mq teme

1

Tema nr.1

CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND CALITATEA

Unităţi de învăţare :

1.Elementele favorizante ale creşterii importanţei calităţii ca factor al competitivităţii întreprinderii

2. Conceptul de calitate 3. Cadrul conceptual al calităţii produselor definit de standardele ISO seria 9000 4. Tipurile caracteristicilor de calitate şi metodele de control aplicabile 5. Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii

Obiectivele temei:

• cunoaşterea elementelor favorizante ale creşterii importanţei calităţii • cunoasterea conceptelor de bază privind calitatea • cunoaşterea cadrului conceptual al calităţii produselor • identificarea caracteristicilor de calitate şi metodele de control aplicabile • cunoaşterea reperelor evolutive în managementul calităţii

Timpul alocat temei : 3 ore Bibliografie recomandată :

1. Abrudan, I. - Bazele managementului calităţii- Cuvânt înainte, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002 2. Drăgulănescu N, Drăgulănescu M – Managementul calităţii serviciilor, Ed. AGIR, 2003 3. Ionică A. – Managementul calităţii, Ed. Focus, 2006 4.Juran, J.M - Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucuresti, 2000 5. Olaru M. – Managementul calităţii, editia a II -a, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 6.Rusu, C.- Bazele managementului calităţii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002 * * * SR EN ISO 9001 :2008 – SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII, CERINŢE * * * SR EN ISO 9000 :2006 - SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII – PRINCIPII FUNDAMENTALE ŞI VOCABULAR

1. Elementele favorizante ale creşterii importanţei calităţii ca factor al

competitivităţii întreprinderii În prezent calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca factor

determinant al competitivităţii întreprinderii. Creşterea constantă a rolului pe care calitatea produselor şi serviciilor o are în determinarea performanţelor firmelor actuale a fost determinată, în principal, de următorii factori:

A)

Intensificarea concurenţei – în condiţiile în care concurenţa între firme la nivel mondial este tot mai acerbă, reuşesc să supravieţuiască numai acele întreprinderi care se pot adapta rapid cerinţelor în continuă schimbare, oferind produse şi servicii de calitate ridicată la preţuri avantajoase;

2

B)

C)

2.

Conceptul de calitate

2.1. Repere evolutive ale conceptului de calitate

� Termenul provine din limba latină, de la cuvântul „qualis”, care poate fi tradus prin expresia „fel de a fi”. Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o istorie îndelungată. Ne referim, evident, la interpretarea filosofică a acestei. Astfel, o întâlnim în antichitate la Aristotel, apoi în filosofia clasică germană la Hegel, în lucrările lui Dimitrie Cantemir care foloseşte expresia „feldeinţă”, probabil o traducere în stil personal a termenului din limba latină, şi, bineînţeles, la filosofii contemporani.

� Odată cu progresele înregistrate în industrie, calitatea nu mai este doar un concept filosofic, ci şi unul economic. Rolul calităţii în economie a crescut considerabil începând cu anii ’80, când datorită reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.

� Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificaţiei elaborată de Ioachim Von Uexküll. Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este reprezentată de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezintă o însuşire a produsului care îl diferenţiază de altele şi derivă din valoarea sa de întrebuinţare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie socială. Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează utilitatea, nivelul de satisfacţie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea în managementul calităţii se urmăreşte identificarea şi măsurarea acestora pentru a cunoaşte nivelul la care oferta producătorului se încadrează în cerinţele utilizatorilor.

Reţinem că producătorul nu poate face abstracţie de competitivitate şi munca înglobată în produs, atunci când analizează calitatea şi utilitatea, că beneficiarul acordă atenţie în primul rând utilităţii produsului, dar analizează şi situaţia pieţei şi comportarea în timp a produsului, iar societatea, la rândul ei, este interesată de protecţia consumatorilor şi de existenţa unei concurenţe reale pe piaţă.

Sporirea continuă a exigenţelor clienţilor şi ale societăţii – progresul tehnic în general, dezvoltarea mijloacelor de comunicaţie în special, creşterea nivelului de cultură determină evoluţia rapidă a gusturilor, preferinţelor, diversificarea nevoilor oamenilor. Pe lângă necesităţile de bază, produsele satisfac tot mai mult alte necesităţi (de prestigiu, gustul frumosului etc.).

Creşterea complexităţii produselor – revoluţionarea sistemelor de producţie prin introducerea pe scară largă a microelectronicii şi informaticii, realizarea sistemelor flexibile de fabricaţie, utilizarea tehnologiilor de vârf a permis realizarea unor produse tot mai complexe.

3

2.2. Extinderea conceptului de calitate

O definire mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi legată de trei coordonate:

- eficienţă, - mediu, - funcţionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizată de elemente

economice, ecologice şi funcţionale. Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calităţii, J. Chové –

director la Philips Franţa, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lărgirii înţelesului calităţii, faptul că aceasta nu înseamnă doar satisfacerea clienţilor, dar şi a producătorilor şi a societăţii în general.

Calitatea nu mai este în prezent o preocupare doar pentru organizaţii, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură, ceea ce permite o mai bună înţelegere a necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume.

2.3.Orientări în definirea calităţii

David A. Garwin, profesor la Harvard Business School a pus în evidenţă cinci orientări principale în definirea calităţii:

a) Orientarea transcendentă – potrivit acesteia, calitatea reprezintă o entitate atemporală, absolutul, fiind percepută de fiecare individ în mod subiectiv. O asemenea abordare nu permite definirea clară a calităţii produselor şi nici măsurarea ei, neavând, în opinia lui Garwin utilitate practică. O firmă care doreşte să atingă perfecţiunea demonstrează o asemenea abordare a calităţii produselor.

b) Orientarea spre produs - Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcţionali ai produsului, ale căror niveluri fac posibilă diferenţierea calitativă dintre acestea.

c) Orientarea spre procesele de producţie- Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. Produsele aflate în fabricaţie sunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. Dacă produsul finit îndeplineşte aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Şi această orientare are limite, practica dovedind că pentru cei mai mulţi consumatori aprecierea calitativă a produsului este legată şi de reputaţia firmei furnizoare.

d) Orientarea spre costuri - Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor şi, implicit, a preţurilor de vânzare. Un produs

Deşi noţiunea de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la începutul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus în ştiinţa managementului doar de aproximativ două decenii, când în Europa s-a iniţiat activitatea de certificare, iar acţiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei organizaţii prin obiective şi structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un domeniu nou, managementul calităţii.

4

este considerat de calitate atunci când oferă anumite performanţe la un nivel acceptabil al preţului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate.

e) Orientarea spre utilizator- Potrivit acestei orientări, calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a răspunde cerinţelor utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea asupra calităţii bunului. Aşadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele consumatorului referitoare la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trăsăturile cele mai importante care defineşte managementul calităţii derivă tocmai din relaţia client-furnizor, care este generalizată, cuprinzând şi salariaţii organizaţiei (fiecare salariat deţine rolul de furnizor şi de beneficiar pentru activităţile pe care le desfăşoară în cadrul procesului de fabricaţie a produsului).

3. Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor definit de standardele ISO

seria 9000

Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nouă etapă în dezvoltarea calităţii prin apariţia standardelor ISO din seria 9000. Principalele concepte utilizate în cursul nostru sunt descrise după noua serie de standarde ISO 9000, ediţia apărută în anul 2005, respectiv standardul ISO 9000 care se referă la terminologia calităţii, ediţie care conţine unele modificări faţă de ISO 9000:2000 (ISO 9000:2000 a înlocuit standardul ISO 8402:1994).

Pornind de la aceste precizări, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin semnificative.

Standardul ISO 8402:1994 definea calitatea ca ansamblul de caracteristici ale unei entităti care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi implicite.

Standardul ISO 9000:2000, în care se prezintă terminologia calităţii, definea calitatea ca o mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă capacitatea de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite. Varianta actuală a standardului ISO 9000:2005 (SR EN ISO 9000:2006) introduce următoarea definiţie a calităţii:

Nota 1 - Termenul calitate poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slabă, bună sau excelentă. Nota 2 – Intrinsec ca opus la atribuit înseamnă existent în ceva, în special ca o caracteristică permanentă. Caracteristică - trăsătură disctinctivă Nota 1 – O caracteristică poate fi intrinsecă sau atributivă Nota 2 – O caracteristică poate fi calitativă sau cantitativă Nota 3 – Există diferite clase de caracteristici cum ar fi:

- fizice (caracteristici mecanice, electrice, chimice, biologice); - senzoriale (caracteristici referitoare la miros, pipăit, gust, văz, auz);

Calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de caracteristiciintrinseci îndeplineşte cerinţele.

5

- comportamentale (de exemplu curtoazie, onestitate, sinceritate); - temporale (punctualitate, fiabilitate, disponibilitate); - ergonomice (caracteristici fiziologice sau referitoare la securitatea

individului); - funcţionale (de exemplu viteza maximă). Prin caracteristică a calităţii se înţelege caracteristică intrinsecă a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerinţă. Cerinţă – nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau

obligatorie. - exprimare în conţinutul unui document prin care se transmit criteriile

care urmează să fie îndeplinite dacă va fi declarată conformitatea cu documentul şi faţă de care nu sunt permise abateri.

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile, de orice tip sau mărime, să implementeze şi să conducă eficace sisteme de management al calităţii. ⇒ ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi specifică terminologia pentru sistemele de managementul calităţii. ⇒ ISO 9001 specifică cerinţele pentru un sistem de management al calităţii atunci când o organizaţie are nevoie să-şi demostreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului şi ale reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului. ⇒ ISO 9004 furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea cât şi eficienţa sistemului de management al calităţii. Scopul acestui standard este îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţi interesate. ⇒ ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditarea sistemelor de management al calităţii şi al mediului. Din cele prezentate până aici rezultă că prin calitatea produsului nu

trebuie să se înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi competitivitate corespunzător intereselor producătorului etc.

TEST DE EVALUARE 1. Enumeraţi elementele favorizante ale creşterii importanţei calităţii Răspuns

2. Enumeraţi orientările de bază în definirea calităţii Exemplu rezolvat: 1. SR EN ISO 9001:2008:

Elementele favorizante ale creşterii importanţei calităţii sunt: intensificarea concurenţei, sporirea continuă a exigenţelor clienţilor şi ale societăţii si creşterea complexităţii produselor

6

a. descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi specifică terminologia pentru sistemele de managementul calităţii

b. specifică cerinţele pentru un sistem de management al calităţii atunci când o organizaţie are nevoie să-şi demostreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului şi ale reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului.

c. furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea cât şi eficienţa sistemului de management al calităţii. Scopul acestui standard este îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţi interesate.

d. furnizează îndrumări referitoare la auditarea sistemelor de management al calităţii şi al mediului

Rezolvare O •••• O O De rezolvat: 2. Conform ISO 9000:2005 calitatea reprezintă:

a. ansamblul de caracteristici ale unei entităti care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi implicite

b. măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele

c. o mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă capacitatea de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite.

d. măsura în care o mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă capacitatea de a satisface cerinţele

Rezolvare O O O O

4.

Tipurile caracteristicilor de calitate şi metodele de control aplicabile

Conceptul de calitatea produselor având un caracter complex reclamă luarea în considerare a unui număr mare de proprietăţi sau însuşiri. Pentru aprecierea calităţii se impune în primul rând identificarea tuturor caracteristicilor unui produs şi apoi formarea de grupe tipologice în funcţie de diferite criterii. Acesta este de altfel şi punctul de pornire pentru o analiză pe care trebuie să se fundamenteze deciziile privind asigurarea unui raport optim între utilitate, calitatea tehnică a produsului, costul de producţie al acestuia şi preţul pe care-l suportă utilizatorii, inclusiv cheltuielile ulterioare de menţinere a functionalităţii sale. In raport cu natura şi efectul pe care-l au în procesul de utilizare, caracteristicile de calitate pot fi grupate în următoarele tipologii:

Se referă la valoarea de întrebuinţare a prodususului, la potenţialul acestuia de a satisface utilităţile consumatorului. Se concretizează într-o serie de proprietăţi fizice, chimice, biologice intrinseci structurii materiale a produsului şi determinate de concepţia constructiv-funcţională a acestuia. In general, caracteristicile tehnice sunt direct sau indirect măsurabile obiectiv, cu o precizie suficientă, prin mijloace tehnice.

Caracteristici

tehnice.

7

O altă grupare a caracteristicilor se bazează pe criteriul importanţei lor în

asigurarea utilităţii si functionalităţii produselor. Scara importanţei poate fi detaliată într-un număr mai mare sau mai mic de intevale în funcţie de tipologia produselor, de numărul caracteristicilor identificabile şi de obiectivele analizei. O tipologie de sinteză este cea care grupează caracteristicile în:

- Caracteristici de bază (absolut necesare);

- Caracteristici secundare, care pot să lipsească sau pot fi realizate la niveluri inferioare, reducându-se astfel costurile inutile fără ca gradul de utilitate al produselor să fie semnificativ afectat.

In funcţie de destinaţia economică şi caracterul folosirii produselor în

procesul de consum, caracteristicile de calitate se pot grupa:

- Caracteristici ale mijloacelor de muncă: durabilitate, greutate, consumuri specifice, rezistenţă la lovire, mediu nociv, precizie de lucru, randament, fiabilitate, mentenabilitate, cheltuieli specifice cu materialele etc;

- Caracteristici ale obiectelor muncii: uşurinţa prelucrării şi economicitatea acesteia, asigurarea calităţii cerute produsului finit, componenta chimică etc;

- Caracteristici pentru obiectele de consum individual: formă, gust, rezistenţă la rupere etc.

Gruparea caracteristicilor se poate face şi în funcţie de posibilitatea de

comensurarea a acestora:

Vizează efectele de ordin estetic, organoleptic, ergonomic, pe care produsele le au asupra utilizatorilor. Pentru a le integra eficient în gradul de utilitate al produselor, producătorii trebuie să aibă în vedere permanent faptul că aceste caracteristici au o mare variabilitate în spaţiu şi timp, că aprecierea lor se află sub incidenţa unor factori de natură subiectivă

Caracteristici

pshiho-

senzoriale..

Formează o grupă distinctă de apreciere a calităţii datorităapariţiei produselor de folosinţă îndelungată cu complexitate tehnică din ce în ce mai ridicată. Ele reflectă aptitudinea produselor de a-şi realiza funcţiile utile de-a lungul duratei lor de viaţă, aptitudine definită prin două concepte de bază: fiabilitate şi mentenabilitate.

Caracteristici

de

disponibilitate

Se exprimă într-o serie de indicatori, cum ar fi: costul de producţie, preţul de vânzare, cheltuielile de mentenantă, randamentul etc.

Caracteristici

economice şi

tehnico-

economice

Caracteristici

de ordin social

general

Vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum şi utilizarea acestora asupra mediului, asupra siguranţei şi sănătăţii fizice si psihice a oamenilor.

8

- Caracteristici măsurabile direct;

- Caracteristici măsurabile indirect;

- Caracteristici comparabile obiectiv cu mostra etalon;

- Caracteristici comparabile subiectiv cu mostra etalon.

In funcţie de modul de exprimare se deosebesc:

- Caracteristici cuantificabile(măsurabile), în cazul în care valoarea efectivă a caracteristicii se poate măsura şi înregistra;

- Caracteristici atributive, care definesc calitatea prin calificative. Indiferent de gruparea utilizată se poate spune că aceste caracteristici

conferă produselor calitatea. Marea varietate a caracteristicilor de calitate, a conditiilor de fabricaţie şi

de utilizare a unui anumit produs face deosebit de dificilă aprecierea globală a calităţii. Există încercări în acest sens, însă soluţionarea completă a problemei necesită cercetări aprofundate care să permită evaluare obiectivă atât a parametrilor de calitate, cât şi a coeficientilor de importantă care se acordă acestora.

Măsurarea nivelului calităţii este o activitate complexă atât de natură tehnică, cât şi de natură statistico-economică, care se concretizează într-un sistem de indicatori.

In practică pentru măsurarea nivelului calităţii produselor şi serviciilor se folosesc cu precădere următoarele metode:

� Metoda experimentală se foloseşte pentru evaluare proprietăţilor

produselor pe baza unor încercări sau determinări mecanice, fizico-

chimice etc, efectuate cu ajutorul diferitelor mijloace şi metode

(procedee) tehnice. Metoda se aplică numai acelor caracteristici de

calitate ale produselor care pot fi măsurate cu ajutorul aparatelor

destinate acestui scop, în unele cazuri testarea făcându-se în cadrul

unui flux automatizat.

� Metoda expertizei se foloseşte în completarea metodei experimentale pentru evaluarea caracteristicilor de calitate care nu se pot măsura. In acest caz, nivelul calităţii se evaluează de către experţi. Exactitatea determinărilor în cadrul acestei metode, depinde de calificarea, capacitatea şi competenţa specialiştilor desemnaţi cu calificativul expert.

� Metoda sociologică are la bază rezultatele obţinute în urma anchetelor efectuate în rândul beneficiarilor. Părerile acestora referitoare la calitate sunt exprimate într-un chestionar de anchetă, prelucrate, apoi interpretate. Acestă metodă pe lângă unele avantaje, prezintă şi dezavantajele provenite din elaborarea

Experimentală

Expertizei

Sociologică

Statistică

9

insuficient de corectă a chestionarelor, din îngustimea eşantionului cercetat, din existenţa considerentelor subiective etc.

� Metoda statistică este cea mai laborioasă şi cea mai utilizată, mai ales în cadrul producţiei de serie. Ea are la bază teoria probabilitătilor şi statistica matematică şi foloseşte pentru prelucrare, analiză şi decizie o serie de informaţii primare (rezultatele determinărilor, încercărilor) oferite de celelalte metode şi, în mod deosebit, de metoda experimentală.

5.

Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii

În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, au evoluat şi modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor. Astfel, pot fi delimitate 4 etape în evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii:

1. Asigurarea calităţii prin control – acoperă prima jumătate a secolului XX. Calitatea era asigurată, în principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor, urmărindu-se identificarea şi separarea celor necorespunzătoare. Atenţia era concentrată asupra produsului şi mai puţin asupra procesului, urmărindu-se verificarea „post-proces” a conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se înţelegea, deci, respectarea acestor specificaţii.

2. Asigurarea calităţii prin metode statistice – este o etapă corespunzătoare anilor 50. Se pune accentul pe controlul pe flux tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare. Aplicarea metodelor statistice, îndeosebi a metodelor de control prin eşantioane a avut o importanţă deosebită, mai ales în SUA şi Marea Britanie.

3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului – este o etapă corespunzătoare anilor 60 şi pune accentul pe motivarea lucrătorilor în asigurarea calităţii. Plecând de la acest concept, în Japonia s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii, denumite mai târziu cercurile calităţii. Cercurile calităţii promovează „autocontrolul” şi utilizarea unor mijloace corespunzătoare de stimulare, materiale şi morale, pentru asigurarea calităţii.

2. Asigurarea calităţii prin metode statistice

1. Asigurarea calităţii prin control

3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului

4. Concepte integratoare de asigurare a calităţii

10

4. Concepte integratoare de asigurare a calităţii – experţii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte noi în domeniul asigurării calităţii care şi-au găsit aplicabilitate în primul rând în Japonia. Aceste metode iau în considerare mediul întreprinderii (de exemplu activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile proceselor şi rezultatelor acestora asupra mediului înconjurător etc). De asemenea, ele promovează ideea abordării sistemice a relaţiilor client-furnizor, ale căror principii sunt aplicate şi în interiorul întreprinderii, în relaţiile dintre compartimentele sale, respectiv dintre lucrători.

Capătă importanţă orientarea consecventă spre proces, urmărindu-se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului şi anume, începând cu studiile de piaţă pentru identificarea nevoilor şi până la etapa „post-utilizării”, a reintegrării în natură a rezultatelor acestor procese.

Ele sunt considerate „integratoare”, din cel puţin următoarele considerente: - toate compartimentele întreprinderii sunt implicate în asigurarea şi

îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Între ele trebuie promovate relaţii de tip „client-furnizor”. Prin urmare, fiecare compartiment trebuie să-şi elaboreze „produsul” în condiţiile de calitate stabilite de clienţii săi (de exemplu de compartimentul producţie);

- toţi lucrătorii din firmă participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Fiecare este răspunzător pentru calitatea muncii pe care o desfăşoară şi trebuie să fie conştient că poate contribui, în felul său, la succesul firmei;

- toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în vederea asigurării calităţii, începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi până la organizarea activităţilor de service în utilizarea produsului.

TEST DE EVALUARE 1. Prezentaţi evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor Răspuns

2.Prezentaţi clasificarea caracteristicilor de calitate în funcţie de destinaţia economică şi caracterul folosirii produselor în procesul de consum. Exemplu rezolvat: 1. Caracteristicile de calitate pot fi grupate în următoarele tipologii:

a. Caracteristici tehnice b. Caracteristici pshiho-senzoriale c. Caracteristici de disponibilitate

Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor asigurarea calităţii prin control, asigurarea calităţii prin metode statistice, asigurarea calităţii prin motivarea personalului, concepte integratoare de asigurare a calităţii.

11

d. Caracteristici de bază si caracteristici secundare

Rezolvare •••••••• •••••••• De rezolvat: 2. Măsurarea nivelului calităţii produselor şi serviciilor se folosesc cu precădere următoarele metode:

a. exploratorie, a experientei, sociologica si statistica b. expertizei, sociala, statistică si extrapolarii c. extrapolarii, intuitiva, experimentală şi exploratorie d.experimentală, a expertizei, sociologică şi statistică

Rezolvare O O O O

REZUMATUL TEMEI

Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului studiat, alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin semnificative. Corespunzător standardului ISO 9000:2000, calitatea poate fi definită ca o mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă capacitatea de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite. ISO 9000:2005 aduce unele completări privind terminologia utilizată, calitatea fiind măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele.

Reţinem că prin calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi competitivitate corespunzător intereselor producătorului şi societăţii în general.

De asemenea, reţinem faptul că în prezent calitatea nu mai este o preocupare doar a organizaţiilor, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură ceea ce permite o mai bună înţelegere a necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume.

Calitatea este, totodată o problemă de comportament care implică insistenţă în activitate, reluare, revenire, tenacitate în muncă.

Conceptul de calitate având un caracter complex reclamă luarea în considerare a unui număr mare de proprietăţi sau însuşiri ale produselor şi serviciilor. Pentru aprecierea calităţii se impune în primul rând identificarea tuturor caracteristicilor unui produs şi apoi formarea de grupe tipologice în funcţie de diferite criterii. Acesta este de altfel şi punctul de pornire pentru o analiză pe care trebuie să se fundamenteze deciziile privind asigurarea unui raport optim între utilitate, calitatea tehnică a produsului, costul de producţie al acestuia şi preţul pe care-l suportă utilizatorii, inclusiv cheltuielile ulterioare de menţinere a functionalităţii sale.

Marea varietate a caracteristicilor de calitate prezentate în curs demostrează faptul că oricât de mult am dori să conceptualizăm calitatea, s-o standardizăm, uneori aceasta este greu de cuantificat.

Măsurarea nivelului calităţii este o activitate complexă, atât de natură tehnică, cât şi de natură statistico-economică, care se concretizează într-un sistem de indicatori.

12

In practică pentru măsurarea nivelului calităţii produselor se folosesc cu precădere următoarele metode: experimentală, a experţizei, sociologică şi

statistică.

În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, au evoluat şi modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor. Astfel, pot fi delimitate 4 etape în evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii: asigurarea

calităţii prin control, asigurarea calităţii prin metode statistice, asigurarea

calităţii prin motivarea personalului, concepte integratoare de asigurare a

calităţii.

13

Tema nr.2

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Unităţi de învăţare : 1. Principalii precursori ai managementului calităţii 2. Definirea managementului calităţii (MC) 3. Funcţiile managementului calităţii 4.Principiile managementului calităţii

Obiectivele temei:

• cunoaşterea contribuţiilor principalilor precursori ai managementului calităţii

• cunoasterea şi înţelegerea definiţiei managementului calităţii în viziunea standardelor în vigoare

• înţelegerea funcţiilor managementului calităţii la nivelul organizaţiei • înţelegerea principiilor managementului calităţii


1. Drăgulănescu N – Studiul calităţii produselor şi serviciilor, Ed.Niculescu, 2000 2. Drăgulănescu N, Drăgulănescu M – Managementul calităţii serviciilor, Ed. AGIR, 2003 3. Ionică A. – Managementul calităţii, Ed. Focus, 2006 4.Juran, J.M - Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucuresti, 2000 5. Olaru M. – Managementul calităţii, editia a II -a, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 6.Rusu, C Bazele managementului calităţii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002

1.

Principalii precursori ai managementului calităţii Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Kaouru Ishikawa şi Philip Crosby.

� Edward Deming a fost preocupat, îndeosebi, de interpretarea statistică a fenomenului calităţii. Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 de ani în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său. Conceptele asociate activităţii în domeniul calităţii desfăşurate de Deming includ:

14

a) sistemul cunoaşterii aprofundate - Deming a conturat filozofia managerială de conducere a unei organizaţii sau sistemul cunoaşterii aprofundate. Înţelegerea conceptului cunoaşterii aprofundate este critică pentru înţelegerea modului de abordare a calităţii de către Deming, care consideră că nu există nici un substitut pentru cunoaştere, nici chiar munca din greu sau cele mai mari eforturi. Fără cunoaşterea aprofundată acţiunile manageriale pot cauza disfunctionalităţi şi confuzii.

b) ciclul Plan . Do . Check . Act - Deming a subliniat îmbunătăţirea continuă şi consideră că este obligaţia managementului să îmbunătăţească permanent şi în mod constant sistemul de producţie şi de servicii. Conceptul îmbunătăţirii continue este ilustrat de ciclul PDCA.

c) prevenirea prin intermediul procesului de îmbunătăţire - Deming accentuează ideea că inspecţia la sfârşitul procesului este o activitate realizată prea târziu, şi care, în acest caz, devine mult prea costisitoare. Abordarea sa se bazează pe înlocuirea activităţii de identificare a defectelor cu activitatea de prevenire a apariţiei acestora.

d) reacţia în lanţ pentru îmbunătăţirea calităţii - Dinamica reacţiei în lanţ reclamă o concentrare sporită asupra prevenirii, ceea ce determină scăderea continuă a nivelului costurilor şi creşterea productivităţii, rezultatul fiind îmbunătăţirea calităţii, reflectată prin crearea unui potenţial ridicat pentru creşterea cotei de piaţă a organizaţiei.

e) cauzele comune şi cauzele speciale, generatoare de variaţii - Deming a etichetat sursele de variaţie a calităţii ca având cauze comune (sunt generate fie de sistem, fie de modul în care sistemul este condus şi ele se datorează modului de proiectare, de operare a procesului sau a sistemului şi există posibilitatea identificării lor de către operatorii locali, însă numai autoritatea managerială poate interveni pentru eliminarea acestor cauze); şi cauze speciale (sunt determinate de schimbarea operatorului, a schimbului de lucru sau a procedurii). Aceste cauze pot fi identificate, de cele mai multe ori, direct de către operatorii de la nivel local.

