gewinnt die Methode

der Lieferantenaudits (Second

Party Audits) in allen Branchen an

immer grösserer Bedeutung. Sie

ermöglicht neben der Ermittlung

der Teile- und Prozessqualität

eine realistische Bewertung des

Lieferanten sowie eine Risikoein-

schätzung der Zusammenarbeit

(Produkt, Prozess, Lieferung). Ne-

ben der hohen Anzahl aussage-

kräftiger Informationen, die aus

den Lieferantenaudits hervor -

gehen, ist dies auch ein ideales

Instrument für Lieferanten, um

sich zu verbessern und weiter -

zuentwickeln – der Grundstein für

eine partnerschaftliche Zusam -

men arbeit.

Effektivere Supply Chain

Second Party Audits

Von Frieder Ecker, Kay Heibach, Inge Meister und Petra Sánchez

Kompetenter PartnerDer umfassende und systemati-

sche Einsatz von Lieferanten -

audits in Lieferketten stellt hohe

Anforderungen an die Beschaf-

fung und die entsprechenden

Fachabteilungen des Unterneh-

mens dar. Neben Kapazitätseng-

pässen kann auch das Fehlen von

Expertenwissen für Spezialthe-

men die systematische Durch-

führung von effektiven Lieferan-

tenaudits verhindern. Zusätzlich

führen Sprachbarrieren und kul-

turelle Unterschiede zu Unstim-

migkeiten im Audit und damit zu

Problemen bei der Beantwortung

von Auditfragen. Darüber hinaus

betrachten einzelne Lieferanten

die Audits nicht als Hilfestellung

und Möglichkeit der eigenen Ent-

wicklung.

TÜV Rheinland verfügt über

500 Standorte in 62 Ländern auf

allen Kontinenten und ist damit

ein idealer Partner für die Durch-

führung von Lieferantenaudits in

den Produktionszentren auf der

ganzen Welt. Die Mitarbeiter ver-

fügen neben dem relevanten

Branchen- und Auditwissen über

entsprechende Sprach- und Kul-

turkenntnisse. Sie sind, da sie be-

reits vor Ort tätig sind, beim Liefe-

teilung durch ein umfassen-

des Lieferantenmanagement mit

einem wichtigen Bestandteil, dem

Lieferan tenaudit, Rechnung. In

Zeiten, in denen die Lieferanten-

ketten immer komplexer werden,

kann nur ein Lieferantenaudit

eine re alistische Einschätzung

der Qualitätsfähigkeit und der

D

Kay Heibach, Senior Consultant, Frieder Ecker,Inge Meister und Petra Sánchez, Projektkoor -dinatoren, TÜV Rheinland Consulting GmbH, AmGrauen Stein, D-51105 Köln, T +49 (0)221 806 3106, Mobile +49 (0)172 266 2492,[email protected]

Auf allen Kontinenten zu Hause Grafik 1


BUSINESS EXCELLENCE

ranten effizient und effektiv ein-

satzbereit. Die branchenspezifi-

sche Kompetenz der eingesetzten

Auditoren als verlängerter Arm

des Auftraggebers sichert einen

unabhängigen Blick auf die Pro-

zesse und erhöht so die Akzep-

tanz zur Einhaltung und Verbes-

serung der Kundenanforderung

durch den Lieferanten (Grafik 1).

Breite AuditpaletteKunden wie Motoren-, Kompo-

nenten- und Fahrzeughersteller

der Automobilbranche nutzen die

Kompetenz und Neutralität von

TÜV Rheinland bei der Durch-

führung von Lieferantenaudits.

Sie bedient sich des weltweiten

Auditorennetzwerks für die Aus-

wahl und Beurteilung von neuen

Lieferanten sowie die Beurteilung

bereits beauftragter Lieferanten.

Als Basis dient in der Regel die

Checkliste aus dem Regelwerk

VDA 6.3, ergänzt um firmen- und

produktspezifische Anforderun-

gen. Darüber hinaus führen die

TÜV-Experten spezielle Produkt-

und Prozessaudits bei Schlüssel-

lieferanten durch und unter -

stützen damit die Ziele des Auf-

traggebers in Bezug auf die Wert-

schöpfung.

Von den TÜV-Rheinland-

Auditoren werden ausserdem

APQP-(Advanced Product Quality

Planning)Audits auf Grundlage

der QS-9000 sowie der ISO/TS

16949 durchgeführt. Diese Audits

unterstützen ein kontinuierliches

Projektmanagement für die Pro-

dukt- und Qualitätsplanung in

der Entwicklungsphase. Die

Auditpalette der TÜV-Rheinland-

Experten wird durch Produkt -

audits in den Fachbereichen

Werkstoff- und Oberflächentech-

nik ergänzt. Zur Sicherstellung

der Anlaufsicherheit von Produk-

tionsanlagen (Inbetriebnahme

neuer oder modifizierter Werk-

zeuge) werden zudem Lieferan -

tenaudits nach Kundenvorgaben

zu den Kriterien Qualität, Menge

und Zeit durchgeführt.

Nicht nur im Automotive-,

sondern auch im Textilsektor

kommen die weltweit verteilten

Experten und die Speziallabore

des TÜV Rheinland zum Einsatz.

So wird sowohl die Prozessqua-

lität im Rahmen der Produktion

(DUPRO) als auch die Produkt-

qualität noch im Herstellungs-

fasst die Zusammenstellung aus-

gewählter, wesentlicher Daten zu

Abwicklung, Organisation, Res-

sourceneinsatz, Lösungswegen,

Projektverlauf sowie erreichten

Zielen und Status des Projektes.

Der Auditor übernimmt in

Absprache mit der Projektkoordi-

nation die konkrete Terminab-

sprache mit dem zu auditieren-

den Lieferanten und führt das

Audit durch. Der Auditbericht

entspricht der mit dem Kunden

im Vorfeld festgelegten Form. Er

umfasst den ausgefüllten bezie-

hungsweise ergänzenden Frage-

bogen sowie bereitgestellte Nach-

weise des Lieferanten. Der Audit-

bericht wird vom Auditor der Pro-

jektkoordination zugeleitet. Diese

sorgt dafür, dass der Auditbericht

nach einer formellen Prüfung auf

Richtigkeit und Vollständigkeit

unverzüglich dem Kunden zu -

gesandt wird. Diese Art der Vor -

gehensweise hat sich in der Praxis

bewährt (Grafik 3).

Nutzen innerhalb der Supply ChainMit dem konsequenten Angebot

einer zentralen Koordinierungs-

stelle, die auf ein weltweites Netz-

werk unterschiedlichster techni-

scher und organisatorischer Ex-

perten mit hoher Fach-, Metho-

den- und kultureller Kompetenz

zurückgreifen kann, werden die

Anforderungen in der extrem ar-

beitsteiligen Wirtschaft effektiv

und effizient gelöst.

Gerade die kurzfristige Ein-

setzbarkeit und die hohe Verfüg-

barkeit ohne lange Such- und Vor-

bereitungszeiten für die Hersteller

erlauben es, ein zusätzliches

Mehrwert schaffendes Glied in-

nerhalb der Supply Chain so zu

positionieren, dass sie ihre eigene

Wertschöpfung positiv beeinflus-

sen. Darüber hinaus besteht die

Möglichkeit, durch weitere Unter-

stützung der Lieferanten vor Ort

die Anforderungen der Kunden

nachhaltig zu realisieren. n

land nach Kunden- und Norm-

vorgaben überprüft. Mit dieser In-

Prozess-Qualitätssicherung wird

erreicht, dass die Qualität der

Lieferprodukte tatsächlich den

Anforderungen des Kunden in

Europa oder den USA entspricht.

Ergänzend werden Shipping Ins-

pections im Ausgangsland wie

auch in den Empfangsländern

durch die TÜV-Rheinland-Exper-

ten durchgeführt.

Koordination der SecondParty AuditsDie Koordination der Second

Party Audits erfolgt zentral. Der

Projektkoordinator hat sowohl die

fachliche als auch die organisato-

rische Leitung inne und ist damit

direkter Ansprechpartner für alle

projektbezogenen Fragen des Kun -

den als «Single Point of Contact».

Als fachlicher Leiter sorgt er für

den ständigen Informationsfluss

in das Auditorenteam. Damit wird

gewährleistet, dass der Kunde

einen Ansprechpartner hat, der

sämtliche Audits in den verschie-

denen Wirtschaftsregionen der

Welt steuert und sicherstellt, dass

die Lieferanten audits nach sei-

nen Anforderungen durchgeführt

werden und die Ergebnisse dem

Kunden in Europa schnellstmög-

lich zur Entscheidung über not-

wendige Massnahmen zugänglich

gemacht werden (Grafik 2).

Die Projektkoordination

sorgt neben der reibungslosen

Abwicklung der Aufträge für die

Projektdokumentation. Dies um-

Kunde

ZuverlässigerLieferant

MöglicherLieferant

Lieferantmit Termin-problemen

Lieferant mit Kommuni-kations-

problemen,z.B. Sprache

Lieferant mitReklamations-

problemen

Lieferant in unbekanntem

Land

TÜV Rheinland ConsultingProjektkoordination

Köln

internationales TÜV-Rheinland-Auditorenteam

Kunde beauftragt undinformiert die

Projektkoordination

Abwicklung der Lieferantenaudits Grafik 2

Kunde

Auditgegenstand für den Experten:Produktions-, Produktaudit und/

oder Labortests

TÜV Rheinland ConsultingProjektkoordination

Köln

Auditor

übermitteltverifiziertenAuditbericht

berichtet Ergebnissean die

Projektkoordination

Zeitnahe Bereitstellung der Ergebnisse Grafik 3


BUSINESS EXCELLENCE

Fast alle Organisationen streben nach dauerhaftemErfolg. Ein Traum der Führungskräfte sind dabeiMitarbeiter, die diese Ergebnisse leise, bescheidenund selbstständig erbringen. Eine einfache, aberrelativ unbekannte Hilfe, um dem Traum näher-zukommen, bietet die RADAR-Logik des Business-Excellence-Modells der EFQM.

as EFQM-Modell beruht auf

den drei Säulen der Grund-

konzepte, Kriterien und der

RADAR-Logik. Die Grundkonzep-

te bilden dabei den kulturellen

Anker einer exzellenten Führung

von Organisati onen. Die Kriterien

decken die Themenwelt einer Un-

ternehmung ganzheitlich ab. Und

die RADAR-Logik bildet in Assess -

ments den Massstab für eine Be-

wertung der Excellence-Reife

(Grafik 1).

Etwas weniger bekannt ist,

dass die Grundelemente der

RADAR-Logik unabhängig vom

Einsatz des kompletten Modells

hilfreich sind. Diese Elemente

können für Mitarbeiter aller Ebe-

nen einen wirksamen Leitfaden

darstellen, um Aktivitäten in einer

Organisation zu erdenken und

Handeln motivierenden Sinn und

führt ihn durch einen klaren Ab-

lauf professionellen Vorgehens.

Unterschätztes PotenzialIm Rahmen einer Befragung von

Unternehmen, die bereits sehr er-

folgreich nach EFQM arbeiten,

wurde von den Mitarbeitern die

hohe Relevanz und Hilfestellung

der Logik bestätigt (Grafik 2).

Obwohl diese Grundele-

mente eigentlich unabhängig

vom EFQM-Modell sind, wird die

Logik praktisch nur im kleinen

Kreis jener Organisationen ange-

wendet, die nach dem EFQM-

Modell führen. Und selbst in die-

sen Firmen findet trotz der hohen

D

Wie Organisationen mit RADAR besser werden

Einfach kompetent führen

Von Sven Eltzschig

Bedeutung nur sehr selten eine

bewusste Vermittlung und An-

wendung auf Mitarbeiterebene

statt. Meist wird auf den bekann-

teren PDCA-Ansatz nach Deming

(«Plan-Do-Check-Act») zurückge-

griffen. Woran liegt das?

In Interviews mit Führungs-

kräften von ESPRIX-Preisträgern

liessen sich folgende drei Haupt-

gründe ermitteln:

n PDCA ist häufig gut verankert.

Der Unterschied zwischen PDCA

und RADAR erscheint gering.

n Die Methode erscheint als zu

komplex und theoretisch.

n Es fehlen einfache Methoden

zu Vermittlung und Verankerung.

Schauen wir uns die verschiede-

nen Gründe kurz an.

Unterschied zwischen PDCAund RADAR1. Schritt: ResultsRADAR startet explizit mit der

Definition und Dokumentation

gewünschter Ergebnisse und Rah-

menbedingungen (Results). Bei-

des muss innerhalb der Organi -

sation abgestimmt sein. «Welche

wichtigen Ergebnisse muss ich er-

reichen? Welche Bedingungen

muss ich beachten? Wie sind die-

se Ergebnisse mit anderen Ergeb-

nissen der Organisation ver-

netzt?» – das sind die Fragen, die

man sich in dieser Phase stellt. Im

PDCA (Plan) hingegen tendiert

abzustimmen, zu planen, aus -

zuführen und zu optimieren.

RADAR bezieht seinen Na-

men aus den Etappen «Results»,

«Approach», «Deploy», «Assess»

und «Refine». Es definiert den sys -

tematischen Kreislauf von der De-

finition relevanter Ergebnisse zur

Wahl optimaler Methoden über

eine konsequente Umsetzung hin

zu einer Erfolgsmessung, einer

Lernphase und der Optimierung

von Methoden und gewünschten

Ergebnissen. Die Logik bietet dem

Nutzer Orientierung, gibt seinem

Sven Eltzschig ist Absolvent des «Master inBusiness Excellence» (MAS BEX) der Hoch-schule Luzern. Vorher war als Spezialist fürtechnisches Projektmanagement in verschiede-nen Industrieunternehmen tätig. Heute arbeiteter freiberuflich. Sven Eltzschig, Federweg 21,CH-3008 Bern, [email protected]: «Organisationen erfolgreich steuern mit der RADAR-Logik …», Eltzschig, Fehlmann,Kusch; Luzern HSLU 2011.

ErgebniskriterienTrends

ZieleVergleicheUrsachen

Umfang

BefähigerkriterienFundiert

Integriert

Befähigerkriterien Messung

Lernen

Verbesserung

BefähigerkriterienVorgeheneingeführt

Systematisch

Results(Ergebnisse)

Approach(Vorgehen)

Assessmentand Review(Bewertung undÜberprüfung)

Deployment(Umsetzung)

Attribute der RADAR-Logik Grafik 1Qu

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Kultureller Anker der Excellence


BUSINESS EXCELLENCE

man unbewusst zu einer erfah-

rungsgetriebenen «Planung der

Aktivitäten». Meist macht dies

jede Organisationseinheit für

sich allein. Das Potenzial dieses

Schrittes im RADAR liegt auf der

Hand. Ohne klare Ziele keine Ziel-

erreichung. Ohne abgestimmte

Ziele wenig Effizienz.

Verbreitete Methoden für

diesen Schritt sind zum Beispiel

die strategische Planung, die Ba-

lanced Scorecard und Manage-

ment by Objectives. Nutzen Sie

diese oder andere Methoden, um

klare, abgestimmte Ziele für alle

zu definieren und sichtbar zu ma-

chen? Dann befolgen Sie bereits –

vielleicht unbewusst – diesen

ersten Schritt der RADAR-Logik.

Nutzen Sie keine Methoden, um

abgestimmte Ziele zu definieren?

Dann wird es höchste Zeit.

2. Schritt: ApproachIm zweiten Schritt des RADAR

(Approach) wird explizit die Wahl

der optimalen Methode hinter-

fragt: «Wie erreiche ich das Ergeb-

nis unter den heutigen Bedingun-

gen am besten? Welche Etappen-

ziele für Prozess oder Produkt

muss ich mir dafür setzen?»

Blindleistung, Probleme und In -

effizienzen zu vermeiden, statt

später zu korrigieren, ist der Nut-

zen dieser Phase. PDCA fordert

nicht explizit eine bestimmte Me-

thode. Häufig wird daher auf An-

sätze zurückgegriffen, die sich an

der Vergangenheit und Erfahrun-

gen orientieren. In einem stabilen

Geschäft mag dies ausreichend

sein. Doch möchten Sie sich ver-

ändern und besser werden, wird

es schnell zum kulturellen Hin-

dernis. Eigentlich ist es allgemein

bekannt: Eine gute Planung ver-

bessert die Ergebnisse und senkt

die Kosten. Trotzdem wird diese

Phase immer wieder am meisten

vernachlässigt. RADAR zwingt

hier bewusst zur Wertschöpfung

in dieser frühen Phase. Übliche

Methoden sind Kaizen, Bench-

marking, Lean Management und

viele weitere.

3. Schritt: Deploy & AssessBei der folgenden Implementa -

tion und Messung laufen PDCA

(Do & Check) und RADAR (Deploy

& Assess) weitgehend identisch.

Es gilt, die definierten Massnah-

men konsequent umzusetzen

und den Erfolg zu messen. Die

Fragestellungen lauten: «Was be -

nötige ich für die konsequente

Umsetzung? Wie starte, gestalte

und steuere ich die Umsetzung?

Wie beurteile und messe ich die

Umsetzung und die Zielerrei-

chung?» Die üblichen Methoden

sind hier Projektmanagement,

Change-Management und Pro-

zessmanagement.

4. Schritt: Review/ActLeicht unterschiedlich präsentiert

sich wieder die letzte Phase des

reichen Prozessnormen und

Managementstandards etabliert

(zum Beispiel ISO 31000, ISO

14001, ISO 9001, Project Manage-

ment Institute/PMI). Viele Orga-

nisationen folgen der RADAR-

Logik also bereits teilweise, ohne

sich dessen bewusst zu sein. Auch

wer sich intensiv mit PDCA be -

fasst, betrachtet fast zwangsweise

irgendwann die impliziten Ele-

mente Ergebnisdefinition, Me-

thodenwahl und Optimierung.

Die Stärke des RADAR liegt

jedoch genau darin, diese Ele-

mente explizit zu fordern und

bewusst zu machen. Die fünf

Etappen sind eine sehr einfach

anwendbare, messbare und ein-

zufordernde Abfolge. Deren be-

wusste Verwendung schafft ein

einfach verständliches und the-

menunabhängiges Handlungs-

muster. Auf allen Mitarbeiterebe-

nen schafft dies Orientierung,

Verständnis, Methodenkompe-

tenz und Selbstständigkeit. Es

verankert das Streben nach Ver-

besserung.

Ist die Methode zu komplexund theoretisch?Viele EFQM-Organisationen ken-

nen RADAR vor allem aus Assess -

ments ihrer Organisation. In die-

ser Anwendung werden die oben

gezeigten Schritte stärker detail-

liert und zusätzlich mit den zahl-

reichen Kriterien des EFQM-Mo-

dells verknüpft. In dieser Feinheit

ist RADAR tatsächlich schwer

vermittelbar und erfordert hohe

Expertise. Für eine breite Anwen-

dung lässt sich RADAR aber ohne

Sinnverlust auf die oben beschrie-

benen fünf Etappen und Fra-

gestellungen reduzieren. Die ge-

nannte Logik lässt sich dann völ-

lig un abhängig vom komplexen

EFQM-Assessment-Prozedere für

jedes Aufgabengebiet und auf je-

der Hierarchiestufe nutzen. Statt

etab lierte Vorgehensweisen nach -

träglich in Assessments zu be -

werten, lässt sich exzellentes Vor-

Review beziehungsweise Act.

RADAR fokussiert hier explizit auf

Reflexion und Optimierung der

gewünschten Ergebnisse, der ge-

wählten Methoden und der Um-

setzung. PDCA erfordert schlicht

das Bewerten der Ergebnisse und

das Entscheiden weiterer oder

neuer Massnahmen. Die Befra-

gungen in unserer Masterarbeit

und auch andere Studien (zum

Beispiel «Projekte erfolgreich

durchführen», PA Consulting

Group GmbH 2005) machen aber

deutlich, dass erst die bewusste

Optimierung Unternehmen er -

folgreich macht. Trotzdem wird

die Optimierung im Alltag am

meisten vermisst und ihr wird das

grösste Potenzial zugesprochen.

Die Fragestellung lautet hier:

«Was nutzt es mir, gewünschte

Ergebnisse, Ziele, Methode oder

Umsetzung zu verändern? Was

muss ich verändern, um diesen

Nutzen zu erreichen?» Womit

der RADAR-Kreis von Neuem

beginnt …

Eine solche Abfolge von

Zieldefinition, Planung, Umset-

zung, Messung und Optimierung

ist – ohne die explizite Namens -

gebung RADAR – bereits in zahl-

Gesamt

Führungskraft mit Strategieverantwortung

Operative Führungskraft mit Personalverantwortung

Führungskraft/Mitarbeiter mit Fachverantwortung

Mitarbeiter ohne Personal- und ohne Fachverantwortung

22%

62%

16%

26%

36%

51%

58%

48%

36%

38%

27%

26%

26%

28%

0 20 40 60 80 100

Die RADAR-Logik kenne ich nicht im Detail,sie hat für mich keine Bedeutung.

Die RADAR-Logik nutze ich von Zeit zu Zeit. Die RADAR-Logik ist ein wichtigerBegleiter in meiner täglichen Arbeit.

Bedeutung der RADAR-Logik Grafik 2

Exzellentes Vorgehenproaktiv gestalten


BUSINESS EXCELLENCE

gehen hiermit proaktiv gestalten

(Grafik 3).

Einfache Vermittlung undVerankerungDie oben aufgezeigte Verein -

fachung machen sich auch jene

wenigen Unternehmen zunutze,

die RADAR erfolgreich und be-

wusst im Alltag verankern. Schu-

lungen oder Werkzeuge sind da-

bei unnötig. Lediglich die Kom-

munikation im Unternehmen

wird wo immer möglich an den

fünf Etappen und Fragestellungen

des RADAR ausgerichtet. Diese

Elemente finden sich dann viel-

fältig in der Struktur von Be -

richten, Prozessbeschreibungen,

Protokollen, Zielvereinbarungen,

Projektsteckbriefen und Ähnli-

chem wieder. In Gruppensitzun-

gen, Workshops und Gesprächen

lassen sich die gezeigten Etappen

und Fragestellungen hilfreich als

Spielregeln verwenden.

Die passende UnternehmenskulturDer weitreichenden Folgen einer

konsequenten Anwendung muss

sich jedoch jede Führungskraft

bewusst sein. Die Implementie-

rung der RADAR-Logik auf allen

Ebenen fordert und schafft glei-

chermassen eine Kultur. Eine Kul-

tur des «Sich-konsequent-Hinter-

fragens», eine Kultur von «über-

zeugen statt befehlen», eine Kul-

tur der Selbstverantwortung und

der ständigen Veränderung zum

Besseren. Die RADAR-Methode

kreiert auf diese Weise leistungs-

fähige, selbstständige, aber auch

anspruchsvolle Mitarbeiter. Ein

solcher Wandel will von Füh -

rungskräften verstanden, akzep-

tiert und mit langem Atem ge-

steuert werden. Vieles spricht da -

für, dass Machtanspruch, Angst vor

Kontrollverlust und der Wunsch

nach pflegeleichten Mitarbeitern

im mittleren Management derzeit

noch die grössten Hinderungs-

gründe bei der Verankerung einer

solchen Methodik sind.

Wer diese Schwierigkeiten

jedoch meistert, wird mit höherer

Motivation der Mitarbeiter, rei-

bungsloseren Abläufen und bes-

seren Ergebnissen belohnt wer-

den. n

Results Welche wichtigen Ergebnisse muss ich erreichen?(Gewünschte Ergebnisse) Welche Bedingungen muss ich dabei beachten? Wie sind diese Ergebnisse mit anderen Ergebnissen der Organisation vernetzt?

Approach Wie erreiche ich das Ergebnis unter den heutigen Bedingungen(Vorgehen) am besten? Welche Etappenziele für Prozess oder Produkt muss ich mir dafür setzen?

Deploy Was benötige ich für die konsequente Umsetzung?(Umsetzung) Wie starte, gestalte und steuere ich die Umsetzung?

Assess Wie beurteile und messe ich die Umsetzung und die(Bewertung) Zielerreichung?

Refine Was nutzt es mir, gewünschte Ergebnisse, Ziele, Methode(Verbesserung) oder Umsetzung zu verändern? Was muss ich verändern, um diesen Nutzen zu erreichen?

RADAR-Fragestellungen Grafik 3

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MQESPRIX2012


Der Weg zum ESPRIX 2Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie?Von Felix J. Horner

Mit den Menschen gehen 6Business Excellence in der HotellerieVon Hans-Henning Herzog

Schweizer KMU startet durch 10Auf dem Weg zum EFQM ExcellenceAwardVon Hans-Henning Herzog

Spiel in der Champions League 12Grundfos: konzernweites EFQMVon Hans-Henning Herzog

Excellence-Now 14Vom Volkssport zu möglichen SpitzenleistungenVon Bruno Birri

Das Podest bleibt leer …Seit 1999 berichten wir in der ESPRIX-Spezialausgabe über Preisträger und Award-Winner der wichtigsten Schweizer Qualitätsauszeichnung. Und jetzt das: In diesemJahr fehlen die Sieger und ihre jubelnden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am

ESPRIX-Forum für Excellence im KKL Luzern. Was ist los?Haben unsere Unternehmen und Organi sationen demEFQM-Modell und der Business-Excellence-Idee denRücken gekehrt? Sicher, der ESPRIX spielt in einer ande-ren Liga als die unzähligen Unternehmerpreise in derSchweiz. Die EFQM-Messlatte liegt hoch. Die Härtetestseiner Bewerbung zum Wettbewerb sind kein Zucker-schlecken. Wenn es 2012 niemand geschafft hat, im KKLganz oben zu stehen, könnte das auch als Beleg für dieQualität des ESPRIX gewertet werden.Trotzdem wird heftig diskutiert, ob das Modell der Busi -ness Excellence nicht zu komplex und zu aufwendig sei,

eher abschreckt als Mut macht. Das muss nicht so sein. Im Interview berichtet BettinaPlattner-Gerber, EFQM-Frontfrau der Schweizer Hotellerie, wie sie in ihren Unter-nehmen Qualitätstools einsetzte, «ohne zu wissen, dass wir uns damit praktisch aufder EFQM-Landkarte bewegen». Und ähnlich pragmatisch meint der langjährigeEFQM-Berater Bruno Birri: «Der Zugang zu EFQM ist für Laien nicht über Erklä run -gen zu schaffen. Definitiv nicht. Es geht nur über Erlebnisse.» EFQM bleibt alternativ-los. Das Modell erleichtert viel, was Unternehmen ohnehin tun müssen. Mit ihm haben wir, so Bettina Plattner-Gerber, «ein Fitnessgerät auf dem Silbertablett».