În demarcaţia dintre cauzele comune şi cele speciale, Deming porneşte de la identificarea responsabilităţii în apariţia lor.

f) programul în 14 puncte - cele 14 puncte, prezentate mai jos, au caracter general şi, în consecinţă, pot fi aplicate în orice organizaţie, indiferent de mărimea sau natura afacerii. Acest program furnizează baza pentru iniţierea şi susţinerea unei transformări organizaţionale în scopul concentrării eforturilor pentru obţinerea unui nivel maxim al satisfacţiei clientului prin intermediul calităţii.

De altfel, teoria lui Deming în ceea ce priveşte calitatea poate fi

sintetizată în cele 14 puncte, care, în opinia sa, pot deveni, la nivel de organizaţie, baza pentru un management orientat spre calitate, dar numai în condiţiile în care a atins nivelul unei cunoaşteri aprofundate. Aceste obligaţii sunt responsabilitatea managementului şi ele nu pot fi delegate.

1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor pe baza unui plan;

2. Adoptaţi o nouă filozofie renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii; 3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de

control statistic; 4. Solicitaţi dovezi din partea furnizorului privind evidenţa statistică a

calităţii. Afacerile se bazează în prezent mai mult pe calitate, decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidenţe.

5. Descoperiţi problemele 6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din firmă

15

7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor.

8. Eliminaţi frica, încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis.

9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. 10. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. 11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol

în calea productivităţii sau a calităţii. 12. Eliminaţi toate obstacolele care îi împiedică pe oameni să fie mândrii

de munca lor. 13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului. 14. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf care să

asigure îndeplinirea celor 13 puncte. g) cele 7 păcate ale unei organizaţii - Deming a demonstrat că utilizarea la

nivel de organizaţie a unei politici caracterizate prin: � inconsecvenţa scopurilor; � urmărirea obţinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului şi dividendelor; � utilizarea clasificărilor pe baza performanţelor anuale în procesul de evaluare; � mobilitatea conducerii de vârf; � conducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile; � existenţa unui nivel ridicat al costurilor medii; � înregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garanţie;

nu duce nici la ameliorarea nivelului calităţii, nici la reducerea nivelului costurilor calităţii şi, în consecinţă, organizaţia nu poate fi competitivă.

� Joseph Juran. Americanul de origine română Joseph Juran este,

aproape în unanimitate, considerat a fi cel mai important guru în domeniul calităţii. În anii ‘50 el a funcţionat ca inspector la Compania Western Electricity, fiind totodată şi profesor la New York University, perioadă în care el a cunoscut faima prin publicarea lucrării sale de mari întindere şi extrem de cuprinzătoare intitulată Quality Control Handbook (Manual al controlului calităţii), citată şi astăzi ca o operă de referinţă în domeniul calităţii.

Mesajul transmis de Juran s-a concentrat asupra următoarelor etape

necesare de urmat la nivel de organizaţie: • conştientizarea întregului personal al organizaţiei asupra necesităţii şi

şanselor existente de îmbunătăţire a calităţii; • stabilirea unor ţinte de atins în domeniul îmbunătăţirilor continue; • atingerea ţintelor printr-o organizare bazată pe instituirea unui consiliu al

calităţii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea echipelor şi alegerea unor consultanţi;

• educarea întregului personal; • elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor; • raportarea progreselor; • comunicarea rezultatelor; • înregistrarea succeselor;

16

• integrarea îmbunătăţirilor anuale ale companiei în sistemele şi procesele obişnuite ale acesteia.

În 1955 continuă munca lui Deming, fiind iniţiatorul unor faimoase conferinţe ţinute pe teritoriul Japoniei şi al căror mesaj principal adresat managerilor era acela potrivit căruia controlul calităţii este o parte integrantă a managementului la toate nivelurile organizaţiei şi nu doar un atribut al specialiştilor din cadrul departamentelor de control al calităţii. Conferinţele s-au bucurat de o enormă apreciere în rândul japonezilor, fiind captivaţi de ideile transmise, nu numai managerii de la cel mai înalt nivel al companiilor, ci chiar şi simplii lucrători. Ca urmare, multe companii au iniţiat cercuri de lectură în care erau prezentate tuturor lucrătorilor ideile lui Juran legate de mesajul calităţii şi de tehnicile ce pot fi adoptate. Pentru ca popularizarea să fie cât mai largă, conferinţele lui Juran au fost publicate sub forma unor broşuri vândute prin intermediul chioşcurilor de ziare şi, de asemenea, au fost organizate emisiuni transmise prin radio.

În scurtă vreme, cercurile de lectură s-au transformat în adevărate şedinţe de rezolvare a problemelor ridicate de îmbunătăţirea calităţii „cercuri ale calităţii”, care ulterior au cunoscut o mare dezvoltare.

Referitor la aceste cercuri ale calităţii, Juran afirma în 1960: „Mişcarea

cercurilor calităţii este extraordinară şi se pare că nici o altă ţară nu o poate

imita.” Prin dezvoltarea acestei mişcări, Japonia se va încadra în categoria liderilor în domeniul calităţii.

Marea contribuţie a lui Juran este aceea de a privi calitatea dincolo de aspectele pur tehnice ale controlului de calitate, el având convingerea că nu se poate obţine calitatea decât prin intermediul unor proiecte de îmbunătăţire a calităţii elaborate de către fiecare arie de activitate din cadrul unei organizaţii.

La fel ca şi Deming, Juran este un adept al controlului statistic al calităţii şi a estimat că aproximativ 15% dintre problemele înregistrate în domeniul calităţii (variaţii) sunt datorate unor cauze speciale în care sunt implicaţi angajaţii, iar restul de 85% sunt datorate modului în care managementul tratează sistemul, determinându-l de Junji Noguchi, director executiv al JUSE să afirme „Ne-a

învăţat că pentru îmbunătăţirea calităţii managementul calităţii este cel mai

important şi nu tehnologia”.

� Armand Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus conceptul de „Total Quality Control”. El a definit pentru prima dată acest concept într-un articol apărut în revista „Harvard Business”, în anul 1956 astfel: „principiul de bază al

conceptului de calitate totală, care reflectă şi diferenţa

fundamentală faţă de alte concepte, constă în aceea că, pentru a

obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii

trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale

consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul a ajuns la

consumator, iar acesta este satisfăcut. Total Quality Control

înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a maşinilor şi

informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv”. În principala sa lucrare, Total Quality Control, considerată şi în prezent de

referinţă în domeniu, Feigenbaum Formulează o definiţie completă a conceptului: „Total Quality Control reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, engineering, producţie şi service) privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă”.

17

Astfel, asemenea lui Deming şi Juran, Feigenbaum opinează că un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate superioară numai atunci când satisface aşteptările consumatorului. El acordă însă o importanţă deosebită corelaţiei dintre calitate şi preţ, demonstrând o „orientare spre costuri” în definirea calităţii produselor.

Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte pe care le consideră deosebit de importante în abordarea calităţii:

- cerinţele consumatorului determină calitatea; - toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a

întreprinderii şi până la ultimul lucrător; - toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la

realizarea calităţii. Feigenbaum se numără printre primii specialişti în domeniul calităţii care a

evidenţiat faptul că fiecare din etapele ciclului industrial intervine în realizarea şi asigurarea calităţii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producţia, ţinerea sub control a producţiei, inspecţiile şi încercările, transportul, instalarea la cumpărător şi service-ul.

O altă contribuţie importantă a lui Feigenbaum o reprezintă clarificările pe care le aduce în domeniul costurilor referitoare la calitate.

Kaouru Ishikawa – este principala autoritate în domeniul calităţii

în Japonia şi a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. Asemenea acestora a promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din firmă în realizarea calităţii, punând accentul pe un management participativ.

Ishikawa are şi o serie de contribuţii personale în domeniul managementului calităţii. Astfel, se află la originea cercurilor de control al calităţii (Quality Control Circles) denumite mai târziu cercurile calităţii, care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, el a conceput şi dezvoltat „diagrama cauză-efect”, care îi poartă numele. Această diagramă a devenit una dintre cele mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii.

În sinteză, se poate considera că punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calităţii sunt următoarele:

- calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat; - orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător; - internalizarea relaţiei „client-furnizor” şi desfiinţarea barierelor dintre

compartimente; - utilizarea metodelor statistice; - promovarea unui management participativ; - promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele

întreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calităţii.

� Philip Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional de Telegrafie şi Telefonie din SUA este iniţiatorul conceptului „zero defecte”. Acest concept larg dezbătut în literatura de specialitate este promovat, în prezent, în multe firmelor în cadrul strategiilor referitoare la calitate.

În accepţiunea lui Crosby, principiul care guvernează calitatea este cel al prevenirii neconformităţilor, descrisă în următoarele concepte programatice:

o A executa totul corect de prima dată şi de fiecare dată - abordarea lui Crosby se bazează în principal pe realizarea lucrului bine făcut de prima dată, în

18

această abordare neexistând loc pentru diferite niveluri ale calităţii sau diferite categorii ale calităţii (înalt/slab; bun/rău).

o Zero defecte şi ziua zero defecte - ţelul principal al procesului de îmbunătăţire a calităţii este, în opinia lui Crosby, obţinerea de produse/servicii fără defecte. La nivel de organizaţie, conceptul zero defecte nu trebuie să fie considerat doar un slogan emoţional, ci o atitudine şi un angajament în ceea ce priveşte acţiunile de prevenire a apariţiei defectelor. „Zero defecte” nu înseamnă că produsele sunt perfecte, ci:

• că fiecare individ din cadrul organizaţiei se angajează să îndeplinească cerinţele din primul moment şi de fiecare dată şi consideră neîndeplinirea cerinţelor ca fiind un aspect inacceptabil al activităţii lor;

• că fiecare etapă a procesului ce se derulează este realizată în conformitate cu specificaţiile prestabilite. „Ziua zero defecte”, aşa cum o concepe Crosby este o zi în care managementul îşi reafirmă angajamentul său în ceea ce priveşte aplicarea conceptului zero defecte şi solicită tuturor angajaţilor implicarea lor în aplicarea acestui proces. Crosby priveşte acţiunea „Ziua zero defecte” drept dovada angajamentului managementului în domeniul calităţii.

o Patru adevăruri ale calităţii: Procesul de îmbunătăţire a calităţii începe cu ceea ce Crosby numeşte cele patru adevăruri ale calităţii şi pe care le consideră conceptele de bază ale procesului de îmbunătăţire a calităţii: calitatea este conformitatea cu cerinţele; sistemul calităţii înseamnă prevenire; standardul pentru performanţa realizată la nivel de organizaţie este zero defecte; măsura calităţii este preţul neconformităţii.

o Procesul de prevenire - Crosby accentuează importanţa acţiunilor de prevenire, lăsând, în planul secund, acţiunile de inspecţie şi de corecţie a erorilor.

o Vaccinul calităţii - Crosby consideră problemele legate de calitate, ivite la nivel de organizaţie, drept .viruşi ai neconformităţii. şi în consecinţă, organizaţia trebuie „vaccinată” astfel încât să se asigure prevenirea apariţiei neconformităţilor

2.

Definirea managementului calităţii (MC) Pentru definirea MC, vom apela mai întâi la punctele de vedere ale specialiştilor, exprimate în literatura de specialitate, iar în final la formulările din standardulele în vigoare..

J.M. Juran, unul dintre marile personalităţi mondiale care au lansat conceptul de MC, îl defineşte prin funcţiile sale: planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. Aceste trei categorii sunt interdependente.

Un alt specialist, J. Kèlada defineşte MC ca: ,,un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor”. Activităţile la care se referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul şi asigurarea calităţii. Kelada consideră că managementul calităţii nu trebuie să considere un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf şi coordonatorilor fiecărei unităţi funcţionale ale întreprinderii.

19

Definiţia cu circulaţia cea mai mare în rândul specialiştilor, şi pe care o vom reţine dat fiind caracterul ei oficial, este prezentată de standardul ISO 9000/2005 (SR EN ISO 9000/2006).

Punctul de plecare în MC îl reprezintă elaborarea politicii calităţii,

cuprinzând orientările generale ale firmei în acest domeniu şi stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le implică realizarea obiectivelor calităţii. Aceste activităţi se referă la planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii, activităţi care se desfăşoară în cadrul sistemului calităţii firmei.

Sistemul calităţii este definit ca reprezentând „structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii”.

Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină un asemenea produs care:

• satisface o necesitate sau corespunde unui obiectiv bine definit; • satisface aşteptările clientului; • sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile; • sunt conforme cerinţelor societăţii; • ţine seama de necesitatea protecţiei mediului; • este oferit la preţuri competitive; • este obţinut în condiţii de profit.

TEST DE EVALUARE 3. Definiţi sistemul calităţii Răspuns 4. Identificaţi contribuţiile majore ale lui P.Crosby Exemplu rezolvat: 1. Contribuţia lui Joseph Juran în dezvoltarea managementului calităţii s-a concretizat în:

a. utilizarea controlului statistic al calităţii b. ciclul PDCA c. programul în 14 puncte d. conceptul Total Quality Control

Rezolvare O •••• O O

Potrivit standardului, MC reprezintă activităţile coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.

Sistemul calităţii este definit ca reprezentând „structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii”.

20

De rezolvat:

2. Managementul calităţii se defineşte a. planificarea, coordonarea, organizarea, controlul şi asigurarea calităţii. b. structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare c. planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii

d.ansamblul activităţilor coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea

Rezolvare O O O O

3. Funcţiile managementului calităţii

Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC, a avut consecinţe şi asupra stabilirii funcţiilor acestuia. Astfel, dacă ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcţii principale: planificare, ţinere sub control, îmbunătăţire.

În acest curs vor fi tratate funcţiile MC de pe poziţia standardelor SR EN ISO 9000:2006. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii .

.

Obiectivele şi acţiunile de întreprins se stabilesc la nivel strategic şi operational. În mod corespunzător se poate vorbi de planificare strategică şi operaţională a calităţii. Prin planificare strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale întreprinderii în domeniul calităţii. Acestea se regăsesc în politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează la nivel operativ prin planificarea operaţională. La acest nivel se poate face distincţie între planificarea externă şi internă a calităţii. Planificarea

externă a calităţii are ca scop identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora, pe baza studiilor de piaţă. Prin planificarea internă a calităţii se urmăreşte transpunerea doleanţelor clienţilor în caracteristici ale produsului şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici.

a. Planificarea calităţii.

Funcţia de planificare a calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.

21

Se realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate în firmă pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.

Kelada formulează o definiţie mai cuprinzătoare pentru această funcţie. El consideră că organizarea constă în determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor şi aplicarea sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse. O formă specifică de organizare în domeniul calităţii o reprezintă „cercurile calităţii”. În literatura de specialitate, ca şi în practica economică, pentru organizarea activităţilor referitoare la calitate se preferă utilizarea termenului de „sistem al calităţii”.

Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de existenţa unei

comunicări bilaterale şi multilaterale adecvate în toate procesele care vizează MC. Necesitatea comunicării în managementul calităţii derivă, în primul rând, din faptul că obiectivele calităţii, pe baza cărora se desfăşoară toate activităţile în acest domeniu, trebuie comunicate în întreaga firmă, dar şi în exteriorul acesteia.

Pentru a motiva personalul, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele două teorii x şi y, pe care el le consideră specifice domeniului calităţii. Adepţii teoriei x consideră că realizarea obiectivelor calităţii este posibilă prin constrângerea salariaţilor, în timp ce adepţii teoriei y se bazează pe conştiinţa salariaţilor. Dat fiind rolul hotărâtor al acestei funcţii în realizarea celorlalte funcţii ale MC, specialiştii apreciază că este mai indicat să se opteze pentru

b. Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Funcţia de planificare a calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor

c. Coordonarea activităţilor prin care se asigură calitatea

Funcţia este determinată de procesele prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite prin sistemul calităţii.

d. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii

Funcţia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care personalul firmei este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în considerare factorii motivaţionali. Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza ei reprezentând-o motivarea.

22

tehnicile de motivare pozitivă a salariaţilor, printre care primele şi evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a calităţii sunt cele mai utilizate.

În ceea ce priveşte evaluarea calităţii, standardul ISO seria 9000

precizează că este activitatea de examinare sistematică efectuată pentru a cunoaşte în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă cerinţele specificate. Standardul defineşte şi activităţile specifice de ţinere sub control a calităţii entităţilor. Astfel, prin supravegherea calităţii se înţelege monitorizarea şi verificarea continuă a stării unei entităţi pentru a constata modul în care cerinţele specificate sunt satisfăcute. Inspecţia calităţii reprezintă activităţile prin care se măsoară, examinează, încearcă una sau mai multe caracteristici ale unei entităţi şi se compară rezultatul cu cerinţele specificate, în scopul determinării conformităţii acestor caracteristici.

Activităţile întreprinse pentru asigurarea calităţii urmăresc realizarea unor

obiective interne şi externe. Astfel, activităţile desfăşurate pentru asigurarea

internă a calităţii au ca scop să ofere garanţii conducerii superioare că va fi obţinută calitatea dorită. Asigurarea externă a calităţii se realizează în cadrul unor activităţi desfăşurate cu scopul de a da încredere clienţilor că sistemul de calitate al furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate direct de firma în cauză, de clientul acestuia sau o altă parte în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta că produsul comandat va fi fabricat şi livrat în condiţii de calitate cerute.

e. Ţinerea sub control a calităţii

Este asigurată prin activităţile de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare fază a procesului de execuţie a produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării eventualelor deficienţe şi prevenirii apariţiei acestora în fazele următoare ale procesului de fabricaţie.

f. Asigurarea calităţii

Potrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive, prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi eficienţa activităţilor de planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în scopul de a se garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu activităţile corespunzătoare celorlalte funcţii ale managementului calităţii şi în mod continuu.

23

Funcţia urmăreşte, aşadar, obţinerea unui nivel al calităţii superior celui planificat. Această funcţie este considerată cea mai importantă pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO seria 9000 pun un accent mare pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând producătorilor să implementeze un asemenea sistem de calitate, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora.

TEST DE EVALUARE 1.Care sunt procesele care stau la baza funcţia de planificare a calităţii ? Răspuns 2. Prin ce se caracterizează funcţia de antrenare a personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii ? Exemplu rezolvat: 1. Funcţiile managementului calităţii în accepţiunea lui J.Juran sunt: a. planificare, ţinere sub control, îmbunătăţire. b. planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii c. planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii d. planificare, organizare, motivare, îmbunătăţire

Rezolvare •••• O O O De rezolvat: 2. Funcţia managementului calităţii prin care se realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate în firmă pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii este: a. tinerea sub control b. planificarea c. motivarea

g. Îmbunătăţirea calităţii

Funcţia se realizează prin activităţile desfăşurate în fiecare fază de fabricare a produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă.

Funcţia de planificare a calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor

24

d. organizarea

Rezolvare O O O O

4.

Principiile managementului calităţii conform SR EN ISO 9000:2006

Standardele ISO seria 9000 cuprind o lucrare în care se stabilesc liniile directoare pentru un sistem de managementul calitãţii, cu scopul declarat de a descrie şi a lãmuri ce se înţelege astãzi printr-un sistem de management a calitãţii (SMC).

Aceste reglementãri nu standardizeazã în nici un fel sistemele SMC, ci oferã indicaţii pentru întocmirea şi realizarea unui sistem de management al calitãţii şi descriu într-un cadru corespunzãtor, care sunt îndatoririle întreprinderii într-un astfel de sistem. Pe baza modelelor, se vor putea pune în practicã aceste standarde pentru adoptarea unui sistem de calitate specific întreprinderii putându-se alege modelul corespunzãtor.

Aceastã alegere depinde de factori cum ar fi: exigenţele pieţei, tipul de produs realizat, situaţia ramurii economice cãreia îi aparţine întreprinderea, s.a.m.d., fiecare întreprindere putând sã hotãrascã în consecinţã. Aceastã cale de alegere este exprimatã în ISO seria 9000 prin termenul de taylor-ing (croire). Domeniul de utilizare nu este limitativ. Standardul se foloseşte ca instrument universal pentru fiecare tip de organizaţie.

MANAGEMENTUL AFACERII - politica si strategia; - organizare; - sistemul calitatii; - responsabilitatea conducerii

MANAGEMENTUL RESURSELOR umane;

- informatie; - infrastructura;

- mediul de lucru.

MANAGEMENTUL

PROCESELOR

MANAGEMENTUL PROGRESULUI PERMANENT

- audit, evaluari, PDCA,Kaizen, actiuni corective/preventive; - analiza conducerii; - reducerea risipei

Clienti

Furnizori

Clienti

Reclamaţii

IEŞIRI

INTRĂRI

Fig. 2. Structura standardului

25

La baza dezvoltării familiei de standarde ISO seria 9000 au stat opt principii de management al calităţii considerate ca fiind determinante pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei şi deci pentru obţinerea succesului: 1. Orientarea către client 2. Leadership 3. Implicarea salariaţilor 4. Abordare bazată pe proces 5. Abordare managerială bazată pe sistem 6. Imbunătăţire continuă 7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte 8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii O organizaţie se poate dezvolta numai dacă îşi identifică cu cât mai multă claritate profilul clienţilor, dacă inţelege cerinţele imediate şi viitoare ale acestora, precum şi dacă identifică şi aplică cele mai bune metode de satisfacere a acestora. Potenţiale avantaje ale respectării principiului:

⇒ creşterea veniturilor şi pieţei acţiunilor, prin răspunsuri flexibile şi rapide la oportunităţi;

⇒ creşterea eficacităţii în folosirea resurselor organizaţiei, pentru a spori satisfacţia clientului;

⇒ creşterea loialităţii clientului.

O organizaţie are succes în condiţiile în care managementul superior orientează organizaţia în direcţia scopurilor stabilite şi reuşeşte să mobilizeze personalul pentru realizarea acestora. Liderii stabilesc unitatea scopului şi direcţiei organizaţiei. Ei creează şi susţin un mediu intern, în care angajaţii ar fi implicaţi în atingerea obiectivelor organizaţiei;

Potenţiale avantaje ale respectării principiului: ⇒ Oamenii vor înţelege şi vor fi motivaţi spre scopurile şi obiectivele organizaţiei; ⇒ Activităţile sunt evaluate, aliniate şi implementate într-un mod unificat; ⇒ Comunicarea între nivele organizaţiei va fi îmbunătăţită.

Personalul organizaţiei este principalul factor care asigură succesul afacerii. Indiferent de poziţia ierarhică, de tipul de muncă prestată, implicarea totală a personalului în atingerea performanţei asigura dezvoltarea continuă a organizaţiei. Potenţiale avantaje ale respectării principiului:

⇒ angajarea, implicarea oamenilor în cadrul organizaţiei şi motivarea prin recompensare a personalului pentru performanţa sa;

⇒ este creat cadrul propice pentru inovaţie şi manifestarea creativităţii în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

1. Orientarea către client

2. Leadership-ul

3.Implicarea personalului

26

Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resursele pentru a transforma intrările în ieşiri, poate fi considerată un proces. Procesul este reprezentat de o serie de activităţi logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru clienţii interni şi externi. Organizaţia trebuie să identifice şi să gestioneze procesele şi relaţiile dintre ele. Potenţiale avantaje ale respectării principiului:

⇒ posibilitatea exprimării sub o formă cuantificabilă a stării proceselor şi a rezultatelor acestora;

⇒ posibilitatea articulării logice a proceselor în vederea integrării lor; ⇒ abilitatea de a concentra efortul pe procesele cheie.

Abordarea dintr-o perspectivă sistemică a ansamblului de procese din organizaţie ajută organizaţia în definirea şi urmărirea cu eficienţă şi eficacitate a scopurilor propuse. Potenţiale avantaje ale respectării principiului:

⇒ abordarea sistemică permite evidenţierea conexiunilor cu mediul ambiant al firmei;

⇒ creşterea indicatorilor de performanţă ai firmei; ⇒ eficacitate şi eficienţă în atingerea scopurilor propuse.

Îmbunătăţirea continuă a activităţii organizaţiei trebui să devină un scop permanent. O organizaţie trebuie să se dezvolte în condiţiile unei preocupări permanente a întregului personal pentru creşterea constantă a performanţelor proceselor/ activităţilor în care sunt implicaţi. Potenţiale avantaje ale respectării principiului:

⇒ avantajul performanţei prin îmbunătăţirea capabilităţilor organizaţiei; ⇒ flexibilitate crescută.

Elaborând deciziile numai pe baza unor dovezi obiective, managementul asigură premisele unei dezvoltări durabile a organizaţiei. Dovezile obiective pot constitui elementele în raport cu care se poate aprecia eficienţa şi eficacitatea obţinută în urma implementării deciziilor. Potenţiale avantaje ale respectării principiului:

⇒ implementarea unor decizii corecte şi eficiente; ⇒ creşterea abilităţii de a demonstra eficacitatea deciziilor luate, prin

referinţa directă la înregistrarile reale.