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

INHALT

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ESPRIX 2012

Alle Organisationen streben nach Erfolg. Einigescheitern; einige sind vorübergehend erfolgreichund gehen dann unter. Nur wenige Organisationensind nachhaltig erfolgreich und erzielen dauerhaftherausragende Leistungen, welche die Erwartungenall ihrer Anspruchsgruppen erfüllen oder über -treffen.

ie Stiftung ESPRIX hat sich

zum Ziel gesetzt, die Leis -

tungsfähigkeit von Organisa-

tionen in Wirtschaft und Verwal-

tung zur nachhaltigen Verbesse-

rung ihrer nationalen und inter-

nationalen Wettbewerbsstärke auf

der Basis des europäischen EFQM-

Excellence-Modells zu fördern.

Motivation und HerausforderungDer ESPRIX Swiss Award for Ex-

cellence ist die anspruchsvollste

und bedeutendste nationale Aus-

zeichnung für nachhaltigen Un-

ternehmenserfolg. Es geht darum,

für alle Anspruchsgruppen Jahr

für Jahr, also dauerhaft über-

durchschnittliche Ergebnisse zu

erzielen, als Organisation im

Wettbewerb zu bestehen, im

Markt nachhaltig erfolgreich zu

sein. Damit die unternehmeri-

sche Freiheit heute und auch

morgen bewahrt werden kann,

ternehmerische Spitzenleistun-

gen zu erreichen.

Trilogie des ErfolgsDas EFQM-Excellence-Modell

be inhaltet neben den Grundkon-

zepten der Excellence als wichtige

Erfolgsfaktoren zwei weitere Ele-

mente, die sogenannte RADAR-

Logik und das EFQM-Modell. Die

RADAR-Logik verlangt, dass man

das, was man macht, auch misst,

prüft und daraus lernt. Denn in

der Regel reicht fleissig sein allein

nicht, wenn man sich die dritte

Dimension der täglichen Arbeit,

die Dimension der Verbesserung,

der Entwicklung, erschliessen

will.

Das EFQM-Modell, das zwi-

schen Befähigern und Ergebnis-

sen unterscheidet, ist nichts an-

deres als eine verblüffend ein -

fache Darstellung eines «idealen»

Unternehmens, geht es doch um

Führung, um die Klarheit des

Weges, um Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter, um Partnerschaften,

um Ressourcen, um eine optimale

Organisation der Wertschöpfung

und um Ergebnisse.

Diese drei Elemente sind

alle miteinander vernetzt, und so

wird das EFQM-Excellence-Mo-

dell oft auch als Kombination der

D

Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie?

Der Weg zum ESPRIX

Von Felix J. Horner

Grundkonzepte der Excellence,

der RADAR-Logik und des EFQM-

Modells dargestellt (Grafik 1).

Das Ziel heisst ErfolgDie nachhaltige Entwicklung

einer Organisation gehört zu den

Kernaufgaben der obersten Füh -

rung. Sie lässt sich wie folgt zu-

sammenfassen:

n eine einheitliche und kohären-

te Führungskultur auf allen Hie -

braucht es herausragende Leis -

tungen, es braucht «Spitzenleis -

tungen».

Basis des WettbewerbsDas EFQM-Excellence-Modell ist

Grundlage für die Beurteilung

und die Bewertung der Leistungs-

fähigkeit und Wettbewerbsstärke

der Bewerber um den ESPRIX

Swiss Award for Excellence. Es

erlaubt, die «unternehmerische

Fitness» von Organisationen zu

bestimmen. Das Modell beinhal-

tet die wesentlichsten Kriterien

zur umfassenden Verbesserung

der Leistungsfähigkeit und Wett-

bewerbsstärke von Organisati -

onen.

Es hat sich als pragmati-

sches Denkmodell bewährt, um

Organisationen nachhaltig erfolg-

reich zu machen. Dank einer

offen gehaltenen Grundstruktur

lässt es viele Ansätze zu, um un-

Ein umfassender Leistungsnachweis

Dr. Felix J. Horner, ESPRIX Special Advisor,Stiftung ESPRIX, CH-8912 Obfelden, T +41 (0)44 281 00 13, [email protected],www.esprix.ch/stiftung

Nachhaltige Fitness

Spitzen-leistungen


rarchiestufen, die sich in einer

besseren Zusammenarbeit und

höheren Wirkung niederschlägt;

n höhere Effektivität und Effi -

zienz in der Prozessleistung (Füh -

rungs-, Leistungserbringungs-

und Supportebene), die sich in

deutlich tieferen Kosten in der ge-

samten Organisation auswirkt;

n überdurchschnittliche Ergeb-

nisse; gemeint sind damit mit -

arbeiter-, kunden-, gesellschafts-

bezogene sowie Leistungs- und

Finanzergebnisse;

n und dass man weiss, wo man

steuern kann, das Wissen um die

erfolgsrelevanten Faktoren, die

man beeinflussen kann.

Voraussetzung sind das Verständ-

nis der Führungskräfte für das Ur-

sachen-Wirkungsgefüge in der

Organisation und dass die wich-

tigsten Früh- und Spätindikatoren

identifiziert sind. Vor dem Hinter-

grund dieser Tatsache ist der Weg

zu Excellence kein Projekt, son-

dern eine Philosophie der Unter-

nehmensführung und zieht in der

Regel einen Paradigmenwechsel

aller beteiligten Führungskräfte

sowie der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter nach sich.

Das EFQM-Excellence-Mo-

dell ist eine Annäherung an die

ideale Unternehmensführung, in

deren Zentrum die systematische

Verbesserung der Wettbewerbs-

stärke auf der Basis der Strategie

steht. Indem es das Modell an-

wendet, arbeitet das Management

mit den erfolgsrelevanten Fakto-

ren und wird in die Lage versetzt,

die eigene Wettbewerbsstärke ak-

tiv zu steuern und systematisch

zu verbessern.

Der Weg ist das ZielExcellence kann man nicht kau-

fen, Excellence ist ein Weg, denn

nachhaltig erfolgreich sein heisst,

sich über Jahre hinweg erfolgreich

in seiner Umgebung zu bewegen,

seinen Weg zum Erfolg immer

wieder zu suchen und zu finden,

also über die richtigen Strategien

zu verfügen.

Das EFQM-Entwicklungs-

programm für Organisationen

unterscheidet verschiedene Pha-

tigen Verbesserung der Wettbe-

werbsstärke und Leistungsstärke

führt. Das EFQM-Excellence-Mo-

dell unterstützt kleine, mittlere

und grosse Organisationen, um

nachhaltig im Heute zu arbeiten

und so die Zukunft erfolgreich zu

gestalten.

Die Stufen der ExcellenceDas europäische Anerkennungs-

programm der EFQM, die «Stufen

der Excellence» (Levels of Excel-

lence) führt in definierten Schrit-

ten und mit steigendem An-

spruchsniveau zu den höchsten

Stufen unternehmerischer Excel-

lence. Organisationen können

sich damit an definierten Anfor-

derungen messen und sich Schritt

für Schritt entwickeln:

Stufe 1: Verpflichtung zu ExcellenceMit Verpflichtung zu Excellence

beginnt die Reise auf dem Weg zu

Excellence. Organisationen füh -

ren eine Lagebeurteilung durch,

identifizieren für ihre Weiterent-

wicklung relevante Verbesse-

rungspotenziale, definieren Ver-

sen und macht auf vier wichtige

Di mensionen aufmerksam, näm-

lich

n Netzwerke bilden und Erfah-

rungen austauschen, um – in Ab-

hängigkeit des Reifegrades der

Organisation – voneinander zu

lernen, sich mit anderen zu ver-

gleichen und miteinander gute

Praktiken zu teilen;

n Befähigung aller Führungskräfte

und Mitarbeitenden sicherstellen;

n Orientierung erhalten und die

Lage beurteilen mittels regelmäs-

siger Selbst- und Fremdbewer-

tung auf der Basis des EFQM-Ex-

cellence-Modells, beispielsweise

mittels Selbstbewertung mit Fra-

gebogen oder mittels Fremd -

bewertung durch Teilnahme am

EFQM-Anerkennungsprogramm

«Stufen der Excellence» (Grafik 2),

und so auch

n Anerkennung bekommen auf

dem Weg zu Excellence.

Unternehmensentwicklung nach

dem EFQM-Excellence-Modell ist

kein Garant für Erfolg, aber die

einzige heute verbreitete Metho-

de, die nachweisbar zur nachhal-

Die drei Elemente Grafik 1

des EFQM-Excellence-Modells

ESPRIX 2012

Orientierung am Ideal


ESPRIX 2012

besserungsprojekte und setzen

diese systematisch um. Zwölf

Monate nach Durchführung der

Selbstbewertung wird die erfolg-

reiche Umsetzung der Verbesse-

rungsprojekte durch einen erfah-

renen ESPRIX-Validator vor Ort

überprüft. Erfüllt der Bewerber

die Anforderungen, erhält er von

der Stiftung ESPRIX die inter -

national anerkannte und offizielle

EFQM-Urkunde «Committed to

Excellence».

Stufe 2: Anerkennung für Excellence Mit «Anerkennung für Excellence»

machen Sie Ihre Fortschritte auf

dem Weg zu Excellence durch

eine unabhängige Beurteilung

und Bewertung sichtbar.

Organisationen lernen ihre

gegenwärtige Leistungsfähigkeit

kennen. Identifizierte Stärken und

Verbesserungspotenziale stellen

eine hervorragende Grundlage für

die Weiterentwicklung der Orga-

nisation dar. Das Punkteprofil er-

möglicht Vergleiche mit anderen

Organisationen. Bewerber wer-

den auf der Basis der neun Kri -

terien des EFQM-Modells und

der RADAR-Logik beurteilt und

bewertet. Werden mindestens

300 Punkte erreicht, erhalten Sie

von der Stiftung ESPRIX die offi -

zielle EFQM-Urkunde «Recog -

nised for Excellence».

Stufe 3: ESPRIX Swiss Award for ExcellenceDer ESPRIX Swiss Award for Ex-

cellence ist die höchste nationale

Auszeichnung für nachhaltige un-

ternehmerische Excellence, für

hohe Leistungsfähigkeit und

Wettbewerbsstärke. Ein umfas-

sender Leistungsnachweis von

moderner Nachhaltigkeit.

Teilnehmer am ESPRIX-

Wettbewerb werden auf der Basis

der 32 Teilkriterien des EFQM-

Modells und der RADAR-Logik

des europäischen EFQM-Excel-

lence-Modells beurteilt und be-

wertet.

Stufe 4: EFQM Excellence AwardSind Sie im nationalen Wettbe-

werb bereits ausgezeichnet für

Excellence? Sind Sie ESPRIX-

Preisträger oder sogar ESPRIX-

Award-Gewinner? Dann verglei-

chen Sie sich mit Europas Besten!

Setzen Sie Ihren Weg der Excel -

lence mit der vierten Stufe fort!

Bewerben Sie sich für den euro -

päischen EFQM European Excel-

lence Award (EEA)! Melden Sie

sich bei der EFQM für die Teilnah-

me am europäischen Wettbewerb

an. n

Fortschritte sichtbarmachen

Vergleichmit den Besten

EFQM Excellence AwardAssessment der OrganisationEFQM Award > 750 PunkteEFQM Prize > 650 PunkteEFQM Diploma > 550 Punkte

ESPRIX Swiss Award for ExcellenceAssessment der OrganisationESPRIX Award > 600 PunkteESPRIX-Preis > 500 PunkteESPRIX-Urkunde > 600 Punkte

Anerkennung für ExcellenceBegutachtung der OrganisationEFQM/ESPRIX-Urkunde 5* > 500 PunkteEFQM/ESPRIX-Urkunde 4* > 400 PunkteEFQM/ESPRIX-Urkunde 3* > 300 Punkte

Verpflichtung zu ExcellenceValidierung von dreiVerbesserungsprojekten

EFQM/ESPRIX-Urkunde

EFQM-Programm «Stufen der Excellence» Grafik 2

Stiftung ESPRIX ist nationaler Partner der EFQMSeit dem 1. Oktober 2011 ist die Stiftung ESPRIX nationaler Partner der EFQM in derSchweiz und im Fürstentum Liechtenstein. Diese Partnerschaft gibt ESPRIX die Mög-lichkeit, Organisationen aus Wirtschaft und Verwaltung auf dem Weg zum ESPRIXSwiss Award for Excellence (dritte und höchste nationale Stufe) über alle drei Stufendes EFQM-Anerkennungsprogrammes zu begleiten und umfassend zu betreuen sowie die offiziellen EFQM-Anerkennungen zu vergeben.Erfahrene Führungskräfte und praxiserprobte Experten validieren und begutachtenOrganisationen, die ihre Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke auf der Basisdes EFQM-Excellence-Modells bestimmen wollen. Als weitere Dienstleistung bietetdie Stiftung ESPRIX auch die offiziellen EFQM-Ausbildungen für Assessoren, MasterAssessoren und Validatoren an. Diese Lehrgänge werden von praxiser fahrenen Assessoren und Validatoren abgehalten. Alle Ausbilder der ESPRIX Academy sind alsEFQM Accredited Tutors von der EFQM in ihrer Trainerfunktion akkreditiert.Ausgewählte ESPRIX Operating Partner befähigen, beraten und unterstützen Organi-sationen auf dem Weg zum ESPRIX, auf dem Weg zu Excellence, als Berater und alsAusbilder. Sie helfen mit beim systematischen Aufbau und bei der nachhaltigen Wei-terentwicklung organisatorischer Leistungsfähigkeit.Die Stiftung ESPRIX will neue Zielgruppen ansprechen, neue Märkte für den Excel-lence-Gedanken gewinnen und auch die vertikale Integration entlang der «Stufen derExcellence» verbessern, um so die ganzheitliche Unternehmensführung im Sinne vonSustainable Excellence zum Nutzen der Gesellschaft und der WirtschaftsstandorteSchweiz und Liechtenstein zu fördern und den Austausch von guten Praktiken zu er-möglichen.___Infos: www.esprix.ch/stiftung


ESPRIX 2012

Bettina Plattner-Gerber brachte 2002 das HotelSaratz in Pontresina zur ESPRIX-Preisträgerschaft.Danach verwandelte sie als Co-Direktorin mitihrem Mann Richard Plattner das Castell in Zuozzum Excellence-Ferienhotel. Im MQ-Gesprächschwärmt sie vom Modell der EFQM als einemFührungsinstrument, das gerade der Hotelleriehilft, auf hohem Niveau professionell, systematischund mit Erfolg vorzugehen.

rau Plattner-Gerber, Sie en -

gagieren sich leidenschaftlich

für die Idee der Business Excel-

lence. Seit wann steckt der EFQM-

Virus in Ihnen?

Ich denke, seit den fundier-

ten Erfahrungen direkt aus der

Praxis. Das unterscheidet mich,

glaube ich, von vielen Beratern.

EFQM ist für mich nichts Theore-

tisches, keine erlernte Sache, son-

dern eine erprobte, noch dazu in

der Hotellerie, diesem extrem

emotionalen und praxisorientier-

ten Business.

Heisst das, Sie wussten zunächst

gar nicht, was EFQM ist, sondern

haben es einfach gemacht …

Ja, genau so war das. Hier

im Saratz (das Interview wurde im

Saratz/Pontresina geführt, An-

merkung der Redaktion) haben

wir angefangen, Qualitäts-Tools

einzusetzen, ohne zu wissen, dass

wir uns damit praktisch auf der

EFQM-Landkarte bewegen. Da -

rauf musste uns erst jemand von

aussen bringen. Wir waren ganz

lungen zu leiten. Und nachdem

wir dann darauf gekommen sind,

dass es dafür Qualitäts- und

Führungssysteme gibt, man das

alles in eine Struktur bringen

kann, die einen noch weiter führt,

haben wir uns gesagt: Let’s go, das

ist genau das, was wir wollen!

Wie sind Sie zu Ihrem Führungs-

verständnis gekommen?

Eine Rolle spielten sicher

die Erfahrungen aus unserer Zeit

F

Business Excellence in der Hotellerie

Mit den Menschen gehen

Von Hans-Henning Herzog

in den USA. 1992 hatten mein

Mann und ich gleichzeitig die

Hotelfachschule in Lausanne ab-

geschlossen und sind sofort in die

USA gegangen, mit einem Ar-

beitsvertrag im «Peninsula» Be-

verly Hills. Das war eine richtig

gut strukturierte Fünf-Sterne-Ho-

tellerie. Da haben wir Führungs-

grundsätze und Praxistools ken-

nengelernt, die es damals in

Schweizer Hotels nicht gab und

auch an der Hotelfachschule kein

Thema waren.

Und mit EFQM haben Sie dann

den Schlüssel gefunden, um Ihre

Vorstellungen, wie ein Hotel funk-

tionieren kann, umzusetzen?

Sehen Sie, ein Hotel, das ist

ja einfach Praxis, Praxis und

nochmal Praxis. Und trotzdem

braucht es eine Theorie. Denn das

alles kommt ja nicht von un -

gefähr. Es braucht eine Strategie,

einen guten Gedankenhinter-

erstaunt, als uns gesagt wurde:

He, Ihr seid ja richtig gute Quali -

tätsleute.

Und wie ging es weiter?

Dann erst haben wir ange-

fangen, uns mit EFQM auseinan-

derzusetzen, uns zu informieren,

was das alles ist und bedeutet.

Und plötzlich haben wir die

Landkarte verstanden und ge -

sehen, nach dieser Landkarte ist

ja schon ganz viel da. Das war der

Punkt, wo es uns gepackt hat.

Was heisst «gepackt»?

Uns hat es einfach gefallen,

das Hotel nicht nur von der Hand

in den Mund zu führen, wie es

eben gerade kommt, sondern

mit Führungsinstrumenten, mit

Checklisten, Manuals und Schu- EFQM – mit grossen Chancen in der Hotellerie, Bettina Plattner-Gerber

Aus der Praxis zur Theorie


grund, es braucht eine gute

Führungsgrundlage usw. und

ich hatte rasch das Gefühl, dass

EFQM das ideale Instrument ist,

um die Theorie mit der Praxis zu

verbinden.

Diese Einschätzung teilen aber

nicht viele …

Das Modell übersetzt die

Theorie in die Praxis. Deshalb fin-

de ich es ganz falsch, wenn Leute

sagen, EFQM sei ja nur etwas für

Akademiker, viel zu schwierig,

wieder so eine Theorie. Genau das

Gegenteil ist der Fall. Denn ge -

rade in der Hotellerie ist es ein

wunderbares Instrument, das ge-

rade in dieser besonderen Bran-

che sehr gut hilft, Strategie und

theoretisches Wissen praxistaug-

lich zu machen.

Trotzdem: Die meisten scheitern

ja schon daran, das Modell über-

haupt verständlich zu machen.

Das, finde ich, geht ziemlich

einfach. Nehmen Sie zum Beispiel

das Ursache-Wirkungs-Prinzip.

Alles steht im Zusammenhang

miteinander: Die neun EFQM-

Kriterien decken alle für die Un-

ternehmung relevanten Bereiche

ab, man lernt aus den Ergebnis-

sen, ändert die Vorgänge, verbes-

sert damit die Ergebnisse und

wächst in die Rolle als lernendes

Unternehmen hinein, das ist sehr

gut erklärbar. Und zwar für alle

Niveaus im Unternehmen.

Das gilt also auch für alle von der

Küche zum Empfang?

Ja für alle. Vor Kurzem hatte

ich ein Mandat, da hat die ganze

Belegschaft das sehr gut verstan-

den, bis zum Lehrling. Wenn man

einfache Wörter wählt, kann man

den EFQM-Mechanismus gut er-

klären.

Dann müssen es die Leute aber

auch praktisch tun …

Man sollte möglichst schnell

mit Beispielen beginnen. Mit Pro-

jekten, in denen die Leute eine

führende Rolle spielen. Wunder-

bar sind zum Beispiel die Erfah-

rungen mit dem einfachen Frage-

bogen für das Assessment. Wenn

man die Fragen beantwortet, be-

ginnt man den Mechanismus zu

verstehen. Die Fragen zu den

neun EFQM-Kriterien gehen wie

ein Kamm durch das Unter -

nehmen. Und da sieht man, hier

fliesst es wie Butter und irgendwo

stockt es. Dann merken die Mit -

arbeiter sehr schnell, wo man

schon fit ist und wo nicht.

Das funktioniert aber nur, wenn

man die Meinungen der Mitarbei-

ter ernst nimmt.

Natürlich setzt das auch ein

anderes Führungsverständnis

voraus. Man muss den Mitarbei-

tern Freiräume geben, damit sie

eigene Erfahrungen machen und

Verantwortung übernehmen kön-

nen.

In jedem Fall. Das können

Sie drehen und wenden, wie Sie

wollen. Das ist auch keine Softie-

Aussage. Ich kenne einige Unter-

nehmen, die ihre Zahlen noch so

gut beherrschten, aber die Stim-

mung im Unternehmen nicht im

Griff hatten. Sie haben nicht über-

dauert. Der härteste CEO wird

nicht überleben im Unterneh-

men, wenn er nicht die Menschen

positiv beeinflussen kann.

Sie sprechen ja aus Erfahrung, mit

der Leitung des Castell in Zuoz,

wo Sie als Direktorin Chefin über

die Finanzen und die Menschen-

führung waren. Wie hat das ge-

klappt?

Sehr gut, das ist ja auch kein

Widerspruch. Allerdings muss

man wissen, was man will, eine

klare Vision haben und glaubwür-

dig handeln. Man muss ja nicht

immer Ja und Amen sagen. Men-

schenführung bedeutet auch

straffe Führung, kann auch heis-

sen, Leute zu entlassen. Aber je

klarer die Vision ist und je klarer

sie kommuniziert wird, desto ein-

facher wird es, die Leute zu

führen. Und EFQM hilft genau da-

bei. Weil das Modell klar sichtbar

macht, wo und wie die Dinge

fliessen, wo es gut ist, wo weniger

gut, wo überhaupt nicht.

Fast immer sind es die CEOs, die

sich in die Excellence-Idee reinge-

beissen …

EFQM hat tatsächlich viel

mit Leidenschaft zu tun. Das kann

man nicht delegieren. Wer das

nach dem Motto «Mach Du mal»

der Qualitätsabteilung übergibt,

ist zum Scheitern verurteilt. Das

ist der grösste Stolperstein.

Und wie ist er zu umgehen?

Für EFQM muss ein CEO

buchstäblich brennen. Wenn er

geht und der neue nicht auch

brennt, dann wird EFQM sterben.

Es gibt nur einen Weg aus diesem

Dilemma: Er muss das ganze

Führungsteam für die Excellence-

Kultur zum Brennen bringen, und

wenn das brennt, dann brennen

alle anderen auch.

Im Vergleich dazu sorgt eine

ISO-Zertifizierung für wenig Auf-

regung …

Wahrscheinlich schon.

EFQM hat mit dem Menschen

und mit Menschenführung zu

tun. ISO dagegen ist etwas Tech-

nisches, nicht abhängig von der

Begeisterung des Chefs. Prozesse

zu organisieren, das kann jeder,

der sich darauf spezialisiert.

EFQM dagegen ist Kultur, Stim-

mung, Führung. Ein Bäcker kann

gutes Brot backen, aber wenn sein

Laden ohne Flair und freund -

liches Personal ist, in dem die

Kunden gern stehen, sich treffen,

wohlfühlen und reden, wird er auf

seinem Brot sitzen bleiben.

Heisst das, dass viele Unterneh-

men die Bedeutung ihrer Prozesse

und ihrer Organisation überschät-

zen? Kommt es mehr auf die Leute

an?

Die EFQM-FrontfrauBettina Plattner-Gerber, verheiratet,Mutter von zwei Kindern, Hotelfach-schule Lausanne, 1996 bis 2002Vize direktorin/Mitglied der Geschäfts -leitung im Hotel Saratz Pontresina/St. Moritz, 2002 bis 2010 Direktionim Hotel Castell Zuoz/St. Moritz, seitJuni 2010 Aufbau der eigenen FirmaPLATTNER & PLATTNER, Dozentin unter anderem an den UniversitätenSt.Gallen und Luzern, Kreisrätin KreisOberengadin, Mitglied in zahlreichenStiftungsräten.PLATTNER & PLATTNERVia dals Ers 4, CH-7504 Pontresina T +41 (0)81 842 01 [email protected]

ESPRIX 2012

Freude an den Menschen haben

t


ESPRIX 2012

Eine Vision haben, ist wie Leit -

planken für das Verhalten setzen?

Wenn die Vision fehlt, wis-

sen viele Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter nicht, was das für ein

Unternehmen ist, in dem sie täg-

lich ihre Arbeit machen. Niemand

weiss genau, wohin die Reise

geht. Und dann passieren all die

Reibereien.

Was raten Sie Hoteliers, wie sie das

ändern können?

Zum Beispiel durch einen

Verhaltenskodex, wie wir ihn im

Castell und im Saratz praktizier-

ten. Er macht klar, was die Ziele

sind und was das Unternehmen

sein soll, die Wertvorstellungen

und wie man auftritt, wie man mit

den Gästen und untereinander

umgehen will. Wenn wir ein Vor-

stellungsgespräch hatten, wurde

der immer erläutert. Und die erste

Schulung drehte sich um den Ko-

dex. Jeder wusste, woran er oder

sie bei uns ist.

Und das machte das Führen ein -

facher?

Unbedingt. Menschenfüh -

rung darf man nicht falsch ver -

stehen. Das ist kein Streichelkurs.

Das kann sehr streng sein – bis

zur Entlassung. Aber man muss

einfach sagen, was man will. Und

wenn man das tut, gibt das einem

auch die Fähigkeit, extrem nett

mit den Leuten zu sein, sie fair

und offen zu behandeln. Das

kommt immer positiv auf einen

zurück.

Was muss man tun, damit ein

Hotelbetrieb aus seinem routinier-

ten Trott ausbricht und ein Ruck

durch die Organisation geht, die

Begeisterung für etwas Neues?

Als Erstes muss man als

Chef total Lust und Freude haben

und den anderen auch Lust ma-

chen, indem man ihnen den

Speck hinhängt und erklärt, wo-

hin das alles führen könnte, und

indem man ihnen in Aussicht

stellt, was sie davon haben und

wie sie profitieren können. Die

Leute spüren lassen, wie man

selbst Freude hat. EFQM ist ein-

fach Lebensfreude. Freude an den

Menschen, mit ihnen gemeinsam

etwas zu gestalten, und ihnen

Lust darauf machen – mit den

vielen Kleinigkeiten, die im Hotel-

alltag geschehen, Kleinigkeiten,

die der Gast unmittelbar spürt. Da

kommen viele Aha-Erlebnisse.

Dabei bleibt der Umgang mit den

Gästen zentral?