4. Abordarea bazată pe proces

5. Abordarea managementului ca sistem

6. Îmbunătăţirea continuă

7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

27

O organizaţie poate realiza produse care să respecte anumite cerinţe (ale clientului, ale societăţii, ale standardelor în vigoare) în condiţiile în care resursele furnizate se ridică la nivelul de calitate aşteptat. O relaţie reciproc avantajoasă cu furnizorii asigură un înalt nivel de calitate, oferind satisfacţii tuturor celor interesaţi de rezultatele organizaţiei. Potenţiale avantaje ale respectării principiului:

⇒ creşterea abilităţii de a genera valoare în întreg lanţul de furnizare; ⇒ flexibilitate şi viteză crescută în a răspunde cerinţelor clienţilor datorită

interesului comun. ⇒ optimizarea resurselor şi a costurilor în întreg lanţul de furnizare.

Principiile managementului calităţii îşi găsesc reflectarea în noua serie a standardelor SR EN ISO 9000:2006

Principiile managementului calităţii

Capitole ISO 9001

Orientarea către client Leadership

Implicarea salariaţilor Abordare bazată pe proces

Abordare managerială bazată pe sistem

Imbunătăţire continuă Abordarea luării deciziilor pe

bază de fapte Relaţii reciproc avantajoase

cu furnizorii

Resposabilităţile conducerii

Managementul resurselor

Managementul proceselor

Monitorizare, analiză şi îmbunătăţire

TEST DE EVALUARE 1.Enumeraţi principiile care stau la baza dezvoltării familiei de standarde ISO 9000 Răspuns

2.Care sunt potenţiale avantaje ale respectării principiului Leadership ? Exemplu rezolvat: 1. O organizaţie are succes în condiţiile în care managementul superior orientează organizaţia în direcţia scopurilor stabilite şi reuşeşte să mobilizeze personalul

La baza dezvoltării familiei de standarde ISO seria 9000 au stat opt principii de management al calităţii:1. Orientarea către client; 2. Leadership; 3. Implicarea salariaţilor; Abordare bazată pe proces; Abordare managerială bazată pe sistem; 6. Imbunătăţire continuă; 7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte; 8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

28

pentru realizarea acestora. Aceste elemente sunt caracteristice următorului principiu al managementului calităţii: a. Orientarea către client

b. Leadership c. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii d. Abordare sistemică

Rezolvare O •••• O O De rezolvat: 2. Organizaţia trebuie să identifice şi să gestioneze procesele şi relaţiile dintre ele. Această afirmaţie face apel la următorul principiu al calităţii:

a. Orientarea către client b. Leadership c. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii d. Abordare sistemică

Rezolvare O O O O

REZUMATUL TEMEI

Pe parcursul timpului, calitatea ca şi concept a fost rafinat de diverse şcoli manageriale, aplicarea lui fiind treptat extinsã de la produse la servicii şi la domeniul economic la cel social, politic şi chiar cultural.

Au început sã fie adãugate noi note definitorii: “conformarea la anumite specificaţii” (Phil Crosby, în anii '80), “adecvarea la utilizare” (Joseph Juran) sau “la scopul pentru care produsul a fost creat”. Revoluţia s-a produs când s-a trecut de la definirea calitãţii din perspectiva “producãtorului” sau ”ofertantului de servicii” la desemnarea “clientului” drept sistem de referinţã esenţial. Au fost introduse, astfel, elemente legate de expectaţiile şi nevoile beneficiarilor de produse şi servicii care nu pot fi exprimate întotdeauna în termeni cantitativi. Calitatea a început sã fie definitã multidimensional. De exemplu, Noriaki Kono defineşte calitatea bidimensional: pe de o parte specificaţiile tehnice ale produsului/serviciului respectiv şi, pe de altã parte, atractivitatea acestuia sunt considerate ca definitorii pentru calitatea respectivului produs sau serviciu

Managementul calităţii coordonează activităţile pentru a direcţiona şi

controla o organizaţie cu privire la calitate.

Această definiţie este expresia acumulărilor succesive a unor formulări aparţinând precursorilor managementului calităţii, care au contribuit la conturarea şi îmbogăţirea conceptului de management al calităţi.

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii ale managementului calităţii.

Juran defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii triologiei calităţii. În opinia sa, managementul calităţii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calităţii (’’quality control’’), ţinerea sub

control a calităţii (’’quality control’’) şi îmbunătăţirea calităţii (’’quality improvement’’). Aceste trei categorii de procese sunt interdependente.

Unii autori preferă să folosească termenul de ’’asigurare a calităţii în sens

larg’’(Q-sicherung im weiteren Sinne), în locul celui de management al calităţii.

29

Acest concept este definit ca reprezentând ’’totalitatea activităţilor desfăşurate

pentru obţinerea calităţii’’, activităţi care se regăsesc în toate etapele realizării procesului.

În opinia lui Kelada, managementul calităţii reprezintă un ansamblu de

activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a

resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii.

Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de calitate corespunzătoare cerinţelor (Q), în cantitatea cerută (V), la termenul stabilit (T) şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită (L), toate acestea, în condiţiile unor costuri minime (C).

Deci, managementul calităţii reprezintă în general procesul de identificare

şi administrare a activităţii necesare pentru realizarea obiectivului de calitate ale

unei organizaţii.

Încercările de definire a conceptului de managementul calităţii au evidenţiat următoarele trei aspecte sub care poate fi privit sistemul de management al calităţii: sistem de management, opţiune strategică majoră a

firmei, filosofie managerială. Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura organizatorică,

procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea

managementului calităţii. Definiţiile managementului calităţii prezentate în literatura de specialitate

vin să susţină ideea potrivit căreia, obţinerea calităţii este un demers complex care include aspecte tehnice, economice, juridice, ergonomice, sociale, psihologice. Era de aşteptat ca în acest context să fie enunţate opinii diferite în ceea ce priveşte funcţiile managementului calităţii. Ceea ce este de reţinut, indiferent de abordare, este faptul că acestea se integrează în sistemul de management al firmei la nivelul funcţiilor managementului şi funcţiunilor firmei.

Luând în consideraţie conceptul de trilogie a calităţii, definit de Juran, rezultă trei funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea, ţinerea

sub control şi îmbunătăţirea calităţii.

Rinne consideră că managementul calităţii (asigurarea calităţii în sens larg, cum o numeşte) are următoarele funcţii de bază: planificarea, verificarea şi ţinerea sub control.

Seghezzi defineşte următoarele funcţii ale managementului calităţii: planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi promovarea calităţii.

În opinia lui Kélada, managementul calităţii are următoarele funcţii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii.

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul managementului calităţii, se consideră că funcţiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea

personalului, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

La baza dezvoltării familiei de standarde ISO seria 9000 au stat opt principii de management al calităţii considerate ca fiind determinante pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei şi deci pentru obţinerea succesului: 1. Orientarea către client; 2. Leadership; 3. Implicarea salariaţilor; Abordare bazată pe proces; Abordare managerială bazată pe sistem; 6. Imbunătăţire continuă; 7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte; 8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

30

Tema nr.3

PLANIFICAREA CALITĂŢII

Unităţi de învăţare: 1. Procesul planificării calităţii 2. Metode utilizate în planificarea calităţii 3. Cerinţele standardelor ISO seria 9000 referitoare la planificarea calităţii 4.Aspecte privind politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii în contextul planificării calităţii

Obiectivele temei: • cunoaşterea conţinutului şi a etapelor procesului de planificare a calităţii • înţelegerea şi aplicarea principalelor metode utilizate în planificarea

calităţii • cunoaşterea şi înţelegerea cerinţelor standardelor ISO seria 9000

referitoare la planificarea calităţi – politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţiii



1.

Procesul planificării calităţii

Planificarea calităţii se referă la: - planificarea realizării produsului, care presupune identificarea,

clasificarea şi determinarea importanţei caracteristicilor de calitate, precum şi stabilirea obiectivelor, a condiţiilor şi a constrângerilor referitoare la calitate;

- planificarea în vederea implementării sistemului de managemnt al calităţii;

- elaborarea planurilor calităţii şi stabilirea măsurilor pentru îmbunătăţirea calităţii.

Planificarea reprezintă una din funcţiile de bază ale managementului calităţii. Prin planificare se stabilesc obiectivele întreprinderii în domeniul calităţii,

precum şi resursele umane, financiare, materiale, informaţionale.

31

Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape:

2.

Metode utilizate în planificarea calităţii

2.1. Quality Function Deployment (QFD)

În limba franceză metoda este cunoscută sub denumirea “Deploiment de la qualité” (DQ), iar în limba engleză ,,Quality Function Deployment” (QFD) şi se utilizează la planificarea calităţii în vederea realizării unor produse a căror caracteristici de calitate să răspundă cerinţelor clienţilor.

Iniţiatorul metodei este Yoji Akao şi a fost aplicată mai întâi de firma Mitsubishi (1972) şi apoi de Toyota (1977), după care s-a generalizat în economia japoneză. După 1985 este preluată şi de firmele americane şi europene. În SUA metoda a fost aplicată, pentru prima dată, în anul 1985 de firma Ford, fiind apoi popularizată de American Supplier Institute.

Caracteristica metodei constă în faptul că respectarea cerinţelor de calitate se urmăreşte în fiecare fază a procesului de fabricaţie a produsului. Toate activităţile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului şi nu a producătorului. Punctul de plecare în realizarea unor produse noi, sau îmbunătăţirea celor existente trebuie să-l constituie, prin urmare, identificarea şi evaluarea cerinţelor clienţilor. Cerinţele clienţilor sunt concretizate în specificaţii care vor fi întocmite corespunzător pentru fiecare fază a procesului, asigurându-se astfel condiţiile pentru realizarea unui produs care să dea satisfacţii totale clientului.

Pentru aplicarea metodei se foloseşte o diagramă denumită “casa calităţii” un tablou cu două intrări în care pe linie sunt menţionate cerinţele clienţilor, iar pe coloană caracteristicile de calitate. La intersecţia dintre linii şi coloane se evidenţiază nivelul la care cerinţele clienţilor sunt asigurate de caracteristicile calităţii produsului. Se pot stabili astfel deficienţele caracteristicilor ataşate care vor fi eliminate înaintea începerii fabricaţiei.

Planul calităţii este documentul care precizează practicile, resursele şi succesiunea activităţilor specifice calităţii, relevante pentru un produs, proiect sau contract.

.

- diagnosticarea calităţii

- analiza previzională

- stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii

- stabilirea resurselor necesare

- stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse prin planul strategic al calităţii

32

Pentru aplicarea metodei se parcurg următoarele etape:

• determinarea cerinţelor clienţilor şi ponderarea lor în funcţie de importanţa pe care o reprezintă pentru clienţi;

• stabilirea caracteristicilor de calitate; importanţa caracteristicilor de calitate se stabileşte sub forma unui punctaj total, prin înmulţirea coeficientului de importanţă a cerinţelor cu punctajul acordat acestor caracteristici;

• stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obţinute evaluându-se şi gradul de dificultate a realizării lor. Concomitent se precizează sensul de variaţie preferabil al valorii caracteristicilor: creştere, scădere, indiferent;

• evaluarea interacţiunilor – se studiază corelaţiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele trecându-se în matricea corelaţiilor aflată în zona acoperişului „casei calităţii”. Această corelaţie poate fi negativă sau pozitivă, dar pot fi stabilite mai multe niveluri de corelaţie: puternic pozitivă, medie, puternic negativă sau puternic pozitivă, pozitivă, negativă, puternic negativă;

• analiza comparativă a produsului planificat cu produsele concurenţilor se realizează din două puncte de vedere: din perspectiva clientului şi comparând nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenţilor. Metoda QDF este aplicată „în cascadă”, în 4 faze:

Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerinţelor clienţilor; Faza 2: plecând de la aceste caracteristici, se determină caracteristicile componentelor produsului; Faza 3: din specificaţiile componentelor vor rezulta cerinţele procesului de fabricaţie; Faza 4: pe baza acestor cerinţe, sunt stabilite mijloacele de realizare şi verificare a produsului.

2.2.Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora

Metoda este cunoscută sub denumirea “Analyse des modes de defaillance et de leur effects” (AMDE / FMEA) şi este folosită la analiza defectărilor potenţiale ale unui produs sau proces cu scopul planificării măsurilor ce se impun pentru prevenirea apariţiei acestora. Se micşorează astfel riscul apariţiei defectărilor în proiectarea şi fabricarea produselor.

Această metodă se poate utiliza în următoarele situaţii:

Evaluarea de către clienţi

Cerinţele clienţilor

Răspunsul proiectantului

Matricea corelaţiilor

Caracteristici tehnice

Indicatori Valori ţintă

Matricea relaţiilor

33

• dezvoltarea unor produse sau procese noi; • modificări ale produselor sau proceselor existente; • evaluarea probabilităţii de apariţie a defectărilor, în cazul unor

componente importante din punct de vedere al siguranţei ansamblului; • adaptarea produselor unor noi condiţii de utilizare.

Metoda se aplică în variante distincte pentru produs şi pentru proces.

o AMDE/FMEA de produs se aplică în cazul proiectării unor produse (componente) sau al reproiectării acestora, în scopul prevenirii erorilor în proiectare şi a defectărilor produselor în procesele ulterioare de realizare. Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA pe produs revine compartimentului de proiectare.

o AMDE/FMEA de proces se aplică în faza de pregătire a procesului de fabricaţie şi are ca scop prevenirea erorilor în planificarea procesului şi a defectărilor în desfăşurarea acestuia. De aplicarea metodei răspunde sectorul de pregătire a fabricaţiei (planificarea procesului).

Etapele aplicării AMDE/FMEA sunt: - identificare funcţiilor produsului sau procesului analizat (se folosesc în acest

scop conceptele metodei Analiza valorii ). Sunt evidenţiate defectările potenţiale la fiecare funcţie, cauzele care le pot provoca şi se propun măsurile de prevenire;

- analiza defectărilor constă în stabilirea tuturor defectărilor posibile ale produsului sau ale procesului şi modurile de defectare. Pentru acesta se poate apela la specialişti, la organizarea unor şedinţe de brainstorming unde să fie invitaţi, alături de specialişti, executanţii şi beneficiarii produsului;

- evaluarea efectelor defectărilor. Defectările sunt evaluate prin probabilitatea de apariţie (A) şi probabilitatea de a fi detectate (D). Evaluarea efectelor se face folosind o scară de punctaj. Se stabilesc criteriile de evaluarea (de exemplu mare, moderată, redusă etc) pentru care se acordă un punctaj şi în funcţie de gravitatea defectărilor se stabilesc măsurile de prevenire. În evaluarea importanţei defectărilor este necesară respectarea următoarelor reguli generale:

* importanţa unei defectări este aceeaşi indiferent de cauza care o produce; * defectările care generează aceleaşi efecte vor avea aceeaşi importanţă; * pentru diferite cauze ale unei defectări, probabilităţile A şi D pot fi diferite; * defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificată de client va

fi notată cu punctajul maxim (10 puncte) Pe baza probabilităţilor A şi D, şi a importanţei I, se determină coeficientul

de risc CR, prin relaţia: CR = A * D * I

Acest coeficient ia valori între 0 şi 1000. În general, se consideră că sunt necesare măsuri pentru prevenirea defectărilor potenţiale atunci când coeficientul de risc CR este mai mare de 100. TEST DE EVALUARE 5. Ce se stabileşte prin planificarea calităţii ? Răspuns

Prin planificare se stabilesc obiectivele întreprinderii în domeniul calităţii, precum şi resursele umane, financiare şi materiale necesare pentru realizarea lor

34

2. Care sunt principalele metode utilizate în planificarea calităţii ? Exemplu rezolvat: 1. Metoda folosită la analiza defectărilor potenţiale ale unui produs sau proces în scopul planificării măsurilor ce se impun pentru prevenirea apariţiei acestora, se notează:

a. QFD b. AMDE c. DQ d. FMEA

Rezolvare O •••• O •••• De rezolvat:

2. Se aplică în cazul proiectării unor produse (componente) sau al reproiectării acestora, în scopul prevenirii erorilor în proiectare şi a defectărilor produselor în procesele ulterioare de realizare. a. QFD în cascadă. b. AMDE/FMEA de produs c. AMDE/FMEA de proces

d.QFD

Rezolvare O O O O

3.

Cerinţele standardelor ISO seria 9000 referitoare la planificarea calităţii

În cazul implementării unui sistem de management al calităţii, potrivit

standardelor ISO seria 9000, managementul firmei trebuie să definească în scris cum vor fi îndeplinite cerinţele cu privire la calitate şi să se asigure că obiectivele calităţii sunt stabilite pentru funcţiile şi nivelurile cele mai importante ale firmei. Obiectivele calităţii trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu cerinţele sistemului calităţii, astfel încât cerinţele specificate pentru produse, proiecte şi contracte să fie satisfăcute, iar integritatea sistemului de management al calităţii să se menţină şi în cazul unor schimbări introduse în managementul calităţii ca urmare a unor particularităţi ale firmei.

Conform SR EN ISO 9000:2006, planificarea calităţii este parte a managementului calităţii concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale necesare şi resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele calităţii.

35

Planificarea calităţii trebuie să fie corelată cu ansamblul cerinţelor sistemului calităţii întreprinderii şi să asigure că cerinţele specificate pentru produse, proiecte şi contracte vor fi satisfăcute.

În acest scop, întreprinderea va acorda importanţa cuvenită următoarelor activităţi: elaborarea planurilor calităţii; identificarea şi procurarea tuturor mijloacelor necesare pentru ţinerea sub control a activităţilor, proceselor, echipamentelor, resurselor umane, care pot fi necesare pentru obţinerea calităţii cerute; asigurarea compatibilităţii proiectelor, proceselor de producţie, serviciilor asociate, procedurilor de inspecţie şi încercări şi a documentaţiei aplicate; actualizarea permanentă a tehnicilor de ţinere sub control a calităţii, a tehnicilor de inspecţie şi încercări şi dezvoltarea unor noi instrumente; identificarea tuturor cerinţelor metrologice; identificarea sistemelor de verificare corespunzătoare pentru fiecare din fazele realizării produsului; clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile şi cerinţele, inclusiv a celor care conţin elemente subiective; identificarea şi pregătirea înregistrărilor referitoare la calitate.

Planul calităţii poate să facă parte dintr-un plan general al firmei sau poate fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul SR EN ISO 9001:2008 recomandă ca pentru toate produsele şi procesele, managementul firmei să asigure elaborarea şi ţinerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care să definească:

- obiectivele calităţii şi cerinţele referitoare la produs; - descrierea procesului de fabricaţie, alocarea resurselor şi stabilirea

documentelor specifice produsului (proceduri, instrucţiuni scrise); - activităţile ce vor fi întreprinse pentru verificarea, validarea,

monitorizarea, inspecţia şi încercarea produsului, precum şi cerinţele de acceptare a produsului;

- înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de fabricare şi produsul fabricat corespund cerinţelor;

- datele de ieşire ale acestei planificări trebuie să aibă o formă adecvată cu metoda de operare folosită în firmă pentru determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor calităţii.

4. Aspecte privind politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii în contextul

planificării calităţii Politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii sunt stabilite pentru

a furniza o direcţie care să orienteze organizaţia. Amândouă determină rezultatele dorite şi ajută organizaţia să-şi utilizeze resursele pentru obţinerea acestor rezultate. Politica referitoare la calitate asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii. Este necesar ca obiectivele calităţii să fie consecvente în raport cu politica referitoare la calitate şi cu angajamentul de îmbunătăţire continuă şi realizarea acestora este necesar să fie măsurabilă. Îndeplinirea obiectivelor calităţii poate avea un impact pozitiv asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi performanţelor finnciare şi astfel asupra satisfacţieie şi încrederii părţilor interesate.

36

Modelul tridimensional al calitãţii se bazează pe simbolizarea pe cele trei axe a obiectivelor fundamentale legate de satisfacţia întreprinderii, satisfacţia utilizatorilor şi interesul general, obiective ce trebuie sã cunoascã reflectãri în termene şi indicatori riguros definiţi.

Obiective Care sunt obiectivele planului de

calitate

Politici Care sunt liniile directoare generale?

Limitele între care trebuie urmãrite obiectivele de calitate

Strategii Cum se adoptã cursul general de acţiune şi se alocã resursele pentru. îndeplinirea obiectivelor fundamentale

Organizarea Cine este responsabil de ducerea la îndeplinire a

obiectivelor ?

Rezultate Care sunt rezultatele şi când vor fi obţinute ?

Planuri de calitate De ce sunt planurile

necesare?

Ce structurã organizatoricã este necesarã?

Ce fel de oameni sunt necesari şi când ?

Programe Când trebuie îndeplinit cursul de acţiune ?

Proceduri/Reguli Care este succesiunea

cronologicã a acţiunilor necesare ?

Bugete De ce resurse dispunem ? Care sunt rez. scontate în

termeni cantitativi

Ce standarede trebuie adoptate ?

Cum este mai eficace sã conducem oamenii ?

Pt. a asigura succesul

Feedback

37

Politica referitoare la calitate este parte componentã a politicii întreprinderii. Ea trebuie sã fie astfel elaboratã încât sã asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale întreprinderii. Pentru aplicarea corectã a unei anumite politici scrise se precizeazã procedurile şi instrucţiunile/regulile care trebuiesc urmate.

Obiectivele strategice de calitate sunt puţine ca numãr, însã fiecare este foarte important şi reclamã atenţia managerilor de nivel superior, dimpotrivã obiectivele individuale sunt extrem de numeroase solicitând atenţia managerilor de nivel inferior. Exista însã şi obiective de calitate generate de alte surse cum ar fi eforturile de imbunãtãţire a calitãţii, instruirea şi motivarea angajaţilor pentru calitate. Astfel obiectivele strategice din punct de vedere numeric pot fi vârful

SATISFACŢIA UTILIZATORILOR - performanţe - termene - cantitãţi - preţuri de vânzare - informaţie - comunicare externă

SATISFACŢIA ÎNTREPRINDERII

- rentabilitate, productivitate - motivarea personalului - comunicare internă - capabilitatea proceselor

10 -9 –8 –7 –6 –5 –4 –3 –2 –1 –

INTERESUL GENERAL - legislatie şi reglementare - aspecte ecologice - dezvoltare umanã - comunicare externă

Poziţie concurenţială

Satisfacţia utilizatorilor

Poziţie financiarã

Flexibilitate Productivitate

Asigurarea calităţii Livrarea

Ciclul de fabricaţie

Nivelul de pierderi

Activitãţi operaţionale

Misiune Obiective strategice

Obiectivele subdiviziunilor/

compartimentelor

Obiective Individuale

Modelul piramidal al performanţei organizaţionale

Conform standardului SR EN ISO 9000:2006 politica referitoare la calitate reprezintã “Intenţii şi orientări generale ale organizaţii referitoare la calitate aşa

cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel”.

38

unei piramide cu baza foarte largã formată din obiective individuale. Realizarea acestor obiective poate sugera atingerea anumitor niveluri de performanţã plecând de la indicatori de performanţã tradiţionali ai activitãţii operaţionale, pânã la nivele superioare de performanţã ce vizeazã îndeplinirea misiunii. TEST DE EVALUARE

1. Cum este definită planificarea calităţii SR EN ISO 9000:2006? Răspuns

2. Ce reprezintă politica referitoare la calitate conform standardului SR EN ISO 9000:2006 ?

Exemplu rezolvat: 1. Care sunt obiectivele fundamentale cu privire la satisfacţia utilizatorilor, evidenţiate în modelul tridimensional al calităţii ?

a. legislatie şi reglementare b. motivarea personalului c. termene şi cantităţi d. comunicare externă

Rezolvare O O •••• •••• De rezolvat: 2. Identificaţi obiectivele individuale referitoare la calitate: a. reducerea timpului de livrare al unui produs b. reducerea nivelului de pierderi pentru provesul de fabricaţie A cu 10% c. creşterea productivităţii cu 7%

d.creşterea satisfacţiei utilizatorilor

Rezolvare O O O O

REZUMATUL TEMEI

Planificarea reprezintă una din funcţiile de bază ale managementului

calităţii. Prin planificare se stabilesc obiectivele întreprinderii în domeniul calităţii, precum şi resursele umane, financiare şi materiale necesare pentru realizarea lor.

Planul calităţii este documentul care precizează practicile, resursele şi succesiunea activităţilor specifice calităţii, relevante pentru un produs, proiect sau contract.


39

Principalele metode utilizate în planificarea calităţii tratate în curs sunt: Quality Function Deployment (QFD )şi Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA).


Planificarea calităţii trebuie să fie corelată cu ansamblul cerinţelor sistemului calităţii întreprinderii şi să asigure că cerinţele specificate pentru produse, proiecte şi contracte vor fi satisfăcute.

40

Tema nr.4

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE

Unităţi de învăţare: 1.Locul activităţilor referitoare la calitate în organizarea procesuală şi structurală a firmelor 2. Tendinţe actuale privind sistemul de organizare a activităţilor referitoare la calitate 3. Formalizarea structurii organizatorice a funcţiunii calitate 4 Organizarea compartimentului calitate şi rolul acestuia 5. Aspecte privind descentralizarea, respectiv centralizarea în structurile organizatorice formale ale firmei 6.Cultura organizaţională – element de bază în definirea organizării pentru calitate

Obiectivele temei: • Cunoaşterea conţinutului funcţiunii calitate • Cunoaşterea şi înţelegerea tendinţelor actuale privind sistemul de

organizare a activităţilor referitoare la calitate în viziunea centralizată, respectiv descentralizată

• Cunoaşterea pincipalelor documente utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a firmei

• Cunoaşterea rolului şi organizării compartimentului calitate



1.