Ja, ich habe den Leuten im-

mer erklärt, was Gäste für Bedürf-

nisse haben, wenn sie in ihrer

knappen Ferienzeit zu uns ins

Hotel kommen. Was sie für Wün-

sche haben und warum sie die

haben, woher die Wünsche kom-

men. Die Grundbedürfnisse von

Menschen spielen ein entschei-

dende Rolle: Orientierung, Bin-

dung und Anerkennung. Jeder

will im Grunde Wertschätzung

und Anerkennung erleben. Ich

auch. Anerkennung ist das Zau-

berwort. Und wer das versteht,

geht schon ganz anders auf die

Leute zu. Das Ziel ist der finanzi-

elle Unternehmenserfolg. Diesen

erreichen wir nur wenn wir Gäste

begeistern und diese wiederkom-

men, über uns schwärmen und

unseren guten Ruf dadurch meh-

ren und festigen.

Die Hotellerie in der Schweiz ist

heute eine Multikulti-Veranstal-

tung. Wie kriegt man die in den

Griff?

Man muss die Menschen

gern haben. Eine Fähigkeit, die

nicht alle haben. Also, mit dem

Antonio in der Küche reden und

seine Welt verstehen, ihn viel-

leicht mal am Arm anfassen, und

gleichzeitig mit dem Professor

Meier aus Berlin ein anständiges

Gespräch führen. Man muss schon

die Fähigkeit haben, zwischen

den Welten dauernd zu wechseln.

Und daran Freude haben. Dann

ist man am richtigen Ort.

EFQM bietet einen breiten Rah-

men, in dem man zu Höchst leis -

tungen fähig wird.

Und zwar unabhängig vom

Reifegrad des Unternehmens, ja

der Branche. Ein Superinstru-

ment, theoretische Dinge in der

Praxis zum Einsatz zu bringen

und ständig zu messen, um sich

zu verbessern. Es hilft einfach,

den Überblick zu bekommen.

Es wirkt ja eigentlich wie eine

Schablone, die man über das Un-

ternehmen legt. Wenn man so ein

Instrument nicht hat, irrt man im

Grunde immer in einem unend -

lichen Raum herum, ohne genau

zu wissen, was ich als CEO noch

so alles tun sollte.

Und EFQM gibt Ihnen dabei festen

Halt?

Wenn ich mit EFQM denke,

dann habe ich alles drin. Und in-

nerhalb dieses Rahmens bin ich

ganz frei, ich kann da reinpacken,

was ich will. Und dann messe ich

wieder und sehe, ja das war gut,

oder ich kann sehen, ach jetzt

habe ich etwas gemacht, das gar

nichts bringt, also weg damit. Es

hilft mir einfach zu erkennen, ob

ich wirksam bin.

Welche Chancen hat EFQM, in der

Hotellerie breiter Fuss zu fassen?

Sehr gute, wenn es gelingt,

den Hoteliers verständlich zu ma-

chen, dass es nicht so schwierig

ist, wie immer gesagt wird. Und

wenn es gelingt, das Modell zu

übersetzen. Man muss es verein-

fachen, «niederschwellig» ma-

chen. In der Hotellerie haben wir

nicht viele Leute, die akademisch

ausgebildet sind oder die Fähig-

keit mitbringen, mit so was um-

zugehen.

Das Modell ist gar nicht so schwierig, wie viele annehmen, Bettina Plattner-Gerber


Anzeige

Die Einfachheit vorausgesetzt, gibt

es keine weiteren Hürden?

Das grösste Problem ist die

fehlende Zeit. Führungspersonen

in der Hotellerie haben nie Zeit,

sie sind praktisch im 24-Stunden-

Betrieb an der Gäste- und Mit -

arbeiterfront beschäftigt. Andere

Berufe können ja mal im Büro sit-

zen und nachdenken. Wir in der

Hotellerie werden dauernd ge-

stört. Wir haben quasi einen Po-

sten am Schalter, müssen immer

präsent sein. Und deshalb haben

Hoteliers Angst vor EFQM, Angst,

damit sehr gefordert zu werden.

Und wie kann man das Problem

lösen?

Indem man ihnen genau er-

klärt, dass das Modell an sich

nicht so schwierig ist, dass man es

gut in die Hotellerie übersetzen

kann, und indem man ihnen Stra-

tegien näherbringt, wie man es in

den Alltag integrieren kann. Man

kann das, davon bin ich fest über-

zeugt. Ausserdem sollte ein Hote-

lier lernen, sich mal aus dem All-

tagsgeschehen herauszunehmen,

sich so zu organisieren, dass er

Zeit zum Nachdenken hat, über

seine Strategie, seine Führung,

über die Zukunft. Am besten kann

er das gleich mit EFQM machen.

EFQM als Landkarte zum Denken?

Das Modell erleichtert viel,

was Hoteliers ohnehin tun müs-

sen. Es bietet Orientierung im

Dschungel der Möglichkeiten.

Hotellerie wird in Zukunft ein

hochprofessionelles Business. Al-

le Welt redet von Krise. Mit EFQM

haben wir hier ein Fitnessgerät

auf dem Silbertablett.

Auch gegen den starken Franken?

Nicht direkt, aber Innovati-

onsfähigkeit ist entscheidend, um

gegen den starken Franken neue

Akzente zu setzen. EFQM setzt

den Prozess von Lernen und sys -

tematisch Innovieren in Gang und

hält ihn aufrecht. Innovations -

management ist also nichts, was

der Hotelier auch noch bewäl -

tigen muss. EFQM wirkt wie ein

Full-Service-Paket. Wenn man das

mal verstanden hat, ist der

Dschungel frei und man hat die

Orientierung.

Und welchen Stellenwert hat der

ESPRIX für die Branche?

Den braucht man nicht un-

bedingt. ESPRIX ist nur der Rahm

auf der Torte. Die Anerkennungs-

stufen müssen nicht sein, der Weg

ist wesentlich. Aber der ESPRIX

unterstützt ein gutes Marketing.

So gesehen sind Anerkennungen

immer sinnvoll. ESPRIX ist ein

nice to have. Aber er sollte nie das

Ziel sein.

Wenn man Ihnen zuhört, bleibt die

Menschenführung das A und O.

Nach meiner Erfahrung ist

das definitv so. Für mich ist ganz

klar, lieber ein mittleres Hotel und

gute Führung mit begeisterten

Mitarbeitern als ein vollkommen

durchgestyltes Haus, in dem es

mit den Leuten nicht klappt. Aber

nicht nur ein Hotel, jede Firma

dreht sich nur um eines: die Men-

schen. Über die Menschen

kommt einfach die Freude, die

Glaubwürdigkeit. Und der ganze

Inhalt. n

ESPRIX 2012


ESPRIX 2012

pom+, ein in den Bereichen Immobilien -management und Organisationsentwicklung tätiges Unternehmen, ist auf dem Weg in die euro -päische Topliga der Business Excellence. Als ehe-malige Gewinnerin des ESPRIX ist pom+ in diesemJahr ein heisser Anwärter auf den europäischenEFQM Excellence Award, den EEA 2012.

usiness Excellence ist heute

für viele Unternehmen ein

wesentliches Differenzie-

rungsmerkmal. Trotzdem schei-

tern viele Firmen mangels unter-

nehmensweiter Verankerung des

Qualitätsgedankens. Denn: Der

Weg ist anspruchsvoll und ar-

beitsintensiv.

«Excellence-Break, Excel-

lence-Break», so tönt es morgens

um 10 Uhr durch die Gänge bei

pom+, am Hauptsitz der Firma im

Zürcher Technopark. Es ist Zeit

für die Kaffeepause, die aber viel

mehr ist als das. Es ist die Zeit, in

der das Gespräch unter Kollegen

gefördert und der Teamgedanke

gelebt wird. Die kleine Ablenkung

von der Arbeit schafft Raum für

neue Ideen und interessante Pers -

pektiven und kurbelt exzellente

Arbeit an. Darüber hinaus ist es

die Zeit, in der auch der Excel -

lence-Gedanke verankert und ge-

festigt wird. Die Kaffeepause ist

ein wichtiger Baustein, die Grund -

sätze der Business Excellence für

alle verständlich, greifbar und

spielerisch in ihren einzelnen

Ausprägungen zu erklären. Ein

nicht der Weg eines Einzelnen,

sondern der des ganzen Teams.

Alle Mitarbeiterinnen und Mit -

arbeiter – und nicht nur die Ge-

schäftsleitung – müssen Business

Excellence in ihrer ganzen Tiefe

verstehen, von der Idee infiziert

sein, sich identifizieren und sie

leben. Der Qualitätsgedanke muss

unternehmensweit auf allen Stu-

fen verankert sein. Auch die Um-

setzung ist nicht eine Aufgabe der

Geschäftsleitung, sondern eine

Herausforderung für das ganze

Team. Nur wenn Raum für die

Ideen der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter besteht, lässt sich

B

Auf dem Weg zum EFQM Excellence Award

Schweizer KMU startet durch


eine Kultur der Excellence er -

reichen. Die aktive Mitarbeit jedes

Einzelnen ist daher nicht nur er-

wünscht, sondern unerlässlich.

Alle sind zur Eigeninitiative auf-

gefordert, um den Qualitäts -

gedanken in der ganzen Unter-

nehmung zu verankern: Exzellente

Arbeit ist Teamarbeit.

pom+ hat diesen Grundsatz

verstanden und geht den Weg

Richtung Business Excellence seit

seiner Gründung mit sehr gros-

sem Erfolg. Das Rezept: «Wir

leben Business Excellence nicht

nur, sondern machen sie – im

wahrsten Sinne des Wortes – im

Geschäftsalltag sichtbar. Die

Grundsätze der Business Excel-

lence sind in unseren Büroräum-

lichkeiten allgegenwärtig», erklärt

Peter Staub, Geschäftsführer von

pom+.

Excellence ist grün und überall sichtbarSichtbare Excellence-Beispiele

sind überall anzutreffen. An der

Eingangswand sind alle Jahres-

mottos zu finden, auf Tischen ste-

hen selbst geknetete Handlungs-

maximen, auf einem Spiegel ste-

hen die von allen pom+Mitarbei-

tenden gemeinsam erarbeiteten

Anforderungen an ein exzellentes

Team geschrieben und grüne Säu-

len dienen der Erinnerung an den

Beispiel: Der Grundsatz «Ausrich-

tung auf den Kunden» wird

während einer Woche in die Pra-

xis transferiert, indem aufgezeigt

wird, wie jeder Einzelne auf kon-

krete Art und Weise einen nach-

haltigen Kundennutzen schaffen

kann.

Eine Kultur der ExcellencegestaltenDer Weg zur Excellence ist kein

einfacher. Insbesondere ist es

MA-Workshop EtappenstartInnovation und Kreativität fördern

AbgabeQualification File

EEA Award BrüsselOktober 2012

Site Visit

BrainstormingSeptember 2011

Abgabe EEA-Bewerbung31.01.2012

pom+spirit-Linie Projektlinie HauptknotenpunkteP1

P1

P2

Remember EEA Mai 2011

Übersetzung EEA-Bewerbung

LayoutEEA-Bewerbung

Applicant meeting with Assessor team

EtappenstartNutzen für

Kundenschaffen

EtappenstartMit Vision,

Inspiration und Integrität führen

EtappenstartMit Prozessen managen

EtappenstartDurch Mitarbeitende erfolgreich sein

EtappenstartAusgewogene Ergebnisse erzielen

EtappenstartVerantwortung für eine

nachhaltige Zukunft übernehmen

EtappenstartPartnerschaften gestalten

Jury Meeting

P2

Teamarbeit angesagt!

Gegenwind – nicht aufgeben!

Holprig wird’s – aber für uns kein Problem!

…!Legende:

Die U-Bahn pom+ nach Brüssel

Exzellente Arbeit istTeamarbeit


ESPRIX-Award. Aber der Reihe

nach.

Die spezielle pom+Kultur

ist das Resultat der jahrelangen

Anstrengungen der Geschäftslei-

tung, mit Veranstaltungen, Pro-

jekten und Herzblut eine Kultur

der Excellence aufzubauen – mit

Erfolg. Was wird konkret ge-

macht? Kaderworkshops oder in-

formelle interne Anlässe stärken

den Teamzusammenhalt. In Mit-

arbeiterworkshops und Markt-

plätzen wird diskutiert, wie sich

das Unternehmen weiterent-

wickeln kann. Führungskräfte un-

terstützen durch Schulung und

Coaching Lernprozesse in der

Projektarbeit.

Darüber hinaus bietet

pom+ grosse Freiheiten und

Entwicklungsmöglichkeiten, die

eigenverantwortlich wahrgenom-

men werden müssen. Schliesslich

wird bewusst die Zusammenar-

beit über Organisationseinheiten

hinweg gefördert. Die pom+Kul-

tur ist aber nicht der alleinige Ver-

dienst der Geschäftsleitungsmit-

glieder. Sie ist ein Gemeinschafts-

produkt, wird vom gesamten

Team aktiv mitgestaltet. «Es ist

wichtig, dass neben den Investi-

tionen der Geschäftsleitung in die

Teamförderung Raum für Kreati-

vität und Ideen jedes Einzelnen

bleibt», verrät Dr. Peter Staub. Die

Eigeninitiative wird bei pom+ ak-

tiv unterstützt. Sie ist sogar er-

wünscht. Der Gedanke dahinter:

Nur, wenn jeder bei pom+ sich als

Teil des Teams sieht und fühlt, ist

eine exzellente Kultur möglich.

Der positive Geist der Excellence-

Idee ist bei allen pom+Beschäftig-

ten angekommen.

Kultur muss gelebt werdenWie definiert sich eine exzellente

Kultur im Detail? Wie für pom+

üblich, wurden an einem Mitar-

beiterworkshop gemeinsam die

Grundsätze der exzellenten

pom+ Kultur erarbeitet: Respekt,

Toleranz, Spass, Leidenschaft und

Herzblut. Diese Anforderungen

an ein exzellentes Team, das

Höchstleistungen hervorbringen

kann, werden seither täglich

beim Büroeingang als «Spieglein,

Spieglein an der Wand» und in je-

dem Büro in Erinnerung gerufen.

Ein weiteres Beispiel ge -

lebter Excellence-Kultur ist das

Jahresmotto: Zur Förderung des

Teamgedankens und des Zusam-

mengehörigkeitsgefühls wählen

die Mitarbeiterinnen und Mitar-

beiter seit 2006 jährlich ein Motto,

das sie für ein Jahr begleitet. Von

«to the top» als Ansporn bei der

ersten Bewerbung für den ESPRIX-

Award, über «pomdemie – Begeis -

terung, die ansteckt» im Grippe-

epidemie-Jahr, zu «quinze, vert

et chic» als Begleitung durch das

15-jährige Jubiläum bis zu «Excel-

lence ist grün» für das Jahr 2012.

Natürlich werden auch die Jahres-

mottos an der eigens dafür ge-

schaffenen Mottowand sowie auf

dem Jahresshirt visualisiert.

Weitere sichtbare Excellen-

ce-Produkte sind kleine Schoko-

laden, die im Design der einzel-

nen EFQM-Grundsätze gestaltet

sind oder Handlungsmaximen,

die von Mitarbeitern in Knetmas-

se gedrückt wurden. Jedem bei

pom+ ist klar, was die Grundsätze

im Einzelnen bedeuten. «Zudem

macht das alles sehr viel Spass»,

ergänzt Dr. Peter Staub. «Nur

mit motivierten und engagierten

Beschäftigten lässt sich unsere

Vi sion ‹Wir begeistern unsere

Kunden› verwirklichen.»

Was gut ist, muss besserwerdenESPRIX-Award 2008, Finalist am

EEA (EFQM Excellence Award)

2009 und dabei unter den 13 bes -

ten über die Gestaltung einer

Wand mit BEX-Erlebnissen zu

Mails und Bildschirmschonern

mit den einzelnen Grundsätzen

bis hin zu einem Excellence-

Rundgang durch das Büro.

Am Business-Excellence-

Gedanken führt in diesen Tagen,

Wochen und Monaten bei pom+

kein Weg vorbei. Verschiedene Ak-

tivitäten zur Stärkung der Identifi-

kation mit dem Unternehmen

und zur Förderung der Kommu-

nikation runden die Initiativen

ab. Der Jahresslogan «Excellence

ist grün» wird über das ganze Jahr

hinweg als Motivator bei den

unterschiedlichsten Gelegenhei-

ten eingesetzt. Unterstützt wird er

in diesem so wichtigen Jahr von

pomsel, dem pom+Maskottchen,

das in einem Wettbewerb erkürt

wurde. pomsel begleitet das Team

auf der Reise Richtung EEA. Der

Gedanke dahinter: die Welt grün

zu streichen und alle mit pom+

Fieber zu infizieren! n

ten Unternehmen auf euro -

päischem Niveau: pom+ arbeitet

hart an sich und es geht ständig

weiter. «Entscheidend für den

nachhaltigen Erfolg einer Unter-

nehmung ist das Ziel, immer bes-

ser zu werden. Der Punkt, an dem

man nichts mehr lernen kann,

wird nie erreicht sein», erklärt Dr.

Peter Staub seine Überzeugung.

Die Teilnahme an Awards ist für

pom+ ein Mittel zum Benchmar-

king, eine Möglichkeit herauszu-

finden, wo pom+ im Vergleich zu

Unternehmen anderer Branchen

steht und wo Verbesserungspo-

tenzial besteht. Deshalb hat sich

das Unternehmen entschlossen,

den EEA erneut in Angriff zu neh-

men.

Die Reise Richtung EEA 2012Die Chancen, 2012 den EEA 2012

mit in die Schweiz zu nehmen,

sind gross. pom+ setzt heute noch

stärker als in den Vorjahren auf

die Verankerung der Business-Ex-

cellence-Grundsätze im Unter-

nehmen. Und dabei auf aktive

und selbstständige Beteiligung an

der Entwicklung. Verbesserungs-

vorschläge und Initiativen sind

dabei von grossem Wert, denn

pom+ hat schon vor langer Zeit

erkannt, dass das Wissen und die

Kompetenzen der Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeiter für den Er-

folg von zentraler Bedeutung

sind. Die Kommunikationskultur

des Unternehmens ist dement-

sprechend transparent und setzt

auf Dialog. Gerade jetzt, in der

heissen Phase der Bewerbung,

trägt die offene und partizipative

Kultur erste Früchte. Das Team

beteiligt sich mit Begeisterung an

allen Meilensteinen, die es zu er-

reichen gilt.

Diese Integration in den Be-

werbungsprozess symbolisiert

pom+ mit einer U-Bahn-Karte

(Grafik). Auf der Mitarbeiterlinie

finden verschiedene Initiativen

zur Verinnerlichung der Business

Excellence statt. Von Memorykar-

ESPRIX 2012

«Excellence ist grün», Pomselmit Jahresmotto 2012

Ständig dazulernen


ESPRIX 2012

Die Grundfos Pumpenfabrik GmbH in Schleswig-Holstein gewann 2011 den EFQM-Preis in der Kategorie «Ausgewogene Ergebnisse erzielen»(Achieving Balanced Results). Bei der Award-Veranstaltung am 25. Oktober in Paris konnte Geschäftsführer Stephan Göttsche den begehrtenEFQM-Preis entgegennehmen. Im MQ-Gesprächerläutert er, wie es dazu kam.

err Göttsche, wie sind Sie auf

das EFQM-Modell aufmerk-

sam geworden und was hat

Sie an ihm überzeugt?

Bereits seit Mitte der

1990er-Jahre arbeitet unsere däni-

sche Konzernmutter mit dem

EFQM-Modell. Dieses Vorgehen

unserer dänischen Kollegen ha-

ben wir uns dann im weiteren

Verlauf näher angesehen und

1999 erste externe Schulungen

zum Thema in einem Kernteam

wahrgenommen. Diese Schulun-

gen haben uns dann darin be-

stärkt, das EFQM-Modell für un-

seren TQM-Ansatz anzuwenden.

Von Beginn an hatten uns dabei

die Ganzheitlichkeit und der aus-

gewogene Ansatz des Modells

überzeugt.

Welches waren die wichtigsten

Schritte bei der Umsetzung in die

Praxis?

Der wichtigste Schritt für

uns war von Beginn an, eine brei-

te Beteiligung im Unternehmen

zu erreichen und EFQM nicht als

lokales «Expertenwissen» in einer

unseren internen und externen

EFQM-Aktionen beteiligt.

Zwölf Jahre sind vergangen, jetzt

haben Sie den EEA-Award er -

halten. Wie haben Sie es geschafft,

diesen langen Atem zu haben?

Von Beginn an haben wir

das EFQM-Modell und unsere Er-

gebnisse aus internen und exter-

nen Assessments zu einem festen

Bestandteil unserer kontinuier -

lichen, strategischen Arbeit im

Unternehmen angewendet. Da-

H

Grundfos: konzernweites EFQM

Spiel in der Champions League


durch war zum Beispiel im Rah-

men unserer Geschäftsplanungs-

zyklen und unseren anschliessen-

den Reviews ein regelmässiger

Kontakt mit dem Modell gewähr-

leistet. Zusätzlich kamen in der

Vergangenheit auch positive, mo-

tivierende modellbezogene Teil -

erfolge auf regionaler und nati -

onaler Ebene hinzu.

Und dies hat Sie und das Unter-

nehmen immer wieder ange-

spornt?

Ja, und wenn sicherlich

nicht eins zu eins, hat natürlich

auch unsere insgesamt positive

geschäftliche Entwicklung dazu

beigetragen, langjährig erfolg-

reich mit dem Modell zu arbeiten.

Es war für uns durchgängig spür-

bar, dass ein aktiver Zusammen-

hang zwischen Befähigern und

Ergebnissen besteht. Dies hat si-

cherlich viel zum «langen Atem»

beige tragen.

Grundfos ist ein Grossunterneh-

men. Was haben Sie getan, damit

EFQM bei den Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern bekannt und

anerkannt wird?

Um Ihre Frage entspre-

chend zu beantworten, müssen

Stabsabteilung zu platzieren. Da-

zu zählte des Weiteren für uns,

das Verständnis für das EFQM-

Modell in unserem Unternehmen

auf eine breite Basis zu stellen.

Aus diesem Grund haben

wir 1999 zum Beispiel mit einem

interdisziplinär zusammenge-

setzten Team damit begonnen,

uns das Verständnis des Mo-

dells zu erarbeiten und für unsere

Firma zur Anwendung zu brin-

gen.

Und wie erfolgte der Start?

Der erfolgte nach einer ex-

ternen Schulung zu EFQM-Asses-

soren im Spätsommer 1999 noch

in der Woche vor Weihnachten

im Rahmen einer ersten Selbst -

bewertung. Ein Ergebnis dieser

Selbstbeurteilung war anschlies-

send, weitere Kolleginnen und

Kollegen in die «Sprache der

EFQM» einzubinden und eben-

falls extern zu Assessoren auszu-

bilden. Seit dieser Zeit haben wir

annährend 40 Personen aus un -

serer Organisation im Modell

geschult und kontinuierlich an

V.l.n.r.: Marc Duhem, Chairman of EFQM Board of Governors, undStephan Göttsche, General Manager Grundfos Pumpenfabrik GmbH

Breite Assessoren-Schulung

Bild

: flic

kr


Sie bitte berücksichtigen, dass wir

von Beginn an das EFQM-Modell

als strategischen Ansatz und als

Führungsinstrument in unserem

Unternehmen angewendet ha-

ben. Unsere Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter haben wir im

Rahmen eines anderen, leicht

verständlichen Systems an der

internen Umsetzung beteiligt.

Durch das über viele Jahre bei uns

aktive sogenannte 20Keys-Pro-

gramm konnten wir viele wesent-

liche Inhalte des EFQM-Ansatzes

pragmatisch mit unseren Kolle-

ginnen und Kollegen zusammen

anwenden. Für diesen Weg hatten

wir uns im Rahmen unserer seit

Mitte der 1990er-Jahre bestehen-

den Gruppenarbeit entschieden.

Können Sie den wichtigsten Nut-

zen Ihres EFQM-Engagements nen -

nen?

Der wichtigste Nutzen liegt

für uns in der Beteiligung aller, die

in unserem Unternehmen mit

ihrem Beitrag einen entscheiden

Anteil an unserem Erfolg haben.

Ergänzt wird der Nutzen des Mo-

dells durch die ausbalancierte

Verfolgung von Ursache- (Befähi-

gern) und Wirkungsprinzipien

(Ergebnissen). Zu guter Letzt ver-

schafft das EFQM-Modell einen

guten Überblick über die Leistung

des Unternehmens. Durch die Be-

teiligung an Aktivitäten wie dem

EEA, aber auch unseren Erfolgen

beim Ludwig-Ehrhard-Preis (dem

deutschen Pendant zum ESPRIX,

Anm. Redaktion) ergeben sich

daraus auch wertvolle Vergleiche

mit anderen Unternehmen. Wir

im Norden würden sagen, dass

dies unter Umständen eine gute

«Wasserstandsmeldung» ist, wie

viel Wasser wir unter dem Kiel

haben …

Was raten Sie anderen Unterneh-

men, die in der «European Excel-

lence Champions League» spielen

wollen?

Die eine «goldene Regel»

kann ich nicht anbieten, aber fol-

gende Erfahrung kann ich gern

weitergeben: Viele interdiszipli -

näre Multiplikatoren des Unter-

nehmens von Beginn an in die Ar-

beit mit dem Modell einbinden;

regelmässig das Modell intern

und eigenverantwortlich zur An-

wendung bringen sowie die da -

raus gewonnen Erkenntnisse in

alle Aktivitäten der Unterneh-

mensplanung rechtzeitig integ -

rieren und schliesslich … auch

wenn es mal schwer fällt: Am Ball

bleiben, es zahlt sich aus! n

Am Ball bleiben, es zahlt sich aus!

Pragmatischumgesetzt

ESPRIX-Award für Grundfos-TochterAuch ein Schweizer Unternehmen, dieBiral AG in Münsingen, hat sich wiedie Konzernmutter Grundfos dem EFQM-Modell als Firmenkultur und Füh -rungsinstrument verschrieben. 1993hatte die dänische Grundfos die da-malige Bieri-Pumpenbau AG gekauft.Seitdem gehört die Biral-Gruppe zuden erfolgreichsten Firmen im Grund-fos-Konzern. 2002 war sie ESPRIX-Preisträger. Und konnte 2009 mitdem ESPRIX-Award die Früchte desEFQM-Engagements ernten. ___Infos: www.biral.ch


ESPRIX 2012

Jede Organisation, ob erfolgreich oder nicht, wirddurch Menschen geführt, die ihre Vorstellungenverwirklichen wollen. Organisationen entwickelnsich immer über die Vorstellungen einzelner Personen. Und nie über abstrakte Strategien undKonzepte. Es stehen Menschen hinter diesen Ideenund diese Menschen wollen eines: Erfolg.

s braucht Vorgehen, die es er-

lauben, möglichst viele Mit-

arbeitende in Organisationen

in Entwicklungsprozesse einzu-

binden. Vorgehen, die langfristig

ermöglichen, sich tagtäglich zu

hinterfragen, mit der Bereitschaft,

den Kurs des Unternehmens an

den neuen Wind im Markt anzu-

passen.

Der Druck, sich ständig neu

organisieren zu müssen, verunsi-

chert, ja macht Angst. Dies vor al-

lem bei denen, die aus diesem

Prozess des laufenden Navigie-

rens ausgeschlossen sind und

sich in der Rolle des Passagiers im

Reisecar befinden. Der Chauffeur

sind Themen, die ich in ein Pro-

jekt eingepackt habe, das meine

Erfahrungen in Unternehmens-

entwicklung der letzten 25 Jahre

auf einen Schwerpunkt fokussiert:

Excellence-Now. Der Ansatz um-

fasst Themen, die sich an Lö -

sungen orientieren, zu diesen

hinführen und zu einem Werte -

wandel beitragen. Ein Werte -

wandel, der so wichtig und ent-

scheidend ist, dass davon auch

der Erfolg jeder Organisation ab-

hängig ist.

Es gibt Methoden, die

schlichtweg genial, doch so kom-

pliziert verpackt sind, dass nur

ein elitärer Kreis von Gurus den

Durchblick hat. Eine dieser Me-

thoden, die ich hier anspreche,

ist das EFQM-Excellence-Modell.

Seit 1995 befasse ich mich mit

diesem Modell und ich kenne

nichts, das diesem Modell eben-

bürtig ist. Doch den wirklichen

Durchbruch hat das Modell nicht

geschafft. Wieso ist das so?

Wollen Sie Gewichtheberwerden – oder Bodybuilder?Stellen Sie sich einmal ein Fitness -

center vor. Wie gehen die Be -

treiber der Fitnesscenter auf die

Leute zu? Wie betreiben die ihr

Marketing? Indem sie Trainings-

programme für Gewichtheber

und Bodybuilder anbieten? Kaum.

Wenn sich ein Fitnesscenter so

positioniert, dann wird es die

nötige Frequenz nie erreichen.

Die Besucher wollen etwas für

ihre mentale und körperliche

E

Vom Volkssport zu möglichen Spitzenleistungen

Excellence-Now

Von Bruno Birri

Fitness tun. Kaum einer will Meis -

ter im Gewichtheben oder Body-

building werden.

Gewichtheben und Body-

building haben mit dem EFQM-

Excellence-Modell nichts zu tun,

denken Sie. Direkt nicht, denn es

ist ja nur eine Analogie. Doch was

will ich damit sagen? Das EFQM-

Excellence-Modell wird genau auf

dieser Ebene des Gewichthebens

und Bodybuildings positioniert.

Auf eine kleine Elite ausgerichtet,

mit dem Fokus, einen Award zu

gewinnen und sich dadurch Re-

putation zu verschaffen. So wer-

den Unternehmen ausgeschlos-

sen oder nicht angesprochen, die

nur etwas für die eigene Fitness

tun wollen. Das EFQM-Excellence-

Modell positioniert sich auf

Unternehmen, die geführt sind

von Managern, die sich leiden-

schaftlich diesem Modell zu -

wenden.

Die Leidenschaft, die auchLeiden schafftLeidenschaft ist Voraussetzung

dafür, dass sich etwas etabliert.

Im Sport wie auch im Business.

Wenn sich diese Leidenschaft je-

doch mit Komplexität verknüpft,

ist es leider oft so, dass wenn der

durch die Leidenschaft geprägte

Manager die Firma verlässt, auch

die Leidenschaft mitgeht. Sie

glauben mir nicht? Ich könnte

mindestens zehn Organisationen

aufzählen, die sich vom Modell

abgewendet haben, weil die Lei-

denschaft das Haus verlassen hat.

Oder ich kann Ihnen von Unter-

nehmern mit einer etablierten

Ausgrenzungskultur erzählen. Mit

EFQM-Urkunde an der Wand!

Kompliziert erklärt – ganz einfach in der LogikWissen Sie wie ein Kathodenstrah -

loszillograf funktioniert? Oder

eine desmodromische Ventil-

steuerung? Vielleicht wissen Sie

es. Vielleicht auch nicht. Brau-

chen Sie es überhaupt zu wissen?

weiss ja, wo die Reise hingeht.

Lassen wir uns also dorthinfüh -

ren. Das funktioniert nicht mehr.

Und wenn es funktioniert, dann

nur in Organisationen, die auf

die Lethargie der Mitarbeitenden

bauen, weil so das Tun im Ma -

nagement vielleicht nicht hinter-

fragt wird.

Wie binden wir die Mitarbeitenden ein?Diese Frage bewegt jede Organi-

sation. Entweder strategisch so,

dass das Management wirklich in-

teressiert ist, durch die aktive Be-

teiligung der Mitarbeitenden ge-

meinsam den Erfolg zu suchen.

Oder eben nur taktisch, indem

man sie marginal und nur so stark

einbezieht, wie es gerade nötig er-

scheint.

Mit obigen Themen befasse

ich mich seit Jahren intensiv. Es

Bruno Birri, Excellence-Trainer und Coach, seit25 Jahren in der Unternehmensentwicklungtätig. Er hat seine Erfahrungen in über zehnBausteinen dokumentiert und im Projekt Excel-lence-Now zusammengefasst. Das Projekt wur-de im März 2012 nach zweijähriger Vorberei-tungszeit lanciert. Auf www.excellence-now.comist ein Forum zum Austausch von Themen undDiskussionen zu finden. Birri betreibt unterwww.brunobirri.ch einen Blog zum Themenfeld«Befähigung und Entwicklung von Personenund Organisationen».Erlenweg 1, CH-4414 Füllinsdorf, T +41 (0)61 462 03 30, [email protected],www.brunobirri.ch, www.excellence-now.com

Passiv wie im Reisecar


Diese Frage stelle ich mir

immer wieder, wenn ich erlebe,

wie kompliziert das EFQM-Excel-

lence-Modell erklärt wird. Das

Modell wird erklärt und begreif-

lich gemacht. Doch Erlebnisse

werden damit nicht geschaffen.

Dabei ist gerade das Schaffen von

Erlebnissen Voraussetzung dafür,

dass sich das Modell nachhaltig

im Unternehmen etablieren kann

und resistent dagegen wird, von

einzelnen Personen durch Lei-

denschaft getragen zu werden.

Und dadurch abhängig von die-

sen Personen zu werden.

Wie haben Sie schwimmengelernt?Denken Sie einmal zurück an die

Zeit, als Sie schwimmen gelernt

haben. Aus dem Lehnstuhl am

Strand mit dem Theoriebuch in

der Hand? Unmöglich, so haben

Sie keinesfalls schwimmen ge-

lernt. Schwimmen lernt man aus

dem Erlebnis und der Erfahrung

heraus. Nicht über Erklärungen

und Theorie. Die braucht es auch,

zugegeben. Doch nur am Rande

und begleitend. Entscheidend

beim Schwimmenlernen: Sie

müssen die Angst verlieren. Und

das schafft man nicht übers Le-

sen. Genauso ist es beim EFQM-

Excellence-Modell: Es ist nur über

gemachte und gelebte Erfahrung

zu machen.

Wie führen wir EFQM ein?Schon in der Frage steckt die Irre-

führung. Denn man kann EFQM

gar nicht «einführen». Am Anfang

steht die Etablierung einer Be -

geisterungskultur, die zum Ziel

hat, Akzeptanz zu schaffen für

Neues. Die Mitarbeitenden ein-

binden und sie begeistern: So

eine Kultur, die sich durch alle

Ebenen der Organisation durch-

zieht, hat Konsequenzen. Denn

damit ist verbunden, dass man

sich im Ergebnis wiederfindet

und sich mit dem Ergebnis identi-

fiziert. Mehr noch: dass das Er-

gebnis dessen, was man in dieser

Kultur der Begeisterung schafft,

auch Teil der ganz persönlichen

Zielsetzungen ist. Dies setzt vo -

raus, dass man sich von der Ein-

stellung verabschiedet, man gehe

zur Arbeit. Es setzt voraus, dass

die tägliche Arbeit nicht als «Ar-

kutieren, bis alle einer Meinung

sind – oder am Abend vor dem

Zusammenbrechen dem Konsens

zustimmen, das geht natürlich

nicht.

Dieser Konsensgedanke ist

im EFQM-Excellence-Modell ein

ganz wichtiger Aspekt. Ich meine

sogar, er ist der wichtigste. Natür-

lich sind die Inhalte des Modells

wichtig. Doch erst der gelebte

Konsens bringt Akzeptanz und

Begeisterung in ein Team, eine

Mannschaft, eine Organisation,

ein Unternehmen. Dieser Kon-

sens wird also für Ihre Zukunft

eine wichtige Rolle spielen kön-

nen.

Das Stufenmodell der EFQMDie EFQM hat erkannt, dass zum

Einstieg in das EFQM-Excellence-

Modell das Vorgehen vereinfacht

werden muss. Seit rund zehn Jah-

ren ist nun dieses Stufenmodell

im Markt, mit dem Ergebnis: Es

tut sich fast nichts. Denn mit dem

Stufenmodell wird impliziert,

dass man Organisationen zum

EFQM Award hinführen will.

Doch genau das wollen viele

Organisationen nicht. Man hat

weder die Ressourcen dazu, noch

ist man bereit, sich methodisch

so stark an ein Modell zu binden.

Dabei hat gerade die Ein-

stiegsstufe des Stufenmodells das

Potenzial zum Volkssport. Wenn

man die Gewichtheber- und Body -

building-Orientierung weglässt

und sich auf Gesundheit und

Fitness fokussiert. Denn gesund

sein wollen alle Organisationen,

denn sie wissen, dass man gesund

leistungsfähiger ist.

Der Nutzen der ersten StufeWie ist das zu schaffen, dass sich

das EFQM-Excellence-Modell auf

der Ebene des Volkssports etab -

liert. Hier die wichtigsten Voraus-

setzungen:

n 1. Das EFQM-Excellence-Mo-

dell darf nicht mehr mit unter-

nehmerischer Höchstleistung

beit», sondern als Teil des Lebens-

weges verstanden wird, den man

auch bewusst gehen will.

Sie denken jetzt vielleicht:

Also, das ist irreal und nicht prak-

tikabel. Egal, es gibt einen konkre-

ten Ansatz, wie sich in Unterneh-

men ohne grossen Aufwand eine

solche Begeisterungskultur etab -

lieren lässt.

Die Macht und Kraft des KonsensesKonsens bedeutet: sich im Team

einordnen, gemeinsam um eine

Lösung bemüht zu sein, gemein-

sam eine getroffene Lösung zu

übernehmen (akzeptieren wäre

mit Kompromissen verbunden)

und diese Lösung in die Zukunft

zu tragen.

Sie können auch um Kom-

promisse ringen. Damit sind im-

mer Gewinner und Verlierer und

somit Akzeptanzverlust verbun-

den. Nun setzt so ein Konsens

voraus, dass die Spielregeln zu

Beginn klar sind. Einfach so dis-

Am Anfang steht die Etablierung einer Begeisterungskultur …

ESPRIX 2012

EFQM – elitärer Kreis von Gurus

Konsens – die gelebteAkzeptanz

ESPRIX 2012

und dem Gewinn eines Awards

assoziiert werden. Dies schliesst

Unternehmen aus, die nur an der

eigenen Fitness interessiert sind.

n 2. Der Prozess der Bewertung

der ersten Stufe des Stufenmo-

dells ist von der EFQM sehr gut

konzipiert. Doch die Unterneh-

men können mit der darin enthal-

tenen Radar-Logik nicht viel an-

fangen. Der Prozess der Bewer-

tung muss auf den Nutzen und

nicht auf die Methode ausgerich-

tet sein.

n 3. Die EFQM empfiehlt, die

erste Stufe nicht mehr als zwei bis

drei Mal zu durchlaufen. Gewisse

Organisationen, die die erste Stu-

fe bewerten (validieren), schlies-

sen sogar ein zweites Durchlaufen

der ersten Stufe aus. Dies schliesst

Organisationen aus, die den Weg

zum Award nicht gehen wollen.

Das Durchlaufen der ersten Stufe

sollte unbedingt mehrfach zu -

gelassen werden.

n 4. Jede Organisation, unabhän-

gig von der Grösse, benötigt ein

Vor gehen, sich jährlich neu aus-

zurichten und zu hinterfragen.

Das einfachste Vorgehen offeriert

das EFQM-Excellence-Modell in

der Stufe des Einstiegs. Auch

wenn daraus nur drei Verbesse-

rungsprojekte resultieren, kann

das ein entscheidender Auslöser

für eine umfassende Entwicklung

sein.

n 5. Der wirksamste Hebel, um

Veränderungen zu verankern, ist,

möglichste viele Mitarbeitende

einzubeziehen und gemeinsam

im Konsens zu getragenen Ergeb-

nissen zu gelangen. So werden

Projekte garantiert, die nie im Nir-

wana einer Organisation enden.

Handeln Sie!Unabhängig, wo Sie stehen. Ge-

hen Sie einen Schritt in eine Rich-

tung, die neue Wege aufzeigen

wird. Die Krux dabei: Sie wissen

jetzt noch nicht, wo dieser Weg

hingehen wird. Denn alles hängt

davon ab, wie sich die Dynamik

im Team während einer Bewer-

tung entwickelt. Doch eines kann

ich Ihnen versichern: Sie werden

überrascht sein, was sich ereig-

nen wird. Vorausgesetzt, Sie las-

sen zu, sich im Geschehen treiben

und Ergebnisse offen auf sich zu-

kommen zu lassen. Und erst dann

zu entscheiden, wenn die Ergeb-

nisse da sind.

Dann ist es vielleicht schon

zu spät, sich gegen ein Ergebnis

zu stellen. Weil sich ein ganzes

Team mit dem Ergebnis identifi-

ziert – und Sie als Chef nicht aus-

weichen können. Was ich damit

sagen will: EFQM einführen geht

nicht. Sie müssen bereit sein, es

geschehen zu lassen und sich als

Chef eben als Leader zu verhal-

ten, der den Raum für Entwick-

lung und Veränderung zulässt.

Sind Sie Manager, oder Leader?

Die Antwort kennen nur Sie. Ich

nehme an, Sie sind Leader, denn

sonst hätten Sie diesen Artikel

nicht zu Ende gelesen. Also han-

deln Sie. n

Anzeige

Bereit sein, es geschehen zu lassen

g

MQ Management und Qualität 3/2012 I

Swiss Association for Quality

Spitzenqualität für Klebungen undOber flächen

Kunden profitieren von einem

sehr hohen Qualitätsniveau bei

Dienstleistungen und Produk-

ten. APM Technica ist nicht nur

ein Lieferant für Klebstoff- und

Oberflächentechnologien, son-

dern ein Technologiepartner für

Konstrukteure und Produzen-

ten. Das Fachwissen und die

grosse Erfahrung von APM

Technika helfen Entwicklern

zum Beispiel, Klebestellen eines

neuen Produkts von Anfang an

optimal zu gestalten.

APM Technica betreibt ein

modernes Materialprüf- und ein

Umweltsimulationslabor. Mik -

roskopie-, REM- oder Spektro-

skopie-Untersuchungen, Festig-

keitsprüfungen oder thermo-

mechanische Analysen können

im Prüflabor durchgeführt wer-

den. Das Umweltsimulationsla-

bor ist eingerichtet für die Prü-

fung der Temperatur-, Feuchtig-

keits-, Korrosionsbeständigkeit

und für thermische und mecha-

Das neue SAQ-Mitglied APM Technica AG in Heerbrugg ist einKompetenzzentrum für Klebe- und Oberflächentechnologien.Bei APM Technica findet man alles unter einem Dach: Fach-leute für die Beratung und das Engineering, Produktions -anlagen für Klebstoffe und Baugruppen sowie Laboratorien fürdie Werkstoffprüfung, Umweltsimulation und Fehleranalyse.

nische Schockbelastungen. Die

APM Technica AG wurde 2002

gegründet und beschäftigt heute

über hundert Mitarbeiter an

vier Standorten: Heerbrugg, La

Chaux-de-Fonds, Deutschland

und Philippinen. Sie gliedert das

Angebot in drei Bereiche: die

Beratung und Materialprüfung,

die Lohnfertigung und den

Handel mit Klebstoffen und

Einrichtungen zur Klebstoffver-

arbeitung. Kunden von APM

Technica sind Hersteller und

Zulieferer aus der Medizintech-

nik, Optik, Elektronik, Fein -

mechanik, der Automobil- und

weiteren Hightech-Industrien.

APM Technica AGMax-Schmidheiny-Strasse 201CH-9435 Heerbrugg T +41 (0)71 788 31 00F +41 (0)71 788 31 [email protected]

Mitglieder

Eine Beziehung für Qualität undWohlbefinden

Die P. Sonderegger AG wurde

1965 als Familienunternehmen

im solothurnischen Kappel ge-

gründet. Ob Unternehmen, Pri-

vate, Gemeinden oder Liegen-

schaften, dem Kunden werden

massgeschneiderte Lösungen

angeboten. Eine individuelle

Leistungszusammenstellung

beinhaltet je nach Bedarf Ser -

vices aus den Bereichen Reini-

gung, Unterhalt, Hausdienst und

Verpflegung. Um den Werter-

halt von Immobilien langfristig

sicherzustellen, sind eine nach-

haltige Bewirtschaftung und

Pflege unerlässlich. Unterneh-

men und Private sehen sich

daher je länger, desto mehr mit

erhöhten An forderungen kon-

frontiert. Die P. Sonderegger AG

übernimmt alle infrastrukturel-

len Aufgaben im Gebäudema-

nagement, und der Service

zeichnet sich aus durch Quali -

tät, Kontinuität, Zuverlässig-

Um den Werterhalt von Immobilien langfristig sicherzustellen,sind eine nachhaltige Bewirtschaftung und Pflege unerlässlich.Dadurch sehen sich Unternehmen und Private mit erhöhtenAnforderungen konfrontiert. Hierfür bietet die P. Sonderegger AGmassgeschneiderte Facility Services Lösungen.

keit und Flexibilität. Bei der

P. Sonderegger AG steht der

Kunde im Zentrum und hat von

der Auftragsklärung bis zur

Leis tungsausführung eine An-

sprechperson. Allen Mitarbei-

tenden stehen modernste Ar-

beitsmittel zur Verfügung und

regelmässige Aus- und Weiter-

bildung sind die Voraussetzung

zum Erreichen der hohen Quali -

tätsziele. Die P. Sonderegger AG

legt bei der Zusammenarbeit

mit jedem Kunden Wert auf eine

langfristige Beziehung für Quali -

tät und Wohlbefinden.

P. Sonderegger AGDorfstrasse 19CH-4612 Wangen b. OltenT +41 (0)62 205 10 50F +41 (0)62 205 10 [email protected]

g pp

II MQ Management und Qualität 3/2012

>> 15. Dezember 2011

Topf sucht Deckel –Supplier Management in derMedizintechnik

>> Ist die «Gretchenfrage make or buy» zugunsten «to buy»entschieden, geht es darum, die richtigen Partner als Zuliefererzu finden. Die Bedeutung und die Anzahl der extern erteilten Fertigungs- und Zulieferaufträge nehmen in der medizinischenIndustrie laufend zu. Aus diesem Grund veranstaltete dieFachgruppe Medizinprodukte eine Vortragsveranstaltung, mitdem Ziel, den Teilnehmenden die Anforderungen und Erfolgs-faktoren und deren praktische Umsetzung im ganzheitlichenSupplier Management näherzubringen. Peter Koemeter, derLeiter der Fachgruppe Medizinprodukte, begrüsste die zahl-reich erschienenen Teilnehmenden, die sowohl auf Hersteller- als auch auf Zulieferseite tätig sind.

Die Einführung in den Themen-

kreis macht Marcel Hunn, Kern-

mitglied der Fachgruppe, er

stellt dabei auch die vier ande-

ren Referenten vor. Hunn ist

Head Consumable Center of

Excellence von Roche Diagnos -

tics und führt in seinem Refe-

rat sechs entscheidende Über -

legungen aus, die zugunsten

einer Buy-Stragegie positv be-

antwortet werden müssen. Er

betont, dass auch Buy-Strate -

gien Inhouse-Kompetenzen und

-Skills benötigen, denn mit «nur

Zukaufen» ist es nicht gemacht.

Auch Markus Wipf, der zwei-

te Referent, ist Kernmitglied der

Fachgruppe und bei Axxos

GmbH tätig. Er nennt in seinem

Referat zahlreiche Stolpersteine,

insbesondere im Bereich der

Qualitätsmanagementvereinba-

rung (QMV), wie das Nichtak-

zeptieren von Sub-Suppliern,

nichtnachvollziehbare Spezifi-

kationen, aber auch scheinbar

Einfaches wie unterschiedliche

Messgrössen.

Dr. Peter Forrer ist ebenfalls

bei Roche Diagnostics tätig und

zwar im Supplier Quality Ma -

nagement. Er weiss, wie breit

die Palette des Zugekauften sein

kann. Neben Produkten nennt

er auch Dienstleistungen, wie

spezifische Softwareentwick-

lungen oder die Reinigung von

Zusatzstoffen. Seine weiteren

Ausführungen betreffen das un-

terschiedliche oder mangelhafte

Verifizieren und Validieren für

Zugekauftes im Produktions-

prozess.

Dr. Markus Fiechter ist An-

walt (Voser Rechtanwälte) und

erprobt in den im Supplier Ma-

nagement angewendeten Rech-

ten. Dies sind insbesondere das

Produkthaftpflichtrecht und das

Vertragshaftrecht. Es ist fast

unnötig zu sagen, dass diese in

der Schweiz, der EU und dem

Rest der Welt ganz unterschied-

lich und ihre Rechtsbegriffe

dann zusätzlich noch ausle-

gungsbedürftig sind. Fiechters

Augenmerk gilt stets der lücken-

losen Haftungskette bis zum

Endverbraucher respektive End-

anwender.

Das abschliessende Referat

ist von André Webel. Er arbeitet

als Global Procurement Mana-

ger bei Roche Diagnostics und

erörtert in seinem Vortrag die

«weicheren Faktoren», die eine

lang dauernde und für beide

Seiten erfolgreiche Zusammen -

arbeit im Supplier Management

ausmachen: Akzeptanz, Ver -

trauen, Ehrlichkeit und eine ge-

lebte Feedbackkultur, um nur

einige zu nennen. Ein nicht

zu unterschätzender Bestand-

teil eines erfolgreichen Supplier

Managements.

Die Teilnehmenden erfuh-

ren an diesem interessanten

und grauen Dezembernachmit-

tag, was es braucht, damit sich

Topf und passender Deckel fin-

den.

Text und Bilder:Margaretha Schild

FachgruppeMedizinprodukte

>> V.l.n.r.: André Webel, Marcel Hunn, Markus Wipf, Dr. MarkusFiechter und Dr. Peter Forrer.

MQ Management und Qualität 3/2012 III


>> 22. November 2011

Krisenmanagement am Flughafen Zürich: To be ready is all!

Airside, kurz nach 18.00 Uhr, ein

eigens für diesen Anlass gechar-

terter Transferbus wartet. Unser

«Reiseleiter» ist Rolf Wyss, der

seit Langem beim Flughafen

Zürich tätig ist. Er kennt jedes

Gebäude und jede Anlage, die

leider wegen des Nebels und der

Dunkelheit nicht gut sichtbar

sind, und versorgt die Staunen-

den (alle haben heute einen

Fensterplatz) mit zahlreichen

(historischen und wirtschaft -

lichen) Informationen.

Die Fahrt führt uns an

«Sehenswürdigkeiten» wie dem

Airside Center, Ankunftshallen,

der Super-Cony auf ihrem

Standfeld, Flugzeugwartungs-

hallen, Frachthallen, Operation

Center (früher Flugsicherung

genannt) vorbei. Etwas dezent -

ral auf dem Flughafengelände,

steht das Ausschaffungsgefäng-

nis, das im Nebel mit seinen

kleinen Zellenfenstern selbst wie

ein geparktes Flugzeug aussieht.

Wir sind vor dem Gebäude-

komplex «Schutz und Rettung»

angekommen. Parterre liegt die

hauseigene Cafeteria, in der

sich zahlreiche Rettungskräfte

in ihren leuchtenden Overalls

>> Die Anzahl der teilnehmenden SAQ-Mitglieder war beschränktund die Veranstaltung binnen zweier Tage ausgebucht. Denndie von der Sektion Zürich organisierte Veranstaltung ver-sprach Einblick in das Krisen- und Notfallmanagement des Zürcher Flughafens und das nicht nur auf Papier und Flipcharts,sondern in medias res, auf Flughafendeutsch «airside». Bruno Schuler, Vorstandsmitglied der Sektion Zürich, begrüsstedie angemeldeten Besucher und los ging die Reise: Durch den Diensteingang der Airport Authority passierten alle den obligatorischen Sicherheitscheck.

aufhalten und verpflegen. Wir

haben Einblick in die riesige

Truppengarderobe, in jedem

Spind stehen fein säuberlich die

verschiedenen Rettungsmontu-

ren bereit.

Im Kommando- oder Emer-

gency-Raum empfängt uns Ru-

dolf Farner, der Leiter des Not-

fallmanagements. Farner ist stu-

dierter Elekroingenieur und seit

16 Jahren bei Schutz und Ret-

tung tätig. Er hat sich auf die-

Kommunikation aller beteilig-

ten Stellen der alles entschei-

dende Faktor.

Am Ende der Tour führt uns

Andreas Lochmeier, der Ein-

satzleiter der flughafeneigenen

Feuerwehr, durch die riesige

und voll geparkte Fahrzeughal-

le. Vom neben anderen Fahr -

zeugen fast niedlich anmuten-

den Unimog, dessen Bauch aus

kilometerlangen Verlängerungs-

wasserschläuchen besteht, bis

zum 40 t schweren, CHF 2 Mil-

lionen teuren und 1000 PS star-

ken Hightech-Flugfeld-Lösch-

fahrzeug ist alles vorhanden

und einsatzbereit. Neben Was-

ser kommen je nach Brandart

auch Schaumextrakt, Pulver

und CO2 zum Einsatz. Obwohl

der «Alltag» glücklicherweise

mehrheitlich Enteisungen und

Schnee räumungen erfordert, ist

die Feuerwehr für die Brandbe -

kämpfung bereit. Und bereit

sind hier alle und alles.

Text und Bilder:Margaretha Schild

sem Gebiet breit weitergebildet

und zeigt uns, wie das Krisen -

management, dessen Teil das

Notfallmanagement ist, aufge-

baut ist. Eindrücklich, wer da

alles dazugehört, unter anderem

Kripo, Staatsanwaltschaft, Care

Center, Zoll, Spitäler, aber auch

diverse Bundesbehörden. Alle

nur erdenklichen Szenarien

sind antizipiert und mittels

Check-Ablauflisten festgehalten.