Locul activităţilor referitoare la calitate în organizarea procesuală şi structurală a firmelor

Pentru realizarea eficientă a obiectivelor stabilite prin planificare, este

necesară organizarea corespunzătoare a tuturor activităţilor referitoare la calitate. În acest sens trebuie luate în considerare cele două aspecte interdependente ale organizării unei întreprinderi: organizarea structurală (compartimentală) şi cea procesuală.

41

Dacã prin organizarea compartimentalã se urmãreşte gruparea

funcţiunilor, activitãţilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe baza unor anumite criterii şi

repartizarea acestora în scopul realizãrii lor pe grupuri de lucru şi salariaţi, în

vederea asigurãrii unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor, prin organizarea procesualã se stabilesc principalele categorii de muncã şi

procese necesare realizãrii obiectivelor întreprinderii, estimarea volumului de

muncã necesar realizãrii obiectivelor propuse mergând pânã la descrierea

componentei fundamentale a oricãrei structuri organizatoricee - postul -

caracterizat prin ansamblul de obiective şi sarcini atribuite unei poziţii din

structura organizatoricã, care pun în evidentã utilitatea lui în ceea ce priveşte

calitatea.

În prezent este tot mai evidentă tendinţa de a defini „funcţiunea calitate” a întreprinderii alături de cele clasice (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal).

Referindu-se la funcţiunea de calitate a unei firme, Kèlada o defineşte prin

ansamblul activităţilor care permit unei entităţi să realizeze produse de calitate în

condiţiile minimizării costurilor şi respectării condiţiilor referitoare la termene şi

cantitate.

Tratată ca o funcţiune distinctă a firmei, calitatea prezintă particularităţi, deoarece o parte dintre cerinţele sale vor fi realizate inevitabil de celelalte funcţiuni. În legătură cu această particularitate se pot da ca exemple activităţile de marketing, prin care se identifică nivelul de calitate solicitat de client şi activităţile de aprovizionare, care trebuie să asigure materii prime de calitate, dar care aparţin funcţiunii comerciale, precum şi activităţile de producţie prin care se asigură produselor cerinţele de calitate specificate aparţinând însă funcţiunii de producţie.

De aceea funcţiunea de calitate trebuie considerată orizontală, faţă de celelalte, apreciate ca fiind verticale.

În cadrul funcţiunii calitate sunt înglobate trei tipuri de activităţi: - activităţi de management strategic, concretizate în elaborarea politicii

calităţii, a obiectivelor fundamentale la nivelul firmei; - activităţi de management operaţional, cum sunt planificarea, ţinerea sub

control în cadrul fiecărui sector (marketing, producţie, personal etc.); - activităţi de coordonare şi integrare a calităţii.

Funcţiunea calitate reprezintă ansamblul activităţilor care se desfăşoară în

cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor sale în domeniul calităţii.

42

2. Tendinţe actuale privind sistemul de organizare a activităţilor referitoare la

calitate

În organizarea firmei se conturează două tendinţe în legătură cu structura organizatorică a funcţiunii calitate:

Tendinţa prezentă legată de organizarea calităţii în cadrul întreprinderilor

este aceea de a încredinţa responsabilitatea coordonării tuturor activităţilor de management al calităţii unei „unităţi centrale”, la nivelul managementului de vârf al întreprinderii. Această unitate are rolul de a sprijini managementul întreprinderii şi pe responsabilii compartimentelor în elaborarea politicii calităţii, a obiectivelor fundamentale în acest domeniu şi de a asigura suportul tehnic necesar pentru desfăşurarea activităţilor referitoare la calitate, în toate compartimentele.

Multe din firmele occidentale consideră persoana care conduce această unitate funcţională, ca fiind principalul responsabil cu calitatea. În firmele japoneze, însuşi preşedintele răspunde de asigurarea calităţii. Problemele curente ale calităţii întră în atribuţiile compartimentelor firmei, ele fiind sprijinite în desfăşurarea activităţilor de serviciul calitate.

În standardul ISO seria 9000 se menţionează obligaţia managementului firmei de a numi pe unul dintre membrii săi, ca responsabil cu managementul calităţii asigurându-i competenţe care să-i permită să ia decizii fără să ţină seama de părerea celorlalţi şefi de compartimente, mergând până la întreruperea producţiei sau livrării produselor pentru nerespectarea cerinţelor de calitate. Acesta trebuie să aibă definită autoritatea pentru:

⇒ a asigura că sistemul calităţii este definit, implementat şi menţinut (potrivit standardului ales ca referinţă);

centralizarea

descentralizarea

Centralizarea se realizează prin regruparea în acelaşi compartiment, a salariaţilor care lucrează în domeniu. Această formă de organizare prezintă avantajul că facilitează comunicarea şi reduce timpul alocat activităţilor de integrare şi coordonare, dar prezintă şi dezavantajul iniţierii unor acţiuni şi decizii necorespunzătoare, întrucât salariaţii din acest compartiment nu sunt implicaţi direct în desfăşurarea activităţilor curente.

Descentralizarea funcţiunii calitate este rezultatul repartizării responsabilităţilor pentru planificarea, organizarea, ţinerea sub control şi asigurarea calităţii pe fiecare compartiment al firmei. Avantajul acesteistructuri organizatorice derivă din faptul că persoanele fiind implicate direct în desfăşurarea activităţilor curente din acele compartimente, pot lua decizii referitoare la calitate mai bine fundamentate, iar măsurile necesare pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii vor fi luate mai repede. Descentralizarea prezintă însă inconvenientul că presupune eforturi mari de integrare şi coordonare a activităţilor referitoare la calitate.

43

⇒ a raporta managementului de la cel mai înalt nivel modul de funcţionare a sistemului de management al calităţii pentru a fi analizat în vederea îmbunătăţirii acestuia.

Organizarea funcţiunii calitate Organizarea funcţiunii calitate (structura centralizată) (structura descentralizată) TEST DE EVALUARE 6. Definiţi funcţiunea calitate. Răspuns 2. Care sunt tendinţele actuale privind sistemul de organizare a activităţilor referitoare la calitate ? Exemplu rezolvat: Exemplu rezolvat: 1. Centralizarea funcţiunii calitate prezintă următoarele avantaje:

a. facilitează comunicarea b. reduce timpul alocat activităţilor de integrare şi coordonare c. decizii referitoare la calitate sunt mai bine fundamentate d. măsurile necesare pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii vor fi luate

mai repede.

Rezolvare •••• •••• O O De rezolvat: 2.Dezavantajele descentralizării funcţiunii calitate sunt:

a. eforturi paralele b. eforturi mari de integrare şi coordonare a activităţilor referitoare la

calitate c. iniţierea unor acţiuni şi decizii necorespunzătoare

Funcţiunea calitate reprezintă ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor sale în domeniul calităţii.

44

d. necorelarea acţiunilor

Rezolvare O O O O

3. Formalizarea structurii organizatorice a funcţiunii calitate

Principalele documente utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a întreprinderii sunt considerate următoarele:

� organigrama, � Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, � fişa postului şi � matricea responsabilităţilor.

În toate documentele de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii, se pot regăsi atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile stabilite în domeniul calităţii, iar aceste documente trebuie revizuite periodic, revăzute, potrivit modificărilor intervenite în activităţile referitoare calitate.

În Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, documentul cel mai

cuprinzător al structurii organizatorice, elaborat la nivelul întreprinderii sunt prevăzute:

• structura organizatorică, incluzând subdiviziunile organizatorice implicate în activităţi referitoare la calitate;

• atribuţiile managementului de vârf şi a managementuluioperaţional, cu precizarea competenţelor şi responsabilităţilor în domeniul calităţii;

• atribuţiile compartimentelor în domeniul calităţii; • atribuţiile compartimentelor specializate, corespunzătoare

funcţiunii calitate a întreprinderii, inclusiv diagrama de relaţii cu celelalte compartimente.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a întreprinderii. În această reprezentare, sunt evidenţiate şi compartimentele cu atribuţii în domeniul calităţii.

Matricea responsabilităţilor este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci când mai mulţi agenţi intervin simultan într-o activitate, cine răspunde de luarea deciziilor (D), cine participă (P), cine este consultat (C) şi cine este informat (I). Pentru fiecare decizie nu poate fi decât un singur decident, dar pot fi stabilite mai multe persoane (compartimente) care să fie consultate, informate în legătură cu activitatea hotărâtă sau care să participe la realizarea acesteia. Decidentul (D) este singurul căruia îi revine responsabilitatea deciziei referitoare la activitatea în cauză. Participanţii (P) au obligaţia de a-şi exprima opiniile decidentului. Acesta trebuie să ia în considerare opiniile respective sau să justifice de ce n-o face. Cei consultaţi (C) îşi prezintă punctul de vedere, dar decidentul nu este obligat să-l ia în considerare. Este evident că cei informaţi nu participă la procesul luării deciziei.

45

Matricea responsabilităţilor

Organizarea compartimentului calitate Organizarea compartimentului “asigurarea pe tipuri de activităţi calităţii

4.

Organizarea compartimentului calitate şi rolul acestuia

În funcţie de natura şi complexitatea activităţilor pe care le desfăşoară întreprinderea, compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activităţi, produse sau procese. Prima variantă este predominantă, ea presupunând luarea în considerare a unor activităţi de planificare, asigurare, control al calităţii, proiectarea mijloacelor de testare, activităţi de metrologie, urmărirea produselor în utilizare etc.

Compartimentul calitate poate să aibă rol de „line” sau de „staff”. În primul caz, responsabilul acestui compartiment deţine autoritatea, având

dreptul de a lua decizii cu privire la desfăşurarea activităţilor din întreprindere, cu implicaţii asupra calităţii. El poate, prin urmare, să întrerupă procesul de realizare a produselor sau să interzică expedierea unei comenzi, atunci când constată abateri faţă de cerinţele specificate. De aici pot rezulta unele efecte negative, dacă acest compartiment va căuta în permanenţă vinovaţi. Aceasta poate genera o stare de neîncredere, din partea personalului, care va fi preocupat nu atât de îmbunătăţirea calităţii produselor, cât mai ales de evitarea descoperirii deficienţelor de către controlori.

Dacă are rol de „staff”, responsabilul compartimentului calitate sprijină desfăşurarea activităţilor în acest domeniu, fără să poată lua decizii. El informează responsabilii sectoarelor, în legătură cu deficienţele constatate, aceştia stabilind măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare. Prin urmare, deciziile referitoare la calitate sunt luate de persoane care, în acelaşi timp, trebuie să asigure satisfacerea cerinţelor privind cantitatea şi termenele de livrare. Aceasta poate determina neglijarea aspectelor referitoare la calitate.

În cadrul firmelor mari au fost create compartimente şi chiar direcţii calitate cuprinzând servicii delimitate pe tipuri de activităţi, procese sau produse. De regulă, printre acestea figurează, ca servicii distincte, cel de control tehnic de calitate şi, respectiv, de asigurare a calităţii.

46

Serviciul de asigurare a calităţii are, în general, următoarele atribuţii: • implementarea politicii calităţii declarate de conducere; • coordonarea activităţilor de ţinere sub control a documentelor

sistemului calităţii (manualul şi procedurile); • coordonarea analizei efectuate de conducere; • coordonarea activităţilor de analiză a neconformităţilor; • pregătirea produselor/serviciilor, sistemului calităţii, persoanelor, în

vederea certificării; • coordonarea auditurilor interne; • supravegherea menţinerii condiţiilor de certificare; • coordonarea activităţilor de instruire în domeniul calităţii. În unele firme a fost adoptată soluţia descentralizării funcţiunii calitate,

stabilindu-se „coordonatori pentru asigurarea calităţii”, în cadrul fiecărui compartiment. Aceştia sunt desemnaţi de directorii (responsabilii) compartimentelor respective şi confirmaţi de serviciul de asigurare a calităţii. Lor le revine responsabilitatea desfăşurării corespunzătoare a activităţilor specifice, referitoare la calitate.

În cazul implementării unui sistem al calităţii, potrivit standardelor ISO seria 9000, acestor coordonatori li se încredinţează, de regulă, următoarele atribuţii:

• implementarea şi menţinerea sistemului calităţii în compartimentul respectiv şi asigurarea legăturii permanente cu compartimentul calitate;

• elaborarea, verificarea şi actualizarea procedurilor în cadrul compartimentului;

• participarea la organizarea auditurilor interne în compartimentul respectiv şi la audituri efectuate în alte compartimente;

• asigurarea difuzării şi cunoaşterii reglementărilor în domeniul calităţii; • administrarea copiei manualului calităţii care i s-a încredinţat; • ţinerea evidenţei înregistrărilor referitoare la calitate care se întocmesc

în cadrul compartimentului. TEST DE EVALUARE

1. Care sunt prevederile specifice calităţii cuprinse în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare?

Răspuns 2. Care sunt principalele atribuţii ale coordonatorilor pentru asigurarea calităţii în cazul abordării descentralizate a funcţiunii calităţii ?

În Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, elaborat la nivelul întreprinderii sunt prevăzute: structura organizatorică, incluzând subdiviziunile organizatorice implicate în activităţi referitoare la calitate; atribuţiile managementului de vârf şi a managementului operaţional, cu precizarea competenţelor şi responsabilităţilor în domeniul calităţii; atribuţiile compartimentelor în domeniul calităţii; atribuţiile compartimentelor specializate, corespunzătoare funcţiunii calitate a întreprinderii, inclusiv diagrama de relaţii cu celelalte compartimente.

47

Exemplu rezolvat: 1. Principalele documente utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a întreprinderii sunt considerate următoarele:

a. organigrama, b. regulamentul de organizare şi funcţionare, c. fişa postului d. matricea responsabilităţilor

Rezolvare •••• •••• •••• •••• De rezolvat: 2. Matricea responsabilităţilor a. reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a întreprinderii b. document în care se regăsesc atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile stabilite în domeniul calităţii c. documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice

d. instrument util în luarea deciziilor în situaţii în care sunt implicaţi mai mulţi decidenţi

Rezolvare O O O O

5. Aspecte privind descentralizarea, respectiv centralizarea în structurile

organizatorice formale ale firmei

Structura matricială adoptată de foarte multe firme în ziua de astăzi, corespunde unei viziuni descentralizate. Structura matricială ceează însă o structură bicefală, iar într-un sistem de management al calităţii (SMC) managerul cu calitatea este subordonat managerului general. Totuşi sunt notabile avantajele aduse de o astfel de structură:

- adaugă un plus de coordonare orizontală faţă de ceea ce este posibil într-o structură funcţională, mărind astfel şansele de succes ale unui SMC văzut ca un “macro-proces” transfuncţional;

- favorizează munca în echipă şi deci permit o eficientă distribuire şi redistribuire a personalului, echipamentelor şi sistemelor funcţie de situaţie.

48

Acestea cer însă ample modificări ale culturii organizaţionale, care să favorizeze nevoia sporită de colaborare şi comunicare.

Dintre funcţiunile unei firme, cele expuse anterior susţin importanţa

funcţiunii de resurse umane în implementarea unui sistem de management al calităţii. Într-o viziune descentralizată asupra calităţii se propun două variante de structuri organizatorice.

Prima, considerând forma centralizată a unui departament de resurse umane într-o reprezentare funcţională, în care compartimentul de calitate îşi poate găsi locul pe acelaşi nivel ierarhic cu managerul (directorul) de resurse umane, ceea ce presupune o relaţie de colaborare cu acesta şi relaţii de subordonare pentru toate compartimentele din sfera managerului de resurse umane.

Reprezentarea relaţiei calitate – resurse umane într-o formă centralizată a unui

departament de resurse umane In a doua variantă, în cazul firmelor mari de tipul holding-urilor sau

corporaţiilor, în care funcţiunea de resurse umane este descentralizată, fiecare unitate îşi administrează propriile activităţi de resurse umane strâns corelate cu cerinţele referitoare la calitate. Posturile din cadrul funcţiunii de resurse umane au sarcinile şi responsabilităţile specifice acestei funcţiuni perfect racordate la cerinţele de calitate ale standardelor în vigoare, în ceea ce priveşte: recrutarea şi selecţia, angajarea, formarea şi perfecţionarea profesională, dezvoltarea carierei, evaluarea şi recompensarea, asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă.

Dintre aceste activităţi la nivelul unităţilor rămâne responsabilitatea pentru recrutare, selecţie, angajare, recompensare şi formare profesională, iar la nivelul corporaţiei se stabilesc planurile de gestiune a resursei umane, planurile de beneficii sau de distribuţie a profitului. Aducerea unor responsabilităţi la nivelul

MANAGER CALITATE MANAGER RESURSE UMANE

Gestiunea personalului Relaţii umane

Recrutare efective

Salarii Adminis-traţie

Relaţii sociale

Condiţii de muncă

Comuni-care

internă

Condiţii de

angajare

Gestiunea

carierelor

Formare

MANAGER GENERAL

MANAGER

TEHNIC

MANAGER RESURSE UMANE

MANAGER CERCETAREA - DEZVOLTARE

MANAGER

ECONOMIC

MANAGER

COMERCIAL

MA

NA

GE

R

CA

LIT

AT

E

49

unităţii şi a managerilor lor poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele concrete ale unităţii.

De reţinut: Opţiunea între o viziune centralizată sau descentralizată asupra

calităţii este influenţată de o serie de factori cum ar fi: obiective sociale, structura

firmei, dispersia unităţilor din punct de vedere geografic, mărimea firmei. O

structură organizatorică simplificată, aplatizată şi flexibilă, poate duce la o mai

bună şi rapidă informare şi conştientizare a obiectivelor de calitate urmărite, în

timp ce în cazul structurilor organizatorice cu multe niveluri ierarhice, atingerea

aceloraşi obiective presupune timp şi efort sporit.

În contextul preocupărilor de flexibilizare a organizării structurale, unele întreprinderi au adoptat o structură organizatorică tip reţea. În cadrul căreia sunt delimitate unităţi funcţionale principale (line), corspunzătoare etapelor importante ale traiectoriei produsului şi unităţi de sprijin (staff) ale acestora.

Sunt prezentate următoarele cinci unităţi funcţionale principale: conducerea strategică a firmei, conducerea constructivă, inginerie tehnologică, pregătirea şi lansarea fabricaţiei şi conducerea operativă a fabricaţiei. Acestea sunt sprijinite de celelalte unităţi funcţionale, potrivit schemei de relaţii, prevăzute în organigramă.

Conducerea calităţii (unitatea funcţională de sprijin 9) are rol de coordonare a activităţilor referitoare la calitate, având legături cu alte unităţi funcţionale. În cadrul unităţii 5 (conducerea operativă a fabricaţiei) există centre operaţionale de fabricaţiei. Activitatea controlorilor de calitate este coordonată de conducerea acestor centre, iar autoritatea de a controla este conferită de unitatea conducerea calităţii.

Organigrama diviziei Airbus a firmei British Aerospace

Numãrul managerilor necesari într-o întreprindere depinde nu numai de mãrimea ei, ci şi de complexitatea structurii organizatorice de previziunile de dezvoltare şi de indicele rotaţiei personalului managerial. Raportul între numãrul managerilor şi numãrul angajaţilor nu respectã nici o lege de proporţionalitate. Este posibil sã se restrângã sau sã se extindã delegarea de autoritate pentru a modifica o structurã, astfel încât numãrul de manageri într-o situaţie datã sã creascã, sau sã se reducã independent de nivelul activitãţii ei economice

1.Conducerea strategică a

firmei

2.Conducerea constructivă

3.Inginerie tehnologică

4.Pregătirea şi lansarea

fabricaţiei

5.Conducerea operativă a fabricaţiei

8.Conducerea financiară şi

contabilă 9.Conducerea

calităţii

10. Materiale şi aprovizionare

6.Relaţii cu clientul

7.Administraţie personal

50

6. Cultura organizaţională – element de bază în definirea organizării pentru

calitate Succesul întreprinderii în demersul pentru calitate, depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaţii umane, de a recunoaşte şi evalua fiecare din caracteristicile şi talentele individuale, de a acorda fiecãrei persoane prilejul de atinge propriul potenţial maxim. A concepe o structurã organizatoricã eficace nu este o activitate managerialã simplã. Pentru a face ca structurile organizatorice sã corespundã situaţiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme incluzând atât definirea genurilor de posturi ce trebuie îndeplinite, cât şi gãsirea oamenilor care sã facã acest lucru. Structura este un element cheie al organizaţiilor, iar conceperea organizãrii este una din prioritãţile majore ale managementului. Aceasta implicã crearea unei structuri care rãspunde nevoilor unei anumite întreprinderi, atingerea consistenţei între diferitele aspecte ale structurii şi adaptarea acesteia în timp la condiţiile în schimbare.

În România, până în prezent, calitatea nu a reprezentat o componentă de care să se ţină seama în cercetările care se fac în domeniile organizării procesuale şi compartimentale (structurale). De aceea, se consideră iniţial câteva componente cvasiunanim recunoscute ale unei organizări observând intercondiţionările dintre acestea.

Modelul este particularizat prin definirea clară a aspectelor presupuse de demersul pentru calitate al unei organizaţii.

Modelul organizaţional în contextul demersului pentru calitate

Caracterizarea elementelor cuprinse în reprezentarea din figura anterioară presupune definirea scopurilor/obiectivelor prin: politici de calitate, strategii în domeniul calităţii. Oamenii au aptitudini, cunoştinţe şi calificări diferite. Percepţiile şi semnificaţiile oamenilor în cadrul unei organizaţii, care are ca obiectiv obţinerea calităţii totale (calitatea totală nu este posibilă decât atunci când fiecare angajat, deci întregul personal este implicat în acest demers) trebuie orientate tocmai în acest scop. Diversitatea tehnologiilor este dată de: structura de lucrări, maşini şi echipamente din dotare, nivelul prelucrării de informaţii. Structurile organizatorice conţin sarcini şi roluri (atribuţii), subliniindu-se faptul că trebuie lăsat loc pentru manifestarea competenţei.

Mediul extern

Oamenii

Scop/ obiective

Cultura

Tehnologia

Structura organizatorică

51

În România, cultura, definită prin ansamblul de tradiţii, valori ale organizaţiei şi stilul de conducere, necesită o schimbare, debarasarea de vechile principii ca şi promovarea noului, atât în planul tehnico-ştiinţific, cât şi în domeniul resurselor umane. Tot de cultură ţine şi rolul pe care îl are angajatul în firmă, dar să nu uităm că acest lucru depinde de stilul de conducere şi de felul în care este perceput demersul calitate la acest nivel.

De regulă, atunci când o firmă îşi orientează obiectivele spre calitate, cultura sa comportă modificări esenţiale. Nu acelaşi lucru se întâmplă, în mod automat, şi cu sistemul de valori al resurselor umane. Orice manager experimentat ştie că pentru a avea succes, dezvoltarea şi formarea continuă a angajaţilor săi reprezintă punctul cheie.

Mediul extern presupune existenţa presiunilor sociale, politice, economice şi legislative. Se pune problema dacă, politica generală a statului, presiunile sociale, starea economică per ansamblu şi a ramurii creează o atmosfera propice pentru ca o firmă să-şi exercite rolul social şi economic, şi mai ales o atmosferă propice pentru obţinerea calităţii în scopul rentabilizării firmei pentru ca aceasta însăşi să se constituie într-un factor dinamic în revigorarea ramurii industriale căreia îi aparţine. Aspectul cel mai semnificativ îl reprezintã faptul cã principala preocupare înaintea calitãţii produselor o reprezintã calitatea lucrãtorilor. Ei trebuie ajutaţi sã înţeleagã necesitatea îmbunãtãţirii continue, astfel încât aceasta sã devinã o stare de spirit a fiecãrui lucrãtor. Cheia succesului în implementarea schimbãrii culturii organizaţiei este de a pune angajatul pe primul plan, de a-l lãsa pe om sã fie el însuşi, sã se împlineascã spiritual, sã îşi manifeste personalitatea. Este clar cã angajatul se comportã aşa cum îi cere sistemul şi rolul pe care-l are în sistem. Dacã am încerca sã-i dãm noi responsabilitãţi (dar în concordanţã cu activitatea sa), roluri importante în echipa de lucru, va apare o nouã situaţie guvernatã de concentrarea atenţiei lui spre muncã şi rezultatul muncii. Aceasta va schimba cu siguranţã cultura organizaţiei. TEST DE EVALUARE 1.Care sunt avantajele structurii matriceale în contextul organizării pentru calitate?

Răspuns 2. Care sunt factorii care influenţeză opţiunea de a alege o viziune centralizată sau descentralizată asupra calităţii ?

Avantajele aduse de o structură matriceală sunt: coordonarea orizontală sporită faţă de cazul unei structuri funcţionale, mărind astfel şansele de succes ale unui SMC văzut ca un “macro-proces” transfuncţional şi favorizarea muncii în echipă.

52

Exemplu rezolvat: 1. Structura matricială corespunde unei viziuni :

a. centralizate b. descentralizate c. transfunţionale d. de tip reţea

Rezolvare O •••• •••• O De rezolvat: 2. În contextul preocupărilor de flexibilizare a organizării structurale, unele întreprinderi au adoptat o structură organizatorică de tip: a. piramidală b. arborescentă c. matricială

d. reţea Rezolvare O O O O

REZUMATUL TEMEI

Organizarea este partea procesului de management care implicã stabilirea unei structuri reglementate a rolurilor pe care oamenii unei întreprinderi sã le ducã la îndeplinire. Structura este reglementatã în sensul asigurãrii cã toate sarcinile necesare realizãrii scopurilor sunt repartizate (atribuite), iar atribuirea se sperã cã s-a fãcut oamenilor care la pot duce la îndeplinire cel mai bine. Scopul unei structuri organizatorice este de a ajuta la crearea unui cadru pentru performanţa umanã. Structura organizatoricã este un instrument de management şi nu un scop în sine. Cu toate cã structura trebuie definitã pentru a acoperi sarcinile de dus la îndeplinire, rolurile astfel stabilite trebuie concepute, de asemenea, în lumina capacitãţilor şi motivaţiilor oamenilor disponibili.

În viziunea centralizată tratarea problemei s-ar realiza la nivel de “funcţiune a calităţii” alături de celelalte funcţiuni ale firmei deja consacrate.

Într-o serie de organizaţii, responsabilitatea coordonării tuturor activităţilor de management al calităţii este încredinţată “unităţii centrale”, la nivelul conducerii de vârf (managerul responsabil cu calitatea). Aceasta ”unitate” are rolul de a sprijini conducerea şi pe responsabilii compartimentelor în elaborarea politicii calităţii, asigură, de asemenea, suportul tehnic necesar pentru desfăşurarea activităţilor referitoare la calitate, în toate compartimentele. Unele organizaţii centralizează, în cadrul acestei unităţi activităţile de asigurarea calităţii, dar cu siguranţă este cazul organizaţiilor mari, cele mici pot considera ca nejustificat costul angajării ‘full time“ a unui manager responsabil cu calitatea. În multe organizaţii (de tipul celor japoneze) însuşi managerul răspunde de asigurarea calităţii.

Dacă o firmă are mai multe linii de produse, se poate constitui un serviciu calitate pentru fiecare dintre aceste linii. În cazul unor procese diferite, pot fi de asemenea înfiinţate servicii de calitate distincte. O organizaţie care adoptă o structură pe proiecte, poate avea un serviciu de calitate pentru fiecare proiect. După unii autori, structura organizatorică descentralizată răspunde cel mai bine cerinţelor unui demers pentru calitate, datorită avantajelor pe care le presupune adoptarea unei astfel de structuri organizatorice şi anume, persoanele

53

fiind implicate direct în desfăşurarea activităţilor curente, deciziile şi acţiunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate, iar măsurile necesare pentru rezolvarea problemelor identificate pot fi luate cu mai multă operativitate. Descentralizarea prezintă însă inconvenientul că presupune mari eforturi de integrare şi coordonare a activităţilor referitoare la calitate În ceea ce priveşte formalizarea structurii organizatorice referitoare la calitate, în documentele aferente (regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului, organigrama, matricea responsabilităţilor, diagrama de relaţii) se pot regăsi atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile stabilite în domeniul calităţii.

Fãrã nici un dubiu, unele din preocupãrile legate de pericolele respective în organizarea formalã izvorãsc din slaba practicã a organizãrii. Trebuie lãsat loc pentru manifestarea competenţei, pentru a beneficia de avantajele talentelor creatoare, şi trebuie recunoscute minusurile şi capacitãţile (lipsurile şi calitãţile) individuale chiar şi în cele mai formalizate organizaţii. De asemenea trebuie presupus cã efortul individual în situaţia acţiunilor unui grup poate fi lipsit de orientare dacã, se scapã din vedere realitãţile fundamentale ale oricãrei activitãţi în grup. În succesul demersului pentru calitate al unei firme, un rol important îl are cultura organizaţională a firmei care suferă modificări esenţiale.

54

Tema nr.5

DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Unităţi de învăţare: 1. Repere evolutive în prevederile standardelor referitoare la calitate 2. Prevederile standardelor ISO seria 9000 3. Avantajele asigurării calităţii în conformitate cu ISO seria 9000. 4. Prezentarea documentelor 5. Politica şi obiectivele calităţii 6. Manualul calităţii 7. Procedura 8. Alte documente ale sistemului de management al calităţii 9. Procesul elaborării documentelor sistemului de management al calităţii şi controlul documentelor

Obiectivele temei:

• Cunoaşterea stadiului actual în ceea ce priveşte evoluţia prevederilor standardelor de calitate

• Identificarea principalelor avantaje ale asigurării calităţii în conformitate cu standardele în vigoare

• Cunoaşterea principalelor documente ale sistemului de management al calităţii

• Cunoaşterea principalelor etape în elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii şi controlul documentelor


1. Ionică A. – Managementul calităţii, Ed. Focus, 2006 2.Juran, J.M - Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucuresti, 2000 3. Munro-Faure, L şi M Cum să atingi standardele de calitate, Pas cu pas spre ISO 9000, Ed. Alternative, 1993 4. Olaru M. – Managementul calităţii, editia a II -a, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 5.Rusu, C Bazele managementului calităţii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002 * * * SR EN ISO 9001 :2008 – SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII, CERINŢE * * * SR EN ISO 9000 :2006 - SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII – PRINCIPII FUNDAMENTALE ŞI VOCABULAR * * * SR EN ISO 9004 :2001 – SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII – Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor

1.

Repere evolutive în prevederile standardelor referitoare la calitate

ISO (International Standard Organization) a fost fondat in 1947, ca o Agenţie a Naţiunilor Unite şi este alcătuita din reprezentanţi din peste 90 de ţări.

55

Între anii 1950 şi începutul anilor 1960, Ministerul Apărării al Marii Britanii a avut mai multe probleme legate de defectarea anumitor echipamente livrate de fabricanţi. Fiind vorba despre apărarea naţională, alături de sănătatea şi siguranţa personalului militar, a fost clar ca este neapărat necesar ca echipamentele să fie cât mai fiabile posibil. De aceea, Ministerul Apărării a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apărării, adică proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate şi implementate de proiectanţii şi producătorii de echipamente militare. Scopul principal a fost ca ministerul să se asigure ca produsele vor fi conforme cu specificaţiile lor.

Necesitatea introducerii Sistemelor Calităţii şi a unor standarde prin care furnizorii ar fi putut să fie controlaţi, a fost resimtită şi în alte industrii prelucrătoare. Acest fapt a facilitat apariţia în 1979 a standardului BS 5750, ca o măsură de recunoaştere a sistemelor calităţii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor militare.

Datorită cererii la nivel internaţional, în 1987 a fost elaborat la nivelul Europei de Vest standardul EN 29000, iar la nivelul ISO, standardul ISO 9000; EN 29000 şi ISO 9000, la nivelul anului 1987, au fost identice cu standardul BS 5750.

La începutul anilor '90, ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, pentru corectarea unor discrepanţe şi erori ce au fost evidenţiate în cursul aplicării în întreaga lume; alte scopuri au fost îmbunătăţirea limbajului standardului şi adaptarea acestuia pentru aplicarea şi la alte domenii, în afara producţiei (serviciilor de exemplu). Standardul revizuit a fost adoptat oficial în 1994. Standardele ISO seria 9000 din 1994 cuprindeau următoarele module:

� ISO 9000-1 – Standarde pentru managementul calităţii si

asigurarea calităţii. Ghid de selectie si utilizare.

� ISO 9001 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în

proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service.


productie, montaj si service.


inspectii si încercari finale. � ISO 9004-1 – Managementul calităţii si elemente ale sistemului de

management al calităţii.

O altă actualizare a standardelor ISO 9000 a avut loc în anul 2000. ISO subliniază totuşi ca aceasta revizuire nu necesita rescrierea documentaţiei Sistemului de Management al Calităţii ale unei întreprinderi existent până în anul 2000. Schimbarea esenţială este de la o abordare "bazată pe un sistem" la una "bazată pe mai multe procese".

Noua serie ISO 9000 consta in patru standarde principale, completate cu "suplimente pe secţiuni", După cum urmează:

� ISO 9000 – Sisteme de management al calităţii – Concepte si

vocabular. Este o introducere în conceptele privind calitatea, care include o revizie a standardului de vocabular al calităţii ISO 8402. Dă îndrumări referitoare la principiile şi conceptele de management care stau la baza ISO 9001 şi ISO 9004 .

� ISO 9001 – Sisteme de management al calităţii – Cerinţe. Reprezintă o reunire a vechilor standarde ISO 9001, ISO 9002 şi

56

ISO 9003 într-unul singur, revizuit sub numele ISO 9000:2000, cu o structura bazată pe procese. Acest standard este mai general şi adoptă conceptul de management al proceselor, larg utilizat azi in afaceri.

- este singurul pe care organizaţia trebuie sã-l aplice; - este standardul folosit ca referinţã de către organismele

de certificare, care realizează evaluarea sistemului în vederea emiterii şi menţinerii certificatului;

- celelalte fascicule ale familiei de standarde ISO 9000 sunt opţionale, fiind date sub formã de ghiduri şi nu se pot emite neconformităţi pe elementele din acestea.

Standardul este organizat pe secţiuni majore, după cum urmează:

� ISO 9004 – Sisteme de management al calităţii – Ghid. Acest standard dă îndrumări privind dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui Sistem de Management al Calităţii care are drept scop îmbunătăţirea performantelor de ansamblu ale unei firme in domeniul calităţii şi deschide o cale spre TQM.

� ISO 19011 – Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii. Prin acesta s-a realizat reuniunea standardelor ISO 10011, 14010, 14011, 14012 care prevedeau principiile de baza privind auditul, criterii practice si directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea si documentarea auditurilor sistemelor calităţii. În prezent este în revizuire.

Titlurile principalelor clauze în actualele standarde sunt:

De reţinut: În 2006 a apărut ultima versiune a standardului, care aduce modificări

la nivelul vocabularului, în România aplicându-se SR EN ISO 9000:2006, în 2008, SR EN ISO 9001:2008, iar în 2010 SR EN ISO 9004:2010.

1 – Domeniu 2 – Referinţe 3 – Termeni şi definiţii 4 – Sistemul de management al calităţii 5– Responsabilitatea managementului 6 – Managementul resurselor 7 – Realizarea produsului 8 – Măsurare şi monitorizare

1.Responsabilitatea managementului – politica, obiectivele, planurile, sistemul de management al calităţii 2. Managementul resurselor – resurse umane, informaţii, etc.

3. Managementul proceselor – satisfacerea clienţilor, proiectare, aprovizionare, producţie

4. Măsurarea, analiza şi îmbunătăţirea – controlul auditurilor, îmbunătăţirea continuă.

57

2. Prevederile standardelor ISO seria 9000

Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care conţin recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii. Ele descriu sistemul calităţii, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere. Sistemul calităţii este definit ca reprezentând „structura

organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru

implementarea managementului calităţii”. Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate în următoarele situaţii: � în scopul asigurării interne a calităţii; � în situaţii contractuale, între furnizor şi client; � în scopul obţinerii unei aprobări, sau în scopul înregistrării de către o secundă parte; � în scopul certificării sau înregistrării de către o terţă parte.

Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate din inţiativa conducerii sau la cererea unei alte părţi.

Referindu-ne în particular la cele două standarde din familia ISO 9000 (ISO 9001 şi ISO 9004), se poate sublinia în plus că:

Practic standardele ISO 9001 şi ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche de

standarde unitare, destinate să se completeze unul pe celălalt, dar să poată fi utilizate independent.

A. Standardul ISO 9001 stabileşte cerinţele pentru un sistem de management al calităţii, atunci când o organizatie:

a) este necesar să demonstreze capabilitatea de a furniza consecvent produse şi/sau servicii care să satisfacă cerinţele clientului şi cerinţele reglementărilor aplicabile;

b) urmăreşte să crească satisfacţia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătăţire continuă şi prin asigurarea conformităţii cu cerinţele clientului şi cu cele ale reglementarilor aplicabile;

Cerinţele acestui standard sunt cu caracter general, fiind aplicabil în toate firmele, indiferent de tipul produselor livrate şi mărimea acestora. Practic, standardul ISO 9001 se utilizează pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare şi pentru scopuri contractuale; acest standard se concentrează asupra eficacităţii sistemului calităţii şi satisfacerea cerinţelor clientului.

B. Standardul ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calităţii, îndeosebi in directia îmbunătăţirii continue a performanţelor şi eficienţei firmelor. Acest standard este recomandat organizaţiilor al căror management de nivel înalt doreşte sădepăşească cerinţele ISO 9001, în scopul îmbunătăţirii continue a performanţei. Nu este insă destinat utilizării pentru certificare sau pentru scopuri contractuale.

ISO 9004 este aplicabil proceselor firmei, ca urmare principiile managementului calităţii pe care se bazează pot fi desfăşurate în cadrul firmei.

58

Standardele ISO seria 9000 acordă o importanţă deosebită elaborării unei documentaţii corespunzătoare privind sistemul calităţii întreprinderii. Documentaţia sistemului calităţii permite evaluarea desfăşurării activităţilor curente şi, în mod corespunzător, a rezultatelor acestor activităţi, facilitând identificarea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare.

Se recomandă, ca documentele sistemului calităţii să fie limitate la strictul necesar, astfel încât acestea să poată fi utilizate efectiv şi ţinute la zi.

3. Avantajele asigurării calităţii în conformitate cu ISO seria 9000.

1. Întreprinderea dovedeşte clienţilor săi că este serioasă în ceea ce priveşte calitatea; 2. Întreprinderea îşi creează superioritate faţă de concurenţii ei; 3. Se obţin soluţii noi, de exemplu, ocazia de a oferi contracte numai furnizorilor certificaţi; 4. Procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare şi de menţinere a calităţii; 5. Protecţie sporită impotriva răspunderii juridice, privind produsele livrate; 6. Recunoaşterea de întreaga lume a angajamentului întreprinderii vis-a-vis de calitate.

Practic toate aceste avantaje se pot constitui în motivaţii pentru

implementarea şi certificarea unui sistem al calităţii. Alte motivaţii mai pot fi: - economisirea de bani, - lărgirea pieţelor de desfacere, - creşterea posibilităţilor de vânzare, - solicitarea expresă a clienţilor, si altele. Conform unui sondaj realizat in decursul anilor 1992 – 1993, cele mai

importante motivaţii de implementare a unui sistem al calităţii conform ISO 9000 au fost :

• Presiunea clienţilor – 30%; • Îmbunătăţirea controlului intern – 17%; • Îmbunătăţirea calităţii – 14%; • Obţinerea de noi pieţe de desfacere – 12%; • Politica conducerii de vârf –7%.

Totusi, nu există realizări fără costuri. Inainte de a începe implementarea

sistemului calităţii, oricine ar trebui să fie avizat, să aprecieze atent costurile, şi nu numai cele financiare.

Apar aici mai multe categorii de costuri: ⇒ Costurile culturale Schimbarea culturală necesară în multe firme ce se orientează spre calitate,

este de cea mai mare dificultate. Este vital să se dezvolte la toate nivelurile o gândire pentru calitate şi o orientare spre client. "Să facem bine de prima dată." Trebuie să fie principiul de bază. In multe cazuri, aceasta înseamnă reorganizarea

financiare de angajament culturale de timp

59

întregii întreprinderi, renunţarea la anumite metode vechi de muncă. Schimbările pot fi atât de radicale, încât trebuie analizată foarte atent oportunitatea acestor schimbări.

⇒ Costurile legate de timp Implementarea sistemelor calităţii conform ISO seria 9000 consumă destul

de mult timp. Chiar şi la firmele mici, acest proces durează câteva luni pentru a obţine certificarea, deoarece este necesară demonstrarea capacităţii printr-o evoluţie în timp. Firmelor mari le sunt necesari câţiva ani, în funcţie de mărimea şi alegerea profilului operaţional. Un lucru sigur este faptul că tot personalul va fi implicat, unii trebuind să aloce o cantitate mare din timpul lor, poate chiar întregul lor timp. Este important ca toate aceste categorii de costuri să fie cântărite cu grijă faţă de avantaje; nu trebuie uitat faptul ca firmele care nu reuşesc să-şi păstreze certificarea, transformă toate avantajele presupuse în dezavantaje.

⇒ Costurile financiare Este vorba despre taxele de înscriere şi de evaluare ce sunt plătite către

organismul de certificare. Apoi se plătesc anual taxe de certificare şi supraveghere către acelaşi organism de certificare, pentru efectuarea de audituri de continuare a certificării. Mai pot apărea şi alte cheltuieli – consultanţă, personal suplimentar, sincope la nivelul producţiei în perioada de "rodare" a sistemului calităţii, cheltuieli cu echipamente şi materiale pentru elaborarea manualelor, procedurilor şi instrucţiunilor de lucru.

⇒ Costurile angajamentului Poate părea ciudat să includem angajamentul ca un factor de cost; este

vorba de faptul că o întreprindere, angajandu-se în acest proces de implementare a unui sistem al calităţii, este necesar să renunţe (în întregime sau parţial) la alte proiecte cum ar fi dezvoltarea de noi produse, extindere etc. Este vorba aici şi de angajamentul care trebuie să rămână la fel de puternic chiar şi după unele întârzieri şi posibile mici eşecuri, până la momentul certificării. TEST DE EVALUARE 7. 1. Care sunt avantajele asigurării calităţii în conformitate cu ISO seria 9000 ? Răspuns 2. Identificaţi principalele standarde conţinute în ISO seria 9000 Exemplu rezolvat:

Principalele avantaje sunt:1. Întreprinderea dovedeşte clienţilor săi că este serioasă în ceea ce priveşte calitatea; 2. Întreprinderea îşi creează superioritate faţă de concurenţii ei; 3. Se obţin soluţii noi, de exemplu, ocazia de a oferi contracte numai furnizorilor certificaţi; 4. Procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare şi de menţinere a calităţii; 5. Protecţie sporită impotriva răspunderii juridice, privind produsele livrate; 6. Recunoaşterea de întreaga lume a angajamentului întreprinderii vis-a-vis de calitate.

60

1. Cerinţele acestui standard sunt cu caracter general, se utilizează pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare şi pentru scopuri contractuale. Este vorba despre :

a. ISO 9000 b. ISO 9001 c. ISO 9004 d. ISO 19011

Rezolvare O •••• O O De rezolvat: 2. ISO 9004:

a. este standardul care se concentrează asupra eficacităţii sistemului calităţii şi satisfacerea cerinţelor clientului

b. este standardul care reprezintă un ghid pentru auditarea sistemelor calităţii

c. este standardul care furnizează îndrumări în direcţia îmbunătăţirii continue a performanţelor şi eficienţei firmelor

d. este standardul care reprezintă o introducere în conceptele privind calitatea şi dă îndrumări referitoare la principiile şi conceptele specifice sistemului de mnagemnet al calităţii

Rezolvare O O O O

4. Prezentarea documentelor

� Standarde ISO seria 9000 acordă o importanţă mare elaborării şi administrării documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovadă tangibilă că procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate şi aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control. � De asemenea, existenţa acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformităţii sistemului calităţii cu standardul de referinţă şi confirmarea implementării efective a sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate).

Rolul documentelor pentru implementarea şi aplicarea sistemului de

calitate constă în: - obţinerea conformităţii cu prevederile din normative (referenţialul) etc; - asigurarea instruirii salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare a sistemului de calitate; - asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii; - furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calităţii. Amploarea documentaţiei, diferă în funcţie de mărimea şi obiectul

activităţii, complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora, pregătirea personalului etc.

Documentele unui sistem de management al calităţii sunt:

61

5. Politica şi obiectivele calităţii

Declaraţia de politică include pe lângă formularea politicii şi obiectivelor

ce vor fi urmărite de firmă în domeniul calităţii şi angajamentul managerului privind implicarea sa totală în aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare.

Pentru elaborarea politicii calităţii, Comitetul 11 al Organizaţiei Europene pentru Calitate a elaborat o directivă, care poate constitui pentru conducerile firmelor un document orientativ valoros. Directiva prevede că, în general, politica calităţii se elaborează de sus în jos, pe baza politicii generale a firmei stabilită de managementul acestuia. Apoi se derulează printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpretează şi îşi formulează obiectivele ce trebuie îndeplinite de fiecare compartiment, astfel încât politica şi obiectivele generale ale firmei să fie realizate. Directiva menţionează şi posibilitatea elaborării politicii calităţii de jos în sus. Aceasta depinde însă de cultura organizaţională, respectiv de nivelul de cultură şi pregătirea profesională a salariaţilor, ca şi de posibilităţile de instruire şi de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea firmei.

a) Politica şi obiectivele referitoare la calitate b) Manualul calităţii

c) Procedurile documentate cerute de standardele de referinţă

d) Instrucţiunile de lucru (formulare, planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)

Politica se prezintă în scris şi trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

- să fie concisă şi uşor de reţinut; - să se definească ce se aşteaptă de la salariaţi; - să fie globală, adică să se refere la toate aspectele fundamentale ale

calităţii.

62

6.

Manualul calităţii Este un document unic, specific fiecărei firme, în care se descrie

standardul de referinţă şi sistemul de calitate implementat. În funcţie de mărimea firmei şi de intensitatea activităţilor, manualul se poate referi la toate procesele din firmă sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, şi unul general. De asemenea, există un manual de uz intern şi un altul pentru uz extern.

În general manualul calităţii are forma unui dosar, la care pe copertă se trece titlul şi obiectul manualului, iar în interior se prezintă conţinutul, care include cuprinsul, unde se indică: numărul şi titlul capitolului, pagina, numele şi semnătura celui care a elaborat manualul, modificările efectuate, angajamentul managementului şi politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurtă prezentare a firmei, sunt prezentate responsabilităţile şi regulamentul de funcţionare, documentele de referinţă pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezintă lista documentelor la care se fac referiri în manual, dar nu sunt cuprinse în acesta (de exemplu standardele).

Cuprinsul mai conţine prezentarea sistemului de management al calităţii, unde sunt descrise toate procesele realizate în firmă şi interacţiunea dintre acestea, dispoziţii referitoare la analiza, actualizarea şi administrarea manualului calităţii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor şi instrucţiunilor etc.

Întrucât la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiză a modului în care, au fost îndeplinite cerinţele standardului de referinţă, este recomandat ca manualul să fie structurat pe capitolele din standard şi să se arate cum se realizează fiecare capitol.

Prezentarea conţinutului manualului calităţii

- Cuprinsul manualului Cap. I- Generalităţi În cuprinsul acestui capitol se regăsesc: • declaraţia managerului; • administrarea manualului calităţii; • lista de difuzare a manualului calităţii; • terminologie; documente de referinţă; • fişa de înregistrare a modificărilor; • fişa de evidenţă a ediţiilor manualului calităţii; Cap. II- Prezentarea firmei Cap.III – Descrierea sistemului calităţii • politica în domeniul calităţii; • responsabilităţi şi autoritate în domeniul calităţii; • documentele sistemului calităţii; • organizarea activităţilor referitoare la calitate; • analiza calităţii efectuată de management. Cap. IV- Elementele sistemului calităţii corespunzător modelului ales

ca referinţă. Anexe: - proceduri - instrucţiuni de lucru - alte documente ale calităţii

63

Fiecare capitol din manual este prefaţat de o pagină de gardă semnată de

conducerea firmei şi de şeful compartimentului ,,Calitate”. Capitolul are un cuprins care indică codul şi denumirea secţiunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagină fiind identificată prin număr, ediţie curentă şi data ediţiei. Pagina de gardă a fiecărui capitol se reface cu ocazia modificărilor care se fac în cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gardă a manualului şi cuprinsul se reditează la fiecare modificare făcută în manual. TEST DE EVALUARE 1. Care este rolul documentelor în implementarea sistemului de management al calităţii ? Răspuns 2. Ce este Manualul Calităţii ? Exemplu rezolvat: 1. Documentele unui sistem de management al calităţii sunt:

a) Politica şi obiectivele referitoare la calitate b) Manualul calităţii c) Procedurile documentate cerute de standardele de referinţă d) Instrucţiunile de lucru

Rezolvare •••• •••• •••• •••• De rezolvat: 2. Manualul Calităţii este:

a. document specific care reflectă modul de executare a unei activităţi sau un proces

b. document de analiză a modului în care, au fost îndeplinite cerinţele standardului de referinţă

c. standard care furnizează îndrumări în direcţia îmbunătăţirii continue a performanţelor şi eficienţei firmelor

d. document unic, specific fiecărei firme, în care se descrie standardul de referinţă şi sistemul de calitate implementat

Rezolvare O O O O

Rolul documentelor constă în: obţinerea conformităţii cu prevederile din normative (referenţialul) etc; asigurarea instruirii salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare a sistemului de calitate; asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii; furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calităţii.

64

7.

Procedura

Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces.

Documentul care conţine procedura este denumit ,,document de procedură”.

Rolul procedurilor în managementul calităţii este de a reglementa activităţile importante pentru calitate, astfel încât acestea să poată fi măsurabile şi ţinute sub control.

Se poate aprecia că procedurile sunt şi un instrument important prin care firmele îşi pot identifica situaţia în domeniul calităţii şi instrui salariaţii pentru realizarea cerinţelor sistemului calităţii.

Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie.

Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de specificul firmei şi al procesului descris.

Prima pagină a unei proceduri conţine, în general, următoarele informaţii: titlul, codul, numele şi semnătura celor care au întocmit-o şi au aprobat-o, numărul exemplarului, ediţia şi data acesteia. În ceea ce priveşte cuprinsul, o

procedură fundamentată trebuie să conţină: referiri la politica calităţii, scopul (de ce a fost scrisă), obiectul (descrierea domeniului pe care îl acoperă), responsabilităţi, metode folosite, documente de referinţă, înregistrări, anexe etc. În procedură se definesc elementele de intrare/ieşire şi, foarte important, cum se măsoară caracteristicile elementelor de proces şi indicatorii de performanţă folosiţi în acest scop. De asemenea se menţionează metodele de ţinere sub control a proceselor şi modul de identificare a documentelor, necesităţile firmei de resurse etc.

De reţinut: Standardul ISO seria 9000 promovează adoptarea unei abordări bazate

pe proces în vederea implementării, dezvoltării şi îmbunătăţirii eficienţei sistemului de management al calităţi, în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor prin îndeplinirea cerinţelor acestora.

8. Alte documente ale sistemului de management al calităţii

Documentele prezentate anterior sunt fundamentale (părţi componente)

pentru sistemul de management al calităţii. Dar, pentru funcţionarea corespunzătoare şi mai cu seamă pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinţele specificate, este necesară ţinerea la zi şi a unor documente de înregistrare a observaţiilor referitoare la calitate, cum sunt: instrucţiuni de lucru, proceduri şi instrucţiuni de inspecţie, de încercare, fişe tehnologice, desene.

65

Înregistrările se fac în legătură cu recepţia produsului, serviciului, cu ocazia inspecţiilor şi încercărilor, în legătură cu comportarea produsului în perioada de garanţie şi postgaranţie şi se păstrează un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinţele beneficiarului şi a faptului că sistemul calităţii implementat de firmă este funcţional.