Eine rie sige Matrix-Organisa -

tion weiss im Not- und Ernstfall,

richtig und effizient zu handeln.

Grossunfälle wie Flugzeug-

abstürze gehören glücklicher-

weise nicht zum Alltag. Bren-

nende Reifen, Vogelschlag und

verwaiste Gepäckstücke, deren

Gefahr gebannt worden ist, er-

fahren kein grosses (mediales)

Interesse. Gemäss Farner sind

die optimale Koordination und

SektionZürich

>> Andreas Lochmeier

MQ Management und Qualität 3/2012IV

SektionBern

>> 7. Februar 2012

Gesunde Mitarbeitende lohnen sich>> Krankheit ist zu 80 Prozent verantwortlich für Absenzenam Arbeitsplatz. Frühzeitiges Erkennen und die richtigen Massnahmen verhelfen Mitarbeitenden und Unternehmen zu erfolgreichen Lösungen.

Am ersten Anlass 2012 der Ber-

ner SAQ-Sektion konnte Präsi-

dent Ernst Leiser ein besonde-

res Jahr ankündigen: Heuer feiert

die Sektion ihr 30-jähriges Be-

stehen. Dazu wird am 22. Juni

2012 eine Jubiläumsveranstal-

tung stattfinden.

Teure AusfälleMartin Bircher, Geschäftsführer

Movis AG, zeigte, dass Gesund-

heitsmanagement für Firmen

ein Erfolgsfaktor ist. Der CEO

der Beraterfirma rechnete vor,

dass ein Ausfall eines Mitarbei-

ters die Firma rund CHF 90’000

kostet. Dabei machen Lohnfort-

zahlung, Stellvertretung, zusätz-

liche Führung, Rekrutierung,

Gespräche, Umsatzeinbussen

und Einführung neuer Mitarbei-

tenden die wichtigen Positionen

aus. Dazu kommen indirekte

Kosten, wie das Umdisponieren

von Einsatzplänen, die bis fünf-

mal so hoch sind.

Früh reagieren«Unsere 40 Berater, die alle fest

angestellt und nicht Freelancer

sind, kümmern sich um die

Leis tungsfähigkeit der Mitarbei-

tenden einer Firma», erklärte

der Movis-Chef. Wichtig sei das

Timing: «Je länger jemand von

der Arbeit fern ist, desto kleiner

die Chance, die Arbeit wieder

aufnehmen zu können.» Mitar-

beitende, die – meist aus psychi-

schen Gründen – aus dem Job

herausgefallen sind, gelte es

möglichst rasch wieder zu integ -

rieren.

Gesundheit ist ChefsachePetra Estermann, Regionalleite-

rin Movis AG, erläuterte, dass

Gesundheitsmanagement er folg -

reich ist, wenn es im Füh rungs -

system integriert ist: «Es ist dann

wirksam, wenn die Geschäfts -

leitung bei ihrer Entscheidungs-

findung nicht nur die finan -

ziellen Konsequenzen, sondern

auch die Auswirkungen auf die

Mitarbeitenden bewertet.»

Die Leiterin von einem der

22 schweizweiten Movis-Stand -

orte zeigte an einem Beispiel,

dass Gesundheit eine subjektive

Grösse ist: «Wenn der Chef mit

einem neuen Projekt zu einem

Mitarbeitenden kommt, kann

es unterschiedliche Reaktionen

geben. Der eine findet das posi-

tiv und hat nur auf diese He -

rausforderung und Kompetenz

gewartet, während der andere

damit überfordert ist.»

AbsenzenmanagementEstermann führte weiter aus:

«Es ist nicht selbstverständlich,

dass ein Unternehmen über die

Absenzen Bescheid weiss – ein

erster Schritt ist eine Absenzen-

statistik.» Genau hier liege je-

doch auch ein Risko: «Es gibt

Betriebe, wo die Mitarbeitenden

grossen Widerstand gegen die

Absenzenstatistik geleistet ha-

ben, sie fühlten sich damit über-

wacht und kontrolliert.» Die Re-

gionalleiterin des 90-jährigen

Beraterhauses baut dazu den

Druck ab: «Es ist normal, wenn

ich krank bin. Der Betrieb will,

dass ich zu Hause bleibe und

gesund zurückkehre.»

Phasenmodell gibt ArbeitsplatzsicherheitGrundsätzlich soll laut Ester-

mann der Vorgesetzte das Ge-

spräch ab 14 Tagen Abwesenheit

suchen. Es gibt aber auch Aus-

nahmen: «Wenn beispielsweise

ein Buschauffeur schon in der

Probezeit wegen Rückenprob -

lemen ausfällt, so soll der Vor -

gesetzte schon zu diesem Zeit-

punkt den Dialog suchen.»

Movis hat während ihrer

langjährigen Beratertätigkeit ein

Modell entwickelt, das den Leu-

ten die Angst vor Stellenverlust

nimmt. Damit wissen Betroffe-

ne genau, was der Arbeitgeber

wann unternimmt, von den ers -

ten Gesprächen bis zum Konse-

quenzengespräch.

So findet in einer ersten Pha-

se das Rückkehrgespräch bei

Absenzen mit weniger als 14 Ta-

gen statt. Der Arbeitgeber darf

ruhig zeigen, dass er sich auf

den gesunden Rückkehrer freut.

Für Absenzen, die länger an -

dauern als 14 Tage, dienen die

Koordinationsgespräche. Bleibt

jemand mehr als 45 Tage von der

Arbeit fern, gilt die Phase der

Integrationsgespräche. Schliess-

lich, wenn keine Verbesserung

eintritt, wird ein Konsequenzen-

gespräch geführt.

AbsenzenquoteIn der Diskussionsrunde wurde

gefragt, welche Absenzenquote

normal sei. Die Antwort der

Movis-Berater: «Die Absenzen -

quote einer Firma errechnet

sich aus Absenzen/Sollarbeits-

zeit. Drei bis vier Prozent ist da-

bei der normale Benchmark. Bei

einem Wert höher vier besteht

Handlungsbedarf.»

Unterlagen der Veranstaltungsind zum Downloaden unterwww.saq.ch –>events –>archiv.

Links:www.movis.chwww.gesundheitsfoerderung.ch

Text und Bilder:Benedikt Aeberhardt

>> Petra Estermann, Regional-leiterin Movis AG

>> Martin Bircher, Geschäfts-führer Movis AG

g

MQ Management und Qualität 3/2012 V


>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Aargau/SolothurnThema Cyber crime – Datenschutz und Datensicherheit

Datum 15. März 2012

Ort Forum Swissprinters AG, Zofingen

>> Sektion OstschweizThema Optische Oberflächenmesstechnik – quo vadis?

Datum 18. April 2012

Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Section VaudSujet Energieculture: L’agriculture de demain au biogaz

Date 28 mars 2012

Lieu Ferme martin, Puidoux

>> Fachgruppe InformatikThema Ziele, Vorgaben und Anforderungen –

Motivation, Prozesse und Abläufe


Ort Novotel Zurich City-West

>> Branchennetzwerk GesundheitswesenThema Innovativer Umgang mit knappen Ressourcen

3. Tagung HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz


Ort Regionales Pflegezentrum Baden

Agenda

>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, [email protected]

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, [email protected], www.saq.ch

>> 3. November 2011

Gewinn mit Sinn,denn Sinn machtGewinn!

Eine «mit Sinn angereicher-te» Balanced ScorecardDie Balanced Valuecard (BVC)

ist die Weiterentwicklung einer

«mit Sinn angereicherten» Ba-

lanced Scorecard (BSC), einer

bewährten Unternehmungs-

strategie, die in den 1980er-Jah-

ren von den Harvard-Professo-

ren Kaplan und Norton ent-

wickelt und etabliert worden ist.

Ankers BVC-Idee geht davon

aus, dass Sinn respektiv sinn-

machende Tätigkeit und die

Mitarbeit auf gemeinsame Ziele

existenzielle Faktoren im (Ar-

beits-)Leben eines jeden Men-

schen sind und darum ins Zent -

rum einer jeden Unternehmens -

strategie gehören.

Mittels des eigens dafür ent-

wickelten BVC-Befragungs tools,

dessen Focus stets die «Sinn-

Quellen» im Unternehmen sind,

werden diese sinnmachende-

nen Faktoren im Unternehmen

geortet und gemessen. Die BVC-

spezifischen sind Fragen zur

Unternehmensleitung, Mission,

Vision, aber auch zum Image

des Unternehmens in Gesell-

schaft und Markt, zur Reputati-

on in der Gesellschaft und zur

Kommunikation. Die Antworten

werden aus Sicht der Mitarbei-

tenden aller Stufen erfasst und

ausgewertet. Anker bewahrt

>> Wie kann die Zufriedenheit und Performance bei dn Mitar-beitenden gemessen, verbessert und entwickelt werden? DieSektion Basel Regio widmete diesen spannenden Fragen eineVortragsveranstaltung mit dem Referenten Dr. Heinrich Ankervom Management Zentrum Zug, welcher in diesem Zusammen-hang das Instrumentarium der «Balanced Value Card» vorstellte.

SektionBasel Regio

demnach niemanden davor, die

manchmal nicht so einfach zu

beantwortende Sinn frage bei

seinem Tun – und Lassen – zu

stellen.

Höchstleistungen für Sinnund AnerkennungDie Balanced Valuecard bietet

ein weiteres wichtiges Befra-

gungs- und Strategiemerkmal,

die Anerkennung des einzelnen

Mitarbeitenden als Individuum.

Umgesetzt liegt darin erwiese-

nermassen Potenzial, denn die

betreffenden Mitarbeitenden

bieten dafür oft Höchstleistun-

gen. Heinrich Ankers Erkennt-

nisse sind nicht ganz neu. Doch

sein BVC-Konzept überzeugt: In

Zeiten der Krise/n kann es vie-

len Unternehmungen mittels

Messungen und sys tema ti -

schem Entwickeln eines (neuen)

Unternehmenskonzepts einen

Gewinn mit Sinn bringen.

TextMargaretha Schild

VI MQ Management und Qualität 3/2012

onen als Referenz anzugeben.

Es war mein Wunsch, meine

Kollegen gezielt, schnell und

noch fundierter zu unterstützen

und ihnen ein fachkundiger

Partner zu sein. Besonders ge-

schätzt habe ich die offene und

direkte Unterstützung von SAQ-

QUALICON während der Aus-

bildung. Von allen Dozenten,

die ich gefragt habe, habe ich

kompetente und zielgerichtete

Antworten erhalten oder zu-

mindest einen Input bekom-

men, sodass ich gewusst habe,

wie ich mein Problem angehen

kann. Ich wünsche mir, dass wir

in unserem Betrieb noch pro -

fessioneller werden, hinterfrage

gewisse Dinge und spreche sie

an. Dank der Ausbildung habe

ich die ent sprechenden Argu-

mente oder weiss zumindest,

wo ich sie finden kann. Ich kann

das Studium weiterempfehlen.

Es vermittelt wichtiges Wissen

und trägt damit auch dazu bei,

die richtigen Dinge zu tun.»

«Diese Weiterbildung hat für

mich einen enormen Stellenwert,

da es im Bereich Qualitätsma -

nagement nur wenige fundierte

Aus- beziehungsweise Weiterbil-

dungen gibt.»

«Mein Arbeitgeber profitiert

von meiner Fachkompetenz im

Qualitätsmanagement und von

meinem ganzheitlichen unter-

nehmerischen Denken. Durch

risikobasiertes und kritisches

Hinterfragen kann ich Fehler-

quellen aufzeigen und durch ge-

News

>> Dipl. QM NDS HF – das Original mit einzigartiger Reputation auf dem Arbeitsmarkt

Quality Management – praxis-nah, zielgerichtet, aktuell>> Die Rolle der Qualitätsmanager/innen wird in der Unter-nehmensentwicklung immer wichtiger, die Aufgaben dadurchanspruchsvoller und umfassender. Sich den neuen Heraus -forderungen anzupassen, ist deshalb unerlässlich. Der Nach-diplomstudiengang «Dipl. Qualitätsmanagerin NDS HF» bezie-hungsweise «Dipl. Qualitätsmanager NDS HF» ist eine fundierteWeiterbildung, die Sicherheit und praxisorientiertes Wissenvermittelt. Sechs Absolventinnen und Absolventen berichtenüber den Stellenwert des Studiengangs, ihre Motivation undpersönlichen Erfahrungen sowie über ihre Zukunftspläne.

«Nur schon die interdisziplinäre

Zusammenstellung der Klassen

ist eine grosse Bereicherung.»

«Für meine jetzige Stelle war

die Ausbildung zur Qualitäts -

managerin eine Voraussetzung.

Die Ausbildung dient dem Ar-

beitgeber als Sicherheit, dass

das verlangte Wissen vorhanden

ist und durch die verschiedenen

Einblicke, die wir in der Ausbil-

dung erhalten, auch die Mög-

lichkeit besteht, Prozesse zu op-

timieren und Neuerungen ein-

zubringen. Das Nachdiplomstu-

dium wurde mir durch Kollegen

in der gleichen Position emp-

fohlen. Zudem war die Ausbil-

dung anerkannt und entsprach

vom Durchführungsort sowie

von den Unterrichtstagen und

Themen her exakt meinen Be-

dürfnissen. Durch die Weiterbil-

dung konnte ich mein Wissen

ausbauen und vertiefen. Sie war

für mich persönlich eine Berei-

cherung und ermöglichte mir,

im eigenen Betrieb Prozesse

besser zu verstehen, Änderun-

gen einzubringen und die Pro-

jektleitung zu übernehmen. Das

Studium ist für all jene empfeh-

lenswert, die im Qualitätsma -

nagement ihren Weg gehen

möchten.»

«Durch die Möglichkeit, das Er-

lernte im eigenen Arbeitsbereich

umzusetzen, entsteht für den Be-

trieb eine Win-win-Situation.»

«Angesichts der zunehmen-

den Bedeutung des Qualitäts -

managements in unserem Un-

ternehmen sind fundierte the -

oretische Grundlagen auf die-

sem Gebiet von signifikanter

Wichtigkeit. Für dieses Nach -

diplomstudium habe ich mich

entschieden, weil in unserem

Unternehmen das Qualitätsma -

nagement in allen Bereichen an

Bedeutung gewinnt. Mit die-

ser qualifizierten Weiterbildung

kann ich einen kompetenten

Beitrag zu dieser Entwicklung

leisten. Die Weiterbildung hat

mir viele neue Fertigkeiten ver-

mittelt. Daneben waren für

mich auch der Austausch und

die Zusammenarbeit mit den

Studienkolleginnen und -kolle-

gen wertvoll. Durch die zahlrei-

chen fachspezifischen Kontakte

während und nach der Weiter-

bildung habe ich mir ein neues

Netzwerk aufgebaut. Die länger-

fristige Weiterbildung im Be-

reich Qualitätsmanagement

mache ich abhängig von meiner

beruflichen Entwicklung. Der

Masterstudiengang ist dabei die

Option.»

«Ich habe jetzt die Sicherheit,

dass ich die Dinge, die ich im

Qualitätsmanagement tue, rich-

tig mache. Das ist für mich der

grösste Mehrwert.»

«Mein Arbeitgeber hat heute

die Möglichkeit, mich bei Sub-

missionen oder Präqualifikati -

>> Stefania Porcaro, Roche Diagnostics International

>> Franz Bucher, SchweizerischeBundesbahnen SBB

>> Pierre Ferrin, Implenia Bau AG

>> Mathias Jaros, Trisa AG

VIIMQ Management und Qualität 3/2012

eignete Massnahmen minimie-

ren. Ich bin über Umwege zum

Qualitätsmanagement gekom-

men. Mir wurde rasch klar, dass

ich in diesem Berufsbereich

bleiben will. Meine Wahl fiel

nicht zufällig auf die SAQ-QUA-

LICON. Ich hatte sie nämlich

schon bei früheren Seminaren

als kompetente Anbieterin ken-

nengelernt. Das Studium war

sehr lehrreich. Die einzelnen

Themen wurden detailliert und

praxisorientiert behandelt. Ein

grosser Pluspunkt war der inter-

aktive Unterricht, der es zuliess,

Beispiele aus dem beruflichen

Alltag mit einzubeziehen und zu

bearbeiten. Ich kann das Nach-

diplomstudium allen weiter-

empfehlen, die im Qualitätsma-

nagement weiterkommen wol-

len und vom Arbeitgeber unter-

stützt werden.»

«Ausschlaggebend für den Ent-

scheid, genau dieses Studium zu

machen, waren für mich der Stu-

dieninhalt, der Standort und die

Kosten. Von der SAQ-QUALICON

fühlte ich mich jederzeit gut un-

terstützt.»

«Nach meiner Ausbildung

zum ‹Quality System Manager›

war es für mich eine logische

Folge, das Nachdiplomstudium

Qualitätsmanagement zu absol-

vieren. In unserem Unterneh-

men kann man erst dann rich-

tungsweisend wirken, wenn

man einen gewissen Ausbil-

>> BeeTagg – ein System, das verbindet

NEU: mehr Infodurch BeeTaggAb sofort können Sie nun das

Aus- und Weiterbildungsange-

bot der SAQ-QUALICON auch

via BeeTagg und Smartphone

einfach erreichen.

Die Technologie «Mobile

Tagging» ermöglicht, ein physi-

sches Objekt zu markieren

(«tag») und mit einer Quelle aus

dem Internet zu verbinden. Sie

wird hauptsächlich dazu ver-

wendet, zusätzliche Informati -

onen und Dienste für ein betref-

fendes Angebot anzubieten.

Wieso «Mobile»? Weil «Tags»

mit einem Smartphone gelesen

werden können.

BeeTagg: einfach mehr Info1. BeeTagg QR-Reader auf

Smartphone laden

(http://get.beetagg.com)

2. QR-Code scannen

3. Zusatzinfo erhalten

dungsstatus erreicht hat. Dank

der Ausbildung hatte ich die

Chance, die Stelle als ‹Head

Quality Manager› für ein grosses

Programm anzunehmen. Aus-

schlaggebend für den Ent-

scheid, genau dieses Studium zu

machen, waren für mich der

Studieninhalt, der Standort und

die Kosten. Von der SAQ-QUALI-

CON fühlte ich mich jederzeit

gut unterstützt. Die Beratung ist

fachlich kompetent und persön-

lich. Das Nachdiplomstudium

kann ich weiterempfehlen. Es

frischt Themen auf, die man in

der Vergangenheit gelernt hat,

und vor allem lernt man, wie

man ein Thema aufarbeitet und

richtig bewertet und wie man

eine theoretische Arbeit auch

tatsächlich in die Realität um-

setzt.»

«Kritisches Hinterfragen von ein-

gefahrenen Denkmustern half

mir, meinen Horizont zu er -

weitern. Das kommt nun auch

meiner neuen Führungsaufgabe

im Unternehmen zugute.»

«Das Qualitätsmanagement

spielt in Unternehmen des öf-

fentlichen Verkehrs eine immer

grösser werdende Rolle. BERN-

MOBIL hat sich diesbezüglich

bereits einen sehr guten Namen

geschaffen. Dies gilt es nun zu

festigen und für die Zukunft

auszubauen. Daher kann ich

mein erworbenes Wissen zielge-

richtet einbringen und im tägli-

chen Umfeld praxisnah anwen-

Theorie und Praxis aufweist, ha-

be ich mich entschieden, diese

Herausforderung anzunehmen.

Das Nachdiplomstudium kann

ich guten Gewissens weiter-

empfehlen. Hier werden nicht

unnütze Theorien vermittelt,

sondern praxisnahe und prakti-

kable Beispiele aus der realen

Arbeitswelt behandelt.»

Text: Roger Jutzi, StudienleiterNachdiplomstudium «Dipl.Qualitätsmanager NDS HF»

den. All die erworbenen Kennt-

nisse dienen mir dazu, die be-

stehenden Prozesse kritisch zu

überprüfen. In diesem Zusam-

menhang ergeben sich immer

wieder spannende Diskussi -

onen, die mich und das Unter-

nehmen positiv stimulieren.

Viele sprechen von Qualitätsma -

nagement, doch wenige sehen

auch die Zusammenhänge. Und

genau diese Zusammenhänge

wollte ich kennenlernen. Im

Wissen darüber, dass der Lehr-

gang einen gesunden Mix von

>> Elfriede Rasser, Head QualityManagement EUROM-Programm,Credit Suisse

>> Martin Schneeberger, BERNMOBIL

Ihre Erfolgsstrategie – wie weiter?Die Bedeutung der Qualitätsverantwortlichen in Unternehmennimmt zu. Die Zukunftsaussichten im Qualitätsmanagementsind hervorragend für alle, die sich jetzt mit einem anerkanntenStudium dem neuen Rollenverständnis stellen. Der wachsendeStellenwert der Qualitätsverantwortlichen bringt sie in eine Posi-tion, in der sie die künftige Unternehmensentwicklung entschei-dend mitgestalten können.

Mit den Weiterbildungen der SAQ-QUALICON und speziellden beiden Studiengängen «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF»und «MAS Quality Leadership» sind Sie bestens gerüstet für dieVeränderungen in Ihrem beruflichen Umfeld und haben gegen -über Mitbewerbenden einen entscheidenden Marktvorteil.

Weitere Infos und Erfahrungsberichte finden Sie unterwww.saq-qualicon.ch, Rubrik Studiengänge.

VIII

ggWeiterbildungsangebote …

… auf einen Blick>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementNEU Qualitäts- und Prozessmanager 26.4. bis 5.10.2012 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 23.3.2012 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 12.10.2012 bis 8.2.2013 11 Tage> CAS Business Excellence 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance auf Anfrage 12 Tage> CAS Consulting & Communication 20.4. bis 7.7.2012 12 Tage> CAS Continuous Improvement auf Anfrage 12 Tage

QualitätssicherungNEU Selbstprüfer 28.3. bis 10.5.2012 3 TageNEU Qualitätsprüfer 9.5. bis 11.7.2012 6 TageNEU Qualitätstechniker 20.8. bis 18.12.2012 13 Tage

Business ExcellenceNEU Journey to Excellence 24. und 25.4.2012 2 TageNEU Leaders for Excellence 7. und 8.5.2012 2 TageNEU EFQM Excellence Assessor 10. bis 12.9.2012 3 TageBusiness Excellence Assessor 23.3. und 27.4.2012 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitNEU Risiko Manager 14.3. bis 26.4.2012 3 TageInformations- und Sicherheits- 21. bis 25.5.2012 5 TagebeauftragterBetrieblicher Datenschutz- 19. bis 23.3.2012 5 Tageverantwortlicher

UmweltmanagementNEU Umwelt Manager 27.8. bis 27.11.2012 11 Tage

Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality 20.8. bis 2.10.2012 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 20. bis 22.3.2012 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 2. bis 4.5.2012 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality 10.9. bis 5.12.2012 11 TageCertified IT Process and Quality 20.8. bis 18.12.2012 19 TageManager – Advanced Level

Six SigmaNEU Six Sigma Yellow Belt 24. und 25.5.2012 2 TageSix Sigma Stufe I (Green Belt) 12.3. bis 30.4.2012 5 TageSix Sigma Stufe II (Black Belt) 20.8. bis 8.11.2012 12 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementNEU Basiswissen Qualitätsmanagement 26. und 27.4.2012 2 TageNEU Prozessmanagement als 19. und 20.3.2012 2 Tageintegrales FührungssystemNEU Prozessausrichtung und 2. und 3.4.2012 2 TageProzessgestaltungNEU Dokumentation und Einsatz 24. und 25.4.2012 2 Tagevon InformationstechnologieNEU Messung, Kennzahlen und 16.4.2012 1 TagSteuerungNEU Reifegradmodelle und 17.4.2012 1 TagProzessbewertungenNEU Prozessverbesserung – Methoden 7. und 8.5.2012 2 Tagezur LeistungssteigerungQualitätsmanager als Coach 9.5. bis 6.6.2012 4 TageNEU Intervision QM Coach 20.9.2012 1 TagInterner Auditor 27. bis 29.6.2012 3 TageInterner Auditor in der 20. bis 22.6.2012 3 TageAutomobilindustrieManagementsysteme für 21.5.2012 1 TagMedizinprodukteherstellerLieferantenaudits für 2. bis 4.5.2012 3 TageMedizinprodukteherstellerQualitätsmanagement im 19. und 20.4.2012 2 TageGesundheits- und SozialwesenNEU Qualitätsmanagement in Heimen 24.5. bis 11.6.2012 3 Tageund Spitexbetrieben

QualitätssicherungNEU Grundlagen der Qualitätsprüfung 28.3.2012 1 TagNEU Statistik Grundlagen 24. und 25.4.2012 2 TageNEU Statistische Prüfmethoden 19. und 20.3.2012 2 TageNEU Statistische Prozesslenkung 2. und 3.4.2012 2 TageNEU Prüfmittelqualifikation 17. und 18.10.2012 2 TageNEU Stichprobenprüfung nach AQL 2. und 3.5.2012 2 TageNEU FMEA 14.5.2012 1 TagNEU Methoden zur 21. und 22.5.2012 2 TageQualitätsverbesserungNEU Optimierung der Prüfstrategien 6.6.2012 1 TagNEU Effizienzorientierte Prüfplanung 14. und 15.6.2012 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitIntegration von Arbeitssicherheit und 18. und 19.6.2012 2 TageGesundheitsschutz ins Managementsystem

UmweltmanagementNEU Umweltmanagement: Systemaufbau 27.8. bis 11.9.2012 4 TageNEU Umweltgrundlagen: Umweltaus- 23. bis 25.4.2012 3 Tagewirkungen des UnternehmensNEU Umweltmanagement in der Praxis 8. und 9.5.2012 2 TageNEU Interner Umweltauditor 13. und 14.6.2012 2 TageRefresher Umweltmanager 23.5.2012 1 Tag

Qualitätsmanagement in der ITITIL® v3 Foundation 16. bis 18.4.2012 3 TageITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs 7.6.2012 1 TagPRINCE2™ Projektmanagement 22. und 23.5.2012 2 TageFoundation

Six SigmaNEU Six Sigma Champion 18. und 19.6.2012 2 Tage

EventsQM Insider Forum 7.3., 13.6. und 0,5 Tage

22.10.2012Afther Workshop 22.5.Klima-, Energie- und CO2-Politik

MQ Management und Qualität 3/2012

BeeTagg: einfach mehr Info1. BeeTagg QR-Reader auf Smartphone laden

(http://get.beetagg.com oder App Store)

2. QR-Code scannen

3. Zusatzinfo erhalten


RISIKEN MANAGEN

Wie kann das Thema Sicherheit in einem grossenUnternehmen wie den Schweizerischen Bundes-bahnen SBB positiv beeinflusst werden? Die Inter-ventionsstrategie setzt beim Management als Coachund Moderator an. Dazu wurde ein attraktivesWorkshop-Setting entwickelt – mit einfach zu verwendenden Coaching- und Moderationstools.

er öffentliche Verkehr legt

grossen Wert auf Sicherheit.