Existenţa tuturor acestor documente se concretizează şi într-o serie de avantaje pentru firmă. Documentele reprezintă o sursă importantă de informaţii fundamentate, cu privire la activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima încrederea că firma posedă abilităţile necesare realizării produselor în conformitate cu cerinţele utilizatorilor. De asemenea, documentele facilitează comunicarea în interiorul firmei, în special cu privire la modul în care salariaţii şi-au îndeplinit sarcinile pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi realizarea unui feed-back între conducere şi angajaţi.

9. Procesul elaborării documentelor sistemului de management al calităţii şi

controlul documentelor

Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.

Cine elaborează documentele? Documentele se elaborează de persoanele

implicate în realizarea proceselor şi activităţilor din firmă. Aceştia, cunoscând cel mai bine procesele, au abilitatea să le descrie şi să propună documente corespunzătoare.

Pentru siguranţa acţiunii se recomandă ca responsabilul cu calitatea să le facă o instruire minimă în legătură cu modul de elaborare a documentelor.

După documentarea fiecărei activităţi, compartimentul ,,Calitate” are sarcina să le verifice dacă sunt în conformitate cu realitatea. Elaborare a documentaţiei de către cei implicaţi în realizarea proceselor şi activităţilor are avantajul că personalul înţelege mai bine cerinţele şi este motivat în realizarea acestora.

Etapele procesului de elaborare a documentelor Principalele activităţi ce trebuie întreprinse pentru elaborarea

documentelor sistemului de management al calităţii sunt: - cunoaşterea cerinţelor privind documentele sistemul de management al

calităţii; - obţinerea informaţiilor despre sistemul de management al calităţii,

procesele existente şi interacţiunea dintre acestea; - analiza documentelor existente şi adaptarea acestora la cerinţele

sistemului; - instruirea personalului implicat în elaborarea documentelor; - folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu

legislaţia); - se stabileşte structura şi forma de prezentare a documentelor; - se elaborează documentele (se elaborează mai întâi diagrama de flux,

respectiv schema logică de desfăşurare a procesului);

66

- se analizează diagramele, se îmbunătăţesc şi se implementează; - se validează documentaţia printr-o implementare de probă; - se finalizează conţinutul şi forma documentelor; - se analizează documentaţia finală şi se aprobă. Controlul documentelor se realizează prin activităţi cum sunt: analiza şi

aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificărilor, controlul ediţiei şi a modificărilor etc. TEST DE EVALUARE 1. Care este rolul procedurilor în implementarea sistemului de management al calităţii ? Răspuns 2. Enumeraţi etapele procesului de elaborare a documentelor sistemului de management al calităţii: Exemplu rezolvat: 1. Cine elaborează documentele?

a. managementul de la cel mai înalt nivel b. responsabilul cu managementul calităţii c. managerul cu calitatea d. persoanele implicate în realizarea proceselor şi activităţilor din firmă

Rezolvare O O O •••• De rezolvat: 2.Procedurile se clasifică în:

a. proceduri de sistem, proceduri specifice b. proceduri scrise sau fundamentate, procedurile de lucru c. proceduri operative, proceduri generale d. proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie

Rezolvare O O O O

REZUMATUL TEMEI

Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care conţin

recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii. Ele descriu sistemul calităţii, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere

Rolul procedurilor în managementul calităţii este de a reglementaactivităţile importante pentru calitate, astfel încât acestea să poată fi măsurabile şi ţinute sub control.

67

Avantajele asigurării calităţii în conformitate cu ISO seria 9000. 1. Întreprinderea dovedeşte clienţilor săi că este serioasă in ceea ce

priveşte calitatea; 2. Întreprinderea isi creează superioritate faţă de concurenţii ei ; 3. Se obţin soluţii noi, de exemplu, ocazia de a oferi contracte numai

furnizorilor certificaţi ; 4. Procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare şi de menţinere

a calităţii ; 5. Protecţie sporită impotriva răspunderii juridice, privind produsele

livrate; 6. Recunoaşterea de intreaga lume a angajamentului întreprinderii vis-a-vis

de calitate. Documentele sistemului de management al calităţii sunt: politica şi

obiectivele referitoare la calitate, manualul calităţii, procedurile documentate cerute de standardele de referinţă, instrucţiunile de lucru (formulare, planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)

Politica şi obiectivele calităţii sunt formulate de conducerea superioară a firmei.

Manualul calităţii conţine patru capitole: generalităţi, prezentarea firmei, descrierea sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate şi anexe.

Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces.

Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie etc.

Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de specificul firmei şi al procesului descris.

Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.

68

Tema nr.6

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Unităţi de învăţare:

1. Aspecte privind utilizarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii 2. Clasificarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii 3. Prezentarea instrumentelor de control al calităţii 4. Prezentarea instrumentelor moderne ale managementului calităţii

Obiectivele temei:

• Cunoaşterea rolului, importanţei şi aplicabilităţii tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii

• Utilizarea tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii


1.Drăgulănescu N, Drăgulănescu M – Managementul calităţii serviciilor, Ed. AGIR, 2003 2.Huberac, J.-P- Guide des Méthodes de la Qualité, Maxima, Paris, 1998 3.Ionică A. – Managementul calităţii, Ed. Focus, 2006 4.Juran, J.M - Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucuresti, 2000 5. Perigord, M. - Etapele calităţii, Demersuri şi instrumente, Ed. Tehnică, 1997 6. Oakland, J - Total Quality Management, BH Business Series, 1996 7. Olaru M. – Managementul calităţii, editia a II -a, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 8. Rusu, C Bazele managementului calităţii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002

1.

Aspecte privind utilizarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii

Implementarea unui sistem de management al calitãţii (SMC) trebuie susţinută de metode, tehnici şi instrumente adecvate care sã-l facã eficient.

O descriere în termenii cei mai generali a unui SMC eficient ar trebui sã cuprindã urmãtoarele trãsãturi:

⇒ trebuie sã fie bazat pe înţelegerea clienţilor şi a cerinţelor acestora; ⇒ trebuie sã fie implicaţi toţi angajatii în implementarea sa; ⇒ trebuie sã fie concentrat pe prevenirea erorilor şi nu pe detectarea şi corectarea lor; ⇒ trebuie sã se desfãşoare o datã cu schimbãrile cãtre dezvoltare ale întreprinderii.

Pentru a rãspunde acestor cerinţe, de fapt pentru a-şi atinge obiectivele pentru care a fost definit sistemul, metodele, tehnicile şi instrumentele de managementul calitãţii urmãresc rezolvarea problemelor ce le ridicã calitatea în toate fazele evoluţiei produsului sau serviciului de la concepţie -proiectare pânã la urmãrirea în exploatare.

69

2. Clasificarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii

Preocupările de clasificare şi de definire într-o formă coerentă a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor calităţii datează din anii ’50. K. Ishikawa propunea, la data respectivă, utilizarea tehnicilor statistice pentru ţinerea sub control a calităţii, pe care le-a grupat în funcţie de dificultatea aplicării lor în:

⇒ Tehnici elementare; ⇒ Tehnici intermediare; ⇒ Tehnici statistice.

Dintre acestea, în opinia lui, următoarele şapte tehnici elementare trebuie considerate tehnici de bază ale calităţii:

După 1977, prin activitatea Comisiei Uniunii oamenilor de ştiinţă şi inginerilor japonezi (JUSE), au fost selectate următoarele tehnici şi instrumente considerate reprezentative pentru îmbunătăţirea calităţii:

La ora actuală, numărul şi diversitatea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de managementul calităţii este mult mai mare datorită preocupărilor de implementare a conceptului de calitate totală.

diagrama Pareto

diagrama cauză-efect

stratificarea

fişa de verificare

histogramele

diagrama de corelaţie

diagrama de control

diagrama afinităţilor

diagrama relaţiilor

diagrama matriceală

fişa de verificare

diagrama-arbore

diagrama săgeată

diagrama deciziilor

analiza factorială a datelor

70

R. Moţoiu spunea că este greu de separat aspectul prevenirii calitãţii de cel al controlului (verificãrii) şi utiliza o reprezentare care simbolizeazã unitatea, complementaritatea şi întregul celor douã aspecte în cadrul sistemului calitãţii ca şi relaţia cu managementul calitãţii. Din acest punct de vedere, metodele, tehnicile şi instrumentele managementului calităţii, pot fi grupate ca aparţinând:

⇒ „Traseului curativ” - Fişe de înregistrare, grafice, histograme,

analize Pareto, diagrame cauze-efect, diagrame de dispersie, fişe de control,

acestea fiind considerate ca primele 7 instrumente ale calităţii, la care se adaugă brainstorming-ul, consensul, votul ponderat, matricea soluţiilor;

⇒ „Traseului preventiv” – diagrame de relaţii, diagrame de afinităţi,

diagrame, arbore, diagrame matriceale, diagramele alternativelor, diagrame

săgeată, analiză în componenţi principali- considerate ca cele 7 instrumente noi ale calităţii.

M. Olaru propune o nouă clasificare, tocmai pentru a surprinde îmbogăţirea în timp a instrumentarului metodologic al managementului calităţii.

o Sunt astfel identificate ca tehnici şi intrumente clasice ale managementului calităţii următoarele: ⇒ Tehnici şi instrumente pentru date numerice- acestea aparţin

statisticii descriptive fiind reprezentate de: fişe, tabele, reprezentări grafice,

tehnicile de control statistic al calităţii prin eşantionare, diagrame de

control; ⇒ Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice – brainstorming,

benchmarking, diagrama Ishikawa, diagrama procesului, matricea

compatibilităţilor. o Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii:

⇒ Tehnici şi instrumente utilizate în analiza problemelor: diagrama

afinităţilor, diagrama de relaţii; ⇒ Tehnici şi instrumente utilizate în stabilirea soluţiilor de rezolvare a

problemelor: diagrama matriceală, diagrama arbore; ⇒ Tehnici şi instrumente utilizate în determinarea programului de

rezolvare a problemelor: diagrama săgeată, diagrama deciziilor.

N. Drăgulănescu face distincţie între: ⇒ Instrumentele calităţii - considerate ca fiind “instrumentele primei

generaţii”; ⇒ Instrumentele managementului calităţii – considerate a fi

instrumentele moderne sau “instrumentele celei de-a doua generaţii”.

J.S. Oakland asociază instrumentele calităţii cu ciclul îmbunătăţirii continue şi le grupează:

⇒ Instrumente de măsurarea calităţii la care, pe lângă cele deja cunoscute, se mai adaugă costurile calităţii;

⇒ Instrumente şi tehnici de îmbunătăţirea calităţii care cuprind în plus faţă de cele 7 clasice: Controlul statistic al proceselor (CSP) şi Analiza

modurilor de defectare şi a efectelor acestora (AMDEA/FMEA); ⇒ Tehnici suplimentare pentru îmbunătăţirea procesuală care

cuprind pe lângă cele 7 instrumente noi, metoda Taguchi.

Un mod de abordare diferit îl are J.P. Huberac, care identifică 10 metode de obţinere a calităţii:

⇒ Cercurile calităţii;

71

⇒ Analiza procesuală; ⇒ Autodiagnosticul; ⇒ Analiza valorii; ⇒ Certificarea firmei; ⇒ Kaizen; ⇒ TQM; ⇒ Benchmarking; ⇒ Managementul prin proiecte; ⇒ Reengineering-ul sau Business Process Reengineering (BPR).

Autorul este de părere că fiecare situaţie cu care ne confruntăm este realmente unică, iar metodele de obţinere a calităţii trebuie să se plieze pe situaţia existenţă. Huberac, în tabloul sinoptic al celor 10 metode nu face o delimitare clară a aplicabilităţii metodelor, chiar subliniind faptul că unele metode considerate inovative, pot fi deasemenea utilizate la îmbunătăţirea proceselor de producţie. Cele 10 metode au fost considerate ca fiind cele mai utilizate dar, lista continuă cu Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA),

Diagramele cauză-efect, Kan-ban sau lean production sau zero stoc, metoda

Hoshin.

Cu toate acestea, se consideră că managementul calităţii trebuie să se bazeze, în principal pe tehnicile şi instrumentele prezentate sintetic în tabelul 1 şi 2.

Tabelul 1. Primele 7 instrumente ale calităţii

Instrumente Problema Cauze Soluţii Acţiune Scopuri Fişă de înregistrare

Colectarea şi organizarea datelor existente sau rezultate din observaţii

Grafice Prelucrarea şi prezentarea datelor sub o formă uşor interpretabilă, clară şi sugestivă

Histograme Prezentarea modului de funcţionare a unui procedeu, supravegherea conformităţii

Analize Pareto Identificarea priorităţilor

Digrama cauză-efect

Identificarea, analiza, clasificarea cauzelor unui efect

Diagrama de dispersie

Determinarea existenţei unei relaţii comune între două grupe de date

Fişe de control Observarea şi urmărirea în vederea îmbunătăţirii continue a unui procedeu

Tabelul 2. Instrumentele moderne ale calităţii

Instrumente Problema Cauze Soluţii Planificare Provenienţă Scopuri Diagrama afinităţilor

Brainstorming Clarificarea şi structurarea unei situaţii complexe pentru alegerea unei probleme

Diagrama de Analiza Clarificarea

72

relaţii relaţiilor dintre indicatorii de management

şi înţelegerea unei situaţii complexe în funcţie de cauze şi efecte

Diagrama arbore

Analiza funcţională

Aprofundarea unei situaţii pentru a găsi soluţia în funcţie de obiective şi mijloace

Diagrama matriceală

Reprezentări matriceale

Vizualizarea şi identificarea relaţiilor existente într-o situaţie multidimensională utilizând variabile calitative

Digrama alternativelor

Cercetare operaţională

Prevenirea şi anticiparea apariţiei anumitor situaţii putând interveni în cursul de realizare a unui proiect

Diagrama săgeată

Diagrama PERT

Planificarea unui proiect

Analiza în componenţi principali

Statistică

Vizualizarea şi identificarea relaţiilor existente într-o situaţie multidimensională utilizând variabile cantitative

TEST DE EVALUARE 1. Ce rol au metodele, tehnicile şi instrumentele de managementul calitãţii ? Răspuns

Metodele, tehnicile şi instrumentele de managementul calitãţii urmãresc rezolvarea problemelor ce le ridicã calitatea în toate fazele evoluţiei produsului sau serviciului de la concepţie - proiectare pânã la urmãrirea în exploatare.

73

2. Prezentaţi o abordare cu privire la clasificarea metodelor şi tehnicilor managementului calităţii şi considerentele care au stat la baza acesteia. Exemplu rezolvat: 1. Metodele, tehnicile şi instrumentele managementului calităţii identificate ca aparţinând „traseului preventiv” sunt: a. diagrame Pareto b. diagrame de săgeată c. diagrame de relaţii d.diagrame cauză-efect

Rezolvare O •••• •••• O De rezolvat: 2. Primele 7 instrumente ale calităţii sunt: a. Fişele de înregistrare, graficele, histogramele, analizele Pareto b. Diagramele afinităţilor, diagramele de relaţii, diagramele matriceale

c. Digramele cauză-efect, diagramele de dispersie, fişele de control d.Diagramle arbore, diagramele alternativelor, diagrama săgeată

Rezolvare O O O O

3.

Prezentarea instrumentelor de control al calităţii Primele 7 instrumente nu sunt suficiente pentru a rezolva 90% din probleme, cum spunea K. Ishikawa, drept pentru care acestea au fost completate de: brainstorming, votul ponderat, consensul, analiza multicriterială, matricea

soluţiilor, metoda întrebărilor. 3.1. Histogramele Histograma este o reprezentare grafică a frecvenţei de apariţie, absolute sau relative, a valorilor individuale măsurate ce descriu un fenomen sau o entitate analizată. Histogramele se folosesc des în activitãţile de menţinere sub control a proceselor pentru a determina dacã:

-procesul este capabil de a realiza produse care se încadreazã în toleranţele prescrise;

-procesul este centrat în câmpul de toleranţã prescris.

Clase sau intervale de grupare

Repere neconforme

Repere

acceptabile

Limita inferioarã de tolerantã Limita superioarã de tolerantã

74

Fig. 7.1. Utilizarea histogramelor

3.2. Diagramele Pareto Diagrama Pareto este un instrument utilizat în analizele pentru stabilirea priorităţilor în rezolvarea diferitelor probleme: calitate, producţie, controlul stocurilor, absenteism, alocarea resurselor etc.

Un exemplu de aplicare a principiului Pareto este reprezentarea costurilor neconformităţilor într-o întreprindere din sectorul productiv. Se va constata că 80% din costuri să fie determinate de numai de 20% din cauze. Ordonând costurile în ordine descrescătoare se poate observa care din cauze ar trebui eliminate pentru a obţine beneficiul maxim.

Utilizarea diagramei Pareto

♦ Se pot identifica cele mai importante probleme printr-un proces de clasificare (stabilirea priorităţilor);

♦ Se pot analiza diferite seturi de date, de ex. defectele datorate utilizării unui echipament în comparaţie cu cele datorate unui alt echipament sau defectele realizate într-un schimb în comparaţie cu cele realizate în alt schimb;

♦ Se pot măsura efectele modificării unui sistem sau unui proces. Se compară diagrama Pareto pentru situaţia anterioară modificării cu cea pentru situaţia de după modificare;

♦ Se poate separa una din cauze în componentele sale pentru o analiză de detaliu.

Clase de probleme (defecte, neconformităţi) Fig.2. Diagramele Pareto

3.3. Diagrama de dispersie Diagrama de dispersie reprezintă unul dintre cele mai simple mijloace de prezentare a mãsurãtorilor. Utilitatea lor principală este de a arăta dacă există o corelaţie între două seturi de date. Dacă există o legătură între aceste date, prin tehnici matematice se poate calcula coeficientul de corelare a datelor. Într-o diagramă de dispersie, datele sunt prezentate într-un sistem de coordonate reprezentate de cele două variabile. Efectul general poate fi comparat cu imaginea unui ”nor”. Dacă relaţia între diferite perechi de date ale variabilelor este

Frecventa

75

puternică, ”norul” va fi mai strâns cu o împrăştiere redusă şi poate fi aproximat cu o linie dreaptă şi vice-versa. Dacă din reprezentarea datelor rezultă o linie dreaptă, rezultă că există o relaţie puternică între variabilele respective.

Fig.3. Diagrama de dispersie

3.4. Fişele de control Fişele de control reprezintă formulare întocmite pentru înregistrarea datelor referitoare la apariţia unor evenimente: non-conformităţi, defectări ale maşinilor şi echipamentelor, activităţi care nu adaugă valoare etc. Acestea pot fi prezentate sub formă de tabel, diagramă şi sunt utile în colectarea datelor. Datele cuprinse în fişele de control constituie o bază reală pentru analizele şi acţiunile corective ulterioare. Fişele de control statistic Fişele de control statistic utilizeazã limite bazate pe abaterea stadard (respectiv repartiţia în cadrul populaţiei statistice). Produsele se fabricã în conformitate cu toleranţele precizate în specificaţiile tehnice. Un proces pentru care au fost îndepãrtate toate cauzele semnificative poate produce produse neconforme dacã, procesul în sine nu este capabil. Similar, un proces care prezintã cauze determinate poate realiza produse conforme. Fişele de control pentru variabile reprezintã instrumente puternice care pot fi folosite când sunt disponibile mãsurãtorile unui proces. Exemple pot fi: diametrul unui rulment, efortul de închidere al unei uşi sau timpul necesar pentru a analiza o facturã. Fişele de control statistic pentru variabile cele mai des folosite sunt: Fişele de control pentru media aritmeticã a populaţiei şi pentru amplitudinea eşantionului. În Anexa 1 se prezintă un formular de Fişă de control statistic pe ”flux de fabricaţie”

Fig. 4. Fişe de control statistic 3.5. Fişe de înregistrare a datelor

Variabila tip A

Variabila tip B

* * * * * * * *

* * *

Relatie strânsã

Limita superioarã de control

Înregistrarea valorilor medii

Limita inferioarã de control

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Media x

76

Fişa de frecvenţă reprezintă o tehnică comodă de colectare simplă şi rapidă a datelor exacte asupra unei probleme. După funcţiunile pe care le îndeplinesc, fişele de înregistrare sunt de două tipuri: - fişa pentru înregistrare propriu-zisă; - fişa de inspecţie

Ambele tipuri de fişe se pot întocmi, în funcţie de scopul urmărit, în mai multe variante.

Opera-

tor Maşina

nr. LUNA

7 8 9 A 1 O O ● □ O O O

2

●

B 3 O O □ O O O 4 O O O ●

Legendă: - defect de asamblare - schimbări survenite în timp - eroare de control

- altele

Fig. 5. Fişa pentru înregistrarea frecvenţei cauzelor defectelor

Un exemplu de fişă de înregistrare o poate constitui fişa de evaluare care este în mod obişnuit folosită pentru autoevaluare în cadrul prestaţiilor de servicii (dar nu numai), domenii în care autocontrolul este metoda de control cu cea mai largă răspândire. Folosirea unor fişe de autoevaluare permite antrenarea personalului în obţinerea unor rezultate performante; corelarea cu un control al unui şef, pot evidenţia nivelul de corectitudine al celui care întocmeşte fişa.

Ziua Criteriu de evaluare

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1. Folosiţi un limbaj politicos ?

Sărbăt

oare

O O O O O

Sărbăt

oare

zi

libe

ră

O O O O

2. Aveţi o atitudine răbdătoare ?

O O O O O O O O

3. Salutaţi corespunzător ?

O O O O O O O

4. Mărfurile sunt expuse cum trebuie ?

x x x x x O

5. Este suficient cunoscut produsul ?

x x x x x

6. Tranzacţiile se fac corespunzător ?

O O O O O

77

7. Se fac corect tranzacţiile monetare ?

O O O O O Evaluare: ● – foarte bine O – bine X – trebuie îmbunătăţit

8. Recepţia şi ambalarea se fac cum trebuie ?

● ● ● ●

9. Livrarea are loc în timp util ?

O O O

10. Sunt mulţumiţi clienţii ?

O ● ●

Fig.6. Fişa de evaluare

3.6. Diagrame cauză-efect Diagrama cauză-efect, “în os de peşte” sau Ishikawa a fost dezvoltată cu scopul de a determina şi defalca principalele cauze ale unei probleme date. Se recomandă utilizarea acesteia doar atunci când există o singură problemă, iar cauzele posibile pot fi ierarhizate.

Există trei tipuri de diagrame cauză-efect:

⇒ Diagrama cauză-efect 5M (Maşini, Mână de lucru, Metode, Materiale, Mentenanţă);

⇒ Diagrama cauză-efect de proces;

⇒ Diagrama cauză-efect pentru analiza dispersională.

Fig..7. Diagrama cauză-efect

3.7. Graficele Graficele sunt instrumente utilizate pentru:

⇒ Facilitarea înţelegerii şi analizei datelor colectate; ⇒ Investigarea relaţiilor dintre diferiţi factori; ⇒ Indicarea unor tendinţe;

Factor uman

Documentatie tehnicã

Materii prime, materiale, piese de schimb folosite în activitatea de mentenantã

Metode, aparaturã de mãsurã, încercare, inspectie utilizate în mentenanţa preventivã si corectivã

Mediul de lucru

Securitate

Precizia conform

cerintelor

Calificare, formare, instruire

Motivare, cointeresare

Calitate la receptie

Planuri de control proceduri de efectuare a activitãtilor

Capabilitatea procesului de productie

Regimul de lucru al utilajului

Verificare Substituibilitate

Specificaţii

Metode si tehnologii

Conditii de utilizare Respectarea

conditiilor de utilizare

Microclimat

Aparitia disfunctiona-

lităţilor

78

⇒ Atragerea atenţiei asupra anumitor probleme; ⇒ Organizarea datelor în vederea memorării acestora

Din punct de vedere al formei de prezentare, graficele pot fi: - ilustrative – prezintă datele sub formă grafică; - matematice – prezintă datele sub formă grafică, cu posibiltatea de interpolare sau extrapolare

Formele grafice de reprezentare sunt dintre cele mai diverse: grafice liniare, grafice cu bare, grafice tip pie, grafice Gantt, grafice radar.

TEST DE EVALUARE 1. Ce reprezintă diagrama Pareto? Răspuns

2. Cum se mai numeşte diagrama cauză-efect şi care este rolul acesteia ? Exemplu rezolvat: 1. Diagrama de dispersie reprezintă: a. formulare întocmite pentru înregistrarea datelor referitoare la apariţia unor evenimente b. instrument utilizat în analizele pentru stabilirea priorităţilor în rezolvarea diferitelor probleme c. reprezentare grafică a frecvenţei de apariţie, absolute sau relative, a valorilor individuale măsurate ce descriu un fenomen sau o entitate analizată.

d. instrument util utilizat în determinarea existenţei unei relaţii comune între două grupe de date

Rezolvare O O O •••• De rezolvat: 2. Histogranele reprezintă: a. formulare întocmite pentru înregistrarea datelor referitoare la apariţia unor evenimente b. instrument utilizat în analizele pentru stabilirea priorităţilor în rezolvarea diferitelor probleme c. reprezentare grafică a frecvenţei de apariţie, absolute sau relative, a valorilor individuale măsurate ce descriu un fenomen sau o entitate analizată.

d. instrument util utilizat în determinarea existenţei unei relaţii comune între două grupe de date

Diagrama Pareto este un instrument utilizat în analizele pentru stabilirea priorităţilor în rezolvarea diferitelor probleme: calitate, producţie, controlul stocurilor, absenteism, alocarea resurselor

79

Rezolvare O O O O

4. Prezentarea instrumentelor moderne ale managementului calităţii

După cum s-a putut observa, primele 7 instrumente permit să se trateze, plecând de la date cuantificate, problemele existente în firmă şi au ca obiectiv evitarea reapariţiei lor viitoare. În anii ’60, o constatare a doctorului Yoji Akao, avea să ducă la o nouă abordare a calităţii: o gestionare optimă a calităţii în

producţie nu poate ascunde o proiectare deficitară a produsului sau procesului. În 1972, datorită doctorilor Mizuna şi Furukawa, se asistă la prima aplicare industrială a instrumentelor care se vor integra mai târziu în Quality Function Deployment (QFD). Aceste instrumente se vor numi cele 7 instrumente noi. 4.1. Diagrama afinităţilor (Diagrama KJ) Diagrama afinităţilor se constitue într-un instrument util de organizare şi structurare a datelor, aspectelor, preocupărilor şi ideilor în vederea luării deciziilor şi identificării unor soluţii pentru probleme care nu au fost rezolvate anterior. Diagrama se bazează pe afinităţi naturale dintre opinii şi date parţiale, referitoare la anumite situaţii, în vederea înţelegerii şi structurării unei anumite probleme, implicând mai mult un proces creativ decât logic.

În fig. 8. se prezintă un exemplu de diagramă de afinităţi în ceea ce priveşte definirea polticii de marketing pentru lansarea unui nou pachet turistic al unei agenţii tour-operatoare.

Pentru aplicarea diagramei afinităţilor se parcurg următoarele etape: ⇒ Descrierea şi formalizarea problemei; ⇒ Exprimarea opiniilor privind problema pusă în discuţie, de către fiecare membru al grupului şi înregistrarea în fişe; ⇒ Aşezarea fişelor la întâmplare pe un panou; ⇒ Gruparea fişelor pe familii (F1, F2,..) prin punerea de acord a participanţilor; ⇒ Identificarea afinităţilor între familiile constituite; ⇒ Stabilirea ordinii cronologice a familiilor; ⇒ Construirea diagramei de afinităţi.

F1 Produse turistice Circuite Sejururi

Croaziere Produse tematice

F2 Destinaţie

Tară Străinătate

F5 Cazare Hotel Motel

Sate de vacanţă

F4 Prestaţii auxiliare

Ghid Transferuri

Excursii Culturale Sportive Asigurări

F6 Transport

Avion Autocar

Vas Automobil

Tren F3 Preţ

Preţ/calitatea serviciului Reduceri

F7 Informare

Intermediere Cultural-artistice Sportive

Recreative Cu caracter

special

80

Fig.8. Diagrama de afinităţi 4.2. Diagrama de relaţii Diagrama de relaţii permite identificarea, înţelegerea şi clarificarea unor relaţii complexe tip cauză-efect, în vederea identificării cauzelor şi soluţiilor la o problemă, precum şi a factorilor cheie ce acţionează în situaţia analizată.

În fig.9. se prezintă un exemplu de diagramă de relaţii.

Etapele aplicării diagramelor de relaţii: ⇒ Descrierea şi formalizarea problemei; ⇒ Identificarea cauzelor care fac ca problema respectivă să existe, fiecare dintre acestea poate fi efectul altei cauze, se stabilesc astfel legăturile cauză-efect principale; ⇒ Evidenţierea legăturilor de acelaşi tip în cadrul fiecărui cuplu cauză-efect identificat, continuându-se la următorul nivel de detaliere; ⇒ Identificarea circuitelor cauză-efecte care determină cu cea mai mare probabilitate apariţia problemei analizate.

Fig. 9. Diagrama de relaţii 4.3. Diagrama matriceală Diagrama matriceală permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre evenimente şi a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se urmăreşte definirea priorităţilor în selectarea elementelor care vor fi analizate.

În funcţie de numărul elementelor luate în considerare se utilizează următoarele tipuri de matrice:

- matrice în L, pentru analiza relaţiilor dintre două categorii de elemente;

- matrice în T, pentru analiza relaţiilor dintre o categorie de elemente şi alte două categorii;

Nerespectarea specificaţiilor

Calificare, formare, instruire

inadecvată

Echipament de protectie inadecvat

REZULTAT

FACTOR GENERATOR

Precizia

neconformă cu

Lipsa capabilitatea procesului de

productie

Calitate necorespunză-

toare la receptie

REZULTAT

Planuri de control

proceduri de efectuare a activitãtilor

incorecte

Nerespectarea regimului de lucru

al utilajului

Nerespectarea conditiilor de

utilizare

Securitate scăzută la locul

de muncă

Microclimat inadecvat

81

- matrice în Y, pentru analiza relaţiilor dintre trei categorii de lemente, luate două câte două;

- matrice în X , pentru analiza relaţiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare categorie fiind asociată cu alte două categorii.

In fig.10. se prezintă un exemplu de diagramă matriceală în T.

Tip

uri d

e de

fect

e

Bolţ φ 80 3 � � ∆ 42 ٱ *

Bolţ articulaţie stâlp portant

* 36 ٱ ∆ ٱ � 3

Reazem stâlp portant

1 ∆ ∆ � ∆ 8 *

Dispozitiv ripare

2 ∆ � ∆ ∆ 16 *

Cilindru hidraulic laturã extensibilã

2 ∆ � ∆ � 24 *

Cauze 1 2 3 4 10 20 30 40

Faze

le

Concepţie-proiectare

∆ � � ∆ 12 *

Fabricaţie � ∆ ∆ ∆ 8 * Exploatare ∆ � ∆ � 12 * 8 10 12

∆=corelaţie slabã ; ٱ=corelaţie medie ;�=corelaţie puternicã

Fig. 10. Matrice în T pentru analiza elementelor cu cele mai multe cãderi Etapele de aplicare a diagramei matriceale sunt: ⇒ Definirea tipului de matrice care va fi utilizat, se stabilesc criteriile şi modul lor de ponderare; ⇒ Definirea în grup a elementelor selecţionate; ⇒ Definirea relaţiilor dintre elementele de pe coloane şi linii cu ajutorul simbolurilor grafice; ⇒ Determinarea punctajului pe linie ţinând cont de ponderile şi valorile stabilite; ⇒ fFrmularea concluziilor în funcţie de rezultatele obţinute. În fig.11 se prezintă matricea ponderată a soluţiilor. Acest instrument de lucru vizează activitatea grupului de decizie pentru găsirea soluţiei de îmbunătăţire a calităţii pentru o caracteristică urmărită. 4.4. Diagrama arbore (sistematică) Diagrama arbore permite evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele de realizat şi acţiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se poate aplica individual sau în grup.

În fig.12. se prezintă un exemplu de diagramă arbore.

82

Subiecte 1 2 3 4 5 6 Total + pe linie

1.Modernizarea tehnologiilor, metodelor, procedeelor ce vizeazã procesul de fabricaţie şi ce ar determina îmbunãtãţirea calitãţii caracteristicii urmãrite

+ 1

0

+ 2

- 1

+ 1

4

2. Introducerea controlului statistic pe proces

+ 2

0

- 1

+ 2

4

3. Metode moderne de control şi de mãsurã a performantelor pe flux de fabricaţie

+ 2

- 2

+ 1

3

4. Formare, instruire, calitate profesionalã

- 1

0

0

5. Modificarea cerinţelor la furnizori cu privire la calitatea materiilor prime folosite

+ 1

1

6.Introducerea autocontrolului 0

Total – pe coloanã 0 0 0 0 5 0 Total + pe linie 4 4 3 0 1 0 TOTAL 0 4 3 0 6 0

Fig. 11. Matricea ponderată a soluţiilor Elaborarea unei diagrame arbore presupune parcurgerea următoarelor etape: ⇒ Definirea problemei ce va fi analizată reprezentând nivelul 1 al arborelui; ⇒ Identificarea principalelor metode pentru realizarea obiectivului, identificându-se nivelul 2 al arborelui; ⇒ Fiecare metodă primară este tratată ca un obiectiv individual şi se repetă metodologia utilizată în etapa anterioară, generând nivelul 3 al arborelui; ⇒ Procesul se repetă până la epuizarea tuturor ideilor, numărul maxim al nivelelor este 4.

83

Fig.12.Diagrama arbore 4.5. Diagrama săgeată Diagrama săgeată este utilizată pentru optimizarea planificării calităţii, asigurând continuitatea, prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere.

Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea următoarele etape: ⇒ Definirea temei de către participanţi, a activităţilor necesare pentru a atinge un obiectiv; ⇒ Clarificarea şi regruparea acţiunilor, stabilindu-se cele care vor fi întreprinse; ⇒ Evidenţierea legăturilor dintre acţiunile de întreprins; ⇒ Determinarea în funcţie de termenele stabilite, a momentelor în care trebuie începute acţiunile, cel mai devreme şi cel mai târziu; ⇒ Marcarea pe diagramă a drumului critic.

Fig.13.Diagrama săgeată

1

N T1T2

A

D

1

1 0 0

A 1

1

1

2 4

3

2 2

4 4

3 2

C

D B

2 2 3

1

Eliminarea pierderilor

Utilizarea resurselor

umane

Utilizarea materiilor prime şi materialelor

Funcţionarea echipamentelor

Reglarea parametrilor de funcţionare a

utilajelor

Calificări, instruiri adecvate posturilor

Implementarea structurilor

organizatorice

Creşterea motivaţiei angajaţilor

Evidenţa stocurilor

Optimizarea consumurilor

Controlul de recepţie

Întreţinerea eficientă a utilajelor

A - denumirea activităţii D – durata activităţii T1 – începe cel mai târziu T2 – începe cel mai devreme N – numărul de ordine al acţiunii - drum critic

84

4.6. Diagrama deciziilor (diagrama procesului de decizie PDPC) Diagrama deciziilor arată modul de desfăşurare a unui proces, într-o situaţie bine definită, luând în considerare factorii aleatorii posibili şi măsurile de contracarare necesare.

Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea mai multor etape. În fiecare etapă se pune problema dacă apare un eveniment, ce acţiuni vor fi întreprinse.

Fig.14. Schema de aplicare a diagramei deciziilor 4.7. Analiza în componenţi principali (ACP) ACP face parte din metodele de a analiză factorială a datelor. ACP permite să se obţină o reprezentare în două dimensiuni a unui ansamblu de date în dimensiuni superioare cifrei 2. ACP poate fi utilizată: ⇒ În marketing, pentru studiul de piaţă sau anchete privind modul de percepţie a clientului şi permite:

- segmentarea pieţei; - definirea poziţionărilor ideale ale unui produs dat; - analiza modului de percepţie de către clienţi a produselor

unei firme şi a produselor concurente;

Menţinerea în stare de funcţionare a utilajelor şi echipamentelor

Organizarea activităţii de mentenanţă a utilajelor din dotare prin care se urmăreşte: evitarea întreruperilor, utilizarea deplinã a dotării reducerea costurilor de mentenanţă

Evitarea opririlor accidentale şi înlăturarea posibilităţilor de apariţie a avariilor

Factori aleatori Caracteristicile

geo-miniere

Optimizarea aprovizionării cu materiale, materii prime şi piese de schimb

Evitarea opririlor accidentale prin adoptarea unui plan real de aprovizionare

pe baza cerintelor

Factori aleatori Lipsa calităţii la

recepţie

Optimizarea utilizãrii capacităţilor de producţie prin folosirea raţională a forţei

de muncă

Evitarea opririlor accidentale prin adoptarea unui sistem de urmărire,

stimulare şi folosire raţionalã a forţei de muncă

Factori aleatori Manifestarea “erorii

umane”

Utilizarea integralã a capacităţilor de producţie la parametri tehnici şi

economici stabiliţi prin proiectele de execuţie şi utilizarea raţională a

factorului uman

Punct de plecare

Acţiune

Acţiune

Acţiune

Rezultat

Rezultat

Rezultat

85

- definirea strategiei de marketing; ⇒ ca instrument de interfaţă:

- între marketing şi cercetare-dezvoltare, - între aprovizionare şi producţie ;

⇒ pentru anchete în vederea elaborării unei strategii; ⇒ pentru a trata o mare cantitate de date în vederea reducerii dispersiei producţiei.

Identificarea problemelor

Obtinerea informatiilor despre probleme

Intelegerea problemelor

Selectarea problemelor

Alegerea problemei

Intelegerea problemei

Definirea problemei

Cãutarea cauzelor potentiale

Documentarea asupra cauzelor potentiale

Analiza cauzelor

Ierarhizarea cauzelor

1

Brainstorming

Fise de observatii, inregistrãri si control Foi tabelare, Grafice

Lista problemelor

Informatii despre probleme

Votul ponderat Votul simplu

Fise de observatii, inregistrãri si control, Foi tabelare

Matricea ponderatã

Diagrame de relatii

Grafice radar Diagrame C/E

Diagrame arbore

Diagrame Pareto

Diagrame de corelatii

Diagrama arbore

Diagrame Pareto

86

Fig.16. Abordarea sistemică a tehnicilor şi instrumentelor calităţii

TEST DE EVALUARE 1. Care sunt considerate, într-o largă accepţiune, instrumentele moderne ale managementului calităţii Răspuns

2.Care este rolul diagramei matriceale ? Exemplu rezolvat: 1. Diagrama săgeată a. instrument util de organizare şi structurare a datelor, aspectelor, preocupărilor şi ideilor în vederea luării deciziilor şi identificării unor soluţii pentru probleme care nu au fost rezolvate anterior

Formularea problemei si a cauzelor ei reale

Cãutarea solutiilor

Alegerea solutiilor

Transmiterea solutiilor

1

Lista solutiilor potentiale Brainstorming

Diagrame matriceale

Matricea

Diagramele deciziilor

Diagrame Pareto

Urmãrirea rezultatelor

FMECA/AMEDC

Actiune

Sursã de fundamentare a unor decizii

Decizie

Instrumentele moderne ale managementului calităţii sunt considerate: diagrama afinităţilor, diagrama de relaţii, diagrama arbore, diagrama matriceală, diagrama alternativelor, diagrama săgeată, analiza în componenţi principali.

87

b. instrument utilizat pentru a prezenta modul de desfăşurare a unui proces, într-o situaţie bine definită, luând în considerare factorii aleatorii posibili şi măsurile de contracarare necesare c. instrument care permite evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele de realizat şi acţiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor

d. instrument utilizat pentru optimizarea planificării calităţii, asigurând continuitatea, prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere

Rezolvare O O O •••• De rezolvat: 2. Identificaţi instrumentul managementului calităţii care permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre evenimente şi a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor:

a. diagrama de relaţii b. diagrama matriceală c. diagrama de afinităţi d. diagrama cauză-efect

Rezolvare O O O O

REZUMATUL TEMEI

Implementarea unui sistem de management al calitãţii (SMC) trebuie susţinut de metode, tehnici şi instrumente adecvate care sã-l facã eficient.

Preocupările de clasificare şi de definire într-o formă coerentă a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor calităţii datează din anii ’50. K. Ishikawa propunea, la data respectivă, utilizarea tehnicilor statistice pentru ţinerea sub control a calităţii, pe care le-a grupat în funcţie de dificultatea aplicării lor în: tehnici elementare; tehnici intermediare; tehnici statistice.

Dintre clasificările prezentate în curs reţinem: primele 7 instrumente ale calităţii - Fişă de înregistrare, Grafice, Histograme, Analize Pareto, Digrama cauză-efect, Diagrama de dispersie, Fişe de control - şi instrumentele moderne ale calităţii - Diagrama afinităţilor, Diagrama de relaţii, Diagrama matriceală, Diagrama arbore, Diagrama alternativelor, Diagrama săgeată, Analiza în componenţi principali.

88

Tema nr.7

COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

Unităţi de învăţare : 1. Definirea şi structura costurilor referitoare la calitate 2. Raportarea costurilor referitaoare la calitate 3. Stabilirea şi analiza costurilor referitoare la calitate

Obiectivele temei:

• cunoaşterea importanţei identificării costurilor referitoare la caliate • cunoaşterea şi identificarea principalelor categorii de costuri referitoare la

calitate • cunoaşterea principalilor indicatori utilizaţi în analiza elementelor

costurilor referitoare la calitate


1. Drăgulănescu N, Drăgulănescu M – Managementul calităţii serviciilor, Ed. AGIR, 2003 2. Ionică A. – Managementul calităţii, Ed. Focus, 2006 3.Juran, J.M - Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucuresti, 2000 4. Olaru M. – Managementul calităţii, editia a II -a, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 5. Parker, G. – Costurile calităţii, Ed Codecs, Bucureşti, 1998 6.Rusu, C Bazele managementului calităţii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002

Corelaţia strânsă care există între calitatea unui produs şi costurile realizării acestuia, nu trebuie interpretată în sensul existenţei unui raport proporţional între cele două componente. Sintagma “calitatea costă” poate constituii un obstacol în hotărârea firmelor de a fabrica produse cu un nivel de calitate comparabil cu cel al produselor liderilor de pe piaţă, reducându-şi astfel, competitivitatea atât pe piaţa internă cât şi la export.

Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli şi valorificarea informaţiilor obţinute din analiza calităţii, s-a putut demonstra că, în realitate o calitate superioară asigură reducerea costurilor datorită folosirii eficiente a resurselor.

Se apreciază că pe durata de viaţă a produsului, costurile noncalităţii cresc astfel:

x 1 – depistarea şi eliminarea deficienţei pe planşeta proiectantului; x 10 – eliminarea deficienţei la predarea documentaţiei; x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei; x 1000 – corectarea deficienţei la produsul finit; x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a ajuns la utilizator; x 100.000 – corectarea deficienţei în timpul exploatării, dacă trebuie retrase şi înlocuite componente; x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete şi procese de daune; nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiului organizaţiei.

89

De reţinut: Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu

noncalitatea şi cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi

15% din costul de producţie, în cazul unei firme industriale, şi creşte până la 40%

în cazul firmelor specializate pe servicii.

1.

Definirea şi structura costurilor referitoare la calitate

Prima întreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calităţii a fost Compania General Electric (1946). În cadrul acestui sistem costurile calităţii au fost definite ca reprezentând costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspecţiilor, testelor, deficienţelor constatate de cumpărător, asigurării calităţii, incluzând programele de instruire în domeniul calităţii, auditul calităţii produselor, controlul şi analiza statistică.

Abordând problematica costurilor calităţii, J.M. Juran le grupează în 11

categorii: costurile implicate de studiul pieţei, costurile necesare activităţii de cercetare şi dezvoltare, costurile activităţii de proiectare, costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei, costurile de menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor, costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic, costurile corespunzătoare activităţilor de promovare a desfacerii şi serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate, costurile informării permanente a personalului în legătură cu activităţile referitoare la calitate.

De reţinut: Dintre acestea, Juran apreciază că primele trei categorii se referă la

definirea produsului corespunzător destinaţiei stabilite. Celelalte se referă la asigurarea specificaţiilor tehnice. Pentru a realiza produsul şi a obţine venituri, firma face cheltuieli sigure în categoriile de costuri 1-7, în timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile.

Într-o definire mai largă, costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului.

Corespunzător standardelor ISO seria 9000, costurile referitoare la calitate reprezintă costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă.

Costurile referitoare la calitate reprezintă totodată un instrument important de valorizare a calităţii, de optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate, o sursă potenţială de creştere a profitului firmelor.

90

Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la

calitate, îl găsim în metodologia adoptată de General Electric Company, cu privire la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o într-un sistem al costurilor denumit “Quality Cost Analysis”. În aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri în legătură cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate).

Întrucât managementul calităţii prin costuri este specific producătorului,

vom reţine clasificarea costurile referitoare la calitate referitoare acestei etape din ciclul de viaţă al produsului:

Prin însumarea acestor costuri parţiale se obţine costul total referitor la

calitate. Determinarea costurilor referitoare la calitate se realizează pe baza datelor existente în întreprindere, sau a celor provenite de la clienţi.

A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariţiei neconformităţilor – reprezintă costurilor eforturilor de preîntâmpinare a apariţiei defectărilor. Din această categorie fac parte costurile pe care le implică: definirea produselor şi proceselor; programul de îmbunătăţire a calităţii; evaluarea furnizorilor; auditul calităţii; implementarea unui sistem al calităţii, etalonarea echipamentelor etc.

B – costuri de evaluare, care sunt concretizate în costuri cu verificări, inspecţie, teste, audituri etc. O definiţie sugestivă a acestor costuri este cea formulată de Vachette: „costurile de evaluare reprezintă

toate costurile angajate pentru ca un produs neconform să nu poată ajunge

la clientul său intern sau extern”. Din această categorie fac parte costurile pe care le implică: inspecţiile şi încercările pe fluxul de fabricaţie; recepţia produselor finite; testele de laborator; materialele şi produsele distruse cu prilejul încercărilor; salariile personalului care efectuează inspecţiile şi încercările; materialele şi produsele distruse cu prilejul încercărilor etc.;

C – costurile defectărilor interne, care se fac de producător pentru rebuturi, remedieri şi pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate; reprezintă costurile pe care le implică corectarea tuturor neconformităţilor descoperite înainte de livrarea produsului către beneficiar. Din această categorie fac parte costurile determinate de: rebuturi; produse declasate; remedieri, recondiţionări şi reparaţii; analiza defectărilor pentru stabilirea cauzelor acestora etc;

D – costul defectărilor externe care se fac de beneficiar în perioada de exploatare pentru remedierea unor necomformităţi; reprezintă costurile pe care le implică corectarea neconformităţilor descoperite după livrarea produselor la beneficiari. Din această categorie fac parte costurile determinate de: reclamaţiile clienţilor; primele de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridică a întreprinderii faţă de produs; despăgubirile pentru daune; înlocuirea produselor în perioada de garanţie etc.

91

TEST DE EVALUARE 1. Ce reprezintă costurile referitoare la calitate corespunzător standardelor ISO seria 9000 ? Răspuns

2. Explicaţi de ce calitatea a devenit un mijloc de economisire şi creştere a eficienţei economice? Exemplu rezolvat: 1. Costurile referitoare la calitate sunt clasificate astfel:

a. costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare b. costuri directe, costuri indirecte c. costuri variabile, costuri fixe e. costuri de definire a produsului corespunzător destinaţiei stabilite si costuri

care se referă la asigurarea specificaţiilor tehnice

Rezolvare •••• O O O De rezolvat: 2. Costurile implicate de recepţia produselor finite sunt în cadrate în următoarea categorie de costuri:

a. de prevenire b. de evaluare c. defectărilor interne d. defectărilor externe

Rezolvare O O O O

2.

Raportarea costurilor calităţii Pentru a putea ţine sub control şi a raporta costurile referitoare la calitate este necesar ca aceste costuri, identificate în perioada anterioară să fie înregistrate şi contabilizate. Înregistrarea costurilor calităţii se poate face de pe formularele aferente procedurilor sistemului de management al calităţii. Înregistrările trebuie să pună în evidenţă toate costurile aferente activităţilor şi materialelor privind asigurarea calităţii.

� O parte din aceste costuri (de prevenire şi evaluare) sunt considerate costuri de investiţii, celelalte intră în categoria costurilor de producţie, sau sunt suportate din profitul întreprinderii.


92

� În cazul unor categorii de costuri, de exemplu costurile defectărilor interne, acest efect este mai uşor de evidenţiat. Scăderea lor va determina reducerea costurilor de producţie, ceea ce se va reflecta în creşterea profitului, respectiv a vânzărilor, creştere ce poate fi determinată cu precizie. � Efectul unora din costurile de evaluare poate fi determinat mai uşor. De exemplu, prin introducerea controlului integral există posibilitatea reducerii, până la eliminare a defectărilor interne. Chiar dacă costurile de recepţie cresc faţă de controlul prin sondaj, costurile de producţie pot să scadă semnificativ ceea ce se reflectă favorabil în profitul întreprinderii. � În cazul costurilor de prevenire, evaluarea efectului asupra performanelor firmei e îngreunată de faptul că acest efect poate fi evidenţiat, de cele mai multe ori în perioade ulterioare celei ce corespund exerciţiului financiar. � La aceste dificultăţi se mai adaugă faptul că o parte din acestea nu sunt cuantificabile. � Analiza structurii costurilor referitoare la calitate, la un moment dat şi în dinamică, permite evidenţierea interdependenţelor dintre categoriile de costuri, respectiv dintre acestea şi costurile totale. De exemplu se poate evidenţia faptul că, în condiţiile unei creşteri relativ mici a investiţiilor pentru măsurile de prevenire, rezultă o reducere sensiblă a costurilor defectărilor, astfel încât pe total, costurile referitoare la calitate scad.

De reţinut:

Costurile referitoare la calitate nu vor fi reduse la zero niciodată, datorită

costului acţiunilor preventive necesare (îmbunătăţirea continuă) şi a costului

acţiunilor de evaluare a proceselor necesare pentru asigurarea că aşteptările

clientului au fost atinse.

Se pune întrebarea ce procent din cifra de afaceri să-l reprezinte costurile non-calităţii. Teoretic, răspunsul ar fi zero, dar practic depăşirea unui procent de 6% din cifra de afaceri (fără să fie luate în calcul costurile non-calităţii administrative) este un motiv de îngrijorare pentru manageri, iar o valoare mai mică de 2% este un motiv de satisfacţie. În cartea sa “Reducerea costului calităţii”, P.B.Crosby propune un procent de 4% din cifra de afaceri.

nivelul calităţii

0 100

Cp+Ce Cdi+Cde

Costurile totale referitoare la calitate

A

93

Figura de mai sus prezintă modificarea punctului de optim în B datorită costurilor suportate de client În figura de mai jos se urmăreşte modificarea punctului de optim prin adăugarea la costurile directe şi costurile suportate de client, a costurilor datorate insatisfacţiei clientului.

Pe marginea acestor costuri ale noncalităţii se pot face unele discuţii. De

pildă, pot fi realizate produse care nu tind spre excelenţă în utilizare. În acest caz punctul de optim nu se modifică, iar costurile noncalităţii datorate insatisfacţiei clientului pot fi ignorate. De reţinut că aceste costuri trebuie urmărite pentru a nu deveni constante, ci să tindă spre zero atunci când s-a obţinut nivelul calităţii cerute de către utilizator.