Dies stellt hohe Anforderun-

gen an die in dieser Branche tä -

tigen Unternehmen. Die Pro duk -

tion von Personen- und Güter -

verkehr ist ein komplexes Unter-

fangen mit mannigfaltigen Ab-

hängigkeiten. Um der Sicherheit

eine hohe Aufmerksamkeit im

Management zu verleihen, hat

die Konzernleitung der SBB die

Sicherheit zu einem der drei Top-

konzernziele gemacht.

Sicherheit hat PrioritätDie Optimierung der Sicherheit

findet auf verschiedenen Ebenen

statt: die Stärkung des Bewusst-

seins durch Sensibilisierungs-

kampagnen, die Verbesserung des

Know-hows mittels flächen-

deckender Schulungen, die Opti-

mierung der sicherheitsrelevan-

ten Mittel, Controlling über Si-

cherheitskennzahlen und externe

Audits. Die kontinuierliche Pro-

sollte ein überzeugender Work -

shop bereitgestellt werden. Attrak -

tive und gleichzeitig einfache

Moderationstools sollten es den

Vorgesetzten ermöglichen, die

Work shops selber zu moderieren.

Die Community der Sicherheits -

coaches als zweite Zielgruppe

sollte befähigt werden, die Linie

beratend zu unterstützen. Als

dritte Zielgruppe wollten wir die

Fachstelle Sicherheit ins Auge

fassen. Diese benötigte einen ein-

fachen Prozess zur Steuerung der

Workshop-Kampagne.

Der Prozess der Workshop-KampagneDie Workshop-Kampagne wurde

als ein Top-down-Prozess kon -

zipiert. Das Topmanagement hat

seine Leadership-Rolle wahrge-

Breit angelegte Workshop-Kampagne

Sicherheit optimieren

Von Adrian Etter

nommen. Der erste Workshop

(Start) erfolgte im obersten Ma -

nagementgremium einer gegebe-

nen Organisation. Gleich einem

Schneeball wurde die Workshop-

Kampagne dem mittleren Kader

übergeben, welches seinerseits

das operative Kader involviert.

Konkret bedeutet der Schneeball-

effekt, dass eine Führungskraft

den Workshop als Teilnehmer er-

lebt und darauf seinen eigenen

Workshop mit seinen Direkt -

unterstellten als Moderator und

Coach selbstständig durchführt.

Dieses Vorgehen birgt die einzig-

artige Chance, das Thema Sicher-

heit aus der strategischen, strate-

gisch-operativen und der opera -

tiven Perspektive zu bearbeiten.

Es birgt gleichzeitig das beacht -

liche Risiko der Akzeptanz in der

Management Community.

Strategien zur Schaffung der AkzeptanzUm die Akzeptanz für dieses Vor-

gehen zu fördern, wurde das Ge-

wicht auf drei Hauptschwerpunk-

te gelegt. Die Topführungskräfte

sollten in der Umsetzung als gute

Beispiele vorausgehen. Durch den

Einbezug des CEOs (Opinion -

leader) sollte die Workshop-Kam-

pagne die nötige Legitimation be-

fessionalisierung wird durch Si-

cherheitscoaches gewährleistet,

welche der Linie als Manage-

mentpartner zur Seite gestellt

wurden. Die interne Fachstelle

Sicherheit sucht konstant nach

neuen Wegen, um die bestehen-

den Massnahmen flankierend zu

unterstützen. Die hier beschrie-

bene Vorgehensweise rückt die

Füh rungskräfte und ihre Manage -

ment teams in den Fokus, damit

diese die Optimierung der Sicher-

heit im eigenen Einflussbereich

ins Zentrum rücken.

Die SBB sucht ständig nach

neuen und innovativen Wegen,

um die Sicherheit kontinuierlich

zu verbessern. Wir sind von der

Hypothese ausgegangen, dass

eine breit angelegte Auseinander-

setzung aller Führungskräfte mit

dem Thema Sicherheit einen Bei-

trag dazu leisten könnte. Um die-

se Auseinandersetzung zu ermög-

lichen, haben wir eine Workshop-

Kampagne konzipiert, die von den

Vorgesetzten moderiert wird. Da-

zu haben wir drei Zielgruppen

definiert: Für die Management

Community als erste Zielgruppe

D

Dr. Adrian Etter, Managementberatung und Programme (HR-PE-MBP), SBB AG,[email protected]

CEO

1te Workshop-Generation

Stra

tegi

sche

Eben

e

DatenControllingReporting

MonitoringTeilnahme


Stra

tegi

sch-

oper

ative

Ebe

ne


4te Workshop-Generationusw.Op

erat

iveEb

ene

Division 1 Division 2 Division 3 Division 4

MonitoringTeilnahme

MonitoringTeilnahme

Aufbau der Workshop-Kampagne Grafik 1


RISIKEN MANAGEN

kommen. Die bereits bestehende

Businesspartnerschaft zwischen

Führungskräften und Sicherheits-

coaches sollte genutzt und ge-

stärkt werden. Schliesslich sollten

wirkungsvolle und in der Anwen-

dung einfache Coachinginstru-

mente überzeugend aufzeigen,

wie einfach eine Workshop-Mo-

deration für Laien sein kann. Mo-

deration heisst für uns das Navi-

gieren durch einen bestehenden

Ablauf, eine Dialogsteuerung

durch offene Fragen und Visuali-

sierung der Antworten.

Die finanzielle AttraktivitätDiese Kampagne wurde weit -

gehend kostenneutral gestaltet.

Der Workshop sollte als Arbeits-

mittel genutzt werden und damit

einen Beitrag zu den eigenen

Sicherheitszielen leisten. Der

Workshop kann in eine Standard-

Leitungssitzung eingebaut wer-

den (Zeitbudget 90 Minuten). Der

Übergang vom Sitzungsmodus

zum Workshop-Setting ist einfach

umsetzbar. Workshop bedeutet

für uns ein Arbeitsgefäss, das

konkrete Lösungen produziert so-

wie coachend und moderierend

begleitet wird. Die Resultate soll-

ten durch Repriorisierung budget-

neutral umgesetzt werden. Die

Produktion der Werkzeuge er -

folgte durch ein Reintegrations-

programm. Die Toolbox hat

CHF 220 pro Einheit gekostet. Das

Produktionsvolumen um fasste

1200 Toolboxen auf Deutsch, 500

auf Französisch und 200 auf Itali-

enisch.

Die emotionale AttraktivitätSpezielle Aufmerksamkeit erhielt

die Workshop-Dramaturgie. Die

Workshop-Dramaturgie spricht

die «theatrale» Dimension an, wie

zum Beispiel einen spannenden

Ablauf, das grafische Design der

Moderationswand als «Bühnen-

bild» sowie die packende Insze-

nierung von Haupt- und Neben-

rollen (Teilnehmende, Moderator,

Coach und CEO). Die Dramatur-

gie folgt dem AIDA-Prinzip. AIDA

steht für: die Aufmerksamkeit des

Kunden zu gewinnen (Phase Atten -

tion), das Interesse des Kunden zu

wecken (Phase Interest), das Ver-

langen zu stimulieren (Phase

Desire) und zum Handeln zu be-

wegen (Phase Action). Der «Sense

of Urgency» wird vom CEO mit-

tels einer Videobotschaft vermit-

telt. Eine Erfolgsgeschichte (Story

Telling) sollte den positiven Geist

der Kampagne weiter verstärken.

Sie erzählt von der Reduktion der

Berufsunfälle um 2/3 in den letzten

14 Jahren bei einer gleichzeitigen

Erhöhung der Produktivität um

80 Prozent. Dieser Schwung wur-

de genutzt, um die Innovations-

kraft und den Gestaltungswillen

zu aktivieren.

Tool I: der RingordnerDer Workshop, welchen die Füh -

rungskraft zu coachen und zu

moderieren hat, besitzt eine Ar-

chitektur. Architektur heisst für

uns die vordefinierte Abfolge von

Moderationsschritten. Der Work -

shop wird durch einen Coaching-

dialog geleitet. Unter Coaching-

dialog verstehen wir eine vordefi-

nierte Abfolge von Coachingfra-

gen. Die Elemente «strukturierter

Ablauf des Workshops» und

«strukturierter Dialog» finden

sich in einer speziellen Organisa-

tionslogik wieder. Die einzelnen

Moderationsschritte, Informati -

onen und Instrumente, die der

Moderator benötigt, sind hinter-

einander in der richtigen Reihen-

folge im Ordner abgelegt.

Der Workshop enthält zu-

sätzlich eine zeitliche Abfolge,

nach der der Dialog mit den Teil-

nehmenden geführt werden soll.

Diese Struktur spiegelt sich in der

geordneten, vordefinierten Ab -

folge der Moderationskarten wi-

der. Jede Moderationskarte wurde

zusätzlich mit einem Cartoon ver-

sehen, um dem Dialog eine ge-

wisse Leichtigkeit und eine Prise

Humor zu verleihen.

Tool II: die Moderationswand Die Moderationswand ist eine

zweiseitig bedruckte, langlebige

Plastikfolie mit den Massen

165 x115 cm. Seite A beschäftigt

sich mit der Erfolgsgeschichte,

der Entwicklung der neuen Si-

cherheitskultur und den neuen

Werten. Seite B führt in das The-

ma ein, ordnet die eigenen Bei-

spiele im Thema Sicherheit und

er möglicht die Erarbeitung eines

Aktionsplans. Was hat der Mode-

rator nun konkret zu tun? Schritt

1: Einmal im Ordner blättern.

Schritt 2: Er nimmt die Modera -

tionskarte aus dem Ordner und

liest die Frage vor. Schritt 3: Er

unterstützt die Lösungs findung,

indem er ein gutes Beispiel auf

der richtigen Flughöhe bringt.

Schritt 4: Er ordnet und klebt die

gesammelten Antworten für alle

sichtbar auf die Moderations-

wand.

Controlling der Workshop-InitiativeDer Spirit der Initiative ist auf

Selbstverantwortung aufgebaut.

Die Teilnahme an der Workshop-

Kampagne ist jedoch nicht frei-

willig. Somit haben wir nur die

Durchführung kontrolliert. Wir

haben auf dem Intranet ein For-

mular aufgeschaltet, in dem das

Abhalten der Werkstatt von der

verantwortlichen Führungskraft

gemeldet werden musste. Diese

Meldungen erlaubten es, den

Schneeballeffekt durch die Orga-

nisationen nachzuverfolgen und

gezielt dort einzuschreiten, wo die

Lawine ins Stocken geraten war.

ResultateDie Workshop-Initiative hat eine

sehr hohe Akzeptanz im Unter-

nehmen gefunden. In der vollum-

fänglichen Umfrage zur Personal-

zufriedenheit des Jahre 2010 er-

rang die Sicherheitskultur den

dritten Rang. Dieses Ergebnis

zeigt, dass die Mobilisierung der

Belegschaft im Thema Sicherheit

erfolgreich war. Die Konzern -

leitung sowie alle Divisionsleitun-

gen haben an der Dialogkam -

pagne mitgemacht. Der Dialog er-

folgte stufengerecht bis zur ope-

rativen Ebene der Teamleiter quer

durch alle Managementebenen.

Total wurden vom Herbst 2009 bis

im Frühjahr 2011 ca. 4000 Werk-

stätten durchgeführt. Die Sicher-

heitskennzahl hat sich im 2009

sehr positiv entwickelt. Sie hat

sich um 26 Prozent gegenüber

dem Vorjahr verbessert. In 2010

konnte die Sicherheit auf hohem

Niveau gehalten werden, war ins-

gesamt aber leicht unter dem

Vorjahr. Wir sind überzeugt, dass

die flächendeckende Workshop-

Kampagne einen substanziellen

Beitrag hierzu geleistet hat. n

Schwerpunktthema – Einführung Grafik 2


RISIKEN MANAGEN

Anzeige

Open-Source-Lösungen sind heute ein fester Be-standteil des Software-Marktes, sie sind längst alsattraktive Alternative zu kommerziellen Produktenin den Unternehmen angekommen. Besonders inder Projektarbeit kommen die Vorteile zum Tragen.

ogar die Europäische Union

beschäftigt sich mit den

Möglichkeiten des Einsatzes

von Open-Source-Lösungen in

der Verwaltung, so im Rahmen

des Projektes Cospa (Consortium

for Open Source Software in the

Public Administration). Von Her-

stellerseite ist ein deutlicher

Trend feststellbar: Viele Produkte,

die zuvor kommerziell angeboten

re Nutzenaspekte dadurch hinzu,

dass der Quelltext dem Nutzer zu-

gänglich ist und die Software be-

liebig genutzt, verändert und ver-

breitet werden darf.

Projektlandschaft im GriffOpen-Source-Lösungen sind be-

sonders in der Projektarbeit von

Nutzen, wenn sie eine zielorien-

tierte Steuerung der Projektland-

schaft garantieren können. Dazu

ist es wichtig, dass die Software

verschiedene Bereiche wie CRM,

Verkauf, Projektplanung, Projekt-

verfolgung, Kollaboration, Zeit -

erfassung, Rechnungserstellung

und Zahlungswesen integriert.

Zudem sollte die Systemarchitek-

tur frei konfigurierbar sein, um

die Lösung an die individuellen

Anforderungen anpassen und

variabel nutzen zu können.

[project-open] beispiels-

weise ist eine der wenigen Open-

Open-Source-Lösungen

Individuelle Projektarbeit

Von Anke Heines

Source-Lösungen, die alle wichti-

gen Features auf einmal bieten:

Sie ist webbasiert, bietet eine Kol-

laborationsplattform, ein Issue-

Tracking-System und ermöglicht

eine übersichtliche Zeitplanung.

Des Weiteren lassen sich Projekt-

portfolios, Ressourcen und Doku-

mente managen. Der Vorteil von

solch umfangreich angelegten

Lösungen ist, dass man sich als

Unternehmen die passenden Fea-

tures nach seinen jeweiligen Pri -

oritäten zusammenstellen und

durch zusätzliche Module auf-

stocken kann.

Von Vorteilen profitieren,Nachteile minimierenDie Vorteile von Open-Source-

Lösungen liegen auf der Hand.

Neben der Wirtschaftlichkeit, der

Anpassbarkeit an die individuel-

len Bedürfnisse und den vielfäl -

tigen Verwertungsmöglichkeiten

bleibt der Nutzer sehr unabhän-

gig, da er dem Hersteller gegen -

über keine vertraglichen Ver-

pflichtungen eingeht. Zudem ist

der Nutzer durch den offenen

Entwicklerkreis nicht auf die Wei-

terentwicklung des Herstellers

angewiesen. Die Verbesserungen

der Lösung durch die Anwender

selbst garantieren eine Entwick-

lung, die auf die Alltagsprobleme

der jeweiligen Branche reagiert

und diese somit am besten zu

wurden, sind heute frei verfüg-

bar. Dadurch haben sich Open-

Source-Produkte bereits erheb -

liche Marktanteile sichern können.

Auch wenn Open Source nicht

immer gleich kostenlos bedeutet,

so ist der Preisvorteil doch stets

einer der wesentlichen Vorteile

gegenüber kommerziellen Ange-

boten. Zusätzlich kommen weite-

S

Mehrwert für den Erfolg

Anke Heines, Geschäftsführerin Pentamino GmbH, Obere Neckarstrasse 21, D-69117 Heidelberg, T +49 (0)6221 728 66 54,[email protected], www.pentamino.de,www.project-open.com


lösen vermag. Gleichzeitig kann

durch den offenen Quellcode

schneller auf eventuelle Sicher-

heitslücken oder Software-Fehler

reagiert werden.

Um diese Vorteile voll aus-

zuschöpfen, bedarf es einer ge-

wissen IT-Kenntnis, die nicht

bei allen Anwendern gegeben ist.

Gerade kleinen oder mittelstän -

dischen Unternehmen fehlt es

oft am nötigen Know-how, um

die hohe Komplexität von Open-

Source-Lösungen zu beherr-

schen. Sich fachkundige Berater

ins Haus zu holen, kann sich da-

her für viele Unternehmen loh-

nen. Sie können die Risiken bei

der Einführung von Open-Source-

Lösungen minimieren und einen

professionellen Support leisten.

Auch was den Schulungsaufwand

betrifft, stellt die Benutzung von

Open-Source-Produkten Unter-

nehmen vor He rausforderungen,

da sich die Bedienung oft deutlich

von der kommerzieller Produkte

unterscheidet. Auch in diesem

Fall bieten Beratungsunterneh-

men Lösungen, um die Anwender

be gleitend bei der Einführung der

Software zu schulen.

Alle Potenziale ausschöpfenBeratungsunternehmen im Be-

reich Projektmanagement gibt es

viele, doch nur wenige können

neben strategischem Fachwissen

auch Kompetenzen auf dem Ge-

biet von Open-Source-Lösungen

aufweisen. Die Pentamino GmbH

aus Heidelberg hat es sich neben

der klassischen Beratung zur Auf-

gabe gemacht, IT-Lösungen flexi-

bel und kostengünstig an die je-

weilige Unternehmenslandschaft

anzupassen. Dazu hat das Unter-

nehmen mit [project-open] eine

Kooperation geschlossen, deren

Ziel es ist, Hand in Hand echte

Mehrwerte für die Projektorgani-

sation in Unternehmen zu schaf-

fen.

Die Open-Source-Lösungen

müs sen so ausgereift sein, dass

die Erfordernisse an eine über-

greifende Projektsteuerung ab -

gebildet werden, aber auch den

finanziellen und kollaborativen

Aspekten der Projektarbeit Rech-

nung getragen wird. Zugleich

müssen sie offen und individuell

konfigurierbar sein. Für das Ma-

nagement der übergreifenden

Projektorganisation gibt es keinen

Standard, allerdings gibt es Lö-

sungen, die individuell auf die

Anforderungen in den Unterneh-

men angepasst werden können.

[project-open] kann in diesem

Lösungsmix ein wichtiger Be-

standteil sein und einen ent -

scheidenden Mehrwert für den

Erfolg liefern.

Mit der richtigen Beratung

sollte es für jedes Unternehmen

ein Leichtes sein, die passende

Open-Source-Lösung zu finden

und somit nicht nur von der Kos -

teneffizienz, sondern auch von

den anderen Vorteilen zu profitie-

ren, die eine offene Systemstruk-

tur bietet. Durch die passgenaue

Implementierung und individuel-

le Anpassung der Lösung an die

Unternehmenslandschaft durch

den fachkundigen Berater steht

erfolgreichem Projektmanage-

ment nichts mehr im Wege. Und

auch andere Abteilungen können

profitieren, wenn beispielsweise

Bereiche wie CRM, Rechnungs -

erstellung und Zahlungswesen

im selben System mit abgedeckt

werden. Effizient und flexibel –

zwei Attribute, die Open-Source-

Lösungen optimal erfüllen kön-

nen. n

SMBS - EIN UNTERNEHMEN VON REPUBLIK ÖSTERREICH UNIVERSITÄT SALZBURG AKADEMIE URSTEIN WÜSTENROT MALIK MANAGEMENT ZENTRUM ST. GALLEN

SMBS - University of Salzburg Business School

thomas.berner smbs.at | +43 (0) 676 8822 2225

Der Universitätslehrgang International Executive MBA Project and Process Management zielt auf umfassendes Wissen und praxisorientierte Kompetenzen in General Management und Projekt- und Prozessmanagement ab. Die Vermittlung wissenschaftlich fundierter Management Inhalte richtet das Augenmerk auf hohen Praxisbezug und soziale Kompetenz.

Ganzheitliches und integriertes PM-Programm in 4 Mo- dulen zu 16 Tagen, Abschluss der Universität Salzburg

Kompaktes PM-Wissen in 8 Tagen

Start: 15. Oktober 2012, Anmeldungen ab sofort

Starttermine, Anmeldung und weitere Informationen auf

Professioneller Support


RISIKEN MANAGEN

Unsicherheit ist nichts Schlechtes, das es aus -zuhalten oder zu bekämpfen gilt. Gewiefte Unternehmer nutzen sie als Turbo für die eigene Motivation. Topmanagement-Berater JohannesSchmeer verrät im MQ-Interview, wieso Unsicher-heit ein wichtiger Bestandteil der Wirtschaft istund wie sie sich effizient nutzen lässt!

n der Eurozone greift die Staats -

überschuldung um sich, Un -

sicherheiten, wo man hin-

schaut. Ihre Sicht, Herr Schmeer,

könnte man da als pure Provo -

kation empfinden.

Tatsächlich befindet sich

Europa in einer Krise, und diese

hat durch die verschiedenen Ret-

tungspakete auch ganz konkrete

Auswirkungen für einzelne Län-

der. Ich leugne diese Krise keines-

falls, nur ist es nicht die erste

Krise für die Eurozone. Tatsäch-

lich gab es schon unzählige Wirt-

schaftskrisen, Branchenkrisen,

Zeiten der Verknappung oder Ar-

mut. So dramatisch die heutige

Krise erlebt wird, steht sie doch in

einer Reihe mit prominenten und

vergangenen Phasen der Verun -

sicherung.

Trotzdem: Experten bescheinigen

der heutigen Eurokrise ein Ge-

wicht und eine Brisanz mit fatalen

Auswirkungen. Sind diese Prog -

nosen etwa falsch?

Ich möchte die Bedeutung

der aktuellen Krise keinesfalls

schmälern oder in Frage stellen.

bares Übel, vielmehr sollte man

ihr das negative Vorzeichen neh-

men!

Unsicherheit ist also etwas Posi -

tives?

Für manche Menschen ist

das tatsächlich so. Denken Sie

beispielsweise an den Sport, Fall-

Wichtiger Motivator im Unternehmen

Unsicherheit beflügelt!


schirmspringer, Bungee-Jumper

oder auch an Skirennfahrer. Sie

alle suchen den Kick, der zu

einem grossen Mass der Un -

sicherheit entspringt. Geht der

Schirm auf? Hält das Seil? Kann

ich meine Ski zusammenhalten?

Diese Menschen würden womög-

lich nicht sagen, dass Unsicher-

heit toll ist, sehr wohl aber, dass

sie den Kick, den Adrenalinschub,

das Abenteuer und die Herausfor-

derung suchen. Letztendlich sind

das zwei Seiten derselben Me -

daille.

Wir haben tatsächlich die grösste

Krise dieses Jahrhunderts. Mir

geht es hier aber um den Umgang

damit. Analysten heben oftmals

die Gefahren hervor und schüren

damit bestehende Ängste noch -

mals deutlich. Statt sich durch die

Angst und Unsicherheit lähmen

zu lassen, gibt es durchaus Alter-

nativen, die sogar beflügeln kön-

nen.

Und wie sehen diese Alternativen

aus?

Meines Erachtens geht es

nicht um ein Ertragen der Un -

sicherheit. Ertragen ist ein un -

gewolltes Aushalten. Unsicherheit

behält in diesem Fall die nega-

tive Einfärbung – doch genau

davon möchte ich Sie gedank-

lich be freien. Unsicherheit gilt

es eben nicht zu ertragen oder

auszuhalten wie ein unveränder-

I

«Es geht bei Entscheidungen nicht um richtig oder falsch. Den Königsweg gibt es nicht», Johannes Schmeer

Immer nur Ängsteschüren?

Abfahrtskünstler machen es vor


RISIKEN MANAGEN

Was können Unternehmer von

solchen Abenteurern lernen?

Die innere Haltung gegen -

über Unsicherheit! Sie ist es unter

anderem, die den Skirennfahrer

und Spitzensportler zu Höchst -

leis tungen anspornt. Wer es als

Unternehmer schafft, wirtschaft-

liche Unsicherheit in Motivation

und Spitzenleistung zu trans -

formieren, wird Krisenzeiten zu -

künftig weniger als Phase erleben,

die es auszuhalten gilt; vielmehr

als neues Rennen, das es zu ge-

winnen gilt.

Das klingt in der Theorie nicht

schlecht. Aber was kann ein Unter-

nehmer konkret ändern, wenn er

in Krisenzeiten Angst um die

Zukunft seiner Firma hat?

Jeder Mensch hat ein be-

stimmtes Bedürfnis nach Be -

ständigkeit und Veränderung. Un-

sichere Zeiten bringen dieses Be-

dürfnis in Gefahr. Wer unsichere

Zeiten nur als Angriff auf die Be-

ständigkeit erlebt, wird in ständi-

ger Sorge leben. Unsichere Zeiten

haben aber eine ebenso starke

Auswirkung auf unser Bedürfnis

nach Veränderung! Unsichere

Zeiten sind immer auch Zeiten,

die für Wandel sorgen: Es ist Platz

für persönliche und unterneh -

merische (Weiter-)Entwicklung,

Abwechslung, Abenteuer und

Innovationen. Ein und dieselbe

Situ ation kann entweder als Be -

lastung oder als inspirierende

Herausforderung erlebt werden.

Was raten Sie Unternehmern, die

sich gerne verändern möchten?

So eine Änderung geht

natürlich nicht von heute auf

morgen. Es ist, wie so vieles, ein

schrittweiser Prozess. Vier Schrit-

te helfen bei der Einstellungs -

änderung. An erster Stelle steht

der ehrliche Umgang mit der

eigenen Unsicherheit. Es ist nichts

Verwerfliches, wenn ein Vorge-

setzter auch mal ratlos ist oder

nicht sicher ist. So wird über-

haupt Raum für Veränderung ge-

schaffen, weil Impulse und Ideen

von Mitarbeitern zur Lösung bei-

tragen können. Ebenso nimmt es

den inneren Druck und verteilt

das Verantwortungsgefühl auf alle

Beteiligten.

Ein Chef, der das Ruder aus der

Hand gibt?

Nein, aber ein Chef, der sich

durch seine Offenheit helfende

Hände organisiert, die das Ruder

mithalten! Ich gehe noch einen

Schritt weiter. Unternehmer soll-

ten ihren Horizont anschliessend

erweitern und aus dem üblichen

Tagesablauf ausbrechen. Einen

Vormittag in der Produktion

selbst Hand anlegen, einige Stun-

den im Verkauf unterstützen und

mit Kunden sprechen, mit der Be-

legschaft Mittag essen und sich

deren Themen anhören – all das

sorgt für neue Impressionen, wei-

tet den eigenen Blick und gibt

Gelassenheit, weil ein besserer

Überblick entsteht.

Schön und gut, aber woher dafür

die Zeit nehmen?