Zona îmbunătăţirilor Cd>70% Cp+ Ce <30%

Zona optimă (Zona neutra) Cd ≈Cp+ Ce

Zona perfecţionismului (a supracalităţii) Cd<40% Cp+ Ce >60%

Cp+Ce Cdi+Cde


A

0 nivelul calităţii 100

nivelul calitãţii

Cp+Ce Cdi+Cde

0 100

A B

Costuri suportate de client

Costuri Costurile totale referitoare la calitate

nivelul calitãţii

Cp+C

0 100

A

B

Costuri datorate insatisfacţiei clientului

Costuri suportate de client

Cdi+C

Costuri Costurile totale referitoare la calitate

94

Din analiza elementelor costurilor referitoare la calitate şi a modului în care acestea influenţează punctul de optim, rezultă că este preferabilă situarea în zona optimă (neutră), în care ar exista un echilibru între efort şi efect. A produce, prin urmare, o calitate superioară nivelului considerat optim ar fi la fel de nerentabil ca şi atunci când ne propunem să ne situăm sub nivelul respectiv.

Acest mod de abordare a corelaţiei costuri-calitate contrazice principiul excelenţei, potrivit căruia trebuie să urmărim realizarea unei calităţi perfecte în condiţii de eficienţă deci cu cheltuieli cât mai mici.

Pentru a respecta acest principiu, curba costurilor de prevenire şi evaluare, care este asimptotică la axa verticală (corespunzător nivelului maxim al calităţii), trebuie mult coborâtă.

Pe de altă parte se ştie că strategia îmbunătăţirii continue nu implică investiţii mari, ca în cazul inovării: aplicând principiul “paşilor mici”, se poate obţine creşterea nivelului calităţii, fără eforturi prea mari. Schneiderman propune, de aceea, reconsiderarea modelului tradiţional de reprezentare a corelaţiei costuri - calitate. El recunoaşte că există, teoretic, un echilibru între costurile de prevenire şi evaluare şi costurile defectărilor în punctul corespunzător costului total minim. În opinia lui însă, acestui punct de minim îi poate corespunde nivelul maxim al calităţii (“zero defecte”) şi nu neapărat unul optim.

Schneiderman argumentează astfel că nu este nevoie de o investiţie infinită pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii. Dezvoltând această idee, Schonberger consideră că atât costurile defectărilor, cât şi cele de prevenire şi evaluare pot să scadă, în condiţiile creşterii nivelului calităţii.

Spre deosebire, deci de abordarea clasică a corelaţiei costuri-calitate, în prezent se consideră că îmbunătăţirea calităţii este posibilă în condiţiile reducerii concomitente a costurilor defectărilor şi a costurilor de prevenire şi evaluare.

Există mai multe grupe de probleme în cazul modelelor de definire a sistemului de urmărire a costurilor referitoare la calitate:

� conţin ipoteze nefundamentate despre comportarea relativă a costurilor de prevenire şi evaluare (investiţiile mai mari în activităţi preventive ar permite o activitate de evaluare mai redusă);

� nu pot specifica natura cantitativă a relaţiei dintre costurile preventive şi cele de evaluare (dependenţa şi valorile relative);

� efectul îmbunătăţirii calităţii asupra cifrei de afaceri şi profitului nu se bazează doar pe considerentele cu privire la compromisurile dintre costuri, modelul ignoră factorul fundamental: timpul.

Costurile defectãrilor

Costul total minim


Costuri

Nivelul calităţii 0 100

Costurile de prevenire şi evaluare

95

Creşterile de calitate au de regulă beneficii latente. Asemenea creşteri se bazează pe trei elemente fiecare cu o anumită dimensiune în timp:

- Adoptarea de practici noi în ceea ce priveşte folosirea resurselor curente, adesea doar cu o creştere marginală a costului, care tinde astfel să fie constant de la un an la altul;

- Existenţa de programe de instruire– ceea ce înseamnă costuri mari în anul de instruire;

- Investiţiile de capital în echipamente noi care sunt apoi recuperate pe o perioadă iniţială de amortizare.

În concluzie aceste costuri se manifestă mai puternic la începutul

perioadei de creştere a calităţii, în timp ce beneficiile (reducerile costurilor defectelor – creşterea profitului) sunt permanente, de-a lungul ciclului de viaţă al produsului. După perioada de recuperare, economiile la costuri au drum liber. În ceea ce priveşte situaţia profitului şi pierderilor, dacă nu apar alte modificări, apar economii în fiecare an- şi nu numai în primul – ca o suplimentare a profitului pe perioada ciclului de viaţă a produsului. TEST DE EVALUARE 1. Explicitaţi şi comentaţi modul de exprimare al costurilor referitoare la calitate Răspuns

2. Care sunt principalele grupe de probleme evidenţiate în cazul modelelor de definire a sistemului de urmărire a costurilor referitoare la calitate? Exemplu rezolvat: 1. Din analiza elementelor costurilor referitoare la calitate şi a modului în care

acestea influenţează punctul de optim, rezultă că este preferabilă situarea în zona: a. supracalităţii b. optimă (neutră) c. îmbunătăţirilor d. perfecţionismului

Rezolvare O •••• O O

Costurile referitoare la calitate nu vor fi reduse la zero niciodată, datorită costului acţiunilor preventive necesare (îmbunătăţirea continuă) şi a costului acţiunilor de evaluare a proceselor necesare pentru asigurarea că aşteptările clientului au fost atinse. Se pune întrebarea ce procent din cifra de afaceri să-l reprezinte costurile non-calităţii. Teoretic, răspunsul ar fi zero, dar practic depăşirea unui procent de 6% din cifra de afaceri (fără să fie luate în calcul costurile non-calităţii administrative) este un motiv de îngrijorare pentru manageri, iar o valoare mai mică de 2% este un motiv de satisfacţie. În cartea sa “Reducerea costului calităţii”, P.B.Crosby propune un procent de 4% din cifra de afaceri.

96

De rezolvat: 2. Zona optimă (neutră) este caracterizată prin următoarele relaţii:

a. Cd>70%, Cp+ Ce <30% b. Cd ≈Cp+ Ce c. Cd <Cp+ Ce d. Cd<40%, Cp+ Ce >60%

Rezolvare O O O O

3.

Stabilirea şi analiza costurilor referitoare la calitate

Desigur evidenţierea costurilor şi determinarea valorii totale a acestora este în practică o acţiune dificilă. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinată atât de metodele de calcul folosite de firme planificarea, şi urmărirea costurilor, cât şi de o serie de factori independenţi de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este subiectivă, există un decalaj între momentul apariţiei şi cel al identificării deficienţelor, între momentul acţiunilor preventive şi cel al obţinerii efectelor acestora etc.

În practica, prezentarea şi analiza costurilor referitoare la calitate, pe total şi pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu “Bilanţul costurilor calităţii,” care este de fapt un tabel în care pe orizontală se face analiza comparativă a categoriilor de costuri ale calităţii, inclusiv a ponderii acestora în totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe verticală se analizează evoluţia fiecărei categorii şi a costului total.

Fiecare proces de coordonare şi ţinere sub control a costurilor cuprinde patru etape importante:

• identificarea problemei – stabilirea abaterii faţă de obiectivul stabilit; • analiza problemei – stabilirea cauzelor abaterii constatate; • identificarea soluţiilor – stabilirea măsurilor necesare pentru evitarea

repetării abaterii; • aplicarea soluţiilor – asigurarea implementării măsurilor preconizate.

3.1. Analiza elementelor şi categoriilor de costuri referitoare la calitate Principalii indicatori utilizaţi în prezent, în practica economică pentru analiza elementelor costurilor referitoare la calitate sunt:

a) Analiza costurilor rebuturilor – se realizează, de regulă, pe baza următorilor indicatori:

• costul total al rebuturilor (Ctr)) Ctr = Qr x c, unde:

Qr – cantitatea de produse rebutate; c – costul de producţie pe unitatea de produs.

• ponderea rebuturilor în costurile de producţie ( Pr) Pr = Ctr / Ct % unde:

Ctr – costul total al rebuturilor; Ct – costurile totale de producţie.

97

• Pierderile totale efective, cauzate de rebuturi (Ptr)

Ptr = Ctr – rec, unde: rec – costul materialelor recuperabile din produsele rebutate.

• Pondere pierderilor totale efective în costurile totale ( Pptr) Pptr = Ptr / Ct %

b) Analiza costurilor produselor declasate – se realizează pe baza următorilor indicatori:

• costul total al produselor declasate; • ponderea produselor declasate în costurile de producţie; • pierderi totale efective cauzate de produsele declasate; • ponderea pierderilor în costurile de producţie. Aceşti indicatori se determină în mod asemănător cu cei utilizaţi pentru

analiza costurilor rebuturilor. c) Analiza costurilor reclamaţiilor clienţilor – se realizează utilizând mai

mulţi indicatori: • costul total al reclamaţiilor clienţilor; • ponderea costurilor reclamaţiilor în valoarea produselor reclamate; • ponderea costurilor reclamaţiilor clienţilor (în termenul de garanţie) :

PR = CR / Vt %, unde:

CR – costurile pentru rezolvarea reclamaţiilor; Vt – valoarea totală a produselor reclamate (în perioada de garanţie). În mod asemănător pot fi analizate şi alte elemente de costuri referitoare la calitate, ţinând seama de specificul lor şi de situaţia concretă a întreprinderii. Fiecare din elementele de costuri poate fi analizat în dinamică, pentru o perioadă determinată, pe produs sau pe grupe de produse, la nivelul unui compartiment sau a întreprinderii, utilizând, în acest scop, diferite tipuri de reprezentări grafice.

3.2. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate Pe baza datelor obţinute se determină ponderea diferitelor categorii de costuri în costurile totale referitoare la calitate utilizând relaţiile:

Pcp = Cp / CT %; Pce = Ce / CT %; Pcdi = Cdi / CT %; Pcde = Cde / CT %, în care:

Pcp , Pce , Pcdi , Pcde – ponderile costurilor de prevenire, evaluare şi costurile defectărilor interne şi externe; Cp , Ce , Cd – costurile de prevenire, evaluare şi costurile defectărilor interne şi externe;

98

CT – costurile totale referitoare la calitate.

Utilizând diferite reprezentări grafice, această analiză se poate realiza pe produse sau grupe de produse. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate, la un moment dat şi în dinamică, permite evidenţierea interdependenţelor dintre categoriile de costuri, respectiv dintre acestea şi costurilor totale.

3.3. Analiza corelaţiilor dintre costurile referitoare la calitate şi indicatorii financiari ai întreprinderii Evaluarea efectului costurilor referitoare la calitate asupra performanţelor financiare ale întreprinderii este relativ dificilă. Totuşi, în prezent, este larg recunoscută utilitatea determinării unor indicatori pentru evaluarea efectului acestor costuri asupra performanţelor financiare ale întreprinderii. Asemenea indicatori sunt utilizaţi pentru analiza corelaţiilor dintre costurilor referitoare la calitate (pe total şi în structură) şi cifra de afaceri a întreprinderii, profitul acesteia etc.

ICp = CP / V %; ICe = Ce / V %; ICdi = Cdi / V %; ICde = Cde / V %; ICT = CT / V %, în care:

ICp , ICe , ICdi , ICde , ICT – indicatorii costurilor de prevenire (p), evaluare (e), defectărilor interne (di), defectărilor externe (de) şi costurilor totale (CT). V – valoarea vânzărilor TEST DE EVALUARE 1.Care sunt principalii indicatori utilizaţi în prezent, în practica economică pentru analiza elementelor costurilor referitoare la calitate ? Răspuns

2. Care sunt principalii indicatori pentru evaluarea efectului costurilor referitoare la calitate asupra performanţelor financiare ale întreprinderii?

Principalii indicatori utilizaţi în prezent, în practica economică pentru analiza elementelor costurilor referitoare la calitate sunt: costul total al rebuturilor, ponderea rebuturilor în costurile de producţie, pierderile totale efective cauzate de rebuturi, pondere pierderilor totale efective în costurile totale, costul total al produselor declasate, ponderea produselor declasate în costurile de producţie, pierderi totale efective cauzate de produsele declasate, ponderea pierderilor în costurile de producţie, costul total al reclamaţiilor clienţilor, ponderea costurilor reclamaţiilor în valoarea produselor reclamate, ponderea costurilor reclamaţiilorclienţilor (în termenul de garanţie.)

99

Exemplu rezolvat: 1.Există mari dificultăţi în identificarea şi evaluarea costurilor referitoare la calitate din următoarele motive:

a. unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile b.estimarea costurilor este subiectivă, c. existenţa un decalaj între momentul apariţiei şi cel al identificării

deficienţelor, d. există un decalaj între momentul acţiunilor preventive şi cel al obţinerii

efectelor acestora

Rezolvare •••• •••• •••• •••• De rezolvat:

2. Analiza costurilor produselor declasate se realizează pe baza următorilor indicatori:

a. ponderea rebuturilor în costurile de producţie b. ponderea pierderilor în costurile de producţie c. ponderea pierderilor totale efective în costurile totale d. ponderea costurilor reclamaţiilor clienţilor

Rezolvare O O O O

REZUMATUL TEMEI

În analiza costurilor referitoare la calitate trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare.

Majoritatea agenţilor economici consideră că prin creşterea calităţii produselor acestea devin mai scumpe. Practica firmelor care au introdus un sistem de calitate dovedeşte că sintagma ,,calitatea costă” nu este adevărată. Lucrul bine făcut este mai economic, chiar dacă va avea un preţ mai ridicat.

Costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului.


Pot fi delimitate următoarele categorii de costuri în legătură cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate) în producţie şi în exploatare.

Reducere a costurilor se poate realiza pe două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii luată de conducerea de vârf a firmei pentru reducere acestor costuri.

Prima cale va fi acceptată uşor de personalul desemnat cu asemenea responsabilităţi, dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi.

A doua cale este recomandată firmelor în care salariaţii nu au calităţile menţionate mai înainte, astfel că programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea acestora.

100

Tema nr.8

AUDITUL CALITĂŢII

Unităţi de învăţare : 1. Conceptul de audit. Activitatea de audit. 2. Clasificarea şi domeniile de aplicare ale auditulu 3. Auditul calităţii. Termeni şi definţii. 4.Tipuri de audituri ale calităţii 5. Etapele procesului de auditare

Obiectivele temei:

• cunoaşterea scopului şi importanţei auditului calităţii într-un sistem de management al calităţii

• cunoaşterea principalelor tipuri de audituri ale calităţii • cunoaşterea principalelor etape ale procesului de auditare


1. Drăgulănescu N, Drăgulănescu M – Managementul calităţii serviciilor, Ed. AGIR, 2003 2. Ionică A. – Managementul calităţii, Ed. Focus, 2006 3. Ionică A. – Auditul calităţii, Ed. Focus, 2006 4. Olaru M. – Managementul calităţii, editia a II -a, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 6.Rusu, C Bazele managementului calităţii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002

1. Conceptul de audit. Activitatea de audit.

Termenul de audit are originea în verbul “audio”, care în limba latină

înseamnă “a asculta”. Acest verb, în evul mediu, capătă sensul de a asculta părţile implicate într-un proces, iar mai târziu primeşte o largă extindere în ţările anglo-saxone şi în Franţa, în domeniul reviziilor contabile, inclusiv al Curţii de Conturi. În dicţionarul anglo-francez Hachett, din anul 1934, termenul “audit” este definit ca reprezentând “verificarea conturilor de către experţi”.

Potrivit Webster’s Encyclopedic, prin audit se înţelege “examinarea

oficială sau verificarea conturilor şi înregistrărilor, în special a conturilor

financiare”. Aceeaşi semnificaţie este atribuită termenului de audit în dicţionarele apărute în ţara noastră: “audit -verificare, revizie a conturilor, bilanţ, a verifica

conturile”: audit -revizie (contabilă)”.

Un sens mai larg dau acestui termen enciclopediile britanice, potrivit cărora prin audit se înţelege “o examinare“ a unei situaţii, într-un anumit sector.

Auditul este considerat un instrument esenţial pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.

101

Scopul principal al auditului este de a evalua neconformităţile în raport cu reglementările în vigoare şi de a concepe acţiuni corective necesare pentru eliminarea acestor neconformităţi.

2. Clasificarea şi domeniile de aplicare ale auditului

Auditul se clasifică în funcţie de mai multe criterii astfel:

⇒ Din punct de vedere al ariei de aplicare: 1. Audit internaţional Auditul internaţional se împarte la rândul lui: - Audit global, la nivelul unei ţări In urma acestui audit o ţară primeşte calificative (A, B, C, C2, B3); - Pe domeniu de activitate, de exemplu: A. industria uşoară: industria textilă (audit WRAP -Worldwide

Responsible Apparel Production); (Anexa 1) industria alimentară şi agricultura; B. industria grea: industria de automobile; industria prelucrării

lemnului; - Pe tip de activitate: de exemplu: activitatea financiar-contabilă – auditul contabil

2. Audit la nivel de ţară Auditul la nivel de ţară cuprinde: - Auditul sănătăţii şi securităţii muncii; - Auditul relaţiilor de muncă; - Auditul financiar –contabil; - Auditul mediului; - Auditul calităţii; 3. Audit intern Auditul intern se împarte la rândul lui :

- Audit intern public; - Audit intern privat.

3. Auditul calităţii. Termeni şi definţii.

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în

sensul de examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei firme sau a sistemului calităţii în ansamblu.

Auditul calităţii – proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (def. 3.1. –ISO 19011)

Explicitarea definiţiei: Tabel1 Proces sistematic Realizat prin

-program audit -plan de audit -chestionar de audit

102

Independent Realizat de -organism extern -alt serviciu al întreprinderii

Documentat

Având la bază: -Manualul calităţii -Proceduri -Instrucţiuni/specificaţii tehnice -Plan calitate

Menit să determine cu obiectivitate dacă activităţile şi

rezultatele relative la calitate satisfac dispoziţiile prestabilite, realizând o evaluare a dovezilor

de audit

Reprezentate prin: - Înregistrări; - Declaraţii; - Alte informaţii relevante

pentru audit

În conformitate cu criteriile de audit

-adecvare şi consecvenţă faţă de necesităţile şi cerinţele de satisfăcut

De reţinut următoarele elemenete specifice auditului calităţii:

1. Auditul calităţii se aplică în mod caracteristic, unui sistem al calităţii sau unor elemente ale acestuia, proceselor, produselor sau serviciilor. Astfel de audituri sunt adesea numite “auditul sistemului calităţii”, “auditul calităţii procesului”, ”auditul calităţii produsului” sau “auditul calităţii serviciului”.

2. Auditurile calităţii sunt executate de personal care nu are responsabilităti directe în zonele aflate în curs de auditare, dar care, de preferinţă, colaborează cu personalul din aceste zone.

3. Unul din scopurile auditului calităţii este acela de a evalua necesitatea de îmbunătăţire sau de acţiuni corective. Un audit nu trebuie confundat cu “supravegherea calităţii” sau cu “inspecţia”, activităţi care sunt efectuate cu scopul de a controla procesul sau de a accepta produsul.

4. Auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe.

Dovezi de audit – înregistrări, declaraţii privind fapte şi alte informaţii, relevante pentru audit şi care sunt verificate. Notă: Dovezile de audit pot fi cantitative şi calitative. Criterii de audit –set de politici, proceduri şi alte cerinţe faţă de care se compară dovezile de auditare colectate. Constatări ale auditului – rezultatul evaluării dovezilor de audit colectate faţă de criteriile auditate. Concluziile auditului – rezultatul unui audit, obţinut de echipa de audit după luarea în considerare a tuturor constatărilor auditului. Clientul auditului – o persoană sau o organizaţie care solicită auditul. Clientul poate fi: a.auditatul care doreşte auditarea propriului sistem al calităţii în raport cu un standard de referinţă; b.un beneficiar care doreşte să auditeze sistemul calităţii unui furnizor utilizând proprii auditori sau terţa parte; c.o agenţie independentă autorizată să determine dacă sistemul calităţii asigură controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate (de ex. organisme de reglementare pentru alimente, medicamente, domeniul nuclear);

103

d.o agenţie independentă desemnată să efectueze un audit în scopul de a înregistra sistemul calităţii al organizaţiei auditate Auditat – organizaţie supusă auditării Auditor – persoană calificată şi desemnată pentru efectuarea auditului. Echipă de audit – unul sau mai mulţi auditori ce efectuează un audit, dintre care unul este desemnat ca şeful echipe de audit Nota1 : echipa de audit poate să includă auditori în formare şi unde este cazul experţi tehnici ; Nota2 : observatorii pot însoţii echipa, dar nu acţionează ca parte a echipei de audit. Expert tehnic – persoană care asigură cunoştinţe sau experienţă specifică pentru o anumită organizaţie, proces, activitate sau subiect ce urmează a fi auditat. Calificarea auditorilor – combinaţie între calităţile personale şi educaţie, instruire, experienţă profesională şi de audit şi, domenii de competenţă necesare a fi demonstrate pentru a fi calificat ca auditor. Program de audit – set de unul sau mai multe audituri planificate pentru o perioadă specifică de timp şi orientate pentru un scop specific. Planul auditului – descrierea activităţilor şi aranjamentelor pentru un audit ce urmează să se desfăşoare. Domeniul auditului – descrierea întinderii şi limitelor unui audit, în termeni de localizare fizică a unităţii organizaţionale, activităţi şi procese cât şi a perioadei de timp acoperită.

4.

Tipuri de audituri ale calităţii

Fig. 1 Tipuri de audituri ale calităţii

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii unei intreprinderi. In funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii sunt de trei tipuri

• auditul calităţii produsului/serviciului; • auditul calităţii procesului; • auditul sistemului calităţii .

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. In mod corespunzător, deosebim:

• audituri interne ale calităţii, • audituri externe ale calităţii.

Pentru a avea încredere în sine

AUDIT INTERN

Pentru a avea încredere în ceilalţi AUDIT EXTERN

Pentru a da încredere celorlalţi AUDIT DE TERŢA PARTE

(CERTIFICARE)

104

O altã clasificare a tipurilor de audit existente, care nu le exclude pe celelalte, dimpotrivã le completeazã include: -Auditul de evaluare preliminară (diagnostic iniţial) -Auditul strategic -Auditul furnizorilor

-Auditul de precertificare

5. Etapele procesului de auditare

Conducerea şi desfãşurarea unui audit cuprinde urmãtoarele etape: ⇒ Iniţierea auditului; ⇒ Analiza iniţialã a documentaţiei; ⇒ Pregãtirea activitãţilor de audit la faţa locului; ⇒ Activitãţi de audit la faţa locului; ⇒ Raportarea auditului; ⇒ Pregãtirea, aprobarea şi difuzarea RAPORTULUI DE AUDIT; ⇒ Finalizarea auditului; ⇒ Auditul de urmãrire (folow-up)

Fig. 2. Diagrama flux a procesului de audit

Iniţierea auditului

Analiza iniţialã a documentelor

Pregãtirea activitãtilor de audit la fata locului

Activitãţi de audit la faţa locului

Pregãtirea, aprobarea şi difuzarea raportului de

audit

Finalizarea auditului

- Numirea auditorului sef - Definirea obiectivelor, domeniului şi criteriilor - Stabilirea fezabilitãţii auditului; - Stabilirea echipei de audit; - Contact iniţial cu auditatul

Analiza documentelor relevante ale sistemului de management, inclusiv a înregistrãrilor şi stabilirea conformitãţii lor.

• Planificarea activitãţilor de audit la faţa locului; • Stabilirea activitãţilor echipei de audit; • Pregãtirea documentelor de lucru.

- Sedinţã de deschidere; - Comunicare în timpul auditului; - Rolul şi responsabilitãţile ghizilor şi observatorilor; - Colectare şi verificare informaţii; - Constatãri ale auditului; - Pregãtirea concluziilor auditului; - Sedinţa de închidere

� -Pregãtirea raportului de audit � -Aprobare şi difuzare raport

Auditul de urmãrire

- Pãstrarea documentelor

- Finalizarea auditului

105

TEST DE EVALUARE 1. Prezentaţi definiţia auditului calităţii conform ISO 19011. Răspuns

2. Prezentaţi clasificarea auditurilor calităţii după diferite criterii Exemplu rezolvat: 1. Clasificarea auditurilor în: auditul calităţii produsului/serviciului, auditul calităţii procesului si auditul sistemului calităţii a fost fãcutã dupã:

a. Scop b. Destinatie c. Periodicitate

d. Obiect

Rezolvare O O O •••• De rezolvat: Auditurile externe se efectuezã în urmãtoarele conditii::

a. de beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii, in scopul evaluării sistemului calităţii acestuia,

b. la cererea unui organism independent c. la cererea unui furnizor al întreprinderi d. de un organism neutru, la cererea intreprinderii care doreşte auditarea

sistemului calităţii Rezolvare O O O O

REZUMATUL TEMEI

Auditul este considerat un instrument esenţial pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.

Scopul principal al auditului este de a evalua neconformităţile în raport cu

reglementările în vigoare şi de a concepe acţiuni corective necesare pentru

eliminarea acestor neconformităţi.

Auditul calităţii – proces sistematic, independent şi documentat în scopul

obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina

măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (def. 3.1. –ISO 19011)

Auditul calităţii – proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (def. 3.1. –ISO 19011)

106

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii unei intreprinderi. In funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii sunt de trei tipuri: auditul calităţii produsului/serviciului; auditul calităţii

procesului; auditul sistemului calităţi .

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. In mod corespunzător, deosebim audituri interne şi externe ale calităţii.

O altã clasificare a tipurilor de audit existente, care nu le exclude pe celelalte, dimpotrivã le completeazã include:auditul de evaluare preliminară (diagnostic iniţial), auditul strategic, auditul furnizorilor, auditul de precertificare.

Conducerea şi desfãşurarea unui audit cuprinde urmãtoarele etape:Iniţierea auditului;Analiza iniţialã a documentaţiei; Pregãtirea activitãţilor de audit la faţa locului; Activitãţi de audit la faţa locului; Raportarea auditului; Pregãtirea, aprobarea şi difuzarea raportului de audit; Finalizarea auditului; Auditul de urmãrire (folow-up)

mq teme

Documents