Veränderung braucht Zeit,

aber nicht nur solche, die auto-

matisch verstreicht, sondern die

man sich bewusst nimmt. Ebenso

braucht es Mut, Entscheidungen

anders zu treffen als bisher. In

heutigen Zeiten gibt es kaum

noch richtige oder falsche Ent-

scheidungen, vielmehr hat jede

Entscheidung positive und nega-

tive Auswirkungen.

Können Sie das konkretisieren?

Denken Sie an die aktuelle

Diskussion, die Banken erneut zu

retten. Befürworter sehen darin

die einzige Chance, die Märkte

aufrecht- und Arbeitsplätze zu er-

halten. Gegner sehen darin einen

Freifahrtschein für Banken, auch

zukünftig nichts zu ändern und

damit die Märkte zu zerstören.

Beide Seiten haben gewichtige Ar-

gumente und Bedenken. Einen

Königsweg gibt es schlicht nicht.

Wird jedoch in vergleichbaren

Situationen stets gleich entschie-

den, werden keine neuen Erfah-

rungen gesammelt, die zu innerer

Gelassenheit und mehr Flexi -

bilität in den Entscheidungen

führen.

Sich auf neue Entscheidungen ein-

zulassen, ist das nicht ein ris -

kantes Pokerspiel?

Gegner der Bankenrettung

werden das verneinen. Sie werden

argumentieren, dass die erste Ret-

tung nur dazu führte, dass die

Banken weitermachten wie zuvor,

kein Lerneffekt stattfand und nur

deshalb heute dieselbe Entschei-

dung überhaupt wieder getroffen

werden muss. Letztendlich kann

man diese Fragen nicht be -

antworten, weil man nie weiss, ob

eine andere Entscheidung nicht

besser funktioniert hätte. Was sich

allerdings sagen lässt: Variierende

Entscheidungen führen zu mehr

Erfahrung und damit zu Ge -

lassenheit in unsicheren Zeiten.

Sind Krisen nicht doch so unter-

schiedlich, dass früher gemachte

Erfahrungen nur bedingt helfen?

Inhaltlich gibt es sicherlich

immer wieder neue Aspekte. Kri-

sen lösen als Phänomen jedoch

immer wieder ähnliche Gefühle

und Reaktionen aus. Entspre-

chend ist neben einem reichen

Erfahrungsschatz auch Krisen-

kompetenz ein wichtiges Stand-

bein, um mit Unsicherheit sou-

verän umgehen zu können. Wer

die Mechanismen von Krisen

durchschaut, ist ihnen nicht mehr

ausgeliefert, sondern kann reflek-

tiert und bewusst reagieren. Die

daraus gewonnene Souveränität

hilft, den Fokus auf die positive

Veränderungsseite zu lenken.

Diese Art von Gelassenheit findet

sich bereits immer mehr, wenn es

um private Belange geht.

Ein Unternehmer trägt doch eine

viel höhere Verantwortung als ein-

zelne Personen, lässt sich das über-

haupt vergleichen?

Ja, denn es bleibt stets eine

Sache der inneren Einstellung.

Solange die Wirtschaft und der

Handel von Menschen betrieben

werden und Menschen emotional

geleitet sind, so lange wird es

Unsicherheit geben. Menschen

agieren nicht immer logisch und

Prognosen sind somit immer

vage. Darum wird es durchwegs

Unsicherheit geben, egal ob Kri-

senzeit oder Wirtschaftsboom.

Die einzig sinnvolle und effektive

Stellschraube in diesem System

ist die eigene Einstellung dazu.

Sie macht den Unterschied zwi-

schen den schlaflosen Nächten

oder einer aufregenden Ski ab -

fahrt, die nicht nur Spass macht,

sondern auch beflügelt und Ener-

gie verleiht.

Vielen Dank, Herr Schmeer, für das

Gespräch. n

Mehr Gelassenheit ist gefragt

Die innere Haltungändern

Human profitUnter diesem Label berät und beglei-tet Topmanagement-Coach JohannesSchmeer seit Jahren Führungskräfteund Unternehmen dabei, ihre Füh -rungs-Kraft voll auszuschöpfen undUnsicherheit als Motor optimal zu nutzen. Oefelestrasse 13a, D-81543München, T +49 (0)89 230 77 963,[email protected], www.johannes-schmeer.com


RISIKEN MANAGEN

Anzeige

Das Rückgrat der meisten Unternehmen und Organisationen ist die IT. Die meisten Menschenrealisieren das jedoch erst dann, wenn die IT einmalnicht so läuft wie gewünscht. Die zunehmendenOnline-Aktivitäten erhöhen den Druck auf die IT-Abteilung noch weiter.

ie Rolle der IT-Verantwort -

lichen hat sich in den letzten

15 Jahren dramatisch geän-

dert. Der technologische Fort-

schritt macht den Job eines CIO

immer komplexer. Hinzu kommt

Unternehmen bewegen sich aber

nur langsam oder noch gar nicht

in Richtung Cloud. Langfristig ist

dieser Schritt jedoch unerlässlich,

um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Doch bevor ein Unterneh-

men von den Vorteilen der Cloud

profitiert, gibt es für den CIO und

sein Team einige Probleme zu

lösen. Denn die Migration in die

Cloud ist ein kompliziertes Unter-

fangen, bei dem kritische Systeme

und Daten in eine ganz neue Um-

gebung gebracht werden müssen.

Doch ist der Umzug allerdings

erst einmal erledigt, läuft für bei-

de, Belegschaft und IT-Abteilung,

der Workflow wesentlich rei-

bungsloser: Denn je weniger

«physikalisch» die Infrastruktur

Die Probleme des modernen CIO

Job wird immer komplexer

Von Christer Öberg

eines Unternehmens ist, desto

leichter ist die Organisation der IT.

Soziale NetzwerkeEine weitere Herausforderung

ist die Beschleunigung von Ge-

schäftsprozessen mithilfe von so-

zialen Netzwerken. Viele Unter-

nehmen zögern noch, die Nut-

zung von Twitter, Facebook oder

Google+ bei der Arbeit zu erlau-

ben – sei es aus Sicherheitsgrün-

den oder aus Sorge um die zur

Verfügung stehende Bandbreite.

Doch diese Probleme sind lösbar.

Weit mehr wiegen die Vor-

teile der sozialen Netzwerke, wie

die schnellere Kommunikation,

eine höhere Marktreichweite oder

die verbesserte Kommunikation

mit den Kunden. All diese führen

zu einer schnelleren Problem -

lösung und zu qualitativ besseren

Arbeitsergebnissen. Die grösste

Herausforderung für den CIO ist

an dieser Stelle, das Management

die globale Ausrichtung der

modernen Wirtschaft: Büros und

Kunden in verschiedensten Län-

dern sorgen für ständig wechseln-

de Rahmenbedingungen.

Umzug in die CloudCloud Computing ist ein rasant

wachsender Trend, da er Kosten

spart, Down-Zeiten reduziert und

die Arbeit flexibler macht. Viele

D

Ständig in neuerUmgebung

Christer Öberg, CIO Projectplace GmbH, Speicherstrasse 55, D-60327 Frankfurt, T +49 (0)69 380 700 000, [email protected]


davon zu überzeugen, diese

neuen Technologien anzunehmen.

Neue GeräteIn vielen Unternehmen haben

neue Endgeräte wie Smartphones

oder Tablets Einzug gehalten. Und

das häufig ohne vorher darüber

nachzudenken, ob und wie diese

in die existierende IT-Landschaft

passen.

Wie bei den Laptops ist die

IT-Abteilung wieder einmal mit

den Problemen mobiler Geräte

konfrontiert – voll mit sensiblen

Daten, die das geschützte Netz-

werk ständig verlassen. Nicht nur,

dass diese neuen Geräte nun in

die IT-Gesamtstrategie mit ein -

bezogen werden müssen. Der IT-

Administrator muss nun ausser-

dem all die unterschiedlichen

Smartphones und Tablets ma -

nagen.

Mobiles ArbeitenViele Unternehmen fördern das

mobile Arbeiten ihrer Belegschaft,

sei es auf dem Weg zur Arbeit,

auf Geschäftsreisen oder von zu

Hause aus. Für den CIO und sein

Team bedeutet das eine komplett

neue Arbeitsebene mit zusätz -

lichen Geräten, die zu adminis t -

rieren sind, neuen Zugangspunk-

ten zum Netzwerk, aber auch ver-

mehrten Helpdesk-Anfragen und

Sicherheitsproblemen. Mit den

richtigen Werkzeugen, wie zum

Beispiel Online-Collaboration-

Tools, kann sich die IT-Abteilung

eines Grossteils dieser Probleme

auf einen Schlag entledigen.

SicherheitsbedrohungenDie Hacker-Attacken der letzten

Zeit haben gezeigt, wie verwund-

bar viele IT-Netzwerke immer

noch sind. Regelmässig tauchen

neue Bedrohungen auf, bezie-

hungsweise müssen die Sicher-

heitskonzepte angepasst werden,

um maximale Sicherheit zu ge-

währleisten. Bedrohungen kom-

men jedoch nicht immer nur von

aussen, auch intern können ent-

sprechende Lecks auftreten. Ab-

sichtlich oder nicht – sensible Da-

ten können leicht die Firma ver-

lassen, via mobilem Device oder

auf anderem Weg. Für den IT-

Administrator bedeutet das: stän-

dig auf der Höhe der aktuellen

Sicherheitsbedrohungen sein, das

Netzwerk überwachen, USB-Ports

absichern oder Patches einspie-

len, um nur einige zu nennen.

Internationale AusrichtungEs gibt kaum mehr ein Unterneh-

men, das nicht international aktiv

wäre, sei es mit einer Niederlas-

sung im Ausland oder mit Kunden

und Partnern in verschiedenen

Ländern. Auch hier sind entspre-

chende Herausforderungen zu

meistern, wie zum Beispiel den

Überblick über die Sicherheits-

vorschriften der verschiedenen

Länder zu behalten, mit den kul-

turellen Unterschieden zurechtzu -

kommen oder häufig über unter-

schiedliche Zeitzonen hinweg zu

arbeiten. n

Mobilität sichern

Über Projectplace GmbHProjectplace International ist speziali-siert auf das Angebot von Werkzeugenfür webbasiertes Projektmanagementund Teamarbeit. Seit 1998 treibt Pro-jectplace die Entwicklung von Online-Projektwerkzeugen voran, in Anleh-nung an Social Project Management.Heute ist der Service in sieben Spra-chen erhältlich und hat 660’000 Nut-zern geholfen, die Kommunikationund Teamarbeit in ihren Projekten zuverbessern. Das Unternehmen be-schäftigt 120 Mitarbeiter an seinemHauptsitz in Stockholm und in seinenNiederlassungen in Oslo, Kopenhagen,Frankfurt a.M. und Amsterdam.___Infos: www.projectplace.de

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QUALITÄT SICHERN

Die Warenflüsse von Produktion und Logistik stehen im Zentrum klassischer Rückverfolgung.Mithilfe computergestützter Systeme kann Rück-verfolgung im Unternehmen nutzbringend aus -gedehnt werden. Rückverfolgung muss aber auchorganisatorisch geplant und eingeübt werden.

ie Rückverfolgung dient al-

leine dem Zweck, bei einem

aufgetretenen Fehler das

Patientenrisiko bei Einsatz des

fehlerhaften Medizinproduktes

abschätzen, minimieren, respek-

tive verhindern zu können. Die

Patientensicherheit ist daher der

Grund, weshalb das Gesetz die

Rückverfolgbarkeits-Pflicht defi-

niert:

Medizintechnische Han-

delsbetriebe müssen belegen

können, woher die Ware stammt

und welche Kunden damit belie-

fert wurden, für Zulieferer und

Hersteller stellt sich zusätzlich die

Frage, in welchen Fertigungsauf-

trägen bestimmte Ware mit wel-

chen Ressourcen eingesetzt wur-

de. (Gesetzesgrundlagen: Heil-

mittelgesetz HMG, insbesondere

Art. 48, Bst. B, Medizinprodukte-

verordnung MepV)

wen und wann? Ist eine Meldung

oder sogar ein Rückruf notwendig?

n In welchen Produktions-Lots

wurde dieses Messmittel sonst

noch eingesetzt?

Ein Arzt meldet den Bruch eines Implantats bei der OP-Nachkontrollen Welcher Artikel und welches

Lot sind davon betroffen?

n An wen und wann wurden Im-

plantate dieses Lots sonst noch

geliefert? Ist eine Meldung oder

sogar ein Rückruf notwendig?

n Welches Rohmaterial wurde

zur Produktion eingesetzt? Wur-

den diese Rohmaterial-Chargen

in anderen Lots ebenfalls verwen-

det?

n Ist der Fehler ein Einzelfall

oder besteht Potenzial, dass die-

ser Fehler bei anderen Patienten

auch auftreten kann?

Erschwerend kommt hinzu, dass

das Gesetz Fristen definiert, in

welchen diese Fragestellungen

beantwortet werden müssen. Vor-

kommnisse müssen unverzüglich

gemeldet werden, das heisst ohne

eine Verzögerung, die nicht be-

gründet werden kann. Vorkomm-

nisse mit schwerwiegender Ge-

fährdung des Lebens oder der Ge-

sundheit für eine Vielzahl von

Personen (serious public health

threat) müssen aber spätestens

nach zwei Tagen gemeldet wer-

den. Für Vorkommnisse, die zum

Tod oder einer unerwarteten

schwerwiegenden Beeinträchti-

D

Fehlerhafte Medizinprodukte

Rückverfolgung mit System

Von Joël Mory und Simon Heusler

gung des Gesundheitszustands

führen, gilt eine Frist von maxi-

mal zehn Tagen. Alle anderen Vor-

kommnisse müssen nach maxi-

mal 30 Tagen gemeldet werden.

Rückverfolgung: das SystemDiese Herausforderungen werden

grundsätzlich gelöst, indem Vor-

gänge aufgezeichnet und nicht

nur der Artikel, sondern auch die

Charge/Lots/Batch gekennzeich-

net werden. Der Umfang, in dem

Rohmaterialien und Bauteile als

Charge/Lot/Batch gekennzeich-

net werden, kann von einer An-

zahl von Faktoren abhängen.

Berücksichtigt werden sollten

n die Art der einbezogenen Roh -

materialien

n die Art des Medizinproduktes

n die Auswirkungen des Versa-

gens des Medizinprodukts oder

der verwendeten Bauteile/Roh -

materialien

n die Rückverfolgbarkeit

Idealerweise besteht deshalb eine

Charge/Lot/Batch aus Teilen, die

auf dieselbe Art, ohne Unterbre-

chung (typischerweise an einem

Tag oder in derselben Zeitperi-

ode), durch dieselbe Person oder

mit dem gleichen Anlagen-Setup

und denselben Spezifikationen

hergestellt wurden.

Eine besondere Form der

Kennzeichnung ist die Vergabe

von Seriennummern, um jedes

einzelne Medizinprodukt identifi-

zieren zu können. Die entspre-

chenden Kennzeichnungen (Klar-

schrift, zusätzlich oft mit Barcode

oder Datamatrix) können als Eti-

kett oder Laufzettel angebracht

werden. Vermehrt werden Medi-

zinprodukte auch direkt per Laser

beschriftet. Die Beschriftung darf

aber die Funktion des Medizin-

produktes nicht nachteilig beein-

flussen.

Aufzeichnung des WarenflussesIm Zentrum der Rückverfolgung

steht der Warenfluss. Chargenbe-

AnforderungenDie Herausforderung, die sich

daraus ergibt, wird schnell klar,

wenn man einige Beispiele von

möglichen Fehlern und die damit

verbundenen Fragestellungen be-

trachtet:

Fehlerhafte Rohmaterial-Chargeeingesetztn Welche fertigen Medizinpro-

dukte sind davon betroffen und

wie äussert sich dieser Fehler?

n Sind bereits Medizinprodukte

mit dieser Rohmaterial-Charge

ausgeliefert worden? An wen und

wann? Ist eine Meldung oder so-

gar ein Rückruf notwendig?

n In welchen Produktions-Lots

wurde die fehlerhafte Rohmate -

rial-Charge sonst noch eingesetzt?

Nicht kalibriertes Messmittel eingesetzt (oder Kalibration ergabeine Messabweichung)n Welche fertigen Medizinpro-

dukte wurden mit diesem Mess-

mittel gemessen?

n Stellt die Messabweichung ein

Problem für die Funktionalität

des Medizinproduktes dar?

n Sind bereits Medizinprodukte

von diesen Lots ausgeliefert? An

Joël Mory, Betriebsökonom HSW, MAJESTYSoftware GmbH, Schwarzenburg, Postfach 16,CH-3148 Lanzenhäusern, T +41 (0)31 731 4178, [email protected] Heusler, Ing. dipl. Biotechnologie FH,Axxos GmbH, Baumschulweg 19,CH-5022 Rombach, T +41 (0)79 753 42 33,[email protected]

Lieferkette sind davon betroffen,

wenn auch in unterschiedlichen

Ausmassen.

Erweiterte und nutzenbringendeRückverfolgungFolgende Fragestellungen brin-

gen KMU vermehrt dazu, den Be-

griff Rückverfolgbarkeit auszu-

dehnen und den Einsatz eines

ERP-Systems aus reinen Nutzen -

überlegungen ins Auge zu fassen

(Grafik). Der aus einer zentralen

Datenbank und entsprechenden


QUALITÄT SICHERN

zogene Aufzeichnungen entste-

hen meist über folgende Prozesse:

n Wareneingang – Ermittlung

der Lieferanten von Roh- und

Handelsware sowie Zwischen -

produkten bei Fremdfertigung

n Fertigung/PPS – Rückverfol-

gung bei Eigenfertigung

n Reparaturen/Wartungsarbei-

ten – Aftersales; meist Serien-

nummern-bezogene Rückverfol-

gung (komplexe Medizingeräte)

n Lieferungen/Warenausgang –

Ermittlung der Kunden, welche

Artikel erhalten oder retourniert

haben

Besonders anspruchsvoll ist dabei

die Rückverfolgung der Ferti-

gungsprozesse: Über die Stück -

listenauflösung sollen Rohwaren,

Zwischenprodukte bis hin zum

Endprodukt (Instrumente, Im-

plantate oder andere Medizinpro-

dukte) auch Jahre zurück ermit-

telt werden können.

Ebenso müssen die bei der

Herstellung eingesetzten Res-

sourcen (Herstellanlagen, Mess-

mittel, Mitarbeiter, Fremdfertiger

usw.) und Arbeitsschritte nach-

vollziehbar sein.

Eine detaillierte Risikoana-

lyse unterstützt die Entscheidung,

welche Arbeitsschritte, Ressour-

cen und Vorgaben dokumentiert

werden sollen. Die Dokumenta -

tion erfolgt in der Regel auf Papier

im Rahmen eines Herstellproto-

kolls pro Charge. Die Fortschritte

der Informatik ermöglichen aber

je länger je mehr eine einfachere

und trotzdem detailliertere, pro-

duktionsnähere und v.a. eine ver-

netzte Dokumentation.

Komplex wird die Rückver-

folgbarkeit dadurch, dass immer

die gleichen Materialien oder

Baugruppen verarbeitet werden,

jedoch deren Chargenkennzeich-

nungen und die eingesetzten Fer-

tigungsressourcen variieren. Beim

reinen Händler entfällt diese auf-

wendige Produktionsrückverfol-

gung; er konzentriert sich auf

die Chargendokumentation der

Warenein- und -ausgänge.

Bei der Dokumentation der

Rückverfolgbarkeit kann es zu

Zielkonflikten zwischen effizien-

ter Arbeitsweise, lückenloser

Datenpflege und rascher Verfüg-

barkeit dieser Daten kommen. Ob

Start-ups, Zulieferer, Lohnfertiger,

Inverkehrbringer oder Händler:

Alle Akteure der Medizintechnik-

Herstellungsprozesse

VerwendungsnachweiseWelche Komponenten wurden wo verbaut, welcher Arbeits-schritt wurde von welchem Mitarbeiter ausgeführt, welche Prüfmittel wurden eingesetzt?

ReparaturabwicklungWelche identischen Fehlercodes tauchen vermehrt auf? Welche Korrektur- und Vorbeugemass-nahmen wurden eingeleitet?

Nachträgliche Abänderungenam MedizinproduktWurde das Gerät modifiziert?Wurde resterilisiert? Wurdevorschriftsgemäss gewartet?

Logistik und kaufmännischeProzesse

LiefermanagementAn wen habe ich wann die Charge XY geliefert? Wie hoch sind die Konsignationslager-bestände?

LagerwirtschaftWas habe ich noch an Lager? Chargennummern fehlerfrei erfasst? Verfalldaten im Griff? Chargenbezogene Lagerbewer-tung möglich?

ZertifikatsmanagementKonformitätserklärungen vor-handen? Rohmaterialzertifikate gescannt?

Leih-InstrumenteWurde sterilisiert? Ist das Leih-set komplett? Wurden die Anleitungen mitgedruckt?

KennzeichnungStimmen die Label-Daten mitden EDV-Daten überein?

Stammdatenpflege

ArtikelhistorieWer hat wann was warum anwelchem Artikel geändert? Hatte dies Auswirkungen auf aktuell laufende Prozesse?

LieferantVerfügt der Lieferant über die notwendigen Zertifikate, sind diese aktuell? Lieferanten-bewertung gemacht?

PrüfmittelSind die Prüfmittel kalibriert und gewartet?

Vorgänge im ERP-System

KonfigurationWelche Prozessparameter wurden wann von wem verändert? Ist diese validiert?

UpdatesWelche Änderungen wurden voll-zogen? Wurden die Änderungen dokumentiert und validiert?

Protokollierung von VorgängenWelcher Mitarbeiter hat wannauf welche sensiblen Datenzugegriffen?

Validierung ERPLiefert der Hersteller vor-validierte Dokumente für Standardprozesse?

Rückverfolgbarkeit im Medizintechnikumfeld (Fragen aus der Praxis)

Graf

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Anzeige

samte Supply Chain des Medizin-

produktes.

Rückverfolgbarkeit ist planbarDas durchdachteste System zur

Rückverfolgung ist nutzlos, wenn

die Rückverfolgbarkeit nicht

regelmässig geübt wird: Die Re -

aktion auf Kundenreklamationen

aufgrund schwerwiegender Ereig-

nisse muss gemäss MepV inner-

halb zwei Tagen erfolgen. Diese

Zeit ist sehr knapp, ganz beson-

ders, wenn zusätzlich Zulieferer

involviert sind.

Wer dann erst anfängt, sich

Gedanken über Zuständigkeiten,

Verantwortlichkeiten und Auf -

gabenstellungen zu machen, hat

schon verloren. Deshalb sollte je-

der Hersteller dann die Meldung

oder den Rückruf planen, wenn

Zeit dafür ist – also nicht erst im

Ernstfall. Da Meldungen und

Rückrufe letztlich von Menschen

durchgeführt werden, sollten Sie

als Hersteller präventiv ein Vigi-

lance-Team im Unternehmen ein -

richten, das weiss, welche Auf -

gaben im Fall des Produktrückrufs

abgearbeitet werden müssen. n

Abfragen (Queries) entstehende

Nutzen kann rasch an Beispielen

aufgezeigt werden:

n Bei Feststellung eines Produk-

tionsfehlers können die Chargen

rasch eingegrenzt werden. Somit

müssen lediglich jene Einheiten

des Medizinprodukts zurückgeru-

fen werden, deren Losnummer

den identifizierten Losen ent-

spricht. Bei einer Papierlösung er-

fordert diese Arbeit das Durch -

sehen der Chargenprotokolle der

letzten Monate bis Jahre.

n Bei einer Änderung einer Anla-

ge kann rasch identifiziert wer-

den, welche Produkte davon be-

troffen sind. Das Risiko einer feh-

lerhaften Herstellung von gegebe-

nenfalls nicht berücksichtigten

Produkten wird auf Knopfdruck

drastisch gesenkt.

n Zulieferer und Hersteller, die

ihre Prozesse dokumentieren und

zurückverfolgen können, erfüllen

die Erwartungen ihrer Kunden.

Der Schritt zu einer Zertifizierung

nach ISO 9001 oder ISO 13485 ist

anschliessend nicht mehr weit.

Mit der erfolgreichen Zertifizie-

rung sind sie der Konkurrenz vo -

raus.


QUALITÄT SICHERN

Mit geeigneten ERP-Systemen

kann die Chargenverwaltung aber

auch weitere Vorgänge in nütz -

licher Weise «rückverfolgen»: Vom

ersten Angebot über die Herstel-

lung bis zur Auslieferung des Me-

dizinproduktes werden Interak-

tionen zwischen Kunden, Liefe-

ranten, Mitarbeitern dokumen-

tiert und zentral gespeichert.

Branchenfokussierte ERP-

Systeme bieten zudem den Vor-

teil, dass Herausforderungen wie

Vor- und Rückwärtsverfolgung,

Teileverwendungsnachweis, Lie-

ferantenbewertungen, Verfallda-

tenüberwachung, Zeichnungsver-

waltung, Mitarbeiterschulungen

und andere regulative Anforde-

rungen bereits ohne weitere Pro-

grammierung in Grundmodulen

abgedeckt sind.

Einen weiteren Vorteil von

elektronischen Systemen bietet

die Vernetzung über verschiedene

Unternehmen hinweg. Als Bei-

spiel sei der Raum Tuttlingen ge-

nannt: Vermehrt setzen Zulieferer,

Inverkehrbringer und Händler in-

nerhalb der Lieferkette (Supply

Chain) auf direkten elektroni-

schen Datenaustausch. Bei hohen

Volumen macht dies Sinn. Sämt -

liche Informationen eines Auf-

trags werden elektronisch über-

mittelt, inkl. Serien- und Char-

gennummern. Nach anfängli-

chem Harmonisierungsaufwand

(unterschiedliche Barcode-Syste-

me, Mapping von Artikeldaten)

resultieren nebst dem Effizienz-

gewinn eine Verbesserung der Da-

tenqualität und eine zuverlässige

Rückverfolgbarkeit über die ge-

Beteiligte UnternehmenMAJESTY Software implementiert diegleichnamige Business-Lösung MA -JESTY ERP in der Schweiz. Das bran-chenfokussierte ERP-System für Medi-zintechnik bewährt sich besonders inden Branchen Präzisionsmechanik,Elektronik, Spritzguss und Handel.Weit über 300 in der Medizintechniktätige Firmenkunden belegen die klareMarktführerschaft von MAJESTY ERP.Axxos GmbH: QM-Dienstleistungenfür die Medizintechnik, konzeptionelleund operative Erarbeitung sowie Um-setzung von QM-Gesamtlösungen imBereich EN 13485, MDD & GMP oderSpezialprojekten wie Qualifizierungund Validierung, Durchführung vonFDA-Mock-Audits___Infos: www.majesty.ch, www.axxos.ch

MARKETPLACE

Zertifizierungen

Management-kompetenzerwerben:www.cqa.de

IQS AGUntere Brühlstrasse 21CH-4800 ZofingenTel. 062 745 10 45 www.iqs.chFax 062 745 10 55 [email protected]

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Schulung – Beratung – Coaching

Riggenbachstrasse 8 4600 OltenTel. 034 448 33 33 Fax 034 448 33 31

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Qualitätsberatung

Aus-/Weiterbildung

TRIOLOGUE®

Kompetenzzentrum fürQualitätsmanagement

Hans-Joachim MatharGeschäftsführer

Luzernerstrasse 50 • CH-6330 ChamTel. 041 780 58 47 • Natel: 079 340 86 47

[email protected] • www.triologue.ch

Portale

Coaching•

Ausbildung•

Projekte

Beratungsunternehmen

Qualitätsberatung


QUALITÄT SICHERN

Qualitätssicherung sollte einfach handhabbarund auf die fachlichen und firmeninternen Bedürfnisse zugeschnitten sein. Wenn jederzeiteinheitlich der Status über die aktuelle Situationvorliegt, können Optimierungsmöglichkeiten sofort erkannt und Potenziale zur Verbesserungder Qualität lokalisiert werden.

as Expertenteam des IT-

Unternehmens Cenarion In-

formation Systems GmbH

entwickelte in Zusammenarbeit

mit der Experta Schadenregulie-

rungs-Gesellschaft mbH ein web-

basiertes Tool für computerunter-

stützte Qualitätssicherung, das

diesen Anforderungen gerecht

wird.

Guidelines und Excel als ToolsDie Experta Schadenregulie-

rungs-Gesellschaft mbH ist ein im

Versicherungsbereich tätiges Un-

ternehmen. Etwa 464 Sachver-

ständige führen Begutachtungen

von Schäden (im KFZ- und Sach-

bereich) durch und erstellen da -

raufhin Gutachten und Bewer-

tungen, die als Grundlage für das

weitere Schadensmanagement

der Versicherungen dienen.

Bis zum Jahr 2002 waren bei

der Experta keine Guidelines zur

Gutachtenerstellung definiert, zu-

Die Daten der Audits wurden

anschliessend in ein Excel-Doku-

ment übertragen, die Auswertung

erfolgte mittels Excel-Formeln.

Um den kontinuierlich zu-

nehmenden Anforderungen ge-

recht zu werden, führen zwölf

Qualitätsbeauftragte unter der

Ägide von Qualitätsmanager

Christian Zeisel seit dem Jahr

2002 jährlich ein bis vier Quali -

tätssicherungen durch. Überprüft

werden dabei 2,5 bis 3 Prozent der

gesamten Gutachten.

Mit der kontinuierlichen Er-

weiterung der Experta-Qualitäts-

normen wurde der gesamte Be-

D

Professionelle Qualitätsmessung

Webbasierte Auditsoftware

Von Anna Engstler

wertungsablauf aufwendiger und

fehleranfälliger. Die Formelgestal-

tung wurde komplexer, des Weite-

ren waren Excel-Auswertungen

für die Qualitätsbeauftragten

selbst und das Team nur begrenzt

transparent. Wurden bestimmte

Anforderungen beziehungsweise

die Gewichtung der Qualitäts-

merkmale geändert, war dies mit

erheblichem Aufwand verbun-

den. Kurz gesagt: Das alte System

war zu «starr» geworden.

Diese Ausgangssituation

war Anlass, ein professionelles

Qualitätsmanagement-Tool in

Auftrag zu geben, das eine Lösung

für die beschriebenen Probleme

bietet und auf die individuellen

Bedürfnisse des Unternehmens

unter Berücksichtigung des aktu-

ellen Standes der Technik eingeht.

Vom Auftrag bis zur ProduktivsetzungNach der Analyse des Ist-Standes

sowie der Klärung der Anforde-

rungen durch die Cenarion-Pro-

jektleiterin Mag. Roswitha Gart-

ner wurde ein Anforderungsdoku-

ment erstellt. Darauf aufbauend

erfolgte die Entwicklung des

Cenarion Quality Managers durch

das Cenarion-Projektteam. Zeisel

wurde laufend in die Entwicklung

eingebunden und führte den

Abnahmetest im online zur Ver -

dem existierte keine professionel-

le Qualitätssicherung. Aufgrund

firmeninterner Gegebenheiten

wurden nach und nach «Richt -

linien zur Qualitätssicherung»

(wie beispielsweise Vollständig-

keit/Mindestanforderungen, Text -

qualität, Qualität der Schadens-

beschreibung, Fotoqualität, in-

haltliche Fachlichkeit) definiert.

Diese dienten dann als Grund -

lage, anhand derer die Qualitäts-

beauftragten die Gutachten der

Sachverständigen bewerteten.

Mag. Anna Engstler, Cenarion Information Systems GmbH, Mariahilfer Strasse 176, A-1150 Wien, Tel. +43 (0)1 522 1764 1300,[email protected]

Auditoren führen

Audits durch

1 2 3

4 5

6

QM erstellt FB QM berechtigt Auditoren

QM prüft Ergebnisseund erstellt

Auswertungen

AuditorenschliessenAudits ab

QM leitetweitere

Massnahmen ein

Schritte 1 bis 5werden mit dem

CQM durchgeführt

QM = Quality ManagerCQM = Cenarion Quality ManagerFB = Fragebogen

Ablauf einer Qualitätssicherung

Excel stösst an Grenzen

Stets aktueller Überblick über die Daten

achten gegeben ist. Ist die Fehler-

quote des Einzelnen oder des

Teams zu hoch, ist eine Reaktion

darauf (beispielsweise die Ein-

führung einer entsprechenden

Schulung) ohne Zeitverlust mög-

lich.

Der administrative und

zeitliche Aufwand der Experta-

Personalbewertung hat sich seit

der Einführung der Software er-


QUALITÄT SICHERN

heblich reduziert, zudem ist die

Fehleranfälligkeit minimiert und

die Nachvollziehbarkeit – für

Qualitätsmanager und das Team –

verbessert worden. «Einfache,

schnelle und fehlerfreie Daten -

eingabe, standardisierte und ver-

gleichbare Ergebnisse von allen

Benutzern, geringerer Schulungs-

aufwand, bessere Unterstützung

und Flexibilität bei Änderungen

der Qualitätsrichtlinien, schnelle

und einfache Auswertung – von

diesen Vorteilen pro fitieren wir

tagtäglich», so beschreibt Zeisel

die Vorteile der Arbeit mit dem

Cenarion Quality Manager.

Der Cenarion Quality ManagerCenarion Information Systems

GmbH ist ein Team von Experten

für die Entwicklung von Enter -

prise-Software und Projektma -

nagement. Das Unternehmen ist

ISO-9001-zertifiziert und führt –

insbesondere im Versicherungs-

und Sachverständigenbereich –

seit mehr als zehn Jahren erfolg-

reich IT-Projekte durch. Der

fügung gestellten Testsystem

durch. Anschliessend erfolgte die

Produktivsetzung. Vom Auftrag

bis zur Produktivsetzung der Ver-

sion 1.0 vergingen zwei Monate.

Im Produktivsystem wurden in

den vergangenen beiden Jahren

fast 5000 Audits durchgeführt.

Mittlerweile ist der Cenarion

Quality Manager in Version 2.01

verfügbar.

Webbasierte PersonalbewertungSeit der Einführung des Cenarion

Quality Managers im Jahr 2010

wird der Frage bogen, der auf alle

Sachverständigen gleichermassen

angewendet wird, direkt im Cena-

rion Quality Manager erstellt. Der

Fragebogen wird zentral gespei-

chert, die Fragen und Antworten

sind standardisiert, somit ist die

Vergleichbarkeit der Daten ge -

geben. Treten Änderungen der

Qualitätsanforderungen auf, kön-

nen diese in wenigen Minuten in

den Fragebogen eingearbeitet

werden.

Heute ist es per Knopfdruck

möglich, eine komplette oder

Teilauswertung zu erstellen. So

kann Zeisel eruieren, ob eine

ausreichende Qualität der Gut-

Qualität der Gutachten eruieren

MEETINGPOINT


Cenarion Quality Manager ist ein webba-

siertes System zum computerunterstützten

Qualitätsmanagement und ermöglicht die

einfache und papierlose Erstellung, Er -

fassung, Verteilung und Auswertung von

Audits über das Internet. Die Funktionen

und Leis tungen des Tools:

Individuelle FragebogengestaltungMit dem Formulardesigner können indivi-

duelle und normen konforme Fragenkatalo-

ge selbst erstellt werden – ganz nach den für

das Unternehmen erforder lichen Standards

und vollkommen ohne Programmierauf-

wand. Die Software vereinfacht und unter-

stützt Qualitätsbeauftragte bei der optima-

len Gestaltung sowie bei der Entwicklung

und Aus wertung von Fragebögen (Check -

listen).

Zentrale VerwaltungDie Daten der Qualitätsbewertungen wer-

den zentral gespeichert und stehen dem

verantwortlichen Qualitätsmanager jeder-

zeit zur Verfügung. Änderungen stehen

nach Durchführung sofort allen berechtig-

ten Benutzern zur Ver fügung (kein Rollout

notwendig).

Einfache AdministrationDie direkte Erfassung und ein fache und

logische Bedienung führen zu einer ge -

ringen Durchlaufzeit und somit zu weniger

Administrationsaufwand. Direkt nach der

Durchführung des Audits stehen die Er -

gebnisse zur Ver fügung. Eine komfortable

Daten eingabe und Automatisierung von

Rou tinetätigkeiten zählen ebenfalls zu den

Vorteilen des Cena rion Quality Managers.

Durch standardisierte Frage bögen wird

zudem das Vergleichen der Ergebnisse er-

möglicht und erleichtert.

Sicherheit und MobilitätDie Software wird über eine sichere, ver-

schlüsselte Internetverbindung zur Ver -

fügung gestellt. Qualitätsmanager benöti-

gen lediglich Internetzugang und einen

üblichen Internet-Browser und können von

überall zugreifen; Arbeitsgruppen können

gleichzeitig von verschiedenen Standorten

aus gemeinsam an einem Qualitätsmanage-

ment-Projekt arbeiten. Das Fragebogen -

design, die Dateneingabe und die Aus -

wertung erfolgen online.

Ergebnisse jederzeit im ÜberblickDie Daten können einfach sortiert und

ge filtert werden. So wird sofort erkannt,

welche Qualitätskontrollen noch bearbeitet

werden müssen und welche bereits abge-

schlossen sind. Es kann nach aktuellen wie

auch nach bereits abgeschlossenen Audits

gesucht werden. Dabei stehen alle Kate -

gorien des Fragebogens zur Auswahl. Die

Ergebnisliste kann beliebig sortiert, be -

arbeitet und gedruckt werden. So ist stets

auch ein aktueller Überblick über komplexe

Datenmengen möglich.

Datenexport und ReportingAuswertungen und Ergebnisse der Audits

sind per Knopfdruck möglich. Qualitätsbe-

auftragte bestimmen selbst, welche Daten

in die Auswertung miteinbezogen werden.

Die Auswertungen können nach allen Krite-

rien eingeschränkt werden. Es sind Gesamt-

sowie Detailauswertungen möglich. Die

fertigen Auswertungen können in eine Ta-

bellenkalkula tion (MS Excel) exportiert und

dort beliebig weiterbearbeitet werden. Die

Audits werden in verschiedenen Formen zur

Verfügung gestellt (MS Excel, MS Word,

PDF).

Problemlose IntegrationDer Cenarion Quality Manager lässt sich

einfach in eine bestehende Systemland-

schaft integrieren. Eine automatisierte

Datenaufbereitung für gängige Analyse -

software, wie zum Beispiel SPSS oder eine

andere beliebige Software, kann auf Anfrage

eingerichtet werden.

Einfache BenutzerverwaltungDer Qualitätsbeauftragte kann die Benutzer

und deren Berechtigungen selbst anlegen.

So werden ein Systemzugang sowie die Ver -

waltung von Fragebögen und Auswertungen

nur ausgewählten Personen zur Verfügung

gestellt.

Der Cenarion Quality Manager unterstützt

Unternehmen, die Qualität professionell zu

messen. Dabei ist es nicht relevant, ob Per-

sonen, Produkte oder Dienstleis tungen be-

wertet werden. Die Software ist in vielen

Branchen zur Qualitätssicherung einsetz-

bar. n


NEWSLETTER

Wenn die Kommunikation im Unternehmen funktionieren soll, wenn auch schwierige Konflikteirgendwann gelöst werden sollen, dann braucht es vor allem Respekt, den sich alle Mitarbeiter entgegenbringen. Aber nicht jede Unternehmens-kultur fördert das. Und viele Chefs sind schlechteVorbilder.

as tägliche Kleinklein im Be-

trieb kann manchmal ganz

schön nerven. Dann fällt es

schwer, die Sorgen und Nöte der

Menschen ernst zu nehmen.

Doch genau das würde die Zu-

sammenarbeit und das Zusam-

menleben erheblich angenehmer

machen und verbessern: Wenn

wir den anderen als Person schät-

zen und ihm Respekt zeigen,

dann bauen wir eine Beziehung

auf, die sehr belastbar sein kann.

Warum es so wenig RespektgibtRespekt ist eine Investition. Nur

wer bereit ist, sich anderen ge-

genüber respektvoll zu verhalten,

kann erwarten, dass diese auch

ihm gegenüber Respekt entgegen -

bringen. Jeder Mensch wünscht

sich, dass ihn die anderen res -

pektvoll behandeln. Wird das

erfüllt, dann ist er ebenfalls

dazu bereit. Das Problem dabei ist

nur: Einer muss damit anfangen.

In seinem Buch «Respekt!» schil-

dert der Kommunikationsexperte

René Borbonus, warum es vielen

Menschen so schwer fällt, ande-

ren gegenüber respektvoll und

wertschätzend zu sein. Drei wich-

tige Gründe sind für ihn:

über durchsetzt. Das Betriebskli-

ma fördert Mauscheleien, Lügen,

Tricks und Täuschungen. Die Zie-

le und Anreize sind so gestaltet,

dass sich egoistisches Verhalten

auszahlt. Doch das alles ist zu

kurz gedacht.

Grundlage für gelingendeKommunikationNur wenn jedes Gespräch von ge-

genseitigem Respekt geprägt ist,

dann hört der Gesprächspartner

zu und nur dann ist er bereit, den

sachlichen Dialog zu führen. Das

ist Voraussetzung in jedem Unter-

nehmen, wenn Informationen

schnell und wirksam ausge-

tauscht werden, wenn Entschei-

dungen getroffen werden müssen

oder wenn Probleme behandelt

werden. Borbonus zeigt auf, wel-

che Elemente einen respektvollen

Dialog kennzeichnen:

n Konzentrieren Sie sich auf das,

was Sie im Gespräch wirklich

wollen. Respektvoll ist, wenn der

andere weiss, worum es im Ge-

spräch geht.

n Achten Sie auf den eigenen Stil

unter Stress. Bleiben Sie auch

dann gelassen, offen und ehrlich.

Darin drückt sich Ihr Respekt aus.

n Benennen Sie die Fakten. Sa-

gen Sie Ihre Argumente, geben

Sie Beispiele und Belege. Respekt

haben bedeutet: dem anderen

offen und transparent mitteilen,

was man selbst für relevant er -

achtet.

n Entschuldigen Sie sich, wenn es

angebracht ist. Geben Sie eigene

Fehler zu und machen Sie so

deutlich: Ihnen ist bewusst, dass

D

Wichtiges Element der Zusammenarbeit

Respekt!Sie Ihren Gesprächspartner ver-

letzt oder enttäuscht haben.

n Verfolgen Sie den Pfad zum

Handeln zurück. Wenn eine Situ -

ation eskaliert und die Emotionen

hochkochen, dann gilt es, Ruhe

zu bewahren. Suchen Sie nach

einer Lösung auf sachlicher Ebe-

ne. Respekt zeigt sich gerade in

kritischen Situationen.

n Fragen Sie Ihren Gesprächs -

partner. Versuchen Sie zu verste-

hen, wie er zu seiner Haltung oder

Meinung kommt. Respekt heisst,

Verständnis zeigen (was nicht

gleichbedeutend sein muss mit

Einverständnis).

n Dokumentieren Sie die Ent-

scheidung und die Umsetzung.

Das bringt das Gespräch und das

Ergebnis auf eine sachliche Ebene

und macht sichtbar, dass alle Mei-

nungen gleichermassen respek-

tiert werden.

Wer sich selbst respektiert und

genügend Selbstvertrauen mit-

bringt, der ist stark und gelassen

genug, sich auf den anderen und

seine Sichtweise einzulassen. Em-

pathie ist eng mit Respekt ver-

bunden. Die Fähigkeit, sich in an-

dere hineinzuversetzen und das

Bestreben, sie zu verstehen.

Führungskräfte tragen be-

sondere Verantwortung. Sie ste-

hen im Rampenlicht. Was sie mei-

nen, was sie sagen und was sie

tun, das nehmen ihre Mitarbeiter

sehr genau wahr. Dabei muss kei-

ne Führungskraft «Everybody’s

Darling» sein. Wer Respekt ge-

niesst, muss keineswegs beliebt

sein. Er kann anecken und Ge-

genpositionen beziehen. Er kann

Partei sein in Konflikten und

muss nicht nur auf Harmonie be-

dacht sein. Wer zu «weich» ist und

sein Fähnchen nach dem Wind

dreht, wird wenig Respekt bekom-

men. Denn ein wichtiges Merk-

mal von Respekt ist Klarheit. Wir

sind für andere berechenbar, weil

wir offen und transparent kom-

munizieren und agieren. n

n Schon in den ersten Lebens -

jahren bekommen Kinder viel zu

wenig vermittelt, was es heisst,

den anderen zu respektieren. Die

Erwachsenen sind keine oder

schlechte Vorbilder.

n Die Medien nutzen Einzel-

schicksale für Quote und Auflage,

ohne den Menschen, sein Leid

und seine Ängste zu respektieren.

So wird allen vermittelt: Respekt

ist nicht nötig.

n Wer egoistisch ist, seine Ellen-

bogen einsetzt und rücksichtslos

agiert, der kommt scheinbar

schneller voran und ist sogar er-

folgreich.

In vielen Unternehmen sind die

Rahmenbedingungen nicht sehr

förderlich, um respektvoll mit -

einander umzugehen: Karriere

macht, wer sich anderen gegen -

Management-WerkzeugeOnlineberatung im Internet:www.business-wissen.de

Newsletter abonnieren:www.business-wissen.deb-wise GmbH, Business Wissen Information Service, T +49 (0)721 1839 710,[email protected], www.b-wise.de

37MQ ManagementundQualität 3/2012

Qualitätsleiter/-in (100%)

Ihre AufgabenDie Abteilung Unternehmensentwicklung nimmt unter -nehmensweit in den Bereichen Qualitäts- und Prozess -management, Projektmanagement, Contentmanagementund Risikomanagement wichtige Aufgaben wahr. Direktdem Leiter Unternehmensentwicklung unterstellt, sind sieals Qualitätsleiter/-in verantwortlich für die Pflege undWeiter entwicklung unseres nach ISO 9001 zertifiziertenQualitätsmanagementsystems. Sie leiten Projekte im Bereich Qualitätsmanagement, planen und realisieren dieinternen und externen Audits sowie die unternehmens -weiten Qualitätsmessungen (Service Checks, Kunden -zufriedenheitsum fragen usw.). Sie unterstützen die Fach -bereiche im Kundenreaktionsmanagement und sind ersteAnsprechperson für Qualitätsbelangen innerhalb der Visana-Gruppe. Dabei werden Sie von dezentralen Prozess -entwicklern unterstützt, die Sie fachlich führen.

Ihr ProfilBeste Voraussetzung für diese Funktion ist neben einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung (Uni, Fachhochschule)eine Weiterbildung im Bereich Qualitäts- und Prozess -management (zum Beispiel NDS). Berufserfahrungen mitentsprechendem Leistungsausweis in einem der beidenBereiche sind von Vorteil. Für diese Herausforderung suchen wir eine flexible, praxisbe zogene und lösungs -orientierte Persönlichkeit. Sie besitzen eine rasche Auf -fassungsgabe sowie das nötige Durchsetzungsvermögen.Ihre Aufgabenstellung gehen Sie pragmatisch und resultat -orientiert an und haben einen Sinn für Qualität und dasMachbare. Sie können gut kommunizieren, sind belastbarund verhandeln auf allen Geschäftsebenen geschickt.

Unsere LeistungenVisana bietet Ihnen eine interessante Herausforderung ineinem Arbeitsumfeld, das von hohen Qualitätsstandardsund gegenseitigem Respekt geprägt ist. Fortschrittliche Anstellungsbedingungen und attraktive Weiterbildungs -möglichkeiten runden unsere Leistungen ab. Der Arbeitsortist Bern.

Sind Sie interessiert? Wir freuen uns auf Ihre voll -ständige online-Bewerbung (Referenz-Nr. 10000988) unterwww.visana.ch (Jobs). Für Fachauskünfte steht Ihnen Bertrand Volken, Leiter Unternehmensentwicklung, Tel. 031357 93 82, gerne zur Verfügung; die zuständige Personal-verantwortliche ist Rita Mischler, Tel. 031 357 94 40.

Management undQualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme

ISSN 1422-6634, 42. Jahrgangerscheint 10x jährlich Der Verband SCHWEIZER PRESSE verleiht das Güte- siegel «Q-Publikation» an Titel der Fach- und Spezial-presse, die klar vorgegebene inhaltliche und mediatechnische Qualitätsstandards einhalten

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HerausgeberSAQ/galledia verlag ag

RedaktionDr. Hans-Henning HerzogChefredaktor Kasernenstrasse 35CH-3013 BernT +41 (0)31 348 50 19F +41 (0)31 348 50 [email protected]

Verlag/Produktiongalledia verlag ag/galledia agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92 92F +41 (0)58 344 92 [email protected]

VerlagsleitungOliver Zuckschwerdt

LayoutPublica-Press Heiden AGIm Bad 8CH-9410 HeidenT +41 (0)71 898 80 10F +41 (0)71 898 80 [email protected]

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Abonnenten-Servicegalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92 08F +41 (0)58 344 92 54Adressänderung bitte direkt [email protected]

Offizielles PublikationsorganSAQ Swiss Association for QualityStauffacherstrasse 65/42CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00F +41 (0)31 330 99 [email protected]

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck,auch auszugsweise, nur mit schrift -licher Genehmigung des Verlages.

Eine Fachzeitschrift der galledia.

OAK-ER-11787-00549

MQ www.saq.ch

Vorträge/Tagungen/Seminare

38

AGENDA/VORSCHAU

SporteventsErfolgsfaktoren und Instrumente.___14. März, LuzernAuskunft: www.hslu.ch

Best-Practice MESWorkshop Fritz Schiess AG.___15. März, LichtensteigAuskunft: www.mpdv.ch

TQM Business Process AnalystTheorie und Praxis des TQM.___16. und 17., 30. und 31. März, GisikonAuskunft: www.triologue.ch oder www.kbz-zug.ch

Betrieblicher DatenschutzLehrgang für Datenschutzverantwortliche.___19. bis 23. März, OltenAuskunft: www.infosec.ch

CBPPTMPrüfungsvorbereitung zum Zertifikat.___19. und 20. März___24. und 25. Juni, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Puzzle ITC GmbHTQMi Round Table, Open-Source-Technologien.___20. März, BernAuskunft: www.tqmi.ch

Tourismus «ganz natürlich»Zertifikatskurs.___20., 21. März und 21. Juni, Biel/ZürichAuskunft: www.sanu.ch

CM Informatik AGTQMi Round Table, Scrum-Entwicklung.___21. März, SchwerzenbachAuskunft: www.tqmi.ch

Führen mit KennzahlenMethoden und Instrumente.___23. März, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

ClavisIT AGTQMi Round Table, Datenmanagement.___26. März, HerisauAuskunft: www.tqmi.ch

ArbeitssicherheitGrundwissen für Sicherheitsbeauftragte.___27. und 28. März, WallisellenAuskunft: www.swissts.ch/aka

BPMforum 2012Plattform: Business-Prozess-Management.___28. März, Zürich-RegensdorfAuskunft: www.sgo.ch

Quality System ManagerModul 3: Mitarbeiter befragen.___28. März, WallisellenAuskunft: www.swissts.ch/aka

Lean Six Sigma – Yellow BeltÜberblick über die Methode.___28. März,___18. Juni, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

IMP DenkkreisNeue Wachstumslogiken.___29. und 30. März, InnsbruckAuskunft: www.imp.at

Statistik für QualitätsmanagerStatistische Grundlagen.___3. April, WallisellenAuskunft: www.swissts.ch/aka

PalettenmanagementPaletten im Wandel – Facts und Trends.___4. April, HärkingenAuskunft: [email protected]

NATUR Kongress 2012Landschaft zwischen Schutz und Nutzung.___13. April, BaselAuskunft: www.natur.ch

IMPRESSUM

Vorschau April

Umgang mit Komplexität

Innovationsmanagement

Neuer Bildungsansatz

Agile Produktentwicklung

Gruppenprojekt Qualitätsmanagement

Prozessmanagement Stadtreinigung

Multiprojektmanagement

Unsicherheit beflügelt

Materialeffizienz

Lasersicherheit

RISIKEN MANAGEN

QUALITÄT SICHERN

BUSINESS EXCELLENCE

CleantechForum Europe 2012.___16. April, MünchenAuskunft: www.cleantech.com

Interne Kontrollsysteme (IKS)Grundlagen für den Aufbau.___16. bis 18. April___22. bis 24. Oktober, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Social Media für PR-ProfisWorkshop von pressetext Schweiz.___23. April, Basel___24. April Bern___25. April Zürich___26. April St.GallenAuskunft: www.pressetext.com

Leaders for ExcellenceDer Weg zu Recognised for Excellence.___24. und 25. April, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Komplexität und ChangeMalik-Seminar zur Gesamtstrategie.___25. bis 27. April, Raum Südd./SchweizAuskunft: www.malik-management.com

23. CZSGWEKA Controller-Fachtagung.___3. Mai, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

Agilität als Strategie17. OBJEKTspektrum Information Days.___4. Mai, ZürichAuskunft: www.sigs-datacom.de

AssessorBasis EFQM-Modell.___22., 23. Mai und 15. Juni, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

QM im AlltagAufgaben des QM-Systembetreuers.___31. Mai und 1. Juni, OltenAuskunft: www.quality-service.ch

Vom Mitarbeiter zum VorgesetztenWEKA Praxis-Seminar: Neue Rolle erfolgreichmeistern.___31. Mai, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

ICSE 2012Internat. Software Engineering.___2. bis 9. Juni, ZürichAusklunft: www.icse-conferences.org

mq management und qualität

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